Ewaluacja komplementarności i efektywności wsparcia instytucji otoczenia biznesu świadczących usługi dla przedsiębiorców

Transkrypt

1 Ewaluacja komplementarności i efektywności wsparcia instytucji otoczenia biznesu świadczących usługi dla przedsiębiorców Raport koocowy z badania (wersja ostateczna) Warszawa, Badanie współfinansowane z Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego

2 Spis treści Ewaluacja komplementarności i efektywności wsparcia instytucji otoczenie biznesu świadczących usługi Streszczenie... 5 Summary Wprowadzenie Podstawy formalno-prawne badania Koncepcja badawcza i zwięzły opis metodologii Zawartośd raportu i informacje uzupełniające Ustalenia badawcze na podstawie analizy dokumentów zastanych Kluczowe aspekty funkcjonowania instytucji otoczenia biznesu na podstawie badao i ewaluacji Aspekty rozwojowe instytucji otoczenia biznesu tworzących Krajowy System Usług dla Małych i Średnich Przedsiębiorstw Podsumowanie analizy wskaźników realizacji wsparcia na rzecz instytucji otoczenia biznesu w ramach Programu Operacyjnego Innowacyjna Gospodarka i Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki Ustalenia badawcze na podstawie badao ilościowych Ustalenia badawcze na podstawie badao jakościowych Rodzaje klientów instytucji otoczenia biznesu i tendencje w tym zakresie Ocena oferty instytucji otoczenia biznesu i jej dostosowanie do potrzeb przedsiębiorców Mechanizmy dystrybucji i absorpcji wsparcia Rozpoznawalnośd i ocena dostępności ośrodków KSU oraz pozycja konkurencyjna systemu Rozwój usług KSU Ocena trafności zaprojektowania i realizacji działao skierowanych do instytucji otoczenia biznesu w ramach PO IG oraz PO KL Powody niekorzystania z działao skierowanych do instytucji otoczenia biznesu Bariery i problemy związane z realizacją projektów Komplementarnośd wsparcia w ramach PO IG i PO KL Analiza SWOT Struktura, funkcje i współpraca w Krajowym Systemie Usług dla Małych i Średnich Przedsiębiorstw Postad strukturalna systemu Globalna analiza sieci kontaktów KSU w odniesieniu do globalnej sieci IOB Liczba i siła kontaktów pomiędzy instytucjami Analiza globalnej sieci IOB KSU - analiza sieci Specyfika i charakter kontaktów pomiędzy instytucjami Rola PARP w globalnej sieci kontaktów Odpowiedzi na pytania badawcze Wnioski i rekomendacje w kontekście pytao badawczych Wnioski ogólne i wskazania strategiczne Tabela rekomendacji. 199 Załączniki Załącznik 1 - szczegółowa analiza rzeczowych wskaźników realizacji w działaniach oferujących wsparcie dla instytucji otoczenia biznesu

3 Słownik skrótów: B+R BGK FE FP FPK IOB IP IW KFK KSI KSU MG MRR MSP PARP PI PK, PK KSU PO IG PO KL RPK SI KSU SNA SPO WKP Badania i rozwój (działalnośd badawczo-rozwojowa) Bank Gospodarstwa Krajowego Fundusze Europejskie Fundusz Pożyczkowy Fundusz Poręczeo Kredytowych Instytucja Otoczenia Biznesu Instytucja Pośrednicząca (w programie operacyjnym) Instytucja Wspierająca (działania / poddziałania programu operacyjnego) Krajowy Fundusz Kapitałowy SA Krajowa Sied Innowacji Krajowy System Usług Ministerstwo Gospodarki Ministerstwo Rozwoju Regionalnego Małe i średnie przedsiębiorstwa. Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości Punkt Informacyjny Punkt Konsultacyjny Krajowego Systemu Usług Program Operacyjny Innowacyjna Gospodarka Program Operacyjny Kapitał Ludzki Regionalny Punkt Konsultacyjny System Informatyczny KSU Social Network Analysis Sektorowy Program Operacyjny Wzrost Konkurencyjności Przedsiębiorstw Oznaczenia respondentów indywidualnych wywiadów pogłębionych oraz dyskusji grupowych: IDI-IC Wywiad z przedstawicielem instytucji centralnej lub regionalnej, odpowiedzialnej za programowanie lub wdrażanie analizowanych działao wspierających, skierowanych do instytucji otoczenia biznesu. IDI-K IDI-NK Wywiad z przedstawicielem instytucji, korzystającej ze wsparcia w ramach PO IG lub PO KL. Wywiad z przedstawicielem instytucji niekorzystającej z programów wsparcia. Oznaczenia technik badawczych: CATI Wywiad telefoniczny wspomagany komputerowo. 3

4 CAWI FGI IDI ITI Wywiad realizowany za pośrednictwem Internetu Zogniskowany wywiad grupowy. Indywidualny wywiad pogłębiony. Indywidualny wywiad telefoniczny. 4

5 STRESZCZENIE WSTĘP Niniejszy raport przedstawia wyniki Ewaluacji komplementarności i efektywności wsparcia instytucji otoczenia biznesu (IOB) świadczących usługi dla przedsiębiorców. Ewaluacja wykonana została przez konsorcjum firm Policy & Action Group Uniconsult Sp. z o.o. i Laboratorium Badao Społecznych Sp. z o.o., na zamówienie Ministerstwa Rozwoju Regionalnego. Badanie było realizowane w okresie od kooca maja do połowy września 2012 roku. Miało 2 podstawowe cele: ocenę efektywności i komplementarności wsparcia skierowanego do Instytucji Otoczenia Biznesu (IOB) i oferowanego w ramach Programu Operacyjnego Innowacyjna Gospodarka (PO IG) oraz Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki (PO KL). Badanie objęło również ocenę funkcjonowania Krajowego Systemu Usług dla Małych i Średnich Przedsiębiorstw (KSU). Odrębnym elementem badania była analiza sieci współpracy IOB, w tym instytucji należących do KSU. W ramach badania przeprowadzono analizę danych zastanych, a także zrealizowano 165 telefoniczne indywidualne wywiady pogłębione z przedstawicielami instytucji otoczenia biznesu oraz instytucji odpowiedzialnych za projektowanie i wdrażanie programów wsparcia skierowanego do IOB. Przeprowadzono również badania ilościowe CAWI/CATI wśród IOB (ze szczególnym uwzględnieniem członków KSU), 20 zogniskowanych wywiadów grupowych (z aktualnymi i potencjalnymi beneficjentami przedsiębiorcami korzystającymi z oferowanych przez IOB usług), oraz 4 wywiady grupowe (z przedsiębiorcami korzystającymi ze wsparcia IOB). Wykonano też analizę SWOT systemu wsparcia kierowanego do IOB, a także analizę sieci współpracy. ANALIZA DESK RESEARCH Analizując wyniki dotychczasowych badao trzeba wskazad, że literatura dotycząca sposobu funkcjonowania instytucji otoczenia biznesu jest fragmentaryczna. Zazwyczaj literatura ta skupia się na wybranych interwencjach finansowanych ze środków unijnych, wdrażanych w konkretnych województwach. Jak słusznie wskazują analizowane badania, wiele problemów związanych ze wspieraniem IOB nie ma zresztą charakteru specyficznego dla nich, lecz jest związanych z naturą wsparcia ze środków europejskich złożone wymogi formalne i proceduralne, a także czasowe ograniczenia dostępności wsparcia. Problemem niezwiązanym wyłącznie ze wspieraniem IOB jest też sektorowośd/resortowośd polityki paostwa. Istotny jest też problem ograniczonej współpracy i przepływu informacji pomiędzy instytucjami poziomu centralnego i regionalnego. W wielu wypadkach IOB nie prowadzą ewaluacji i monitoringu swoich działao, wychodzących poza ramy konkretnych projektów. Problemem jest także niewystarczająca współpraca IOB z otoczeniem, w tym z przedsiębiorcami w tym ostatnim przypadku wynika to również z relatywnej słabości organizacji przedsiębiorców w Polsce. 5

6 KOMPLEMENTARNOŚD WSPARCIA Jeżeli chodzi o komplementarnośd instrumentów interwencji dla IOB w ramach PO KL i PO IG, wydaje się ona byd na akceptowalnym poziomie. Jednakże, komplementarnośd pomiędzy poszczególnymi działaniami / poddziałaniami pozostaje zróżnicowana, o czym często decyduje specyfika tych działao. Natomiast sfery, które w kontekście podnoszenia poziomu komplementarności wymagają doskonalenia, to przede wszystkim koordynacja czasowa uruchamiania działao wspierających, zapewnienie obecności i sprawnego funkcjonowania kanałów przepływu informacji o planowanych i podejmowanych działaniach oraz podnoszenie świadomości potencjalnych beneficjentów wsparcia, co do istoty i znaczenia idei komplementarności. Pewnym ograniczeniem, jeżeli chodzi o komplementarnośd wsparcia, było znaczne zróżnicowanie działao skierowanych do IOB. Przykładowo, o istnieniu jakiejkolwiek komplementarności z PO KL trudno jest mówid w przypadku działania 3.2 PO IG; natura tego działania z góry właściwie taką komplementarnośd uniemożliwiała. Całe działanie 3.2 PO IG było bowiem skierowane do podmiotów stricte komercyjnych (funduszy kapitałowych), dośd odległych od rodzaju wsparcia oferowanego w ramach PO KL. Jako zapewne dośd wysoką należy natomiast ocenid komplementarnośd wsparcia oferowanego przez wybrane, największe instytucje, będące członkami KSU, jednocześnie zaś realizujące projekty w ramach wybranych działao PO IG. Jako stosunkowo ograniczoną należy natomiast ocenid komplementarnośd wsparcia skierowanego do instytucji otoczenia biznesu w ramach działania 8.2 PO KL, które przeważnie miało słabe związki z działaniami realizowanymi w ramach PO IG. Wysoki poziom komplementarności można natomiast zidentyfikowad w przypadku działania 5.3 PO IG ( Wspieranie ośrodków innowacyjności ) oraz poddziałania PO KL. Uruchamiana w działaniu 5.3 PO IG infrastruktura wymagad będzie uzupełnienia o rozmaite usługi okołobiznesowe, z których będą mogli korzystad jej przyszli użytkownicy. W ten też sposób komplementarnośd związana jest z równoległym podnoszeniem zdolności operacyjnej i kompetencji instytucji otoczenia biznesu, co zapewnia oferta programowa poddziałania PO KL. Z kolei dla poddziałania PO IG ( Popularyzacja wiedzy w zakresie własności intelektualnej ) mamy do czynienia z podobnym poziomem komplementarności, jak w przypadku działania 5.3 PO IG. W tym przypadku komplementarnośd należy również oceniad jako wysoką w związku z poddziałaniem PO KL poddziałanie PO IG stanowid może szczegółowe źródło wiedzy o jednym z istotnych zagadnieo usług okołobiznesowych. REALIZACJA ODPOWIEDNICH DZIAŁAO Realizacja, skierowanych do instytucji otoczenia biznesu działao, prowadzonych w ramach PO IG oraz PO KL przebiega w większości przypadków sprawnie i nie powinno byd problemów z osiągnięciem założonej wielkości wskaźników. Także przedstawiciele samych IOB, co do zasady, korzystnie oceniają warunki przyznanego wsparcia. Zdaniem większości (90-98%) badanych otrzymane wsparcie pozwoliło na zwiększenie liczby klientów i było przydatne zarówno dla samej instytucji, jak i korzystających z jej usług przedsiębiorców. Najczęściej 6

7 w grupie problemów dotyczących realizacji projektów badani wskazywali na duży stopieo formalizacji, niewystarczające wsparcie ze strony odpowiedniej instytucji wdrażającej, a także skomplikowany i czasochłonny proces zmiany oryginalnego kształtu projektu w przypadku projektów wieloletnich takie zmiany były jednak w wielu wypadkach niezbędne. Z kolei przedsiębiorcy najczęściej wskazywali na zbyt, ich zdaniem, rozbudowane wymogi formalne, w szczególności związane z wymogami, dotyczącymi wnioskowania o pomoc de minimis i analizowania wielkości wcześniej otrzymanej pomocy. Instytucje otoczenia biznesu, które nie realizowały projektów w ramach analizowanych działao najczęściej podejmowały decyzję świadomie, ze względu na zaangażowanie w inne działania, a także niekiedy ich zdaniem niezbyt korzystne zasady realizacji projektów. Badani przedstawiciele IOB wskazywali również, że generalnie można zauważyd powolną ewolucję podejścia przedsiębiorców - klientów ich instytucji; są oni zasadniczo coraz lepiej przygotowani do korzystania z ich usług. Przedstawiciele przedsiębiorstw, zwracali uwagę, że jednym z podstawowych powodów skorzystania z usług IOB jest możliwośd uzyskania bezpłatnej (lub nisko płatnej) pomocy, a także w przypadku części instytucji możliwośd skorzystania z szerszej palety dostępnych usług. Ważnym elementem badania była ocena sposobu zapewniania usług przedsiębiorcom obecnie obowiązujący system ma w znacznym stopniu charakter systemu podażowego, jednak z silnymi elementami systemu popytowego (oparcie wprowadzania nowych usług o odpowiednie badania, następnie zaś pilotaże). Schematy o charakterze czysto popytowym (np. w postaci bonów, które służą przedsiębiorcy do zapłaty usługodawcy za zrealizowane, oczekiwane przez przedsiębiorcę, usługi) są stosunkowo rzadko spotykane. Opinie, co do możliwości rozwoju systemów popytowych, są zróżnicowane. Zasadniczo takie pomysły są popierane przez przedsiębiorców, chod zwracają oni uwagę na koniecznośd minimalizacji ewentualnych obowiązków rozliczeniowych. Z kolei przedstawiciele IOB oceniali takie rozwiązania jako godne rozważenia. Wskazywali oni jednak, że bardziej szczegółowej ocenie można by dopiero poddad dopracowany projekt finansowania tą drogą konkretnego zakresu usług, wraz z niezbędnymi procedurami. Zwracano też uwagę, że taki system wymagałby paradoksalnie znacznego nasilenia działao informacyjnych i promocyjnych. Jeżeli chodzi o poziom organizacyjny z jakiego powinno pochodzid wsparcie dla instytucji otoczenia biznesu, to większośd badanych zwracała uwagę na to, że korzystna jest obecna sytuacja, w której wsparcie pochodzi w większości ze szczebla centralnego, jednak ze znaczącym udziałem szczebla regionalnego. Całkowita regionalizacja wsparcia dla IOB mogłaby doprowadzid do pojawienia się znacznych dysproporcji pomiędzy poszczególnymi regionami. KRAJOWY SYSTEM USŁUG DLA MSP Bardzo ważnym elementem systemu wspierania przedsiębiorczości w Polsce jest istniejący od 1996 r. Krajowy System Usług dla Małych i Średnich Przedsiębiorstw, składający się z akredytowanych podmiotów, świadczących rozmaite usługi na rzecz sfery przedsiębiorstw. 7

8 Organizatorem systemu jest Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości, finansująca także niektóre usługi systemowe KSU. Trzon funkcjonalny KSU, rozumianego jako zinstytucjonalizowany mechanizm wspierania sfery przedsiębiorczości w Polsce, stanowią usługi systemowe. Obecnie obowiązujący katalog obejmuje następujące rodzaje usług systemowych: informacyjne, w tym usługa opieki nad klientem, doradcze, w tym asysta w rozpoczynaniu i prowadzeniu działalności gospodarczej, doradcze proinnowacyjne, finansowe w zakresie udzielania pożyczek i poręczeo, usługi doradcze optymalizacja kosztów prowadzenia działalności gospodarczej. Ponadto testowane są usługi doradcze w zakresie finansowania zwrotnego oraz ochrony środowiska. Pilotaże są stosunkowo nowym, ale w ocenie ewaluatorów bardzo trafnym elementem działalności systemu. Działalnośd KSU, szczególnie zaś najbardziej widocznego elementu systemu, czyli tzw. Punktów Konsultacyjnych KSU, jest dobrze (a w przypadku PK nawet bardzo dobrze) oceniana przez przedsiębiorców, na co wskazują liczne badania. Z kolei ocena KSU przez badane IOB jest umiarkowanie pozytywna. Większośd badanych wskazuje, że członkostwo w KSU jest dla nich korzystne, jednak pewna (chod dośd znaczna) grupa jest przeciwnego zdania. Zwolennicy systemu wskazywali przede wszystkim na zalety jego sieciowości, kontrolę jakości świadczonych usług i bieżące wsparcie ze strony PARP, krytycy zaś na brak konkretnych korzyści, jakie przynosi uczestnictwo w systemie, duży stopieo biurokratyzacji, a także bardzo nieprzejrzysty obecnie kształt systemu. Problemem jest też relatywnie niska rozpoznawalnośd KSU przez przedsiębiorców. Badani przedstawiciele IOB wskazywali na zasadnośd uproszczenia obecnego kształtu KSU oraz zwiększenie wspierającej, a nie tylko zarządczej roli PARP (wsparcie merytoryczne przy rozwoju nowych usług, pomoc związana z realizacją projektów). ANALIZA SIECI WSPÓŁPRACY Z kolei analizując globalną sied relacji łączących instytucje otoczenia biznesu widad wyraźnie, że nie możemy w tym kontekście mówid o globalnej sieci IOB pojęcie to używane jest w tym miejscu zdecydowanie na wyrost. Natomiast to, co widad wyraźnie, to dominujące wiązki relacji w ramach województw, które w sposób wyraźny formują podsieci wojewódzkie oraz obejmujące kilka sąsiednich województw podsieci makroregionalne. Główne węzły sieci IOB to przede wszystkim instytucje skupione w KSU i tzw. Instytucje Współpracujące. Niemal we wszystkich województwach wśród głównych węzłów sieci zaznacza się wyraźna dominacja instytucji należących do KSU. Wyjątkiem są tu województwa: małopolskie, mazowieckie, podkarpackie oraz pomorskie, w przypadku których dominacja ta jest mniej widoczna, chod także i tutaj główne węzły sieci stanowią instytucje KSU. Przeprowadzona analiza w przypadku sieci KSU pokazała, że pojęcie sied dla KSU jest jak najbardziej uprawnione - gęstośd relacji sieci KSU jest ponad trzykrotnie większa, niż gęstośd 8

9 relacji w ramach globalnej sieci IOB. Jeszcze większą gęstością charakteryzuje się sied relacji łączących Punkty Konsultacyjne - formują one wyraźną podsied KSU. Jednak również w przypadku sieci KSU widad wyraźny układ wojewódzki i makroregionalny. Rdzeo sieci, podobnie jak w przypadku sieci IOB stanowią instytucje z województwa mazowieckiego. W rdzeniu sieci znajdują się również instytucje z województw: małopolskiego, łódzkiego, lubelskiego, podkarpackiego, śląskiego, opolskiego i kujawsko-pomorskiego. Wśród instytucji najważniejszych dla KSU wyraźnie dominują agencje rozwoju regionalnego. Trzy silne odnogi - mocno połączone relacjami z centrum sieci (czyli instytucjami połączonymi największą liczbą relacji z innymi instytucjami) - stanowią: podsied woj. śląskiego (ze szczególną rolą instytucji pełniących rolę PK), podsied woj. małopolskiego (ze szczególną rolą instytucji pełniących rolę PK), podsied północno-wschodnia złożona z województw: podlaskiego, warmioskomazurskiego oraz lubelskiego. Przeprowadzone analizy pokazały jednak, że KSU jest siecią ogólnopolską pomimo wyraźnych i silnych podsieci wojewódzkich. W przypadku wszystkich zdiagnozowanych podsieci wojewódzkich obserwujemy stosunkowo duże zaangażowanie instytucji w relacje z KSU wykraczające poza ramy województwa. Najbardziej otwartymi na komunikację z instytucjami KSU z innych województw (najbardziej włączonymi w ogólną sied KSU) są instytucje z podsieci województw: podkarpackiego, łódzkiego, lubuskiego, małopolskiego i lubelskiego. Sieci wojewódzkie KSU o największej spójności ( zamkniętości ) to sieci województw: dolnośląskiego i kujawsko-pomorskiego. Jednak i w przypadku tych województw mamy do czynienia ze zrównoważeniem relacji wewnętrznych i zewnętrznych, a nie z dominacją relacji wewnętrznych, co również i w przypadku tych województw wskazuje na dużą łącznośd z siecią KSU. Warty podkreślenia jest fakt, że sied KSU nie jest również siecią hermetyczną w stosunku do IOB spoza KSU. Pomimo stosunkowo wysokiej gęstości relacji w ramach KSU, instytucje należące do sieci zaangażowane są średnio w ponad dwukrotnie więcej relacji poza siecią niż w jej ramach, jednak przynależnośd do KSU zawęża w pewien sposób pole utrzymywanych relacji. Instytucje skupione w KSU, zarówno globalnie, jak również w każdej z podsieci wojewódzkich, w mniejszym stopniu wykorzystują potencjalnie dostępne im pole relacji 1, niż instytucje z globalnej sieci IOB. Może to z jednej strony świadczyd o samowystarczalności podsieci i sieci KSU, z drugiej zaś o zamknięciu, hermetyczności i wyizolowaniu. W kontekście uzyskanych wyników (przede wszystkim wysokiej spójności sieci KSU) zjawisko braku hermetyczności sieci KSU jest zjawiskiem nad wyraz korzystnym, w kontekście wsparcia otrzymywanego przez KSU. Wsparcie wyraźnie konsumowane jest w Sieci (wysoka spójnośd zarówno w ramach poszczególnych województw jak i pomiędzy województwami) i w ten 1 Potencjalne pole relacji to liczba wszystkich możliwych relacji dla danej instytucji/podsieci. 9

10 sposób ma bezpośrednie przełożenie na skutecznośd budowanego otoczenia biznesu, a co za tym idzie na użytecznośd dla przedsiębiorców. Fakt, że sied KSU jest siecią otwartą, sprawia, że funkcjonuje również w postaci przekaźnika efektów otrzymanego wsparcia globalnie, na instytucje otoczenia biznesu (przepływ wiedzy, kompetencji, informacji) i tym samym sprawia, ze otrzymywane przez KSU wsparcie przekłada się w sposób pośredni na wzrost skuteczności instytucji otoczenia biznesu. WNIOSKI I REKOMENDACJE Zrealizowane badanie pozwoliło na zaproponowanie szeregu wniosków i rekomendacji. 1. Niezależnie od rozstrzygnięd dotyczących dalszego kształtu, zakresu oferowanych usług i ewentualnych kierunków rozwoju KSU, należy utrzymad sied dostępnych w całym kraju instytucji, oferujących przedsiębiorcom podstawowe wsparcie informacyjne i doradcze. Wniosek ten wynika z pozytywnej oceny przez klientów dotychczasowego systemu PK oraz dużej liczby klientów powracających, wielokrotnie korzystających z usług PK. Dodatkowo, korzystne byłoby uniezależnienie funkcjonowania tego typu instytucji od (siłą rzeczy ograniczonego czasowo) wsparcia ze środków europejskich i zapewnienie jej stałego finansowania ze środków krajowych. 2. Należy również utrzymad wspieranie instytucji otoczenia biznesu zarówno ze szczebla krajowego, jak i regionalnego, doskonaląc jednocześnie komplementarnośd wsparcia pomiędzy obydwoma poziomami. Celem takiego działania jest stworzenie sytuacji, w której oferta regionalna ma charakter uzupełniający, a nie konkurencyjny wobec oferty poziomu krajowego. W przypadku działalności zbliżonej do obecnej oferty Punktów Konsultacyjnych, podstawowe usługi w jej ramach powinny byd finansowane i zarządzane centralnie. Na władzach regionalnych powinno natomiast spoczywad zadanie zwiększania (w zależności od potrzeb danego regionu) gęstości sieci tego typu instytucji, a także zwiększanie zakresu świadczonych usług. 3. Należy także szczegółowo analizowad i opisywad rezultaty pilotażu nowych rodzajów usług (w tym usług pilotażowych KSU), biorąc pod uwagę opinie i doświadczenia ich klientów, usługodawców oraz innych IOB. Nawet, jeżeli nie zostaną podjęte decyzje o ich kontynuacji na poziomie krajowym, należy stworzyd możliwośd świadczenia tego typu usług w wybranych regionach, jeżeli dany samorząd wojewódzki podejmie decyzję o ich finansowaniu. 4. Jeżeli chodzi o rodzaj oferowania usług, to można rozważyd wprowadzanie w wybranych sferach nowych usług, opartych na podejściu popytowym. Powinno to jednak zostad poprzedzone bardzo dobrym przygotowaniem zasad udzielania wsparcia. W zależności od obszaru i zakresu usługi, mającej byd w ten sposób świadczonej, wskazane byłoby wykorzystanie analizy wyników dotychczas funkcjonujących schematów wsparcia, opartych o ten mechanizm (zbliżonych w swym charakterze do proponowanej usługi), a także przeprowadzenie pilotażu, na przykład w wybranym regionie. Bezwzględnie 10

11 należałoby również zminimalizowad zakres obowiązków sprawozdawczorozliczeniowych po stronie przedsiębiorcy. 5. W przypadku wprowadzenia odpłatności za świadczone usługi, należy dogłębnie przeanalizowad wnioski, wynikające z wprowadzenia odpłatności za wybrane usługi KSU, biorąc pod uwagę liczbę i charakterystyki klientów oraz zmiany w zainteresowaniu danym typem usług. Wnioski te powinny byd brane pod uwagę przy projektowaniu kolejnych schematów wsparcia. Co do zasady, wprowadzanie ograniczonej odpłatności za usługi powinno byd stopniowo upowszechniane, jednak z ograniczeniami wobec najsłabszych i najmniej zasobnych klientów (np. podstawowe usługi doradcze i informacyjne dla osób rozpoczynających działalnośd gospodarczą). 6. W kontekście dalszego rozwoju Krajowego Systemu Usług dla MSP należy głęboko przedyskutowad zasady funkcjonowania KSU i jego cele działania, pod kątem możliwego przemodelowania Systemu. Warto rozważyd minimalizację działao promocyjnych, ewentualnie promocję skoncentrowad na sieci Punktów Konsultacyjnych oraz Krajowej Sieci Innowacji, jako najbardziej czytelnych elementach Systemu, o najbardziej zestandaryzowanej ofercie. Należy dokonad bardzo znacznego uproszczenia celów i struktury systemu, aby były one czytelne dla przedsiębiorców i instytucji otoczenia biznesu. Celowe jest też analizowanie i upowszechnianie doświadczeo z realizacji usług pilotażowych i promocja dobrych praktyk wykorzystania usług systemowych KSU w przedsiębiorstwach. 7. Przygotowując zasady realizacji projektów wsparcia przez instytucje otoczenia biznesu w kolejnym okresie programowania należy dopuścid możliwośd modyfikacji / uzupełniania przez instytucje otoczenia biznesu, kształtu realizowanego projektu. Jednakże, powinno to odbywad się wyłącznie w uzasadnionych wypadkach i w określonym, maksymalnie uproszczonym trybie. 8. Jeżeli chodzi o wykorzystanie instrumentów inżynierii finansowej, to w działaniach PARP ukierunkowanych na wzmacnianie sieci funduszy pożyczkowych należy uwzględnid doradztwo oraz szkolenia związane z dostosowaniem do standardów Europejskiego Kodeksu należytego postępowania w działalności mikropożyczkowej. Należy również rozważyd odpowiednie uwzględnienie regulacji ww. kodeksu w obowiązującym standardzie dla funduszy pożyczkowych. W przypadku funduszy poręczeniowych wskazane jest również wprowadzenie mechanizmów sprawdzonych w Europie Zachodniej (systemy reporęczeniowe). 9. W celu wzmacniania sieciowości w przyszłości, w konkursach na realizację usług systemowych należy promowad propozycje składane przez trzy lub więcej organizacje, zakładające współpracę w zakresie dziedziny świadczonej usługi. Propozycje takie powinny byd dodatkowo premiowane w ramach kryteriów selekcyjnych. Kryterium to powinno zostad wzmocnione przez monitorowany wymóg realnej współpracy na etapie realizacji projektu (na przykład w postaci odpowiedniego podziału realizowanych działao i budżetu). 11

12 10. Jeżeli chodzi o wymiar komplementarności, to sugerujemy uwzględnienie rozwiązao prowadzących do lepszej koordynacji czasowej działao adresowanych do instytucji otoczenia biznesu oraz koordynacji uruchamianych przez IOB projektów, po to, aby możliwe było skuteczne generowanie efektów synergii pomiędzy projektami, finansowanymi z różnych źródeł. Doskonalenie harmonogramów wdrażania stanowid będzie jeden z czynników motywujących do szerszego korzystania z programów wsparcia przez ich adresatów, (zarówno IOB, jaki przedsiębiorców), dzięki możliwości łączenia wsparcia z EFRR i EFS. W tym kontekście ważnym działaniem powinno byd zapewnienie obecności i funkcjonowania kanałów przepływu informacji o planowanych i podejmowanych działaniach wspierających na szczeblu centralnym i regionalnym, zasadnicza poprawa koordynacji działao realizowanych na obu szczeblach, zapewnienie mechanizmów wymuszających realną, a nie tylko fasadową komplementarnośd podejmowanych działao, a także podnoszenie świadomości i znaczenia idei komplementarności wśród beneficjentów wsparcia, m.in. poprzez przywiązywanie większej wagi do trafnego definiowania powiązao z innymi działaniami w ramach wniosków o wsparcie. 12

13 SUMMARY This report presents results of the Evaluation of Complementarity and Effectiveness of Business Environment Institutions (BEI) providing services for entrepreneurs. The evaluation was conducted by a consortium of companies Policy & Action Group Uniconsult Sp. z o.o. and Laboratorium Badao Społecznych Sp. z o.o., at the order of the Ministry of Regional Development. The research has taken place from end of May till mid September The evaluation had two principle goals: evaluation of effectiveness and complementarity of support directed to Business Environment Institutions (BEI) that is offered within the Operational Program Innovative Economy (OP IE) and the Operational Program Human Capital (OP HC). The survey also included evaluation of functioning of the National System of Services for Small and Medium Enterprises (KSU). The survey separately analyzed the BEI cooperation network, including institutions belonging to KSU. The survey included desk research as well as 165 individual and phone in-depth interviews with representatives of business environment institutions and institutions responsible for designing and implementing support programs for BEI. CAWI and CATI interviews were also conducted among BEI (with special consideration for KSU members), 20 focus group interviews (with current and potential beneficiaries of BEI support) and 4 group interviews (with entrepreneurs benefitting from BEI support). Also a SWOT analysis was conducted for the BEI support system and analysis of the cooperation network. In analysis of existing research we should underline that literature concerning the functioning of the business environment is fragmented. Usually such literature focuses on selected interventions financed with EU funds and implemented in specific regions. The analyzed publications indicate that many problems associated with BEI support are not specific for them but are related to the nature of support from European funds complex formal requirements and limitation of availability of support in time. Another problem that is not related directly to BEI support is that state policies apply to sectors/branches. Also the issue of limited cooperation and flow of information between central and regional institutions is significant. In many cases BEI s do not conduct evaluation and monitoring of their activities that extend beyond the frames of specific projects. Another problem is insufficient cooperation of BEI with its environment, including entrepreneurs in the latter case this results from the relative weakness of entrepreneur organizations in Poland. COMPLEMENTARITY OF INTERVENTION The complementarity of intervention instruments for BEI within OP HC and OP IE seem to be at an acceptable level. However, complementarity between specific measures/submeasures varies depending on the character of such activities. The areas that require improvement in the area of complementarity include mainly coordination of commencing support activities, ensuring presence and efficient operation of information flow channels concerning planned and 13

14 undertaken activities, increasing awareness of potential beneficiaries of support as to the essence and meaning of complementarity. The significant diversity of activities directed to BEI was a certain limitation in terms of support complementarity. For example, it s difficult to mention any complementarities in case of 3.2 OP IE measure; the nature of this measure makes such complementarity impossible. The whole 3.2 measure was directed to strictly commercial entities (venture capital funds), which are remote from type of support offered within OP HC. However complementarity of support offered by the largest institutions that are members of KSU system, that also implement projects within selected OP IE measures should be regarded as high. The complementarity of support directed to business environment institutions within 8.2 OP HC measure, which usually have weak relationship to measures realized within OP IE, is limited. A high degree of complementarity may be identified in case of 5.3 OP IE measure ( Support for Innovation Centers ) and sub-measure OP HC. The infrastructure being prepared within measure 5.3 OP IE will be supported with various services that will be utilized by future users. In this way the complementarity is related to simultaneous increase of operational capacity and competence of the business environment institutions, which is ensured by the program offer of sub-measure OP HC. The sub-measure OP IE ( Popularization of the knowledge within the scope of intellectual property ) involves a similar level of complementarity as in case of sub-measure 5.3 OP IE. In this case complementarity should be evaluated as high in relation with sub-measure OP HC sub-measure OP IE may constitute a detailed source of knowledge about one of the issues concerning business related services. IMPLEMENTATION OF RESPECTIVE MEASURES Implementation of measures within OP IE and OP HC directed to business environment institutions seems efficient in most cases and there should be no problem with reaching the assumed indicator volumes. Also representatives of BEI generally positively evaluate the conditions of assigned support. In the opinion of the majority (90-98%) of surveyed persons the received support allowed to increase the number of clients and was helpful for the institution itself as well as the entrepreneurs, who use its services. The problems that were mentioned most frequently were: a high level of formalization, insufficient support from an appropriate implementing authority, complicated and time consuming process of changing the original design of the project in case of long term projects such changes were in many cases necessary. The entrepreneurs indicated extensive formal requirements, especially those related with the procedures of application for de minimis aid as well as analysis of amount of de minimis aid received before. Business environment institutions that did not implement projects within analyzed activities usually made these decisions consciously due to involvement in other activities and sometimes due to unfavorable, in their opinion, rules of project implementation. 14

15 The surveyed representatives of BEI also indicated that generally we may notice a slow evolution in the approach of entrepreneurs the clients of their institution; they are generally getting better prepared for using their services. Representatives of enterprises mentioned that one of the reasons for using BEI services is the possibility of receiving free (or low cost) assistance and in case of some institutions possibility of using a wider range of available services. The evaluation of the manner of providing services was an important element of the research the currently existing system to a large degree can be characterized as a system based on supply, however with strong elements of demand (introduction of new services on the respective research and then testing them as pilot schemes). Schemes based purely on demand (for example in the form of vouchers used by entrepreneurs to pay service providers for received services) are relatively rare. Opinions as to the possibility of developing systems based on demand are diverse. Generally, such ideas are supported by entrepreneurs, although they indicate that there is a necessity to minimize possible reporting obligations. The BEI representatives stated that such solutions are worth consideration. They indicated that a better evaluation could be made if there was fully designed scope of services, to be provided in such a way, including necessary financial procedures. It was also mentioned that such a system would require paradoxically a significant increase of information and promotion activities. In the area of the organizational level from which support should be delivered for business environment institutions most surveyed persons indicated that the current situation is beneficial, where support comes mainly from central institutions with significant input from the regional level. A complete regionalization of BEI support could lead to significant disproportions between specific regions. NATIONAL SYSTEM FOR SMALL AND MEDIUM SIZED ENTERPRISES A very important element of the system of supporting enterprises in Poland is the National System for Small and Medium Sized Enterprises existing since 1996 that consists of accredited entities that provide various services for enterprises. The Polish Agency for Enterprise Development is the organizer of the system and it finances some system services of KSU. The functional essence of KSU, understood as an institutionalized mechanism for supporting entrepreneurship in Poland, consists of the so called KSU system services. The currently existing catalogue includes the following types of system services: Information, including service of care over client, Advisory, including assistance in commencing and conducting economic activities, Advisory on the area of innovation, Financial in the area of providing loans and guarantees, Advisory services cost optimization in conducting economic activities. Furthermore, advisory services are tested in the area of financial engineering and environmental protection. Pilot schemes are a relatively new, but in opinion of the evaluators, 15

16 definitely well chosen element of the system. Activities of KSU and especially the most visible element of the system that is the KSU consultation points (PK) are highly estimated (and in case of PK very highly estimated) by entrepreneurs and this is supported by numerous surveys. However the evaluation of KSU by BEI is moderately positive. Most surveyed persons indicate that membership in KSU is beneficial for them, however some (not many) have a different opinion. Advocates of the system indicated mainly benefits of networking, control over rendered services and day to day support from the Polish Agency for Enterprise Development, the critics indicated lack of specific benefits for participants, high level of bureaucracy and currently vague shape of the system. Another problem is a relatively low recognition of KSU by entrepreneurs. The surveyed representatives of BEI indicated that it would be beneficial to simplify the current shape of KSU and increase not only managerial but also supportive role of PAED (support in development of new services, assistance in implementation of the projects). ANALYSIS OF COOPERATION NETWORK In analyzing the global network of relations connecting business environment institutions it can be clearly seen that it s hard to talk about a global BEI network. However, it is clear that there are dominating relationships in regions which create regional and supra-regional sub networks operating within few neighboring regions. The main junctions of the BEI network are mainly institutions gathered in KSU and the so called KSU cooperating institutions. Almost in all regions in the main junctions of the networks there is clear domination of institutions belonging to KSU. Exceptions exist in the following regions: małopolskie, mazowieckie, podkarpackie and pomorskie, where the domination is less visible, however also there the main network junctions consist of KSU institutions. The conducted analysis in case of the KSU network indicated that the term network for KSU is completely justified the density of relations in the KSU network is three times higher than the density of relations in the BEI network. There is even higher density of network relations connection consultation points they form a clear KSU sub network. However, also in case of the KSU network the regional and supra-regional settings are visible. The core of the network as in the case of the BEI network consists of institutions from the mazowieckie region. The core network also consists of institutions from the following regions: małopolskie, łódzkie, lubelskie, podkarpackie, śląskie, opolskie and kujawsko-pomorskie. Institutions that are most important for KSU are clearly dominated by agencies of regional development. Three strong branches strongly bound to the network center (i.e. the institutions connected with the highest number of relations with another institutions) are: Sub network of śląskie region (with special role of institutions with PK function), Sub network of małopolskie region (with special role of institutions with PK function), North-Eastern sub network consisting of the following regions: podlaskie, warmioskomazurskie and lubelskie. 16

17 The conducted analyses have shown that KSU is a nationwide network even though there are clear and strong regional networks. In case of all diagnosed regional sub networks we observed a relatively high involvement of institutions in relations with KSU that exceed beyond boundaries of a region. The institutions that were most open for communication with KSU institutions from other regions (most integrated with the general KSU network) were institutions from sub networks of the following regions: podkarpackie, łódzkie, lubuskie, małopolskie and lubelskie. The KSU regional networks with highest cohesion (closed) were institutions from the following regions: dolnośląskie and kujawsko-pomorskie. However also in case of these regions we have a balance of internal and external relationships without domination of internal relationships, which indicates high level of communication with KSU network. It is worth underlining that the KSU network is not a hermetic network in relation to BEI outside KSU. Even though the density is relatively high within KSU, institutions belonging to the network are on average involved in two times more relationships outside the network than within, however inclusion in KSU narrows down the area of sustained relationships. Institutions gathered in KSU, both globally and in each regional sub network use the potentially available area to a lesser degree than institutions from the global BEI network. This may mean that the KSU networks and sub networks are self-sufficient or on the other hand it may mean that they are closed, hermetic and isolated. In the context of the results (especially the high coherence of KSU) phenomenon of openness of the KSU network is extremely beneficial phenomenon in the context of the support received by the KSU. Support is clearly consumed within the network (high consistency both within individual regions and between regions), and thus has a direct impact on the effectiveness of building the business environment, and hence the utility for entrepreneurs. The fact that KSU network is an open network, results also that it acts as a relay of results to the business environment institutions (the flow of knowledge, skills, information) and thus causes that support received by the KSU translates into an indirect way on increase of the effectiveness of business environment. The research allows us to present some conclusions and recommendations. 1. Irrespective of decisions concerning the future shape and directions of development of KSU, the nationwide network of available institutions that offer basic information support and advice for entrepreneurs should be maintained. This conclusions stem from the fact that Consultation Points (PK) are very positively evaluated by the customers and high number of clients, benefitting from the PK services for several times. Additionally, it would be beneficial to provide functioning of such institutions independent from availability of financing from EU funds (that is by nature limited in time) and ensure permanent financing from national funds. 2. Also support for business environment institutions should be maintained both for national and regional levels improving the complementarity of support between both 17

18 levels. The goal of this approach is to create a situation where the regional offer will be complementary and not competitive to the offer from the national level. In case of activities related to current consultation points, the basic services should be managed and financed centrally. Regional authorities should have possibility of increasing (depending on requirements of a given region) the network density of this type of institutions and increase the scope of offered services. 3. Results of newly introduced services (including KSU pilot schemes) should be analyzed in detail and described taking into consideration opinions and experiences of clients, service providers and other BEI. Even if at the national level decisions will be made not to continue such services there should be a possibility to continue them in selected regions, if a given regional self-government adopts a decision on financing such services. 4. Implementation of new services in selected areas should be considered based on the demand approach. This should be preceded by good preparation of rules for providing support. Depending on the scope of the given service to be provided it would be beneficial to use results of analysis of former support schemes based on this approach and to conduct a pilot program in a selected region. The reporting-obligations, however, on the part of the entrepreneur must be minimized. 5. In case of introduction of partially paid services the resulting conclusions should be subject to in-depth analysis taking into consideration the amount and characteristics of clients and shifts in interest in a given type of service. Such conclusions should be considered in designing future support schemes. As a rule, introduction of partial payments for services should be gradually implemented, however with limitations for the weakest and least affluent clients (e.g. basic services for start-ups). 6. In the context of further development of the National Services System for SME the rules of functioning of KSU and its goals should be discussed. It is worth considering minimizing promotion activities or possibly concentrating promotion on consultation points and the National Innovation Network. The goal and structure of the system should be significantly simplified, so that they will be clear for entrepreneurs and business environment institutions. It is also worthwhile to analyze and distribute experiences from implementation of pilot schemes as well as best practice in benefitting from the KSU system services in enterprises. 7. During preparation of rules for implementation of support projects by business environment institutions the business environment institutions should be allowed to modify/compliment the shape of the implemented project. However, this should only be done in justified cases and in a specified and possibly simple manner. 8. Concerning use of financial engineering instruments in activities of PARP directed at strengthening the network of loan funds consideration should be given to advice and training related to adjustment to the standards of the European Code of Good Conduct for Microfinance Institutions. Also consideration should be given to include regulations of the mentioned code in the current KSU standard for loan funds. In case of guarantee 18

19 funds it would be beneficial to implement mechanisms that are successful in Western Europe (counter-guarantee systems). 9. In order to strengthen networking in the future the competitions for implementation of system services should promote proposals submitted by two, three or more organizations that will assume cooperation in the area of a given service. Such proposals should receive an additional bonus in selection criteria. Such criterion should be strengthened by the requirement (subject to monitoring) of real cooperation between the partners in the implementation stage (e.g. by the relevant division od activities and budget between the partners). 10. In terms of complementarity, we suggest consideration of solutions that lead to improved coordination in time of activities addressed to business environment institutions as well as of implemented projects, so that it will be possible to generate synergy effects between projects financed from various sources. Improvement of implementation schedules will be one of the factors that motivate more extensive use of support programs by the addressees (both BEI and the entrepreneurs), thanks to combining ESF and ERDF support. In this context it will be important to ensure presence and operation of information distribution channels about planned and implemented support activities at the central and regional levels, substantial improvement of coordination between both levels, providing mechanisms enforcing real and not only formal complementarity of activities and to increase awareness and meaning of the idea of complementarities among beneficiaries of the support, for example, by assigning more significance to proper defining of relationships with other activities in applications for support. 19

20 1. WPROWADZENIE 1.1. Podstawy formalno-prawne badania Niniejszy Raport koocowy przedstawia wyniki Ewaluacji komplementarności i efektywności wsparcia instytucji otoczenia biznesu (IOB) świadczących usługi dla przedsiębiorców. Ewaluacja wykonana została przez konsorcjum doradcze w składzie (Wykonawca): (1) lider Policy & Action Group Uniconsult Sp. z o.o., (2) partner Laboratorium Badao Społecznych Sp. z o.o., na zamówienie Ministerstwa Rozwoju Regionalnego (Zamawiający), na podstawie umowy z dnia 28 maja 2012 r Koncepcja badawcza i zwięzły opis metodologii Zgodnie ze sformułowaną przez Zamawiającego definicją, instytucje otoczenia biznesu (IOB) to podmioty nie działające dla zysku (lub przeznaczające zysk na cele statutowe), oferujące przedsiębiorcom usługi wspierające w szerokim zakresie, w tym dotyczące zagadnieo związanych z tworzeniem, prowadzeniem, rozwojem i finansowaniem przedsiębiorstwa. Oferta IOB obejmuje także udzielanie informacji, szkolenia, usługi doradcze, usługi B+R 2. Badanie objęło swym zakresem następujące dwa zagadnienia (cele główne badania): Cel 1. Cel 2. Ocenę efektywności i komplementarności wsparcia skierowanego do Instytucji Otoczenia Biznesu (IOB) oferowanego w ramach Programu Operacyjnego Innowacyjna Gospodarka (PO IG) oraz Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki (PO KL). Ocenę funkcjonowania Krajowego Systemu Usług dla Małych i Średnich Przedsiębiorstw (KSU). W ramach celu pierwszego: badaniu została poddana efektywnośd i skutecznośd wsparcia w ramach siedmiu wybranych działao PO IG 3 oraz dwóch działao PO KL 4, 2 Do instytucji otoczenia biznesu zaliczamy zatem np. agencje rozwoju, stowarzyszenia przedsiębiorców i osób działających na ich rzecz, izby gospodarcze, samorządy przedsiębiorców, centra wspierania przedsiębiorczości, inkubatory przedsiębiorczości, centra transferu technologii, instytucje sfery B+R, fundusze pożyczkowe, poręczeniowe, inne podmioty prawa prywatnego świadczące usługi dla przedsiębiorstw. Definicja ta wyklucza jednostki nastawione na osiąganie zysku. Zdaniem autorów niniejszego raportu jest to jednak w pełni zasadne. Wprawdzie, przykładowo, członkami KSU mogą byd instytucje nastawione na osiąganie zysku (i te oczywiście będą w drodze wyjątku objęte niniejszym badaniem), jednakże włączenie całego sektora komercyjnego w zakres pojęcia IOB powodowałoby, że definicja stałaby się bardzo nieostra, zaś liczba IOB wzrosłaby w sposób niezwykle utrudniający, a wręcz uniemożliwiający przeprowadzenie badania. 3 Badaniem objęto następujące działania PO IG: 3.1 Inicjowanie działalności innowacyjnej, 3.2 Wspieranie funduszy kapitału podwyższonego ryzyka, 3.3 Tworzenie systemu ułatwiającego inwestowanie w MSP (poddziałanie Wsparcie dla IOB ), 5.1 Wspieranie rozwoju powiązao kooperacyjnych o znaczeniu ponadregionalnym, 5.2 Wspieranie instytucji otoczenia biznesu świadczących proinnowacyjne usługi oraz ich sieci o znaczeniu ponadregionalnym, 5.3 Wspieranie ośrodków innowacyjności i 5.4 Zarządzanie własnością intelektualną (poddziałanie Popularyzacja wiedzy w zakresie własności intelektualnej ). 4 Uwzględniono następujące działania PO KL: 2.1 Rozwój kadr nowoczesnej gospodarki, poddziałanie Poprawa jakości usług świadczonych przez instytucje wspierające rozwój przedsiębiorczości i innowacyjności projekty systemowe i działanie 8.2 Transfer wiedzy. 20

21 zidentyfikowano bariery utrudniające realizację projektów w ramach ww. działao i poddziałao, dokonano oceny komplementarności wsparcia oferowanego IOB w zakresie wskazanych programów (PO IG i PO KL), w przypadku PO IG analizie poddane zostały również wskaźniki określające stopieo realizacji celów interwencji publicznej. W ramach celu drugiego analizie poddano założenia modelu działania KSU i regionalnych sieci IOB oraz modelu świadczenia usług dla sektora małych i średnich przedsiębiorstw (MSP), w szczególności usług finansowych i doradczych, w tym proinnowacyjnych. Rysunek 1.2-1: Schemat badania ewaluacyjnego Wstępna analiza danych zastanych Opracowanie narzędzi do kolejnych etapów badania Przygotowanie raportu metodologicznego Etap 1 Przygotowanie MODUŁ 1 Desk Research, w tym: analiza wskaźników POIG, kwerenda baza instytucji MODUŁ 3 IDI/ITI z przedstawicielami IOB (N=138) MODUŁ 2 IDI/ITI z przedstawicielami instytucji realizujących PO (N=27) MODUŁ 4 FGI z potencjalnymi i aktualnymi beneficjentami wsparcia (N=20) Etap 2 Gromadzenie danych pierwotnych i wtórnych MODUŁ 5: 4 FGI z przedstawicielami IOB MODUŁ 6: Badanie CAWI instytucje w ramach KSU (cala populacja) Etap 3 Badania kwantyfikujące i pogłębiające MODUŁ 7: Badanie CATI przedstawiciele IOB spoza KSU (N=100) MODUŁ 8 Analiza SWOT MODUŁ 9 Analiza sieci Etap 4 Opracowanie danych i ich analiza MODUŁ 10 Panel ekspercki Etap 5 Agregacja, uzupełnienie, weryfikacja danych Schemat badawczy został opracowany w zgodzie z zasadą triangulacji metod, źródeł danych oraz etapów badawczych. W procesie badawczym, dzięki zaproponowaniu metody ilościowej, realizowane były dwie, ściśle powiązane ze sobą ścieżki analizy jakościowa oraz ilościowa zaś we wnioskowaniu połączono efekty zastosowania podejścia top-down oraz podejścia bottomup. Struktura ewaluacji została przedstawiona na zamieszczonym wcześniej schemacie. 21

22 Ewaluacja została podzielona na 5 etapów badawczych, w ramach których wyróżniono 10 modułów. Były to: MODUŁ 1: Gromadzenie danych wtórnych (Desk Research) W ramach badania źródeł wtórnych przeanalizowano dokumenty i materiały dotyczące problematyki badania (w tym również związane z działalnością i rozwojem Krajowego Systemu Usług dla Małych i Średnich Przedsiębiorstw). Analiza danych zastanych pełniła następujące funkcje: zapoznanie się z problematyką i konceptualizacja metodologii, dostarczenie wiedzy kontekstualnej, dostarczenie informacji o czynnikach o charakterze strukturalnym / systemowym, dostarczenie danych wskaźnikowych, które włączono do modeli analitycznych. Integralną częścią tego modułu badawczego były: analiza wskaźników objętych badaniem działao / poddziałao PO IG, kwerenda zmierzająca do konstrukcji ogólnopolskiej bazy IOB. Baza ta była uzupełniania i wykorzystywana w trakcie kolejnych etapów badawczych jej sporządzenie było niezbędne do przeprowadzenia badao ilościowych. MODUŁ 2: Wywiady IDI i ITI z przedstawicielami instytucji zaangażowanych w realizację analizowanych działao / poddziałao PO IG i PO KL W ramach tego modułu zostało zrealizowanych 15 indywidualnych wywiadów pogłębionych (IDI) oraz 11 telefonicznych wywiadów pogłębionych (ITI) z przedstawicielami instytucji zaangażowanych w realizację analizowanych działao / poddziałao PO IG i PO KL. Respondentami byli przedstawiciele następujących instytucji: Instytucja Zarządzająca PO IG Ministerstwo Rozwoju Regionalnego, Departament Zarządzania Programami Konkurencyjności i Innowacyjności, Instytucja Pośrednicząca PO IG Ministerstwo Gospodarki, Departament Funduszy Europejskich, Instytucja Wdrażająca PO IG Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości (PARP), KFK Krajowy Fundusz Kapitałowy, Instytucja Zarządzająca PO KL Ministerstwo Rozwoju Regionalnego, Departament Zarządzania Europejskim Funduszem Społecznym, Instytucja Pośrednicząca PO KL Ministerstwo Pracy i Polityki Społecznej, Instytucja odpowiedzialna za wybór projektów PO KL PARP, Beneficjent projektów systemowych PO KL PARP, IP / IPII działania 8.2 PO KL odpowiedzialne regionalnie za wdrażanie działania (po jednym wywiadzie w regionie). MODUŁ 3: Wywiady z przedstawicielami instytucji otoczenia biznesu W ramach tego modułu zostały zrealizowane wywiady z przedstawicielami instytucji otoczenia biznesu 138 wywiadów, w tym 41 wywiadów indywidualnych (IDI) i 97 pogłębionych 22

