LIDERÓW ORUM. Zofia Seku³a* Badanie dyskryminacji w wynagradzaniu pracowników

Transkrypt

1 ORUM LIDERÓW Zofia Seku³a* Badanie dyskryminacji w wynagradzaniu pracowników W artykule na przyk³adzie konkretnej firmy produkcyjnej przedstawiono metody, które mo na zastosowaæ do analizy i oceny wystêpowania dyskryminacji w wynagradzaniu pracowników. W przeprowadzonych badaniach wykorzystano nastêpuj¹ce metody: merytoryczn¹ ocenê konstrukcji elementów sk³adowych systemu wynagradzania, badania ankietowe wœród pracowników oraz wartoœciowanie pracy. Wyniki badañ pos³u y³y do opracowania projektu taryfikacji pracy i wykazania zakresu dyskryminacji p³acowej w analizowanej firmie. orum Ustawodawstwo liderów pracy Unii Europejskiej uwzglêdnia miêdzy innymi równe traktowanie w zatrudnieniu. W ogólnoœci sprowadza siê ono do tego, e pracownicy maj¹ prawo do równego traktowania w zakresie zatrudnienia, dostêpu do szkoleñ i rozwoju zawodowego, z czym powinny wi¹zaæ wiêksze mo liwoœci awansu i wzrostu wynagrodzenia [Ma³ysz, 2004, s. 47]. Polski kodeks pracy w rozdziale IIa zawiera regulacje maj¹ce na celu przeciwdzia³anie dyskryminowaniu pracowników w stosunkach pracy. S¹ obszary dzia³alnoœci personalnej, które ze wzglêdu na swoj¹ z³o onoœæ mog¹ bardziej lub mniej sprzyjaæ wystêpowaniu dyskryminacji. Obszarami sprzyjaj¹cymi dyskryminacji s¹: rekrutacja i selekcja kandydatów oraz awansowanie i wynagradzanie pracowników. Im bardziej z³o one funkcjonowanie danego obszaru, tym trudniej udowodniæ dyskryminacjê pracowników. Mniejsze firmy stosuj¹ uproszczone, nie zawsze wystarczaj¹co sformalizowane rozwi¹zania. W takich wypadkach istnieje mo liwoœæ dyskryminacji na dwóch poziomach systemowych regulacji i rzeczywistych praktyk. Dyskryminacja mo e te mieæ miejsce * dr n.e. Zofia Seku³a, jest pracownikiem naukowym Politechniki Wroc³awskiej oraz w Wy szej Szkole Zarz¹dzania Edukacja

2 58 orum liderów w firmach, które przygotowa³y dobre rozwi¹zania, ale nie stosuj¹ ich w praktyce i nie przestrzegaj¹ w niezbêdnym zakresie przyjêtych zasad. Wœród katalogu kryteriów zakazu dyskryminacji szczególnie wa ne jest wynagrodzenie za pracê. Dyrektywy Unii Europejskiej wprowadzaj¹ standardy ochrony wynagrodzenia przed dyskryminacj¹ (2000/43/WE, 2000/78/WE, 2002/73/WE). S¹ to dwie zasady: równe wynagrodzenie za równ¹ pracê oraz równe wynagrodzenie za pracê równej wartoœci. Dyskryminacja dotyczy wszystkich sk³adników wynagrodzenia i œwiadczeñ zwi¹zanych z prac¹. Nie ma znaczenia nazwa sk³adnika. Pierwsza zasada odnosi siê do trudnoœci pracy, natomiast druga do sposobu wykonywania pracy i efektywnoœci pracy. Aby dope³niæ pierwszy warunek niezbêdne by³oby przeprowadzenie wartoœciowania pracy, drugi warunek wymaga doboru mierników do oceny i pomiaru rezultatów pracy [Jackowiak, 2004, s ]. Rodzaje dyskryminacji Dyskryminacja mo e mieæ ró ny zasiêg podmiotowy dotyczyæ pojedynczych pracowników lub grupy pracowników. Maj¹c to na uwadze, ustawodawca wyró ni³ dwa rodzaje dyskryminacji bezpoœredni¹ i poœredni¹. Dyskryminacja