Coaching biznesowy. Spis treści

Transkrypt

1 Spis treści Przedmowa sir Johna Whitmore a Słowo wstępne sir Richarda Bransona Podziękowania Wstęp CZĘŚĆ I Podstawy coachingu: o tym jak, kto, kiedy i gdzie, czyli coaching biznesowy i przywództwo ROZDZIAŁ 1 Czym jest coaching Historia coachingu Siedem zasad coachingu Różnice pomiędzy coachingiem a pokrewnymi dyscyplinami Kultura coachingowa w praktyce: The Virgin Empire Budowanie kultury coachingowej ROZDZIAŁ 2 Techniki coachingowe Słuchanie Zadawanie pytań Parafraza, odzwierciedlanie i intuicja Pozwolenie Udzielanie i przyjmowanie informacji zwrotnej ROZDZIAŁ 3 Modele coachingowe Inteligencja emocjonalna... 63

2 Model GROW Model EXACT ROZDZIAŁ 4 Proces coachingu Seria sesji coachingowych Czas trwania sesji coachingowych Rezygnacja z coachingu i odwoływanie sesji Sesja wprowadzająca Wyznaczanie celów Sesja druga: planowanie strategiczne Sesje pośrednie Sesja podsumowująca Struktura sesji coachingowej ROZDZIAŁ 5 Trening coacha Kto może zostać coachem? Stopnie zaawansowania w profesji coacha Wybór firmy szkoleniowej Forma szkolenia Coaching i szkolenia w organizacjach Ocena kompetencji i akredytacja ROZDZIAŁ 6 Własna działalność coachingowa Marketing Pozyskiwanie klientów korporacyjnych Marketing w sieci Dobicie targu Warunki płatności Stawki Dokumentacja Coaching dla klientów niszowych Profesjonalizm Mentoring i superwizja Etyka

3 ROZDZIAŁ 7 Jak stworzyć kulturę coachingu w organizacji Kogo coachować w organizacji Zachowanie poufności Nieformalny coaching w organizacji Wykorzystanie umiejętności coachingowych w pracy Trening coacha wewnętrznego Ocena efektywności coachingu w organizacji Coaching a różnice kulturowe Budowanie kultury coachingowej w organizacji Podsumowanie CZĘŚĆ II Coaching zaawansowany: narzędzia, modele i międzynarodowe studia przypadków ROZDZIAŁ 8 Narzędzia w coachingu Coaching transpersonalny Czysty język, metafora i emergent knowledge Davida Grove a Metoda gadającego patyka Teorie reakcji na zmianę: krzywa zmiany i cztery pokoje zmiany Analiza transakcyjna Kwestionariusz wartości Narzędzia transformacji kulturowej Coaching systemowy Metodologia apreciative inquiry Wskaźnik typów osobowości MBTI Badanie Programowanie nuerolingwistyczne Mowa ciała Coaching przez telefon Pozostałe modele

4 Miejsce coacha w hierarchii organizacji Hierarchia potrzeb w organizacji Jak zmieniają się ludzie i organizacje Powiązania pomiędzy poszczególnymi elementami coachingu ROZDZIAŁ 9 Studia przypadków Delegowanie i odpowiedzialność Szkolenie dla coachów w NHS Ocena efektywności coachingu w OFGEM Rozwój kariery w świecie finansów Budowanie pewności siebie i poczucia własnej wartości Coaching wewnętrzny w BBC Pekin i Belgia: coachowanie globalnego nomada Macedonia: wzrost sprzedaży w ramach projektu HRDF Kalifornia, USA: coaching kariery naukowej Australia: poprawa jakości zarządzania w Orica Abu Zabi: coaching biznesowy w Zjednoczonych Emiratach Arabskich Australia: przywództwo a wyniki; budowanie organizacji IT opartej na wartościach Japonia: style zarządzania i planowanie sukcesji Dylematy moralne a wyzwania coachingu Narzędzie pomiaru zwrotu z inwestycji coaching for performance Roi Załącznik A Pytania budujące świadomość Załącznik B Arkusze robocze Załącznik C Wzory umów o świadczenie usług coachingowych Załącznik D Ewaluacja coachingu Zasoby O autorce Indeks

5 Przedmowa sir Johna Whitmore a Zacznę od wyznania: jestem z góry przychylnie nastawiony do Carol i jej pracy. Dobrze ją znam, miałem okazję doświadczyć jej umiejętności coachingowych w praktyce, podziwiam jej wspólne dokonania z Richardem Bransonem w Virgin, jej działalność w Association for Coaching oraz w ramach wielu innych inicjatyw. Co więcej, to właśnie dzięki tym dokonaniom Carol obecnie pracuje ze mną w Performance Consultants International. Jest zatem oczywiste, że entuzjastycznie wyrażę się o jej wkładzie w powiększenie zasobów literatury poświęconej coachingowi. Z drugiej jednak strony, ci, którzy mnie znają, wiedzą, że nie mam zwyczaju milczeć, jeśli coś mi nie odpowiada. A żeby nikt nie myślał, iż jestem gołosłowny, przyznam się, że usilnie szukałem czegoś, co mógłbym poddać krytyce w tej książce, jednak po kilku próbach musiałem zrezygnować. Rozpoczęcie kolejnej lektury jest dla mnie zawsze nie lada wyzwaniem, a to dlatego, że jestem mocno zorientowany na cel i na początku książki jej koniec zawsze wydaje mi się zbyt odległy. Zanim wgryzę się w nową książkę, przez kilka pierwszych stron po głowie krąży mi myśl: Czy naprawdę muszę to czytać?. Tym razem jednak tak się nie stało i nim się spostrzegłem, czytałem już rozdział 3. Ha! I tu znalazłem błąd. We wspomnianym rozdziale Carol przypisuje autorstwo modelu GROW mojej osobie. Mój wkład polegał jednak na tym, iż byłem pierwszą osobą, która ów model udostępniła czytelnikom. Zrobiłem to w mojej książce Coaching for Performance. Koncepcja modelu pojawiła się pierwotnie w dyskusji z kilkoma współpracującymi coachami, w tym z Grahamem Alexandrem, jaką prowadziliśmy w londyńskim biurze McKinsey, i od tamtej pory termin