23 wywiadów telefonicznych (ITI). Przy doborze próby zastosowano warstwowanie ze względu na województwo oraz rodzaj instytucji. MODUŁ 4: Grupy fokusowe z beneficjentami oraz potencjalnymi beneficjentami wsparcia oferowanego przez IOB W ramach Modułu 4 wykonano 20 wywiadów grupowych w ramach poszczególnych typów odbiorców wsparcia (działao) PO IG / PO KL, obejmujących również potencjalnych beneficjentów, którzy nie aplikowali o wsparcie. MODUŁ 5: grupy fokusowe w formie warsztatów z przedstawicielami IOB Elementem badania była również realizacja 4 wywiadów grupowych w formie warsztatów z udziałem przedstawicieli IOB. Zastosowano przy tym formułę case study w czterech województwach. Województwa te (śląskie, pomorskie, małopolskie, mazowieckie) wybrano w ten sposób, aby zapewnid ich zróżnicowanie pod względem absorpcji środków w analizowanych w badaniu działaniach / poddziałaniach oraz sieciowości relacji w ramach IOB w danym województwie. Skład każdej z grup uczestniczących w warsztacie był komponowany indywidualnie, w taki sposób, aby odzwierciedlid specyfikę każdego z województw. Ogólnie rzecz biorąc, brali w nich udział przedstawiciele instytucji wchodzących w skład KSU, przedstawiciele instytucji współpracujących z KSU, przedstawiciele instytucji samorządowych oraz przedstawiciele innego rodzaju IOB (spoza KSU). MODUŁ 6 oraz MODUŁ 7: badanie CAWI instytucje KSU oraz pozostałe IOB Po dogłębnym przeanalizowaniu przedmiotu i zakresu badania zespół badawczy uznał, że w celu optymalizacji procesu badawczego konieczne jest uzupełnienie metod badawczych o elementy badao ilościowych. Badania te objęły: wszystkie instytucje sieci KSU (N=204) oraz instytucje współpracujące (N=67), wszystkie IOB spoza sieci KSU, zidentyfikowane w ramach niniejszej ewaluacji. W przypadku tych instytucji założyliśmy, że motywacja do udziału w badaniu będzie dużo niższa, dlatego też ustalono minimalną wielkośd próby na poziomie N= ok. 100). Do wszystkich ww. instytucji została skierowana ankieta CAWI (w toku realizacji wspomagana telefonicznie CATI). MODUŁ 8: Analiza SWOT Na etapie analitycznym zespól badawczy przystąpił do analizy i porządkowania uzyskanych danych. Posłużyliśmy się w tym celu analizą SWOT. Technika ta polegała na posegregowaniu posiadanych informacji w sprawach: (1) KSU i ogólnego systemu IOB oraz (2) podażowego i popytowego systemu wspierania, na cztery kategorie czynników strategicznych: mocnych stron (atuty, przewagi, zalety analizowanego obiektu / zjawiska), słabych stron (słabości, barier, wady analizowanego obiektu / zjawiska), szans (wszystko to, co stwarza dla analizowanego 23

24 obiektu / zjawiska szansę korzystnej zmiany) oraz zagrożeo (wszystko to, co stwarza dla analizowanego obiektu / zjawiska niebezpieczeostwo zmiany niekorzystnej). MODUŁ 9: Analiza sieci Przeprowadzając analizę sieci oparto się na metodzie Analizy Sieci Społecznych (SNA Social Network Analysis). Specyfika SNA polega na odmiennej perspektywie badawczej, zgodnie z którą moc wyjaśniająca tkwi nie we właściwościach badanych podmiotów (tj. ich cechach, postawach czy opisach zachowao), lecz przede wszystkim w relacjach zachodzących między nimi. Stąd też przedmiotem badania były w tym przypadku sieci relacji łączące różnego rodzaju elementy (tzw. węzły). W ramach analiz uwzględniono dwie perspektywy: sieci globalnej obejmującej cały kraj oraz sieci wojewódzkich. Dane do analizy sieci zostały zebrane w ramach badao ilościowych. MODUŁ 10: Panel ekspercki Na ostatnim etapie procesu badawczego, przed złożeniem ostatecznej wersji raportu koocowego, zebrany materiał empiryczny podlegał weryfikacji podczas panelu dyskusyjnego z ekspertami oraz reprezentantami badanych instytucji. W trakcie panelu zaprezentowano i przedyskutowano ustalenia z badania dokonano oceny, na ile wnioski i rekomendacje są trafne i użyteczne, czy pokrywają się z wiedzą uczestników, czy podsumowania, wnioski i rekomendacje można jeszcze uzupełnid Zawartośd raportu i informacje uzupełniające Treśd prezentowanego raportu podzielona została na dziewięd jednostek tematycznych. Składają się na nie Streszczenie oraz osiem rozdziałów merytorycznych. W rozdziale 1. (niniejszy rozdział) wskazano Wykonawcę i Zamawiającego oraz podano informacje dotyczące podstawy formalnoprawnej ewaluacji. Przedstawiono tu także skrótowo opis koncepcji badania, zastosowaną w jego ramach metodologię 5 oraz informacje uzupełniające. Rozdział 2. raportu przedstawia ustalenia badawcze, oparte na analizie dokumentów zastanych. Dotyczą one niektórych aspektów i problemów funkcjonowania instytucji otoczenia biznesu, w tym Krajowego Systemu Usług dla Małych i Średnich Przedsiębiorstw analizowanych w ramach wybranych badao i ewaluacji. W rozdziale tym przedstawiono również podsumowanie 6 wskaźników wykonania działao wspierających na rzecz instytucji otoczenia biznesu, realizowanych w ramach PO IG oraz PO KL, stanowiących przedmiot niniejszej ewaluacji. Rozdział 2. raportu przedstawia szerszy kontekst badanej problematyki. Ułatwia on analizę wyników badao jakościowych i ilościowych, zaprezentowanych w kolejnych częściach raportu. 5 Pełny opis koncepcji i metodologii badania zawarto w Raporcie metodologicznym ( r.). 6 Pełną analizę zamieszczono w załączniku do niniejszego raportu. 24

25 W rozdziale 3. i 4. raportu zawarto kluczowe ustalenia badawcze, wynikające z badao empirycznych. Przeanalizowany w tych częściach raportu materiał badawczy zgromadzono w oparciu o badania ilościowe i jakościowe. W rozdziale 5. zaprezentowano wyniki analizy komplementarności wsparcia, kierowanego do instytucji otoczenia biznesu za pośrednictwem działao / poddziałao wspierających PO IG oraz działao / poddziałao PO KL. Analizę komplementarności oparto na odpowiedniej części wyników badao jakościowych oraz analizie dokumentów zastanych. Charakter uzupełniający wyniki badao jakościowych stanowi rozdział 6. Przedstawiono w nim analizę mocnych i słabych stron oraz szans i zagrożeo (analiza SWOT), dotyczących dwóch kwestii: czynników charakteryzujących system KSU oraz, ogólnie, sied instytucji otoczenia biznesu, a także charakterystyk popytowego i podażowego modelu dystrybucji wsparcia. Analizę SWOT, dotyczącą instytucji otoczenia biznesu wykonano jako element analizy efektywności wsparcia instytucji otoczenia biznesu świadczących usługi dla przedsiębiorców. Natomiast analizę modeli dystrybucji wsparcia przeprowadzono w celu sformułowania wniosków uzupełniających, przydatnych do udzielania odpowiedzi na wybrane pytania badawcze, dotyczące obu modeli i ewentualnego kierunkowania wsparcia w oparciu o nie w przyszłości. Z kolei w rozdziale 7. raportu przedstawiono wyniki analizy sieci. Analiza ta stanowiła odrębny komponent badania. Dwa ostatnie rozdziały (8. i 9.) mają charakter wynikowy. W rozdziale 8. sformułowano odpowiedzi na pytania badawcze, a w rozdziale 9. wnioski i rekomendacje (zawarto je również, w odrębnym dokumencie Tabeli wniosków i rekomendacji z badania). W raporcie przytaczane są cytaty z transkrypcji wywiadów przeprowadzonych w toku ewaluacji. Dla określenia źródeł cytowao użyto następujących oznaczeo: IDI-IC indywidualny wywiad pogłębiony z przedstawicielem instytucji centralnej lub regionalnej, odpowiedzialnej za programowanie lub wdrażanie analizowanych działao wspierających, skierowanych do instytucji otoczenia biznesu, IDI-K wywiad z przedstawicielem instytucji, korzystającej ze wsparcia w ramach PO IG lub PO KL, IDI-NK wywiad z przedstawicielem instytucji niekorzystającej z programów wsparcia, FGI zogniskowany wywiad grupowy. Wstawienia wyjaśniające i redakcyjne (w cytatach) oraz komentarze od autorów raportu zaznaczono są nawiasami kwadratowymi * +, zaś skróty wypowiedzi symbolem / /. 25

26 2. USTALENIA BADAWCZE NA PODSTAWIE ANALIZY DOKUMENTÓW ZASTANYCH 2.1. Kluczowe aspekty funkcjonowania instytucji otoczenia biznesu na podstawie dotychczasowych badao i ewaluacji Środki unijne stworzyły, na niespotykaną dotychczas skalę, możliwości rozwoju instytucji otoczenia biznesu w Polsce. Jednak pojawienie się ich nie rozwiązało wielu ważnych problemów polskich przedsiębiorców, co więcej, zasady, na jakich są one przyznawane (środki pomocowe) wywołały pewne problemy w świadczeniu wsparcia przez instytucje otoczenia biznesu. Literatura dotycząca sposobu funkcjonowania instytucji otoczenia biznesu jest fragmentaryczna, zazwyczaj skupia się na wybranych interwencjach finansowanych ze środków unijnych, wdrażanych w konkretnych województwach. Bardziej kompleksowy przegląd problemów w funkcjonowaniu opracowany został, z inicjatywy Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości, dla instytucji wspierających innowacyjnośd 7. Znaczna częśd zidentyfikowanych w tych publikacjach barier dotyczy także instytucji wspierających przedsiębiorczośd, co znalazło potwierdzenie w opracowaniach regionalnych i wąskich badaniach wybranych typów interwencji. Ogólnopolskie jak i regionalne, przekrojowe i specjalistyczne publikacje, posłużyły do stworzenia katalogu kluczowych aspektów i problemów funkcjonowania wszystkich typów instytucji otoczenia biznesu. Problemy związane ze świadczeniem wsparcia przez IOB uporządkowano według obszarów związanych z realizacją projektów unijnych; potencjału samych instytucji; ich współpracy między sobą oraz z otoczeniem tj. administracją publiczną, przedsiębiorcami i uczelniami. Wykorzystanie środków unijnych Obecna faza rozwoju instytucji otoczenia biznesu nazywana jest często konsumpcją środków unijnych. Dlatego też w pierwszej kolejności wymieniane są kwestie związane z wykorzystaniem tych środków, gdyż to one w znacznej mierze determinują kształt oferty IOB i sposób świadczenia usług na rzecz przedsiębiorców. Znaczna częśd problemów związanych ze wsparciem świadczonym, na rzecz i przez, instytucje otoczenia biznesu jest wspólna dla wszystkich typów beneficjentów funduszy unijnych. Wśród kwestii związanych z wykorzystaniem środków, w analizowanych raportach wymieniane są: znaczne obciążenia administracyjne związane z pozyskaniem i rozliczeniem środków; ilośd, częste zmiany i niejednoznaczności interpretacji przepisów; zakłócenia w komunikacji na linii opiekun projektu - beneficjent, przyczyniające się do błędów w przekazywanych dokumentach (sprawozdao, wniosków o płatnośd), które następnie skutkują opóźnieniami w przekazywaniu 7 Publikacje w ramach inicjatywy Skuteczne Otoczenie Innowacyjnego Biznesu, projektu PARP Rozwój zasobów ludzkich poprzez promowanie wiedzy, transfer i upowszechnianie innowacji finansowanego z Europejskiego Funduszu Społecznego. 26

27 środków 8. Wymogi stosowania prawa zamówieo publicznych (a szczególnie dyskusyjne interpretacje związane ze stosowaniem wytycznych dokonywania zamówieo ze środków europejskich) w niektórych przypadkach utrudniają szybką realizację projektu, powodują też opóźnienia w dokonywaniu zakupów np. unikatowej aparatury badawczej 9. Naturalnie trudno negowad zasadnośd tego typu regulacji, jednak w niektórych przypadkach koszty związane z tego typu procedurami istotnie przewyższają korzyści z nich wynikające. Realizowane w ramach funduszy unijnych projekty, często krytykowane są za brak orientacji na efekty i ograniczoną trwałośd wsparcia, niską komplementarnośd, brak orientacji na klienta 10. Ponownie zaznaczyd należy, iż wymienione kwestie nie są specyficzne jedynie dla wsparcia kierowanego do IOB. Stanowią one pochodną sposobu dystrybucji środków, przede wszystkim zaś wynikają ze skupienia uwagi Komisji Europejskiej, a w konsekwencji instytucji zarządzających / pośredniczących, przede wszystkim na prawidłowym rozliczeniu środków wsparcia. Nacisk na proceduralną poprawnośd projektów wskazywany jest jako zagrożenie zwłaszcza dla projektów innowacyjnych prowadzi do preferowania bezpiecznych, lecz standardowych projektów, w miejsce innowacyjnych, lecz bardziej ryzykownych przedsięwzięd. Cykl wdrażania programów operacyjnych oraz tryb konkursowy wpływa na brak ciągłości udzielanego wsparcia. Przykładowo, wyłanianie w konkursach Punktów Konsultacyjnych nie pozwala na nawiązanie trwałych relacji z klientem, ponieważ nowy konkurs oznacza często wybór innych instytucji świadczących wsparcie (chod oczywiście niepewnośd, czy wsparcie będzie kontynuowane, może też stanowid bodziec do rozwoju oferty i doskonalenia jakości świadczonych usług). O ile w przypadku większych miast oznacza to skierowanie potencjalnego klienta na inną ulicę, to w mniejszych miejscowościach wiąże się to niekiedy z koniecznością podróży do innego miasta 11. System ten powoduje przerwy w świadczeniu usług pomiędzy realizacją projektów. Cyklicznośd okresów programowania jest zagrożeniem dla płynności finansowej IOB, coraz bardziej zależnych od środków unijnych WYG International, PSDB, Instytucje otoczenia biznesu wspierane w ramach SPO RZL. Określenie wpływu programu na ofertę usługową i poziom jakości świadczonych usług, MRR, Warszawa Matusiak K.B., Gulioski J. (red.) Rekomendacje zmian w polskim systemie transferu technologii i komercjalizacji wiedzy, PARP, Warszawa Matusiak K.B., Gulioski J. (red.) Rekomendacje zmian w polskim systemie transferu technologii i komercjalizacji wiedzy, PARP, Warszawa 2010, s Matusiak K. (red.), Ośrodki innowacji i przedsiębiorczości w Polsce. Raport 2010, PARP, Warszawa 2010, pobrane w dniu z: 11 PAG Uniconsult, Ocena trwałości i efektywności wsparcia udzielonego na rozpoczęcie działalności gospodarczej w ramach SPO RZL, ZPORR oraz PO KL, UM Województwa Kujawsko-Pomorskiego, Warszawa 2012, s Kisiel R., Wojarska M., Babuchowska K., Marks-Bielska R. (2010), Badanie instytucji otoczenia biznesu województwa warmiosko-mazurskiego pod kątem konkurencyjności i innowacyjności świadczonych usług wraz z rekomendacjami, Raport koocowy, Olsztyn. 13 Rozwiązaniami, które zresztą są już stopniowo realizowane, może byd wprowadzanie częściowej odpłatności za świadczone usługi oraz zwiększanie finansowania z krajowych środków publicznych. 27

28 Podmioty ubiegające się o środki wsparcia można podzielid na dwa typy: organizacje tworzone oddolnie (przez przedsiębiorców), na ogół stosunkowo słabe organizacyjnie i finansowo oraz podmioty wielozadaniowe (agencje rozwoju, firmy szkoleniowe, doradcze), prowadzące niejednokrotnie bardzo rozległą działalności, dysponujące dużymi zasobami, dla których jednakże prowadzenie pewnych inicjatyw (np. klastrów) nie jest głównym obszarem działalności. W rezultacie częśd słabszych podmiotów chciałaby skorzystad ze środków, lecz ma utrudnione warunki dostępu (brak wystarczających środków finansowych, czyli kapitału obrotowego i wkładu własnego, brak odpowiednich, doświadczonych kadr). Dla pozostałych zaś warunki dostępu nie są istotną przeszkodą, natomiast w ich przypadku projekty dają możliwośd pokrycia kosztów bieżącej działalności, ponadto podmioty te nie mają (nie muszą mied) szczególnej motywacji do angażowania się w projekty ryzykowne (np. wcześniej wspomniane inicjatywy klastrowe) 14. Nastawienie na formalną poprawnośd realizacji projektów, sprzyja udziałowi instytucji potrafiących sprawnie aplikowad o wsparcie i rozliczad środki, niekiedy niezwiązanych merytorycznie z obszarem wsparcia, niezainteresowanych dalszymi losami podjętych działao. Jako przykład podawane są projekty budowy parków technologicznych realizowane przez deweloperów, którzy nie ukrywają, iż po rozliczeniu środków nie zamierzają kontynuowad działao w tej dziedzinie 15. Podobne zagrożenie zostało też zidentyfikowane w przypadku tzw. brokerów innowacji prowadzących działalnośd w projekcie systemowym w ramach Działania 5.2 PO IG po zakooczeniu jego realizacji niektóre ośrodki nie miały zamiaru kontynuowad świadczenia realizowanych w jego ramach usług 16. Niską trwałością cechują się również akademickie inkubatory przedsiębiorczości, których powoływanie stymulowane jest jedynie dostępnymi środkami na ten cel. Przy ustaniu zewnętrznego finansowania ośrodki te, często traktowane przez uczelnie jak przysłowiowe piąte koło u wozu, są likwidowane lub przechodzą w stan uśpienia 17. W opinii Stowarzyszenia Organizatorów Ośrodków Innowacji i Przedsiębiorczości w Polsce instytucje publiczne wdrażające programy unijne nie mają pomysłu jak stymulowad trwałośd projektów po zakooczeniu finansowania. W analizowanych dokumentach jako alternatywę dla wsparcia w ramach funduszy unijnych strony podażowej (IOB) rekomendowane jest wprowadzenie instrumentów wspierających stronę popytową (przedsiębiorców) np. poprzez bony (voucher y). Natomiast (niestety) w żadnym z analizowanych dokumentów nie zostały przedstawione zagrożenia (np. 14 Tamowicz P. (2009), Zapotrzebowanie na wsparcie w zakresie tworzenia powiązao kooperacyjnych ocena trafności i użyteczności wsparcia działania 5.1 PO IG, Raport koocowy, PARP, Gdaosk. 15 Matusiak K. (red.), Ośrodki innowacji i przedsiębiorczości w Polsce / /, op. cit., s Ewaluacja ex post projektu systemowego Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości pn. Rozwój usług doradczych o charakterze proinnowacyjnym świadczonych przez ośrodki Krajowej Sieci Innowacji, realizowanego w ramach Działania 5.2 PO IG, Taylor Economics Sp. z o.o., Gdaosk, wrzesieo Matusiak K.B., Gulioski J. (red.) Rekomendacje zmian / /, op. cit., s

29 korupcjogenne) oraz konsekwencje (efektywnośd, kwestia obciążeo administracyjnych) wprowadzenia tego typu rozwiązao 18. Nacisk na rozwój infrastruktury technicznej odbywa się kosztem usług wspierających przedsiębiorczośd i transfer technologii przy projektowaniu i realizacji inicjatyw parkowych 19. Badania opinii lokatorów parków technologicznych wskazują, iż są oni zadowoleni z infrastruktury i sposobu zarządzania parkami, lecz nie dostrzegają aktywności parku związanej z transferem wiedzy, współpracą z uczelniami, administracją publiczną i zewnętrznymi ekspertami. Ponadto badania te wskazały, że częśd lokatorów ma profil nieprzystający do misji parku 20. Zjawisko spijania śmietanki (creaming) występuje w przypadku usług proinnowacyjnych oferowanych przez IOB i jest spowodowane koniecznością stosowania regulacji dotyczących pomocy publicznej. Przedsiębiorcy, którzy nie uświadamiają sobie korzyści współpracy z jednostką badawczą i dodatkowo, mając niskie zdanie o jej jakości, nie są zainteresowani nabywaniem jej usług. W rezultacie wsparcie trafia do przedsiębiorców, którzy już są zmotywowani do nawiązania tego typu współpracy, gdyż IOB nie mają interesu w tym, aby przełamywad bariery mentalne pozostałych przedsiębiorców. Obecna dychotomia w sposobie alokacji środków, a więc z jednej strony wspieranie ogólnie rozumianej przedsiębiorczości (w głównej mierze samozatrudnienia), z drugiej zaś, wspieranie innowacyjności MSP, pomija inicjatywy lokujące się na styku innowacyjności i przedsiębiorczości środowisk naukowych 21. Brak komplementarności wsparcia wymieniany jest głównie w kontekście działao skierowanych na rozwój przedsiębiorczości akademickiej. Szkoleniom i doradztwu dla doktorantów, studentów i absolwentów, zamierzającym rozpocząd własną działalnośd gospodarczą typu spin-off i spin-out (poddziałanie PO KL), nie towarzyszy wystarczające wsparcie finansowe na realizację tego typu aktywności. Środki na rozpoczęcie działalności gospodarczej dostępne w ramach PO KL (poddziałanie 6.1.3, działanie 6.2, poddziałanie 8.1.2) dedykowane są raczej osobom bezrobotnym niż pracownikom naukowym. Systemowym problemem we wspieraniu przedsiębiorczości i innowacyjności, wychodzącym poza ramy funduszy unijnych, jest sektorowośd polityk. Szczególnie dotkliwy jest brak koncepcji kompleksowej polityki innowacyjnej. Często wskazywany jest również problem ograniczonej współpracy i przepływu informacji pomiędzy instytucjami poziomu centralnego i regionalnego 22. Nakłada się na to także brak wystarczającej wiedzy o projektach / działaniach wspierających, które mogłyby uzupełniad inicjatywy podejmowane w ramach innych programów / projektów wsparcia (np. projekty miękkie wspomagające przedsiębiorczośd 18 PSDB, Badanie efektów netto projektów wspierających wzrost konkurencyjności przedsiębiorstw, PARP, Warszawa PAG Uniconsult, Raport koocowy z przebiegu prac doradczych obejmujących recenzje opracowao doradczych wykonywanych w ramach programu SPO WKP, PARP, Warszawa Matusiak K.B., Gulioski J. (red.) Rekomendacje zmian / /, op. cit., s PARP, Badanie opinii lokatorów parków technologicznych. Raport ogólny 2011, Warszawa 2011, s Matusiak K.B., Gulioski J. (red.) Rekomendacje zmian / /, op. cit., s Op. cit. 29

30 akademicką w ramach PO KL a inicjatywy preinkubacji przedsięwzięd gospodarczych wraz z komponentem inwestycyjnym PO IG, działanie 3.1 w konsekwencji, występująca tu zatem komplementarnośd wsparcia ma dużej mierze charakter teoretyczny). 30

31 Potencjał instytucji otoczenia biznesu Na podstawie przeanalizowanych materiałów można stwierdzid, iż potrzeby kadrowe i infrastrukturalne w przypadku instytucji wspierających przedsiębiorczośd są obecnie w znacznej mierze zaspokojone 23. Potwierdzeniem tej tezy mogą byd wyniki badao przeprowadzonych wśród tego typu instytucji np. na terenie województwa warmioskomazurskiego. Zdecydowana większośd przebadanych instytucji (87%) stwierdziła, że ich mocną stroną są pracownicy, których kwalifikacje są stale podnoszone, zwłaszcza w obszarach bezpośrednio związanych ze świadczonymi usługami 24. Z kolei, w województwie dolnośląskim, za wyjątkiem agencji rozwoju regionalnego i lokalnego, główni eksperci wiodących instytucji, świadczący usługi informacyjne, mają w większości przynajmniej kilkuletnie doświadczenie zawodowe 25. Braki w tym zakresie występują jeszcze wśród instytucji wspierających innowacyjnośd, w których ma miejsce wysoka rotacja kadr, a częśd pracowników nie posiada doświadczenia biznesowego. W instytucjach tych zgłaszane jest zapotrzebowanie na rzeczników patentowych, ekspertów wyceniających wartości niematerialne, ekspertów wyceniających utracone korzyści, wynikające z naruszeo własności intelektualnej, biegłych sądowych specjalistów w dziedzinie własności intelektualnej, specjalistów z zakresu całości procesu komercjalizacji technologii. Obecna kadra wymaga: wzmocnienia potencjału, w tym w zakresie internacjonalizacji innowacyjnych przedsięwzięd, wzrostu wiedzy na temat zasad udzielania pomocy publicznej, podniesienia kompetencji w zakresie budowy i promocji oferty współpracy uczelni z jednostkami zewnętrznymi 26. Zbyt mały potencjał kadrowy, nieodpowiadający rzeczywistym potrzebom instytucji z perspektywy realizowanych przez nią zadao, wskazywany był przez przedstawicieli centrów innowacji i rozwoju przedsiębiorczości, podmiotów wielofunkcyjnych, jak również izb / cechów rzemieślniczych lub stowarzyszeo branżowych i inkubatorów z terenu Dolnego Śląska 27. Naturalnie trzeba mied świadomośd, że to decydenci kreujący politykę wspierania MSP powinni podjąd decyzję, w jakim stopniu wsparcie powinno byd realizowane przez instytucje otoczenia biznesu nie mające charakteru komercyjnego, w jakim przez instytucje komercyjne, świadczące usługi z wykorzystaniem środków publicznych, a w jakim spełnienie odpowiednich potrzeb powinny zapewnid mechanizmy stricte rynkowe. Pomimo wzrostu potencjału samych instytucji otoczenia biznesu w niektórych przypadkach nadal ich współpraca z przedsiębiorcami ma ograniczony charakter 28. Jako przyczyny takiego 23 Co oczywiście nie prowadzi do wniosku, że należałoby zaprzestad odpowiednich działao wspierających, na przykład szkoleniowych. 24 Kisiel R., Wojarska M., Babuchowska K., Marks-Bielska R. (2010), Badanie instytucji otoczenia biznesu województwa warmiosko-mazurskiego / /, op. cit. 25 PSDB, Quality Watch (2010), Badanie potencjału dolnośląskich organizacji otoczenia biznesu w zakresie świadczenia usług proinnowacyjnych, Urząd Marszałkowski Województwa Dolnośląskiego, Wrocław. 26 Matusiak K.B., Gulioski J. (red.), Rekomendacje zmian / /, op. cit. 27 PSDB, Quality Watch (2010), Badanie potencjału dolnośląskich organizacji otoczenia biznesu / /, op. cit. 28 Kamioska A. (2011), Wpływ instytucji otoczenia biznesu na rozwój małych i średnich przedsiębiorstw w regionie lubelskim, W: Barometr Regionalny Nr 1(23) 2011, Warszawa. 31

32 stanu rzeczy wymieniana jest wąska promocja i mała aktywnośd instytucji w docieraniu do przedsiębiorstw 29. Lokalizacja instytucji ograniczona do większych miejscowości jest również istotnym czynnikiem ograniczającym dostępnośd usług. W badaniu przeprowadzonym na terenie województwa warmiosko-mazurskiego stwierdzono nierównomierny przestrzenny rozkład IOB oraz występowanie tzw. białych plam w określonych rodzajach usług w ujęciu terytorialnym 30. Również na Dolnym Śląsku głównymi obszarami penetracji instytucji otoczenia biznesu są duże ośrodki miejskie. Największy zasięg działalności mają agencje rozwoju regionalnego i lokalnego oraz fundusze pożyczkowe i poręczeniowe, które ze swoją ofertą docierają do wszystkich powiatów województwa 31. Problemy związane ze współpracą IOB z szeroko rozumianym otoczeniem analizowane są w dalszej części tego rozdziału. Natomiast często podnoszoną kwestią w analizowanych raportach jest także współpraca pomiędzy samymi instytucjami otoczenia biznesu. Nadal aktualna jest teza postawiona w 2005 roku w raporcie Ministerstwa Gospodarki, że instytucje wspierające i popierające aktywnośd gospodarczą nie tworzą jeszcze spójnego systemu pomocy biznesowi, a w otoczeniu prawno-instytucjonalnym prowadzenia działalności gospodarczej występują wciąż bariery 32. Brak wymiany informacji pomiędzy instytucjami wspierającymi przedsiębiorczośd i innowacyjnośd prowadzi do rozdrobnienia oferty, skutkując niejednokrotnie powielaniem działao i zmniejszoną efektywnością wydatkowania środków publicznych. Rzadko współpraca ta stymulowana jest przez kryteria wyboru projektów unijnych. W badaniach regionalnych podkreślana jest koniecznośd większej koordynacji działao podejmowanych przez IOB. Wzajemna współpraca pozwoliłaby na obniżenie kosztów podejmowanych przez nie przedsięwzięd np. poprzez realizację wspólnych badao diagnozujących potrzeby przedsiębiorców lub oceniających jakośd oferowanych usług 33. Przykład niniejszego badania, identyfikowany również w innych publikacjach 34, wskazuje na brak ewaluacji i monitoringu działao podejmowanych przez IOB, wychodzących poza ramy projektowe, czy też środki unijne. Instytucje nie prowadzą oceny wszystkich swoich działao. Ograniczają się jedynie do ewaluacji realizowanych przez siebie projektów unijnych, co raczej wynika z konieczności wypełnienia nałożonego w ramach funduszy unijnych obowiązku informacyjnego niż rzeczywistej potrzeby. 29 Trzeba przy tym zauważyd, że problem ten jest w jakiejś mierze łagodzony w przypadku wykonawców usług systemowych w KSU. Realizacja usług systemowych oparta jest bowiem na wskaźnikach, które zmuszają IOB do poszukiwania odbiorców usług (nowych klientów). Z natury rzeczy wymusza to na IOB określoną aktywnośd, promującą fakt realizacji usług systemowych. 30 Kisiel R., Wojarska M., Babuchowska K., Marks-Bielska R. (2010), Badanie instytucji otoczenia biznesu województwa warmiosko-mazurskiego / /, op. cit. 31 PSDB, Quality Watch (2010), Badanie potencjału dolnośląskich organizacji otoczenia / /, op. cit. 32 Ministerstwo Gospodarki Departament Konkurencyjności Gospodarki (2005), Wpływ instytucji otoczenia biznesu na wzrost konkurencyjności gospodarki rok po akcesji Polski do UE, Warszawa. 33 Kisiel R., Wojarska M., Babuchowska K., Marks-Bielska R. (2010), Badanie instytucji otoczenia biznesu województwa warmiosko-mazurskiego / /, op. cit. 34 Matusiak K.B., Gulioski J. (red.) Rekomendacje zmian / /, op. cit. 32

33 Współpraca instytucji okołobiznesowych z otoczeniem Obok kwestii związanych ze sposobem zaprojektowania i realizacji programów unijnych, wśród barier w rozwoju instytucji wspierających przedsiębiorczośd i innowacyjnośd podkreślane są kwestie związane ze współpracą tych instytucji z administracją publiczną, przedsiębiorcami i uczelniami. Współpraca IOB i administracji publicznej na poziomie regionalnym sprowadza się najczęściej do udziału tych pierwszych przy opracowywaniu regionalnych strategii innowacji. Ze względu na fakt, iż polityka innowacyjna jest stosunkowo nowym obszarem aktywności władz samorządu terytorialnego, zauważalny jest niski poziom wiedzy i świadomości podmiotów publicznych odpowiedzialnych za jej kształtowanie. W rezultacie prowadzi to do słabej spójności działao podejmowanych w regionach oraz propublicznej orientacji polityki innowacyjnej. Wsparcie kierowane jest głównie do sektora publicznego (np. szkół wyższych, czy jednostek sektora B+R) z pominięciem sektora prywatnego 35. Ograniczona współpraca z IOB, wynika z braku zaufania przedsiębiorców do tego typu podmiotów oraz niskiej oceny kompetencji kadry i sposobu świadczenia usług 36. Często zwraca się uwagę na brak specjalizacji wiele instytucji otoczenia biznesu oferuje usługi ogólne, co w wielu przypadkach okazuje się niewystarczające 37. Niski poziom zaufania społecznego prowadzi do małego zainteresowania przedsiębiorców korzystaniem z usług, nawet, gdy są one nieodpłatne bądź tylko częściowo odpłatne. Przyczyny ograniczonej współpracy IOB z przedsiębiorcami nie wynikają jedynie z braku aktywności tych pierwszych, lecz leżą także po stronie samych przedsiębiorców. Przedsiębiorcy oczekują wsparcia ze strony instytucji otoczenia biznesu, jednakże nie wykazują wystarczającej aktywności i chęci współpracy w ramach własnych stowarzyszeo i organizacji 38. Niski poziom zaufania społecznego, a także brak zainteresowania przedsiębiorców wzajemną kooperacją ogranicza również możliwośd tworzenia klastrów 39. W badaniach IOB często pojawia się wątek niskiego zainteresowania polskich przedsiębiorców usługami proinnowacyjnymi. Jedną z przyczyn tego stanu rzeczy jest struktura polskich przedsiębiorców dominujące na rynku firmy mikro w znacznej części koncentrują się na przetrwaniu, a nie rozwijaniu innowacyjnych produktów i usług (chod oczywiście są też liczne, korzystne wyjątki). Ponadto IOB w większości współpracują z tradycyjnymi przedsiębiorstwami, w których presja modernizacji technologicznej nie jest tak silna jak w nowoczesnych branżach. Natomiast, nawet w przypadku bardziej nastawionych na innowację przedsiębiorstw, dominuje tendencja do adaptacji na rynek Polski ( polonizacja, imitacja ) rozwiązao już sprawdzonych 35 Op. cit. 36 Op. cit. 37 Z drugiej strony należy jednak odnotowad pojawianie się coraz większej palety usług specjalistycznych. 38 Kamioska A. (2011), Wpływ instytucji otoczenia biznesu na rozwój małych i średnich przedsiębiorstw w regionie lubelskim, op. cit. 39 Matusiak K.B., Gulioski J. (red.) Rekomendacje zmian /.../, op. cit. 33

34 w krajach zachodnich, co również wpływa na określone (ograniczone) zainteresowanie współpracą z jednostkami badawczymi. Ograniczona chęd do wzajemnej współpracy oraz brak przekonania o wymiernych korzyściach z jej nawiązania jest istotną barierą w kontaktach pomiędzy przedsiębiorcami i sferą nauki. Wśród przedsiębiorców przeważają opinie o środowisku naukowym jako zainteresowanym przede wszystkim nauką dla nauki, nieprzygotowanym organizacyjnie i proceduralnie do podejmowania zadao komercyjnych i współpracy z zewnętrznymi podmiotami oraz nierozumiejącym specyfiki biznesowej. W wielu przypadkach na uczelniach brak jest regulaminów i wzorów umów w zakresie: przekazywania praw własności intelektualnej, prowadzenia działalności usługowej i kontraktów badawczych, podziału zysków z komercjalizacji badao naukowych (chod sytuacja ta ulega powoli korzystnym zmianom). Brak elastyczności i chęci przystosowania się do określonych reguł można było zauważyd również w projektach realizowanych przez uczelnie w ramach SPO WKP 40. Poza tym, zarówno środki unijne, jak i dochody z tytułu realizacji projektów komercyjnych, nie są istotnym źródłem utrzymania tych instytucji. Jest to jeden z ważnych czynników braku zainteresowania wprowadzaniem zmian. Słabośd współpracy środowiska akademickiego ze sferą biznesu wynika m.in. z potwierdzenia w rzeczywistości wymienionych powyżej opinii braku zainteresowania i interesu przedstawicieli świata nauki w nawiązywaniu i utrzymywaniu tego typu współpracy. Częśd naukowców wyraża pogląd, iż prowadzenie działalności nastawionej na zysk jest niezgodne z etosem nauki. W rezultacie prowadzi to do występowania akademickiej szarej strefy, a więc rozpowszechniania się zjawiska nieformalnej współpracy z poszczególnymi specjalistami (a nie instytucjami), którzy na sprzęcie uczelnianym wykonują zlecone prace. Wówczas etat na uczelni staje się zapleczem zapewniającym świadczenia socjalne i stanowi dobrą wizytówkę dla dającej wymierne dochody, prowadzonej równolegle, działalności gospodarczej 41. Prace wdrożeniowe są dla pracowników naukowych raczej źródłem osobistej satysfakcji, niż szansą na rozwój kariery. Mają one niewielki wpływ na ścieżkę kariery pracowników naukowych i nie stanowią wsparcia w uzyskaniu doktoratu lub habilitacji, nawet w uczelni technicznej. Uczelnie większy nacisk kładą na maksymalizację liczby publikacji, nawet jeżeli blokuje to możliwośd uzyskania ochrony patentowej wynalazku. Liczba publikacji jest także głównym miernikiem oceny pracownika naukowego. Podsumowując, paradoksalnie głównym problemem funkcjonowania instytucji otoczenia biznesu jest właśnie współpraca z owym otoczeniem. Począwszy od kooperacji z innymi instytucjami wspierającymi przedsiębiorczośd i innowacyjnośd, a skooczywszy na świadczeniu 40 WYG International, PSDB (2007), Instytucje otoczenia biznesu wspierane w ramach SPO WKP, lata : określenie wpływu programu na ofertę usługową oraz poziom jakości świadczenia usług, IZ WKP, Raport koocowy, Warszawa. 41 Matusiak K.B., Gulioski J. (red.) Rekomendacje zmian / /, op. cit. 34

35 usług dla przedsiębiorców, głównym czynnikiem ograniczającym współpracę jest niski poziom zaufania społecznego. Kryteria wyboru projektów unijnych, zasady opracowywania dokumentów strategicznych mogą tę współpracę stymulowad. Natomiast istnieje ryzyko, iż narzucona odgórnie koniecznośd kooperacji może prowadzid do jej fasadowości spełnienia kolejnego wymogu formalnego (np. niebezpieczeostwo takie występowad będzie w sytuacji, gdy kryterium wyboru projektu stanowid będzie wymóg współpracy kilku partnerów i gdy nie zostanie on uzupełniony przez dodatkowe wymogi wymuszające realną współpracę w ramach realizacji projektu). 35

36 2.2. Aspekty rozwojowe instytucji otoczenia biznesu tworzących Krajowy System Usług dla Małych i Średnich Przedsiębiorstw 42 Działający od 1996 r. Krajowy System Usług dla Małych i Średnich Przedsiębiorstw, to system składający się z akredytowanych 43 podmiotów, świadczących rozmaite usługi na rzecz sfery przedsiębiorstw (przede wszystkim mikro, małych i średnich firm). Od 2000 r. organizatorem systemu jest Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości, która prowadzi rejestr podmiotów wchodzących w skład systemu, wspiera organizacyjnie i merytorycznie funkcjonowanie systemu, sprawuje nadzór nad jakością usług świadczonych przez instytucje wchodzące w skład systemu i ich konsultantów. Odbywa się to m.in. poprzez systematycznie prowadzone audyty oraz inne działania informacyjne, szkoleniowe i doradcze. Agencja jest także instytucją finansującą niektóre usługi systemowe KSU 44. Finansowanie to pokrywa koszty działania usługodawców, związane ze świadczeniem przez nich usług systemowych, dzięki czemu beneficjenci ostateczni 45 działania IOB (przedsiębiorcy, osoby fizyczne) pozyskują je bezpłatnie lub z określonym (niewielkim) udziałem własnym. Warto przy tym pamiętad, że obecnie finansowanie konkretnych usług i świadczących je ośrodków jest bezwzględnie powiązane z liczbą świadczonych usług i osiąganiem założonych wskaźników. Punktem zwrotnym w rozwoju KSU było przyjęcie w koocu ubiegłej dekady strategii systemu, precyzującej jego misję jako rozwój przedsiębiorczości poprzez zapewnienie najwyższej jakości usług w kluczowych obszarach wymagających wsparcia paostwa. Trzon funkcjonalny KSU, rozumianego jako zinstytucjonalizowany mechanizm wspierania sfery przedsiębiorczości w Polsce, stanowią tzw. usługi systemowe. Pod pojęciem usług systemowych należy rozumied określone rodzaje usług, które uznawane są za kluczowe z punktu widzenia potrzeb wspierania sfery przedsiębiorczości. Obecnie obowiązujący katalog obejmuje następujące rodzaje usług systemowych: informacyjne, w tym usługa opieki nad klientem, doradcze, w tym asysta w rozpoczynaniu i prowadzeniu działalności gospodarczej, doradcze proinnowacyjne, finansowe w zakresie udzielania pożyczek i poręczeo, doradcze optymalizacja kosztów prowadzenia działalności gospodarczej. 42 W niniejszym podrozdziale prezentujemy najważniejsze uwagi, obrazujące tendencje rozwojowe i kluczowe charakterystyki usług KSU, opierając się na źródłach zastanych, przede wszystkim raportach z przeprowadzanych ostatnio badao i ewaluacji, dotyczących funkcjonowania systemu oraz kształtowania jego oferty usługowej. Zakres tematyczny tych badao wskazuje na zasadnicze kwestie, które współcześnie stanowią najważniejsze punkty dyskusji na temat dalszych kierunków i kształtowania postaci organizacyjnej systemu. Dodatkowe informacje, m.in. dotyczące postaci strukturalnej oraz kompozycji członkowskiej systemu, uwzględnione zostały w rozdziale 6. niniejszego raportu. 43 W oficjalnych dokumentach mowa jest o rejestracji, jednak de facto ma ona charakter akredytacji. 44 Przykładowo, przez PARP nie są finansowane systemowe usługi finansowe udzielanie poręczeo i pożyczek. 45 W niniejszym raporcie, instytucje otoczenia biznesu analizowane są jako odbiorcy wsparcia publicznego, służącego kształtowaniu ich potencjału usługowego w tym kontekście zajmują oni pozycję tzw. beneficjentów koocowych. Natomiast beneficjentem ostatecznym są podmioty, które korzystają z usług IOB. Są oni określani jako beneficjenci ostateczni. 36

37 Ponadto testowane są (w formie tzw. usług pilotażowych) usługi doradcze w zakresie finansowania zwrotnego 46 oraz w zakresie ochrony środowiska. Ośrodki należące do KSU i współpracujące z nim realizują bardzo znaczną liczbę usług, co prezentujemy poniżej. Warto przy tym pamiętad, że realizowane usługi można podzielid na usługi systemowe (w tym finansowane i nie finansowane przez PARP) oraz usługi pozostałe (np. usługi szkoleniowe). Tabela 2.2-1: Liczba usług wyświadczonych przez ośrodki należące dla Krajowego Systemu Usług dla MSP oraz instytucje z nim współpracujące w 2011 roku Usługi doradcze Usługi doradcze proinnowacyjne Usługi informacyjne Usługi szkoleniowe Usługi finansowe Liczba usług Źródło: Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości Dane powyższe trudno jest porównad do ogólnej liczby usług wyświadczonych przez wszystkie instytucje biznesu działające w Polsce, gdyż danych takich nikt nie zbiera. Przykładowo jednak, liczba usług finansowych w ramach KSU w 2011 roku, stanowi ok. 45% ogólnej liczby pożyczek i poręczeo udzielonych przez wszystkie fundusze pożyczkowe i poręczeniowe działające w Polsce 47. Koszty usług systemowych KSU finansowanych przez PARP nie są bardzo wysokie, szczególnie jeżeli porównamy je do budżetów wybranych projektów finansowanych w ramach PO IG: przykładowo koszt wyświadczenia jednej usługi informacyjnej przez PK KSU w 2011 roku wyniósł 367 złotych, zaś w 2012 roku koszt jednej usługi doradczej PK KSU wyniósł złotych, zaś usługi informacyjnej 179 złotych. Znacznie bardziej kosztowne, co zresztą jest zrozumiałe, są koszty usług proinnowacyjnych, przykładowo średni koszt usługi audytu technologicznego wyniósł w 2011 roku złotych, zaś usługi transferu technologii złotych 48. Usługi systemowe oferowane są według zdefiniowanych i na bieżąco monitorowanych przez PARP standardów. Standardy usług systemowych precyzują ich zakres merytoryczny, oczekiwane rezultaty po stronie beneficjentów ostatecznych, a także sposób ich świadczenia, który w znacznej mierze odnosi się również do osoby konsultanta (jego kwalifikacji i wiedzy, ich okresowej weryfikacji oraz procesu doskonalenia), świadczącego daną usługę. Należy podkreślid, że standard realizacyjny każdej usługi przewiduje, iż konsultant ośrodka 46 Usługi te polegają na pomocy w identyfikacji odpowiedniego źródła i pomocy w pozyskaniu poszukiwanego finansowania zwrotnego kredytu, pożyczki lub leasingu. 47 Dane PARP, Krajowe Stowarzyszenie Funduszy Poręczeniowych (KSFP), Polski Związek Funduszy Pożyczkowych (PZFP). 48 Dane PARP. 37

38 wykonującego usługę zawsze poprzedza ją wykonaniem diagnozy potrzeb klienta i dopiero na tej podstawie decyduje o zakresie usługi, dostosowanym do zidentyfikowanych potrzeb konkretnego przypadku. W ten sposób dąży się do zapewnienia niezbędnej efektywności usługi, co oczywiście wpływa również na jej jakośd i koszt. Tak więc, chod usługi systemowe mają charakter zestandaryzowany, to jednak są one odpowiednio modelowane, stosownie do zindywidualizowanych ustaleo wynikających z diagnozy. Poza tym, charakter tematyczny poszczególnych usług w zestawieniu z potrzebami wspierania biznesowego powoduje, iż mogą byd one świadczone w ramach swoistych, odpowiednio skomponowanych ścieżek, obejmujących poszczególne etapy wspierania przedsiębiorcy: począwszy od informowania, poprzez udzielanie prostych konsultacji, aż po bardziej rozwinięte formy doradcze, szkoleniowe, czy też usługi w sferze finansowania potrzeb gospodarczych. Układ ten w sposób naturalny powinien wywoływad potrzebę współpracy pomiędzy poszczególnymi ośrodkami tworzącymi system. Jest tak z uwagi na fakt, iż nie każdy uczestnik systemu posiada zdolności do świadczenia pełnej palety usług systemowych 49 (w systemie dokonywana jest rejestracja ośrodka, jako jednostki specjalizującej się w świadczeniu danej usługi lub usług). Innymi słowy, z samej natury i układu usług systemowych wynikają określone możliwości uzyskiwania efektu synergii, który może byd wywoływany dzięki współpracy wyspecjalizowanych dostarczycieli poszczególnych rodzajów usług. Założenie to legło także u podstaw tworzenia i wdrażania strategii KSU, chod oczywiście i co jest zrozumiałe idealne efekty synergii nie zawsze są osiągane. Bez wątpienia decyduje o nich również określony stopieo komplementarności usług, a także gotowośd do współpracy samych usługodawców. Specjalizacja usługowa stanowi również podstawę do formalnego wyodrębniania w ramach KSU bardziej jednorodnych grup usługodawców. Obecnie dotyczy to podmiotów świadczących usługi doradcze o charakterze proinnowacyjnym (Krajowy System Innowacji) oraz podmiotów prowadzących tzw. Punkty Konsultacyjne. Grupy te tworzą specjalistyczne sieci usługodawców działających w systemie. Warto też pamiętad o tym, że w ramach nowego systemu Punktów Konsultacyjnych KSU zadaniem Regionalnych Punktów Konsultacyjnych pozostaje okresowe zbieranie informacji o ofercie usług dostępnych w danym regionie dla przedsiębiorców (zarówno w ramach KSU, jak i poza nim) oraz udostępniane ich na stronach internetowych odpowiedniego RPK. Usługę systemową o charakterze najbardziej masowym (biorąc pod uwagę liczbę wyświadczonych usług) stanowi usługa informacyjna 50, obecna w systemie od początku jego 49 Co zresztą jest całkowicie zrozumiałe, biorąc pod uwagę bardzo znaczne zróżnicowanie potrzeb przedsiębiorców i to, że w przypadku części firm mają one bardzo niszowy charakter. W tej sytuacji, utrzymywanie pełnej zdolności usługowej byłoby ekonomicznie nieefektywne. 50 Zgodnie z obecnie obowiązującym standardem (ostatnio zmienionym, w związku z reformą koncepcji funkcjonowania Punktów Konsultacyjnych, prowadzącą do rozszerzenia zakresu ich działania), usługa informacyjna obejmuje 15 szczegółowych zakresów przedmiotowych, przykładowo są to: administracyjno-prawne aspekty prowadzenia działalności gospodarczej, zatrudnianie cudzoziemców, świadczenie usług na odległośd, możliwości pozyskiwania finansowania na potrzeby prowadzenia działalności gospodarczej, prawo ochrony konkurencji i interesów konsumentów. 38

39 funkcjonowania. Jest ona świadczona przez tzw. Punkty Konsultacyjne KSU 51, powoływane w ramach instytucji zarejestrowanych w systemie, wybieranych cyklicznie (spośród członków KSU) w trybie konkursowym w celu świadczenia tej usługi. Jak pokazują wszystkie ostatnio przeprowadzane badania, usługa informacyjna cieszy się rosnącym zainteresowaniem oraz uznaniem wśród jej ostatecznych beneficjentów (przedsiębiorcy oraz osoby rozważające podjęcie działalności gospodarczej) 52. Na szczególną uwagę zasługują przede wszystkim artykułowane, zdecydowanie pozytywne opinie, dotyczące ogólnej oceny jakości pozyskiwanych informacji, ich bieżącej wysokiej przydatności i otwartej, nastawionej na klienta, postawy konsultantów. Opinie te w znacznej mierze wynikają z przeświadczenia klientów, że problemy, z którymi zgłaszali się do Punktów Konsultacyjnych, udało im się skutecznie rozwiązad. Jak zaznaczają klienci, stało się to dzięki pozyskaniu dobrej jakościowo usługi. Podkreślają oni dodatkowo, że pozyskana usługa była istotna dla spraw uznawanych przez nich za kluczowe. Ostatecznie, te pozytywne oceny skłaniają klientów do formułowania planów w sprawie korzystania z usług również w przyszłości 53, co znajduje realne potwierdzenie w praktyce funkcjonowania Punktów Konsultacyjnych (widoczna jest znaczna i rosnąca liczba tzw. klientów wielokrotnych 54 ). Przedstawione powyżej, pozytywne opinie, odnotowane w badaniu z 2010 r. znalazły całkowite potwierdzenie w ostatnich badaniach, skonkludowanych raportem z kwietnia 2012 r. 55 Odsetek negatywnych opinii na temat Punktów Konsultacyjnych KSU wyniósł mniej niż 5% (badanie z 2012 r.). W grupie klientów niezadowolonych, najczęściej wskazywanym mankamentem usług był zbyt ogólnikowy charakter przekazywanych informacji. Niewielki odsetek klientów wskazywał także na nadmierną biurokrację, panującą w Punkcie Konsultacyjnym. Pozostając przy wadach, autorzy raportu z 2012 r. zauważają również, że istotnym problemem pragmatyki działania Punktów Konsultacyjnych jest brak wewnętrznego monitorowania / kontroli efektywności funkcjonowania ośrodków przy wykorzystaniu dedykowanych temu narzędzi 56 (co do zasady, w ośrodkach nie są prowadzone regularne badania oceny satysfakcji klientów z otrzymanej usługi np. przy wykorzystaniu 51 Dla Punktów Konsultacyjnych KSU używamy też w dalszej części raportu nazwy Punkty Konsultacyjne lub skrótu PK. 52 Odwołujemy się tu do dwóch kompleksowych, dwuetapowych ewaluacji, w których, w określonych przedziałach czasowych dokonywano pomiaru zadowolenia beneficjentów z usług świadczonych w Punktach Konsultacyjnych. Są to: PAG Uniconsult, Badanie usług i klientów Punktów Konsultacyjnych, etap 1 i 2 (raporty z badania, odpowiednio: z kwietnia i września 2010) oraz IBC Group Central Europe Holding, Badanie klientów Punktów Konsultacyjnych KSU, etap 1, kwiecieo Należy w tym miejscu uzupełnid, że sied i funkcjonowanie Punktów Konsultacyjnych jako instytucjonalnego, systemowego narzędzia wsparcia, uznana została w 2011 r. przez Komisję Europejską (w ramach analizy postępów we wdrażaniu w Europie inicjatywy Small Business Act, SBA) za przykład dobrej praktyki zob. performancereview/files/countries-sheets/ /poland_en.pdf 53 Raport z etapu 2, Badanie usług i klientów / /, op. cit., s Warto tu dodad, że poważny udział klientów wielokrotnych już od dawna skłania przedstawicieli Punktów Konsultacyjnych do twierdzenia, że miarą oceny ich efektywności nie powinna byd liczba nowych klientów, ale raczej liczba klientów powracających. 55 Raport z etapu 1, Badanie klientów / /, op. cit Op. cit. 39