bezpoœrednia ma miejsce wówczas, gdy w porównywalnej sytuacji dany pracownik jest traktowany gorzej ni pozostali, a pod³o em jest jedno lub wiêcej kryteriów, o których mowa w art. 18 3a kodeksu pracy. Nie oznacza to, e dwaj pracownicy, mimo e maj¹ identyczne kwalifikacje zawodowe, a otrzymuj¹ wynagrodzenie w niejednakowej wysokoœci, s¹ dyskryminowani [Boruta, 2004, s. 6]. Poza kwalifikacjami zawodowymi wa na jest iloœæ, jakoœæ, terminowoœæ, tempo pracy, poziom zaanga owania w pracy. Udowodnienie przez pracownika dyskryminacji jest trudne, jeœli firma nie prowadzi systematycznych ocen pracowników, nie prowadzi analizy wynagrodzeñ w niezbêdnych przekrojach i uk³adach informacji, pracownik nie zna warunków i zasad ró nicowania wynagrodzeñ miêdzy stanowiskami i na jednym stanowisku miêdzy ró nymi osobami oraz nie ma dostêpu do informacji dotycz¹cych polityki p³ac i praktyk p³acowych [Seku³a]. Dyskryminacja poœrednia, o której mowa w art. 18 3a 4 KP, istnieje wtedy, gdy w konsekwencji stosowanych przez kierownictwo kryteriów i dzia³añ i praktyk wystêpuj¹ dysproporcje na niekorzyœæ pewnych grup w stosunku do innych. Kierownictwo nie potrafi w sposób obiektywny uzasadniæ tych ró nic. Na mocy art. 18 3d KP osobie lub osobom, w stosunku do których pracodawca naruszy³ zasadê niedyskryminowania, przys³uguje prawo do odszkodowania w wysokoœci co najmniej jednej minimalnej p³acy krajowej [Bobiñska, 2005]. Niestety ustawodawca nie przewidzia³ potrzeby i koniecznoœci

3 orum liderów 59 wprowadzenia w procedurach zmian przez pracodawcê, by w przysz³oœci przeciwdzia³aæ praktykom dyskryminacji. Nie zosta³y tak e ustawowo przewidziane wystarczaj¹co skuteczne procedury pozwalaj¹ce na ujawnianie dyskryminacji p³acowej. W poni ej przedstawionym studium przypadku do analizy i oceny wystêpowania dyskryminacji p³acowej zastosowano badania ankietowe oraz wartoœciowanie pracy. BodŸce p³acowe wed³ug obowi¹zuj¹cego regulaminu wynagradzania Badania dotycz¹ firmy produkuj¹cej taœmy stalowe i ocynkowane oraz kszta³towniki zimnogiête wykorzystywane w budownictwie i energetyce. irma zatrudnia 162 osoby, z czego oko³o 24,0% stanowi¹ pracownicy umys³owi (39 osób), a 76,0% robotnicy (123 osoby). Tylko 16% ma wykszta³cenie wy sze, 72% œrednie i zawodowe, pozostali podstawowe. Przewa aj¹ mê czyÿni oko³o 90%, kobiety (w przybli eniu 10%) zatrudnione s¹ w komórkach administracyjno-ksiêgowych. Produkcja realizowana jest w sposób ci¹g³y. orm¹ prawn¹ systemu wynagradzania jest regulamin wynagradzania wprowadzony jednostronnie przez pracodawcê, poniewa w firmie nie ma zwi¹zków zawodowych. Regulamin wynagradzania uwzglêdnia: sk³adniki p³ac i zasady ich stosowania formy p³ac narzêdzia taryfikacji pracy. Pracodawca stosuje typow¹ paletê bodÿców ekonomicznych, w sk³ad których wchodz¹ poza kodeksowymi sk³adnikami p³ac: premie, nagrody i dodatek funkcyjny (tabela 1). Tabela 1. Sk³adniki p³ac i œwiadczeñ w firmie x Lp.Rodzaj bodÿca BodŸce p³acowe Uprawnieni pracownicy Sposób uregulowania 1. P³aca zasadnicza wszyscy Nie wystarczaj¹co dok³adnie w regulaminie wynagradzania, co mo e powodowaæ wystêpowanie dyskryminacji 2. Premia wszyscy 3. Nagroda najlepsi 4. Dodatek funkcyjny kierownicy i osoby koordynuj¹ce prace dok³adnie, jednak e podstawa wymiaru mo e byæ odczuwana jako dyskryminacja