6 GROW wszedł w powszechne użycie. Warto zwrócić uwagę na fakt, iż w przeciwieństwie do wielu coachów, którzy przesadnie polegają na tym modelu, Carol prezentuje nam siedem zasad coachingu, a na ich szczycie słusznie stawia świadomość, odpowiedzialność i wiarę w siebie. Model GROW jest niczym więcej niż łatwą do zapamiętania i pożyteczną sekwencją, według której przebiega rozmowa coachingowa. Carol przedstawia nam kolejny model, EXACT, który przedkłada, tak jak ja, nad niepełny i nadużywany model stawiania celów SMART. W dalszej części książki Carol wnikliwie przygląda się relacji coachingowej, tematyce szkolenia coachów, jak również szansom i pułapkom związanym z byciem niezależnym coachem. Całość wieńczy rozdział poświęcony coachingowi w organizacjach. Wszystkie te istotne informacje dla nowego bądź praktykującego coacha, tudzież potencjalnego klienta, są łatwo przyswajalne, co zawdzięczamy licznym przykładom rozmów coachingowych, jasnym nagłówkom i cytatom, które pomagają w przyswajaniu informacji od strony wizualnej, ćwiczeniom na końcu poszczególnych rozdziałów, a także podsumowaniu w postaci kilkunastu stron bardzo pożytecznych załączników. Jest to niewątpliwie najlepszy podręcznik dla początkujących, jaki miałem okazję przeczytać, choć jego tematyka wykracza poza podstawy. Lektura podręcznika pozwala zrozumieć głębię coachingu, dzięki przedstawieniu go w bardzo praktyczny, łatwo przyswajalny sposób. Dziękuję ci, Carol. Cieszę się, że jesteśmy w jednym zespole, i ufam, że dzięki tej książce dołączy do nas wielu innych, tym zaś, którzy już wsiedli na pokład ekspresu coachingowego sunącego przez świat, dostarczy wielu nowych inspiracji. sir John Whitmore Sir John Whitmore jest prezesem Performance Consultants International. Jest wpływowym myślicielem w sferze przywództwa i rozwoju organizacji. John szkolił zarządzających z wielu światowych organizacji, takich jak McKinsey, Deloitte, PricewaterhouseCoopers, Barclays, Lloyds, Rolls-Royce, British Airways, Novo Nordisk i Roche. Wyprodukował i wyreżyserował film pełnometrażowy, występował w radiu i telewizji, brał udział w licznych konferencjach.

7 Jednym z kluczowych osiągnięć Johna jest zapoczątkowanie przełomowego cyklu konferencji Be The Change (Stań się uosobieniem zmiany), które odbywają się każdego maja w Londynie. Celem tych konferencji jest doprowadzenie do spotkania największych umysłów współczesnego świata i zainicjowanie dyskusji na temat odnawialności w kontekście społecznym i środowiskowym oraz zmian geopolitycznych. John jest autorem pięciu książek na temat sportu, przywództwa i coachingu, z których Coaching for Performance jest najbardziej znanym podręcznikiem coachingu na świecie, przetłumaczonym na 19 języków. sir John Whitmore Prezes Performance Consultants International Tel.: +44 (0) johnwhitmore@performanceconsultants.com

8 Słowo wstępne sir Richarda Bransona Kiedy założyłem Virgin, brak nam było jakiegokolwiek doświadczenia zawodowego, przez co nie wiedzieliśmy, jak powinni zachowywać się menedżerowie. Do zadania podeszliśmy jak do wszystkiego w tamtym czasie; oczekiwaliśmy dużo zabawy, a współpracowników dobieraliśmy tak jak przyjaciół na wyczucie. Byliśmy jak rodzina, organizowaliśmy przyjęcia i jeździliśmy razem na wakacje. Niewiele się zmieniło w tym względzie wszystko po prostu urosło do większych rozmiarów, a dzięki własnej linii lotniczej możemy swobodnie przerzucić 300 osób na drugi koniec świata na fajną imprezę. W czasie kiedy była z nami Carol, naszej ósemce częściej jednak zdarzało się wyjeżdżać do górskiej chaty, gdzie ciepła woda kończyła się, zanim jeszcze wszyscy zdążyli skorzystać z prysznica. Jednak naszym głównym założeniem było to, żeby praca sprawiała nam frajdę. Carol dobrze do nas pasowała głównie dlatego, że w wielu kwestiach prezentowała podobne podejście co ja. Zawsze gotowa zrobić, co należy, bez względu na to, czy trzeba było spędzić pół nocy w studio, a następnego ranka stawić się o ósmej na spotkanie, czy też polecieć do Los Angeles i z powrotem w ciągu jednego dnia, żeby wziąć udział w śniadaniu biznesowym. Nie bała się próbować nowych rzeczy i podejmować ryzyka. Jednym z powodów, dla których prowadzone przez nią oddziały tak dobrze funkcjonowały, było to, iż budowała silne zespoły i dobrze je prowadziła. Była świetnym wzorcem do naśladowania zawsze całkowicie oddana temu, co robiła. Sądzę, że do chwili obecnej żadna inna kobieta nie dorównała jej osiągnięciu, jakim było założenie doskonale prosperującej firmy płytowej. Początkowo rekrutacja ludzi do naszego przedsięwzięcia polegała na instynktownym wyczuciu, czy do nas pasowali. Jeśli patrząc na

9 ich twarze, czuliśmy, że tak, to po prostu znajdowaliśmy im coś do roboty; kwalifikacje i doświadczenie schodziły na dalszy plan. Myślę, że przydzieliłem Carol prowadzenie wytwórni, ponieważ uparła się, że nie będzie pracowała jako sekretarka, w zawodzie, który wykonywała większość kobiet w roku 1974, a także dlatego, że była to w tamtym momencie jedyno wolne stanowisko w Virgin. W naszym rozumieniu praca ta polegała na wypełnianiu formularzy praw autorskich, ale nim się zorientowaliśmy, Carol podpisywała kontrakty z wykonawcami utworów, które zdobywały szczyty list przebojów, np. ze Stingiem, a firma znalazła się w czołowej trójce obok Warners i CBS w rankingu prowadzonym przez pismo branżowe Music Week. Tak więc zaproponowałem, byśmy wspólnie stworzyli nową wytwórnię, a już po sześciu miesiącach wykonawcy, z którymi Carol nawiązała współpracę, podbijali kolejne listy przebojów. Ta właśnie wytwórnia zapoczątkowała innowacyjny model małej wytwórni w ramach dużej marki, który jest obecnie powszechny w branży muzycznej. Carol dzieliła moje przekonanie, że błędy są integralną częścią procesu uczenia się. Za każdym razem, gdy spotyka mnie jakieś niepowodzenie, zbieram się w sobie i próbuję ponownie. Przygotowuję się na kolejne podejście, wykorzystując wiedzę nabytą poprzednim razem. Moja matka wpoiła mi, żeby nigdy nie patrzeć wstecz ze smutkiem i żalem, lecz aby iść naprzód. Nigdy nie przestanę się dziwić, ile czasu ludzie marnują na roztrząsanie niepowodzeń, zamiast spożytkować swoją energię na kolejny projekt. W Virgin dajemy ludziom swobodę bycia sobą i wierzymy w ich zdolność podejmowania słusznych decyzji, tolerujemy popełniane od czasu do czasu błędy. Nasi ludzie wiedzą, że są dla nas ważni. Kiedy teraz patrzę na Carol, piszącą książki i odnoszącą sukcesy na kolejnym polu zawodowym, wcale mnie to nie dziwi i czasem tylko przez głowę przemknie mi myśl, ile moglibyśmy osiągnąć, gdyby Carol pozostała z nami w Virgin, zamiast uciekać z naszego gniazda. Zwykłem mówić na nią złota dziewczyna z powodu ludzi i okazji biznesowych, jakie przyciągała do Virgin, i zdaje się, że pod tym względem nic się nie zmieniło. sir Richard Branson