40 zestandaryzowanych formularzy / ankiet oceny). Stan ten ogranicza zdolności do doskonalenia, w tym identyfikacji rzeczywistych potrzeb klientów, a także określania sposobów ich zaspokajania poprzez oferowanie dodatkowych usług 57. Rozważając aspekt efektywności wykorzystywania wsparcia publicznego, bardzo ważnym rezultatem działania Punktów Konsultacyjnych jest wpływ świadczonych przez nie usług na procesy aktywizujące i wspomagające przedsiębiorczośd. W badaniu z 2010 r. stwierdzono wysoką skutecznośd usługi informacyjnej w zakresie wspierania i aktywizacji procesów podejmowania działalności gospodarczej. Mianowicie, około jednej piątej wszystkich klientów Punktów Konsultacyjnych nie będących przedsiębiorcami, w określonym czasie po uzyskaniu usługi informacyjnej (w ciągu około roku), podjęła działalnośd gospodarczą. W związku z tym, autorzy raportu skonkludowali, że usługa informacyjna pozytywnie wpływa na tworzenie nowych podmiotów gospodarczych, a w ich ramach miejsc pracy (efekt samozatrudnienia). Niestety ten element badania nie znalazł się w zakresie tematycznym pierwszego etapu badania z 2012 r., ale przypuszczad można w świetle powtarzającej się pozytywnej oceny użyteczności usługi że nadal, usługa informacyjna stanowi istotny czynnik, skutecznie wspomagający podejmowanie działalności gospodarczej. Może to potwierdzad oczekiwaną, niezbędną efektywnośd angażowania publicznych środków wsparcia w udostępnianie tej usługi. W badaniach Punktów Konsultacyjnych analizowano także gotowośd klientów do pozyskiwania usług za odpłatnością oraz ich preferencje, co do form dostarczania i zakresu usług. W badaniu z 2010 r. stwierdzono niską skłonnośd do pozyskiwania usług za odpłatnością, nieznacznie rosnącą w przypadku nowych usług doradczych o charakterze bardziej specjalistycznym 58. Respondenci tego badania popierali wdrożenie nowej koncepcji funkcjonowania Punktów Konsultacyjnych, tak co do form, jak i nowego zakresu katalogu usług (jako budzące szczególne zainteresowanie wskazywano cztery pakiety usługowe: pakiet dotyczący pozyskiwania finansowania ze źródeł zewnętrznych, rozliczania projektów wsparcia, optymalizacji kosztów prowadzenia działalności gospodarczej i dotyczący proinnowacyjnego rozwoju). Wskazywano również na koniecznośd rozszerzenia zakresu usługi informacyjnej, tak aby obok niej dostępne były także usługi o charakterze doradczym. Na marginesie warto tu dodad, że ścisłe rozgraniczenie usługi informacyjnej od doradczej, w szeregu przypadkach może okazywad się bardzo trudne, a dla klienta podział ten nie ma większego znaczenia. Punkt Konsultacyjny odwiedzany jest w celu rozwiązania określonego problemu. Klient oczekuje więc działania usługodawcy, które doprowadzi do rozwiązania tego problemu. W tym świetle formalne rozgraniczenie typu usługi (informacyjna vs. doradcza) nie ma większego znaczenia. W konsekwencji, przypadki, w których problem nie mógł byd rozwiązany z uwagi na ograniczenie usługi tylko do przekazania informacji, na pewno stanowiły 57 Badania takie dla całej sieci są natomiast okresowo realizowane przez PARP, co zapewne częściowo zmniejsza znaczenie tego problemu; z oczywistych natomiast powodów w badaniach ogólnokrajowych znika specyfika regionalna, nie mówiąc o specyfice danego ośrodka i miejscowości w której jest ulokowany. 58 Wyniki takie opierały się na deklaracjach badanych; w rzeczywistości zaś może się oczywiście okazad, że skłonnośd ta będzie istotnie większa. 40

41 najważniejszą przyczynę, skłaniającą badanych do sugerowania potrzeby rozszerzenia zakresu działania Punktu Konsultacyjnego o komponent doradczy (częstokrod, po uzyskaniu informacji, klient oczekuje pomocy w jej konkretnym zastosowaniu, odpowiednio do specyfiki jego przypadku). Wskazania wynikające z badao przeprowadzonych w 2010 r. stały się jedną z podstaw merytorycznych zaprojektowania, a następnie wdrożenia nowej koncepcji funkcjonowania Punktów Konsultacyjnych. W konsekwencji, począwszy od ostatnio przeprowadzonego konkursu na prowadzenie Punktów Konsultacyjnych, obowiązuje już rozszerzony zakres systemowej usługi informacyjnej oraz, dodatkowo, do palety usługowej Punktów Konsultacyjnych włączone zostały także usługi doradcze. Nowy, ogólnopoglądowy układ palety usługowej Punktów Konsultacyjnych obrazuje poniższy schemat. Rysunek 2.2-1: Układ palety usługowej Punktów Konsultacyjnych Źródło: PARP. Po wprowadzonych zmianach, obszar pierwszy działalności usługowej Punktów Konsultacyjnych stanowią tradycyjne usługi informacyjne, dotyczące rozmaitych zagadnieo podejmowania i prowadzenia działalności gospodarczej. Obszar drugi to dwa typy usług doradczych: asysta w rozpoczynaniu działalności gospodarczej oraz asysta w prowadzeniu działalności gospodarczej. Natomiast obszar trzeci to tzw. usługa brokerska, obejmująca opiekę nad klientem, polegającą na pomocy w poszukiwaniu i nawiązywaniu kontaktów oraz korzystaniu z innych usług specjalistycznych oferowanych w ramach KSU (usługa opieki stanowi element rozszerzający tradycyjną usługę informacyjną) 59, a także monitorowaniu dalszych losów klienta 59 Prezentacja, Nowe PK, PARP

42 systemu. W praktyce, sied oferuje nowy zakres usług od marca 2012 roku (z nowych usług PK KSU skorzystało w lipcu 2012 roku 3133 osób) 60. W zreformowanym systemie Punktów Konsultacyjnych podjęto próbę wprowadzenia częściowej odpłatności za pozyskiwane usługi doradcze, w niewielkiej skali 10% szacowanej dla celów rozliczeniowych wartości usługi (podstawowa usługa informacyjna pozostała bezpłatna). Taki kierunek zmian należy uznad za zasadny, gdyż umożliwia on stopniowe urynkowienie usług wsparcia (jednak w żaden sposób jeszcze nie przesądzając o ostatecznym czasie urynkowienia i wycofania usługi z katalogu wsparcia systemowego). Zauważmy także, że odpłatnośd dotyczy wyłącznie usług doradczych, a więc mających bardziej specjalistyczny charakter (w badaniach z 2010 r. klienci systemu wyrażali pewną gotowośd do ponoszenia kosztów usług o charakterze specjalistycznym). Obecnie za wcześnie jest jeszcze wyrokowad, jaki będzie skutek wprowadzonych zmian. Ich kierunek odpowiada jednak podstawowym wnioskom z przeprowadzanych wcześniej badao. Oznacza to również, że nadal mamy do czynienia z określonymi dysfunkcjami rynku (szczególnie w sferze najmniejszych firm), które uzasadniają utrzymywanie tego rodzaju usług, jako systemowego narzędzia wspierania sfery przedsiębiorstw. Warto tu również uzupełnid, że w rezultacie trwającego testowania nowych usług w systemie KSU, należy oczekiwad decyzji co do ich wprowadzenia, jako usług systemowych, realizowanych z dofinansowaniem lub na warunkach pełnej odpłatności. Po przyjęciu strategii rozwoju KSU realizowane są działania mające na celu stopniowe uzupełnianie (a później modyfikowanie) katalogu usług systemowych. Procesy te zachodzą w oparciu o określoną procedurę, w ramach której identyfikowana jest dziedzina wsparcia, dochodzi do zaprojektowania odpowiedniej dla zidentyfikowanej dziedziny usługi (standardu świadczenia), następnie usługa podlega testowaniu i jest modyfikowana. Ostatnim etapem procedury jest podjęcie decyzji o wprowadzeniu (lub nie) przetestowanej usługi do katalogu usług systemowych. Obecnie (2012 r.) testowane są dwie usługi 61 : usługa doradcza w zakresie ochrony środowiska, obejmująca komponent 1., na który składa się audyt środowiskowy oraz wsparcie doradcze przy wdrożeniu działao rekomendacji wynikających z audytu oraz komponent 2., w którym realizowane są szkolenia z zakresu wykorzystania narzędzi pozwalających na obliczanie poziomu korzystania ze środowiska oraz określenie opłat za korzystanie ze środowiska. usługa doradcza w zakresie finansowania zwrotnego, również składająca się z dwóch komponentów i obejmująca: w ramach jej komponentu 1. przeprowadzenie diagnozy potrzeb i możliwości w zakresie pozyskiwania finansowania wraz z dopasowaniem odpowiednich źródeł, pomoc w pozyskaniu finansowania z wybranego źródła, doradztwo w procesie wdrażania biznes planu, opracowanego dla potrzeb pozyskania finansowania, a w ramach komponentu 2. szkolenia w dziedzinie planowania i zarządzania finansami przedsiębiorstwa 60 Biuletyn informacyjny Krajowego Systemu Usług, sierpieo 2012 r. 61 Zob. (pobrano w dniu z:) 42

43 Wcześniej przetestowano usługę optymalizacji kosztów prowadzenia działalności gospodarczej przez małych i średnich przedsiębiorców, na którą składało się wykonanie audytu zarządzania finansami w przedsiębiorstwie, opracowanie strategii optymalizacji kosztów oraz doradztwo przy wdrażaniu rekomendacji optymalizacyjnych, odpowiednio do ustalonej strategii. Usługa ta nie została jeszcze włączona do katalogu usług systemowych. Stanowi przykład zupełnie nowej usługi, dotąd praktycznie niedostępnej dla mikro i małych przedsiębiorców, głównie z uwagi na jej koszt, wynikający ze stopnia skomplikowania usługi. Obecnie, w kompleksie usług oferowanych przez członków systemu KSU szczególne miejsce zajmują usługi proinnowacyjne. Ich obecnośd w palecie usługowej systemu uzasadniona jest potrzebą wspierania procesów innowacyjności, które współcześnie nabierają podstawowego znaczenia jako czynnik kształtowania (podnoszenia) konkurencyjności przedsiębiorstw i całego systemu gospodarczego. U genezy wprowadzenia usługi proinnowacyjnej, jako usługi systemowej KSU, leżała konstatacja, że rynek tego rodzaju usług w Polsce wciąż nie jest prawidłowo ukształtowany, co uzasadnia interwencję publiczną w tym zakresie 62. Instytucje systemu, oferujące usługi proinnowacyjne, tworzą obecnie specjalistyczną sied, działającą pod nazwą Krajowej Sieci Innowacji (KSI). W sieci funkcjonuje 48 podmiotów świadczących takie usługi. Polegają one między innymi na przeprowadzeniu audytu technologicznego, ocenie potencjału i potrzeb technologicznych przedsiębiorcy oraz przeprowadzeniu procesu transferu technologii. Wsparcie ze środków publicznych dotyczy dwuetapowej usługi systemowej, będącej usługą doradczą o charakterze proinnowacyjnym. Usługa proinnowacyjna obejmuje 63 : wykonanie audytu technologicznego, służącego ocenie potencjału i potrzeb technologicznych oraz możliwości i potrzeb przedsiębiorcy w zakresie rozwoju produktów lub usług, oraz przeprowadzenie procesu transferu technologii, którego celem jest rozwój przedsiębiorstwa poprzez modernizację istniejącego lub wdrożenie nowego procesu technologicznego, produktu lub usługi, polegającego na przekazaniu niezbędnej wiedzy i informacji. Usługa transferu technologicznego obejmuje przygotowanie oferty lub zapytania o technologię, wprowadzenie oferty lub zapytania do bazy danych Krajowej Sieci Innowacji, przegląd profili dostawców lub odbiorców technologii umieszczonych w bazie danych, nawiązanie kontaktu z dostawcą lub odbiorcą technologii, pomoc w procesie wdrażania technologii lub pomoc podczas negocjacji i zawierania umowy pomiędzy odbiorcą a dostawcą technologii, a także monitoring realizacji zawartej umowy w sprawie transferu technologii. 62 Standard usługi (pobrano w dniu z:) proinn.pdf oraz ekspertyza WYG International, PSDB, CBOS, Badanie możliwości świadczenia usług doradczych o charakterze proinnowacyjnym przez organizacje wspierania biznesu w ramach Krajowego Systemu Usług dla MSP, Warszawa 2007, s. 3 i Zakres usług KSI, zob. (pobrano w dniu z:) zakres_u_proinnowacyjna.pdf. 43

44 W ostatnich latach kluczowym działaniem wspierającym, które posłużyło rzeczywistemu pojawieniu się usług proinnowacyjnych w sieci KSI był projekt systemowy PARP, wdrożony w ramach działania 5.2 PO IG 64. Wnioski wynikające z realizacji tego projektu opisano w trzech raportach z badao 65, zrealizowanych na przestrzeni lat , a także w innym badaniu, w którym oceniano okresowy stopieo realizacji i rezultaty wsparcia w ramach wybranych osi priorytetowych PO IG 66. Wnioski te upoważniają do poczynienia kilku interesujących uwag o charakterze uogólniającym, obrazujących podstawowe dylematy rozwojowe Krajowej Sieci Innowacji oraz kształtu wspieranej usługi proinnowacyjnej jako takiej. W ramach projektu systemowego PARP finansowana była usługa doradcza proinnowacyjna (audyt technologiczny i transfer technologii), której realizatorami były wyłonione w konkursie instytucje wchodzące w skład KSI (umowy dofinansowania na świadczenie usług proinnowacyjnych zawarte zostały z 22 instytucjami sieci). Efekty tego projektu uznawane są za satysfakcjonujące. Udało się zrealizowad nie tylko początkowo zakładaną liczbę usług (de facto została ona znacznie przekroczona zarówno, jeśli chodzi o usługi audytu, jak i pośrednictwa w zakresie transferu technologicznego), ale także osiągnąd bardzo satysfakcjonującą proporcję pomiędzy liczbą audytów i transferów technologicznych 67, a także wysokie wskaźniki aktywności doradczej realizatorów usług, w obu tych przypadkach, również przekraczające pierwotne zamierzenia 68. Stwierdzono jednocześnie wysoki poziom zadowolenia odbiorców usług, które wyraziła łącznie ponad połowa klientów obu rodzajów usług, podkreślając jednocześnie swoje zainteresowanie korzystaniem z programów wsparcia w zakresie działalności innowacyjnej w przyszłości (w okresie najbliższych 3 lat) oraz formułując bardziej skonkretyzowane oczekiwania co do zakresu takiego wsparcia w przyszłości. Uwzględniając fakt, że w znakomitej większości odbiorcą proinnowacyjnej usługi doradczej była kategoria 64 Wspieranie instytucji otoczenia biznesu świadczących usługi proinnowacyjne oraz ich sieci o znaczeniu ponadregionalnym, działanie 5.2 Programu Operacyjnego Innowacyjna Gospodarka. 65 (1) PSDB, AMS, Quality Watch, Badanie rynku wybranych usług wspierających rozwój przedsiębiorczości i innowacyjności w Polsce, Warszawa, grudzieo 2010, (2) Ewaluacja ex post projektu systemowego Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości pn. Rozwój usług doradczych o charakterze proinnowacyjnym świadczonych przez ośrodki Krajowej Sieci Innowacji, realizowanego w ramach Działania 5.2 PO IG, Taylor Economics Sp. z o.o., Gdaosk, wrzesieo oraz PSDB, AMS, Quality Watch, Badanie klientów usługi proinnowacyjnej, realizowanej w ramach projektu systemowego PARP, finansowanego z działania 5.2 Programu Operacyjnego Innowacyjna Gospodarka, Warszawa, marzec PAG Uniconsult, Ocena stanu realizacji 3, 4, 5 i 6 Priorytetu PO IG w połowie okresu programowania, MRR, Warszawa, wrzesieo 2011, Tom Studia przypadków, s , studium pt. [5.2 PO IG] Rozwój usług doradczych o charakterze proinnowacyjnym świadczonych przez ośrodki Krajowej Sieci Innowacji (KSI). 67 Co jest szczególnie ważne, gdy weźmie się pod uwagę fakt, że usługa pośrednictwa w transferze technologicznym musi zakooczyd się bardzo konkretnym rezultatem, w postaci zawarcia przez beneficjenta doradztwa umowy transferu technologicznego. Natomiast w przypadku audytu technologicznego ma miejsce wyłącznie wykonanie określonych działao doradczych, obrazujących ekspercką ocenę sytuacji, do dalszego wykorzystania przez beneficjenta. 68 Przykładowo, zakładana proporcja liczby usług audytu technologicznego przypadających na jedną usługę pośrednictwa w transferze technologii, wynosząca 20:1 ukształtowała się na poziomie 7,5:1 dla usług realizowanych w latach i 5,1:1 w latach 2010:2011 oraz przeciętna liczba usług, przypadających na ośrodek, w wysokości trzykrotnie wyższej od zakładanej minimalnej (12,5 usług w stosunku do 4 zakładanych). Zob. Badanie klientów usługi proinnowacyjnej / /, op. cit., s

45 mikro, małych i średnich firm (zakres projektu dopuszczał świadczenie usług także na rzecz przedsiębiorstw dużych), odczuwających liczne i rozmaite problemy, w tym o charakterze finansowym (koszt usługi), w dostępie do wsparcia doradczego w zakresie innowacyjności, można stwierdzid, ze zrealizowana za pośrednictwem KSI interwencja, okazała się trafna, w jakimś stopniu wypełniając istniejącą lukę rynkową. Jednak, ocena projektu systemowego wskazała również rozmaite problemy, które ujawnił tok jego wdrażania. Kluczowe z nich dotyczą zakresu specjalizacji ośrodków KSI i jej wpływu na realizację wspieranych usług proinnowacyjnych, postaci przedmiotowej tej usługi (przede wszystkim stopnia dostosowania do oczekiwao klientów ostatecznych beneficjentów wsparcia), a także odpłatności za usługi proinnowacyjne. To właśnie te zagadnienia należy uznad za posiadające kluczowe znaczenie w kontekście niniejszego badania ewaluacyjnego. W sieci KSI mamy do czynienia z pewnym zróżnicowaniem usługodawców. Z jednej strony, w sieci funkcjonują ośrodki o charakterze branżowym, z drugiej zaś o charakterze ogólnym. Układ ten przekłada się na specjalizacje konsultantów w tych ośrodkach (eksperci branżowcy vs. eksperci o specjalizacji ogólnej) i skutkuje kształtowaniem się określonej struktury klientów usługi proinnowacyjnej, wypadającej na korzyśd ośrodków i specjalistów branżowych. Pogłębiona analiza rozkładu usług proinnowacyjnych w ramach projektu systemowego wykazała, że na jednego usługodawcę branżowego przypada więcej klientów z sektorów wysokiej i średniej techniki, klienci ośrodków branżowych częściej działają na rynkach światowych, usługodawcy branżowi świadczą znacznie więcej usług transferu technologicznego (średnio, charakter taki ma co trzecia usługa w ośrodkach branżowych i tylko co ósma w pozostałych ośrodkach). Jednocześnie, użytecznośd tych usług oceniana jest generalnie wyżej przez przedsiębiorców w porównaniu z audytem technologicznym 69. Natomiast w sytuacjach, gdy wyrażane jest niezadowolenie z usługi lub występuje trudnośd jej oceny (pomimo pozyskania doradztwa, przedsiębiorca nie jest w stanie ocenid jego użyteczności), najczęściej podkreślanym zarzutem jest brak specjalistycznej wiedzy usługodawcy na temat specyfiki rynku, na którym działa przedsiębiorstwo. Konkludując stwierdzono, że pośrednictwo w zakresie transferu technologii, wsparte solidną wiedzą usługodawcy o charakterze branżowym jest częściej poszukiwane i cenione przez bardziej wymagających klientów. Wnioski te prowadzą do stwierdzenia, że dalsza profesjonalizacja ośrodków KSI, a także całej ich sieci, polegad powinna na silniejszej reprezentacji w sieci ośrodków branżowych i/lub ukierunkowaniu na określoną specjalizację ośrodków o charakterze ogólnym 70. Oznacza to, z jednej strony, koniecznośd przyciągania do sieci (jej rozbudowę) o specjalistyczne ośrodki branżowe, z drugiej zaś, podnoszenie wymagao stawianych wobec doradców zatrudnianych w ośrodkach i ekspertów współpracujących, zapewniające silniejsze odzwierciedlenie branżowej wiedzy specjalistycznej. Prowadzid to powinno do ograniczenia udziału ośrodków i doradców, którzy świadczyd mogą 69 Op. cit., s Op. cit., s

46 wyłącznie najprostsze usługi ogólne, co prawda dotyczące innowacyjności, jednak zdaniem wielu klientów nie przynoszące odpowiednio wysokiej wartości dodanej. Przedstawiony powyżej problem braku specjalizacji doradczych ma charakter bardziej powszechny i generalnie dotyczy on większości instytucji otoczenia biznesu w Polsce. Oczywistym staje się zatem, że działania wspierające, realizowane w oparciu o środki publiczne, powinny byd tak kierunkowane, aby paleta usługowa instytucji otoczenia biznesu w większym stopniu opierała się na kompetencjach i specjalizacjach rynkowych (branżowych) i/lub wymuszała kształtowanie takich kompetencji i specjalizacji 71. Zauważmy przy tym, że w tym ostatnim przypadku (wymuszania / wspierania specjalizacji) oznaczałoby to potrzebę dalszego oddziaływania po stronie podażowej (zapewnienie dostępności usługi), po to, aby wykształcid i doskonalid specjalistyczne kompetencje odpowiednio licznych usługodawców. Doświadczenia płynące z realizacji projektu systemowego wskazują również na potrzebę szerszego ukształtowania przedmiotu wspieranej usługi systemowej lub zwiększenia po stronie usługodawców pola swobody do konfigurowania przedmiotu takiej usługi, stosownie do potrzeb obsługiwanego klienta. Ważnym uzasadnieniem takiego kierunku modernizacji jest konstatacja, oparta na stanowiskach klientów proinnowacyjnych usług doradczych, stwierdzająca, że najsłabszą stroną usługi jest jej niedostosowanie do potrzeb firmy (kolejne w hierarchii słabe strony to: niska zdolnośd usługodawcy do prawidłowego rozpoznania potrzeb doradczych firmy oraz niskie kompetencje pracowników usługodawcy oba te ograniczenia wynikają zapewne z zasygnalizowanego wcześniej problemu braku specjalizacji). W rzeczywistości jednak bardzo często oznacza to również brak odpowiedniej elastyczności programowej (w ramach projektu systemowego), uniemożliwiającej lepsze dostosowanie usługi do konkretnego przypadku, niż niemożnośd zaspokojenia takiej potrzeby przez dostarczyciela usługi (bezpośrednio lub przy wykorzystaniu kompetencji zewnętrznych). Jako najbardziej pożądane kierunki rozwoju usługi proinnowacyjnej wskazywane są trzy następujące dziedziny, uwypuklane przede wszystkim przez klientów, którzy skorzystali z usługi pośrednictwa w transferze technologii: (1) pośrednictwo / pomoc w zakresie transferu wiedzy ze sfery nauki do przedsiębiorstwa, (2) pomoc doradcza w zakresie ochrony własności intelektualnej oraz (3) pomoc doradcza przy realizacji projektów badawczo-rozwojowych prowadzących do stworzenia prototypu Problem ten może dotyczyd także samych instrumentów wsparcia. Z sytuacją taką mamy do czynienia w przypadku instytucji, oferujących dostęp do instrumentów inżynierii finansowej (np. fundusze pożyczkowe, fundusze poręczeniowe). Wielokrotnie już w ewaluacjach dotyczących tej sfery i instrumentów wsparcia zwracano uwagę, iż w oferowanych pożyczkach / poręczeniach nie jest obecny element specjalizacyjny, np. uwzględniający w schematach finansowania specyfikę działalności innowacyjnej. Zob. PAG Uniconsult, Ewaluacja trafności i efektów realizacji działania 1.2 Sektorowego Programu Operacyjnego Wzrost Konkurencyjności Przedsiębiorstw, MRR, Warszawa, listopad 2009 r., s oraz np. na poziomie regionalnym, PAG Uniconsult, Ewaluacja Regionalnej Strategii Innowacji Województwa Kujawsko-Pomorskiego (RSI WK-P) dokument opracowany w ramach procesu aktualizacji RSI WKP do roku 2020 wraz z opracowaniem krótkookresowego Planu Działao w okresie przejściowym, Urząd Marszałkowski Województwa Kujawsko-Pomorskiego, czerwiec 2012, s Op. cit., s. 3 i

47 Interesujące wnioski badania projektu systemowego, dotyczą gotowości klientów do ponoszenia kosztów proinnowacyjnych usług doradczych. Jak się okazuje, tylko nieznaczny odsetek (8%) klientów KSI korzystał kiedykolwiek z proinnowacyjnych usług doradczych świadczonych na zasadach komercyjnych. Niska jest również deklarowana gotowośd do ponoszenia takich kosztów. W badaniu z roku 2012 zadeklarowało ją ok. 17,3% klientów KSI (co jednak było wynikiem lepszym niż odnotowany w badaniu z 2010 r., który wyniósł tylko 12,5%). Średnio gotowośd ta dotyczy łącznego kosztu rzędu 5 tys. zł, a w przypadku klientów korzystających z transferu technologicznego jest około dwukrotnie większa. Tym niemniej, są to kwoty wciąż mniejsze od wartości dofinansowania, które otrzymywali usługodawcy w ramach projektu systemowego 73, co przemawiałoby za koniecznością dalszego finansowania takich usług, jednak na niższym poziomie niż dotąd (w projekcie systemowym usługa była bezpłatna). W sumie jednak widoczna jest rosnąca gotowośd przedsiębiorców do ponoszenia kosztów doradztwa. Idzie ona w parze z konkretnymi efektami działao doradczych, których znaczenie najdobitniej daje o sobie znad w przypadku pośrednictwa w transferze technologii. Uwzględniając doświadczenia wynikające z projektu systemowego PARP zrealizowanego dla sieci KSI, obecnie w koocowej fazie przygotowania znajduje się nowy instrument wsparcia tego typu. Będzie on służył finansowaniu usług audytu technologicznego oraz doradztwa we wdrażaniu innowacji. Zmianie ulegną zasady i warunki korzystania ze wsparcia przez usługodawców. Zmieniony (rozszerzony i doprecyzowany) zostanie także katalog działao szczegółowych podlegających dofinansowaniu, które będą wyspecyfikowane w ramach szeregu modułów doradczych, w tym obligatoryjnych i fakultatywnych, ukształtowanych ze względu na potrzebę zapewnienia elastyczności ich doboru w celu odpowiedniego uwzględnienia potrzeb klienta. Planuje się również, że częśd finansowania zapewniona zostanie przez usługobiorców (pojawi się zatem dla przedsiębiorcy obowiązek częściowej odpłatności za usługę), przy czym, przewiduje się różne poziomy dofinansowania w zależności od tego, czy usługa mied będzie charakter standardowy, czy też polegad będzie na opracowaniu rozwiązania specyficznego (pod zindywidualizowaną potrzebę klienta). Jesienią 2012 roku powinien zostad ogłoszony i rozstrzygnięty konkurs, w którym wyłonieni zostaną usługodawcy, członkowie KSI. W wariancie optymistycznym można oczekiwad, że nowe usługi będą dostępne w IV kwartale 2012 r. Przedstawiony tu kierunek zmian usługi systemowej prowadzi do jej lepszego dostosowania do potrzeb klientów na uwagę zasługuje przede wszystkim rosnąca elastycznośd kształtowania ostatecznej postaci usługi. W ramach działania 5.2 PO IG, poza omówionym powyżej projektem systemowym PARP, realizowany był również schemat konkursowy, także skierowany do instytucji otoczenia biznesu, zakładający wzmacnianie relacji współpracy sieciowej, wymianę doświadczeo, wspólną obsługę klientów oraz rozwój usług o charakterze proinnowacyjnym. Wzmocnienie sieci IOB miało spowodowad wzrost zakresu i jakości oferty doradczej dla przedsiębiorców oraz przyczynid się do zapewnienia większej dostępności usług o odpowiednio wysokim poziomie, 73 Op. cit., s

48 dla firm na terenie całego kraju. Schemat ten nie był skierowany wyłącznie do instytucji KSI (chod ostatecznie znaczna częśd beneficjentów schematu konkursowego to instytucje należące do KSI) 74. W 2010 r. schemat konkursowy działania 5.2 PO IG poddany został ewaluacji bieżącej, która wykazała jego znaczną trafnośd i powodzenie w odbiorze klientów usług proinnowacyjnych 75. Podkreślano m.in. dostosowanie oferty wsparcia do potrzeb przedsiębiorstw, co spowodowane było otwartym charakterem realizowanych w jego ramach projektów, szczególnie w zakresie projektowania / uruchamiania usług proinnowacyjnych. W kontekście niniejszego badania należy zauważyd, iż schemat konkursowy prowadził do wdrożenia różnorodnych usług proinnowacyjnych, nieopisanych jednolitym standardem, tak jak miało to miejsce w projekcie systemowym. Pośród nich występowały również usługi dotyczące audytu technologicznego, jednak sprofilowane pod potrzeby wybranej branży (np. dla przedsiębiorstw hotelarskich, gastronomicznych, niepublicznych jednostek ochrony zdrowia, audyt potrzeb marketingowych), a także dotyczące ochrony własności intelektualnej. W tym sensie schemat konkursowy dawał możliwośd specjalizacji beneficjanta wsparcia. Projekty, które mogły byd realizowane w ramach schematu konkursowego mogły stanowid dobre uzupełnienie audytów technologicznych i doradztwa w zakresie transferu technologicznego, których dotyczył projekt systemowy. Widoczna jest tu wysoka komplementarnośd projektu systemowego i schematu konkursowego. Trzeba jednak odnotowad, iż wiele wskazuje na to, że tworzone w ramach schematu konkursowego usługi proinnowacyjne są znacznie bardziej kosztochłonne, niż miało to miejsce w projekcie systemowym. Oczywiście wszelkie porównania mogą mied charakter wyłącznie bardzo przybliżony, co podyktowane jest bardzo znaczącą różnorodnością projektowanych i realizowanych usług. Tym niemniej, odwołując się wyłącznie do porównywalnej usługi audytu technologicznego 76, w niektórych projektach schematu konkursowego koszt indywidualnego audytu przekracza kwotę 10 tys. zł. (stosunek wartości wsparcia z umowy do liczby zaplanowanych audytów), a więc jest to około trzykrotnie więcej niż w projekcie systemowym. Fakt ten można oczywiście interpretowad w różny sposób. Może on mianowicie potwierdzad zbyt niską wycenę audytów w projekcie systemowym (warto tu dodad, że zwracali na to uwagę uczestnicy jednego z wywiadów grupowych w ramach niniejszego badania), powodującą koniecznośd bardzo silnego zestandaryzowania tej usługi, kosztem jej dostosowania do potrzeb usługobiorcy. Z drugiej jednak strony trzeba pamiętad, że wartośd usługi projektu konkursowego może wynikad z faktu finansowania jej w ramach projektu wsparcia, a więc nie musi ona koniecznie odpowiadad warunkom rynkowym (w schemacie konkursowym nie 74 Ponad połowa projektów realizowana jest przez członków KSU (15 z 28 projektów). W grupie beneficjentów będących członkami KSU tylko dwóch (spośród 10) nie posiada zarejestrowanej doradczej usługi proinnowacyjnej. 75 IBC Group i Public Profits, Ewaluacja działania 5.2 Wspieranie instytucji otoczenia biznesu świadczących usługi proinnowacyjne oraz ich sieci o znaczeniu ponadregionalnym Programu Operacyjnego Innowacyjna Gospodarka na lata , PARP, Warszawa, grudzieo 2010, s Porównujemy tu usługę audytu, której specyfikacja nie wskazuje na daleko idące odmienności w porównaniu do standardowej usługi audytu, finansowanej w ramach projektu systemowego. 48

49 występował limit kosztu usługi, ponadto, w tego rodzaju działaniach często daje o sobie znad zjawisko kształtowania kosztów pod budżet programu ). W sumie jednak, biorąc pod uwagę informacje płynące z badania ewaluacyjnego projektu systemowego, dotyczące gotowości ponoszenia kosztów usług doradczych innowacyjnych przez przedsiębiorców, nie wydaje się realne, aby istniała możliwośd oferowania usług po takim koszcie dla analogicznych grup klientów (w sytuacji braku dofinansowania). Jeśli jednak przyjąd, że wyższe wartości audytów, charakterystyczne dla schematu konkursowego, lepiej odpowiadają rzeczywistości, to tym bardziej trudno jest oczekiwad akceptacji tego poziomu kosztu przez klientów tych usług, w sytuacji gdyby były one świadczone w pełni odpłatnie (w świetle uzyskanych wyników późniejszej ewaluacji projektu systemowego). Rozstrzygnięcie tej kwestii jest więc trudne. Wydaje się jednak, że skłonnośd do finansowania usług przez klienta będzie zawsze pozytywnie skorelowana z poziomem wymierności ich rezultatu dla klienta usługi. W związku z omówionymi powyżej usługami KSI, dotyczącymi wspierania innowacyjności sfery gospodarczej, warto także poruszyd kwestię gotowości instytucji otoczenia biznesu działających w ramach KSU do podejmowania i realizacji współpracy sieciowej, jak i tworzenia rozmaitych związków i platform współpracy o charakterze mniej lub bardziej trwałym. Współpraca tego typu stanowi niewątpliwie bardzo ważny przejaw innowacyjności organizacyjnej (międzyinstytucjonalnej), chod oczywiście ma znaczenie szersze, niekoniecznie wiążące się z realizacją projektów ukierunkowanych na wspieranie innowacyjności w sferze przedsiębiorstw. Potencjał i gotowośd ośrodków KSU do realizacji wspólnych przedsięwzięd stanowi jak dotąd (niestety) dośd słabo rozpoznany obszar problemowy. Niemniej, poza pewnymi użytecznymi informacjami, zgromadzonymi w toku niniejszych badao 77, można tu odwoład się do niektórych wniosków płynących z innego, wcześniejszego badania, w którym scharakteryzowano i oceniono doświadczenia ośrodków w prowadzeniu projektów. Częśd z obserwacji badawczych i towarzyszących im wniosków dotyczyła kształtowania się relacji współpracy, partnerstw i powiązao sieciowych 78. Jeśli chodzi o najczęściej występujące, standardowe relacje współpracy, nawiązywane w celu wspólnej realizacji projektów (współpraca konsorcjalna), to oceniamy, że instytucje członkowie KSU podejmują taką współpracę stosunkowo często. Chod w raporcie z badania podkreśla się, że tylko niecała jedna czwarta projektów uwzględnionych w badaniu realizowana była w wariancie konsorcjalnym, to jednak badano projekty, w którym ośrodek KSU przyjmował pozycję lidera konsorcjum. Oznacza to zatem, raczej niską gotowośd do przewodzenia układowi konsorcjalnemu (i zapewne również animowania konsorcjum), niż w ogóle uczestnictwa w nim 79. Z drugiej jednak strony, faktem jest, że bardzo często samo członkostwo w konsorcjum 77 Zostały one omówione w roz. 6 niniejszego raportu. 78 PBiD RESOURCE oraz Poznaoski Park Naukowo-Technologiczny, Przygotowanie i przeprowadzenie badania doświadczenia ośrodków Krajowego Systemu Usług dla MSP w prowadzeniu projektów, PARP, Warszawa, styczeo Op. cit., s

50 sprowadza się do roli drugorzędnej, a w najbardziej niekorzystnej sytuacji może nie mied nawet żadnego znaczenia w sferze realizacyjnej projektu (oznacza wówczas tylko uczestnictwo nominalne, wzmacniające projekt wyłącznie dla celów jego akceptacji przez podmiot finansujący). Jednak, z pewnego punktu widzenia odnotowany wynik nie musi byd postrzegany jako jednoznacznie negatywny, gdyż może on również oznaczad, iż w dużej liczbie przypadków potencjał ośrodków jest wystarczający do samodzielnej realizacji projektów 80 (chod trzeba jednocześnie uwzględnid fakt, że samodzielne działanie ośrodków nie daje możliwości pełnego eksploatowania korzyści wynikających z powiązao sieciowych i nie służy ich utrwalaniu). Jeśli chodzi o nawiązywanie relacji współpracy projektowej, to wciąż dają o sobie znad preferencje do prowadzenia projektów w formule indywidualnej, co niejako automatycznie ogranicza pola ewentualnej współpracy i przyszłą gotowośd do wykorzystywania takich schematów współdziałania. Przy czym, trzeba również pamiętad, iż wielokrotnie same założenia programów, w ramach których kształtowane są projekty wsparcia, nie dośd silnie motywują do ich konfigurowania i prowadzenia w oparciu o kształtowane ad hoc (dla celów projektu) związki współpracy 81. Warto tu również dodad, że w ramach badanych projektów konsorcjalnych, ośrodki KSU przyjmujące pozycję partnerów występowały w mniejszej skali niż instytucje spoza systemu (głównie organizacje pozarządowe i przedsiębiorcy). Jest to dodatkowy argument zaświadczający o przyznawaniu preferencji działaniom realizowanym indywidualnie, co zapewne dyktowane jest przez wykształcone, rozległe doświadczenia członków KSU w realizacji projektów (chodzi tu o wykształconą zdolnośd do funkcjonowania w tzw. logice projektowej), zapewne znacznie bogatsze niż ma to miejsce w przypadku instytucji spoza systemu. W badaniu, do którego tu się odwołujemy, zauważa się także, że w praktyce relacji współpracy pomiędzy ośrodkami KSU dośd rzadko mamy do czynienia z projektami o charakterze sieciowym. Taką formułę autorzy badania zidentyfikowali tylko w jednej czwartej projektów konsorcjalnych. To z kolei może prowadzid do wniosku, że nie są odpowiednio wykorzystywane pewne istotne z założenia cechy systemu KSU, szczególnie zaś jego sieciowośd i wynikające z niej potencjalne korzyści dla organizacji uczestniczących w systemie. Skomentowane powyżej wyniki badao, dotyczących relacji współpracy, a także uznanie dla znaczenia formowania platform współpracy i powiązao sieciowych, uzasadniają stanowisko, że jednym z kierunków doskonalenia IOB powinno byd stwarzanie warunków motywujących do nawiązywania takiej współpracy. W przyszłości może się to odbywad poprzez odpowiednie 80 Warto tu również zaznaczyd, że projekty realizowane w konsorcjach są w większym stopniu domeną ośrodków o dłuższym okresie funkcjonowania (doświadczeniu) oraz organizacji zlokalizowanych w większych ośrodkach miejskich (a z tym wiąże się zwykle większy potencjał takich organizacji). 81 Dla przykładu, w toku niniejszego badania w ramach zogniskowanych wywiadów grupowych, przedstawiciele uczestników (reprezentanci ośrodków KSU) podawali przykłady niedostosowania warunków realizacji (rozliczania) działao wspierających w sferze wspierania innowacyjności (chodziło o usługę systemową doradztwa proinnowacyjnego), w zakresie wspólnej realizacji ścieżki doradczej audyt transfer technologiczny na rzecz tego samego przedsiębiorcy, w sytuacji podziału usługi audytu i transferu pomiędzy dwóch odrębnych usługodawców. 50

51 konfigurowanie działao wspierających, kierowanych do instytucji otoczenia biznesu. Działania takie mogłyby dopuszczad realizację projektów np. wyłącznie w układzie sieciowym. Odrębną grupą instytucji, będących członkami KSU lub mających status tzw. instytucji współpracujących są fundusze pożyczkowe i poręczeniowe. W przypadku funduszy pożyczkowych, duża grupa instytucji zarządzających takimi funduszami prowadzi także inną działalnośd, chod istnieją też jednostki koncentrujące się wyłącznie na działalności pożyczkowej. Odmiennie wygląda sytuacja w przypadku funduszy poręczeniowych w większości przypadków mamy tutaj do czynienia z instytucjami prowadzącymi tylko działalnośd poręczycielską. Fundusze pożyczkowe i poręczeniowe nie korzystają ze wsparcia w ramach PO IG 82 (nie zostały w jego ramach zaprojektowane działania do nich skierowane); incydentalnie korzystają także ze wsparcia w ramach PO KL 83. Bardzo powszechnie wykorzystują natomiast wsparcie w ramach regionalnych programów operacyjnych (w tym w ramach Inicjatywy JEREMIE), a częśd funduszy korzysta również ze środków w ramach Programu Operacyjnego Rozwój Polski Wschodniej. W przypadku funduszy poręczeniowych ważną rolę odgrywa Bank Gospodarstwa Krajowego, który jest udziałowcem 21 funduszy, które odpowiadają za znaczną częśd rynku poręczeo w Polsce. Z kolei właściciele (udziałowcy, fundatorzy, członkowie) podmiotów prowadzących fundusze pożyczkowe są znacznie bardziej zróżnicowani. W obu przypadkach brak jest jednak instytucji, która skutecznie koordynowałaby i stymulowała działalnośd funduszy. W stosunku do funduszy poręczeniowych rolę taką miał odgrywad BGK, a funduszy pożyczkowych PARP; realnie jednak wpływ obu instytucji na kształt sektora (wobec braku odpowiednich instrumentów) jest stosunkowo ograniczony. Fakt członkostwa w KSU lub współpracy z systemem okazuje się jednak niewystarczający do skutecznego pełnienia funkcji przez koordynatora systemu 84. W przypadku obu rodzajów usług finansowych mamy do czynienia z dośd specyficzną sytuacją fundusze współpracujące z PARP mają obowiązek przestrzegania odpowiedniego standardu działalności pożyczkowej lub poręczeniowej, jednakże koszty prowadzenia działalności nie są w żaden sposób finansowane przez PARP. Jedyną (chod oczywiście dośd ważną z punktu widzenia funduszy) formą wsparcia są projekty zapewniające funduszom wsparcie szkoleniowe, doradcze oraz informacyjne. 85 Przykładem jest tu niedawno zakooczony projekt, skierowany do funduszy pożyczkowych, który został bardzo korzystnie oceniony przez biorące w nim udział fundusze 67% badanych funduszy oceniło uzyskane wsparcie szkoleniowe, doradcze 82 Wyjątkiem są instytucje, które prowadzą różne rodzaje działalności; nawet wówczas jednak realizowane projekty nie są związane z działalnością pożyczkową. 83 Sytuacja ta ulegnie jednak niebawem zmianie, w związku z trwającymi konkursami na działanie 6.2 PO KL w schemacie dla instytucji finansowych oraz planowanym wsparciem dla podmiotów ekonomii społecznej w ramach działania 1.4 PO KL. 84 Ta cząstkowa konkluzja ma oczywiście główne znaczenie tylko w przypadku PARP. 85 Jeden z takich projektów (dla funduszy pożyczkowych) został niedawno zakooczony; był realizowany w latach ; drugi dla funduszy poręczeniowych zakooczy się we wrześniu 2012, zaś jego realizacja trwała od wiosny 2011 roku, przy czym był to już drugi projekt tego typu, skierowany do tej grupy instytucji. 51

52 i informacyjne bardzo pozytywnie, a kolejne 32% raczej pozytywnie 86. Oznacza to, że tego typu działania zostały, co do zasady, trafnie zaadresowane i można rozważad (w zależności od przyjętej strategii działania) ich kontynuację. Pytaniem otwartym pozostaje jednak, czy mogą one stanowid skuteczny mechanizm koordynacji sektora funduszy, a jeśli tak, to w jaki sposób mogłyby one przyczyniad się do ukształtowania takiego mechanizmu. Pewne pole pojawia się tutaj w związku z tworzeniem na szczeblu europejskim (w ramach Inicjatywy JASMINE) nowej regulacji (standardu) funkcjonowania funduszy pożyczkowych (europejskiego Kodeksu należytego postepowania w działalności pożyczkowej / mikropożyczkowej 87 ). To właśnie wsparcie procesów adaptacji tego standardu na grunt polski, a następnie utrwalanie jego stosowania, stanowid może istotny element tworzenia mechanizmu koordynacyjnego, odnoszącego się do sektora funduszy pożyczkowych 88. W ostatnich latach nie były realizowane badania, dotyczące oceny przez fundusze znaczenia PARP i KSU dla ich bieżącej działalności (ostatnie takie badanie miało miejsce w 2008 roku, zatem w momencie, gdy organizacja systemu KSU była nieco odmienna) 89. Jak się wydaje, interesującym obszarem możliwego rozwoju funduszy, mogłoby byd natomiast poszerzanie oferty funduszy o nowe instrumenty, w tym skierowane do nowych grup klientów. Na tego typu możliwości rozwoju sektora wskazywały wybrane badania 90, jak dotąd jednak tego rodzaju działania nie są podejmowane lub pojawiają się, ale w bardzo ograniczonej skali. Przykładem takiego poszerzania oferty mogą byd poręczenia transakcji leasingowych, poręczenia wadiów przetargowych i należytego wykonania umowy lub poręczenia dla podmiotów ekonomii społecznej, nie mających statusu przedsiębiorców. Kolejnym istotnym zagadnieniem (i ostatnim spośród tu omawianych), dotyczącym strategicznego rozwoju KSU, jest problem rozpoznawalności systemu pośród docelowych odbiorców usług, zarówno dotychczasowych klientów, jak i klientów potencjalnych. Jest to bowiem jeden z czynników, który pośrednio oddziaływuje na efektywności wykorzystywania wsparcia, szczególnie gdy chodzi o jego angażowanie wobec nowych klientów, dotąd nie korzystających z usług oferowanych w systemie. Czynnik ten ma również niebagatelne znaczenie z punktu widzenia organizatora systemu, w którego interesie leży zapewnienie odpowiedniej rozpoznawalności, szczególnie jeśli system jest adresatem działao wspierających oraz, gdy ich celem jest wzmacnianie kompetencji i rozszerzanie oferty usługowej ośrodków tworzących system. Na rosnące znaczenie tego zagadnienia wskazuje również fakt, iż 86 PAG Uniconsult, Raport koocowy z realizacji projektu usługi szkoleniowe, doradcze i informacyjne dla konsultantów świadczących usługi finansowe w zakresie udzielania pożyczek, PARP, Warszawa, lipiec Zob. European Code of Good Conduct for Microcredit Provision, (pobrano w dniu z:) policy/thefunds/instruments/jasmine_cgc_en.cfm 88 Próba taka została już podjęta. Mianowicie, w ramach wspomnianego wcześniej projektu PARP dla środowiska funduszy pożyczkowych w Polsce, zorganizowano kilka sesji warsztatowych, służących konsultowaniu treści Kodeksu. Dalsze działania w tym zakresie wydają się jak najbardziej wskazane. 89 Realizowane później badania dotyczyły na przykład roli funduszy w zmniejszaniu tzw. luki finansowej, a także kwestii związanych z pomocą publiczną. 90 Np. PAG Uniconsult, Rola instrumentów inżynierii finansowej w zaspokajaniu potrzeb finansowych przedsiębiorstw w województwie podkarpackim, UM WP, listopad

53 w ostatnich latach podejmowano badania, które miały na celu identyfikację poziomu rozpoznawalności systemu (jako takiego i/lub funkcjonujących w jego ramach specjalistycznych sieci: Punktów Konsultacyjnych, sieci instytucji tworzących Krajową Sied Innowacji, czy też sieci jednostek oferujących usługi finansowe). Wyniki tych badao stanowiły także impuls do podjęcia określonych działao, ukierunkowanych na lepszą promocję systemu, w celu podnoszenia poziomu jego rozpoznawalności 91. Przeprowadzane w ostatnim czasie badania uwidaczniają wciąż istniejący stan niewystarczającej rozpoznawalności systemu i jego marki 92, chod wiele wskazuje również na to, że sytuacja w tym zakresie ulega stopniowej, poprawie. Odwołując się do wyników wykonanego w 2011 roku, kompleksowego badania wizerunku KSU 93, 16,5% respondentów (przedsiębiorcy nie korzystający z usług KSU) deklaruje znajomośd Krajowego Systemu Usług jest to zatem wskaźnik zbliżony do docelowego poziomu 20%, założonego w strategii promocji KSU (wynik ten zarejestrowano w momencie przeprowadzania badania, kiedy kampania promująca znajdowała się jeszcze w fazie początkowej). Wynik ten można uznad za zadawalający na poziomie ogólnym. Jednak, wiele spośród innych, poddanych pomiarowi wskaźników, uwidacznia koniecznośd dalszego promowania systemu, przede wszystkim w celu eliminacji stanu tylko powierzchownej znajomości jego nazwy i towarzyszącemu temu brakowi wiedzy o misji, celach i konkretnej ofercie usługowej. Przykładowo, wskazad można na fakt, że ponad połowa badanych nie miała żadnych skojarzeo związanych z KSU, co oznacza całkowitą nieznajomośd systemu, czy też na poważny odsetek respondentów (ok. 40%) nie potrafiących spontanicznie wskazad na jakiekolwiek usługi oferowane przez ośrodki KSU 94. Nawet jeśli uznad, że poziom wskaźników szczegółowych nie jest aż tak negatywny, z uwagi na fakt, iż odzwierciedla on stanowiska przedsiębiorców nigdy nie korzystających z usług systemu, to jednak nadal szczególną uwagę musi budzid bardzo niska wiedza o specjalistycznych sieciach instytucji operujących w ramach KSU. To właśnie tego rodzaju wiedza wskazywałaby na pożądaną, odpowiednią znajomośd systemu. Wypowiadając się na temat sieci specjalistycznych, najczęściej wskazywano na fundusze pożyczkowe (tylko ok. 10% respondentów). Natomiast najgorszy wynik odnotowała znajomośd Krajowej Sieci Innowacji (jedynie ok. 5,5% 91 Chodzi tu realizowaną od prawie dwóch lat kampanię promocyjną systemu, którą oparto na wypracowanej w tym celu strategii promocji KSU. Zob. Walczyk-Jansson A. (2012), Strategia promocyjna KSU podsumowanie oraz aktualizacja, PARP, (prezentacja wygłoszona na XV Konferencji Krajowego Systemu Usług). 92 Kwestia rozpoznawalności systemu stanowiła już wielokrotnie przedmiot badao, chod najczęściej miał on charakter uzupełniający wobec innej, głównej tematyki tych badao. Przykładowo, rozpoznawalnośd uwzględniano w ewaluacjach, dotyczących Punktów Konsultacyjnych, czy też ekspertyzach przygotowywanych na użytek modyfikacji oferty programowej systemu. We wszystkich tych badaniach zwracano uwagę na utrzymujący się stan niskiej rozpoznawalności. W niektórych analizach zauważano również, iż przyczyną tego staniu rzeczy był brak przemyślanej i kompleksowej strategii promocji systemu, co w połączeniu z komplikującą się z czasem jego strukturą, stanowiło kluczowy czynnik nie sprzyjający wzrostowi stopnia rozpoznawalności. Np. Ekspertyza, PAG Uniconsult, Rozwój usług realizowanych przez ośrodki Krajowego Systemu Usług dla Małych i Średnich przedsiębiorstw, PARP, Warszawa 2006, s. 3, 10 i Millward Brown SMG/KRC, Wizerunek Krajowego Systemu Usług, PARP, Warszawa, listopad Op. cit., s