4 60 orum liderów Lp.Rodzaj bodÿca 5. Dodatek za pracê w nocy 6. Dodatek za godziny nadliczbowe 7. Dodatek za pracê w niedziele i œwiêta i dni wolne od pracy 8. wynagrodzenie za przestój Œwiadczenia obligatoryjne 9. Œwiadczenia za czas podró y s³u bowej 10. Œwiadczenia za czas choroby 11. Odprawa emerytalno-rentowa Uprawnieni pracownicy g³ównie robotnicy wszyscy wszyscy wszyscy Sposób uregulowania Zasady przyznawania i wysokoœæ sk³adników wed³ug kodeksu pracy. Jeœli s¹ przestrzegane, to brak dyskryminacji Zasady przyznawania i wysokoœæ œwiadczeñ uregulowana stosownymi rozporz¹dzeniami ród³o: opracowanie w³asne. Najwa niejszymi sk³adnikami dla pracowników jest p³aca zasadnicza, premia, nagroda i dla pewnej grupy dodatek funkcyjny. Narzêdzia do modelowania p³acy zasadniczej W badanej firmie obowi¹zuje uproszczony taryfikator kwalifikacyjny obok dok³adnie opracowanych kart opisu stanowisk pracy. Obydwa narzêdzia nie s¹ logicznie powi¹zane. Taryfikator ma 23 kategorie zaszeregowania (o wiele za du o w stosunku do liczby stanowisk i liczby zatrudnionych) i zosta³ opracowany intuicyjnie. Dla stanowisk robotniczych w taryfikatorze przeznaczono 12 kategorii. Przyjêty zosta³ ruchomy schemat zaszeregowañ polegaj¹cy na tym, e: jedno stanowisko ma przypisane nawet 7 kategorii, np. specjalista od 7 do 13 kategorii zaszeregowania nak³adanie siê kategorii miêdzy stanowiskami (np. operatorzy od 5-8, cynkownicy od 7 11 kategorii).

5 orum liderów 61 Dla ruchomego schematu zaszeregowañ bardzo trudno jest okreœliæ merytorycznie zró nicowane zasady przyznawania pracownikom okreœlonych kategorii zaszeregowania. Kierownictwo robi to intuicyjnie bez przyjmowania wyraÿnych kryteriów, co mo e sprzyjaæ wystêpowaniu dyskryminacji. Drugim narzêdziem jest tabela p³ac. Obowi¹zuj¹ w firmie dwie jednoszczeblowe tabele p³ac dla stanowisk nierobotniczych o rozpiêtoœci p³ac 4,5 ( z³) i dla stanowisk robotniczych o rozpiêtoœci p³ac 2,20 (5,0 12 z³. Jednoszczeblowa tabela utrudnia stosowanie awansów p³acowych podwy ek p³ac dla pracowników. W przypadku badanej firmy nie stanowi to odczuwalnej przeszkody, poniewa przyznanie wy szej stawki p³ac powi¹zane jest ze zmian¹ kategorii zaszeregowania. Mo na to jednak uznaæ za metodologiczny b³¹d w taryfikacji pracy. Premiowanie pracowników irma nie opracowa³a regulaminu premiowania. Zasady premiowania s¹ czêœci¹ regulaminu wynagradzania, w którym uwzglêdniono: sposób tworzenia funduszu premiowego, który jest ka dorazowo uzale niony od dodatniego wyniku finansowego. Maksymalna wysokoœæ wynosi 45% p³acy zasadniczej; zasady przyznawania premii indywidualnej od 0 50% z wyraÿnym podkreœleniem, e otrzymanie ni szej premii od górnego pu³apu nie jest redukcj¹, lecz zap³at¹ za wykonywanie obowi¹zków