10 Wstęp Niniejsza książka stanowi kompendium wiedzy, której brakowało mi, gdy pierwszy raz zainteresowałam się coachingiem. Dzielę się w niej obserwacjami, jakie udało mi się poczynić od tamtego czasu, wskazówkami i narzędziami opracowanymi przeze mnie w trakcie mojej praktyki. Jednak nie oznacza to kresu moich poszukiwań i cieszę się, że koniec taki nigdy nie nastąpi. Starałam się, aby pierwsza część książki dobrze się czytała, jak również stanowiła praktyczny przewodnik, porządkujący kwestie co i jak w zakresie coachingu. Jest to moja reakcja na liczne publikacje pobieżnie prezentujące różne teorie, techniki i metodologie, które pod koniec zostawiają czytelnika z liczniejszymi wątpliwościami niż na początku. Widziałam kiedyś, jak John Whitmore i jego partnerka Hetty Einzig rozpoczęli warsztat, pisząc na tablicy słowa: To nie jest prawda. w ten sposób, gdy z sali padało wreszcie to nieuchronne wyzwanie od uczestnika, który nie podzielał ich poglądów, oni pozostawali opanowani i spokojnie odwoływali się do powyższego stwierdzenia. Dziedzina coachingu, jaką się zajmujemy, stale ewoluuje, zmienia się, rozwija; możecie zgodzić się lub nie z poszczególnymi częściami tej książki. Ja sama zgaduję, że będzie tyle opinii, ilu czytelników. Proszę zatem, byście pamiętali, że nie traktuję tej książki jako objawienia jedynej prawdy. Wybierzcie z niej to, co będzie dla was pożyteczne, omińcie to, co was razi, a jeśli coś budzi wasz sprzeciw, szczerze zachęcam do napisania własnej książki i przyczynienia się tym samym do rozwoju wiedzy na temat coachingu, jaki ma miejsce każdego dnia. Druga część książki poświęcona jest zagadnieniom szczegółowym modelom coachingowym, studiom przypadku, prowadzenia dokumen-

11 tacji. Stało się tak dlatego, że nieobca jest mi współczesna przypadłość nękająca większość z nas, a mianowicie brak czasu. W moim przypadku brak czasu przejawia się półkami uginającymi się pod stosem książek z zaznaczonymi stronami, na których przerwałam lekturę, ostatecznie odłożonych na później. Mam nadzieję, że zaoszczędziłam moim czytelnikom mozołu przekopywania się przez nieistotne dla nich szczegóły, dzięki czemu szybko dotrą do informacji dla nich najcenniejszych. Niniejsza książka została pomyślana jako materiał wprowadzający dla każdego, kto zamierza zostać coachem lub skorzystać z pomocy coacha, prywatnie bądź zawodowo, oraz jako punkt odniesienia dla doświadczonych coachów. Na końcu każdego rozdziału znajdują się ćwiczenia przewidziane dla tych, którzy pragną rozwinąć daną umiejętność, i jeśli tylko czytelnik zdecyduje się na tę drogę, zachęcam do zabrania ze sobą partnera. Efekty nauki będą trwalsze, jeśli będziesz ćwiczyć z drugą osobą i otrzymywać od niej informację zwrotną. Wykonywanie ćwiczeń w ramach rozmowy telefonicznej przyniesie tak samo dobre rezultaty jak podczas kontaktu osobistego. Wszelkie tematy w niniejszej książce zostały potraktowane z perspektywy coachingu osobistego i biznesowego. Zdecydowałam się nie poświęcać osobnych rozdziałów poszczególnym rodzajom coachingu. Zamiast tego, rozróżnień dokonuję w każdym rozdziale. W książce zamieściłam dodatkowy rozdział na temat coachingu w organizacjach, w którym przedstawiam kwestie specyficzne dla tego obszaru działalności. Coaching może być prowadzony podczas sesji formalnych lub, jeśli będzie to stosowne, podczas nieformalnych rozmów z kolegami i koleżankami z pracy, członkami rodziny, przyjaciółmi, pracownikami i przełożonymi. W celu rozróżnienia ról osobę prowadzącą coaching nazywam coachem, a osobę poddającą się coachingowi coachowanym. Coaching nie jest odpowiedzią na każdą zastaną sytuację. Czasem należy odwołać się do instruktażu i ukierunkowywania. Jeśli na przykład ktoś krzyczy: Pożar!, nie byłoby rozsądnie zagadnąć: A jakie uczucia wywołuje w tobie ten pożar?. Na początku rozdziału 1 zamieściłam swoją autorską definicję coachingu, jak również tę stosowaną przez Association for Coaching, organizację non profit, w której pełnię funkcję dyrektora ds. akredytacji. Zgodnie z tą definicją coaching jest profesją pomagającą jednostkom

12 i organizacjom rozwinąć w pełni ich potencjał, pokonać przeszkody i bariery wzrostu, a także osiągnąć konkretne cele i zrealizować wyzwania z myślą o samorealizacji, rozwoju osobistym i zawodowym; zachować równowagę pomiędzy życiem osobistym a zawodowym i w końcu przeciwdziałać utracie tej równowagi i wypaleniu ( Przez wiele lat blisko współpracowałam z kimś, kto uważany był za naturalnego coacha: sir Richardem Bransonem, który zgodził się opatrzyć tę książkę słowem wstępnym, za co mu bardzo dziękuję. Branson założył Virgin Empire, opierając się na kluczowych zasadach coachingu, choć wówczas coaching jako dyscyplina nie był jeszcze zdefiniowany. Prowadziłam niektóre z pierwszych przedsięwzięć w ramach Virgin Empire i choć wówczas zdawało się, że panuje całkowita anarchia (a do tego jest to wymarzone miejsce dla ponad dwudziestu zbuntowanych hippisów), teraz widzę, że osobisty styl zarządzania Richarda, który nieświadomie stosował, był zgodny z tym, co dziś nazywamy coachingiem biznesowym. Jako kadra zarządzająca podlegająca Bransonowi, samodzielnie podejmowaliśmy decyzje, otrzymywaliśmy sporo pozytywnych informacji zwrotnych i mogliśmy liczyć na jego bezwarunkowe wsparcie. Popełniane przez nas błędy były traktowane jak zbieranie doświadczenia i nauka, a sam Branson był pierwszą osobą, do której zwracaliśmy się w sytuacji kryzysowej, całkiem inaczej niż w relacjach z tradycyjnymi menedżerami, którzy o kryzysie zazwyczaj dowiadują się ostatni. Richard tak prowadził swój biznes, jakby stał u wejścia do labiryntu, który musiał pokonać, by osiągnąć swój cel (którym jak nam teraz wiadomo było podbicie całego świata). Każda ścieżka prowadząca donikąd, na jaką weszliśmy, traktowana była jako krok naprzód w tym labiryncie pożyteczna dawka wiedzy, dzięki której poznawaliśmy, w jakim kierunku zmierzać. Jedną z najmocniejszych stron Richarda jako przywódcy było jego niezachwiane przekonanie o tym, że z labiryntu zawsze jest wyjście, bez względu na to, jak nieprawdopodobne mogło się to na daną chwilę wydawać. Nie było dla nas rzeczy niemożliwych. Zasady coachingu dotyczące otwartości, budowania wiary we własne siły, poczucie właścicielstwa oraz kultura wolna od wzajemnego ob-