54 deklarujących wiedzę o niej). Ten ostatni przypadek wydaje się szczególnie istotny, przede wszystkim z uwagi na znaczenie wspierania innowacyjności sektora MSP, stanowiącej punkt ogniskujący liczne działania wspierające w obecnym okresie programowania funduszy strukturalnych w Polsce, a także niepodważalną współcześnie wagę innowacyjności dla rozwoju społeczno-gospodarczego kraju, co w sumie oznacza potrzebę wspierania działalności innowacyjnej przedsiębiorstw. Wskaźniki rozpoznawalności sieci funkcjonujących w ramach KSU dowodzą, nawet w przypadku respondentów deklarujących jakąś znajomośd systemu, że wiedza na jego temat jest w rzeczywistości w gronie przedsiębiorców nikła lub co najwyżej jedynie bardzo powierzchowna, a to z kolei uzasadnia brak świadomości co do rzeczywistej oferty usługowej systemu. W związku z prezentowanym tu problemem rozpoznawalności systemu, warto zauważyd, że w toku realizowanych badao, w których temat ten był poruszany (także w niniejszym badaniu, o czym piszemy dalej), nierzadkie były stanowiska, podkreślające, że kwestia ta ma generalnie mniejsze znaczenie dla samych usługobiorców. Przedsiębiorca zainteresowany jest przede wszystkim pozyskaniem w sposób sprawny użytecznej usługi, a jako usługodawcę rozpoznaje przede wszystkim instytucję, w której usługę pozyskał 95. Tym samym, znaczenie drugorzędne ma parasolowa nazwa systemu, w której dana instytucja funkcjonuje 96. Skoro tak, to kluczowe znaczenie ma promocja podmiotu bezpośredniego usługodawcy. Polecając usługodawcę innemu przedsiębiorcy, co okazuje się byd bardzo ważnym źródłem rozpowszechniania informacji pośród przedsiębiorców, wskazuje się zwykle tego usługodawcę, z jego nazwy, a nie systemu, czy sieci, do której w ramach KSU instytucja jest przyporządkowana. Nie sposób odmówid zasadności tego rodzaju spostrzeżeniom. Oznaczałyby one, że zawsze zapewnienie wysokiej rozpoznawalności systemu pośród przedsiębiorców będzie zadaniem bardzo wymagającym i w dużej mierze skazanym na niepowodzenie. Naturalnie, nie oznacza to jednak, że pewne działania, ukierunkowane na podnoszenie rozpoznawalności systemu nie powinny byd realizowane. W świetle wyżej przedstawionego stanowiska, należałoby je jednak silniej koncentrowad na rozpoznawalności specjalistycznych sieci funkcjonujących w ramach KSU i ich oferty (produktów usługowych), a więc de facto rozpoznawalności określonych grup usługodawców, jako dostarczycieli konkretnych usług w określonej dziedzinie tematycznej (np. poręczenia / zabezpieczenia transakcji kredytowych fundusze poręczeniowe, pożyczki fundusze pożyczkowe, innowacyjnośd i pozyskiwanie 95 Taki sposób postrzegania usługodawcy zidentyfikowany został również w jednym z ostatnio przeprowadzonych badao, dotyczących sieci Punktów Konsultacyjnych. PAG Uniconsult, Badanie usług i klientów Punktów Konsultacyjnych, etap 1, PARP, Warszawa, luty 2010, s. 7, cyt. / / pośród klientów PK zauważalna jest znacznie wyższa rozpoznawalnośd instytucji prowadzącej PK / / Prowadzi to do wniosku, że klienci wiążą pozyskiwanie usługi z instytucją, w której są przez nich uzyskiwane informacje. Zbiorcze nazwy systemowe wciąż odgrywają mniejsze znaczenie (są słabiej rozpoznawalne). 96 Powyższe spostrzeżenie nie oznacza bynajmniej, że usługi świadczone przez różne sieci są podobnej jakości, ale dotyczy wyłącznie kwestii stopnia rozpoznawalności różnych sieci przez przedsiębiorców. Brak jest niestety badao porównujących jakośd usług świadczonych przez różne sieci (np. w ramach KSU i poza nim). 54

55 technologii instytucje oferujące pomoc w podejmowaniu i realizowaniu działalności innowacyjnej). Problemem pozostaje jednak to, że wciąż i tego rodzaju systemy pozostają bardzo słabo rozpoznawalne. Jednak spowodowane jest to głównie brakiem zakrojonych na szerszą skalę działao promocyjnych dedykowanych wyłącznie na rzecz tych grup usługodawców. Reasumując, obserwowane obecnie, najważniejsze aspekty rozwojowe Krajowego Systemu Usług, obejmują pięd następujących zagadnieo: dalszy rozwój i stabilizacja sieci Punktów Konsultacyjnych w ich nowej formule zadaniowej, uwzględniającej rozszerzenie zakresu działania o usługi doradcze i wprowadzającej odpłatnośd za te usługi oraz utrzymującej oferowanie podstawowej usługi informacyjnej (nieodpłatnej), silniejsze ukierunkowanie KSI na specjalizację branżową, wzmocnienie relacji współpracy sieciowej w ramach KSU, w tym w zakresie wdrażania usług systemowych, kontynuacji działao koordynacyjnych i wspierających członków KSU i instytucje współpracujące, oferujących usługi finansowe (instrumenty inżynierii finansowej) w tym, w przypadku funduszy pożyczkowych, położenie szczególnego nacisku na działania wspierające dotyczące wdrażania nowych regulacji europejskich (Kodeks należytej działalności), kontynuacji działao w zakresie rozpoznawalności sieci (podsieci KSU) i usług specjalistycznych. 55

56 2.3. Podsumowanie analizy wskaźników realizacji wsparcia na rzecz instytucji otoczenia biznesu w ramach Programu Operacyjnego Innowacyjna Gospodarka i Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki Postęp finansowy wdrażanych działao Alokacja na będące przedmiotem niniejszego badania działania (poddziałania) PO IG oraz PO KL, umożliwiające udzielenie wsparcia na rzecz instytucji otoczenia biznesu, została ustalona w wysokości 7,3 mld zł. Według aktualnych danych 97 w działaniach (poddziałaniach) tych zawarto umowy o łącznej wartości 5,3 mld zł, co stanowi 73% kwoty alokacji. Jednocześnie, szereg wniosków przeszło pozytywnie proces oceny i chod dotąd nie zostały podpisane z wnioskodawcami umowy o dofinansowanie projektu, to należy się spodziewad, że z większością z nich nastąpi to w najbliższym okresie. Wartośd pozytywnie ocenionych wniosków o 90% przewyższa kwotę dostępnej alokacji 98. Trzeba przy tym zwrócid uwagę na fakt, że objęte badaniem projekty realizowane w ramach obu programów mają odmienny charakter: większośd projektów realizowanych w ramach PO IG ma charakter wieloletni (są wśród nich także złożone projekty inwestycyjne, jak w działaniu 5.3), stąd też nie można bezpośrednio porównywad wielkości osiągniętych wskaźników w ramach obu programów. Tabela 2.3-1: Wykorzystanie środków publicznych w działaniach oferujących wsparcie dla instytucji otoczenia biznesu Działanie/ poddziałanie Alokacja (zł) Wnioski o dofinansowanie zatwierdzone do realizacji przez Instytucję Zarządzającą (po ocenie formalnej i merytorycznej)* % wykorzystania Wartośd (zł) środków Wartośd (zł) Zawarte umowy % wykorzystania środków publicznych publicznych PO IG % % PO IG % % PO IG 3.3.1** % % PO IG % % PO IG % % PO IG % % PO IG 5.4.2** % % PO KL % % PO KL % % PO KL % % Suma % % * W przypadku PO KL: wnioski o dofinansowanie po ocenie formalnej. ** Wartości dla poddziałao szacunkowe, na podstawie komunikatów Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości. Źródło: Opracowanie własne na podstawie stanu realizacji PO IG na 6 sierpnia 2012 r. /Tabela_Wdrozenie_POIG_06_08_2012.xls (dostęp w dniu r.) oraz stanu wdrażania PO KL na 30 lipca 2012 r. (dostęp w dniu r.). 97 W PO IG: na koniec lipca 2012 r., w przypadku PO KL: na r. 98 W przypadku PO IG dostępne są informacje o wartości wniosków po pozytywnej ocenie formalnej i merytorycznej, zaś w przypadku PO KL po pozytywnej ocenie formalnej. 56

57 W większości analizowanych działao (poddziałao) wartośd podpisanych umów stanowi zdecydowaną częśd przypisanych do nich alokacji (od 61% do 100%) i tylko w działaniu 5.1 PO IG podpisano dotąd umowy na zaledwie 29% przyznanych środków. Pełne lub niemal pełne (powyżej 90%) wykorzystanie alokacji nastąpiło w 3 działaniach (poddziałaniach) PO IG: 5.4.2, i 3.2, z kolei najniższe (poniżej 75%) odnotowano, poza już wspomnianym działaniem 5.1 PO IG, także w 3 analizowanych działaniach (poddziałaniach) PO KL. Wykres 2.3-1: Wykorzystanie środków publicznych (według wartości zawartych umów) w działaniach wspierających instytucje otoczenia biznesu * Wartości dla poddziałao szacunkowe, na podstawie komunikatów Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości. Źródło: Opracowanie własne na podstawie stanu realizacji PO IG na r. oraz stanu wdrażania PO KL na r. Biorąc pod uwagę wartośd pozytywnie ocenionych wniosków (w PO IG: pod względem formalnym i merytorycznym, w PO KL: tylko pod względem formalnym), w najbliższym czasie należy spodziewad się znacznego zwiększenia wykorzystania alokacji w analizowanych działaniach/poddziałaniach PO KL oraz w większości działao (poddziałao) PO IG, nadal jednak poziom ten będzie dośd daleki od 100% w przypadku działao: 5.1 PO IG, PO KL, 5.3 PO IG, 3.1 PO IG, 5.2 PO IG 99. Postęp rzeczowy wdrażanych działao Stopieo osiągnięcia wskaźników rzeczowych (produktu i rezultatu) w analizowanych działaniach, dedykowanych wspieraniu IOB jest jeszcze bardziej zróżnicowany, niż w przypadku wskaźników realizacji finansowej. Wyróżniamy dwie kategorie wskaźników: osiągnięty stopieo realizacji (wartośd dotyczy tylko projektów już zakooczonych), 99 W przypadku działao 3.1 oraz 5.3 mamy do czynienia ze specyficzną sytuacją: alokacja na te działania została bowiem zwiększona, dzięki podziałowi środków w ramach tzw. Krajowej Rezerwy Wykonania, ponieważ jednak uzyskanie zgody Komisji Europejskiej na taką realokację zajęło około roku, do tego momentu nie można było podpisywad umów na wykorzystanie zwiększonych środków. W rezultacie, poziom realizacji wskaźników w tych działaniach jest relatywnie niski. 57

58 szacowany stopieo realizacji (oczekiwana wielkośd wskaźników, wynikająca z podpisanych umów). Jak dotąd, sprawozdawany stopieo realizacji wskaźników jest bardzo niski, w szeregu działao i poddziałao wynosi 0% lub nie przekracza 10%. Wynika to jednak wyłącznie z tego, że informacje o wielkościach osiągniętych wskaźników jest zbierana dla projektów zakooczonych. Najwyższy poziom realizacji (powyżej 50%) zanotowano we wszystkich wskaźnikach analizowanych działao (poddziałao) PO KL oraz tylko w jednym wskaźniku poddziałania PO IG i jednym wskaźniku działania 5.2 PO IG. Znacznie wyższy jest szacowany poziom realizacji wskaźników. Wnioskując na podstawie zawartych, chod nie zakooczonych umów, wskaźniki zostaną w pełni (tzn. co najmniej w 100%) osiągnięte w większości badanych działao (poddziałao). Bardzo dobrze pod tym względem wypadają działania (poddziałania) 3 osi priorytetowej PO IG, w których szacowany stopieo realizacji nie jest pełny tylko dla tzw. wskaźników przeżywalności wspartych przedsiębiorstw ( liczba nowych wspartych MSP funkcjonujących 18 miesięcy po uzyskaniu wsparcia ), jednak wartośd ta jest niemożliwa do oszacowania przed upływem 18 miesięcy od zakooczenia projektów. Pełna realizacja wskaźników jest przewidywana w działaniach 5.2 i 5.3 PO IG, natomiast dla działania 5.1 PO IG szacowana realizacja żadnego ze wskaźników nie przekracza 50%, a w dwóch przypadkach nawet 10% 100. Dla poddziałania PO IG trudno jest oszacowad realizację wskaźników, gdyż dostępne dane dotyczą tylko ogółem działania 5.4. Warto dodad, że w przypadku działania 5.1 POIG, w wyniku II naboru 2011 r. (12 projektów rekomendowanych do wsparcia) oraz naboru ogłoszonego 27 sierpnia 2012 r., szacunki w istotny sposób się zwiększą. Podsumowując, realizacja rzeczowych wskaźników jest bardzo zróżnicowana. Generalnie w analizowanych działaniach (poddziałaniach) PO KL (stopieo osiągnięcia wszystkich wskaźników powyżej 50%) sytuacja pod tym względem jest wyraźnie lepsza niż w PO IG (gdzie w wielu przypadkach stopieo realizacji jest bardzo niski). Jak już jednak wcześniej wspominaliśmy, projekty w PO IG są bardziej czasochłonne, tzn. dłuższy jest okres pomiędzy rozpoczęciem projektu, a osiągnięciem założonych wskaźników (skrajnym przypadkiem jest wskaźnik liczby wspartych MSP, funkcjonujących 18 miesięcy po uzyskaniu wsparcia). Szczegółową analizę stopnia osiągnięcia rzeczowych wskaźników w działaniach oferujących wsparcie dla instytucji otoczenia biznesu przedstawiono w załączniku I do raportu. 100 Strona polska występowała do Komisji Europejskiej o zgodę na zmianę docelowych wielkości wskaźników na poziomie osi priorytetowej, w celu ich dostosowania do wielkości podpisanych umów, nie uzyskała jednak zgody na dokonanie takiej zmiany. W rezultacie, poziom realizacji wskaźników w tym działaniu jest relatywnie niski. 58

59 3. USTALENIA BADAWCZE NA PODSTAWIE WYNIKÓW BADAO ILOŚCIOWYCH W ramach projektu wykonane zostało badanie CAWI pośród wszystkich instytucji, będących członkami KSU, a także na próbie innych instytucji otoczenia biznesu. Badanie posłużyło przede wszystkim do analizy sieci współpracy badanych instytucji, jednak analizowaliśmy w jego ramach także inne zagadnienia, ważne z punktu widzenia tematyki niniejszego badania. Jednym z pytao zadawanych przedstawicielom instytucji, które realizowały projekty w ramach PO IG oraz PO KL, była ocena wpływu wsparcia na jakośd świadczonych usług, ich użytecznośd dla przedsiębiorców, a także wzrost liczby klientów. Pytaliśmy także o zasady realizacji projektów i cele przyznanego wsparcia. Zbiorcze zestawienie odpowiedzi na to pytanie prezentujemy poniżej. Wykres 3-1: Ocena realizacji projektów w ramach PO IG oraz PO KL Źródło: CAWI. Wyniki wyraźnie pokazują bardzo korzystną ocenę skutków realizowanych projektów. Większośd badanych (od 67% do 99%) zdecydowanie lub raczej zgadza się z opiniami o przydatności udzielanego wsparcia dla przedsiębiorców z niego korzystających oraz dla samych IOB (w przypadku tych dwóch opinii odnotowujemy największy udział odpowiedzi zdecydowanie tak ), a także o wyższej jakości usług świadczonych w ramach projektu, niż usług dostępnych komercyjnie. Analogicznie, dośd korzystnie jest oceniana jasnośd celów i zasad otrzymanego wsparcia, chod widoczna jest tu zdecydowana dominacja stanowisk raczej tak, a więc mniej jednoznacznie pozytywnych (udział tych odpowiedzi jest ponad dwukrotnie 59

60 większy niż miało to miejsce w ocenie przydatności wsparcia dla klientów IOB oraz rozwoju samej instytucji. Należy również zwrócid uwagę, iż respondenci bardzo często informują o wzroście liczby klientów, obsługiwanych dzięki otrzymanemu wsparciu. Jest to element, który przekłada się zapewne na bardzo pozytywną ocenę korzyści, jakie instytucje odniosły dzięki otrzymanemu wsparciu. Wyraźnie bardziej krytycznie, chod nadal stosunkowo pozytywnie, są natomiast oceniane zasady realizacji i rozliczania projektów. Jako przyjazne i nieskomplikowane ocenia je 55% badanych wobec 38% wyrażających odmienne zdanie. Badanych pytaliśmy także o źródła informacji, z których korzystają pod kątem ewentualnej modyfikacji swojej oferty usługowej. Wykres 3-2: Źródła informacji, wykorzystywane przez instytucje otoczenia biznesu do rozwoju oferty usługowej Źródło: CAWI. Najczęściej wykorzystywanym źródłem są rozmowy z klientami instytucji taki sposób zdobywania informacji zawsze lub bardzo często wykorzystuje 81% badanych instytucji. Stosunkowo popularne były też kontakty i rozmowy z innymi współpracującymi instytucjami otoczenia biznesu (zawsze lub bardzo często wykorzystywało je 48% badanych), badania realizowane wśród klientów danej instytucji (53%), a także informacje i opracowania Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości (32%). Stosunkowo rzadko badane instytucje realizowały natomiast własne badania wśród przedsiębiorców, nie będących ich klientami 63% badanych stosowało to źródło informacji rzadko, bardzo rzadko lub nie korzystało z niego nigdy. 60

61 Badanych pytaliśmy także o opinie na temat Krajowego Systemu Usług. Stanowiska na ten temat przedstawia kolejny wykres. Wykres 3-3: Ocena działalności Krajowego Systemu Usług dla MSP * opcje zaznaczone literą K do wyboru wyłącznie dla instytucji należących do KSU. Źródło: CAWI. Powyższe wyniki można podsumowad w następujący sposób: Ocena korzyści płynących z uczestnictwa w KSU jest nader zróżnicowana: ponad połowa badanych instytucji (55%) uważa, że członkostwo w KSU daje wiele danej instytucji, zaś około 40% jest przeciwnego zdania. Zdaniem przedstawicieli IOB, system KSU jest słabo rozpoznawalny przez przedsiębiorców. Jednak, co podkreślane jest nawet jako ważniejsze (tak uważa 86% badanych), dla przedsiębiorcy nie ma znaczenia, czy instytucja, z której usług korzysta jest lub nie jest członkiem KSU (i w konsekwencji badani w większości - 63% - nie zgadzają się z twierdzeniem, że system KSU posiada mocną pozycję w oczach przedsiębiorców). Dodatkowo podkreśla się, że organizacja systemu jest dośd powszechnie uważana za mało czytelną dla przeciętnego przedsiębiorcy (z twierdzeniem tym zgadza się 69% badanych). Z drugiej jednak strony występuje znaczna liczba respondentów, którzy uważają, że organizacje skupione w KSU świadczą usługi wysokiej jakości (64%) oraz, że system KSU powinien się rozszerzad i objąd jak największą liczbę instytucji otoczenia biznesu (62%). Duże znaczenie odgrywa tu standaryzacja usług systemowych, podkreślana jako silna strona / rezultat istnienia systemu. 61

62 Warto także zwrócid uwagę na fakt, że w przypadku odpowiedzi Dla przedsiębiorcy nie ma znaczenia, czy instytucja z której usług korzysta jest, czy nie jest członkiem KSU udział zgadzających się z tą opinią nie zależał od członkostwa przedstawiciela instytucji udzielającej odpowiedzi na to pytanie w systemie KSU; paradoksalnie minimalnie większy udział osób zgadzających się z tą tezą odnotowano w przypadku instytucji będących członkami KSU. Badanych pytaliśmy także o podstawowe bariery w rozwoju oferty usługowej instytucji otoczenia biznesu. Wykres 3-4: Podstawowe bariery w rozwoju oferty instytucji otoczenia biznesu Źródło: CAWI. Najczęściej wskazywanymi barierami były: brak wystarczających środków finansowych na działalnośd instytucji otoczenia biznesu (jako barierę mającą duże lub bardzo duże znaczenie wskazywało ją aż 92% badanych), okresowa dostępnośd środków przeznaczonych dla IOB (88%) oraz brak koordynacji działao skierowanych do IOB pomiędzy krajowymi i regionalnymi programami wsparcia (79%). Warto również zauważyd, że stosunkowo często wskazywane były dwie dodatkowe bariery, a mianowicie: brak współpracy pomiędzy ośrodkami oraz brak znajomości specyfiki funkcjonowania IOB, występujący po stronie pracowników administracji rządowej i samorządowej. 62

63 Pierwsza z tych barier oznacza, że respondenci nie zauważają istnienia odpowiednich mechanizmów, które motywowałyby ich do podejmowania i realizacji takiej współpracy. Natomiast brak wiedzy, co do specyfiki funkcjonowania IOB przyczynia się zapewne do słabych rezultatów projektowania działao wspierających, które aktywizowałyby taką współpracę. Za relatywnie najmniej istotną barierę (chod z drugiej strony tylko 18% badanych wskazywało, że ma ona niewielkie znaczenie lub nie ma żadnego znaczenia) była uznawana niewystarczająca rola i znaczenie Krajowego Systemu Usług dla MSP. Instytucje otoczenia biznesu mogą stosowad różne strategie, mające ułatwid im dotarcie do jak największej liczby przedsiębiorców. Mogą one bowiem poszerzad paletę świadczonych przez siebie usług, bądź też (przy braku zmian w aktualnej ofercie) promowad oferowane usługi i dzięki temu docierad do jak największej liczby przedsiębiorców. Poniżej prezentujemy odpowiedzi na pytanie o skutecznośd strategii docierania do największej liczby przedsiębiorców. 101 Wykres 3-5: Sposoby dotarcia do największej liczby przedsiębiorców Źródło: CAWI. Jak widad z powyższego wykresu nieco większa liczba badanych uważa, że bardziej rozsądną strategią jest docieranie do nowych klientów poprzez odpowiednie działania zachęcające do korzystania z obecnie dostępnych usług, niż poprzez poszerzanie oferty usługowej: w przypadku tej pierwszej opcji trzy najbardziej do niej zbliżone punkty skali (8-10) wybierało 34% respondentów, zaś w przypadku tej drugiej (punkty 1-3) wyraźnie mniej, bo 19% badanych. 101 W ramach tego pytania odpowiadający, na 10-stopniowej skali, mieli przedstawid swój pogląd, która z dwóch strategii jest bardziej skuteczna. Pozycje 1-5 odpowiadały opiniom kładącym nacisk na zwiększenie oferty usługowej, zaś pozycje 6-10, opiniom kładącym nacisk na zwiększenie zainteresowania oferowanymi usługami wśród przedsiębiorców. 63

64 4. USTALENIA BADAWCZE NA PODSTAWIE BADAO JAKOŚCIOWYCH 4.1. Rodzaje klientów instytucji otoczenia biznesu i tendencje w tym zakresie Rodzaje klientów, korzystających z usług instytucji otoczenia biznesu są silnie uzależnione od usług oferowanych przez poszczególne instytucje. W znacznej większości przypadków z usług IOB korzystają mikro i małe firmy. Respondenci badao jakościowych zwracali uwagę, że mikro i małe przedsiębiorstwo to główny klient tradycyjnych instytucji otoczenia biznesu, przy czym dominują najmniejsze podmioty gospodarcze oraz osoby zainteresowane podejmowaniem działalności gospodarczej. Dodatkowo, coraz większego znaczenia nabiera pomoc w procesach uruchamiania działalności gospodarczej, w tym przez osoby młode, np. absolwentów uczelni wyższych. Pomysły, na realizację których poszukiwana jest pomoc, często wiążą się z rozmaitymi kwestiami innowacyjności. Należy oczekiwad, że ten kierunek usług będzie w przyszłości nabierał coraz większego znaczenia i będzie dyktowany kształtowaniem się popytu: Jeśli chodzi o specyfikę klientów, to specyficznym klientem są oczywiście start-up y. *Co do zasady+ mają bardzo ograniczone możliwości finansowania i rozwoju, [a] u mnie grupa ta dochodzi nawet do 50% *klientów+, to są czasem takie najprostsze formy organizacyjne. Jest to o tyle istotne, że mamy kryzys i coraz więcej firm upada. Działa to jednak i w drugą stronę, bo firmy też będą powstawad i ci absolwenci tym bardziej będą gotowi do zakładania własnych firm. *Już obserwuję+ i uważam, że ta grupa jest coraz większa, bardzo ryzykowna, z punktu widzenia ryzyka, ale istotna *ciągle rośnie jej znaczenie+ /FGI/. Niestety brak jest (o czym wspominaliśmy wcześniej) systematycznych danych, dotyczących charakterystyk firm korzystających z oferty instytucji otoczenia biznesu jako takich. Dostępne dane dotyczą wyników działania ośrodków będących członkami lub współpracujących z Krajowym Systemem Usług, bądź też wybranych beneficjentów poszczególnych działao PO IG, przy czym w tym ostatnim przypadku odpowiednie dane są nieco rozproszone (brak jest jednolitych i kompletnych zestawieo zbiorczych). Wielu badanych wskazywało, że podejście klientów do usług oferowanych przez IOB podlega jednak wyraźnym zmianom: są oni generalnie lepiej przygotowani, a ich oczekiwania są większe. W coraz większym stopniu przedsiębiorcy pojawiają się w IOB z konkretnymi oczekiwaniami i wymaganiami. Z taką sytuacją mamy do czynienia, zdaniem przedstawicieli badanych instytucji, zarówno w przypadku wsparcia oferowanego już od wielu lat (Punkty Konsultacyjne), jak i wsparcia, które jest oferowane w ramach konkretnych projektów, będących siłą rzeczy ograniczonych czasowo. Przykładem może byd wsparcie w ramach działania 3.1 PO IG, oferowane obecnie przez kilkadziesiąt instytucji na terenie całego kraju. Jak wskazał jeden z badanych, w początkowym okresie realizacji tych projektów, panowała znaczna 64

65 konkurencja między projektodawcami (inkubatorami inwestycyjnymi), zaś sensownych pomysłodawców (czyli osób, które miały byd ewentualnie partnerami do wejścia kapitałowego) nie było wielu; obecnie ta sytuacja uległa wyraźnej zmianie: W 2010 roku, gdy zacząłem zarządzad projektem, to była straszna nadpodaż pieniędzy w ramach wszystkich projektodawców, za dużo tych projektów zaczęto równolegle realizowad. Wręcz pomysłodawcy byli uprzywilejowani, oni mogli dośd swobodnie wybierad fundusz. Jeśli chociaż trochę taki projekt był ciekawy, to projektodawca wiedział, że będziemy nim bardzo zainteresowani, a więc w takiej sytuacji negocjacje były wtedy bardzo trudne. Teraz jest lepiej, bowiem dzisiaj mamy trochę inną sytuację. Każdego miesiąca projekty są coraz lepsze. Ja też bym powiedział, że projekty, które u nas na tym pierwszym etapie selekcji, na zespołach weryfikacyjnych przeszły 20 miesięcy temu, to dzisiaj nie miałyby szans na akceptację /IDI-K/. Z rosnącymi wymaganiami po stronie klientów mamy również (generalnie) do czynienia w przypadku usług doradczych, np. dotyczących innowacyjności. Klienci coraz częściej szukają pomocy specjalizowanej, nie dotyczącej ogólnych aspektów innowacyjności, a koncentrującej się na wielu szczegółowych płaszczyznach, wynikających z profilu prowadzonej działalności, czy też ich otoczenia rynkowego. Prowadzi to do konieczności oferowania wysoce specjalistycznych usług proinnowacyjnych. Uwidacznia to wyraźnie komentowana wcześniej analiza projektu systemowego PARP, zrealizowanego w ramach działania 5.2 PO IG, szczególnie zaś oceny dotyczące zadowolenia z pozyskanej usługi, rosnące w miarę konkretyzowania się jej rezultatów. W tym kontekście, przyjęty kierunek rozwoju usług systemowych KSU, kładący nacisk na konkretny rezultat usługi, należy uznad za prawidłowy Ocena oferty instytucji otoczenia biznesu i jej dostosowanie do potrzeb przedsiębiorców Przedsiębiorcy, biorący udział w badaniach jakościowych w olbrzymiej większości byli klientami IOB, korzystającymi z ich usług, finansowanych w ramach wybranych działao PO IG oraz PO KL. Badani reprezentowali zróżnicowane branże i kategorie firm, w zależności od rodzaju usług, z których korzystali. W gronie respondentów dominowali mikro i mali przedsiębiorcy, co jest zrozumiałe, biorąc pod uwagę charakter znacznej części oferowanych usług usługi informacyjne i typowe usługi doradcze, usługi finansowe w postaci pożyczek lub poręczeo. Incydentalnie w badaniach uczestniczyły także jednak firmy większych rozmiarów. Usługi, z których korzystali przedsiębiorcy były przeważnie oceniane pozytywnie. Znaczna częśd badanych była ponadto wieloletnimi klientami danej instytucji, którzy korzystali z szerszej palety usług przez nią oferowanych. Powody korzystania z usług oferowanych przez instytucje otoczenia biznesu były bardzo zróżnicowane. Zwracano uwagę na brak na rynku pewnego rodzaju usług (podstawowe usługi informacyjne) lub też niewystarczający zakres i wycinkowośd tego typu usług, świadczonych przez podmioty komercyjne lub administrację publiczną. Ja uważam, że instytucji [otoczenia biznesu] powinno byd więcej. / / Tutaj przychodzimy z problemem i jesteśmy kompleksowo 65

66 traktowani. Bardzo często mamy różne inne kwestie, dzwonimy, pytamy i zawsze nas nakierują na odpowiedni tor /FGI/. Jednym z najczęściej wskazywanych powodów korzystania z usług IOB był niższy koszt (lub całkowita bezpłatnośd), niż w przypadku usług oferowanych przez podmioty stricte komercyjne. Ocena dotycząca tego aspektu może zresztą budzid pewne kontrowersje. Oferowanie subsydiowanych usług pociąga bowiem za sobą zarówno pewne korzyści jak i zagrożenia. Zasadniczym zagrożeniem może byd naruszenie normalnej, rynkowej równowagi pomiędzy popytem i podażą, a w radykalnej sytuacji (gdy oferta subsydiowanych usług na danym terenie lub w danej branży jest bardzo znaczna) do ograniczenia uczestnictwa w rynku podmiotów komercyjnych, nie będących w stanie konkurowad z tego typu warunkami świadczenia usług. W ramach badania nie zidentyfikowaliśmy tego typu sytuacji, jednak incydentalnie mogły one mied miejsce. Dlatego też, co do zasady, tego typu usługi powinny byd oferowane w obszarach, w których mamy do czynienia z tzw. niedoskonałością rynku (ang. market failure) 102. Może to dotyczyd zarówno problemów w wymianie informacji (informacja o danej usłudze nie dociera do podmiotów pragnących z niej skorzystad) lub też, gdy istnieje problem asymetrii informacji, bardzo częsty w przypadku mikrofirm, pragnących skorzystad z usług finansowych (firma posiada dobre wyniki finansowe i perspektywy rozwoju, ale ocena tego z punktu widzenia instytucji finansowej jest bardzo trudna, a ryzyka finansowania wysokie). Z licznymi niedoskonałościami rynku mamy również do czynienia w sferze współpracy pomiędzy instytucjami naukowo-badawczymi i sferą biznesu (szczególnie zaś mikro i małych firm). Niedoskonałości te dyktowane są odmiennymi oczekiwaniami, występującym brakiem zrozumienia specyfiki funkcjonowania obu tych segmentów gospodarki oraz ciągle wymagającą doskonalenia logiką funkcjonowania sfery naukowo-badawczej, wciąż słabo kierunkującą działalnośd pod potrzeby biznesu. Do zalet należy natomiast zaliczyd możliwośd skorzystania z danego typu usługi przez firmy, których bez interwencji publicznej nie byłoby na nie stad. Z tego punktu widzenia kluczowe jest, aby firmy korzystały z danego rodzaju wsparcia w początkowej fazie rozwoju, następnie zaś stopniowo zaczynały korzystad z oferty sektora komercyjnego. Kwestia ceny odgrywała zróżnicowaną rolę w przypadku poszczególnych rodzajów usług. Przykładowo, w sytuacji firm korzystających z lokali w parkach naukowo-technologicznych, koszt najmu powierzchni był jednym z bardzo ważnych czynników, prowadzących do skorzystania z oferty takiej instytucji większośd parków oferuje ceny o znacząco preferencyjnym charakterze: Zanim zwróciliśmy się o pomoc do Parku, orientowaliśmy się w cenach w *naszym mieście+ w różnych lokalizacjach, w centrum. O ile pamiętam, były one mniej więcej trzykrotnie wyższe /FGI/. 102 Takie podejście jest właśnie przyjmowane, na przykład w procesie identyfikowania usług do testowania w ramach Krajowego Systemu Usług da MSP. 66

67 Cena nie była jednak jedynym z kryteriów, skłaniających firmy do korzystania z oferty danego typu instytucji. Nawet w przypadku wspomnianych wcześniej parków naukowotechnologicznych, z punktu widzenia funkcjonujących w ich ramach firm, ważne są także inne cechy oferty takich instytucji. Szczególnie dotyczy to firm rozpoczynających działalnośd gospodarczą: Park był dla nas rozwiązaniem idealnym, płaciliśmy grosze za biuro i w żaden inny sposób byśmy tego nie osiągnęli. / / Jest dużo wspólnych działao na terenie Parku, jest ciągły kontakt. Oczywiście można postawid budynek, który działa typowo biznesowo, tylko na siebie zarabia udostępniając powierzchnię, ale dla starterów to nie jest dobre rozwiązanie. Poza tym tu jest wsparcie, jeśli chodzi o pozyskiwanie pieniędzy, gdyż nie jesteśmy w stanie byd specjalistami od wszystkiego /FGI/. Właśnie kompleksowośd wsparcia i dostęp do wielu przydatnych informacji i usług była podkreślana przez liczne grono badanych jako najważniejsza przewaga konkurencyjna wybranych instytucji otoczenia biznesu. Mniejsze koszty (lub ich brak, w sytuacjach, gdy określone usługi mają charakter bezpłatny) są bardzo ważnym elementem prowadzącym do zainteresowania ofertą IOB, jednak równie ważna wydaje się byd również wspomniana kompleksowośd usług. Autor powyższej wypowiedzi miał przyjemnośd korzystad z oferty jednego z parków technologicznych rozbudowywanych w ramach działania 5.3 PO IG, w których standardy powierzchni biurowych i produkcyjnych są przeważnie stosunkowo wysokie. Tymczasem niektórzy inni badani wypowiadali się na ten temat niekiedy stosunkowo krytycznie. Ich zdaniem duży nacisk należałoby położyd na wspieranie rozwoju wybudowanych w bardzo podstawowym standardzie inkubatorów przedsiębiorczości w połączeniu z zapewnieniem ich lokatorom kompleksowego wsparcia informacyjnego, doradczego i księgowego, a także dostępu do finansowania, jednocześnie z zapewnieniem maksymalnego czasu pobytu w inkubatorze. Jeżeli ja wszedłem w [Stanach Zjednoczonych] do inkubatora, to był to budynek betonowy, nieotynkowany, rury tam na wierzchu wentylacyjne, taki klimat trochę *prowizorki+, ja mówię, <co wy żeście jeszcze nie skooczyli?>, a oni na to <nie, nie to tak już istnieje od 10 lat, my to oszczędnymi środkami zbudowaliśmy i w ten sposób pokazujemy tym młodym starterom, że pieniądze się szanuje, *to taki+ duży garaż i my wierzymy, że ten student, młody naukowiec, że on nie ma pieniędzy, żeby wynająd biuro. *Tymczasem+ u nas w parku technologicznym metr kwadratowy kosztuje 15 euro i to jest inwestycja typu real estate. Buduje się budynek, potem robi się przetarg na te powierzchnie, to co, tam lokuje się IBM [czy inna bogata firma] i mamy park technologiczny. Jest to jakieś kompletne nieporozumienie. [Tymczasem to, co trzeba zrobid, to] dad grunt, teren, zbudowad taki inkubator, wyposażyd go w Internet, zabezpieczone łącza, posadzid tam doradców prawnych, patentowych, finansowych i na nich dad środki/ /. Jest nabór profesjonalny, student przychodzi, ma pomysł masz biurko, backspace, masz 2 lata, masz bezpłatnie biuro i całą tą infrastrukturę masz za darmo, my ci pomagamy. Musisz zrobid prezentacje inwestorskie, i masz człowieku 2 lata, żeby znaleźd sobie inwestora, jak nie znalazłeś, to trudno, dziękujemy, znaczy, że się nie nadajesz i w ten sposób powierzchnia się rotuje./ /. To jest inkubator przedsiębiorczości innowacyjnej. Proszę pokazad mi taki w Polsce /FGI/. W zasadzie przedstawiona koncepcja jest bardzo zbliżona do koncepcji działania 3.1 PO 67

68 IG, tyle, że projektodawcy w jego ramach w zróżnicowanym stopniu zapewniają powierzchnię biurowo-produkcyjną. Rzeczywiście można natomiast się zastanawiad nad efektywnością finansowania niektórych parków naukowo-technologicznych, obserwując faktyczne i spodziewane efekty ich działalności 103. Ciekawą obserwacją, która dotąd wymykała się (jak sądzimy, byd może mylnie) badaniom, dotyczącym sektora IOB, było częste łączenie przez niektórych klientów korzystania ze wsparcia danej instytucji w postaci usług finansowanych ze środków publicznych (pożyczki, usługi informacyjne w ramach PK, usługi proinnowacyjne) z usługami świadczonymi przez daną instytucję komercyjnie (usługi księgowe, pisanie wniosków o dotacje). Z punktu widzenia przedsiębiorcy oferta danej instytucji ma charakter całościowy i wiele osób nie zwraca większej uwagi na to, która usługa ma jaki status (finansowany lub dofinansowany ze środków publicznych lub czysto komercyjny), chod oczywiście każdego interesują ponoszone koszty i ich wielkośd. Zwródmy uwagę, że bardzo podobny mechanizm zauważany jest, gdy chodzi o rozpoznawalnośd sieci wsparcia. Jak zostało już to wskazane, rozpoznawalnośd łączona jest przede wszystkim z konkretnym podmiotem, świadczącym daną usługę. Ostatecznie przedsiębiorcę interesuje jakośd i rezultat usługi, a znaczenie drugorzędne zawsze mied będzie parasolowy szyld, w ramach którego funkcjonuje usługodawca 104. Kwestia ta może budzid pewne wątpliwości, niekoniecznie uzasadnione, chod na pewno warte przeanalizowania. Z jednej strony instytucje objęte badaniem to wszakże normalne podmioty gospodarcze (nawet, jeśli w przypadku znacznej części nie działające w celu osiągania zysku lub też, w przypadku których całośd zysku nie podlega podziałowi i jest przeznaczana na cele statutowe). Trudno się zatem dziwid, że oprócz realizacji programów pomocowych dążą one do uzyskania przychodów z innych źródeł. Z drugiej strony, można jednak wskazad, że dzięki uczestnictwu w określonych projektach wsparcia, instytucje i zatrudnieni w nich konsultanci (np. poprzez organizowane dla nich i finansowane ze środków publicznych szkolenia) pozyskują cenną wiedzę i informacje, które mogą wykorzystywad, zarówno dla celów komercyjnych, jak i niekomercyjnych. Problem ten zawsze istniał i nie dotyczył tylko instytucji otoczenia biznesu sensu stricto, ale także szeregu instytucji administracji publicznej, zajmujących się dystrybucją środków pomocowych, gdy pracownicy tych instytucji niekiedy po godzinach komercyjnie pomagali przygotowywad wnioski dotacyjne. Z tego punktu widzenia sytuacja, w której tego typu usługi są świadczone w sformalizowany sposób, za pośrednictwem instytucji zatrudniającej daną osobę, jest z całą pewnością korzystniejsza, niż świadczenie takich usług w sposób ukryty, prywatnie. Dodatkowo, z całą pewnością mniejsze wątpliwości budzi sytuacja, gdy dana instytucja dysponuje wprawdzie odpowiednią wiedzą, ale nie jest bezpośrednio zaangażowana w proces przyznawania dotacji (a z takimi sytuacjami się raczej spotykaliśmy). 103 Chod warto w tym kontekście zaznaczyd, że zarówno oferta, jak i wyposażenie poszczególnych parków są bardzo zróżnicowane. 104 Wielkim wyzwaniem pozostaje zatem powiązanie jakości otrzymanej usługi z konkretną marką; na poziomie danej instytucji związek taki w percepcji przedsiębiorców wydaje się istnied, jest on natomiast znacznie słabszy w przypadku sieci wsparcia. 68

69 Całkowicie odrębną kwestią pozostają skutki, polegające niewątpliwie na częściowym zakłóceniu konkurencji, jakie może mied świadczenia przez IOB usług na rynku komercyjnym (jakim jest niewątpliwie rynek usług pisania wniosków, czy też usług księgowych). Skalę tego zjawiska bardzo trudno jest ocenid, jednakże, aby ograniczad zakres występowania tego typu sytuacji, warto wzmacniad podejście propopytowe (o czym piszemy dalej), bądź też (z czym mamy już do czynienia zarówno w ramach systemu KSU, jak i wybranych działao PO IG) dopuszczad do świadczenia usług instytucje stricte komercyjne. W tym ostatnim przypadku kluczową kwestię pozostają jednak bariery wejścia na dany rynek (kadry, lokale, wyposażenie). Na przyszłośd, jako bardzo ważną kwestię należy wskazad sposób konstruowania i ewentualnej modyfikacji projektów skierowanych do przedsiębiorców. W takich sytuacjach kluczową kwestią jest jak słusznie wskazał jeden z respondentów włączenie do przygotowania projektów przedstawicieli przedsiębiorców i ich maksymalne dostosowanie do ich potrzeb i oczekiwao: Kluczową rzeczą jest włączenie przyszłego beneficjenta w kształtowanie projektu i w trakcie projektu reagowanie na ewolucję i możliwośd modyfikowania tego projektu. Musi istnied system elastycznego reagowania na potrzeby przedsiębiorcy i ten przedsiębiorca musi mied możliwośd wpływania na kształt projektu, to jest moim zdaniem, to jest tak samo z usługami [internetowymi], jeśli ja czegoś nie rozumiem to klikam i mnie nie ma na tej stronie, jestem na innej i tak samo jest z tymi projektami, jeśli mi coś nie będzie odpowiadało, to niech nikt nie myśli, że dlatego, że to jest bezpłatne, to oni to wezmą. / / Dzisiaj tak naprawdę najważniejsza rzecz to rozmawiad, rozmawiad, i jeszcze raz rozmawiad z przedsiębiorcami i nie wymyślad niczego w zaciszach gabinetów /IDI-IK/. W praktyce oczywiście nie zawsze jest to łatwe, szczególnie w sytuacji relatywnej słabości i niskiej reprezentatywności w Polsce organizacji przedstawicielskich sfery przedsiębiorców Mechanizmy dystrybucji i absorpcja wsparcia Jeżeli chodzi o jedną z podstawowych kwestii, będących przedmiotem niniejszego badania, czyli podażowy vs. popytowy sposób wspierania przedsiębiorców, to wywiady z beneficjentami wsparcia przynosiły w tym obszarze tylko informacje użyteczne w sposób pośredni. Ze względu na brak konkretnych informacji, w jaki sposób miałoby wyglądad takie wsparcie i czym różnid się może w szczegółach od obecnie oferowanego, kwestia ta była dośd trudna do przedyskutowania. Dodatkowo trzeba pamiętad, że badani przedsiębiorcy korzystali z bardzo różnego rodzaju wsparcia i zarówno obecne, jak i ewentualnie zreformowane, zasady udzielania wsparcia były w związku z tym bardzo zróżnicowane w zależności od konkretnego działania. W przypadku budowy założeo takiego systemu należałoby rozważyd szczegółowe dookreślenie kilku następujących kwestii 105 (do sprawy tej nawiązujemy w rekomendacjach): Jaki mechanizm byłby zastosowany do dystrybucji środków finansowych na zakup określonego typu usług przez przedsiębiorców? Zasadniczo można tu rozważyd dwa podstawowe mechanizmy, czyli tzw. vouchery, czyli dokumenty zastępujące gotówkę, 105 Opisywane wymiary były częściowo wskazywane podczas wywiadów, częściowo zaś są wynikiem przemyśleo zespołu eksperckiego. 69

70 uprawniające usługodawcę do ich zamiany w określonym trybie na pozyskanie usług wsparcia o określonej wartości finansowej lub też ulgi lub zwolnienia podatkowe. Z dośd oczywistych powodów łatwiejszy do opracowania i wdrożenia, a także mogący się cieszyd znacznie większym zainteresowaniem przedsiębiorców, byłby ten pierwszy wariant. Do jakiego kręgu odbiorców byłby skierowany nowoopracowany schemat wsparcia? Ze względów finansowych grupa docelowa musiałaby byd znacznie ograniczona. Prawdopodobnym kręgiem odbiorców mogliby byd przedsiębiorcy rozpoczynający działalnośd gospodarczą lub też inne firmy ważne z punktu widzenia polityki paostwa, jednakże o utrudnionym dostępie do rynku komercyjnego (bariera kosztu usługi). W jaki sposób podejmowano by decyzję o udzielaniu wsparcia czy byłyby organizowane konkursy, czy też wsparcie byłoby dostępne dla każdego przedsiębiorcy, spełniającego określone warunki formalne? Jaka byłaby wartośd oferowanego danemu przedsiębiorcy wsparcia? Naturalnie odpowiedź na takie pytanie jest obecnie niemożliwa; dużo zależed będzie od możliwości finansowych paostwa. Jakie rodzaju usług można byłoby opłacid za pomocą vouchera/odliczyd od podatku oraz jakie zabezpieczenia zostałyby uwzględnione, aby zminimalizowad prawdopodobieostwo pojawienia się oszustw i nadużyd? Analogicznie, na obecnym etapie bardzo trudno jest odpowiedzied na to pytanie. Ze względu na ryzyko nadużyd należałoby jednak rozważyd płacenie za pomocą voucherów za usługi w miarę wymierne, nie mające zaś charakteru trudnego do wyceny (tak jak znaczna częśd usług doradczych 106 ). Czy krąg podmiotów, mogących świadczyd usługi finansowane z pomocą mechanizmu voucherów, czy też ulg podatkowych, byłby nieograniczony, czy też podmioty takie podlegały jakiejś akredytacji? Pierwsze rozwiązanie może prowadzid do nadużyd, drugie jednak byłoby bardzo kosztowne i też do kooca nie eliminowało ryzyka nadużyd. Jakie dokumenty byłyby niezbędne do otrzymania voucher a / ulgi podatkowej przez przedsiębiorcę. W przypadku voucher a, czy miałby on charakter imienny (byłby przypisany do danej firmy)? Jeżeli nie, to jak należałoby zminimalizowad ryzyko handlu voucherami? Jakie dokumenty i procedury byłyby niezbędne do zamiany voucher a na gotówkę przez usługodawcę? Czy istniałaby możliwośd braku wypłaty gotówki usługodawcy i w jakich przypadkach? Mimo braku tego typu rozstrzygnięd, bardzo wszakże istotnych, niekiedy jednak badani przedsiębiorcy wyrażali na ten temat interesujące opinie. Przykładowo uczestnicy jednego z wywiadów grupowych, realizowanego w mniejszej miejscowości (nie będącej nawet stolicą powiatu) w jednym z północnych województw wskazywali, że podejście popytowe oznaczałoby 106 Interesujące mogą się okazad w tym kontekście doświadczenia z realizacji w latach programu Ułatwienie małym przedsiębiorcom dostępu do wiedzy w zakresie prowadzenia firmy (dofinansowanie szkoleo poprzez tzw. Punkty Refundacji Szkoleo) oraz opracowao doradczych w ramach programów Phare , a także realizacji działania 2.1. Wzrost konkurencyjności małych i średnich przedsiębiorstw poprzez doradztwo Sektorowego Programu Operacyjnego Wzrost Konkurencyjności Przedsiębiorstw, , w którym finansowane były pozyskiwane usługi doradcze, świadczone przez tzw. akredytowanych wykonawców / doradców. Szczególną uwagę należałoby zwrócid na doświadczenia tego pierwszego programu (mającego stricte popytowy charakter), w ramach którego liczba nieprawidłowości doprowadziła ostatecznie do rezygnacji z jego realizacji, zaś sprawy sądowe związane z wykrytymi nadużyciami trwają niekiedy do dzisiaj. 70

71 zapewne większe obowiązki po stronie przedsiębiorców korzystających z tego typu wsparcia i byd może koniecznośd rozliczania się na poziomie regionalnym, a nie lokalnym: Nie wierzę, że jak dostałabym pieniądze do ręki, to nie musiałabym tego wszystkiego udokumentowad. To byłyby kolejne papiery, kolejny przejaw biurokracji i wielu ludzi by się szybko zniechęciło. Trzeba byłoby pojechad do *stolicy województwa+, załatwid te pieniądze, później jeździd żeby się rozliczyd, znowu pilnowad wszystkich szczegółów, terminów, papierów itd. itp. Tu mamy wszystko na miejscu i nawet jak mam drobną sprawę, to nie jest większym problem udad się do [PK] i to idzie sprawniej. Mogę popełnid takie same błędy we wniosku o płatnośd i wolę, żeby ktoś pomógł mi lokalnie, zamiast jeździd do *stolicy województwa+ /FGI/. Pomimo generalnie pozytywnej oceny systemu popytowego, to właśnie obawa przed biurokracją jest bardzo częstym wątkiem w wywiadach. Widad wyraźnie, że badani przedsiębiorcy, najwyraźniej w oparciu o swoje lub znajomych trudne doświadczenia obawiają się tego typu problemów: Założenie jest interesujące, / / bo oczywiście bon to brzmi szczytnie, ale później się okaże, że jest cała grupa innych wymogów, mniej lub bardziej sensownych, czy papierologii, związanych z tym, żeby zrealizowad ten bon / /. Przedsiębiorca musi, po pierwsze dowiedzied się, że on może uzyskad taki bon, po drugie musi przyjśd i spełnid wiele kryteriów, aby uzyskad takie wsparcie, po trzecie zgodzid się na to, że jeżeli urzędnik uzna, że zostało coś zrobione niezgodnie z przepisami, czy wytycznymi, które on dostał ze swojej organizacji nadrzędnej *to bon nie zostanie zamieniony na pieniądze+, / /. {W sumie] to przedsiębiorca musi znaleźd bon, znaleźd urzędnika, spełnid jego oczekiwania, kryteria, a on wtedy - nie wiadomo, kiedy - przekaże te pieniądze /IDI-NK/. Sprawę tę trudno było dyskutowad ze względu na brak wiedzy, w jaki sposób byłoby zorganizowane wsparcie w postaci bonu, czy zbliżonego mechanizmu. Obawy wyrażane przez przedsiębiorców są jednak całkowicie zrozumiałe. Przedsiębiorcy wskazywali także na inny ważny element ubiegania się o wsparcie z ich punktu widzenia. W jednym z wywiadów grupowych pojawił się bardzo interesujący wątek, związany ze wsparciem dotacyjnym (oczywiście takie wsparcie leży bezpośrednio poza przedmiotem niniejszego badania, jednakże obserwacja taka może byd zastosowana także do innych mechanizmów wspierania) i dużą konkurencją w ubieganiu się o takie finansowanie: Bardziej byłbym zwolennikiem, żeby mniej pieniędzy było przeznaczone na takie właśnie wsparcie bezpośrednie, jakie oferowano firmom, dlatego, że przy tej skali, chętnych, to jest taka wielka loteria. Złożyłem 6 wniosków, wydałem zł, sam w to byłem zaangażowany i pracownicy firmy, złotych jestem do tyłu, takie są skutki i każdy był *wniosek był oceniony] negatywnie. I teraz jest następny wniosek, następny, trzeba kiedyś powiedzied dośd. I to jest właśnie ten dylemat, że to zaczyna przypominad *loterię+, no to są już chyba zasady jakieś niezdrowe i nie te kryteria. /FGI/. Dlatego też większą częśd środków warto przeznaczad na instrumenty, byd może mniej atrakcyjne, niż dotacje, ale przy ubieganiu się o które, nie trzeba ponosid tak wysokich kosztów czasowych i finansowych, jak instrumenty finansowe (pożyczki i poręczenia) lub też wsparcie doradcze (jak zresztą wiadomo w okresie programowania znacznie większe środki finansowe zamierza się właśnie przeznaczyd na instrumenty 71