i efektywnoœæ pracy pracownika w danym miesi¹cu. Nie wyznacza siê szczególnych zadañ premiowych. Premia przys³uguje wiêc za nale- yte wykonywanie obowi¹zków. Przyznawanie ni szych premii lub ich nieprzyznanie zale y od skali przewinienia dotycz¹cego nieterminowego wykonywania zadañ, skarg i za aleñ na pracownika, zak³óceñ w pracy z winy pracowników oraz reduktorów dotycz¹cych naruszenia wymagañ dyscypliny pracy. Powy sze zasady i stosowane praktyki wyp³acania premii wskazuj¹, e w œwietle interpretacji prawnej jest to premia i ma charakter roszczeniowy, mimo e pracodawca nazwa³ j¹ premi¹ uznaniow¹. Dodatek funkcyjny Dodatek jest regulowany za pomoc¹ dwóch tabel: wykazu stanowisk uprawnionych do dodatku wed³ug szczebla dodatku oraz wysokoœci dodatków dla poszczególnych szeœciu szczebli dodatku. Dodatek jest ustalony jako stosunek procentowy do p³acy zasadniczej pracownika. Tak wiêc kwota dodatku funkcyjnego na podobnych stanowiskach mimo identycznego procentu mo e byæ niejednakowa, przyk³adowo dla dwóch magazynierów, je eli ich p³ace zasadnicze nie s¹ jednakowe. Nie ma wiêc jednakowego punktu odniesienia do okreœlenia dodatku, co mo e powodowaæ u pracowników odczucie dyskryminacji.

6 62 orum liderów Uprawnieni do dodatku funkcyjnego s¹ pracownicy na stanowiskach kierowniczych, a tak e pracownicy dozoru zatrudnieni w komórkach produkcyjnych, operatorzy linii produkcyjnych, mechanik i magazynier. Ocena wystêpowania dyskryminacji w wynagrodzeniu pracowników wed³ug badañ ankietowych Badania przeprowadzono w pierwszej po³owie 2005 roku, w których wziê³o udzia³ 150 osób. Pytania w ankiecie mia³y charakter zamkniêtych, pó³otwartych i otwartych odpowiedzi jedna i wielokrotnego wyboru. Badaniom poddano: Znajomoœæ przepisów o niedyskryminowaniu i rozumienia pojêcia dyskryminacja. Tylko 40% odpowiedzia³o prawid³owo, poniewa uwa ali oni, e jest to p³aca ni - sza dla kobiet i za wykonywanie pracy tej samej wartoœci i tego samego rodzaju. Pozostali wyra ali pogl¹d, e jest to stosowanie zró nicowanych podwy ek przy jednakowej p³acy zasadniczej i sta u pracy (26%) ró ny poziom przyznawanej premii za wykonanie tej samej pracy oraz przydzielanie czasowo robotnikom pracy trudniejszej i bardziej uci¹ liwej (10%), mimo e za oddelegowanie do takiej pracy wszyscy robotnicy otrzymuj¹ korzystniejsze wynagrodzenie (twierdzi tak 48%, s¹ to robotnicy). Zadowolenie z systemu wynagradzania i wystêpowania dyskryminacji System wynagradzania jest ogólnie w firmie oceniany pozytywnie, bo tylko 4% pracowników uwa a, e s¹ dyskryminowani przy przyznawaniu premii, a 28% odczuwa, e maj¹ zbyt nisk¹ p³acê zasadnicz¹ i s¹ dyskryminowani. Powy sze opinie nie s¹ zbie ne w ca- ³oœci z odpowiedzi¹ na pytanie, czy otrzymywane wynagrodzenie jest godziwe w stosunku do rodzaju pracy, wk³adu wysi³ku pracownika. Oko³o 2/3 respondentów odpowiedzia³o negatywnie, a tylko 1/5 pozytywnie. Pozostali nie wiedzieli, jakiej odpowiedzi udzieliæ. Tylko trzech pracowników na 150 badanych uzna³o, e ich praca zale y od efektów, a