13 winiania były podstawowymi wartościami w Virgin, choć pozostawały raczej domniemane niż oficjalnie zdefiniowane. Jednak otoczenie, w jakim działaliśmy, nie było nadmiernie wrażliwe i delikatne; ludzie byli ambitni, szczerzy i lubili współzawodnictwo, a sam Branson zawsze był bystrym, zdecydowanym biznesmenem. Choć coachowie są zazwyczaj sympatycznymi ludźmi, w coachingu nie chodzi o to, żeby ciągle było miło : zadaniem coachingu jest bowiem spowodowanie, by ludzie w pełni skorzystali z wewnętrznych zasobów, tak aby osiągnąć swój cel, jakikolwiek by on był. Zasady zaadaptowane w Virgin dobrze wpisywały się w moje dotychczasowe doświadczenie życiowe, co z pewnością przyczyniło się do moich późniejszych sukcesów: moja matka, wychowywana przez zimnego i krytycznego ojca, przeczytała książkę o pozytywnej psychologii wydaną w latach pięćdziesiątych. Od tamtej pory zawsze chwaliła nas za każdy mały sukces czy pożądane zachowanie, jakie tylko zasługiwały na wyróżnienie. O obwinianiu nie było mowy w naszym domu. Mój ojciec podzielał filozofię Bransona, że nie ma rzeczy niemożliwych; gdyby urodził się 30 lat później, z pewnością stałby się bardzo bogatym człowiekiem. Miał takie powiedzenie, które często powtarzał, nieraz doprowadzając nas tym do szału: Nie mówcie, że się nie da, wszystko się da. Mimo naszej irytacji filozofia kryjąca się za tym powiedzonkiem głęboko się we mnie zakorzeniła. Choć strach nie jest mi obcy, nigdy nie zajęło mi dużo czasu zdecydowanie, że i tak coś zrobię (jak w Feel the Fear and Do It Anyway autorstwa Susan Jeffers). Przerażenie wprawdzie mnie dopadało, lecz dzięki połączonym filozofiom moich rodziców nigdy nie stanęło na drodze do realizacji moich celów. W wielu krajach coaching jest rozwijającą się dyscypliną zawodową, staje się uniwersalnym środkiem przekazu, który w co mocno wierzę pewnego dnia pokona bariery językowe i kulturowe, jednocząc świat.

14 Część I Po d s t a w y co a c h i n g u: o ty m ja k, k t o, k i e d y i gd z i e, czyli coaching biznesowy i przywództwo

15 Rozdział 1 Czym jest coaching Coaching jest procesem, dzięki któremu człowiek odnajduje i wdraża rozwiązania najbardziej zgodne ze swoim światopoglądem i adekwatne dla niego samego. Osiąga się to dzięki dialogowi, który pomaga coachowanemu dojrzeć nowe perspektywy i lepiej zrozumieć własne myśli, emocje i działania, jak również zrozumieć ludzi i sytuacje dziejące się wokół. Niniejszy rozdział rozpoczynamy od spojrzenia w przeszłość: Jak narodził się coaching? Jakie fundamentalne zasady rządzą procesem coachingu? Jakie miejsce zajmuje coaching na tle dyscyplin pokrewnych? Na koniec podzielę się moimi doświadczeniami zdobytymi podczas pracy w pierwszej dekadzie działalności wytwórni Virgin Records, w której zbudowano wzorcową kulturę coachingu. Historia coachingu Termin coaching budzi liczne wątpliwości. Samo wyrażenie nie zagościło jeszcze na stałe w słownikach, gdzie coach ciągle definiowany jest głównie jako nauczyciel, trener. Jednak oprócz samej nazwy istota coachingu pozostaje bez zmian. Wydaje się, że Sokrates był czołowym propagatorem tego podejścia: Nikogo niczego nie nauczę mogę jedynie sprawić, by myślał. Cytat ten trafnie ilustruje zasady coachingu zorientowanego na poprawę efektywności, które będę sukcesywnie omawiać na kartach tej książki. itim Gallweyi Jednym z powodów obecnego zamieszania jest stosowanie terminu coaching życiowy (ang. life coaching), który wszedł do użycia w Sta-

16 nach Zjednoczonych w latach osiemdziesiątych i który od tamtej pory stosowany jest przez wielu mniej lub bardziej poważnych praktyków. Rzadko kiedy dana metodologia dostaje tak nieadekwatną nazwę: do chwili obecnej niewtajemniczeni przyjmują, że coachowie zajmujący się coachingiem życiowym, podobnie jak coachowie sportowi, mówią swoim podopiecznym, co należy zrobić, próbują ich ukształtować i wytykają im każdy błąd. Nic bardziej mylnego: typy coachów opisane w tej książce nie obejmują doradców, instruktorów czy guru z zestawem gotowych odpowiedzi. Coach jest facylitatorem, dążącym do tego, aby osoba poddana coachingowi zdobyła szeroką wiedzę na swój temat, dzięki czemu poprawi swoją wydajność i jakość życia osobistego i zawodowego. Wielu coachów komplikuje sprawę, dodając do swojego tytułu różne przymiotniki w celu zaznaczenia konkretnej dziedziny, jaką się zajmują. Stąd mamy określenia: executive coaching, coaching kariery, fitness coaching i wiele innych. w W tej książce terminem coaching określać będziemy wszystkie rodzaje coachingu, gdyż podstawowe zasady są te same. Będziemy zatem używać ogólnego określenia coaching. A oto krótka historia coachingu Zanim termin life coaching stał się popularny, w latach siedemdziesiątych ubiegłego wieku kapitan drużyny tenisowej Uniwersytetu Harvarda, Tim Gallwey, odkrył, że jego podopieczni odnoszą większe sukcesy, jeśli zamiast opowiadać im o technikach odbijania piłki, pokaże się im, jak się uczyć. Zdał sobie wówczas sprawę z tego, że największym rywalem zawodnika jest on sam, jego psychika, a nie zawodnik po drugiej stronie siatki. Tim opisał swoje zasady w książce zatytułowanej Tenis. Wewnętrzna gra, a następnie skoncentrował się na zastosowaniu ich w życiu i pracy. isir John Whitmorei Wkrótce po tym, jak zyskała popularność, książka Gallweya wpadła w ręce byłego angielskiego kierowcy rajdowego i szlachcica, który po jej przeczytaniu całkowicie poświęcił się coachingowi. Sir John Whitmore (obecnie mój kolega i autor przedmowy do niniejszej książki) wraz z zespołem z Performance Consultants wprowadził Wewnętrzną