72 zwrotne). Z wypowiedzi tej płynie jeszcze jedna istotna lekcja: w przypadku wsparcia w postaci voucherów, aby było ono atrakcyjne dla przedsiębiorców, kryteria dostępu (o czym już zresztą wspominaliśmy) powinny byd maksymalnie uproszczone. Z oczywistych powodów kwestia mechanizmów wsparcia była znacznie lepiej przemyślana przez przedstawicieli instytucji zajmujących się wspieraniem IOB z poziomu krajowego, chod opinie na temat możliwych kierunków zmian i kształtu docelowego były oczywiście zróżnicowane. Niektórzy badani uważali, że system wsparcia powinien zawierad zarówno elementy popytowe, jak i podażowe: W Polsce brakuje sprawnie działającego systemu podażowo-popytowego. *Zarówno+ strona popytowa [jak] i podażowa powinny byd wspierane, czyli nie można tak naprawdę tych dwóch mechanizmów rozdzielad. Bardzo interesujące byłoby stworzenie mechanizmu popytowo-podażowego ze zrównoważoną ilością środków przeznaczonych na obie formy wsparcia. Natomiast kwestia tak naprawdę dotyczy samych konkretów, czyli mechanizmów, które by uruchomiły ten system popytowo-podażowy. Na razie ten mechanizm popytowo-podażowy jest zakłócony, to znaczy jest duża podaż, natomiast nie ma z kolei popytu i nie jest wywołany efekt odwrotny, który uruchomiłby naturalne mechanizmy rynkowe. / / Oba instrumenty są bardzo dobre, natomiast trzeba popatrzed na skalę. Są bardzo dobre przykłady chociażby holenderskie, bo w tych paostwach voucher y były i są wykorzystywane w celu zapewniania warunków do rozwoju mikro, w ogóle sektora MSP. Natomiast my mówimy tak naprawdę o całości rynku, więc trzeba szczególnie zwrócid uwagę na te proporcje. Oba instrumenty mogą się świetnie wykorzystywad *uzupełniad+ natomiast podstawowy problem to jest zbilansowanie obu /IDI-IC/. Pogląd o komplementarności obu podejśd był dośd często spotykany. Zwracano przy tym uwagę na fakt, że podejście popytowe wymaga spełnienia kilku warunków. Przede wszystkim, musi istnied rozwinięty rynek firm i instytucji świadczących danego typu usługi. Przedsiębiorcy muszą też wiedzied, jacy usługodawcy są obecni na rynku, jak do nich dotrzed i móc dokonad porównania zakresu świadczonych usług i ich ceny. Oznacza to, że warunkiem rozwoju takiego mechanizmu jest odpowiednia podaż danego typu usług, a także sprawnie rozwinięta sied informacyjna, pozwalająca na łatwe pozyskanie informacji o podmiotach świadczących usługi. Sied taka jest szczególnie ważna na etapie rozwoju rynku danego typu usług; w sytuacji rynku rozwiniętego łatwiejsze powinno byd pozyskanie informacji o obecnych na nim podmiotach. Ważniejsza może byd natomiast wówczas możliwośd porównania zakresu świadczonych usług i doświadczeo poszczególnych usługodawców. Oznacza to, że podejście popytowe można próbowad stosowad wszędzie tam, gdzie mamy do czynienia z wystarczającą podażą usług. Przykładem tego typu opinii jest poniższy cytat: Te dwa podejścia są dobre na różnych etapach. Wydaje mi się, że to podejście podażowe jest dobre na początku. Tak żeby stworzyd pewną bazę, pewną sied instytucji. To jest ten pierwszy etap. Natomiast w drugim etapie można już pójśd bardziej w stronę podejścia popytowego, czyli dad pewne środki, możliwośd działania przedsiębiorcy, ale ten przedsiębiorca musi mied gdzie iśd i musi te instytucje widzied, musi je znad i musi mied wybór. Bo wiadomo, że te usługi też są różnej jakości i są różne, parki, czy 72

73 klastry są w różny sposób wyspecjalizowane więc ja sądzę, że na różnych etapach, w zależności od etapu rozwoju *dane+ podejście raz jest dobre, *raz zaś nie+ /IDI-IC/. Niektórzy badani w zdecydowany sposób opowiadali się jednak za rozwojem systemu popytowego, wskazując na bardzo niską efektywnośd obecni obowiązującego systemu: To było badanie, / /, dotyczące skuteczności działao skierowanych dla przedsiębiorców. Podam taki znamienny przykład *z badania+, że siedzą obok siebie przedsiębiorca, który działa lokalnie i prowadzi w tym subregionie działalnośd i siedzi osoba z subregionalnej instytucji będącej członkiem sieci KSU i te osoby się nigdy nie widziały, one po prostu nie wiedzą o swoim istnieniu. Przedsiębiorca mówi ja mam jakieś potrzeby doradcze, ale ja nie wiem kto mógłby mi to doradzid, a szef tej instytucji, która doradza mówi, no przecież my jesteśmy gotowi do radzenia, ale jakoś nigdy się nie spotkaliśmy. Prawdopodobnie nigdy konsultant nie wyszedł ze swojego biura, tylko czekał aż ktoś przyjdzie. Ale właśnie mamy takie wrażenie, oczywiście ono nie jest podparte jakimiś twardymi dowodami, że my cały czas finansujemy gotowośd usług, że finansujemy dostarczyciela usług, a nie fizycznie usługę i te usługi jednak nie są dostosowane do potrzeb przedsiębiorców /IDI-IC/. Cytat ten, który jasno pokazuje pewien typowy sposób myślenia o systemie popytowym, wymaga pewnego komentarza. Przede wszystkim bowiem przy olbrzymiej liczbie przedsiębiorców w Polsce (z których większośd firmy mikro) zawsze obecne będą dziesiątki tysięcy przedsiębiorców, którzy nie będą (niezależnie od sposobu promocji) wiedzieli o jakimkolwiek systemie wsparcia, bo się tym na przykład nie interesują, nie czytają gazet etc. Warto też zauważyd, że o ile faktycznie w niektórych przypadkach finansowana jest gotowośd do świadczenia usług 107, to jednocześnie funkcjonują przecież określone, niezbędne do osiągnięcia wskaźniki. Przykładowo w ramach ostatniego konkursu na Punkty Konsultacyjne są one uznawane za bardzo wyśrubowane, wskutek czego szereg instytucji zrezygnowało z ubiegania się o prowadzenie PK. Oczywiście sytuacja jest z całą pewnością bardzo zróżnicowana; w gronie IOB jest wiele instytucji aktywnie wychodzących do klienta, ale są na pewno i takie, których aktywnośd jest rzeczywiście niewielka. Jeśli chodzi natomiast o dostosowanie świadczonych usług do potrzeb przedsiębiorców, to przynajmniej niniejsze badanie nie wykazało istotnego rozchodzenia się się oferty IOB i potrzeb przedsiębiorców. Co interesujące, podejście popytowe było też preferowane przez niektóre instytucje otoczenia biznesu, jako pozwalające na elastyczne dostosowywanie swoje oferty do potrzeb przedsiębiorców. W ramach podejścia podażowego bowiem upływa niekiedy dłuższy czas od momentu zaprojektowania zasad wsparcia (napisania projektu) do momentu jego realizacji (projekty są ponadto niekiedy realizowane przez kilka lat). W tym czasie oryginalne założenia mogą się poważnie zdezaktualizowad, a zmiany w projekcie nie są przeważnie łatwe do przeprowadzenia. 107 Warto natomiast podkreślid, że z taką sytuacją nie mamy już od kilku lat do czynienia w przypadku KSU i usług finansowanych za pośrednictwem PARP. W tym przypadku bowiem wielkośd otrzymanego finansowania jest bezpośrednio związana z liczbą realnie wyświadczonych usług. 73

74 W przypadku systemu podażowego zwracano też uwagę na fakt, że zapewnia on większą jakośd świadczonego doradztwa, poprzez kontrolę doświadczenia osób świadczących usługi doradcze, rozwinięty system szkoleo doskonalących, a także fakt, że dzięki temu, że w większości instytucji pracują osoby zajmujące się danego typu doradztwem już od wielu lat, świadczenie usług przez bardzo doświadczony personel. Badani przedstawiciele IOB oraz niektórych instytucji centralnych dośd powszechnie zwracali uwagę na fakt, że w przypadku testowania / budowy systemu popytowego kluczowe jest zapewnienie przedsiębiorcom kompetentnej informacji o ofercie usług w danym obszarze, dostępnych na rynku. Zdaniem wielu osób, założenie, że przedsiębiorcy będą dysponowad odpowiednią wiedzą, jeżeli chodzi o to, jacy usługodawcy zapewniają tego typu usługi i jaka jest jakośd oferowanych usług, może byd uzasadnione tylko w przypadku usług o dośd standardowym charakterze i oferowanych przez bardzo znaczną liczbę podmiotów (takich jak na przykład podmioty świadczące usługi księgowe). Dodatkowo, informacja w wielu przypadkach może nie byd wystarczająca, a w wielu niezbędne może byd dalej idące wsparcie, szczególnie, jeśli wsparcie publiczne ma byd kierowane do mniej aktywnych i zaradnych grup beneficjentów: Uważam, że podstawowy problem to kwestia analizy potrzeb /.../. Bo to jest tak naprawdę, to czego nam brakuje i co my widzimy po naszych projektach / /. Więc uważam, że jeżeli my identyfikujemy, że problemem naszym jest to, że tak długo, jak adresujemy wsparcie do tej samej grupy ludzi, którzy są bardziej świadomi, którzy mają wyższe wykształcenie i którzy tak naprawdę wiedzą czego chcą, to żaden system bonowy nam tego nie rozwiąże. I ja się zgadzam z tym, że można określid, że *na przykład+ bon na szkolenie do kwoty 3 tysięcy złotych będzie mógł otrzymad tylko i wyłącznie mężczyzna, w wieku lat na szkolenie z zakresu takiego i takiego, tylko, że my tak naprawdę nie wiemy, czy ten odbiorca tego potrzebuje. My tylko wiemy, że każdy mężczyzna w wieku lat, któremu się wydaje, że tego potrzebuje, jak pójdzie do określonej instytucji, to dostanie określony strumieo środków. Ja się nie zgadzam z tym, że my powinniśmy wydawad na te ścieżki miliony złotych od strony popytowej. Nie zgadzam się również z tym, że my powinniśmy od strony podażowej. Musi byd jakiś system mieszany /IDI-IC/. Niewystarczająco rozwinięty system informacyjny prowadzi też do sytuacji, w której to nie przedsiębiorca poszukuje usługodawców, ale usługodawcy przedsiębiorcy. Można wprawdzie stwierdzid, że jest to sytuacja normalna i uzasadniona (i oczywista w gospodarce rynkowej), jednak przy finansowaniu danej usługi ze środków publicznych może ona prowadzid do zjawisk niepożądanych, gdy rola i zachowania potencjalnych (finansowanych w ramach systemu popytowego) usługodawców będą prowadzid do pewnych zachowao dysfunkcjonalnych. W łagodnej formie można mied do czynienia z sytuacją zbliżoną do hazardu moralnego, gdy wsparcie środków publicznych i aktywna rola usługodawcy mogą prowadzid do realizacji usług o ograniczonej przydatności i dyskusyjnej jakości. W radykalnej wersji usługa może nie byd w ogóle realizowana (lub byd realizowana czysto fasadowo), zaś środki z bonu dzielone pomiędzy przedsiębiorcę i usługodawcę. 74

75 Niezależnie od stymulowania rozwoju sfery popytowej badani wskazywali, że raczej niezbędne byłoby utrzymanie (w określonym kształcie i zakresie) sieci Punktów Konsultacyjnych lub też innych instytucji, świadczących podstawowe usługi informacyjne: Potrzeba stałych punktów konsultacyjnych, w sposób ciągły powinny one prowadzid działanie oświatowe w stosunku do grupy potencjalnie zainteresowanych./ / To z *jakich programów+ mogę dostad pieniądze, ta cała paleta, ta wiedza najczęściej powinna byd w punktach konsultacyjnych. Byd może w jakimś wymiarze ogólno-funduszowym jest sens wzmacniania punktów konsultacyjnych, aby mogły przekazywad różne informacje, bo taka jest też ich rola. Tę rolę punktów konsultacyjnych przejmują trochę firmy doradcze tylko, że tam od razu potencjalnie zainteresowany musi zapłacid. Wydaje mi się, że warto, żeby te punkty konsultacyjne działały /IDI-IC/. Wypowiedź ta dobrze koresponduje z poprzednią niezależnie od wątpliwości, dotyczących efektywności finansowania instytucji otoczenia biznesu niezbędne jest zapewnienie odpowiedniej informacji i podstawowego doradztwa, dotyczących szerokiej palety usług: dostępnego finansowania zwrotnego i bezzwrotnego, jak i instytucji mogących świadczyd usługi komercyjnie (ze wsparciem lub bez środków publicznych). Badani zwracali też uwagę na to, że celowe byłoby, aby szczególnie biorąc pod uwagę większe znaczenie instrumentów inżynierii finansowej w ramach zbliżającego się nowego okresu programowania poprawid dostęp do informacji o tego typu instrumentach: Żeby na przykład w dłuższej perspektywie finansowej powstał portal internetowy, który by informował i zawierał wskazówki, dotyczące wszystkich instrumentów inżynierii finansowej. Żeby był jeden portal, na którym byłyby wymienione wszystkie fundusze pożyczkowe, wszystkie fundusze poręczeniowe, wszystkie fundusze venture capital w jakimś podziale na regiony. Aby taki przedsiębiorca, który już szuka dla siebie kapitału zewnętrznego przy pomocy jednego portalu został skierowany do odpowiedniej instytucji /FGI/. Taki portal obecnie rzeczywiście nie istnieje. Częśd informacji jest zawartych na stronie Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości (informacje te dotyczą instytucji będących członkami lub współpracujących z KSU), informacje takie można pozyskad także na stronach stowarzyszeo branżowych danego typu funduszy (pożyczkowych, poręczeniowych, czy też inwestorów kapitałowych dotyczą one jednak tylko członków danego stowarzyszenia). Nie istnieje jednak miejsce, w którym można byłoby porównad ofertę na przykład kilku działających w danym regionie funduszy 108, chod oczywiście warto mied świadomośd, że informacje zawarte na stronie prezentującej ofertę różnych funduszy musiałyby mied charakter podstawowy i że w wielu wypadkach i tak niezbędny byłby kontakt z daną instytucją. Warto też pamiętad, że tego typu informacjami dysponują Punkty Konsultacyjne, wymaga to jednak kontaktu osobistego lub telefonicznego z PK. Obecnie obowiązujący system (chod, jak już wcześniej wskazywaliśmy, zawiera on w sobie wyraźne elementy podejścia popytowego) może też niestety prowadzid niekiedy do pewnych 108 Warto przy tym pamiętad, że warunki udzielania danego typu finansowania mogą się szybko zmieniad przykładem mogą byd fundusze poręczeniowe, korzystające z Inicjatywy JEREMIE, oferujące w wielu wypadkach (dzięki reporęczeniu Menedżera Funduszu Powierniczego) poręczenia o bardzo obniżonej, w stosunku do normalnej, prowizji. Oferta taka przestaje jednak funkcjonowad w momencie zakooczenia realizacji projektu. 75

76 patologii. W celu zwiększania efektywności działania systemu, w przypadku usług dofinansowywanych ze środków publicznych kluczowe jest, z jednej strony wyznaczanie odpowiednich stawek jednostkowych za daną usługę, z drugiej zaś, ustalanie określonych wskaźników docelowych i następnie rozliczanie z ich realizacji. Takie podejście (wpisane niestety w samą istotę tej formuły działao wspierających) może prowadzid (i niestety i obecnie i przeszłości wielokrotnie prowadziło) do pojawiania się pewnych dysfunkcji a niekiedy nawet patologii 109 : Kiedyś *przedsiębiorca+ przychodził albo nie przychodził, zmuszano go siłą, aby przyszedł, żeby wskaźnik wyrobid, co w ogóle jest potwornie demoralizujące. Taka presja na wskaźniki, czyste źródło patologii. No co, nie dogadają się *przedsiębiorca z pracownikiem IOB]? No zawsze się dogadają, znajomi królika przyjdą i będzie wskaźnik robiony /IDI-K/. Wypowiedzi tej trudno odmówid słuszności. Pokazuje niestety ograniczenia wsparcia tego typu usług ze środków publicznych. Określanie wielkości wskaźnika na zbyt niskim poziomie prowadzi bowiem do niskiej efektywności wydatkowania publicznych pieniędzy, zaś na wyższym poziomie (niekoniecznie zresztą zbyt wysokim), do tego typu problemów. Z drugiej strony warto jednak zestawid tego typu problemy z korzyściami, wynikającymi z oferowania bezpłatnych usług przedsiębiorcom, które są ewidentne i na które jasno wskazują wcześniej omawiane badania, dotyczące efektywności systemu Punktów Konsultacyjnych KSU. Warto w tym momencie zauważyd, że w przypadku usług z nawet niewielką odpłatnością tego typu problemy nie powinny występowad lub występowad będą na bardzo minimalną skalę. Koszty tworzenia martwych dusz rosną bowiem w takim przypadku o wielkośd udziału własnego przedsiębiorcy, poza tym w obu systemach księgowych (IOB i przedsiębiorcy) muszą pozostad ślady wniesienia wkładu własnego. Jeszcze większe zagrożenia są jednak związane z wprowadzaniem systemu popytowego. Zasadniczy problem polega bowiem na tym, że w przypadku pieniędzy, które docierają fizycznie lub w formie bonu wymienialnego na gotówkę, i w przypadku usługi mającej charakter niematerialny (doradczej lub szkoleniowej), a takie byłyby przecież w większości zapewne finansowane w ten sposób, bardzo łatwo jest osiągnąd sytuację, w której usługa nie jest de facto świadczona (lub jest świadczona w ograniczonej, karykaturalnej formie), zaś w rezultacie przedsiębiorca i usługodawca dokonują podziału środków, który przysługuje im w ramach bonu. Lekarstwem na tego typu problem mogą byd rozbudowane systemy akredytacyjne i kontrolne, znacznie zwiększają one jednak koszty zarządzania całym systemem, które w kraocowym przypadku mogą przekroczyd poziom kosztów obsługi systemu podażowego. Nie zawsze będą one ponadto skuteczne. Odrębną, chod bardzo interesującą kwestią, pozostaje poziom organizacyjny, na którym powinny byd świadczone usługi i jak powinien byd zorganizowany sposób zarządzania nimi. Z tą kwestią związanych jest co na najmniej kilka problemów. 109 Tego rodzaju problemy dotyczą wszelkich tego typu programów dotacyjnych dla IOB, w ramach których są określone wskaźniki docelowe, związane z liczbą obsługiwanych klientów. Naturalnie zawsze najbardziej podatne na tego typu problemy są projekty, w ramach których świadczone są usługi o charakterze niematerialnym (doradcze lub informacyjne). 76

77 Jedna kwestia (relatywnie najprostsza), to poziom, na jakim powinny funkcjonowad instytucje, oferujące określone usługi. W tej sferze mamy do czynienia z bardzo klarownym dylematem: im gęstsza jest sied instytucji świadczących danego typu usługi, tym są one łatwiej dostępne dla przedsiębiorcy, ale z drugiej strony, tym bardziej funkcjonowanie tego typu sieci jest mniej efektywne. Koszty utrzymywania sieci, która będzie miała przykładowo placówkę w każdym powiecie będą bowiem bardzo wysokie, a ponadto liczba osób korzystających z usług danej instytucji będzie wysoka (i zapewniająca wysoką efektywnośd wsparcia) tylko na terenach o dużej aktywności gospodarczej (przede wszystkim w dużych miastach). W tej sferze zatem niezbędne jest podejmowanie dwóch rodzajów decyzji. Pierwsza z nich dotyczy właśnie gęstości sieci pojawia się tu wybór między korzyściami dla przedsiębiorców (maksymalna dostępnośd) a kosztami funkcjonowania. Druga dotyczy dostępności różnego rodzaju usług: oczywiste jest, że usługi podstawowe, skierowane do szerokiego kręgu przedsiębiorców powinny byd oferowane w miarę możności (w zależności od podjętych decyzji i dostępnych środków) szeroko; z kolei usługi specjalistyczne, skierowane do wąskich grup firm mogą byd oferowane przez znacznie mniejszą liczbę ośrodków. Druga kwestia dotyczy poziomu zarządzania siecią oferującą dany typ usług. Obecnie sytuacja jest dośd złożona. Podstawowa ogólnopolska sied wsparcia, czyli Krajowy System Usług dla MSP jest wprawdzie zarządzana centralnie, jednakże instytucje świadczące w jego ramach usługi w większości są silnie zakorzenione regionalnie często ich udziałowcami są samorządy regionalne i lokalne. Sam kształt usług finansowanych za pośrednictwem PARP ma ponadto charakter jednolity, co regulują odpowiednie standardy i procedury świadczenia usług. Z kolei w przypadku funduszy poręczeniowych i pożyczkowych (z których częśd ma status tzw. instytucji współpracujących z PARP; świadczone przez nie usługi nie są jednakże dofinansowywane przez PARP) standard działania jest tak skonstruowany, że zapewnia bardzo elastyczne kształtowanie produktu finansowego (pożyczki, poręczenia). Zauważmy ponadto, że w przypadku usług pożyczkowych i poręczeniowych, z uwagi na ich specyfikę (bardzo konkretny charakter w odróżnieniu od usług doradczych luby szkoleniowych) nie występuje problem definiowania przedmiotu i zakresu usługi, a także jej rezultatu. Z kolei samorządy regionalne mają zróżnicowany, chod generalnie raczej ograniczony wpływ na ofertę działających w regionie instytucji otoczenia biznesu. Wpływ ten może byd realizowany w następujący sposób: Poprzez typowy nadzór właścicielski, tam wszędzie, gdzie samorządy są udziałowcami / akcjonariuszami / fundatorami danej instytucji. Poprzez określone programy wsparcia, finansowane ze środków regionalnych programów operacyjnych lub też komponentu regionalnego PO KL. Wsparcie takie w obecnym okresie programowania dotyczyło przeważnie rozwoju instrumentów finansowania zwrotnego (przeważnie funduszy pożyczkowych i poręczeniowych), wspierania rozwoju tzw. przedsiębiorczości akademickiej (działanie 8.2 PO KL), wsparcie inicjatyw klastrowych oraz rozbudowy infrastruktury służącej IOB do świadczenia usług (doposażenie w sprzęt, remont i rozbudowa siedzib i oddziałów IOB). 77

78 Poprzez powierzanie danym instytucjom określonych funkcji, na przykład punktów informujących o ofercie w ramach regionalnego programu operacyjnego. Bardzo interesującą kwestią, będącą jednym z bardzo ważnych problemów mających byd przeanalizowanych w ramach niniejszego badania, była właśnie kwestia, na ile usługi świadczone przez IOB powinny byd przede wszystkim wspierane ze szczebla regionalnego, na ile zaś z centralnego. Badani byli w większości świadomi konieczności podejmowania tego typu decyzji: W zależności od odbiorcy, w zależności od potrzeb ostatecznego odbiorcy powinniśmy *odpowiednio+ ukierunkowad instytucje *na poziomie regionalnym+ albo na poziomie krajowym. Byd może wysoce rozwojowe usługi powinny byd na poziomie krajowym, natomiast te codzienne, przydatne do prowadzenia działalności gospodarczej należałoby przenieśd całkowicie na poziom regionalny. Na pewno sprzyjałoby to jasnemu podziałowi katalogu produktów i na poziomie regionalnym znacznie łatwiej jest poznad specyfikę otoczenia biznesu i całą atmosferę działalności gospodarczej, a także uwzględnid główne uwarunkowania zewnętrzne /IDI-IC/. Wskazywano jednak także na fakt, że przeniesienie w większym stopniu środka ciężkości na szczebel regionalny może mied również pewne niekorzystne konsekwencje. Istnienie sieci o charakterze ogólnokrajowym powoduje bowiem, że co do zasady przedsiębiorcy w każdym regionie mają zbliżony dostęp do określonych usług 110. Pełne przesunięcie decyzji o kształcie oferty na poziom regionalny mogłoby prowadzid do pojawienia się znaczących dysproporcji międzyregionalnych w dostępie do określonych usług. Z całą pewnością bowiem niektóre samorządy będą przykładad dużą rolę do budowania miękkiej infrastruktury wspierania MSP, inne uznają to za mniej ważne zadanie, zaś inne całkowicie tę sferę zignorują. Oczywiście taka sytuacja jest całkowicie dopuszczalna, tyle, że warto mied świadomośd wynikających z niej konsekwencji. Badani zwracali też uwagę na fakt, że większośd samorządów wojewódzkich ma bardzo ograniczone doświadczenia w budowie i wspieraniu sieci wsparcia MSP. Tego typu doświadczenia są bowiem raczej domeną szczebla centralnego. Dlatego też ewentualna regionalizacja powinna dokonywad się w sposób stopniowy, powinna też byd dobrze przygotowana. Kluczowe byłoby odpowiednie przygotowanie kadr na poziomie regionów, w celu przekazania doświadczeo, jeśli chodzi o zarządzanie i wspieranie sieci wsparcia, zbliżonych do KSU 111. Nie bez znaczenia pozostaje obawa, co do tego, że szereg samorządów regionalnych ma swoje preferencje, wynikające tak z określonych relacji właścicielskich, jak i (niestety) politycznych, czy też osobistych, co do wspierania określonych instytucji i powierzania im określonych funkcji Oczywiście trzeba wskazad pewne wyjątki, gdy w danym województwie instytucje nie są zainteresowane świadczeniem usług na określonych warunkach. W takich przypadkach niezbędne jest ponowne ogłaszanie konkursów. 111 Sieci punktów informacyjnych o regionalnych programach operacyjnych miały bowiem całkowicie odmienny charakter. 112 Dodatkowym czynnikiem w niektórych regionach mogą byd też silne antagonizmy wewnątrzregionalne, jak na przykład w województwie kujawsko-pomorskim, czy też w lubuskim. 78

79 Tego typu opinie pojawiały się dośd często w wywiadach, chod najczęściej miały charakter off the record. Wielu przedstawicieli instytucji otoczenia biznesu, przyznając, że samorząd regionalny powinien mied znaczący wpływ na ofertę i wsparcie regionalnych IOB, wskazywało jednocześnie, że celowe byłoby utrzymanie wsparcia ze szczebla centralnego, które jest w znacznym stopniu bardziej przejrzyste. Tymczasem na poziomie regionalnym kryteria i preferencje dla określonych instytucji bywają znacznie częściej uwarunkowane określonymi sympatiami, bądź ich brakiem lub też relacjami właścicielskimi. Siłą rzeczy bowiem każdy samorząd będzie preferowad wspierania instytucji, których jest udziałowcem lub fundatorem; tymczasem chodzi o to, aby kryteria decydujące o powierzeniu danej instytucji określonych obowiązków były maksymalnie przejrzyste i oparte na merytorycznej ocenie jej działalności. Opinie takie wyrażali także przedstawiciele niektórych instytucji centralnych: Obserwacje i sygnały, które dochodzą z regionów są powiedziałabym - takie trochę niepokojące. *Ważne jest] posadowienie takiego opiekuna systemu, czy sieci w instytucji, która nie ma / / indywidualnego własnego interesu w tym, w jaki sposób to przekształcad i co z tym zrobid dalej i z kim współpracowad i na jakich zasadach. To wydaje mi się jest o tyle *dośd+ bezpieczne, gdyż zapewnia w miarę merytoryczne podejście. To znaczy skoncentrowanie właśnie na efektach, na tym, jakie to są usługi. Nas nie interesuje to, czy szef takiej instytucji, czy innej, dostanie to wsparcie w regionie, czy to jest akurat taka instytucja, w której mamy swój udział, bo w żadnej nie mamy. [Dlatego] określamy [obiektywne] kryteria, określamy standard, opieramy i jedno i drugie na badaniach, na doświadczeniach, też na konsultacjach i ogłaszamy [konkurs] /IDI-IC/. Niezależnie od przyjętego podejścia, w bardzo wielu wywiadach pojawiał się bowiem postulat, aby różne instytucje otoczenia biznesu były w miarę możności zgrupowane w jednym budynku lub na jednym obszarze: Brakuje mi tego, żeby wszystko było tutaj i przede wszystkim ten PK. On powinien byd właśnie tutaj, gdzie jest dużo firm, centrum przedsiębiorczości. Powinien byd mentoring, doradztwo, usługi prawne, księgowe, fundusz pożyczkowy skoro już zbudowaliśmy takie miejsce, to niech te instytucje znajdują się pod jednym adresem, taka koncentracja będzie z korzyścią dla wszystkich /FGI/. Jest to interesujący postulat, nieco łatwiejszy do realizacji w systemie podażowym, chod niekoniecznie. Teoretycznie bowiem można skłaniad (za pomocą preferencyjnych czynszów lub innych zachęt) określone instytucje do ulokowania się w budynku (oczywiście w takiej sytuacji powinien on byd własnością samorządu lub instytucji przez niego kontrolowanej; trudną kwestią może też byd ewentualny problem pomocy publicznej), czy na obszarze na którym chcemy ulokowad instytucje otoczenia biznesu. Dośd interesującą możliwością byłoby też oferowanie IOB określonego wsparcia, wraz z koniecznością przeniesienia siedziby / utworzenia oddziału właśnie w takim miejscu. W przypadku klasycznego systemu popytowego jest to natomiast trudne do wprowadzenia; nadal jednak instytucje ulokowane w pobliżu innych kluczowych w danym regionie IOB, mogą w takim sytuacjach dysponowad pewną przewagą konkurencyjną. Wreszcie, przedstawicielom instytucji otocznia biznesu nieobce były stanowiska wskazujące na zagrożenia natury biurokratycznej, związane z rozpowszechnieniem systemu popytowego. 79

80 Obawy te dobrze odzwierciedla następująca opinia: / / mam pewne obawy w kwestii mechanizmu podażowego i popytowego. To jest tak samo trudne pytanie, jak dotacje, czy instrumenty zwrotne, bo potrzebne jest wszystko, w zależności od obszaru i przyjętych proporcji. W wielu przypadkach, szczególnie w obszarach miękkich, nie ma potrzeby nadmiernego finansowania firm szkoleniowych. Znając doświadczenia nas wszystkich wdrażających projekty od 8 lat działają zespoły ds. uproszczeo, cały czas to zmieniamy, ale w takim kierunku, że coraz łatwiej projekt dostad, a coraz trudniej rozliczyd. Na konferencji Dotacje, czy instrumenty zwrotne, byli przedsiębiorcy, którzy mówili, że już nie chcą brad żadnych dotacji, gdyż pożyczkę dużo łatwiej będzie im rozliczyd. Jak damy przedsiębiorcy taki bon *zastosujemy mechanizm popytowy+, to zaraz będzie tak obwarowany tymi rozliczeniami, że w tym zginie. Nasi decydenci nie dopuszczą to tego, żeby to zniknęło i na przedsiębiorcę spadnie problem rozliczeniowy, że on to rzuci i nie będzie chciał robid kolejnego podejścia. Po kilku latach pracy obserwuję, co z tym wszystkim się dzieje. Będzie łatwo uzyskad bon, umownie mówiąc, ale trudno będzie rozliczyd *jego wykorzystanie+. *krótko mówiąc+ obawiam się tego kontrolnego, rozliczeniowego mechanizmu, który już w tej chwili rodzi problemy. Idea jest słuszna, ale to wszystko trzeba szczegółowo rozważyd /FGI/. Warto na koniec jeszcze dodad, że respondenci widzieli sensownośd stosowania mechanizmu popytowego wszędzie tam, gdzie wciąż nie w pełni funkcjonuje podejście rynkowe. Jako dobry przykład wskazywano sferę współpracy jednostek naukowo-badawczych i przedsiębiorstw, którą najlepiej wywoływad i kształtowad będzie ssanie ze strony przedsiębiorców (np. dysponujących wsparciem w formie instrumentu aktywizującego ich popyt na określone rodzaje prac badawczo-rozwojowych) Rozpoznawalnośd i ocena dostępności ośrodków KSU oraz pozycja konkurencyjna systemu Ośrodki należące do KSU, w zróżnicowany sposób oceniały korzyści, wynikające z przynależności do systemu. Jako podstawowy walor wskazywano (o czym wspominamy w dalszej części raportu) na możliwośd współpracy i wymiany informacji z innymi instytucjami. Z drugiej jednak strony zwracano także uwagę na to, że w przypadku wielu organizacji / regionów nawiązana współpraca jest na tyle trwała, że częściowo powinna ona przetrwad niezależnie od istnienia systemu KSU. Wyrażano też obawę, że ewentualny zanik KSU, ograniczenie skali jego działania lub też jego całkowita lub daleko posunięta regionalizacja mogą prowadzid do niekorzystnych skutków. Niektóre organizacje wskazywały, że z ich punktu widzenia uczestnictwo w systemie KSU nie niesie ze sobą praktycznie żadnych korzyści lub też są one minimalne. Pojawiały się jednak także opinie mniej krytyczne, wskazujące na korzyści związane z uczestnictwem w systemie, polegające na łatwiejszym dostępie do interesujących i ważnych informacji, możliwości uczestnictwa w przydatnych szkoleniach (chod oczywiście to było powiązane z uczestnictwem w określonych projektach wsparcia dla danej kategorii instytucji), czy też łatwiejsze ubieganie się o wsparcie w ramach określonych, zarządzanych przez PARP projektów w ramach PO IG. Zwracano też uwagę na niezbyt jasne cele funkcjonowania całego systemu oraz rozmycie jego 80

81 roli poprzez tworzenie alternatywnych wobec KSU sieci informacji i wsparcia oraz uczestnictwo szeregu instytucji otoczenia biznesu w takich sieciach. Niektórzy przedstawiciele funduszy pożyczkowych i poręczeniowych, których działalnośd nie jest bezpośrednio finansowana w ramach KSU (i które w dużej części mają status tzw. instytucji współpracujących), wskazywali, że z ich punktu widzenia głównym walorem współpracy z KSU jest możliwośd korzystania ze wsparcia szkoleniowo-doradczego dla swoich pracowników. Jednocześnie zwracali jednak uwagę, że w przyszłości tego typu wsparcie nie musi wcale byd związane z KSU, może mied charakter całkowicie od niego niezależny. Jednym z podstawowych problemów, związanych z marką KSU jest jej relatywnie niska rozpoznawalnośd, reprezentowana przez przedsiębiorców (we wcześniejszej części raportu komentowaliśmy wyniki badao, dotyczących tej kwestii). Kwestia ta była bardzo powszechnie wskazywana przez respondentów: Bolączką jest rozpoznawalnośd sieci. Ja nie ukrywam, że mocno na to wskazywałem, no niejednokrotnie taką informację, że z punktu widzenia naszych klientów czy przedsiębiorców, to to jest największa bolączka. Bo ja wcale na dzisiaj nie jestem przekonany, że skrót KSU jest rozpoznawalny przez naszych klientów, że skrót KSU cokolwiek mówi, tak naprawdę, czy przedsiębiorca świadomie kieruje się poszukując pewnych usług dostępnych dla siebie. Niestety to jest w mojej ocenie, niezrealizowany element tej sieci, czyli rozpoznawalnośd marki. Naprawdę duże nakłady, duża częśd pracy szła w tym kierunku żeby ta rozpoznawalnośd była duża, żeby kojarzenie KSU z pewnymi usługami było wysokie. Natomiast ja uważam, że nadal jest to na poziomie dalece niewystarczającym /IDI-K/. W tym kontekście, jako absolutnie kluczową kwestię należy wskazad sprawę identyfikacji poszczególnych ośrodków jako samodzielnych podmiotów vs. elementów systemu KSU. Ośrodki będące członkami systemu lub też z nim współpracujące funkcjonują bowiem w konkretnym otoczeniu (mają określonych członków, fundatorów, czy też udziałowców) i na określonym terenie (w mieście, powiecie, czy regionie), świadczą też zróżnicowane usługi, niekoniecznie będące usługami KSU. Stąd też w naturalny sposób korzystający z usług takiej instytucji przedsiębiorcy w pierwszej kolejności zapamiętują je i odbierają jako Fundację XY, czy też Agencję Rozwoju Miasta AB, nie zaś jako częśd większego systemu, nawet jeśli dana instytucja eksponuje odpowiednie materiały promocyjne systemu i informuje przedsiębiorcę, że usługa z której korzysta jest usługą KSU. Jak mówili przedsiębiorcy: Idąc po jakąś usługę, o poradę i informację, nie idziemy do KSU, no nie idziemy. Idziemy do [danej instytucji], a tak w ogóle, to albo do Pana Tomka, albo do Pani Eweliny, albo do Pani Uli albo do kogoś jeszcze tam /FGI/. Wydaje się, że to ten właśnie czynnik jest absolutnie kluczowy dla ograniczonej rozpoznawalności KSU. Kwestię tę bardzo trafnie i precyzyjnie opisała jedna z badanych osób: Generalnie ta rozpoznawalnośd jest mała i wydaje mi się, że jeżeli przedsiębiorca do nas trafi to będzie pamiętał *naszą nazwę+, a nie KSU. Z racji tego, że od 2000 roku mamy ten punkt, więc wszystkie instytucje tutaj w *naszym mieście+ wiedzą, że trzeba udad się do [nazwa instytucji], jeśli chodzi o fundusze unijne, czy o rozpoczynanie działalności [gospodarczej]. To jest hasło [nazwa instytucji]. Nie ośrodek KSU, ja myślę, że sieciowośd, jeżeliby chcieli osiągnąd, to żeby to 81

82 były ośrodki KSU, to po prostu wszystkie instytucje musiałyby się tak samo nazywad i używad tego samego logo. Tak, jak właśnie, np. Mc Donalds y, czy inne sieciowe sklepy. I wtedy wiadomo, że w każdym mieście jest taki oddział i ja nie szukam, nie wiem, Agencji Rozwoju Regionalnego, albo Izby Przemysłowo-Handlowej, tylko szukam ośrodka KSU /IDI-K/. Wydaje się, że ten pomysł (chod trudno ukrywad, że bardzo trudny w realizacji) może byd kluczem do rozwiązania problemu niewystarczającej rozpoznawalności systemu KSU. Wprawdzie wszystkie PK są jednolicie oznaczone, a klienci są zawsze informowani o zasadach korzystania z usługi, to jednak (o czym wspominali też badani przedsiębiorcy) w pierwszej kolejności identyfikuje się konkretną, daną instytucją ulokowaną pod konkretnym adresem, nie zaś nieco abstrakcyjnym z punktu widzenia indywidualnego przedsiębiorcy - systemem KSU. Z drugiej strony w trakcie jednego z wywiadów pojawiła się bardzo interesująca opinia, zgodnie z którą, nie ma co absolutyzowad kwestii rozpoznawalności systemu. Zdaniem autora tej opinii podstawową zaletą systemu jest jego sieciowośd i wymiana informacji pomiędzy instytucjami, będącymi jego członkami, zaś z punktu widzenia przedsiębiorcy możliwośd uzyskania kompetentnej i fachowej porady. System zatem nie musi byd rozpoznawalny (szczególnie, że utrudniają to liczne elementy graficzne i loga związane z finansowaniem wsparcia ze środków EFS w ramach PO KL), przede wszystkim zaś powinien byd skuteczny. Opinii tej trudno odmówid słuszności, chod z punktu widzenia instytucji finansujących funkcjonowanie wybranych elementów systemu może byd ona uznana za nieco kontrowersyjną. Ostatecznie jednak kluczowe znaczenie przypisywad należy jakości i użyteczności oferowanych usług dla przedsiębiorców, w tym jakości współpracy sieciowej pomiędzy instytucjami, z której rezultatów powinien móc korzystad sam przedsiębiorca / odbiorca usługi. Tak stawiając sprawę, parasolowa nazwa systemu ma raczej drugorzędne znaczenie. Z punktu widzenia przedsiębiorców zwracano też uwagę na koniecznośd zatrudniania przez instytucje otoczenia biznesu, nie tylko kompetentnej, ale także doświadczonej kadry (wyrażona opinia ma charakter generalny i nie dotyczy tylko systemu KSU): Dlatego zadam takie pytanie, kto tam pracuje? Bo jeżeli to są ludzie po studiach, to dajmy im spokój, idźcie dzieciaki róbcie sobie biznesy, a jak będziecie mieli tyle lat co ja / / *Ponadto+ ludzi, którzy zbankrutowali powinno się wykorzystywad, bo oni wiedzą dlaczego zbankrutowali, jakie błędy popełnili i co by można było zrobid, żeby nie zbankrutowad. A dwudziestokilkuletnie dzieciaki, jakby te ładne dziewczyny nie *pracowały+, to naprawdę to nie ma sensu *tam chodzid+ /FGI/. Jest to interesująca opinia, chod warto wskazad, że na przykład szereg konsultantów PK to dobrze wyszkolone osoby z wieloletnim doświadczeniem, chod rzeczywiście niekoniecznie biznesowym. Opinia ta wskazuje natomiast na zasadnośd korzystania ze wsparcia praktyków, co zresztą w przypadku niektórych instytucji otoczenia biznesu ma miejsce. Poza tym, jak pokazują badania, klienci w przeważającej mierze wyrażają zadowolenie z funkcjonowania instytucji wsparcia. Bardzo ważnym elementem oceny efektywności IOB (w tym funkcjonujących w ramach KSU) jest też przepływ informacji ze szczebla centralnego lub regionalnego (w zależności od danego 82

83 typu programu wsparcia). Jeżeli bowiem instytucje świadczące usługi informacyjne w ramach KSU nie dysponują bieżącą wiedzą, to ich wiarygodnośd i ocena przez przedsiębiorców ulegają znacznemu pogorszeniu: Nie może byd takiej sytuacji, a niestety miało to miejsce, że instytucje [otoczenia biznesu] otrzymywały informację, którą później miały się dzielid z przedsiębiorcami, znacznie opóźnioną. Tak naprawdę wchodziliśmy w jakieś przedsięwzięcia, one się już rozpoczynały, a nie było jeszcze transferu wiedzy od tych instytucji [administracji publicznej], do instytucji otoczenia biznesu. To też nie może w ten sposób wyglądad. / / To też jest duży mankament, to co się dzieje w przypadku nowej perspektywy finansowej. Mamy połowę roku 2012, od czternastego roku powinna byd nowa perspektywa, a tak naprawdę jesteśmy daleko, daleko w lesie, z tymi tematami. Owszem, te rozmowy się toczą, na różnych szczeblach, ale zapewne powtórzy się sytuacja z poprzedniej perspektywy, że rok 2014 się zacznie, a Polska nie będzie w stanie ogłosid żadnego, żadnych nowych naborów wniosków, żadnych nowych przedsięwzięd, bo nie będziemy na to gotowi. /IDI-NK/. Z punktu widzenia ośrodków, będących częścią systemu KSU, uczestnictwo w nim niesie ze sobą zarówno obowiązki, jak i korzyści. Jedną z istotnych, wskazywanych przez badanych, korzyści jest to, że standardy świadczenia usług i wymagania stawiane ośrodkom ubiegającym się o wsparcie w ramach wybranych działao, wdrażanych przez PARP, są w wielu wypadkach zbliżone: Ośrodki KSU mają ułatwiony dostęp, ponieważ kryteria, które są wymagane przez PARP bardzo często są takie same jak wymagania standaryzacyjne ośrodków KSU, więc ośrodki spoza, instytucje, czy ośrodki spoza sieci są, na wstępie już z mniejszą ilością możliwości do uzyskania wsparcia. No to już jest dużo, że sied wspiera właśnie swoje ośrodki /IDI-K/. Kwestia ta może budzid pewne wątpliwości, czy PARP powinien łączyd dwie funkcje, to znaczy instytucji koordynującej działalnośd KSU oraz instytucji wdrażającej wybrane działania PO IG. Wydaje się jednak, że wątpliwości takie nie są uzasadnione. Wymagania stawiane ośrodkom KSU i standardy świadczenia usług mają prowadzid do osiągnięcia jak najwyższej jakości usług. Trudno zaś, aby wymogi dla podobnych usług jak te wspierane w ramach PO IG i realizowanych jako usługi KSU były wyraźnie odmienne. Niektórzy badani zwracali uwagę na fakt, że opracowane standardy nie są niekiedy dostosowane do realiów i różnych sytuacji świadczenia usługi; przykładem może to byd następująca wypowiedź dotycząca pilotażowej usługi pomocy w pozyskiwaniu finansowania zwrotnego: Mamy coś standaryzowad, np. zrobid biznesplan i dochodzi do absurdu musimy zrobid biznesplan na kredyt obrotowy, gdy go nie potrzeba. Program obejmuje każde finansowanie zwrotne, to może byd leasing, faktoring, wszystko, więc sama konfiguracja tej usługi jest niemałą barierą. Mam nadzieję, że pilotaż temu służy żebyśmy mogli się wypowiedzied i to skorygowad /FGI/. Wypowiedź ta może byd jednak efektem pewnego nieporozumienia i braku dobrej znajomości postanowieo umowy (skądinąd liczącej aż 36 stron), gdyż w ramach usługi pilotażowej instytucja realizująca taką usługę może (za zgodą PARP) w uzasadnionych wypadkach, przy realizacji określonej usługi, odstąpid od konkretnego postanowienia standardu, a także (również za zgodą PARP i tylko w określonym momencie realizacji projektu) trwale zmienid zapisy standardu. 83

84 W dyskusjach pojawił się też inny ciekawy wątek, dotyczący premiowania współpracy pomiędzy instytucjami, należącymi do sieci, co wydaje się byd z jednym istotnych celów KSU. Tymczasem w przypadku Krajowej Sieci Innowacji przyjęte mechanizmy finansowania nie zawsze premiowały taką współpracę: w przypadku konieczności podziału wykonywania usługi pomiędzy 2 członków sieci nie było możliwe dokonanie podziału finansowania takiej usługi: PARP powołało sied, która rzeczywiście ideologicznie polega na współpracy ośrodków ze sobą. Zdarzyła się sytuacja, ze gdzieś na południu kraju był jeden z ośrodków, który znalazł klienta, natomiast my byliśmy drugim ośrodkiem, który oferował technologię właśnie dla tego klienta. Można więc powiedzied, że spotkały się dwa ośrodki i między sobą próbowały dopracowad w jaki sposób zrealizowad tę usługę dla klienta. To nie zostało uregulowane przez PARP odgórnie w dziale realizacji zadao w sieci KSI. PARP wypowiedział się, że mamy to załatwid między sobą i tylko jedna z instytucji dostanie dotację na realizację tej usługi, bo nie ma tutaj mowy o żadnej współpracy /FGI/. Incydentalnie badani zwracali również uwagę, że wymagania stawiane organizacjom, pragnącym dołączyd do sieci KSU są zbyt wygórowane. Zastrzeżenia dotyczyły wymogu zrealizowania w roku obrotowym, poprzedzającym rok złożenia wniosku o członkostwo w systemie, usług o wartości co najmniej 50 tysięcy złotych, co w przypadku małych organizacji, na przykład niewielkich izb gospodarczych, jest rzeczywiście barierą trudną do przejścia. W tym kontekście zwracano uwagę, że byd może należałoby wprowadzid coś w rodzaju okresu próbnego, w ramach którego organizacja ubiegająca się o członkostwo w systemie dążyłaby do spełnienia wymaganych warunków. Niestety wymagałoby to zmiany rozporządzenia, regulującego działalnośd KSU. Także przedstawiciele organizacji, będących członkami systemu, dośd powszechnie wskazywali, że wymagania stricte biurokratyczne, wiążące się z udziałem w nim (chod oczywiście warto pamiętad, że mamy tutaj do czynienia z dwoma rodzajami organizacji: korzystającymi z dofinansowania realizowanych usług i niekorzystającymi; wymogi w stosunku do tych pierwszych były z całą pewnością istotnie większe). Dla wielu organizacji właśnie to było najpoważniejszą barierą w skutecznej i sprawnej realizacji projektów: Zupełnie nie mamy problemów z klientami i osiągnięciem tych wskaźników, ale największy problem mamy z biurokracją, opisaniem każdej z tych usług, formularzami to jest wciąż niejasne do dziś, [a] projekt już trwa parę miesięcy /IDI-NK/. Problemy stwarzało też niekiedy korzystanie z Systemu Informatycznego KSU: Zarejestrowanie nowej usługi do KSU, no to niby łatwe i przyjemne, ma zająd chwilkę, ale niestety czasami zajmowało pół dnia, żeby wpisad CV, [potem] gdzieś zatwierdzid, potem dodzwonid się, tam gdzie zostało wysłane, kto to dostał, co z tym się stało, jak długo będziemy na to czekad, jak w międzyczasie jeszcze strona się zawiesiła, to wszystko zaczynaliśmy od początku. A więc, szczerze mówiąc, niezbyt dużo korzystam z tej strony KSU, a tak, jak mówię, gdy musiałam korzystad, bo nie miałam innego wyjścia to, strona internetowa nie działała tak, jak powinna /IDI-K/. 84

85 Wśród badanych pojawiały się też (chod raczej incydentalnie) opinie negujące zasadnośd finansowania sieci Punktów Konsultacyjnych, szczególnie w momencie (z jakim mamy teraz do czynienia), gdy skooczyło się finansowanie dotacyjne w ramach obecnej perspektywy finansowej Unii Europejskiej, a kolejne pojawi się nie wcześniej, niż za około 2-3 lata. Dodatkowo zwracano uwagę na fakt (o którym też wspominamy w innym miejscu niniejszego raportu), że z wyjątkiem informacji o programach wsparcia, które rzeczywiście mają dośd skomplikowany charakter, większośd innych kluczowych informacji można bez problemu znaleźd w Internecie: Człowiek inteligentny jest w stanie przeczytad *co trzeba w Internecie] i nie musi pytad jakiegoś śmiesznego pana, który w wielu przypadkach jest też niedouczony, mimo tych wszystkich egzaminów. Poza tym, jak ktoś jest na tyle nieporadny, że nie potrafi zarejestrowad sobie działalności gospodarczej, czy znaleźd sobie pożyczki, to niech się nie bierze za prowadzenie biznesu /IDI-NK/. Dośd rzadko badani wskazywali na współpracę lub konkurencję z innymi działającymi sieciami skierowanymi także do przedsiębiorców. W przypadku jednego z badanych województw wskazywano natomiast na interesujące i godne głębszej analizy rozwiązanie (i byd może warte upowszechnienia), czyli częściowe pokrywanie się sieci PK i punktów informacyjnych o funduszach europejskich (działających pod egidą MRR) oraz koordynowanie ich pracy na poziomie regionalnym przez tę samą instytucję. Wybrani przedsiębiorcy oceniali też sieci informacyjne, wdrażane przez urzędy administracji publicznej. Niekiedy ocena była niestety dosyd krytyczna: Poziom tych urzędników, ich nieznajomośd biznesu i wręcz podejście do pieniędzy, które mają ze środków unijnych, na zasadzie, że to są to tak naprawdę ich pieniądze i oni o wszystkim decydują, wiedzą lepiej, co jest mi potrzebne i co powinienem zrobid, to jest dla przedsiębiorcy niedopuszczalna forma współpracy i zbyt dużo czasu to wszystko wymaga, żeby jakiekolwiek środki pozyskad; żaden przedsiębiorca nie jest w stanie do kooca zrozumied tego co podpisuje składając wnioski [o dofinansowanie+ / / w naszym województwie jest European Enterprise Network, /.../ i tam Pan, z którym rozmawiamy jest bardzo konkretny i w tym momencie on też wychodzi z inicjatywą, on wychodzi do nas na spotkania klastra przemysłowego, stara się nam przetłumaczyd nowomowę urzędniczą na język ludzki /IDI-NK/ Rozwój usług KSU Badani wyrażali zróżnicowane opinie na temat kierunku rozwoju usług KSU w przyszłości. Najczęściej jednak wskazywano, że zakres świadczonych usług powinien ulegad poszerzeniu, że jest to nieunikniony kierunek rozwoju systemu. Na pewno katalog świadczonych usług mógłby byd szerszy, tak naprawdę. Bo przedsiębiorcy bardzo pozytywnie oceniają sobie możliwośd skorzystania z tego typu usług. / / To, że te informacje są im przydatne świadczą statystyki powrotów tych osób do punktów, z których oni korzystali. Do tych podmiotów, z których usług korzystali, bo statystyki pokazują, że oni chcą wracad i to po prostu oznacza, że bardzo pozytywnie i wysoko ocenili przydatnośd tego typu spotkao i tych usług, które te podmioty świadczą. Na pewno rozszerzenie katalogu o nowe usługi to jest droga, w którą sied KSU 85