pozostali od przepracowanego czasu pracy. Na tak¹ odpowiedÿ wp³ynê³y: charakter pracy, stosowanie czasowo-premiowej formy p³ac, a tak e zasady premiowania oraz trudnoœci w ustalaniu efektów na poziomie pracownika. Ocena sprawiedliwoœci wynagradzania sprawia³a trudnoœci respondentom, poniewa 65% nie zna zarobków innych pracowników, 15% zna, a pozosta³e 20% domyœla siê w przybli eniu wysokoœci p³ac innych osób. Powodem jest utajnianie p³ac i brak nawet zagregowanych informacji w grupach pracowniczych o poziomie indywidualnych wynagrodzeñ. Pracownicy wskazywali na potrzebê udostêpniania informacji co kwarta³ na temat œredniej, minimalnej i maksymalnej p³acy dla grup stanowisk o podobnym stopniu trudnoœci. Dla 16% pracowników nie ma znaczenia, czy s¹ lepsi czy gorsi od innych i jaka jest rzeczywista hierarchia p³ac pracowników w firmie. Ale 54% respondentów (tylko

7 orum liderów 63 robotników) jest zdania, e system p³ac preferuje pracê umys³ow¹, a nie docenia ciê koœci pracy fizycznej. Premiowanie Wszyscy respondenci uwa aj¹, e premia jako motywacyjny sk³adnik ma wysok¹ wartoœæ. A 2/3 jest za utrzymaniem dotychczasowych zasad i wysokoœci. Na tak¹ opiniê ma wp³yw przyznawanie premii regularnie (dobra kondycja ekonomiczna firmy). Kierownictwo rzadko przyznaje premie na ni szym poziomie ni 45% lub dokonuje potr¹ceñ za dyscyplinê pracy. Potwierdza to analiza rzeczywiœcie wyp³aconych premii w 2004 roku. Udzia³ premii w poszczególnych miesi¹cach wynosi³ 40 48% p³acy zasadniczej. Pozytywna ocena premii pozostaje czêœciowo w sprzecznoœci ze znajomoœci¹ przez pracowników kryteriów premiowania. Wiêkszoœæ nie poda³a adnego kryterium, a pozostali najczêœciej wymieniali uci¹ liwoœæ pracy, co nie stanowi w³aœciwego kryterium cz¹stkowego. Znajomoœæ kryteriów mia³a prawdopodobnie czêœciowo wp³yw na ocenê sprawiedliwoœci premii, za któr¹ opowiedzia³o siê 62% respondentów. Pozostali uzasadniali, e premia nie odzwierciedla wk³adu pracy, jaki by³ uto samiany z efektami pracy. Z powy szych odpowiedzi wynika, e opinie dotycz¹ce systemu premiowania nie s¹ spójne. Odpowiedzi na pewne pytania koliduj¹ z innymi, mimo e powinny byæ zbie ne. Brak w systemie premiowania sprzê enia wysokoœci premii przydzielanej komórkom organizacyjnym z uzyskiwanymi wynikami produkcyjnymi i ekonomicznymi oraz brak wyraÿnie wyró nionych kryteriów efektywnoœci mia³y wp³yw na niejasnoœci celów premiowania. Dodatki funkcyjne Wiêkszoœæ respondentów (78%) uwa a za s³uszne stosowanie dodatków funkcyjnych za kierowanie lub koordynowanie zadañ. Tylko 12% uwa a, e zosta³y okreœlone w systemie wynagradzania w odpowiedniej wysokoœci (prawdopodobnie uprawnieni), a pozostali nie s¹ w stanie oceniæ bez znajomoœci rodzaju prac kierowniczych czy koordynacyjnych i z³o onoœci podejmowanych decyzji, czy wysokoœæ dodatku jest adekwatna do realizowanych funkcji. Wykorzystanie wartoœciowania pracy do identyfikacji dyskryminacji p³acowej pracowników Na podstawie badañ ankietowych trudno jednoznacznie stwierdziæ, czy wystêpuje dyskryminacja w p³acach i w jakim rozmiarze. Subiektywizm opinii pracowników mo e byæ w czêœci spowodowany utajnieniem p³ac i kr¹ eniem nieprawdziwych informacji o uposa- eniach niektórych pracowników. Drugim sposobem, który potwierdza³by odczucia pracowników, jest przeprowadzenie wartoœciowania pracy i opracowanie w jego nastêpstwie