17 grę na rynek brytyjski, rozwinął techniki mające zastosowanie w sporcie i biznesie, a także ukuł nazwę performance coaching coaching nakierowany na poprawę efektywności. Od tamtej pory John zrobił więcej dla rozwoju coachingu niż ktokolwiek inny. Promował techniki coachingowe oraz korzyści z wykonywania zawodu coacha, jak również wydał nowatorskie opracowanie Coaching for Performance, które zostało przetłumaczone na dziewiętnaście języków. Wydarzenia te zbiegły się w czasie z rozwojem takich dziedzin jak terapia kognitywna, krótkoterminowa terapia skoncentrowana na rozwiązaniu (ang. Solution Focused Brief Therapy), psychosynteza i psychologia pozytywna. Te i inne elementy przyczyniły się do rozwoju tego rodzaju coachingu, któremu poświęcona jest ta książka. isamosterowne uczenie sięi Podstawową zasadą coachingu biznesowego jest samosterowne uczenie się : coś, co Tim Gallwey określił jako uczenie innych, jak powinni się uczyć. Coachowie osiągają to poprzez zadawanie pytań, które nie są pytaniami zamkniętymi czy naprowadzającymi, ale otwartymi skupiają uwagę coachowanego na jego wnętrzu. To niesamowite, jak wiele odpowiedzi ukrytych jest gdzieś w zakamarkach naszych umysłów odpowiedzi, które przyćmione zostały przez tempo życia, zdarzenia z przeszłości, momenty zwrotne w życiu, z wczoraj lub sprzed pięćdziesięciu lat. W Bułgarii skinienie głową na tak oznacza nie, i przeciwnie. Wynika to z odmiennej kultury i może zaowocować wieloma nieporozumieniami, jeśli odwiedzimy ten kraj bez takiej wiedzy. Ludzie również mają odmienne zwyczaje wynikające z kultury, wychowania i doświadczeń życiowych. Coachowi zajęłoby całe życie dokładne zidentyfikowanie na mapie coachowanego wszystkich tych elementów i zrozumienie, skąd coachowany się wywodzi i w jakim kierunku powinien pójść. Jednakże w przeciągu godziny skuteczny coach jest w stanie wskazać osobie poddanej coachingowi wystarczająco dużo ważnych punktów odniesienia na tej mapie, podświadomie jej już znanych, pozwalając jej odkryć całą wiedzę o sobie samej niezbędną do określenia dalszego kierunku drogi, którą zmierza.

18 Zaledwie od przełomu wieków coaching zaczął trafiać do szerszego grona odbiorców. Plotka głosi, że tak znane osoby jak Andre Agassi, Nelson Mandela, Michaił Gorbaczow, Margaret Thatcher, François Mitterrand i Bill Clinton korzystały z pomocy coachów. Ponadto większość komercyjnych i publicznych organizacji w Stanach Zjednoczonych i Wielkiej Brytanii albo zatrudnia coachów, albo szkoli własnych pracowników do pełnienia tej roli, co również coraz częściej ma miejsce w Europie czy Azji. Coaching wspaniale rozwija się na polu edukacji i w organizacjach takich jak Youth at Risk, gdzie sesje bardzo pomagają zagubionym młodym ludziom w sposób, jaki nie był możliwy do tej pory. A zatem jak to możliwe, że umiejętności o tak silnym działaniu i wpływie można nabyć w wyniku stosunkowo krótkiego szkolenia? Odpowiedź ma dwa wymiary. Istotne jest to, że coaching jest procesem, a nie zasobem wiedzy. Podobnie jak księgowy, coach może dostosować proces tak, aby służył dowolnej osobie czy organizacji. Jednakże podczas gdy księgowość wymaga kilku lat szkolenia i przygotowania, nim uczeń zdobędzie całą wiedzę potrzebną do doradzania klientom, coach nie potrzebuje niczego więcej ponad biegłość w posługiwaniu się umiejętnościami coachingowymi. Zadaniem coacha nie jest bowiem udzielanie porad, lecz wspieranie procesu samokształcenia się osoby poddanej coachingowi. Założenie to jednak nie pomija korzyści płynących ze zdobycia pewnej bazy wiedzy przez coacha: dodatkowe przeszkolenie z narzędzi i metod opisanych w rozdziale 8 (przy czym zaprezentowana lista nie wyczerpuje wszystkich możliwości) oraz praktyki przeniesione z dziedziny sportu i innych, np. psychologii, biznesu i przywództwa, z pewnością podniosą efektywność każdego coacha. Jednakże stanie się tak dopiero w wyniku połączenia różnych elementów oddzielnych od coachingu, choć być może komplementarnych w stosunku do niego; proces coachingu sam w sobie jest prosty. Poza tym coaching w 100% kontrolowany jest przez osobę mu poddawaną. Coachów uczy się, żeby nie narzucali podopiecznym swoich osądów i opinii, tudzież nie decydowali o rozwiązaniu ani nie naprowadzali na nie. Tak długo, jak przestrzegana jest ta zasada, nie jest możliwe, by coach wyrządził coachowanemu psychiczną krzywdę podobną do tej, jaką może nieumyślnie spowodować niedoświadczony terapeuta.