86 powinna iśd / /. I oczywiście, nie chodzi tu tylko o same, proste dokładanie usług, ale również podnoszenie standardów i wiedzy tych osób, które te usługi świadczą, bo rynek weryfikuje bardzo szybko podmioty i jeżeli nasz klient stwierdzi, że te informacje pomimo tego, że są bezpłatne nic mu nie dały, nie były przydatne, to nie pojawi się u nas kolejny raz /IDI/. Komentując powyższy cytat warto zwrócid uwagę na to, że poszerzanie palety usług świadczonych przez KSU (co oczywiście można uznad za zasadne) dodatkowo zmniejsza czytelnośd i przejrzystośd całego systemu. Już obecnie bowiem wytłumaczenie przeciętnemu przedsiębiorcy, czym dokładnie jest system KSU, jakie usługi świadczy i z jakich podmiotów się składa jest zadaniem niełatwym. Zadania nie ułatwia niska rozpoznawalnośd systemu. Poza tym, idea funkcjonowania usług systemowych jest nierozerwalnie związana wyłącznie z reakcją na niedoskonałości rynku, eliminujące pewne kategorie przedsiębiorców (najczęściej firmy mikro) jako usługobiorców. W tym kontekście sama liczba oferowanych typów usług ma charakter drugorzędny. Pierwszorzędne znaczenie ma natomiast właściwa identyfikacja wspomnianych niedoskonałości i zaoferowanie w ich dziedzinie dobrze sprofilowanej, konkretnej usługi. O taki też przekaz należałoby zadbad w działaniach promujących system, zmierzających do podnoszenia jego rozpoznawalności (jednak raczej tylko jako specyficznego mechanizmu eliminacji niedoskonałości rynkowych). W związku z tym można się zastanawiad, czy sytuacja nie byłaby znacznie prostsza, gdyby struktura KSU została znacząco zreformowana. Przede wszystkim warto się zastanowid (zwracali na to przykładowo uwagę uczestnicy panelu ekspertów), jaki jest sens utrzymywania w ramach systemu ośrodków, które nie świadczą żadnych usług pilotażowych, ani systemowych, a dla których marka KSU jest tylko elementem promocji swojej oferty (przy czym, nie jest także do kooca pewne, czy rzeczywiście tak jest). Ponadto warto się zastanowid nad pozostałymi elementami systemu. Z całą pewnością głęboki sens ma testowanie usług pilotażowych; jest ono próbą rozwiązania problemu zmieniającej się szybko rzeczywistości gospodarczej, a także zmieniających się potrzeb przedsiębiorców. Stanowi też dobrą odpowiedź na stawiane niekiedy zarzuty statyczności KSU. Kręgosłupem KSU były przez wiele lat Punkty Konsultacyjne KSU. Wydaje się, że mimo pewnego osłabienia ich roli i zmiany formuły działania powinny one kontynuowad swą działalnośd, szczególnie w sytuacji pojawiania się stricte popytowych systemów wspierania. Analogicznie zasadne wydaje się utrzymanie działalności Krajowej Sieci Innowacji, kierującej swą ofertę do firm innowacyjnych. Kwestią wartą zastanowienia jest natomiast rola w ramach KSU funduszy pożyczkowych i poręczeniowych. Oprócz ograniczonego czasowo (chod dobrze ocenianego) wsparcia doradczego i szkoleniowego, fundusze nie otrzymują od PARP żadnego innego wsparcia, mają natomiast pewne obowiązki sprawozdawcze. Rola PARP w rozwoju obu systemów jest stosunkowo ograniczona. PARP nie dysponuje bowiem żadnymi instrumentami wspierającymi 86

87 taki rozwój. Dodatkowo, w przypadku funduszy poręczeniowych rolę instytucji, w ramach której koncentrują się działania wspierające odgrywa Bank Gospodarstwa Krajowego 113. Odrębną kwestią jest odpłatnośd za świadczone przez ośrodki KSU usługi i podejście do tego przedsiębiorców. O ile bowiem od zawsze były płatne usługi finansowe (pożyczki i poręczenia), to usługi doradcze i informacyjne świadczone w ramach sieci pozostawały w dużej części bezpłatne. Od niedawna zaś niektóre usługi KSU (o charakterze doradczym) są obciążone koniecznością częściowej odpłatności. W obecnej chwili bardzo trudno jest jednak jeszcze odpowiedzied na pytanie, jaki będzie wpływ tej odpłatności na zainteresowanie tymi usługami: Moglibyśmy się zastanowid faktycznie nad tą odpłatnością, bo w ramach KSU cześd usług jest bezpłatnych, częśd już pojawia się płatnych. Tak naprawdę odpłatnośd tych usług jest pewnym novum w ramach sieci. Czas najbliższy pokaże, jak to jest odbierane. Czy przedsiębiorcy są w stanie zapłacid za tego typu usługę /IDI-NK/. Jako dośd kontrowersyjny jest powszechnie oceniany wymóg częściowej odpłatności za skorzystanie z usług, obowiązujący także osoby bezrobotne, rozpoczynających działalnośd gospodarczą. Z tą krytyką można się w dużej mierze zgodzid. O ile bowiem wprowadzanie częściowej odpłatności dla innych klientów należy uznad za słuszne i minimalizujące ryzyko pojawiania się wśród nich martwych dusz, to akurat w przypadku tej grupy, taki wymóg jest nieco wątpliwy. Jeżeli zaś intencją jego twórców było minimalizowanie ryzyka nadużyd, to byd może dla osób bezrobotnych odpłatnośd powinna byd ustawiona na zupełnie symbolicznym poziomie np. 10 złotych (przykładowo, dla całego wymiaru czasowego usługi). W tym kontekście wskazywano także niekiedy, że wprowadzanie elementów urynkowienia KSU, chod z pewnego punktu widzenia zrozumiałe, może też prowadzid do stracenia z pola widzenia, podstawowej, zdaniem niektórych respondentów, misji systemu, jaką jest pomoc najmniejszym przedsiębiorcom i osobom rozpoczynającym działalnośd gospodarczą: Głównym przesłaniem KSU było to, żeby tworzyd publiczną sied instytucji, które dla Jana Kowalskiego stworzą taką przyjazną platformę, że on sobie może przyjśd, za darmo się dowiedzied, co tam w trawie piszczy. Bo chce biznes założyd, albo jakąś pożyczkę uzyskad. / / a dzisiaj sied punktów konsultacyjnych jest o połowę mniejsza, niż była w poprzednim okresie programowania. Czyli wniosek z tego jest taki, że ta sfera usług publicznych, które powinny byd przynajmniej utrzymywane, ona się zmniejsza /IDI-K/. Kwestia ta jest oczywiście bardzo złożona, gdyż między innymi wraz z upowszechnieniem korzystania z Internetu, zmianie ulegają oczekiwania i potrzeby przedsiębiorców. Jednocześnie jednak trudno nie zgodzid się z opinią, że wraz z następującymi zrozumiałymi i nieuchronnymi zmianami, pewne elementy oferty systemu powinny byd utrzymywane. 113 Przy czym skutecznośd wsparcia BGK i jego roli w rozwoju systemu poręczeniowego jest oceniana w sposób bardzo zróżnicowany, niekiedy oceny te są bardzo krytyczne. 87

88 Świadczenie usług bezpłatnych miało jednak, zdaniem niektórych badanych, także pewne wady: zwracano niekiedy uwagę na zepsucie rynku przez bezpłatne, niekiedy dośd niskiej jakości, szkolenia. Dlatego też częśd instytucji, promując swoją ofertą, pomijała fakt bezpłatności świadczonych przez siebie usług. Zwracano także uwagę (chod nie dotyczyło to wyłącznie instytucji będących członkami KSU) na kwestię niestabilności finansowania. Faktycznie bowiem w wielu sferach (w tym wspieraniu rozwoju przedsiębiorczości) środki europejskie (z definicji dostępne w ograniczonych ramach czasowych) wyparły niemal całkowicie finansowanie krajowe. Skutkiem tego może byd fakt, że szereg instytucji po zakooczeniu realizacji projektów w ramach bieżącego okresu programowania może mied bardzo poważne problemy ze sfinansowaniem swoich bieżących kosztów. Oczywiście można stwierdzid, że te wszystkie instytucje mają swoje zarządy, które powinny wziąd to pod uwagę i odpowiednio zaplanowad przyszłośd danej instytucji. Trudno odmówid takiemu stanowisku zasadności. Z drugiej jednak strony, instytucje te świadczą usługi w interesie publicznym i powinna istnied jakaś polityka wspierania sektora IOB. Nie wydaje się niestety, abyśmy mieli z nią do czynienia: Pieniędzy jest coraz mniej na usługę [PK]. Mamy do czynienia z paradoksem, mamy coraz lepiej wyszkolonych ludzi, w coraz lepszej infrastrukturze. Coraz lepsza infrastruktura to godne warunki pracy, czyli to kosztuje, klimatyzacja, dostęp wszystkich mediów itd. to wszystko wymaga coraz wyższych kosztów, bo koszty energii rosną. Jeśli mówimy o tym, że punkt ma w miarę godne warunki, zapewnienie dyskrecji [klientom], bo nie każdy się chce dzielid [swoimi problemami], to wymaga określonych zasobów. Człowieka odpowiedniego, powierzchni, infrastruktury, dojazdu. Jest taka peak owośd tego działania, masz projekt, no to realizujesz. Skooczysz projekt, nie ma tak, że możesz robid następny. Bo ktoś *gdzieś+ zdecyduje, że tutaj nie należy się. Nie ma zapewnionej ciągłości finansowania i takiego poczucia długofalowego bezpieczeostwa w sensie realizacji projektów długofalowych /IDI-K/. Wypowiedź ta jest niestety głęboko słuszna, chod oczywiście prezentuje perspektywę tylko jednej ze stron. Finansowanie projektowe pozwala bowiem (przynajmniej teoretycznie) na kontrolę efektywności świadczonych usług. Z drugiej jednak strony jeżeli celem wspierania IOB jest też budowanie stałego potencjału, to warto projektowad działania utrzymujące przynajmniej podstawowy zakres usług. Badani zwracali też uwagę na korzystną zmianę jaką było dopuszczenie możliwości świadczenia przez Punkty Konsultacyjne (przy 10% odpłatności) podstawowych usług doradczych. Ich zdaniem tego typu usługi cieszą się zainteresowaniem klientów. Jeżeli chodzi o usługi, jakie powinny byd zapewniane przez Punkty Konsultacyjne, to badani przedsiębiorcy wskazywali niekiedy na nowe, oczekiwane przez nich obszary wsparcia. Zwracano uwagę na następujące rodzaje usług: Usługi prawne. Obecnie wielu przedsiębiorców nie korzysta (lub korzysta dośd rzadko) z usług prawnych, świadczonych komercyjnie. Wiele osób uznaje, że wystarczy im wiedza (i wzory odpowiednich dokumentów), którą są w stanie pozyskad w Internecie. Poważną barierą są też zapewne koszty, związane z korzystaniem z tego typu usług. 88

89 Ponadto w przypadku przedsiębiorców prowadzących działalnośd w mniejszych miejscowościach, lokalni prawnicy nie są często w stanie pomóc przy bardziej skomplikowanych, specjalistycznych kwestiach. Zapewnienie podstawowych usług prawnych mogłoby byd duża pomocą dla wielu mniejszych firm; z drugiej strony trzeba się zastanawiad, czy rzeczywiście rynek takich usług potrzebuje tego rodzaju interwencji. Usługi polegające na informowaniu o nowych regulacjach prawnych na poziomie europejskim i krajowym i wynikających z tego konsekwencjach dla przedsiębiorców w określonych branżach. Usługi takie są wprawdzie częściowo świadczone przez sied EEN (European Enterprise Network), która zresztą częściowo pokrywa się z siecią PK. Ponadto, testowana jest specjalistyczna usługa dotycząca aspektu ochrony środowiska w działalności gospodarczej. Jeden z badanych wskazał też, że instytucje, będące członkami KSU powinny odgrywad bardziej aktywną rolę, kreując współpracę pomiędzy firmami i różnymi innymi instytucjami, szczególnie, jeśli chodzi o wspieranie firm innowacyjnych i rozwój powiązao pomiędzy sferą nauki i gospodarki. Taka działalnośd jest jednak dosyd kosztowna i dodatkowo może też byd trudna do monitorowania, ze względu na niewymiernośd jej rezultatów: Jechaliśmy w teren, szukaliśmy kontaktów, a potem szukaliśmy pieniędzy, jak daną sprawę rozwiązad, jeśli już ktoś miał pomysł i chciał działad. W związku z tym takie IOB-y, parki, inkubatory etc. powinny mied dodatkowe środki na to, żeby szukad tych firm aktywnie, jechad w teren i szukad tych powiązao między biznesem, a nauką. Wypatrywad innowacji i podłoża dla transferu technologii, kojarzyd różne firmy, inicjatywy, pomysły. Instytucja kojarzyłaby np. dwie firmy, których usługi mogą się uzupełniad. Tu nie chodzi tylko o informację w Punktach Konsultacyjnych, tu chodzi o połączenie tych środowisk, ludzi, biznesów, kojarzenie wspólnego interesu. Jak się spotykamy w większym gronie to jest zupełnie inna rozmowa, dużo większe możliwości znalezienia wspólnej płaszczyzny, niż rozmowa o pozyskaniu środków z konsultantem w punkcie /FGI/. W znacznym stopniu przyznając rację autorowi tej wypowiedzi o zasadności tego typu działao, pozostajemy jednak dosyd sceptyczni, co do możliwości monitorowania efektywności tego typu działao. Poza tym, propozycje tego rodzaju wydają się byd właściwsze do organizacji i realizacji w ramach indywidualnych projektów instytucji (z uwagi na ich niewątpliwie bardziej specjalistyczny charakter), zainteresowanych tą sferą działalności. W ramach badania pojawiały się też opinie, zgodnie z którymi rola Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości wobec KSU i tworzących system instytucji powinna w mniejszym stopniu polegad na zarządzaniu, a bardziej na wspieraniu. Opinia ta jest z całą pewnością częściowo uzasadniona. Dominacja elementów zarządczych jest jednak z całą pewnością związana z faktem, że znaczna częśd wsparcia dla KSU jest realizowana w ramach projektów systemowych PARP, z których realizacji jest ona rozliczana. Ponadto, zwiększenia nacisku na element wspierający wymagałoby też zapewne wzmocnienia i doskonalenia kompetencji obsady kadrowej PARP, bądź też ścisłej, bieżącej współpracy ze specjalistami zewnętrznymi. Badani przedstawiciele instytucji otoczenia biznesu zwracali też uwagę na to, że KSU i PARP w znacznie większym stopniu niż obecnie, powinny ułatwiad przepływ informacji o działaniach innych IOB w ramach systemu i poza nim. W tym kontekście zwracano również uwagę na 89

90 koniecznośd znacznego udoskonalenia stosowanych systemów informatycznych (SI KSU), przede wszystkim pod kątem większej czytelności i łatwiejszego, bardziej przyjaznego dla użytkownika korzystania z nich Ocena trafności zaprojektowania i realizacji działao skierowanych do instytucji otoczenia biznesu w ramach PO IG oraz PO KL Badaniem były objęte projekty realizowane w ramach wybranych działao PO IG i PO KL. W niniejszym podrozdziale omawiamy opinie wyrażane na temat poszczególnych działao. Jednym z całą pewnością najciekawszych, ale i bardzo skomplikowanych we wdrażaniu (i ocenie osiągniętych rezultatów), było działanie 3.1 PO IG, polegające na selekcji interesujących, innowacyjnych pomysłów na stworzenie nowej firmy, ich dopracowaniu i weryfikacji we współpracy z pomysłodawcą, następnie, w stosunku do najbardziej interesujących i potencjalnie zyskownych pomysłów, objęcie (przez inkubator inwestycyjny beneficjent działania 3.1) udziałów w nowoutworzonej spółce. Badani zwracali uwagę między innymi na następujące elementy związane z realizacją projektów w ramach tego instrumentu interwencji: Ze względu na fakt, że do projektodawców zgłaszali się bardzo różni pomysłodawcy, niezbędne było bardzo szczegółowe badanie pomysłów pod kątem możliwości ich realizacji od strony organizacyjnej i prawnej (szczególnie ważne było badanie posiadania pełnych praw do komercjalizacji pomysłu). Wobec znacznej liczby beneficjentów działania (inkubatorów inwestycyjnych), daje o sobie znad nasilająca się konkurencja pomiędzy poszczególnymi z nich w rekrutacji pomysłodawców. Niektórzy badani (i to zarówno prowadzący inkubatory, jak i reprezentujący instytucje potencjalnie zainteresowane tworzeniem takich struktur) zwracali uwagę na poważny problem, jakim może byd kontrola realizacji działania. Siłą rzeczy bowiem, tego typu projekty są (bo oczywiście muszą) byd kontrolowane pod kątem prawidłowości i efektywności wydatkowania środków publicznych. Tymczasem to działanie jest specyficzne, ze względu na podejmowanie przez właściciela (inkubator inwestycyjny) decyzji o stricte gospodarczym charakterze (np. o momencie wyjścia kapitałowego i wielkości straty lub zysku z tego tytułu). Tego typu decyzje bardzo trudno poddają się obiektywnej ocenie i stąd też badani wyrażali w związku z tym obawy co do zasad i kryteriów ewentualnych kontroli. Aktualnie, kryteria takie, uwzględniające specyfikę operacji gospodarczych podejmowanych w ramach tego działania, nie są znane. Inną kwestią jest także to, czy tego typu kryteria można stworzyd. Bardzo znacznym problemem był brak jasnych regulacji, dotyczących zasad wykorzystywania przekazanych środków po upływie okresu trwałości. Zapisy zawartej umowy są dosyd ogólne, Instytucja Wdrażająca ma też pewne problemy z ich doprecyzowaniem, ze względu na brak jasnych wytycznych. Tymczasem w przyszłości, wobec prawdopodobnie znacznej skali stosowania instrumentów inżynierii finansowej w kolejnym okresie programowania wsparcia unijnego, te zasady powinny byd bardzo precyzyjnie opisywane już na etapie ogłoszenia 90

91 odpowiedniego konkursu, aby potencjalni projektodawcy mogli na ich podstawie podejmowad decyzje o ewentualnym udziale w konkursie. Wskazywano także, że na przyszłośd bardzo przydatne byłoby wzmocnienie wymiany informacji o realizowanych projektach, w szczególności pod kątem informacji, w jakie branże inwestują inni projektodawcy (informacje takie są częściowo dostępne, są jednak niekompletne). Zwracano także uwagę na to, że w przypadku dośd skomplikowanych i innowacyjnych (także z punktu widzenia instytucji wdrażającej, czyli PARP) projektów, celowe byłoby przekazywanie (np. w formie mailowej) bieżących, jednolitych dla wszystkich projektodawców wytycznych, co do zasad wdrażania i rozliczania projektów i jednocześnie zamieszczanie ich na stronie PARP: mogłoby to zresztą przybrad formę odpowiedzi na często zadawane pytania. W przypadku kontynuacji w przyszłości działao o charakterystykach, zbliżonych do działania 3.1 w początkach realizacji projektów celowe byłoby zapewnienie projektodawcom nieco większego wsparcia, na przykład w postaci wzorów / przykładów umów inwestycyjnych. Wobec braku wzorów tego typu umów, każdy projektodawca opracowywał je samodzielnie, co wobec bardzo ograniczonej liczby prawników w Polsce, specjalizujących się w tego typu tematyce, mogło skutkowad ich zróżnicowaną jakością. Jeden z badanych zwracał także uwagę na fakt, że w przyszłości w ramach tego typu działao byd może warunkiem realizacji inwestycji powinna byd koinwestycja kolejnego partnera prywatnego, innego, niż inkubator inwestycyjny i pomysłodawca. Udział inwestora zewnętrznego wskazywałby na trafnośd dokonanego wyboru przez inkubator inwestycyjny (potwierdzenie ze strony rynku inwestorów). Obecnie stwierdzid można, że tego typu rozwiązanie jest jak najbardziej zasadne. Obecnośd innego dostarczyciela kapitału (prywatnego) bezsprzecznie zaświadcza o odpowiedniej jakości przedsięwzięcia (co naturalnie ma znaczenie w kontekście wspomnianego wcześniej problemu kontroli wydatkowania środków publicznych na przedsięwzięcia ze swej natury obarczone wysokim ryzykiem). Tego typu montaż finansowy ułatwiad będzie także finansowanie przedsięwzięcia. Warto tu dodad, że działanie 3.1 poddane zostało ewaluacji jesienią 2010 r. 114, a więc po około dwóch latach od jego uruchomienia. Ewaluacja ta doprowadziła do sformułowania kilku interesujących wniosków, m.in. dotyczących problemów we wdrażaniu, które początkowo istotnie utrudniały realizację projektów (przede wszystkim problem stosowania mechanizmu agio dopuszczalnośd obejmowania udziałów za kwotę powyżej wartości nominalnej; przedłużający się czas aprobaty raportów z preinkubacji przez Instytucję Wdrażającą), a także pewnych innych kwestii, wpływających na oczekiwane efekty działania (m.in. znaczne zróżnicowanie inkubatorów beneficjentów działania w zakresie ich doświadczeo i wiedzy, brak systemu wymiany informacji o najlepszych praktykach inwestycyjnych, brak wiedzy o innych instrumentach wsparcia publicznego, którymi mogliby posiłkowad się beneficjenci inkubatory inwestujące w preinkubowane przedsięwzięcia). 114 PAG Uniconsult, Przeprowadzenie ewaluacji tematycznej działania 3.1 PO IG pn. Inicjowanie działalności innowacyjnej ocena efektywności i skuteczności działania 3.1 PO IG, Warszawa, grudzieo 2010 r. 91

92 Z kolei działanie 3.2 było oceniane zdecydowanie pozytywnie: podkreślano ważną, pionierską rolę Krajowego Funduszu Kapitałowego. Jak wskazywali badani przedstawiciele funduszy kapitałowych, w które zainwestował KFK, tego typu mechanizm byłby w przyszłości możliwy do zastosowania w przypadku tworzenia kolejnych tego typu instytucji, specjalizujących się w inwestowaniu w fundusze ukierunkowane na określone branże lub też fundusze działające w wybranych regionach kraju. Barierą w rozwoju tego typu instytucji może byd jednak dośd ograniczony krąg osób, mających doświadczenia w tego typu działalności. W przypadku poddziałania badani wyrażali dośd zróżnicowane opinie. Wskazywano niekiedy, że w przypadku wielu projektów wielkośd budżetów (wartośd wielu projektów sięgała 4-5 milionów złotych) nie uzasadniała osiąganych rezultatów. Wskazywano także, że chod działanie takie jest zasadne, to jednak w przyszłości powinny one byd projektowane nieco skromniej. Ponieważ wielu projektodawców w ramach działania 3.1 realizowało jednocześnie projekty w ramach poddziałania 3.3.1, tego typu połączenie wydaje się byd stosunkowo efektywne; alternatywą mogłoby byd jednak wydzielenie środków na tego typu promocyjne i sieciowe działania w ramach ewentualnej kontynuacji działania 3.1 (powinien byd to zatem raczej element uzupełniające działanie główne, czyli to o charakterze inwestycyjnym). W przypadku działania 5.1, nastawionego na wspieranie powiązao kooperacyjnych, o dośd złożonej konstrukcji, a także, wobec niewielkiego zainteresowania pierwszymi naborami, poważnie zreformowanego, badani zwracali uwagę na bardzo złożony charakter całego mechanizmu i w związku z tym duży poziom trudności w realizacji projektów. Jako elementy, które sprawiały pewne problemy badani wskazywali przede wszystkim bardzo duże obowiązki i odpowiedzialnośd koordynatora powiązania kooperacyjnego; problemem bywało często to, że na etapie przygotowanie projektu uczestnicy klastra składali deklaracje, co do określonego poziomu korzystania z jego usług, w rzeczywistości natomiast później wyglądało to zupełnie inaczej, co nie pozostawało bez wpływu na zaawansowanie realizacji projektu oraz jego stronę kosztową. W związku z tym zwracano też uwagę na koniecznośd posiadania wystarczającego zaplecza finansowego przez koordynatora klastra. Bardzo poważnym i jak się wydaje nie do kooca w pełni rozstrzygniętym problemem były zasady udzielania i rozliczania pomocy de minimis; obszar ten generował bardzo dużo wątpliwości i problemów. Działanie 5.2 z kolei miało dośd skomplikowaną strukturę, gdyż w jego ramach były realizowane: projekt systemowy, dwa projekty indywidualne i 28 projektów konkursowych. Z tego punktu widzenia bardzo trudno jest przedstawid podsumowanie doświadczeo z ich realizacji; miały one bowiem bardzo zróżnicowany charakter. Znacznie bardziej jednolity charakter miały natomiast projekty realizowane w ramach działania 5.3, skierowanego do parków naukowo-technologicznych i inkubatorów technologicznych. Działanie to ma charakter inwestycyjny, co z jednej strony naturalnie zwiększa ryzyko realizacji projektów, z drugiej jednak (jeżeli procesy budowlany postępuje prawidłowo), do momentu zrealizowania inwestycji ma stosunkowo przejrzysty charakter. Kluczowy charakter ma faza pozyskiwania najemców (zasiedlanie parku) i następnie jego rozwoju z wykorzystaniem nowych, 92

93 wybudowanych powierzchni. W przypadku większości projektów ta faza jeszcze nie nastąpiła. Ze względu na ograniczoną liczbę projektodawców i generalnie bardzo dobrą współpracę z Instytucją Wdrażającą (PARP) realizacja projektów jest oceniana bardzo pozytywnie. Na bardziej kompleksową i wymierną ocenę efektów tego działania trzeba jednak jeszcze poczekad: dopiero po kilku latach okaże się, na ile oferta wspartych instytucji cieszy się zainteresowaniem przedsiębiorców i na ile dany park lub inkubator przyczynia się faktycznie do rozwoju innowacyjności w regionie. Poddziałanie miało charakter popularyzujący wiedzę na temat ochrony własności intelektualnej. Pewnym problemem związanym z jego realizacją było to, że w jego ramach nie było przewidziane wsparcie doradcze, pomagające przedsiębiorcom w podjęciu odpowiednich działao, mających na celu ochronę własności intelektualnej. Taki charakter miało wprawdzie poddziałanie 5.4.1, w ramach którego można było uzyskad wsparcie na przygotowanie zgłoszenia i zgłoszenie wynalazku, wzoru użytkowego lub wzoru przemysłowego, jednak było ono skierowane do dośd wąskiego kręgu tego typu firm. Realizacja projektów w ramach poddziałania przebiegała bez większych zakłóceo, problemem bywało natomiast przekonanie przedstawicieli firm do uczestnictwa w organizowanych seminariach i spotkaniach. W przypadku poddziałania PO KL realizowane projekty miały bardzo zróżnicowany charakter, w niektórych regionach koncentrowano się na szkoleniach studentów, w innych również na szkoleniach i spotkaniach informacyjnych, skierowanych do doktorantów i pracowników naukowych; były też realizowane projekty polegające na praktykach i stażach dla pracowników naukowych i osób z przedsiębiorstw. W przypadku projektów szkoleniowych zasadniczym problemem była niewymiernośd ich rezultatów. Z kolei w przypadku trudniejszych projektów, polegających na organizacji staży i praktyk, zasadniczym problemem było znalezienie osób skłonnych w nich uczestniczyd oraz przedsiębiorstw, w których takie praktyki mogłyby byd realizowane. Jak wskazywali niektórzy badani, generalnie projekty polegające na stymulowaniu współpracy pomiędzy nauką i gospodarką są bardzo trudne w realizacji Powody niekorzystania z działao skierowanych do instytucji otoczenia biznesu Jednym z ważnych tematów badawczych była diagnoza powodów, dla których wybrane instytucje otoczenia biznesu nie korzystały z oferowanego im wsparcia. Powody te były bardzo zróżnicowane. Najczęściej wskazywano jednak dośd niejasne powody braku zainteresowania konkretnymi działaniami wspierającymi, przeważnie zwracając uwagę na brak wiedzy o szczegółach danego działania. Można zatem postawid, dośd chyba uzasadnioną hipotezę, że o wsparcie ubiegały się najbardziej aktywne instytucje, jednocześnie zaś dysponujące odpowiednim doświadczeniem i kwalifikacjami / zasobami ludzkimi. Wydaje się bowiem, że wsparcie (przynajmniej w ramach PO IG, gdzie instytucją wdrażającą była Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości) było dośd dobrze rozpropagowane, zaś instytucje otoczenia biznesu powinny byd w stanie docierad do informacji sprawniej i szybciej, niż przeciętny przedsiębiorca. 93

94 W wielu przypadkach badani wskazywali też na brak potrzeby korzystania ze wsparcia w ramach danego działania wspierającego po prostu jego zasady i warunki nie wpisywały się w strategię rozwoju instytucji. Bardziej doświadczone instytucje zwracały także uwagę na szczegółowe zasady przekazywania i rozliczania wsparcia, w szczególności postanowienia odpowiednich umów. Taką sytuację mieliśmy w koocówce roku ubiegłego, gdzie aplikowaliśmy do PO KL, czyli na kontynuację projektu Punktów Konsultacyjnych. Niestety, szczegółowa analiza założeo tego projektu, dokumentacji konkursowej i umowy wsparcia, spowodowała, że [ostatecznie] nie zdecydowaliśmy się na podpisanie umowy. Tak naprawdę tylko i wyłącznie szczegółowa analiza umowy, która będzie później wiązała podmiot, który aplikuje do konkursu, z instytucją, która tych środków udziela, pozwala na racjonalną decyzje w tym wymiarze. Niestety PARP nie potrafiła odpowiedzied na nasze wątpliwości jednoznacznie. Stąd też zapadła decyzja, że takiej umowy nie podpisujemy. [Zawsze zatem] decyzje o wejściu w dane przedsięwzięcie naprawdę trzeba podjąd po dogłębnej analizie dokumentacji, a nie na zasadzie kilkuzdaniowej informacji na temat tego, o czym będzie planowane przedsięwzięcie /IDI/. Niekiedy powodem braku uczestnictwa w objętych niniejszym badaniem działaniach PO KL i PO IG była konkurencja wsparcia skierowanego do instytucji otoczenia biznesu ze środków innych programów operacyjnych i Inicjatyw Wspólnotowych. Przede wszystkim badane instytucje dośd często uczestniczyły w projektach finansowanych w ramach odpowiednich regionalnych programów operacyjnych (najczęściej były to duże projekty inwestycyjne, mające na celu rozbudowę pomieszczeo danej instytucji), niekiedy 7 Programowego Ramowego UE, a w przypadku instytucji ulokowanych w regionach nadgranicznych także z Inicjatywy Wspólnotowej INTERREG. Zdarzały się też sytuacje, w których badane instytucje były zainteresowane aplikowaniem na wsparcie określonych projektów, ale niestety nie spełniały wybranych wymogów formalnych. W przypadku działania 8.2 PO KL w przypadkach instytucji sieciowych (działających w skali całej Polski) zdarzały się też sytuacje, że barierą było udzielanie wsparcia na poziomie regionalnym; konkursy były ogłaszane w różnym czasie, zaś dokumentacja w poszczególnych regionach się różniła, co oznaczało koniecznośd każdorazowo przygotowywania oddzielnego wniosku. Niekiedy badani wyrażali opinie, zgodnie z którymi nie podejmowano decyzji o aplikowaniu, ze względu na bardzo znaczne wymogi biurokratyczne w trakcie realizacji i rozliczania projektu. Ta opinia najczęściej pojawiała się w przypadku wspomnianego działania 8.2 PO KL, wdrażanego przez wojewódzkie urzędy pracy i urzędy marszałkowskie. Ciekawą sytuacją jest przykład jednego z regionów, w którym powstrzymanie się od aplikowania o wsparcie w ramach działania 8.2 jest wynikiem przemyślanej strategii i podziału zadao między regionalnymi instytucjami otoczenia biznesu, mającymi na celu specjalizację zadaniową instytucji: Pewnie moglibyśmy *aplikowad+, ale my się trochę podzieliliśmy rolami. Właśnie ten obszar, to jest też związane z RIS-em i *działaniami proinnowacyjnymi+ od kilku lat prowadzi Urząd Marszałkowski. Nawet, jeśli mielibyśmy do tego pomysły i bylibyśmy zainteresowany, to 94

95 mamy taki podział zainteresowao, żeby nie mnożyd działao i wzmocnid instytucje, które są w tym obszarze aktywne. Naturalnym liderem takich działao byłby właśnie Urząd Marszałkowski i specjalny departament, który to krzewi / / My na pewno moglibyśmy pełnid tam rolę służebną, bardziej partnera, doradcy, niż lidera, bo liderem jest tu na pewno Urząd Marszałkowski. /IDI-NK/. W wybranych, szczególnych przypadkach, bariery były związane ze zbyt kompleksowym charakterem inicjatyw szukających ewentualnego wsparcia. Przykładem może byd tu jedna z badanych instytucji, która nie ubiegała się o wsparcie w ramach działania 5.1 PO IG, ze względu na to, że współpracujący z nią klaster nie dośd, że skupiał przedsiębiorców z dwóch sąsiednich województw, to jeszcze w jego skład wchodzili zarówno przedsiębiorcy, jak i rolnicy. Powodowało to, że nie mógł on się ubiegad o wsparcie w ramach PO IG, jako programu przeznaczonego przede wszystkim dla przedsiębiorców. Niedostępne także było finansowanie w ramach odpowiedniego regionalnego programu operacyjnego Bariery i problemy związane z realizacją projektów Wielu badanych, korzystających ze wsparcia w ramach PO IG zwracało też uwagę na fakt, że wobec szybko zmieniającej się rzeczywistości gospodarczej, pojawiania się nowych produktów i technologii, często okazywało się, że konieczne było wprowadzenie zmian do zaakceptowanego projektu, aby był on lepiej dostosowany do potrzeb przedsiębiorców i uwzględniał nowości gospodarcze i technologiczne. Dobrym przykładem jest jeden z realizowanych w ramach PO IG projektów: Wymaga się od kogoś, kto pisze projekt, że on w dniu złożenia wniosku przewidzi wszystko. Właśnie nasz projekt jest przykładem idealnym. W tym projekcie nie było Facebooka / / my chcemy od razu wystąpid o rozszerzenie tego, bo zobaczcie, to działa, a nie procedowanie latami aneksów, przedłużeo i tak dalej /IDI-K/. Niestety, wielu projektodawców wskazywało też, że instytucje, z którymi podpisywano umowę o dofinansowaniu (instytucje pośredniczące lub pośredniczące II stopnia) całkowicie koncentrowały się na kontroli realizacji projektu od strony formalnej (co oczywiście jest też ich zadaniem), nie udzielając natomiast beneficjentowi istotnego wsparcia w procesie wdrażania. My zadajemy mnóstwo pytao a instytucja pośrednicząca wtedy wkłada łeb w piach i mówi: zapytam Instytucję Zarządzającą, tamci mówią to nie nasz projekt, wy jesteście instytucją pośredniczącą a tamci odpowiadają Ministerstwo Rozwoju Regionalnego nie ustosunkowało się, więc *mówimy+ nie. / / Instytucje pośredniczące, które mają obowiązek wspierania, aktywnego wspierania i rozwiązywania problemów, żeby te projekty lepiej działały, one z tego rezygnują i przyjmują na siebie rolę tylko kontrolerów projektu /IDI-IK/. Często też okazywało się, że na etapie pisania projektu bądź zapomniano o jakimś drobnym elemencie (na przykład konkretne, specjalistyczne szkolenie dla osób realizujących projekt) i potem okazywało się, że wniosku projektowego nie można zmienid, bądź też jest to bardzo trudne i czasochłonne. Myślę, że takie projekty efektywniej można byłoby realizowad nie z punktu widzenia jednostki, która je organizuje, bo wiedzieliśmy, co bierzemy na swoje barki, ale z punktu widzenia naszych beneficjentów byłoby prościej i efektywniej realizowad, gdyby 95

96 można było łatwiej próbowad je zmienid pod tym względem, żeby je dostosowad do rzeczywistości / /. Gdyby zmiany i ewentualnie propozycje jakiejś korekty wniosku, gdyby były łatwiejsze, prostsze i gdyby ta druga strona też wiedziała, że to jest, no to jest ewolucja, tak? To jest żywy organizm. Projekt, to nie jest coś, co się zaczyna od [ustalonego] początku [i przebiega] do kooca i nie ma mowy o żadnej zmianie. /IDI-IK/. Problemem bywała też szybkośd zmian obowiązujących reguł w ramach danego działania, jeżeli już po pierwszym konkursie było wiadome, że zmiany są niezbędne. Tymczasem zmiany takie wymagały dużo czasu i wielu uzgodnieo, w rezultacie czego niektóre organizacje nie były już później zainteresowane aplikowaniem, bądź też przestały spełniad kryteria formalne (gdy na przykład wsparcie było skierowane do młodych organizacji): Gdzieś brakuje tej elastyczności, nie zawsze te instrumenty wymyślane gdzieś tam w urzędach, nawet, jeżeli przechodzą proces konsultacji społecznych, są dostosowane do realiów rynkowych. / / Fajnie by było, żeby była bardziej elastyczna możliwośd zmiany tej, tych, tych sposobów interwencji tej finansowej. / / Żeby bardziej elastyczne było, a nie, że zmiana, jakiegoś tam działania wymaga negocjacji z Komisją Europejską. Najpierw z ministerstwami, a później jeszcze z Komisją Europejską. [W rezultacie] często *dzieje się to+ za późno /IDI-NK/. Niektórzy badani zwracali też uwagę na fakt, że wsparcie powinno byd w pierwszej kolejności kierowane do osób rozpoczynających działalnośd gospodarczą. Istniejące firmy mają już pewne doświadczenia i są sobie w stanie poradzid z problemami, tymczasem osoby rozpoczynające działalnośd gospodarczą są w znacznie gorszej sytuacji. Żeby otoczenie biznesu było wsparciem takich projektów współczesnych, żeby to dad na postęp, żeby postawid nie tylko na młodych, ale na takich, którzy dają jakiś postęp. Bo czy ja mam firmę, czy Pan ma firmę, to pomocy dużej nie trzeba, to jakoś się tam kręci. Natomiast tam gdzie właśnie rodzą się jakieś pomysły, to często ci ludzie z takimi pomysłami są osamotnieni, oni nie są w stanie się przebid./ / Te fundusze ryzyka, to u nas też przecież, to tak naprawdę nie funkcjonuje, to jeden na dwustu się przebije z pomysłem, to długo nie ma odpowiedzi, bo fundusze nie mają zwyczaju odpowiadad, to się coś wyśle i czeka, nie można o swoje walczyd /FGI/. W przypadku działao mających charakter pomocy publicznej (w tym pomocy de minimis) bardzo poważnym ograniczeniem są problemy z wypełnianiem stosownych oświadczeo i sprawozdao. W tym projekcie przy stażach dla pracowników przedsiębiorstw jest pomoc de minimis, która generuje duże problemy związane z rekrutacją, bo są formularze dla uczestnika projektu, które są dla niego nieczytelne. Osoba, która zajmuje się rekrutacją uczestników projektu też nie do kooca wie jak ma wypełnid te formularze, ponieważ one są związane z rachunkowością, z sytuacją finansową firmy, no i taka osoba pracując w projekcie jako specjalista od spraw rekrutacji nie musi znad takich informacji, a niestety tutaj też pojawia się problem, że instytucja pośrednicząca nie zawsze jest w stanie odpowiedzied na nasze pytania /IDI-K/. Kwestia pomocy publicznej (w tym pomocy de minimis) i związanych z tym obaw przedsiębiorców przejawiała się zresztą w wielu wywiadach. Kiedyś dośd powszechne bywały 96

97 obawy, że wartośd otrzymanej pomocy publicznej zwiększa przychody firmy i po odjęciu kosztów stanowi dochód do opodatkowania (co oczywiście było w pewnym sensie prawdą w przypadku dotacji, natomiast oczywiście było całkowicie nieprawdziwe, na przykład w przypadku poręczeo, czy też preferencyjnych pożyczek). Obecnie jednak pojawiają się inne wątpliwości: Co się stanie, jeżeli nie będą wypłacane środki unijne, ponieważ w mediach jest cały jakiś szum wokół tego, że Polska może nie dostad pieniędzy na Innowacyjną Gospodarkę. *Przedsiębiorcy+ mają obawy, co do tego, że jeżeli wejdą do tego projektu i nawet dostaną zaświadczenie de minimis, to jeżeli będą problemy z płatnościami, to oni będą musieli za to płacid. Przedsiębiorcy się boją w to wchodzid, nie wszyscy jeszcze tą pomoc de minimis rozumieją i kojarzą z tym, że jeżeli się będzie coś działo nie tak tutaj, jeżeli chodzi o jakieś płatności z Unii dla Polski, to będą obciążeni kosztami, a usługi doradcze jak wiadomo nie są tanimi usługami /IDI-IK/. Znaczenie bariery jaką są obawy o korzystanie z pomocy de minimis i związanej z nią dokumentacji pojawiało się niesłychanie często: Mamy ciekawe narzędzia, możemy udzielid bardzo fajnego wsparcia, mamy zainteresowane przedsiębiorstwa, natomiast, kiedy wchodzi w to pomoc de minimis, jest ogromny problem i niechęd przedsiębiorców do skorzystania z tego rodzaju pomocy. Wiąże się to z ogromnymi stertami dokumentacji /IDI-K/. Barierą bywają też wymogi, związane z innego rodzaju formami dokumentacji i sprawozdawczości, z jednej strony w pewnym sensie zrozumiałe, z drugiej jednak stawiające pod znakiem zapytania zasadnośd wykorzystywania nowoczesnych technik przekazu: Na przykład firma chce wysład stu pracowników na szkolenie e-learningowe, zdalne, firma powiedzmy jest w Gdaosku, a my, przez to, że jest ta pomoc de minimis, prosimy ich o dosłanie formularzy w wersji pisemnej, od każdej osoby, która musi skorzystad ze szkolenia e-learningowego, co jest trochę wypaczeniem idei tego zdalnego szkolenia się. To jest ogromna przeszkoda /IDI-K/ 115. W przypadku wybranych projektów problemem okazywała się też koniecznośd stosowania ustawy prawo zamówieo publicznych. Naturalnie nikt nie negował zasadności stosowania tego typu przepisów w przypadku wydatkowania środków publicznych, w różnych szczegółowych przypadkach ich stosowanie nastręczało jednak różnego rodzaju problemów. Przykładem może byd poniższa wypowiedź: Dużym problemem był wymóg stosowania prawa zamówieo publicznych, no bo ogranicza nam wtedy możliwośd wyboru konkretnych wykonawców, do konkretnych działao, które nie są standardowymi produktami rynkowymi. Szczególnie dotyczyło to tych zakresów, gdzie były budowy prototypów. Zamawianie budowy prototypu w trybie zamówieo publicznych jest pewnego rodzaju absurdem /IDI-K/. Zwracano też uwagę na fakt, że przepisy PZP, dotyczące wykluczania niesolidnych wykonawców są w dużej mierze martwe i że bardzo trudno jest nie dopuścid do wyboru firmy, która wprawdzie ma reputację niesolidnej, jednak formalnie rzecz biorąc spełnia wszystkie warunki. 115 Prawdopodobnie respondent myli wymogi związane z pomocą de minimis (w takim przypadku zbierane są dane dotyczące przedsiębiorstwa) z wymogami sprawozdawczymi systemu PEFS, w ramach którego zbierane są dane np. osób uczestniczących w szkoleniach. Nie zmienia to jednak istotnie sensu całej wypowiedzi. 97

98 5. KOMPLEMENTARNOŚD WSPARCIA W RAMACH PO IG I PO KL Jednym z celów badania była ocena komplementarności 116 wsparcia dla instytucji otoczenia biznesu pomiędzy Programem Operacyjnym Innowacyjna Gospodarka oraz Programem Operacyjnym Rozwój Zasobów Ludzkich. Na początek należy poczynid uwagę, że większośd badanych nie była w stanie szerzej wypowiedzied się, czy ich zdaniem istnieje komplementarnośd wsparcia dla IOB pomiędzy oboma programami, dysponując zbyt małymi doświadczeniami, które pozwalałyby na formułowanie bardziej zdecydowanych sądów na ten temat 117. Niemniej, pozyskane opinie odzwierciedlają pewne aspekty, dotyczące komplementarności, na które respondenci zwracają uwagę, tym samym uznając je za istotne. Poniżej, prezentujemy te uwagi wraz z komentarzem. Natomiast w dalszej części rozdziału przedstawiono ocenę autorów badania, dotyczącą komplementarności wsparcia. Z punktu widzenia problematyki komplementarności obu programów bardzo duże znaczenie odgrywał fakt, że skierowane do instytucji otoczenia biznesu odpowiednie działania PO IG były w całości wdrażane przez Polską Agencję Rozwoju Przedsiębiorczości, która odpowiadała także za realizację wybranych działao lub projektów w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki. Z tego też względu bardzo ważną cechą procesów wdrażania wsparcia był generalnie niezły przepływ informacji o realizowanych działaniach. Z informacji pozyskanych w ramach badao jakościowych wynika, że w wielu wypadkach osoby odpowiedzialne za wdrażanie poszczególnych projektów starały się w jak największym stopniu przekazywad te informacje, aby odpowiednio koordynowad realizowane działania. Dotyczyło to zarówno wsparcia oferowanego w ramach PO IG, jak i PO KL: Konsultanci, którzy pracują w KSU dostają zawsze od nas taką pigułkę wiedzy. / / Czyli, jeśli są jakieś szkolenia dla konsultantów to my też jesteśmy z tą informacją, z czego można skorzystad, w jaki sposób. Jeżeli chodzi o pakiety informacyjne dla konsultantów, to też te informacje są tam przekazywane. Jeżeli są uruchomione jakieś nowe działania, to również w KSU mają o tym informację /IDI-IC/. Pozytywnym przykładem wewnętrznej komplementarności działao w ramach PO KL jest realizowany przez PARP w ramach poddziałania PO KL projekt Nowe podejście do zamówieo publicznych szkolenia i doradztwo, w ramach którego prowadzone są działania szkoleniowe i doradcze skierowane również do instytucji świadczących usługi informacyjne i doradcze dla podmiotów oferujących tego typu usługi przedsiębiorcom. 116 Dla celów niniejszego badania komplementarnośd definiujemy jako wzajemne uzupełnianie się dziedzin interwencji publicznej i realizowanych w jej ramach działao wspierających, prowadzące do uzyskania synergii, a więc zjawiska, w którym efekt realizacji dwóch lub więcej rodzajów interwencji / działao wspierających przewyższa sumę efektów indywidualnych. 117 Potwierdza się tu jedna z ważniejszych konkluzji wcześniej przeprowadzonego badania ewaluacyjnego, dotyczącego komplementarności interwencji w ramach PO IG, która identyfikowała bardzo niską znajomośd idei komplementarności i jej znaczenia wśród beneficjentów wsparcia (dla beneficjentów problematyka komplementarności ma znaczenie drugorzędne). Zob. PSDB, Ocena komplementarności interwencji w ramach Programu Operacyjnego Innowacyjna Gospodarka z innymi programami finansowanymi z funduszy Unii Europejskiej, Warszawa 2011, s

99 Na poziomie PARP stopieo komplementarności wsparcia pomiędzy oboma programami należy ocenid jako stosunkowo wysoki. Jednym z kluczowych zadao, finansowanych w ramach projektu PO KL Punktów Konsultacyjnych KSU było wszakże świadczenie wsparcia informacyjnego o dostępnych programach pomocowych, w szczególności realizowanych ze szczebla centralnego (w celu informowania o programach regionalnych były przeważnie tworzone oddzielne sieci wsparcia). Biorąc pod uwagę cytowane wcześniej bardzo pozytywne oceny sieci Punktów Konsultacyjnych można wskazad, że dzięki jej działalności udało się zapewne doprowadzid do tego, że wielu przedsiębiorców pozyskało informacje o skierowanej do nich i finansowanej ze środków PO IG, ofercie instytucji otoczenia biznesu. Ważnym elementem (niestety o skali praktycznie niemożliwej do zbadania) mogło też byd działanie Punktów Konsultacyjnych, polegające na przekonywaniu przedsiębiorców o braku zasadności składania wniosków do programów (działao), które nie są skierowane do tego typu firm i w ramach których nie mają oni szansy na pozyskanie środków. Z oczywistych bowiem powodów bardzo aktywnym na rynku firmom komercyjnym zależy, aby pisad wnioski dla jak największej liczby podmiotów, nawet jeżeli szanse na pozyskanie wsparcia są minimalne lub zerowe. W tym kontekście działalnośd Punktów Konsultacyjnych pozwoliła zapewne na zaoszczędzenie wielu przedsiębiorcom przykrych rozczarowao i niepotrzebnie wydanych pieniędzy. Pewnym ograniczeniem, jeżeli chodzi o komplementarnośd wsparcia w ramach obu analizowanych w niniejszym badaniu programów, było dośd znaczne zróżnicowanie działao skierowanych do IOB. W tej sytuacji, w niektórych przypadkach osiągnięcie jakiekolwiek komplementarności było bardzo trudne, o ile w ogóle możliwe. Przykładowo o istnieniu jakiejkolwiek komplementarności z PO KL trudno jest mówid w przypadku działania 3.2 PO IG; natura tego działania z góry właściwie taką komplementarnośd uniemożliwiała; całe działanie było bowiem skierowane do podmiotów stricte komercyjnych (funduszy kapitałowych), dośd odległych od rodzaju wsparcia oferowanego w ramach PO KL 118. W przypadku działania 5.1 PO IG także ze względu na niewielką liczbę projektodawców, stopieo komplementarności należy ocenid jako dośd ograniczony. Z drugiej jednak strony jako potencjalnie komplementarny wobec tego działania PO IG należy ocenid zakooczony już projekt Powiązania kooperacyjne polskich przedsiębiorstw, zrealizowany w ramach poddziałania PO KL. Jako zapewne dośd wysoką należy ocenid komplementarnośd wsparcia oferowanego przez wybrane, największe instytucje, będące członkami KSU (i na przykład pełniące rolę Regionalnych Punktów Konsultacyjnych), jednocześnie zaś realizujące projekty w ramach wybranych działao PO IG. 118 Z drugiej strony wsparcie w ramach działania 3.2 cechowała bardzo wysoka wewnętrzna komplementarnośd w ramach całej 3. Osi Priorytetowej PO IG. Przykładowo, działanie 3.1 PO IG posłużyło inicjowaniu proinnowacyjnych przedsięwzięd gospodarczych. W jego ramach zapewniano początkową kapitalizację dla tworzonych spółek. Natomiast działanie 3.2, w ramach którego uruchamiano fundusze inwestycji kapitałowych, tworzyło potencjał po stronie zinstytucjonalizowanych inwestorów, poszukujących celów inwestycyjnych, znajdujących się na wczesnych etapach rozwoju (a więc nowo utworzonych spółek). Te dwa działania tworzą więc wyraźny ciąg logiczny uzupełniają się. 99