8 64 orum liderów taryfikatorów kwalifikacyjnych siatek p³ac i tabel p³ac. W badanej firmie zrealizowano takie przedsiêwziêcie. Wartoœciowanie przeprowadzono metod¹ UMEWAP 2000 i objêto nim 35 stanowisk. Dla ka dego stanowiska opracowano kartê stanowiska wraz z opisem trudnoœci pracy i jej wycen¹ punktow¹. Pos³u y³y one do budowy nowego taryfikatora. W miejsce dotychczasowych 23 kategorii przyjêto w taryfikatorze 12 kategorii zaszeregowania, w tym 9 kategorii dla stanowisk robotniczych. Zbudowana zosta³a siatka p³ac dla 12 kategorii zaszeregowania uwzglêdniaj¹ca w pierwszej kategorii 50 punktów, a w 12. kategorii powy ej 230 punktów. Przyjêto dla ka dej kategorii zakres punktów w przedziale, przy czym ró nice miêdzy górn¹ a doln¹ granic¹ przedzia³u wynosz¹ 10, 15, 20 i 25 punktów. Siatka p³ac stanowi³a podstawê do algorytmicznego wyliczenia stawek w tabeli p³ac. Przyjêto metodê punktow¹, prost¹ przy ustalaniu stawek p³ac. Na podstawie udostêpnionej z ksiêgowoœci kwoty œrodków na nominalne p³ace zasadnicze (za pe³ny przepracowany czas w miesi¹cu) wyliczono wartoœæ jednego punktu. Dla ustalenia stawek p³ac w konkretnej kategorii pomno ono wartoœæ punktu przez liczbê punktów przyjêt¹ dla danej kategorii zaszeregowania. Powsta³a w powy szy sposób tabela p³ac stanowi³a podstawê do porównania p³ac zasadniczych otrzymywanych dotychczas przez pracowników z nowymi stawkami p³ac dla danego stanowiska pracy. Nale y podkreœliæ, e w nowym rozwi¹zaniu, konkretnemu stanowisku jest przypisana tylko jedna kategoria zaszeregowania i stawki p³ac w przedziale. Stawki p³ac w kolejnych kategoriach nie nak³adaj¹ siê, co oznacza wyeliminowanie drugiej wady poza ruchomym schematem zaszeregowañ w dotychczas obowi¹zuj¹cej taryfikacji pracy. Ostatni¹ czynnoœci¹ by³o wyliczenie ró nic plusowych (nadp³aty) i minusowych (niedop³aty) dla poszczególnych pracowników, wystêpuj¹cych wed³ug dotychczasowego wynagrodzenia w stosunku do p³acy na danym stanowisku ustalonej w nastêpstwie wartoœciowania pracy. Wyliczenia wykaza³y, e dla oko³o 32% pracowników (45 osób) ma zani one stawki p³ac zasadniczych w stosunku do trudnoœci pracy. Potrzeba podwy szenia p³acy zasadniczej dotyczy 16 stanowisk pracy. Niedop³ata dla konkretnego pracownika wynosi od 20 z³ nawet do 550 z³ miesiêcznie. Natomiast zawy enie stawek p³ac w wysokoœci od z³ dla konkretnego pracownika wyst¹pi³o na 11 stanowiskach i dotyczy³o oko³o 18% pracowników (25 osób). Nadp³ata wynagrodzeñ kosztuje firmê w miesi¹cu 7200 z³, co stanowi 3,27% funduszu p³ac, a niedop³ata z³, co stanowi 7,5% funduszu p³ac. Bilansuj¹c nadp³aty i niedop³aty pracowników, uzyskano ostatecznie niedop³atê w wysokoœci 9405 z³ miesiêcznie, czyli 4,28%.