19 W coachingu osoba coachowana zawsze kontroluje sytuację. (Nie znaczy to, że coach nigdy nie udziela porad ani nie przedstawia sugestii, ale że dzieje się to zawsze w duchu coachingu, według wzorca opisanego w rozdziale 2, w części Parafraza, odzwierciedlanie i intuicja ). Coach otwiera przestrzeń w wewnętrznym świecie coachowanego, zapewniając wystarczająco dużo miejsca, by osoba poddana procesowi coachingu mogła się dokładnie rozejrzeć; zastanowić, czego już nie potrzebuje, co należy przestawić, jakie luki warto wypełnić. Dobry coach będzie wspierał, słuchał i kierował uwagę takiej osoby do wewnątrz. Efekty, jakie odczuje osoba poddana coachingowi, to podejmowanie decyzji z przekonaniem i zwiększenie prawdopodobieństwa realizacji planów. W kolejnych rozdziałach przyjrzymy się technikom, zasadom, strukturze i modelom coachingowym, które razem sprawiają, że coaching jest skuteczny, jak również efektom, jakie można osiągnąć dzięki zastosowaniu tych elementów. W rozdziale 8 (s. 201) zamieściłam schemat zatytułowany Powiązania pomiędzy składowymi elementami coachingu (rys. 8.12), który przedstawia współzależności wszystkich elementów coachingu. Schemat jest punktem odniesienia podczas lektury tej książki, przy czym dla czytelnika, dla którego coaching jest czymś zupełnie nowym, lepiej będzie nie wgryzać się w niego bez przeczytania wcześniej odpowiedniego rozdziału. Siedem zasad coachingu 1. Świadomość Świadomość jest jednym z elementów, na które coaching najczęściej ma duży wpływ. Z tego faktu wynika wiele korzyści dla coachowanego. Istnieje błędne przekonanie, że coaching polega na wywieraniu presji na coachowanych czy też naprowadzaniu ich na rozwiązania. Nic bardziej mylnego, gdyż coaching polega na czymś zupełnie przeciwnym, a mimo to w wyniku coachingu ludzie idą naprzód, określają cele i dokonują zmian. Dzieje się tak dlatego, że wszystko, co mówi i robi coach, ma na celu podniesienie samoświadomości i wiedzy coachowanego o sobie samym. W jaki sposób coachowi udaje się to osiągnąć, omówione zostanie w dalszych rozdziałach.

20 Odpowiedzialność Świadomość Wiara w siebie Działanie Siedem zasad coachingu Wolność od poczucia winy Wyzwanie Zorientowanie na rozwiązanie Rys Siedem zasad coachingu 2. Odpowiedzialność Podstawową zasadą coachingu jest poczucie odpowiedzialności za siebie i swoje decyzje: nauka jest bardziej efektywna wtedy, gdy sami dochodzimy do czegoś, niż gdy ktoś podaje nam gotowe rozwiązanie czy odpowiedź. Wolimy opracowywać własne rozwiązania, niż słuchać poleceń i instrukcji. Pomyśl o dziecku, które uczy się chodzić; stawia pierwsze kroki i przewraca się. Wyjaśniłbyś dziecku, dlaczego tak się stało, lub powiedziałbyś, gdzie powinno stawiać kolejne kroki? Oczywiście nie. Dziecko już posiada całą niezbędną wiedzę, a to, czego brakuje, to wsparcie i motywacja. Na tym polega jedna z ról coacha w stosunku do osoby coachowanej. Cokolwiek robimy, zawsze kierujemy się jakimś zamysłem, świadomie lub nie. Jednak ten zamysł czy plan niekoniecznie został stworzony przez nas. Nasi rodzice mogą wiązać z nami nadzieje, które czasem są

21 odzwierciedleniem ich własnych, a nie naszych aspiracji; nauczyciele chcą, byśmy otrzymywali dobre stopnie; przyjaciele kierują się mniej lub bardziej pozytywnymi przesłankami; w końcu my sami mamy jakieś plany, które równie dobrze mogą nie mieć nic wspólnego z planami naszego otoczenia wobec nas. Coach zaś ma tylko jeden plan: plan coachowanego. Poprzez stosowanie odpowiednich narzędzi coach uczy się odsuwać na bok swoje osądy i przekonania wynikające z własnych korzeni kulturowych, o czym była mowa wcześniej. Coach zarządza procesem, coachowany wypełnia ten proces treścią. Jeśli coach pozwoli się wciągnąć treści, staje się bezużyteczny dla coachowanego. Niekiedy, pełniąc rolę coacha, dajemy się zaciekawić jakąś historią. Gdy tylko tak się stanie, należy zrobić krok wstecz i zadać sobie pytanie: Czy to pomoże? Czy właśnie to mnie interesuje? Dobry coaching to ten, który jest pożyteczny dla coachowanego, a nie ten, który jest interesujący dla coacha. 3. Wiara w siebie Poczucie pewności, że potrafimy coś zrobić, jest kluczowym czynnikiem sukcesu. Ludzie rozwijają wiarę w siebie, jeśli zapewni im się przestrzeń do nauki, w której mogą zarówno popełniać błędy, jak i osiągać zamierzone cele. Kiedy pracownicy uczą się nowej czynności, to tym, co pomaga im najbardziej, jest pozwolenie, by mogli ją swobodnie przećwiczyć w atmosferze wsparcia, zachęty i ucząc się na przykładzie innych. Udzielenie komuś pochwały, gdy na to zasługuje, sprawia, że osoba nabiera pewności siebie, wiary, że może więcej, i energii, by to osiągnąć. Wróćmy do analogii z dzieckiem uczącym się chodzić: zamiast wyjaśniać dziecku, dlaczego się przewróciło, rodzice chwalą je przy każdej kolejnej próbie. Połowę motywacji do podniesienia się po upadku i spróbowania jeszcze raz stanowi ta ekscytująca obietnica dalszej uwagi ze strony rodziców i kolejnej pochwały. Nie potrzeba mówić dziecku, jak powinno stawiać kroki, bo w końcu samo się nauczy. Jednakże odpowiednie motywowanie i zachęcanie do dalszych prób może znacznie przyspieszyć proces uczenia się. Jeśli zaś wyeliminujesz całą frajdę, jakiej doświadczenie to może dostarczyć, i zaczniesz krzyczeć bądź karcić dziecko, spowolnisz cały proces. Dokładnie takie same zasady rządzą relacjami dorosłych w pracy i w domu.

22 4. Wolność od poczucia winy Dziecko nie nauczy się chodzić, jeśli nie przewróci się kilka razy. W kulturze coachingu błędy postrzegane są jako nauka i zdobywanie doświadczeń, a nie jako punkt wyjścia do szukania kozła ofiarnego. Coachowani równie dużo nauczą się z tego, czego nie udało im się wykonać, jak z działań, jakie zrealizowali z powodzeniem. Coach zaś nie jest po to, by mówić, co jest słuszne, a co nie, ani po to, by mierzyć życie coachowanego własną miarą. Coach jest nieznajomym w nieznanej mu wewnętrznej krainie swojego podopiecznego powstałej w wyniku unikalnych doświadczeń życiowych coachowanego. Jedynym tubylcem w tej krainie jest sam coachowany i tylko on potrafi rozszyfrować znaki drogowe i odnaleźć właściwe ścieżki. Coach wnosi wartość poprzez rozwiewanie mgły, sprawiając, że znaki te łatwiej dostrzec. Nieuniknione jest, że słuchając o życiu innych, tworzymy własne osądy. Na przykład dla osoby, która wzięła na siebie tyle zadań, że żadnego już nie wykonuje poprawnie, oczywistym rozwiązaniem byłoby ustalenie priorytetów według tego, czego pragnie najbardziej, i odłożenie wszystkiego innego na półkę. Jednak na tym etapie życia coachowany może postrzegać taki natłok zadań jako całą masę ekscytujących okazji, z których żal rezygnować. Dlatego woli robić wszystko powierzchownie niż tylko jedną rzecz, za to perfekcyjnie. Nie czas i miejsce na to, by coach wydawał tu swoją opinię. Coach ma pomóc wykrystalizować cel: kiedy coachowany dostrzeże, jaka decyzja jest najbardziej spójna z jego wewnętrznym światem, przestanie się czuć winny i będzie mógł pójść naprzód. 5. Zorientowanie na rozwiązanie Kiedy mocno analizujemy jakiś problem, mamy wrażenie, że jest on coraz większy. Kiedy skupiamy się na rozwiązaniu, problem wraca do możliwych do opanowania rozmiarów i odkrywamy w sobie więcej energii do stawienia mu czoła. Wypróbuj to; pomyśl o jakimś problemie może być niewielki, jak zgubienie temperówki, lub poważniejszy, na przykład dotyczący twojego doradcy bankowego, przełożonego czy byłego partnera. A teraz przez minutę zastanów się pomyśl o problemie, nie o rozwiązaniu. Po tej minucie zadaj sobie pytanie: Co według