100 Jako stosunkowo ograniczoną należy natomiast ocenid komplementarnośd wsparcia skierowanego do instytucji otoczenia biznesu w ramach działania 8.2 PO KL. W różnych regionach w ramach tego działania były realizowane rozmaite projekty, przeważnie skierowane do studentów i absolwentów uczelni, a także pracowników naukowych i pracowników przedsiębiorstw współpracujących z uczelniami. Tego typu projekty miały przeważnie tylko bardzo ograniczony związek z działaniami kierowanymi do IOB w ramach PO IG. Niektórzy badani zwracali natomiast uwagę na fakt, że komplementarnośd wsparcia jest nieco utrudniona na skutek rozchodzenia się harmonogramów wdrażania obu programów operacyjnych (chodzi tu więc o wymiar czasowy komplementarności): Teraz powinno byd tak, że skoro mamy PO IG, który kontraktuje środki dla poszczególnych instytucji na różne działania, związane z innowacyjnością, my powinniśmy poczekad z POKL em i zrobid kryteria, że my wspieramy ich działalnośd w obszarze kapitału ludzkiego i mówimy dobrze, dostaliście środki na to i na to, [zatem] pozyskujcie środki z POKL a i kontynuujcie tą działalnośd na poziomie zasobów ludzkich. Dlatego ja też tak sobie kiedyś wyobrażałem, że te programy funkcjonują, trochę na zakładkę, że zaczynamy od instrumentów, od inwestycji i dopiero na zakładkę pojawia się sposobnośd dopasowania kapitału ludzkiego. A w tej perspektywie mamy na odwrót. Najpierw dopasowujemy kapitał ludzki i tu tkwi pewien błąd systemowy./ / Niestety żeby dostosowad się do PO IG, nie było nawet okazji, nie będzie czasu i nie będzie pieniędzy. A szkoda, bo to też by był dobry test na budowanie komplementarności. Na przykład, jeśli zostałoby przyznane dofinansowanie *określonej firmie, chod+ przyznam szczerze, że nie wiem kto otrzymał dofinansowanie w PO IG. Jakbyśmy zobaczyli ile instytucji / / działa w naszym regionie z tymi środkami [z PO IG], to myśmy dla nich mogli stworzyd specjalną ofertę: słuchajcie mamy dla was 10 milionów, weźcie zagospodarujcie na to, na to, na to. Myślę, że by z chęcią skorzystały i dołożyły jeszcze jakiś tam element do swoich projektów. Ale nie odwrotnie, nie my pierwsi, a oni dopiero za nami /IDI-IC/. Jedna z badanych instytucji zwróciła też uwagę na fakt, że jej zdaniem istnieje duże pole dla wzmocnienia komplementarności pomiędzy projektami skierowanymi do przedsiębiorców w ramach PO IG, a projektami miękkimi w ramach PO IG, czy PO KL. Jest to spostrzeżenie zresztą bardzo zbliżone do cytowanego powyżej: Dziesiątki firm, setki, dostają pieniądze z POIG-u na urządzenia, stawiają budynki, linie technologiczne, bo na to się dostaje, to jest proste, a potem staną przed tymi urządzeniami cyfrowymi często, super wyrafinowanymi i mówią, Boże a co na tym produkowad? i temu miały służyd takie systemowe projekty miękkie właśnie. Proszę mi wierzyd, my przyjeżdżamy czasami do fabryki i w niej stoi laserowe urządzenie do wiercenia otworów w pięciu płaszczyznach, a oni robią wiercą dziurki w takich deseczkach pojedynczo, w jednej płaszczyźnie tym urządzeniem, bo pracownik nie jest w stanie sobie nawet wyobrazid, co mógłby produkowad z takim urządzeniem /IDI-K/. Jako bardzo poważny problem w osiąganiu wystarczającej komplementarności wskazywano także na silną presję na wydatkowanie i szybką realizację projektów. Tymczasem w wielu wypadkach maksymalizacji komplementarności służyd powinno odpowiednie dopasowanie 100

101 harmonogramów realizacji różnego rodzaju projektów. Niestety, sytuacje takie były rzadkością i w wielu wypadkach mieliśmy do czynienia z wspomnianym brakiem korelacji harmonogramów. Zwracano również uwagę na to, że uzyskiwaniu komplementarności nie sprzyja niezbyt otwarte podejście do wymiany doświadczeo pomiędzy poszczególnymi projektami: Organizowane są spotkania, na których my prezentujemy nasze projekty, no są, problem polega na tym, że jak jest ich sześd, projektów prezentowanych jednego dnia, to tak się często zdarza, że po trzecim już na sali z decydentów nie ma nikogo. A cała reszta siedzi i mówi, że to nie mój projekt, no fajny, ciekawy, ale nie mój. Bo ten ktoś jest odpowiedzialny za rozliczanie projektu, a nie za jego efektywnośd działania. Proszę, pan lub pani koordynator projektu odpowiada tylko za rozliczanie projektu, a kto odpowiada za to, że jak ma kilka projektów, że na przykład widzi ich synergię, albo całościowo je widzi, jest ktoś taki w ogóle? /IDI-IK/. Kwestia komplementarności wsparcia była też rozważana w kontekście organizacji całego systemu instytucji otoczenia biznesu (zarówno w ramach, jak i poza KSU). Zdaniem badanych jest on słabo czytelny, co powoduje też, że przedsiębiorcom zabiera dużo czasu dotarcie do instytucji mogącej udzielid im wsparcia. Jest to związane zarówno ze wsparciem w ramach poszczególnych programów operacyjnych (nie tylko PO IG i PO KL, ale też bardzo istotne w tym kontekście regionalne programy operacyjne): Chodziło o taką prostą, bardzo czytelną logikę na poziomie centrum. Czy jak człowiek patrzy z dołu jako IOB, to może w sposób bardzo prosty na poszczególnych szczeblach znaleźd pewne działanie. Czyli, jak rozkładam pewną talię to wiem, że jak mi asów brakuje to te asy zbiorę stamtąd. Damy są tam, a 10tki leżą gdzie indziej. Więc wydaje mi się, że takiej czytelnej organizacji jednak nie ma /FGI/. Stąd też budowa kompleksowej oferty wspierania przez indywidualne instytucje otoczenia biznesu jest trudna: Jeśli się weźmie pod uwagę nawet propozycje regionalną i centralną to nie da się takiej komplementarnej całości w danej instytucji stworzyd, zbudowad. Bo to jest niezharmonizowane, w żaden sposób niekoordynowane i trochę się to dzieje od przypadku do przypadku. Jak się uda zdobyd jakiś grant, jakiś projekt albo się nie uda, to tu jest dziura, ten obszar trzeba już wyeliminowad. Było, nie ma, ci przedsiębiorcy zupełnie gubią się w tym, nie wiedzą co. Oczywiście dostaną informacje w punkcie, ale jest to takie trochę poszarpane, niestabilne i nie widad jakiejś *przemyślanej+ polityki /FGI/. Przedstawione powyżej opinie respondentów badania ukazują występowanie rozmaitych problemów wpływających na ocenę komplementarności, w zakresie potencjalnych powiązao i uzupełniania się kierowanych do IOB działao wspierających te instytucje, obecnych w ramach analizowanych interwencji PO IG / PO KL. Przeprowadzona dla celów niniejszego badania ocena ekspercka, koncentrująca się na komplementarności przedmiotowej, potwierdza występowanie pewnych luk w komplementarności wsparcia, w ramach obu programów. Poniżej przedstawiamy wyniki przeprowadzonych analiz, prowadzące do następującej oceny stopnia 101

102 komplementarności poszczególnych działao (w sposób zbiorczy prezentuje je macierz oceny, zawarta w tabeli 5-1) 119 : W palecie instrumentów wsparcia PO IG występuje działanie 3.2, które nie znajduje uzupełnienia w działaniach PO KL kierowanych do instytucji otoczenia biznesu (prowadzi to do konkluzji braku komplementarności). Należy jednak uwzględnid co było już zaznaczane bardzo specyficzny charakter tego działania, które polega na wspomaganiu tworzenia funduszy kapitału inwestycyjnego, a więc wysoce specjalistycznych instrumentów inżynierii finansowej. Biorąc pod uwagę stosunkowo ograniczony zakres tego działania (co do liczby wspieranych projektów), a także bardzo wąskie i specjalistyczne grono adresatów wsparcia, trudno byłoby w tym przypadku oczekiwad jakiegoś uzupełnienia merytorycznego, które mogłoby byd sensownie zaoferowane w ramach wsparcia PO KL. Występujący tu brak komplementarności nie powinien byd zatem oceniany negatywnie. Kolejne dwa instrumenty wsparcia PO IG skierowane do instytucji otoczenia biznesu i dotyczące inżynierii finansowej to: działanie 3.1 ( Inicjowanie działalności innowacyjnej wsparcie działalności preinkubacyjnej i inwestycyjnej inkubatorów przedsięwzięd innowacyjnych) oraz poddziałanie ( Tworzenie systemu ułatwiającego inwestowanie w MSP wsparcie dla IOB ). W stosunku do działania 3.1 za wysoko komplementarne uznad należy poddziałanie PO KL, które poprzez projekty systemowe PARP zapewnia rozwój potencjału IOB w zakresie dostarczania wysokiej jakości usług okołobiznesowych (np. Punkty Konsultacyjne, szczególnie ich nowa, zreformowana postad). Tego rodzaju oferta może byd wykorzystywana w trakcie przygotowywania (preinkubacji) projektów inwestycyjnych oraz w fazie uruchamiania nowo kapitalizowanych spółek w ramach działania 3.1 PO IG. Podobnie, jeśli chodzi o poddziałanie 3.3.1, przy czym w tym przypadku komplementarnośd działania PO KL powinna byd oceniana jako nieco niższa (ocena przeciętna). Działanie służy bowiem aktywizacji platform inwestorów prywatnych (aniołów biznesu) oraz kojarzeniu ich z pomysłodawcami (w oparciu o wymianę informacji i stwarzanie warunków do nawiązywania współpracy). W wyniku działania takich platform może dochodzid do skutecznego skojarzenia inwestora i pomysłodawcy, co ostatecznie może prowadzid do kapitalizacji i uruchomienia przedsięwzięcia gospodarczego. Z kolei sytuacja ta (uruchomienie przedsięwzięcia) stwarza sposobnośd do korzystania z usług okołobiznesowych, oferowanych przez wspomagane instytucje otoczenia biznesu. Powiązanie obu działao ma charakter bardziej pośredni, gdyż działania te uzupełniają się dopiero na etapie skutecznego nawiązania współpracy pomiędzy inwestorem a pomysłodawcą (co nie jest zasadniczym celem działania PO IG). W odniesieniu do obu analizowanych tu instrumentów wsparcia PO IG, występuje także komplementarnośd ze strony działania 2.1 PO KL, przy czym w całokształcie tego działania nie jest ona powszechna (stąd 119 Przedstawiona analiza dotyczy komplementarności zewnętrznej (PO IG PO KL) Uwzględnia ona dwie warstwy: (1) teoretyczną odwołującą się do celów poszczególnych instrumentów interwencji oraz (2) praktyczną, odwołującą się do powiazao, które występują (lub mogą występowad) pomiędzy projektami realizowanymi przez beneficjentów wsparcia instytucje otoczenia biznesu. 102

103 ocena przeciętna). Przy czym, za szczególnie istotne można tu uznad projekty PARP, dotyczące: budowy i uruchomienia Portalu innowacji ( oraz (w nieco mniejszym zakresie) upowszechniania i promowania innowacyjności. Komplementarne jest także Działanie 8.2 PO KL, szczególnie w sferze staży, praktyk i szkoleo dla absolwentów i pracowników sfery nauki, ale głównie tych, skoncentrowanych na komercjalizacji wyników badao naukowych. Przedsięwzięcia w tym zakresie stanowid mogą przedmiot finansowania w ramach oferty Działania 3.1 PO IG oraz wspomagad mogą nawiązywanie współpracy z inwestorami prywatnymi (poddziałanie PO IG). Działanie 5.1 PO IG ma na celu wzmacnianie konkurencyjności przedsiębiorstw poprzez wspieranie rozwoju powiązao sieciowych pomiędzy przedsiębiorstwami i ich otoczeniem (rozmaitymi instytucjami otoczenia biznesu, w tym sferą nauki). Komplementarnośd z tym działaniem działania 2.1 PO KL i poddziałania PO KL kształtuje się raczej na niskim poziomie. Najlepiej jest to widoczne w przypadku Poddziałania PO KL. Wzrost potencjału usługowego oraz profesjonalizacja kadr instytucji otoczenia biznesu, co do zasady, nie dotyczy rozwoju kompetencji w zakresie powiązao sieciowych, aczkolwiek na pewno prowadzi do wzmocnienia instytucji otoczenia biznesu, które mogą występowad jako członkowie tego rodzaju powiązao. Podobna argumentacja dotyczy działania 2.1 PO KL pewne jego elementy bez wątpienia pozostają komplementarne (np. wspomniany już Portal innowacji, jako instrument informacyjno-promocyjny). W sumie jednak szerszy zakres powiązao tu nie występuje (wyjątkiem jest wspomniany wcześniej projekt w ramach poddziałania PO KL). Natomiast, jeśli chodzi o działanie 8.2 PO KL, to występujące tu związki dotyczą głównie kwestii programowania polityki innowacyjnej w postaci regionalnych strategii innowacji (poddziałanie PO KL), w których dochodzid może (i w zasadzie powinno) do odpowiedniego uwzględniania priorytetów rozwojowych, opartych na animowaniu i wspomaganiu tworzenia powiązao sieciowych w gospodarce regionalnej. Wysoka komplementarnośd występuje w przypadku działania 5.2 PO IG ( Wspieranie instytucji otoczenia biznesu świadczących usługi proinnowacyjne oraz ich sieci o znaczeniu ponadregionalnym ) oraz poddziałania PO KL ( Poprawa jakości usług świadczonych przez instytucje wspierające rozwój przedsiębiorczości i innowacyjności projekty systemowe ). Z jednej strony, działanie 5.2 PO KL umożliwiło świadczenie usług doradczych (proinnowacyjnych) przez IOB (chodzi tu zarówno o usługi systemowe świadczone przez podmioty skupione w Krajowej Sieci Innowacji, jak też tworzenie, testowanie i uruchamianie usług przez instytucje spoza tej sieci projekty konkursowe), z drugiej zaś poddziałanie PO KL ukierunkowane było na podnoszenie kompetencji ośrodków do świadczenia wysokiej jakości usług okołobiznesowych. Komplementarnośd jest więc w analizowanym przypadku ewidentna. Natomiast wyraźnie mniejszy poziom komplementarności dotyczy dwóch pozostałych działao PO KL, tj. działania 2.1 i 8.2, aczkolwiek i tu występują określone związki (np. Portal innowacji, jako nośnik informacji o instytucjach świadczących usługi proinnowacyjne, czy też uwzględnienie rozwoju / wspierania tego rodzaju usług jako instrumentu interwencji w ramach regionalnych strategii innowacji). 103

104 Wysoki poziom komplementarności można zidentyfikowad w przypadku Działania 5.3 PO IG ( Wspieranie ośrodków innowacyjności ) oraz poddziałania PO KL. Uruchamiana w działaniu 5.3 PO IG infrastruktura wymagad będzie uzupełnienia o rozmaite usługi okołobiznesowe, z których będą mogli korzystad jej przyszli użytkownicy. W ten też sposób komplementarnośd związana jest z równoległym podnoszeniem zdolności operacyjnej i kompetencji instytucji otoczenia biznesu, co zapewnia oferta programowa poddziałania PO KL. Powiązanie z działaniem 5.3 PO IG dwóch pozostałych działao PO KL (2.1. i 8.2) jest już wyraźnie słabsze, aczkolwiek w jakiejś mierze na pewno występuje (dominują tu projekty dotyczące podnoszenia jakości kadr w przedsiębiorstwach oraz ułatwiające tworzenie relacji na linii nauka biznes, poprzez staże, praktyki i stypendia). W przypadku ostatniego z analizowanych tu instrumentów wsparcia PO IG poddziałania ( Popularyzacja wiedzy w zakresie własności intelektualnej ) mamy do czynienia z podobnym poziomem komplementarności, jak w przypadku działania 5.3 PO IG. Komplementarnośd należy oceniad jako wysoką w związku z poddziałaniem PO KL działanie 5.3 PO IG stanowid może szczegółowe źródło wiedzy o jednym z istotnych zagadnieo usług okołobiznesowych. Natomiast znaczenie powiązao z dwoma pozostałymi działaniami PO KL jest mniejsze, przy czym i tym razem, zidentyfikowad tu można określone związki. Przykładowo, w szczególności stanowiące uzupełnienie oferty w zakresie pozyskiwania wiedzy i doświadczeo, kierowanej do absolwentów, ludzi nauki i pracowników przedsiębiorstw w zakresie problematyki ochrony własności intelektualnej (element ten uznajemy za ważny i trafnie wzmacniający ofertę programową działania 8.2 PO KL stąd przyznana ocena przeciętna). Podsumowując, w świetle powyższego, uzasadniona wydaje się konkluzja o w sumie akceptowalnym poziomie komplementarności przedmiotowej analizowanych instrumentów interwencji. Naturalnie, komplementarnośd pomiędzy poszczególnymi działaniami / poddziałaniami pozostaje zróżnicowana, o czym często decyduje specyfika tych działao. Natomiast sfery, które w kontekście podnoszenia poziomu komplementarności wymagają doskonalenia, to przede wszystkim: koordynacja czasowa uruchamiania działao wspierających, zapewniająca skuteczne generowanie efektów synergii pomiędzy projektami, finansowanymi z rożnych programów operacyjnych, zapewnienie obecności i sprawnego funkcjonowania kanałów przepływu informacji o planowanych i podejmowanych działaniach wspierających (przede wszystkim w zestawieniu z działaniami planowanymi / podejmowanymi w ramach regionalnych programów operacyjnych), podnoszenie świadomości potencjalnych beneficjentów wsparcia co do istoty i znaczenia idei komplementarności, wraz z przywiązywaniem większej wagi do trafnego definiowania powiązao z innymi działaniami w ramach składanych przez beneficjentów wniosków o wsparcie. 104

105 Tabela 5-1: Ogólna ocena stopnia komplementarności działao wspierających w ramach PO IG i PO KL PO IG 3.1 PO IG 3.2 PO IG 3.3.1** PO IG 5.1 PO IG 5.2 PO IG 5.3 PO IG 5.4.2** Cel działania / poddziałania Zwiększenie liczby przedsiębiorstw działających w oparciu o innowacyjne rozwiązania Zwiększenie dostępu do zewnętrznych źródeł finansowania MSP znajdujących się we wczesnych fazach wzrostu, ze szczególnym uwzględnieniem MSP innowacyjnych lub prowadzących działalnośd B+R Aktywizacja rynku inwestorów prywatnych poprzez tworzenie dogodnych warunków inicjowania współpracy inwestorów z przedsiębiorcami poszukującymi środków finansowych na realizację innowacyjnych przedsięwzięd Wzmocnienie pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstw poprzez wsparcie rozwoju powiązao pomiędzy przedsiębiorstwami oraz pomiędzy przedsiębiorstwami a instytucjami otoczenia biznesu, w tym jednostkami naukowymi Ułatwienie przedsiębiorcom na terenie całego kraju dostępu do kompleksowych, wysokiej jakości usług biznesowych niezbędnych z punktu widzenia prowadzenia działalności innowacyjnej Wspieranie powstawania oraz rozwoju ośrodków zlokalizowanych na obszarach o wysokim potencjale rozwoju Poprawa efektywności funkcjonowania rynku innowacji i przepływu rozwiązao innowacyjnych poprzez upowszechnianie stosowania prawa własności intelektualnej, w szczególności poprzez uzyskiwanie ochrony własności przemysłowej PO KL 2.1 Rozwój MMSP przez poprawę dostępu do wysokiej jakości usług świadczonych dla przedsiębiorców i osób rozpoczynających działalnośd gospodarczą 0 brak 0 brak * * przeciętna * niska * niska * niska * niska PO KL 2.2.1** Wsparcie przedsiębiorców i osób rozpoczynających działalnośd gospodarczą przez dostarczenie wysokiej jakości usług okołobiznesowych. * * * wysoka 0 brak * * przeciętna * niska * * * wysoka * * * wysoka * * * wysoka PO KL 8.2 Podniesienie i dostosowanie kwalifikacji i umiejętności osób pracujących do potrzeb regionalnej gospodarki * niska 0 brak * niska * niska * niska * niska * * przeciętna * Skala ocen: 0 brak komplementarności, 1 niska komplementarnośd, 2 - umiarkowana komplementarnośd, 3 wysoka komplementarnośd. ** Cel działao odpowiednio: 3.3 PO IG, 5.4 PO IG, 2.2 PO KL (na poziomie poddziałania cele w PO IG i PO KL nie zostały określone). Źródło: Szczegółowy opis priorytetów Programu Operacyjnego Innowacyjna Gospodarka, (wersja z dnia 5 kwietnia 2012 r.) oraz Szczegółowy opis priorytetów Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki (wersja z 1 lipca 2012 r.). 105

106 6. ANALIZA SWOT Elementem uzupełniającym analizę programów poświęconych wspieraniu instytucji otoczenia biznesu jest analiza SWOT (mocnych i słabych stron oraz szans i zagrożeo). Analiza SWOT ma charaktery syntetyzujący. Pozwala na uogólnienie wniosków płynących z badao literaturowych, a także obserwacji i analiz przeprowadzonych w ramach niniejszego badania, w tym uwzględnienie wiedzy eksperckiej i doświadczeo, dotyczących funkcjonowania instytucji otoczenia biznesu. Opracowania stanowiące źródła danych do analizy SWOT obejmują szeroki przedział czasowy, zamykający się w granicach lat , a zatem dotyczą one zarówno okresu przejściowego pomiędzy perspektywą programowania działao wspierających z lat , a perspektywą , jak również bazują na najnowszych informacjach, odzwierciedlających aktualny stan i kierunki rozwoju instytucji otoczenia biznesu, zarówno funkcjonujących w ramach Krajowego Systemu Usług, jak i działających poza tym systemem. W celu możliwie wielostronnego naświetlenia zagadnienia badawczego, analiza SWOT wykonana została w odniesieniu do dwóch aspektów: instytucjonalnego odwołującego się do postaci organizacyjnej sfery instytucji otoczenia biznesu i służącego uwypukleniu charakterystycznych cech (rozumianych jako mocne i słabe strony oraz szanse i zagrożenia) systemu KSU i zestawieniu ich z sytuacją IOB nie działających w systemie KSU, oraz postaci mechanizmu wspierania beneficjentów ostatecznych, za pośrednictwem lub przy wykorzystaniu instytucji otoczenia biznesu; analizie (mocnych i słabych stron oraz szans i zagrożeo) poddano dwa modelowe mechanizmy dystrybucji wsparcia publicznego, a więc tzw.: popytowy system wsparcia, polegający na kierowaniu środków finansowych do przedsiębiorców i w ten sposób tworzenia po ich stronie możliwości swobodnego wyboru wykonawcy usług (za przykład takiego rozwiązania służyd mogą instrumenty, takie jak voucher badawczy, czy ulga podatkowa), podażowy system wsparcia, polegający na wspieraniu wykonawców usług (ich potencjału, zakresu oferty usługowej), następnie poszukujących odbiorców oferowanych usług w sektorze przedsiębiorstw (za przykład mogą tu służyd projekty realizowane przez IOB w ramach schematu konkursowego działania 5.2 PO IG, które polegały na finansowaniu określonych działao, prowadzących do rozwoju palety usługowej instytucji otoczenia biznesu, czy też projekty infrastrukturalne w zakresie rozwoju parków przemysłowych, technologicznych, czy naukowych). W prezentowanych dalej tabelach przedstawiamy wyniki przeprowadzonych analiz. 106

107 Tabela 6-1: Analiza SWOT instytucji otoczenia biznesu funkcjonujących w Krajowym Systemie Usług mocne i słabe strony Mocne strony 1. Znaczne doświadczenia (instytucjonalne oraz pracowników ośrodków), wynikające z długiego okresu funkcjonowania na rynku usług dla przedsiębiorstw. 2. Wysoka kultura organizacyjna umożliwiająca kształtowanie się pozytywnych relacji wewnętrznych (np. pomiędzy personelem a kierownictwem), a co za tym idzie wpływająca na wysoką sprawnośd organizacyjną. 3. Wysokie kwalifikacje personelu operacyjnego, kształtowane w trakcie funkcjonującego od wielu lat systemu podnoszenia i weryfikacji kwalifikacji kadr ośrodków KSU (zarówno na wejściu do systemu, jak i w ramach procesów akredytacji do świadczenia usług systemowych). 4. Wysoka trafnośd procesu doboru instytucji do sieci KSU, powodująca funkcjonowanie w sieci instytucji o wysokim poziomie merytorycznym. 5. Wysoka gotowośd do świadczenia poszerzającego się zakresu usług (w dużej mierze podyktowana ww. mocnymi stronami). 6. Dobrze rozwinięta sied kontaktów gospodarczych i społecznych na obszarze działania ośrodków KSU. 7. Duża wiedza na temat potrzeb oraz problemów lokalnych przedsiębiorców (i szerzej lokalnego środowiska gospodarczego). 8. Bezpłatny charakter wielu spośród oferowanych usług (np. informacyjnych w ramach sieci PK). 9. Funkcjonowanie standardów usługowych (usługi systemowe), zapewniających jednolitośd usług, powtarzalnośd, wysoką jakośd wraz z jej utrzymywaniem w czasie. 10. Wysoka jakośd usług, potwierdzana w wielu przypadkach posiadaniem certyfikatu systemu zarządzania jakością ISO (bardzo dobrze rozpoznawalnego w sferze przedsiębiorstw). 11. Posiadanie wyposażenia technicznego, niezbędnego do realizacji usług. 12. Utrzymywanie się wśród klientów generalnie wysokiej oceny jakości i użyteczności, dotyczącej świadczonych usług. Słabe strony 1. Słaba rozpoznawalnośd marki KSU oraz specjalistycznych sieci funkcjonujących w ramach systemu. 2. Skomplikowana postad organizacyjna systemu, szczególnie dla potencjalnych klientów systemu. 3. Brak jednoznacznego wizerunku, odróżniającego system od innych instytucji, również zapewniających różnorodne wsparcie przedsiębiorcom np. publicznych służb zatrudnienia czy instytucji komercyjnych pośredniczących w pozyskiwaniu środków unijnych. Słabe wyniki wykorzystania w promocji atutów dobrej marki, prestiżu, wiarygodności, jakości, zakresu, jak i charakterystyk oferowanych usług (np. faktu ich standaryzacji i zewnętrznego nadzoru nad stosowaniem standardów). 4. Relatywnie duże uzależnienie funkcjonowania od finansowania zewnętrznego z jednego źródła (programy PARP). 5. Zbyt mała aktywnośd w poszukiwaniu innych źródeł finansowania działalności, wykraczających poza środki unijne. 6. Zbyt rzadko występujące trwałe więzi kooperacyjne podmiotów KSU z podmiotami zewnętrznymi, w tym jednostkami sfery B+R. 7. Niewystarczająca dostępnośd konsultantów mogących udzielid porad w niektórych specjalistycznych dziedzinach. 8. Zbyt duża formalizacja działania, szczególnie na styku z PARP zbyt rozbudowana sprawozdawczośd (usługi systemowe), ograniczająca ekonomicznośd funkcjonowania. 9. W niektórych przypadkach występują braki wiedzy doradców, dotyczące specyfiki rynku, na którym działa klient (usługobiorca) jest to konsekwencją braku specjalizacji (zarówno ośrodków, jak i ich personelu). 107

108 Mocne strony 13. Znaczny odsetek klientów powtarzalnych (często wielokrotnie korzystających z usług ośrodków). 14. Dodatni wpływ faktu funkcjonowania w systemie, wpływający na podnoszenie jakości świadczonych usług, konsolidację środowiska wspierania biznesu oraz poprawę dostępności i warunków udzielania wsparcia przedsiębiorcom. 15. Dobre ukierunkowanie usług systemu, zapewniające wypełnianie luk rynkowych w dostępie do usług doradczych, wymagających interwencji publicznej (zapewniane przez organizatora systemu w oparciu o prowadzone analizy, badania, testowanie nowych usług). 16. Sieciowośd KSU, stwarzająca możliwośd współpracy i wymiany informacji pomiędzy instytucjami należącymi do KSU. Słabe strony Tabela 6-2: Analiza SWOT instytucji otoczenia biznesu zrzeszonych w Krajowym Systemie Usług szanse i zagrożenia Szanse 1. Funkcjonowanie wielu podmiotów w ramach KSU, zapewniające wsparcie merytoryczne i organizacyjne, a także kierowanie rozwojem systemu przez umocowanego normatywnie organizatora (PARP). 2. Priorytetowe traktowanie sektora mikro, małych i średnich firm w ramach polityki gospodarczej, jako kluczowego czynnika rozwoju gospodarki. 3. Horyzontalna polityka krajowa, jak i całej Unii Europejskiej, ukierunkowana na wzrost konkurencyjności i innowacyjności gospodarki. 4. Rosnące wymagania konsumentów, dotyczące jakości produktów i usług, co wpływa na kreowanie popytu ze strony przedsiębiorstw na usługi doradcze i finansowe. 5. Wysoka (rosnąca) konkurencja w gospodarce, zmuszająca przedsiębiorców do poszukiwania usług w sferze doradztwa gospodarczego. 6. Kształtowanie się proinnowacyjnych postaw, kreatywnośd przedsiębiorców i wzrost ich zainteresowania rozwojem technologicznym, podnosząca się świadomośd biznesowa Zagrożenia 1. Utrzymywanie i pogłębianie się stanu spowolnienia gospodarczego, skutkującego skupianiem się przedsiębiorców z sektora MSP na przetrwaniu, a nie na rozwijaniu działalności (niekorzystne oddziaływanie cyklów koniunkturalnych). 2. Skupianie się przedsiębiorców na pozyskiwaniu dotacji, co wobec wyczerpywania się funduszy perspektywy może prowadzid do zmniejszania się zainteresowania usługami wsparcia. 3. Stosunkowo niski poziom wiedzy przedsiębiorców z sektora MSP na temat roli innowacyjności w kształtowaniu silnej pozycji konkurencyjnej firmy, powodujący zbyt rzadkie jeszcze sięganie po usługi proinnowacyjne. 4. Tworzenie się innych sieci IOB, utrudniające, a częstokrod niweczące działania ukierunkowane na wzrost rozpoznawalności KSU. 5. Dezintegracja obecnego kształtu KSU, spowodowana przeniesieniem zarządzana 108

109 Szanse i profesjonalizacja prowadzenia mikro i małych przedsiębiorstw powodujące wzrost gotowości i zainteresowania do pozyskiwania usług oferowanych w systemie KSU. 7. Nowa perspektywa finansowa ( ) otwierająca obfite źródła środków finansowych dla przedsiębiorców (sektor MSP), którzy z kolei będą poszukiwad usług oferowanych przez instytucje otoczenia biznesu (w tym rosnące znaczenie finansowania zwrotnego). 8. Realizowane i planowane działania mające na celu usprawnienie współpracy, pomiędzy instytucjami uczestniczącymi w zarządzaniu funduszami unijnymi dystrybuowanymi w ramach KSU. 9. Rosnąca gotowośd klientów KSU do ponoszenia przynajmniej częściowej odpłatności za usługi. 10. Kształtowanie się spójnej wizji i woli współpracy instytucji otoczenia biznesu w regionie w porozumieniu z administracją publiczną (np. w ramach procesów planowania strategicznego, w tym szczególnie aktualizacji regionalnych strategii innowacji). Zagrożenia należącymi do niej instytucjami na szczebel regionalny. 6. Niejasne, niespójne i niestabilne przepisy prawa, komplikujące procesy świadczenia usług. 7. Tendencje do przeregulowania standardów i procedur świadczenia usług systemowych, w tym dalsze komplikowanie mechanizmu rozliczeniowego takich usług. 8. Niestabilnośd źródeł finansowania w związku z wyczerpywaniem się środków unijnych na finansowanie działalności instytucji zrzeszonych w KSU (realizatorów usług systemowych niskie budżety na testowanie nowych usług oraz na ich dofinansowanie). 9. Zbyt wolny rozwój instrumentów finansowych wspierających innowacyjne rozwiązania o podwyższonym stopniu ryzyka. 10. Przechodzenie wysoko kwalifikowanych doradców z sektora instytucji KSU do sektora komercyjnego. 11. Zbyt małe wsparcie finansowe udzielane instytucjom zrzeszonym w KSU. 12. Spadek zainteresowania usługami KSU wskutek planowanego rozszerzenia odpłatności za usługi zbyt powolna i w niewielkiej skali rosnąca gotowośd do ponoszenia odpłatności za usługi. W przypadku instytucji otoczenia biznesu zrzeszonych w KSU, mocne strony wyraźnie przeważają nad słabymi (saldo mocnych i słabych stron wynosi +7), natomiast w otoczeniu tych instytucji nieznacznie przeważają zagrożenia (saldo szans i zagrożeo wynosi -2). Taki wynik wyznacza analizowanym instytucjom pozycję strategiczną maxi-mini 120. Główny wysiłek organizacji znajdujących się na takiej pozycji powinien byd skierowany na 120 Położenie punktu reprezentującego pozycję badanej jednostki zawiera głęboki sens strategiczny. Mianowicie: (1) pozycja maxi-maxi oznacza sytuację uprzywilejowaną. Występuje przewaga mocnych stron nad słabymi i szans nad zagrożeniami. W takiej sytuacji strategia powinna iśd w kierunku utrzymania tej pozycji, (2) pozycja maxi-mini oznacza przewagę mocnych stron jednostki nad słabymi, ale zagrożenia występujące w otoczeniu przeważają nad szansami. Główny wysiłek powinien byd nakierowany na ograniczenie wpływu zagrożeo i wykorzystanie pozostałych okazji w oparciu o swoje mocne strony, (3) z kolei pozycja mini-maxi oznacza przewagę szans nad zagrożeniami, ale niestety również przewagę słabych stron nad mocnymi. W takiej sytuacji działania powinny zmierzad do poprawienia kondycji w obszarach niewydolnych, gdyż bez takich posunięd wykorzystanie szans nie będzie możliwe, (4) pozycja mini-mini reprezentuje niesprawne organizacje (przewaga słabych stron nad mocnymi) w środowisku pozbawionym szans korzystnego działania (przewaga zagrożeo nad szansami). W takim przypadku jedynym uzasadnionym działaniem może byd głęboka restrukturyzacja, a nawet całkowita zmiana profilu działania. 109

110 ograniczenie wpływu zagrożeo i wykorzystanie pozostałych okazji występujących w otoczeniu w oparciu o swoje mocne strony. Tabela 6-3: Analiza SWOT instytucji otoczenia biznesu funkcjonujących poza Krajowym Systemem Usług mocne i słabe strony Mocne strony 1. Duże doświadczenie znacznej części instytucji, wynikające ze stosunkowo długiego okresu funkcjonowania na rynku. 2. Znaczne zasoby kadrowe oraz wysokie kwalifikacje i kreatywnośd personelu wielu organizacji. 3. Elastycznośd i otwartośd IOB na rożne formy kooperacji z wyższymi uczelniami, jednostkami B+R oraz jednostkami samorządu terytorialnego. 4. Często bardzo rozwinięte w toku długotrwałej współpracy relacje z ww. instytucjami, w tym występujące związki personalne. 5. Zgromadzona znaczna wiedza na temat potrzeb i problemów lokalnych przedsiębiorców (dobre rozpoznanie rynku lokalnego / regionalnego). 6. Stosunkowo wysoka konkurencyjnośd, dostępnośd i terminowośd świadczonych usług, w tym elastycznośd ich kształtowania pod potrzeby klienta. 7. Relatywnie niski w porównaniu do sektora komercyjnego koszt usług. 8. Wysoka jakośd usług wynikająca z posiadanych zasobów kadrowych i doświadczenia. 9. Pozytywny wizerunek instytucji wśród lokalnych przedsiębiorców, władz samorządowych oraz innych organizacji, których celem jest wspieranie rozwoju przedsiębiorczości. 10. Wysoka kultura organizacyjna, wyrażająca się w ukształtowanych relacjach wewnątrz instytucji, jak i w wysokich standardach relacji z klientami. 11. Struktura organizacyjna, elastycznie dostosowana do rodzaju i skali prowadzonej działalności. 12. Posiadanie bazy materialnej do prowadzenia działalności. Słabe strony 1. Nie do kooca wykorzystane możliwości współpracy pomiędzy IOB, w celu wdrażania innowacyjnych rozwiązao (zbyt słabo rozbudowanie sieci współpracy IOB). 2. Niezadowalający przepływ informacji pomiędzy IOB na temat oczekiwao i potrzeb usługobiorców IOB (zbyt słabe rozbudowanie sieci IOB). 3. Brak kultury organizacyjnej, stawiającej za priorytet współpracę z innymi tego typu instytucjami. Słabe powiązania i ograniczone związki współpracy z podobnymi instytucjami. 4. W niektórych przypadkach nie nadążanie za najnowszymi trendami rozwoju wiedzy na temat innowacyjności i proinnowacyjnego rozwoju gospodarki. 5. Brak specjalizacji dominuje ogólny profil oferty usługowej. 6. Ograniczona oferta usług, pobudzających innowacyjnośd gospodarki regionalnej. 7. Niestabilne i ograniczone środki finansowe na prowadzenie działalności. 8. Zbyt duże uzależnienie IOB od finansowania zewnętrznego, w szczególności od funduszy unijnych. 9. Nie do kooca wykorzystane możliwości w zakresie aktywności IOB w poszukiwaniu innych (poza unijnymi) źródeł finansowania działalności. 10. Ze względu na wysokich koszt pozyskania i utrzymania, występuje w pewnej liczbie przypadków brak certyfikatów potwierdzających jakośd świadczonych usług. 110

111 Tabela 6-4: Analiza SWOT instytucji otoczenia biznesu funkcjonujących poza Krajowym Systemem Usług szanse i zagrożenia Szanse 1. Znaczna skala środków europejskich skierowana na wsparcie sektora MSP, stwarzająca możliwości oferowania rozmaitych usług wsparcia, a także tworzenia platform współpracy pomiędzy instytucjami. 2. Rosnące wymagania konsumentów dotyczące jakości usług i produktów, co stymuluje zapotrzebowanie przedsiębiorstw na usługi doradcze i finansowe. 3. Nowa perspektywa finansowa ( ) i związany z nią podział środków finansowych, który może wesprzed usługi oferowane przez IOB oraz motywowad do projektowania i uruchamiania nowych usług. 4. Rosnąca świadomośd biznesowa i profesjonalizacja biznesu, rozwój proinnowacyjnych postaw, kreatywności przedsiębiorców i zainteresowania rozwojem technologicznym powodujące wzrost gotowości do pozyskiwania usług zewnętrznych. 5. Polityka kraju i Unii Europejskiej ukierunkowana na wzrost konkurencyjności i innowacyjności gospodarki, formująca nowe obszary, sprzyjające wzrostowi aktywności instytucji otoczenia biznesu wobec sektora przedsiębiorstw. 6. Kształtowanie się spójnej wizji i woli współpracy instytucji otoczenia biznesu w regionie w porozumieniu z administracją publiczną (np. w ramach procesów planowania strategicznego, w tym szczególnie aktualizacji regionalnych strategii innowacji). 7. Utworzenie na szczeblach regionalnych organizacji koordynującej działalnośd IOB, a także sieci wymiany informacji pomiędzy instytucjami. Zagrożenia 1. Brak ogólnokrajowej, spójnej wizji rozwoju instytucji otoczenia biznesu. 2. Utrzymywanie się niedostatecznego przekonania dużej części przedsiębiorców o pozytywnych aspektach korzystania z usług instytucji otoczenia biznesu. 3. Ograniczone środki, którymi dysponuje sektor MSP na korzystanie z usług instytucji wsparcia. 4. Niejasne, niespójne i niestabilne przepisy prawa, utrudniające kształtowanie oferty usługowej i jej efektywne oferowanie. 5. Kooczący się okres programowania i związane z tym wyczerpywanie się środków unijnych na finansowanie działalności przedsiębiorstw. 6. Zbyt wolny rozwój instrumentów finansowych wspierających innowacyjne rozwiązania o podwyższonym poziomie ryzyka. 7. Nierównomierne rozmieszczenie IOB w na obszarze kraju i poszczególnych regionów, a w konsekwencji niezadowalająca niekiedy dostępnośd wybranych usług. 8. Utrwalanie się schematu działania indywidualnego, wywołujące brak woli współpracy pomiędzy instytucjami otoczenia biznesu, przede wszystkim z uwagi na wysoką konkurencję. 9. Postępujący wraz z profesjonalizacją i rozwojem biznesu spadek zainteresowania usługami o charakterze ogólnym, powodujący koniecznośd specjalizacji (co oznacza koniecznośd podjęcia wyzwao związanych z restrukturyzacją działalności). W przypadku instytucji otoczenia biznesu funkcjonujących poza KSU, mocne strony nieznacznie przeważają nad słabymi (saldo mocnych i słabych stron wynosi +2). Również w otoczeniu tych instytucji nieznacznie przeważają zagrożenia (saldo szans i zagrożeo wynosi -2). Taki wynik wyznacza analizowanej grupie pozycję strategiczną maxi-mini, która jest analogiczna do pozycji instytucji działających w ramach Krajowego Systemu Usług. Jest to 111

112 jednak pozycja mniej oczywista, o czym decyduje wyrównane sald mocnych i słabych stron oraz szans i zagrożeo. W sumie, porównując pozycje strategiczne obu grup analizowanych instytucji otoczenia biznesu, można stwierdzid, że pozycje te są podobne, przy czym instytucje należące do sieci KSU mają znacznie większe saldo mocnych i słabych stron. Istnieje możliwośd, iż saldo takie może byd jednym z efektów funkcjonowania sieci współpracy wspieranej działaniami i środkami finansowymi, przeznaczanymi na oferowanie usług systemowych KSU oraz istnieniem prawidłowo umocowanego organizatora systemu (wraz z zadaniami, które realizuje wobec instytucji systemu). Założeniem funkcjonowania instytucji w sieci jest bowiem ułatwienie przepływu wiedzy i doświadczenia, a zatem kreowania wartości dodanej (synergii) przewyższającej prostą sumę zasobów i kompetencji poszczególnych jednostek. Wydaje się, że pomimo występujących trudności w organizacji i prowadzeniu współpracy sieciowej w systemie, to jednak funkcjonowanie w sieci przynosi pewne korzyści (przede wszystkim zaś stwarza określony potencjał, który w mniejszym lub większym zakresie i zależnie od sytuacji jest wykorzystywany). Z kolei możliwośd świadczenia usług systemowych daje określone przewagi rynkowe, w szczególności zaś dotyczące pozyskiwania klientów, a poprzez to, w sytuacji oferowania usług na odpowiednim poziomie i postrzeganych przez klientów jako użyteczne 121, możliwośd łatwiejszego rozszerzania bazy klientów i utrwalania pozytywnych relacji z nimi. Kolejnym elementem badania jest analiza SWOT, dotycząca popytowych i podażowych systemów wsparcia przedsiębiorstw. Tabela 6-5: Analiza SWOT popytowego systemu wsparcia mocne i słabe strony Mocne strony 1. Co do zasady, mechanizm popytowy cieszy się znacznym uznaniem przedsiębiorców, ponieważ pozostawia im swobodę wyboru usługodawcy zapewnia to wysokie zainteresowanie pozyskiwaniem wsparcia przy wykorzystaniu tego mechanizmu. 2. Istnieje praktycznie nieograniczony krąg usługodawców, zapewniający dostęp do rozmaitych usług, nawet w pewnych specjalistycznych, często jednostkowych zagadnieniach. 3. System jest w założeniach bardzo efektywny wielkośd kosztów jego działania jest przede wszystkim bezpośrednio związana z wartością wyświadczonych usług. 4. Nie występują koszty utworzenia, organizacji i funkcjonowania ośrodków wsparcia. Słabe strony 1. System nie zapewnia odpowiedniej weryfikacji kompetencji wykonawcy usługi, co może powodowad szkody dla beneficjenta oraz nieefektywne wydatkowanie środków publicznych. 2. W celu zapewnienia efektywności wydatkowania środków publicznych występuje koniecznośd zaprojektowania, uruchomienia i utrzymania systemu akredytacji usługodawców w określonych dziedzinach specjalizacji, co generuje określone koszty. Ewentualnie, system nadaje się do zastosowania w przypadku standardowych / powtarzalnych usług o oczywistym, łatwym do określenia standardzie merytorycznym (np. kurs językowy, kursy zawodowe / kwalifikacyjne). 121 Komentowane wcześniej badania (podrozdział 2.2 raportu), dotyczące KSU, wskazują, że odbiór usług oferowanych w systemie jest generalnie pozytywny. Podkreśla się zarówno wysoką i satysfakcjonującą klientów jakośd usług, jak i (w znaczącej części przypadków) ich wysoką użytecznośd. 112

113 Mocne strony 5. Instytucje otoczenia biznesu mają dużą swobodę kształtowania własnej oferty usługowej, stosownie do własnej oceny kształtowania się popytu na usługi wsparcia, co może przyczyniad się do dostosowania tej oferty do uwarunkowao lokalnych. Słabe strony 3. Obarczenie beneficjenta zadaniem obsługi formalno-dokumentacyjnej wykorzystania wsparcia. 4. Niska motywacja do współpracy i wymiany informacji pomiędzy instytucjami otoczenia biznesu, wywołana wzmożoną konkurencją o klienta. 5. W niektórych lokalizacjach może nie dochodzid do pojawienia się wystarczająco bogatej oferty instytucji otoczenia biznesu, tworzonej w celu zaspokojenia popytu beneficjentów wsparcia. 6. Taka formuła wsparcia wymaga podjęcia szeregu, z zasady trudnych decyzji, np. co do rodzaju przedsiębiorców mogących korzystad ze wsparcia, czy też wielkości wsparcia przypadającego na jednego przedsiębiorcę. 7. Dystrybuowane w tym trybie wsparcie musi mied charakter imienny. Wówczas niezbędne jest uruchomienie określonego systemu dystrybucji, zapewniającego weryfikację faktu przyznania / otrzymania uprawnienia do sfinansowania usługi. System taki podwyższa koszt funkcjonowania tego mechanizmu. Tabela 6-6: Analiza SWOT popytowego systemu wsparcia szanse i zagrożenia Szanse 1. Kształtowanie (rozszerzanie, dostosowanie) oferty instytucji otoczenia biznesu zgodnie z potrzebami przedsiębiorców, w oparciu o rezultaty aktywności instytucji otoczenia biznesu służące identyfikacji tych potrzeb. 2. Po stronie usługodawców, mechanizm może spowodowad wzrost specjalizacji oraz profesjonalizację, stwarzające szanse przyciągnięcia / zainteresowania ofertą usługową większej liczby klientów. 3. Podejmowanie przez instytucje otoczenia biznesu większej aktywności w promowaniu oferty usługowej wśród przedsiębiorców, a w związku z tym ciągłe lub okresowe weryfikowanie jej przedmiotu i zakresu. 4. Stworzenie mieszanych, popytowo- podażowych systemów wsparcia, co pozwoliłoby połączyd zalety i uniknąd wad charakterystycznych dla każdego mechanizmu. 5. Rozwój sieci instytucji otoczenia biznesu w oparciu o funkcjonujące obecnie jednostki, w tym potencjał i doświadczenia wynikające ze świadczenia usług systemowych KSU znanych dotychczas obsługiwanym klientom. 6. Zarządzanie strategicznymi dla przedsiębiorcy Zagrożenia 1. W przypadku niektórych przedsiębiorców brak wystarczającej wiedzy, co do najważniejszych potrzeb i problemów, związanych z rozwojem ich przedsiębiorstw oraz sposobu zaspokojenia tych potrzeb i rozwiązania problemów. 2. Niebezpieczeostwo sterowania stroną wykonawczą mechanizmu przez dostarczycieli usług, a nie beneficjentów ostatecznych (zjawisko przekonywania do skorzystania z dofinansowanej usługi). 3. Dominacja wątpliwej jakości usług, świadczonych w oderwaniu od potrzeb przedsiębiorcy (efekt przekonania do skorzystania z usługi). 4. Potencjalne niebezpieczeostwo występowania nadużyd przy udzielaniu wsparcia na usługi trudne do jednoznacznej wyceny. 5. W przypadku zaprojektowania skomplikowanych procedur weryfikacyjnorozliczeniowych udzielonego wsparcia i przerzucenia całości obowiązków z tym związanych na przedsiębiorcę, pojawi się wysokie ryzyko nikłego zainteresowania wsparciem. 6. Z wyjątkiem pewnych (rzadkich) usług wysoce 113

114 Szanse usługami IOB z poziomu krajowego, poprzez odpowiednie kształtowanie przedmiotu i zakresu instrumentów kreowania popytu na usługi wsparcia. Zagrożenia specjalistycznych niezbędne może się okazad (ze względu na duże zainteresowanie) organizowanie konkursów, co może prowadzid do tych samych problemów, z którymi mamy do czynienia w przypadku np. dotacji inwestycyjnych (duża konkurencja, pojawienie się firm piszących wnioski), zniechęcających do korzystania z udzielonego wsparcia. 7. Trudności w organizacji i możliwośd wystąpienia zjawiska niskiej efektywnośd systemu akredytacji usługodawców, nie gwarantujące lub ograniczające realizację celów akredytacji. 8. Niejasnośd lub/i złożonośd procedur korzystania ze wsparcia, powodująca utrudnienia i ograniczenia w dostępie do usług instytucji otoczenia biznesu, a co za tym idzie występowanie zjawiska zniechęcenia przedsiębiorców do korzystania z tego typu wsparcia. 9. Koniecznośd i związane z tym trudności, dotyczące określenia przedmiotu i zakresu wsparcia, przypadającego przedsiębiorcy zagrożenie to dotyczy dokonywania nietrafnych wyborów. 10. Brak dostatecznej informacji wśród przedsiębiorców, dotyczącej oferty instytucji otoczenia biznesu. W przypadku popytowego systemu wsparcia, słabe strony nieznacznie przeważają nad mocnymi (saldo mocnych i słabych stron wynosi -2). W otoczeniu analizowanego systemu liczba kluczowych szans jest jednak wyraźnie mniejsza niż zagrożeo (saldo szans i zagrożeo wynosi -4). Uzyskany wynik wyznacza podejściu popytowemu niekorzystną pozycję minimini. Pozycja ta nie oznacza dyskwalifikacji, ale raczej przesądza o wysokiej dyskusyjności zastosowania tego mechanizmu jako rozwiązania powszechnego. Mechanizm może znaleźd zastosowanie, jednak w szczególnych, specyficznych sytuacjach. Tabela 6-7: Analiza SWOT podażowego systemu wsparcia mocne i słabe strony Mocne strony 1. Na etapie wyboru usługodawców, system zapewnia odpowiednią weryfikację kompetencji wykonawcy usługi, co zabezpiecza beneficjenta ostatecznego (usługobiorcę) przed ewentualnymi szkodami, wynikającymi z braku lub niskiej kompetencji usługodawcy. 2. Niebezpieczeostwo nadużyd przy udzielaniu wsparcia na usługi trudne do jednoznacznej wyceny jest znacznie ograniczone decyduje o tym mechanizm akredytacji i nadzoru nad funkcjonowaniem usługodawcy. Słabe strony 1. Przedsiębiorca nie ma pełnej swobody wyboru usługodawcy wybór ten ogranicza się wyłącznie do ustalonego grona usługodawców. 2. Ograniczony krąg usługodawców nie zapewnia dostępu do usług w pewnych specjalistycznych dziedzinach występują trudności w indywidualizacji usługi pod potrzeby jednostkowego zapotrzebowania. 3. Wysokie koszty utworzenia i funkcjonowania sieci ośrodków wsparcia, koniecznej do zapewnienia odpowiednio łatwej dostępności 114