9 orum liderów 65 Dzia³ania na rzecz likwidacji dyskryminacji p³ac to: a) wprowadzenie jednorazowo dla dyskryminowanej grupy podwy ek p³ac do wysokoœci stawek p³ac zasadniczych nale nych na danym stanowisku pracy zgodnie z wartoœciowaniem pracy b) roz³o enie na okres przyk³adowo dwóch, trzech lat niezbêdnych zmian w wynagrodzeniach pracowników dyskryminowanych (wa ne dla firm, które nie s¹ w stanie sfinansowaæ jednorazowo przedsiêwziêcia) c) wprowadzenie regulacji p³ac polegaj¹cej na obni eniu wynagrodzeñ pracownikom o zawy onych p³acach i podwy szeniu pracownikom maj¹cym p³ace zani one. Badana firma ma korzystn¹ sytuacjê ekonomiczno-finansow¹ z utrzymuj¹c¹ siê tendencj¹ zwy kow¹. Opcja a i b bêdzie wymaga³a wygospodarowania 7,5% œrodków liczonych do obecnego funduszu p³ac. Opcja c jest tañsza i wymaga 4,28% funduszu p³ac. Jednak e zmniejszenie wygórowanych stawek p³ac (opcja c ) wymaga³oby wypowiedzenia 25 osobom dotychczasowych warunków wynagradzania, co spotka³oby siê z niezadowoleniem, a tak e obni eniem motywacji pracowników, wiêc nie jest w badanej firmie wskazane. Aby zminimalizowaæ koszty wprowadzenia zmian, mo na równie czêœæ œrodków planowanych na podwy ki p³ac dla ca³ej za³ogi przeznaczyæ na podwy ki dotycz¹ce likwidacji dysproporcji p³ac. W konkluzji mo na stwierdziæ, e ka dy zak³ad ma mo liwoœæ zbadania, czy stosowane zasady i praktyki wynagradzania dyskryminuj¹ pracowników. Wskazane jest do oceny zastosowanie wiêcej ni jednego narzêdzia badawczego, poniewa pozwala to na uzyskanie bardziej wiarygodnych opinii. W opisanym powy ej studium przypadku dwie metody badania dyskryminacji potwierdzi³y du ¹ zbie noœæ pogl¹dów. Pracodawcy nie powinni obawiaæ siê wyników badañ. Jeœli nawet dyskryminacja wyst¹pi, to nie musi ona stanowiæ problemu nie do rozwi¹zania z ekonomicznego i metodycznego punktu widzenia. Literatura Bobiñska R. (2005), Œrodki indywidualnej ochrony prawnej przed dyskryminacj¹ w zatrudnieniu, Praca i Zabezpieczenia Spo³eczne, nr 3. Boruta J. (2004), Zakaz dyskryminowania w zatrudnieniu nowa regulacja prawna, Praca i Zabezpieczenie Spo³eczne, nr 2. Jackowiak U., red. (2004), Kodeks pracy z komentarzem, undacja Gospodarcza, Gdynia. Ma³ysz. (2004), Kodeks pracy, Komentarz Tom I, Biblioteczka Pracownicza. Seku³a Z., Pracownikowi jest trudno zebraæ argumenty œwiadcz¹ce o dyskryminacji wywiad dla portalu internetowego, [