23 mnie byłoby najlepszym rozwiązaniem? Zauważ, jakie zmiany zachodzą w twoim umyśle i ciele. Momentalnie idziesz w kierunku rozwiązań i nawet jeśli nie nasuwają ci się gotowe odpowiedzi, twoje nastawienie staje się bardziej optymistyczne, a poziom energii podnosi się. Kiedy skupiasz się na rozwiązaniu, problem zaczyna maleć. Efekt: masz mniejszy problem i więcej energii, by sobie z nim poradzić. 6. Wyzwanie Większość z nas lubi wyzwania i podnoszenie poprzeczki we wspierającym i motywującym otoczeniu. Jeśli mierzymy wyżej, niż wymaga norma minimum, wzrasta prawdopodobieństwo, że łatwiej i szybciej dotrzemy do punktu, jaki interesował nas na samym początku, a nawet dalej. Coach pomaga coachowanemu zrobić krok w tył i zobaczyć nie tylko drzewa, lecz cały las, zachęcając przy tym do poszukiwania nowych perspektyw. Coaching czasem opisywany jest jako trzymanie lustra przed coachowanym. Widząc swoje życie w odbiciu, coachowany dostrzega je we właściwych proporcjach, często po raz pierwszy w życiu. 7. Działanie Coaching odkrywa nowe perspektywy i poszerza świadomość. Tym sposobem coachowany zyskuje nowy ogląd świata, dostrzega nowe możliwości. To z kolei zachęca i motywuje coachowanego do działania i dokonywania zmian. Coach dba zaś o to, by ta energia została przekuta na działanie i zmianę nawyków. Różnice pomiędzy coachingiem a pokrewnymi dyscyplinami Jestem wdzięczna Gladeanie McMahon ( za wspólną pracę nad tą częścią. Coaching czerpie z wielu pokrewnych dyscyplin, takich jak poradnictwo, konsulting, rozwój osobisty czy psychologia, i w pewien sposób uzupełnia się z nimi. Istnieje jednak szereg kluczowych różnic pomiędzy coachingiem a pozostałymi dziedzinami. Poniżej przedstawiam definicje objaśniające założenia, cele i praktykę stosowaną w ramach poszczególnych dziedzin:

24 Coaching Coaching jest procesem umożliwiającym ludziom odkrycie rozwiązań najbardziej odpowiednich dla nich samych i pracę nad nimi. Możliwe jest to poprzez dialog, dzięki któremu coachowany dostrzega nowe perspektywy i zaczyna lepiej rozumieć własne myśli, emocje i działania, jak również ludzi i sytuacje wokół. Coaching można stosować zarówno w przypadku pojedynczych osób, jak i całych zespołów. Nie polega on na mówieniu, lecz na zadawaniu pytań w celu wsparcia rozwoju świadomości i procesu samosterownego uczenia się. W ramach coachingu wyodrębnia się coraz to nowe kategorie, takie jak coaching życiowy, executive coaching, coaching zespołowy, grupowy czy coaching kariery. Jednakże stosowany proces w większości przypadków pozostaje taki sam, stąd też wszystkie te kategorie można ogólnie nazwać coachingiem skierowanym na poprawę efektywności. Im większe sukcesy odnosi lekkoatleta, tym bardziej prawdopodobne, że otoczony jest opieką coacha. Coaching nie tyle nastawiony jest na rozwiązywanie problemów, ile na wspieranie odnoszących sukcesy osób i zespołów w osiąganiu jeszcze lepszych wyników. Czasem w wyniku coachingu na powierzchnię wydostaje się bagaż emocjonalny i wówczas coach może być zmuszony do skierowania coachowanego do poradni bądź na terapię. Zdarza się jednak, że w wyniku coachingu osoba coachowana pozbywa się głęboko ukrytych blokad i traum, które ją do tej pory krępowały. Dzieje się tak przez sam fakt, iż podejście w procesie coachingowym skoncentrowane jest na rozwiązaniu, przez co głęboka eksploracja wewnętrzna nie zawsze jest konieczna. Coaching, czasem stosowany łącznie z takimi pokrewnymi dyscyplinami jak programowanie neurolingwistyczne (NLP) i metoda czystego języka Davida Grove a, przyniósł również dobre efekty w leczeniu różnego rodzaju schorzeń. Psychiatria Psychiatra jest lekarzem, który wyspecjalizował się w psychiatrii, lecz, co ciekawe, niekonieczne w terapii psychologicznej. Psychiatrzy zajmują się diagnozowaniem chorób umysłowych i leczeniem ich odpowiednimi lekarstwami. Psychiatra może oczywiście mieć za sobą szkole-

25 nie z psychologii i terapii, może również zdecydować się na skierowanie swojego pacjenta do terapeuty. W Wielkiej Brytanii działa towarzystwo skupiające zawodowych psychiatrów The Royal College of Psychiatrists. W większości innych krajów również funkcjonują podobne stowarzyszenia. Psychologia Psycholog to zazwyczaj osoba ze stopniem naukowym w dziedzinie psychologii oraz dodatkowym przeszkoleniem w danej specjalizacji, np. psychologii klinicznej lub psychologii edukacyjnej. W Wielkiej Brytanii zawodowi psychologowie skupiają się wokół British Psychological Society i podobnie jak w poprzednim przypadku, jego odpowiedniki możemy znaleźć w innych krajach. Poradnictwo Poradnictwo skupia się na pomaganiu osobom cierpiącym na tle emocjonalnym, co uniemożliwia im funkcjonowanie, w taki sposób jakby sobie tego życzyli. Zazwyczaj polega na przywracaniu ludzi do normalnego stanu. Rodzaje problemów, z jakimi ma do czynienia pracownik poradni, to strata bliskiej osoby, problemy w związku, trudności wychowawcze, problemy w pracy, takie jak mobbing czy stres, ogólne niezadowolenie z życia i problemy rodzinne. Specjaliści pracujący w poradni zazwyczaj praktykują jedną lub więcej dziedzin terapii. W Wielkiej Brytanii działa British Association for Counselling and Psychotherapy (BACP), które jest główną organizacją zawodową zajmującą się poradnictwem i psychoterapią. Psychoterapia Psychoterapia polega na terapeutycznej interwencji skierowanej do osób mających problemy osobowościowe. Pacjenci mogą być zdiagnozowani jako osoby z zaburzeniami osobowości, co oznacza szereg problemów z normalnym funkcjonowaniem. Na przykład zaburzenie osobowości zależnej polega na tym, że dana osoba nie jest w stanie funkcjonować samodzielnie i zawsze poszukuje kogoś, kto by się nią zaopiekował, nawet jeśli oznacza to trwanie w bardzo destrukcyjnym związku. Z kolei zaburzenie obsesyjno-kompulsywne (lub nerwica natręctw) po-

26 lega na tym, że pacjent nie jest w stanie wyjść z domu czy kontynuować pracy zawodowej, gdyż paraliżuje go lęk przed zanieczyszczeniem i brudem. Taka osoba może obsesyjnie myć ręce, czasem tak intensywnie, że kończy się to poranieniem. Nie jest to typowe zaburzenie osobowości, jednak jest na tyle poważne, by uzasadnić konieczność pomocy specjalistycznej. Psychoterapia zazwyczaj ma charakter długofalowy, od czterech do pięciu lat, i jeśli psychoterapeuta ma naturę analityczną, może zalecić wizyty dwa razy w tygodniu, a nie, jak ma to zazwyczaj miejsce, raz na tydzień. Psychoterapeuta jest wyszkolony do pracy z pacjentami o głęboko zakorzenionych problemach emocjonalnych. W Wielkiej Brytanii istnieje szereg organizacji zajmujących się psychoterapią, przy czym najbardziej prężnymi są wspomniane już BACP oraz The United Kingdom Council for Psychotherapy (UKCP). Mentoring Wiele wątpliwości zrodziło różne stosowanie terminu mentor. W niektórych organizacjach słowo to oznacza osobę pełniącą funkcję, jaką w niniejszej książce przypisuję coachom. Osobiście zdefiniowałabym mentorów jako ludzi, którzy dzielą się swoim doświadczeniem, tym, czego się nauczyli, i którzy udzielają porad osobom z mniejszym doświadczeniem w danej dziedzinie. Podobnie jak coachowie, mentorzy mogą delegować uprawnienia i motywować swoich podopiecznych, jednak nie jest to ich podstawowym zadaniem. We współczesnym świecie biznesu coraz częściej mentoring prowadzony jest w duchu coachingu. Konsulting Organizacje wykorzystują konsulting na kilka różnych sposobów. Może on służyć na przykład wypełnianiu luk w wiedzy, doświadczeniu czy dostępności odpowiedniej kadry. Traktowany jest również jako źródło wskazówek odnośnie do kierunku działania i strategii organizacji. Konsultant może wnieść umiejętności z wszystkich dziedzin spokrewnionych z coachingiem, jak też twardą wiedzę z zakresu finansów, logistyki czy marketingu. Teraz, kiedy przyjrzeliśmy się różnym rodzajom praktyk, zobaczmy, na czym polegają różnice pomiędzy omawianymi dyscyplinami:

27 Coaching jest skoncentrowany na rozwiązaniu Coaching zawsze ma na celu pomóc coachowanemu w zrobieniu kroku naprzód. Poradnictwo i terapia czasem spełniają podobne zadanie, ale nie jest to regułą. Psychoterapia jest z kolei szeroką dziedziną i zazwyczaj ma za zadanie rozwiązać konkretny problem wynikający z jakiegoś traumatycznego zdarzenia z przeszłości. Podczas gdy terapia i poradnictwo zwykle zajmują się zaburzeniami, coaching dąży do określenia i realizacji naszych pragnień. W coachingu kierunek wyznacza coachowany Psychoterapeuci czasem stosują techniki, które naprowadzają pacjenta i wywierają na niego wpływ, a które mogłyby spowodować zniszczenia w psychice pacjenta w przypadku ich zastosowania przez niewystarczająco przygotowanego i niedoświadczonego terapeutę. Coachów z kolei nie uczy się, jak ukierunkowywać, oceniać, doradzać (chyba że w wyjątkowych sytuacjach i z przyzwoleniem) czy też wywierać wpływ na osoby poddające się coachingowi. Ich rolą jest reagowanie na pragnienia i potrzeby wyrażone przez podopiecznych oraz działanie z przekonaniem, że coachowany posiada całą wiedzę niezbędną do rozwiązania swojego problemu. Stąd rola coacha sprowadza się do facylitacji i udzielania wsparcia oraz dążenia do uwolnienia pełnego potencjału coachowanego. Istnieją modele coachingowe, takie jak coaching kognitywno-behawioralny, zawierające element psychoedukacyjny, w ramach których coach może wspierać coachowanego w odkrywaniu informacji, jakich prawdopodobnie nie byłby on w stanie odnaleźć i zrozumieć samodzielnie. Coaching dąży do poprawy efektywności W coachingu kładzie się nacisk na poprawę efektywności. Choć poprawa taka może być wynikiem zastosowania terapii lub poradnictwa, nie jest ona jednak ich głównym dążeniem. Mentoring zazwyczaj też koncentruje się na poprawie wyników; jednak w coachingu mamy czasem do czynienia z kwestiami psychologicznymi, z jakimi coachowany musi sobie poradzić, by osiągnąć poprawę rezultatów, podczas gdy mentoring ogranicza się do dzielenia się faktami, informacjami i doświadczeniem.

28 Coaching wspomaga samosterowne uczenie się Mentoring, mimo pewnych cech wspólnych, jest zasadniczo różny od coachingu. Mentor ma doświadczenie w konkretnej dziedzinie i dzieli się konkretną wiedzą, pełniąc funkcję doradcy, przewodnika, opiekuna lub nauczyciela. Rolą coacha natomiast nie jest doradzanie, ale asystowanie coachowanemu w odkrywaniu własnych zasobów wiedzy i umiejętności oraz wspieraniu go w stawaniu się swoim własnym doradcą. Prosty przykład związany z prowadzeniem samochodu pomoże zilustrować omawiane różnice (patrz rys. 1.2). Terapeuta zbada, co powstrzymuje cię od prowadzenia samochodu. Doradca z poradni specjalistycznej wysłucha twoich obaw związanych z prowadzeniem samochodu. Mentor podzieli się swoim doświadczeniem w prowadzeniu samochodu. Konsultant przekaże ci uwagi, jak prowadzić samochód. Coach udzieli ci wsparcia i zmotywuje do prowadzenia samochodu. Rys Różnice pomiędzy coachingiem a innymi dyscyplinami