115 Mocne strony 3. Odciążenie usługobiorcy od zadao zawiązanych z obsługą formalno-dokumentacyjną uzyskiwanego wsparcia (następuje powierzenie tych obowiązków podmiotowi świadczącemu usługę). 4. Istnieją naturalne warunki do rozwoju współpracy i wymiany informacji pomiędzy instytucjami otoczenia biznesu zrzeszonymi w sieci oraz z innymi instytucjami (zobowiązanie do takiej współpracy łatwo jest wprowadzid na etapie formowania sieci usługodawców jako warunek uczestnictwa w systemie). 5. System podażowy jest stosunkowo łatwo sterowalny, tak w aspekcie włączania w jego skład nowych usługodawców, jak i wyznaczania i weryfikacji stosowania przez nich określonego standardu realizacji usług. dla klienta. Słabe strony 4. Uczestnicy systemu świadczący usługi opierają swą działalnośd na kolejnych zasileniach, zapewniających podnoszenie ich potencjału celem staje się pozyskiwanie tych zasileo, a nie dostosowanie działalności do realiów rynkowych. 5. W określonych warunkach efektywnośd systemu może byd ograniczona system może funkcjonowad świadcząc ograniczoną liczbę usług. Tabela 6-8: Analiza SWOT podażowego systemu wsparcia szanse i zagrożenia Szanse 1. Stworzenie mieszanych, popytowo podażowych systemów wsparcia, co pozwoliłoby połączyd zalety i uniknąd wad charakterystycznych dla każdego systemu. 2. Łatwośd uruchomienia i prowadzenia scentralizowanego, jednolitego systemu informacji i promocji instytucji świadczących usługi w systemie podażowym. 3. Pozytywne efekty, wynikające z przemyślanego kształtowania oferty usług przez organizatora systemu na podstawie analiz i badao potrzeb potencjalnych usługobiorców oraz sprawozdawczości pochodzącej od uczestników systemu (w pewnym sensie kształtowanie oferty usługowej w oparciu o badania potrzeb przedsiębiorców decyduje, iż mechanizm ten nawiązuje do podejścia popytowego analiza zapotrzebowania). 4. W sytuacji zapewnienia trwałych relacji sieciowych w systemie (poprzez odpowiednie oddziaływanie organizatora systemu), możliwośd wykorzystywania efektów synergetycznych, wynikających z różnorodności i specjalizacji usługodawców obecnych w systemie. 5. Posiadane doświadczenia w funkcjonowaniu mechanizmu podażowego (dotąd dominującego). Zagrożenia 1. Zbytnia centralizacja zarządzania systemem podażowym może prowadzid do jego niewydolności. 2. Występowanie trudności w różnicowaniu usług oferowanych przedsiębiorcom, z uwzględnianiem specyfiki regionalnej i branżowej. 3. Występowanie problemów w adekwatnym i realnym określeniu liczby oczekiwanych usług i gęstości sieci ośrodków świadczących usługi. 4. Pozamerytoryczne (np. polityczne) czynniki, wpływające na decyzje o wspieraniu tych, a nie innych instytucji otoczenia biznesu. 5. Rosnące znaczenie konsekwencji poszukiwania przez przedsiębiorców wysoce specjalistycznych usług, w sytuacji ich braku w systemie. 6. Konsekwencje nierynkowego nastawienia wykonawców usług, wynikające z celu, jakim jest wyłącznie pozyskiwanie wsparcia. W przypadku podażowego systemu wsparcia, saldo mocnych i słabych zrównuje się. Można przy tym zauważyd pewną symetrię z wynikami uzyskanymi dla popytowego systemu wsparcia. Niektóre słabe strony systemu podażowego znajdują swoje odpowiedniki 115

116 w mocnych stronach systemu popytowego i odwrotnie. Nie jest to wynik przypadkowy, ponieważ częśd mocnych stron systemu podażowego kształtowana jest dzięki funkcjonowaniu instytucji otoczenia biznesu w sieci współpracy, która posiada określonego organizatora, z wyraźnie przypisanymi mu funkcjami. Brak możliwości skorzystania z tych zalet jest pewną słabością systemu popytowego. Jeśli chodzi o rozkład szans i zagrożeo, to w przypadku systemu podażowego mamy również do czynienia z przewagą zagrożeo, ale ich skala jest zdecydowanie mniejsza (saldo szans i zagrożeo wynosi -1), niż ma to miejsce w przypadku systemu popytowego. W sumie, wyniki przeprowadzonej analizy prowadzą do wniosku, stwierdzającego lepszą pozycję systemu podażowego jako mechanizmu dystrybucji wsparcia na rzecz ostatecznych beneficjentów. Reasumując, należy stwierdzid, że niektóre cechy systemu popytowego wskazują, że może on znajdowad zastosowanie jako mechanizm dystrybucji wsparcia publicznego, jednak tylko pod pewnymi warunkami. Po pierwsze, jest to system, który nadaje się do wykorzystania w odniesieniu do finansowania usług o dobrze zdefiniowanym, łatwo rozpoznawalnym i rozpowszechnionym standardzie (np. certyfikacja urządzenia / produktu na zgodnośd z normą bezpieczeostwa, kurs służący nabyciu kwalifikacji zawodowych zakooczony egzaminem, kurs językowy). Natomiast w sytuacji usług bardziej zindywidualizowanych, niejednorodnych, konieczne jest przynajmniej istnienie określonych usługodawców, łatwych do podmiotowego zidentyfikowania, co do których można zakładad, że ze względu na ich określone charakterystyki mogą oni kompetentnie realizowad takie usługi. Przykładowo, w przypadku usług badawczo-rozwojowych, można tu odwoład się do regulacji definiujących tzw. jednostki naukowe 122. Rozwiązanie to znajduje zastosowanie w realizowanym już od kilku lat rządowym programie Bon na innowacje (bywa także spotykane na poziomie regionalnym 123 ) i jak wynika z przeprowadzonej ewaluacji wcześniejszych edycji tego programu co do zasady sprawdza się 124. Po drugie, mechanizm popytowy będzie tym bardziej efektywny, im większa liczba wiarygodnych dostawców danej usługi, objętej przedmiotem wsparcia, będzie funkcjonowad w otoczeniu beneficjentów ostatecznych, w ten sposób zapewniając pożądaną możliwośd wyboru usługodawcy. Czynnikowi temu musi jednak towarzyszyd sytuacja łatwej dostępności informacji o takich jednostkach i ich ofercie usługowej. W innym przypadku, konieczne jest 122 Ustawa z dnia 30 kwietnia 2010 r. o zasadach finansowania nauki, Dz.U. 2010, Nr 96, poz. 615, art. 2 pkt 9 lit. a-f. 123 Voucher badawczy program pilotażowy w województwie kujawsko-pomorskim, prowadzony przez Kujawsko-Pomorski Związek Pracodawców i Przedsiębiorców, jako projekt indywidualny w ramach Regionalnego Programu Operacyjnego Województwa Kujawsko-Pomorskiego na lata , działanie 5.4 Wzmocnienie regionalnego potencjału badao i rozwoju technologii. Zob. Regulamin przyznawania i rozliczania wsparcia, s , Zob. PAG Uniconsult, Ocena skuteczności i efektywności programu Bon na innowacje, PARP, Warszawa

117 zapewnienie mechanizmu uzupełniającego, gwarantującego skuteczne rozpowszechnianie stosownej informacji (łatwej dostępności dla grona zainteresowanych). Innymi słowy, chodzi tutaj o zapewnienie swobody wyboru wykonawcy usługi, która nie może pozostawad wyłącznie nominalna. Po trzecie, w przypadku usług trudno poddających się standaryzacji oraz towarzyszących temu trudności w precyzyjnym zdefiniowaniu potencjalnych usługodawców, którzy gwarantowaliby odpowiednią jakośd realizacji usługi (a więc wtedy, gdy co do zasady mechanizm popytowy jest trudny do zastosowania), konieczne dla wykorzystania takiego mechanizmu jest uruchomienie i utrzymanie odpowiedniego systemu akredytacyjnego. Temu z kolei towarzyszyd musi określenie kryteriów akredytacji, a więc także standardu i szczegółowych warunków realizacji usługi. Jak widad, w takiej sytuacji, zastosowanie mechanizmu popytowego będzie stosunkowo skomplikowane, a w związku z tym także kosztowne. Wszystko to istotnie niweluje potencjały tkwiące w popytowym systemie dystrybucji wsparcia. Kluczową charakterystyką podażowego systemu dystrybucji wsparcia jest koncentracja działao organizatorskich, służących ustanowieniu i funkcjonowaniu tego systemu, na podnoszeniu potencjału instytucji otoczenia biznesu, jako pośredników w dystrybucji wsparcia oraz wyposażaniu ich w instrumenty, które umożliwiają świadczenie na rzecz beneficjentów ostatecznych rozmaitych usług: informacyjnych, doradczych, szkoleniowych i finansowych. Jak uwidoczniła to analiza SWOT, system ten, podobnie jak system popytowy, charakteryzują określone słabe i mocne strony (de facto, bazując na przeprowadzonej analizie, jego pozycja strategiczna wydaje się korzystniejsza). W każdym razie, stosowanie podejścia podażowego jest uzasadnione we wszystkich tych przypadkach, gdy oferta IOB (a także rynku komercyjnego) nie obejmuje w wystarczającym stopniu określonych kategorii usług, uznawanych za istotne z punktu widzenia polityki wspierania przedsiębiorczości (brak jest dostarczycieli takich usług lub też brak jest oferty usługowej). Tworzenie podaży oznacza zatem stwarzanie warunków, umożliwiających pojawienie się dostawców usług i określonej oferty usługowej. Odwołując się do przeprowadzonego badania, trzeba w tym miejscu zauważyd, że obserwowane dotąd procesy kształtowania i uruchamiania usług systemowych (i równolegle, podnoszenia zdolności operacyjnej usługodawców) nie powinny byd utożsamiane z czystym modelem podażowym. Mianowicie, usługi systemowe KSU projektowane były dotąd w oparciu o wcześniej przeprowadzane badania potrzeb potencjalnych beneficjentów ostatecznych wsparcia. W tym też sensie były one tworzone (i nadal są), jako reakcja na wnioski płynące z badao, dotyczące popytu sfery przedsiębiorstw na określone rodzaje tematyczne wsparcia (pamiętając także, że wprowadzenie określonej usługi jako systemowej, poprzedzane jest również fazą jej testowania, która służy weryfikacji trafności dokonanego wyboru i ewentualnej modyfikacji koncepcji realizacyjnej całej usługi). Dopiero na tej podstawie uruchamiane są konkretne działania wspierające, realizowane za 117

118 pośrednictwem usługodawców, którzy w tym celu, w trybie konkursowym jako realizatorzy usług, wyposażani są we właściwe instrumentarium (np. standardy usługi systemowej, środki na wdrażanie usług, system monitoringu, instrumenty doskonalenia i weryfikacji kompetencji konsultantów). Ten etap dystrybucji wsparcia nosi oczywiście znamiona podejścia podażowego, jednak jak widad nie stanowi ono wyczerpującego sedna kształtowania całego systemu dystrybucji wsparcia. Można więc skonkludowad, że w przypadku usług systemowych KSU mamy do czynienia z podejściem mieszanym, które uwzględnia zarówno element popytowy, jak i podażowy. Opisany powyżej sposób kształtowania mechanizmu dystrybucji wsparcia uznad należy za prawidłowy i godny kontynuacji, zakładając istnienie w jego ramach pierwiastka popytowego, generującego uzasadnienie merytoryczne dla projektowania i uruchamiania usług w trybie kształtowania ich podaży. Zauważmy przy tym, że takie podejście pozwala na eksploatację silnych stron obu systemów, w warunkach znacznej redukcji ich słabych stron, szczególnie zaś charakterystycznych dla podejścia popytowego, którymi niewątpliwie jest on obarczony i które mają poważne znaczenie. W tym kontekście za istotny czynnik wzmacniający, a także uzasadniający dotychczasowe podejście, uznad należy istnienie i formułę zadaniową, przypisaną organizatorowi systemu KSU (PARP). Jego silna pozycja, kompetencje i doświadczenia umożliwiają stosowanie podejścia mieszanego, w oparciu o identyfikację i testowanie nowych usług. 118

119 7. STRUKTURA, FUNKCJE I WSPÓŁPRACA W KRAJOWYM SYSTEMIE USŁUG DLA MAŁYCH I ŚREDNICH PRZEDSIĘBIORSTW 7.1. Postad strukturalna systemu Krajowy System Usług stanowi strukturę o charakterze sieciowym, której funkcjonowanie zostało usankcjonowane normatywnie, zapewniając trwałośd istnienia i funkcjonowania tego systemu. Należy przy tym zwrócid uwagę, że kształt KSU i jego oferta podlega obecnie istotnym zmianom. Podmiotem o charakterze centralnym, odpowiedzialnym za rozwój i koordynację KSU, a także nadzór nad jego funkcjonowaniem, uczyniono Polską Agencję Rozwoju Przedsiębiorczości. Aktualnie jednym z ważniejszych zadao PARP jest właśnie prowadzenie rejestru podmiotów należących do KSU 125, co oznacza ich kwalifikowanie i włączanie do sieci, a także organizacyjne i merytoryczne wspieranie funkcjonowania całego systemu, gwarantujące odpowiednią jakośd świadczonych w jego ramach usług, tzw. usług systemowych. Cele i istotę działao organizatorskich, dotyczących KSU, uwypukla następująca wypowiedź jednego z respondentów badania: Najważniejsze jest to, aby mied dobrych usługodawców i to właśnie odzwierciedla nowe myślenie o KSU. *Chodzi o to+ aby mied dobrych usługodawców, którzy decydują się realizowad konkretne usługi dla konkretnej grupy odbiorców, w oparciu o konkretny standard usługi. / / weryfikatorem czy strażnikiem tego standardu jest właśnie Agencja. To znaczy my gwarantujemy, że usługi, które są świadczone, *mają+ porównywalny standard świadczenia na terenie całego kraju / / i to nie jest tak, że jeśli przedsiębiorca uzyska usługę i w tym celu opowie jaki ma problem, a przy okazji przedstawi, *powiedzmy+ jakieś informacje na temat swojego standingu finansowego, to zostanie to wykorzystane w inny *nieuprawniony+ sposób /IDI-IC/. Do ustawowych zadao Agencji należy również promowanie podmiotów należących do KSU, organizowanie współpracy pomiędzy nimi oraz świadczenie na ich rzecz usług doradczych, szkoleniowych i informacyjnych. W zakresie funkcji rozwojowej systemu szczególne znaczenie przypisywad należy działalności PARP, dotyczącej projektowania i wdrażania nowych usług systemowych. W tym zakresie Agencja na bieżąco diagnozuje obszary stanowiące luki rynkowe, czyli takie, w których dostępnośd określonych usług oceniana jest jako niezbędna, a jednocześnie usługi te pozostają praktycznie nieosiągalne dla większości mikro, małych i średnich firm oraz osób zamierzających rozpocząd działalnośd gospodarczą, z uwagi na swoją cenę lub niedostosowanie do specyficznych potrzeb tych grup. Na tej podstawie opracowywane są standardy i zakresy nowych usług oraz standardy dotyczące postępowania usługodawców, jak i kompetencji osób świadczących te usługi w ośrodkach systemu. Następnym etapem jest wdrażanie nowych usługi w formie pilotażu. Pilotaż ma na 125 Art. 6 ust. 1 pkt 8 i 8a ustawy z dnia 9 listopada 2000 r. o utworzeniu Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości, Dz. U r., Nr 42, poz. 275 (tekst jednolity z późn. zm.). 119

120 celu przetestowanie, dopracowanie i ostateczne zmodyfikowanie usługi, aby mogła byd ona wprowadzona do palety usługowej KSU, jako usługa systemowa. W zakresie działalności PARP skierowanej na rozwój usług systemowych, w roku 2011 prowadzono pilotaż trzech nowych usług. Były to 126 : pilotaż usługi doradczej w zakresie optymalizacji kosztów prowadzenia działalności gospodarczej, pilotaż usług doradczo-szkoleniowych w zakresie ochrony środowiska oraz pilotaż usług doradczych asysty w prowadzeniu działalności gospodarczej (ostatecznie usługa ta włączona została do nowej formuły zadaniowej PK). Dodatkowo, w roku 2012 uruchomiono pilotaż usługi doradczej w zakresie pomocy w pozyskiwaniu finansowania na potrzeby działalności gospodarczej ze źródeł zewnętrznych. Obecnie Krajowy Systemu Usług tworzą rozmaite organizacje, specjalizujące się w świadczeniu różnego rodzaju usług wsparcia biznesowego, oferujące te usługi zarówno na szczeblu lokalnym, jak i regionalnym. Tworzące sied podmioty klasyfikowane są w ramach określonych grup usługodawców zależnie od przedmiotu świadczonych usług. W ten sposób w systemie wyróżnid można różnorodne podsieci (podsieci specjalistyczne), delimitowane terytorialnie lub też zadaniowo (merytorycznie, w oparciu o specjalizację w zakresie świadczenia określonych typów usług). Struktura Krajowego Systemu Usług obejmuje obecnie 203 organizacje członków systemu 127 oraz kategorię tzw. instytucji współpracujących. Tę drugą grupę tworzy kolejnych 75 jednostek. Są to organizacje, których zakres działania pokrywa się z przedmiotem merytorycznym usług systemowych KSU, jednak, które dotąd nie poddały ich akredytacji stosownie do wymogów rozporządzenia w sprawie KSU. Dla wszystkich z nich system akredytacji pozostaje jednak otwarty i w związku z tym przewiduje się, że z czasem staną się one pełnoprawnymi członkami systemu. Informacje na temat rozkładu organizacji uczestniczących w KSU w układzie terytorialnym przedstawia poniższa tabela Informacja na podstawie bazy danych ośrodków KSU (w tym instytucji współpracujących), dostępnej pod adresem: 120

121 Tabela 7.1-1: Ośrodki KSU i instytucje współpracujące w układzie wojewódzkim Województwo KSU Instytucje współpracujące Razem Dolnośląskie Kujawsko-pomorskie Lubelskie Lubuskie Łódzkie Małopolskie Mazowieckie Opolskie Podkarpackie Podlaskie Pomorskie Śląskie Świętokrzyskie Warmiosko-mazurskie Wielkopolskie Zachodniopomorskie Ogółem Na koniec sierpnia 2012 r. usługi systemowe Krajowego Systemu Usług świadczone były przez następujące typy usługodawców: Punkty Konsultacyjne (PK KSU), będące tzw. punktem pierwszego kontaktu dla przedsiębiorców i osób zamierzających rozpocząd działalnośd gospodarczą. Ich zadaniem jest dostarczanie klientom podstawowych informacji w dziedzinie administracyjno-prawnych aspektów prowadzenia działalności gospodarczej, zasad ubiegania się o środki w ramach programów pomocy publicznej oraz z innych źródeł finansowania działalności gospodarczej. Obecnie wyjściowa postad podsieci PK ulega daleko idącej rekonstrukcji. Mianowicie w koocu 2011 r. Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości ogłosiła konkurs na tzw. nowe PK, które, w wyniku rozstrzygnięd tego konkursu, rozpoczęły świadczenie usługi w zrekonstruowanej formule zadaniowej. Należy zaznaczyd, że znakomita większośd klientów i usług świadczonych przez KSU związana jest właśnie z działalnością podsieci Punktów Konsultacyjnych. Z punktu widzenia liczby klientów i usług jest to podsied o charakterze najbardziej masowym. W 2011 r. klientami PK KSU było nieco ponad 54 tys. podmiotów (tj. 93,1% wszystkich klientów systemu), w tym w przeważającej mierze tzw. starterzy, czyli osoby podejmujące działalnośd gospodarczą. Warto tu uzupełnid, że w okresie od września 2008 r. do lipca 2012 r. populacja klientów PK osiągnęła globalną wielkośd 207,1 tys Biuletyn informacyjny Krajowego Systemu Usług, sierpieo 2012 r. 121

122 Krajowa Sied Innowacji (KSI), to grupa jednostek oferujących specjalistyczne doradztwo w dziedzinie transferu technologii i innowacyjności. Usługą systemową jest w tym przypadku doradztwo proinnowacyjne, obejmujące usługę audytu technologicznego, polegająca na diagnozie potencjału i potrzeb technologicznych przedsiębiorcy, jego możliwości i potrzeb w zakresie rozwoju wytwarzanych produktów lub usług oraz usługę pomocy w realizacji procesów transferu technologii, prowadzących do poprawy istniejącego lub wdrożenia nowego procesu technologicznego w przedsiębiorstwie, nowego produktu lub gamy usługowej. W ostatnim czasie źródłem finansowania tych usług był projekt systemowy PARP wdrażany w ramach działania 5.2 PO IG. W jego ramach, w okresie od maja 2009 r. do października 2011 r. finansowana była działalnośd 22 ośrodków KSI w 13 województwach. W ramach projektu wyświadczono usług audytu technologicznego i 346 usług transferu technologii (klientami tych usług była grupa 1620 mikro, małych i średnich firm) 129. Obecnie działalnośd prowadzi 38 ośrodków KSI, świadczących usługi doradcze o charakterze proinnowacyjnym. Fundusze Pożyczkowe, świadczące usługi finansowe w zakresie udzielania pożyczek, będących pozabankowym źródłem finansowania działalności gospodarczej. W tym przypadku podsied tworzą dwa rodzaje instytucji: jednostki należące do systemu oraz organizacje, z którymi PARP zawarł porozumienia o współpracy. Obecnie usługi takie świadczą 52 instytucje w całej Polsce. Fundusze Poręczeo Kredytowych, oferujące usługi finansowe, polegające na zabezpieczaniu kredytów (pozyskiwanych w sektorze bankowym) i pożyczek (z funduszy pożyczkowych), zaciąganych przez mikro, małe i średnie firmy. Podsied systemu tworzą głównie instytucje współpracujące. Obecnie usługi polegające na udzielaniu poręczeo świadczy 47 instytucji. Podmioty należące do Krajowego Systemu Usług są zobowiązane do współpracy w ramach systemu, co jest elementem mechanizmu zapewnienia wysokiej jakości świadczonych usług. Członkowie systemu powinni posiadad wiedzę na temat innych podmiotów zarejestrowanych w KSU i ich oferty, aby móc udostępnid te informacje swoim klientom. Ponadto współpraca między instytucjami należącymi do KSU powinna obejmowad: koordynację sporządzania i aktualizowania strategii rozwoju; uczestnictwo w działaniach podejmowanych przez KSU bądź na jego rzecz, promocję KSU, kierowanie klientów do innych podmiotów zarejestrowanych w KSU. Ważną cechę systemu stanowią także kształtowane w jego ramach relacje współpracy z władzami samorządu terytorialnego szczebla wojewódzkiego. Współpraca ta nawiązywana jest przez PARP w ramach bieżącej działalności Agencji (zawarto porozumienia o współpracy z 15 samorządami na szczeblu wojewódzkim 130 ), mającej na celu rozwijanie systemu, koordynację działao wspierających, tworzenie kanałów przepływu / wymiany informacji o ważnych zagadnieniach i inicjatywach gospodarczych, a także promocję oferty KSU na szczeblu województw 131. Ważnym elementem oferty regionalnej jest też wspomniana przez 129 Zob. Forin A. (2012). Podsumowanie działao w 2011 r. KSU. Warszawa, r. 130 Wyjątek stanowi województwo dolnośląskie. Zob. Forin A. (2012). Op. cit

123 nas wcześniej, udostępniana przez regionalne punkty konsultacyjne KSU analiza oferty wspierania przedsiębiorczości w danym regionie. KSU nie jest jedyną strukturą sieciową polskiego systemu wspierania przedsiębiorczości. Podejście okazuje się byd znacznie bardziej powszechne. W skali kraju można wskazad przynajmniej na następujące ogólnokrajowe sieci wsparcia: sied punktów informacji europejskiej, rozwijana pod auspicjami Ministerstwa Rozwoju Regionalnego, umożliwiająca pozyskiwanie informacji w zakresie możliwości dostępu do wsparcia finansowego z poszczególnych programów operacyjnych w ramach funduszy strukturalnych Unii Europejskiej oraz na temat integracji europejskiej 132, rozwijane przez Instytucje Zarządzające regionalnymi programami operacyjnymi, punkty informacyjne, odpowiedzialne za udostępnianie informacji w sprawach możliwości pozyskiwania wsparcia na szczeblu wojewódzkim w ramach regionalnych programów operacyjnych 133, czy też jedna z młodszych sied Centrów Obsługi Inwestorów i Eksporterów rozwijana przez Ministerstwo Gospodarki we współpracy z władzami samorządów wojewódzkich, jako instrument wspierania powiązao międzynarodowych polskich przedsiębiorstw 134. W powyższym kontekście szczególnie interesująca wydaje się zdolnośd poszczególnych sieci do wdrażania i utrzymywania wzajemnych mechanizmów koordynacyjnych. W zakresie niniejszego badania, zdolnośd ta, występująca po stronie KSU, stanowi jeden z elementów oceny Systemu. Przedstawiony powyżej, syntetyczny obraz struktury Krajowego Systemu Usług ukazuje elastycznośd jego kształtowania, wynikającą z konieczności reagowania na zmieniające się potrzeby adresatów wsparcia i zmian szerszego kontekstu społeczno-gospodarczego. Widad jednocześnie, iż działający system częściowo opiera się na podejściu podażowym, polegającym na tworzeniu określonej podaży usług wsparcia (przy zapewnieniu ich efektywności i skuteczności czemu służyd ma m.in. system standaryzacji, monitoringu i nadzoru), poprzez rozwój sieci instytucji otoczenia biznesu (usługodawców) oraz palety usługowej w wybranych obszarach merytorycznych. Reformowany system zawiera w coraz większym stopniu elementy tzw. podejścia popytowego. Podejście takie polega na wzmacnianiu sfery adresatów wsparcia poprzez dostarczanie im zdolności do samodzielnego wyboru usług wsparcia i pozyskiwania ich na otwartym rynku komercyjnym. Biorąc pod uwagę obecny kształt sieci KSU, bez wątpienia, jego struktura jest dośd skomplikowana, co jednak do pewnego stopnia uzasadnia misja systemu i wynikający z niej jego zakres funkcjonalny. Istotne wydają się również obszary problemowe, dotyczące 132 Zob. mapa_wojewodztw.aspx 133 Przykładowo, zob

124 mechanizmu koordynacyjnego, występującego w ramach całego Systemu oraz komplementarności działao poszczególnych jego podsieci (szczególnie w sytuacji, gdy mamy do czynienia z bardzo zróżnicowaną mieszanką usług i podmiotów je realizujących, a także źródeł finansowania tych usług). Relacje w dziedzinie współpracy z otoczeniem instytucjonalnym, a także charakter adresatów oferty usługowej oraz ich zróżnicowanie w ramach poszczególnych podsieci powoduje, że cały System może byd rozpatrywany (badany) jako element instytucjonalny w ramach znacznie szerszego systemu społecznego, zarówno w określony sposób kształtując ten system, jak i pozostającego pod jego wpływem Globalna analiza sieci kontaktów KSU w odniesieniu do globalnej sieci IOB NOTA METODOLOGICZNA Niniejszy podrozdział zawiera analizę sieci kontaktów pomiędzy instytucjami przeprowadzoną za pomocą wykorzystania elementów analizy SIECI SNA (Social Network Analysis). Analizy SNA zostały przeprowadzone na globalnej liczbie odnotowanych relacji (2420), na następujących poziomach: - Globalna analiza sieci IOB w oparciu o bazę instytucji obejmującą 633 instytucje przygotowaną na potrzeby badania. Do analizy włączono wszystkie instytucje, które uczestniczyły w badaniu oraz te, które chod nie uczestniczyły w badaniu, to zostały wskazane przez uczestników jako instytucje z nimi się kontaktujące. - Analiza KSU i instytucji współpracujących: - Instytucje w ramach KSU i instytucje współpracujące, które uczestniczyły w badaniu oraz te, które chod nie uczestniczyły w badaniu, to zostały wskazane przez uczestników jako instytucje z nimi się kontaktujące; - Instytucje KSU biorące udział w badaniu; - Analiza PK ograniczona do instytucji biorących udział w badaniu - Analizy, dotyczące szczegółowej charakterystyki relacji łączących instytucje, zostały przeprowadzone na liczbie 904 relacji wskazanych przez uczestników badania jako relacje dla nich najważniejsze (każda instytucja mogła wskazad do 10 takich relacji). Analizując poniższe wyniki należy pamiętad, iż bazują one na odpowiedziach uzyskanych od części populacji, dlatego też wyniki badania na pełnej populacji mogłyby byd nieco odmienne Liczba i siła kontaktów pomiędzy instytucjami Średnio w ciągu ostatniego półrocza badane instytucje w ramach współpracy kontaktowały się z prawie 22 instytucjami, z czego kontakty z 7,1 instytucjami to kontakty regularne. Warto zauważyd, że średnia liczba kontaktów instytucji zrzeszonych w sieciach, zachodzących w ramach sieci, jest zdecydowanie niższa, niż z instytucjami spoza siecią (w ramach sieci 8,0, poza siecią 15,9). 124

125 Przynależnośd do sieci KSU, a także do innej sieci jednak globalnie zdecydowanie zwiększa pole kontaktów (średnia liczba kontaktów instytucji w ramach sieci KSU wynosi 23,3 instytucji, w ramach innych sieci 24,3 instytucji). Zdecydowanie najwyższą liczbą instytucji kontaktowych, i to zarówno w ramach sieci jak i poza siecią, charakteryzują się instytucje prowadzące Punkty Konsultacyjne KSU (26 instytucji) oraz należące do Krajowej Sieci Innowacji (26,7 instytucji). Należy podkreślid, że pod względem liczby kontaktów regularnych instytucje skupione w ramach poszczególnych podsieci KSU prezentują bardzo podobny, wysoki, w odniesieniu do pozostałych IOB poziom (średnio około 9 instytucji). Najrozleglejszą siecią kontaktów charakteryzują się instytucje otoczenia biznesu świadczące usługi w zakresie transferu technologii (średnio 30,3 instytucji). Instytucje świadczące tego typu usługi zajmują również pierwsze miejsce pod względem rozległości sieci kontaktów regularnych (11,4 instytucje). Najrozleglejsze sieci kontaktów posiadają instytucje znajdujące się w województwie wielkopolskim, małopolskim, łódzkim, mazowieckim i pomorskim. Warto również nadmienid, że najszersza współpraca z instytucjami w ramach sieci odbywa się w województwie łódzkim, śląskim i mazowieckim (średnio powyżej 10 instytucji). Wykres 7.2-1: Liczba i siła kontaktów pomiędzy instytucjami przynależnośd do sieci oraz rola w sieci KSU Źródło: CAWI, N= IOB biorące udział w badaniu 125

126 Wykres 7.2-2: Liczba i siła kontaktów pomiędzy instytucjami rodzaj świadczonych usług Źródło: CAWI, N= IOB biorące udział w badaniu Wykres 7.2-3: Liczba i siła kontaktów pomiędzy instytucjami województwo Źródło: CAWI, N= IOB biorące udział w badaniu 126

127 Większośd IOB kontaktuje się z instytucjami spoza rodzimego województwa (76%). Z instytucjami spoza swojego regionu współpracują najczęściej instytucje współpracujące z KSU, należące do sieci KSI oraz świadczące usług finansowe wejścia kapitałowe i usługi w zakresie udostępniania lokali do prowadzenia działalności gospodarczej. Poza obręb własnego województwa, na tle pozostałych województw najczęściej wychodzą instytucje z podlaskiego i lubuskiego (w przypadku tych województw kontakty z instytucjami poza województwem deklaruje 100% badanych instytucji) oraz podkarpackiego, warmioskomazurskiego i wielkopolskiego. Najniższy odsetek instytucji deklarujących kontakt z instytucjami poza swoim województwem odnotowano w województwach: śląskim (61%), dolnośląskim (63%) oraz mazowieckim (65%). Wykres 7.2-4: Odsetek instytucji deklarujących kontakt z instytucjami spoza rodzimego województwa Źródło: CAWI, N= IOB biorące udział w badaniu 127

128 Analiza globalnej sieci IOB Globalny obraz - podsieci wojewódzkie i podsieci regionalne Analizując globalną sied relacji łączących instytucje otoczenia biznesu widad wyraźnie, że nie możemy w tym kontekście mówid o globalnej sieci IOB pojęcie to używane jest w tym miejscu zdecydowanie na wyrost. Natomiast to, co badanie wyraźnie pokazuje, to dominujące wiązki relacji w ramach województw, które w sposób wyraźny formują podsieci wojewódzkie. Sieci wojewódzkie układają się w, obejmujące kilka sąsiednich województw, podsieci makroregionalne. Najbardziej widoczne podsieci makroregionalne to: 1) Podsied centralno-wschodnia: woj. podlaskie, warmiosko-mazurskie, lubelskie oraz mazowieckie; 2) Podsied południowo-wschodnia: woj. małopolskie, podkarpackie i świętokrzyskie; 3) Podsied północno-zachodnia: pomorskie, kujawsko-pomorskie, zachodniopomorskie i wielkopolskie; 4) Podsied południowo-zachodnia: woj. lubuskie i dolnośląskie. Należy jednak podkreślid, że w przypadku pierwszych dwóch podsieci widoczne podsieci regionalne są konglomeratem kilku podsieci wojewódzkich połączonych ze sobą relacjami w ramach instytucji, które stanowią rolę łączników. W tym przypadku podsieci makroregionalne nie niszczą struktury podsieci wojewódzkich. Możemy tu mówid o grupach makroregionalnych skupiających więcej niż jedną podsied wojewódzką. W przypadku podsieci północno-zachodniej, możemy mówid o większym przenikaniu się podsieci wojewódzkich, zaś w przypadku podsieci południowo-zachodniej, sied województwa lubuskiego została wchłonięta przez sied województwa dolnośląskiego. Poza układem makroregionalnym pozostają następujące województwa: opolskie sied wyizolowana umieszczona raczej na peryferiach sieci, posiadająca pojedyncze połączenia z województwem dolnośląskim; łódzkie znajdujące się w samym centrum sieci; śląskie posiadające sied silną znajdującą się na obrzeżach sieci, lecz mocno połączoną z jej centrum. Trzon sieci tworzą przede wszystkim instytucje z województw łódzkiego, mazowieckiego i małopolskiego. Większośd pozostałych województw posiada w rdzeniu sieci swoich reprezentantów. Najmniejszą partycypacją w rdzeniu sieci charakteryzują się województwa: lubuskie, opolskie, podkarpackie, podlaskie, świętokrzyskie oraz warmiosko-mazurskie. 128

129 Wykres 7.2-5: Instytucje otoczenia biznesu sied współpracy z uwzględnieniem województw (obraz całościowy) 135 3) woj. śląskie 4) woj. małopolskie, podkarpackie i świętokrzyskie 1) woj. lubuskie i dolnośląskie 2) woj. pomorskie, kujawsko-pomorskie, 5) woj. podlaskie, warmiosko-mazurskie, lubelskie oraz mazowieckie 1 dolnośląskie 6 małopolskie 11 pomorskie 16 zachodniopomorskie 2 kujawsko-pomorskie 7 mazowieckie 12 śląskie 3 lubelskie 8 opolskie 13 świętokrzyskie 4 lubuskie 9 podkarpackie 14 warmiosko-mazurskie 5 łódzkie 10 podlaskie 15 wielkopolskie Źródło: CAWI 135 Analiza obejmuje wszystkie instytucje, które uczestniczyły w badaniu oraz te, które chod w badaniu nie uczestniczyły, to zostały wskazane przez uczestników jako instytucje z nimi się kontaktujące. 129

130 Analizowana globalna sied IOB charakteryzuje się bardzo niewielką gęstością (stosunek istniejących relacji do wszystkich możliwych relacji). Badanie pokazało, że wykorzystywanych jest niespełna 2% możliwych relacji sieci globalnej. Jest to jeszcze jeden dowód na poparcie tezy, że w zasadzie nie mamy do czynienia z siecią na poziomie globalnym. W przypadku podsieci wojewódzkich gęstośd zawiera się w przedziale 4,9% do 40%. Do podsieci o największej gęstości należą: sied województwa lubelskiego (40% wykorzystanych możliwych relacji), lubuskiego (38,8%) i opolskiego (34,8%). Drugą wyraźną pod względem gęstości relacji grupę stanowią sieci województw: podkarpackiego (28,6%), warmiosko-mazurskiego (26,5%), podlaskiego (25%) oraz świętokrzyskiego (25%). Sieci o najmniejszej gęstości relacji to przede wszystkim sied województwa mazowieckiego (wykorzystywane jest jedynie niespełna 5% relacji), a także województwa śląskiego 10,7% i wielkopolskiego (14,8%). Województwo mazowieckie to także województwo o najmniejszej spójnośd podsieci (mierzonej stosunkiem relacji nawiązywanych w ramach województwa do relacji nawiązywanych z instytucjami poza województwem). Do województw posiadających sied o bardzo niskiej spójności należy także zaliczyd województwo łódzkie. Województwa, których sieci skierowane są przede wszystkim do wewnątrz, co może w skrajnych przypadkach prowadzid do hermetyczności i wyizolowania podsieci, należą województwo śląskie, warmiosko-mazurskie, pomorskie i podkarpackie. Województwa posiadające sieci najbardziej zrównoważone pod względem relacji wewnętrznych i zewnętrznych to: małopolskie, lubelskie, świętokrzyskie, a także zachodniopomorskie. Wykres 7.2-6: Gęstośd sieci globalnej i podsieci wojewódzkich 0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% lubelskie lubuskie opolskie podkarpackie warmiosko-mazurskie podlaskie świętokrzyskie kujawsko-pomorskie łódzkie pomorskie zachodniopomorskie dolnośląskie małopolskie wielkopolskie śląskie mazowieckie Globalna sied IOB 1,8% 4,9% 28,6% 26,5% 25,0% 25,0% 21,8% 21,5% 21,4% 20,2% 19,2% 18,8% 14,8% 10,7% 34,8% 40,0% 38,8% Źródło: CAWI 130

131 Wykres 7.2-7: Spójnośd/hermetycznośd podsieci wojewódzkich śląskie warmiosko-mazurskie pomorskie podkarpackie kujawsko-pomorskie lubuskie wielkopolskie dolnośląskie podlaskie opolskie zachodniopomorskie świętokrzyskie lubelskie małopolskie łódzkie mazowieckie średnia 66,3% 54,9% 208,5% 203,1% 183,9% 181,4% 163,6% 141,8% 138,5% 134,3% 126,8% 117,1% 110,1% 98,7% 98,3% 96,8% 132,8% Źródło: CAWI Najważniejsze węzły sieci Najważniejszymi węzłami sieci (posiadającymi największą liczbę relacji) w ujęciu globalnym jest 30 instytucji, z których każda posiada ponad 30 relacji. Wśród tej czołówki znajdują się 4 instytucje z województwa łódzkiego wszystkie w relacjach otwarte na zewnątrz województwa, 4 instytucje z województwa mazowieckiego (również, w jeszcze większym stopniu niż reprezentanci woj. łódzkiego skierowane na zewnątrz województwa), 4 z województwa śląskiego (w tym przypadku mamy do czynienia z tendencją przeciwną, niż wyżej opisana - jedynie jedna instytucja - Centrum Innowacji i Transferu Technologii Politechniki Śląskiej skierowana jest na zewnątrz województwa, w przypadku pozostałych przeważają relacje wewnętrzne), po 2 instytucje z województw: dolnośląskiego (skierowane na zewnątrz województwa), małopolskiego (skierowane na zewnątrz województwa), podkarpackiego (Rzeszowska Agencja Rozwoju Regionalnego S.A.- bardziej zaangażowana w relacje w ramach województwa, zaś Agencja Rozwoju Regionalnego MARR S.A.- skierowana na zewnątrz województwa), pomorskiego (Pomorska Agencja Rozwoju Regionalnego skierowana na zewnątrz województwa, Agencja Rozwoju Pomorza S.A.- bardziej zaangażowana w relacje wojewódzkie), wielkopolskiego (Polska Izba Gospodarcza Importerów, Eksporterów i Kooperacji z równą siłą zaangażowana w relacje wewnętrzne oraz zewnętrzne, Centrum Innowacji, Rozwoju i Transferu Technologii Politechniki Poznaoskiej silnie zaangażowane w relacje poza województwem), z zachodniopomorskiego (obie skierowane na zewnątrz województwa). 131

132 Najbardziej istotne węzły sieci (powyżej 50 relacji) stanowią: Regionalna Izba Gospodarcza w Katowicach (zaangażowana głównie w relacje w ramach województwa), Politechnika Krakowska im. Tadeusza Kościuszki - Centrum Transferu Technologii (wyraźnie zaangażowana w sied relacji wykraczających poza rodzime województwo), Agencja Rozwoju Regionalnego S.A. w Bielsku-Białej (również bardziej zaangażowana w relacje wykraczające poza województwo), Dolnośląska Agencja Rozwoju Regionalnego S.A. (również bardziej zaangażowana w relacje skierowane na zewnątrz województwa), Agencja Rozwoju Regionalnego MARR S.A. w Mielcu (bardziej zaangażowana w relacje skierowane ma zewnątrz województwa), Rzeszowska Agencja Rozwoju Regionalnego S.A. (zaangażowana głównie w relacje w ramach województwa). Do instytucji, które w największym stopniu są inicjatorami kontaktów, należą: Rzeszowska Agencja Rozwoju Regionalnego S.A., Bełchatowsko-Kleszczowski Park Przemysłowo Technologiczny Sp. z o.o., Agencja Rozwoju Regionalnego MARR S.A., Podlaska Fundacja Rozwoju Regionalnego. Wśród głównych węzłów sieci najwięksi odbiorcy kontaktów to: Łódzka Agencja Rozwoju Regionalnego S.A., Łódzki Inkubator Technologiczny, Warmiosko-Mazurska Agencja Rozwoju Regionalnego S.A. w Olsztynie, Agencja Rozwoju Regionalnego S.A. w Bielsku-Białej, Centrum Innowacji, Rozwoju i Transferu Technologii i Politechniki Poznaoskiej, Województwo Śląskie, Polska Fundacja Przedsiębiorczości, Akademicki Inkubator Przedsiębiorczości Uniwersytetu Mikołaja Kopernika. Tabela poniżej zawiera krótką charakterystykę najważniejszych węzłów sieci. 132

133 Tabela 7.2-1: Najważniejsze węzły globalnej sieci IOB Nr nazwa Regionalna Izba Gospodarcza w Katowicach Politechnika Krakowska im. Tadeusza Kościuszki Centrum Transferu Technologii Agencja Rozwoju Regionalnego S.A. w Bielsku-Białej Dolnośląska Agencja Rozwoju Regionalnego S.A. Agencja Rozwoju Regionalnego MARR S.A. w Mielcu Rzeszowska Agencja Rozwoju Regionalnego S.A. Centrum Innowacji i Transferu Technologii Politechniki Śląskiej Polska Izba Gospodarcza Importerów, Eksporterów i Kooperacji Łódzki Inkubator Technologiczny województwo 133 rodzaj Globalna liczba relacji Otwarcie na inne woj. 136 Inicjowa nie relacji 137 śląskie KSU % 110% małopolskie KSU, PK 65 41% 113% śląskie KSU % 83% dolnośląskie KSU 63 75% 100% podkarpackie KSU, PK 54 80% 144% podkarpackie KSU, PK % 157% śląskie 46 70% 100% wielkopolskie KSU, PK % 100% łódzkie 41 58% 83% 158 Fundacja Poszanowania Energii mazowieckie KSU 41 32% 100% Łódzka Agencja Rozwoju Regionalnego S.A. Pomorska Agencja Rozwoju Regionalnego Centrum Innowacji, Rozwoju i Transferu Technologii i Politechniki Poznaoskiej Dolnośląski Fundusz Gospodarczy Sp. z o.o. Fundacja Małych i Średnich Przedsiębiorstw Agencja Rozwoju Regionalnego S.A. w Zielonej Górze łódzkie KSU, PK 40 54% 91% pomorskie KSU 39 34% 100% wielkopolskie 38 90% 75% dolnośląskie IW 37 85% 120% mazowieckie KSU, PK 37 32% 150% lubuskie KSU, PK 37 68% 100% 289 Krajowa Izba Gospodarcza mazowieckie 35 21% 100% Stowarzyszenie Rozwoju Aktywności Społecznej Agencja Rozwoju Regionu Kutnowskiego S.A. lubelskie KSU, PK 34 36% 100% łódzkie KSU, PK 34 36% 100% 282 Kielecki Park Technologiczny świętokrzyskie 34 42% 114% Podlaska Fundacja Rozwoju Regionalnego Warmiosko-Mazurska Agencja Rozwoju Regionalnego S.A. podlaskie KSU 33 74% 138% warmioskomazurskie KSU 33 94% 91% 136 Stosunek liczby relacji wewnątrz województwa do liczby relacji wykraczających poza województwo im większa liczba tym mniejsze otwarcie na inne województwa. 137 Stosunek liczby relacji, w których instytucja jest inicjatorem kontaktu, do liczby relacji, w których pełni rolę odbiorcy im większa liczba tym bardziej można uznad instytucję za inicjatora kontaktów.

134 Nr. w Olsztynie nazwa województwo rodzaj Globalna liczba relacji Otwarcie na inne woj. 136 Inicjowa nie relacji Województwo Śląskie śląskie KSU, PK % 73% Fundacja Centrum Innowacji i Przedsiębiorczości Instytut Zaawansowanych Technologii Wytwarzania zachodniopom orskie 33 43% 100% małopolskie KSU 32 60% 117% 8 Agencja Rozwoju Pomorza S.A. pomorskie KSU % 100% Źródło: CAWI Polska Fundacja Przedsiębiorczości Bełchatowsko Kleszczowski Park Przemysłowo Technologiczny Sp. z o.o. Uniwersytecki Ośrodek Transferu Technologii Akademicki Inkubator Przedsiębiorczości Uniwersytetu Mikołaja Kopernika zachodniopom orskie KSU 32 45% 82% łódzkie KSU, PK 31 82% 200% mazowieckie 31 15% 100% kujawskopomorskie 31 72% 20% Oprócz wyżej wymienionych instytucji, każda wojewódzka podsied zawiera swoje specyficzne główne węzły. Poniżej wymieniamy je, jako punkt graniczny stosując liczbę znajdowania się w więcej niż 15 różnych relacjach. Woj. dolnośląskie: Fundusz Regionu Wałbrzyskiego (KSU), Dolnośląski Park Innowacji i Nauki, Politechnika Wrocławska - Wrocławskie Centrum Transferu Technologii (KSU). Woj. kujawsko-pomorskie: Woj. lubelskie: Woj. lubuskie: Kujawsko-Pomorska Izba Rzemiosła i Przedsiębiorczości w Bydgoszczy (KSU), Kujawsko-Pomorski Fundusz Pożyczkowy (KSU), Kujawsko-Pomorski Fundusz Poręczeo Kredytowych Sp. z o.o. (IW), Bydgoski Fundusz Poręczeo Kredytowych Sp. z o.o. (IW). Wschodnia Sied Aniołów Biznesu, Lubelska Fundacja Rozwoju (KSU), Bialskopodlaska Izba Gospodarcza (KSU), Puławski Fundusz Poręczeo Kredytowych (KSU), Fundacja Puławskie Centrum Przedsiębiorczości (KSU). Organizacja Pracodawców Ziemi Lubuskiej (KSU), Wojewódzki Zakład Doskonalenia Zawodowego w Gorzowie Wlkp. (KSU). 134

135 Woj. łódzkie: Regionalna Izba Przemysłowo Handlowa (KSU), Woj. małopolskie: Park LifeScience, Data Professional S.C. Grzegorz Wrona, Andrzej Wróbel, Małopolska Agencja Rozwoju Regionalnego S.A. (KSU), Centrum Transferu Technologii Medycznych Park Technologiczny, Małopolski Instytut Samorządu Terytorialnego i Administracji (KSU), Fundusz Poręczeo Kredytowych TARR S. A. Fundusz Kapitału Zalążkowego Satus. Woj. mazowieckie: Woj. opolskie: PolBAN Business Angels Club, Centrum Transferu Technologii Politechniki Warszawskiej, Zakład Doskonalenia Zawodowego w Warszawie (KSU), Lewiatan Business Angels. Stowarzyszenie "Promocja Przedsiębiorczości" (KSU), Izba Rzemieślnicza w Opolu (KSU). Woj. podkarpackie: Woj. podlaskie: Województwo Podkarpackie (IW). Park Naukowo-Technologiczny Polska Wschód, Woj. pomorskie: Woj. śląskie: Gdaoski Park Naukowo-Technologiczny, Fundacja Gospodarcza (KSU), Gdaoski Inkubator Przedsiębiorczości Starter, Pomorski Regionalny Fundusz Poręczeo Kredytowych (IW), Inkubator Technologiczny, Stowarzyszenie "Wolna Przedsiębiorczośd" Oddział Terenowy w Gdaosku - Centrum Wspierania Biznesu w Kartuzach (KSU), Ośrodek/Inkubator Przedsiębiorczości, Pomorski Fundusz Pożyczkowy Sp. z o.o. Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości S.A. w Żorach (KSU), Regionalne Centrum Innowacji i Transferu Technologii, Izba Przemysłowo-Handlowa Rybnickiego Okręgu Przemysłowego (KSU), Górnośląska Agencja Promocji Przedsiębiorczości S.A. (KSU). Woj. świętokrzyskie: Świętokrzyskie Centrum Innowacji i Transferu Technologii Sp. z o.o. (KSU). 135

136 Woj. warmiosko-mazurskie: Działdowska Agencja Rozwoju S.A. (KSU). Woj. wielkopolskie: Wielkopolska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości Sp. z o.o. (KSU), Wielkopolski Instytut Jakości Sp. z o.o. (KSU), Wielkopolska Izba Rzemieślnicza w Poznaniu (KSU), Poznaoski Akademicki Inkubator Przedsiębiorczości, Preinkubator Akademicki Uniwersytetu im. Adama Mickiewicza, Agencja Rozwoju Regionalnego S.A. w Koninie (KSU), Eurocentrum Innowacji i Przedsiębiorczości (KSU), LMS Sp. z o.o., Poznaoski Park Naukowo-Technologiczny. Woj. zachodniopomorskie: Zachodniopomorska Agencja Rozwoju Regionalnego S.A. (KSU), Akademicki Inkubator Przedsiębiorczości Uniwersytetu Szczecioskiego - Regionalne Centrum Innowacji i Transferu Technologii, Zachodniopomorski Uniwersytet Technologiczny w Szczecinie (KSU), Ośrodek Wspierania Przedsiębiorczości KSU analiza sieci Jak zaprezentowano w poprzednim podrozdziale, główne węzły sieci IOB to przede wszystkim instytucje skupione w KSU, Instytucje Współpracujące, a także inkubatory przedsiębiorczości, centra transferu technologii oraz instytucje należące do sieci aniołów biznesu. To, co warte podkreślenia to fakt, że w niemal wszystkich województwach wśród głównych węzłów sieci, zaznacza się wyraźna dominacja instytucji należących do sieci KSU. Wyjątkiem są tu województwa: małopolskie, mazowieckie, podkarpackie oraz pomorskie, w przypadku których dominacja ta jest mniej widoczna, chod także i tutaj główne węzły sieci stanowią instytucje KSU. W niniejszym podrozdziale spojrzymy zatem na sied KSU traktując ją w sposób nieco teoretyczny, jako sied wyizolowaną na tle sieci IOB. Już pierwsze podstawowe dane dotyczące sieci jej gęstośd (stosunek liczby odnotowanych relacji do wszystkich możliwych relacji w ramach badanej sieci/podsieci) wskazuje, że w przypadku całej populacji instytucji KSU bardziej uprawnione jest używanie pojęcia Sied, niż w stosunku do globalnej populacji instytucji otoczenia biznesu. Gęstośd relacji sieci KSU jest ponad trzykrotnie większa, niż gęstośd relacji w ramach globalnej sieci IOB. 136

137 Jeszcze większą gęstością (10,7%) charakteryzuje się sied relacji łączących Punkty Konsultacyjne - formują one wyraźną podsied sieci KSU, jednak nadal gęstośd tej sieci jest stosunkowo niska, w odniesieniu do gęstości zidentyfikowanych wojewódzkich podsieci IOB. Wykres 7.2-8: Gęstośd sieci KSU na tle gęstości sieci i podsieci IOB 0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% lubelskie - gęstośd najwyższa 40,0% mazowieckie- gęstośd najniższa 4,9% średnia gęstośd dla województw 23,2% Globalna sied IOB 1,8% KSU KSU + instytucje współpracujące 6,4% 5,1% KSU PK 10,7% Źródło: CAWI Patrząc już na sam obraz sieci KSU oraz instytucji z nią współpracujących (por. Wykres 7.2-9) widad wyraźny układ wojewódzki. Wykres pokazuje natomiast, że rdzeo sieci stanowią instytucje z województwa mazowieckiego. W rdzeniu sieci znajdują się również po dwie instytucje z województwa małopolskiego, łódzkiego i lubelskiego, po trzy z podkarpackiego i śląskiego oraz po jednej z województw opolskiego i kujawsko-pomorskiego. Trzy silne odnogi - mocno połączone relacjami z centrum sieci - stanowią: Podsied woj. śląskiego (ze szczególną rolą instytucji pełniących rolę PK por. Wykres ); Podsied woj. małopolskiego (ze szczególną rolą instytucji pełniących rolę PK por. Wykres ); Podsied północno-wschodnia złożona z województw: podlaskiego, warmioskomazurskiego oraz lubelskiego. Związek pozostałych podsieci z centrum chod istnieje, to jednak nie jest już tak silny. Dodatkowo podsieci te nie są już tak wyraźne oraz połączone mniej gęstą siecią relacji. Wyróżnid tu można: Podsied północno-zachodnią obejmującą województwa: pomorskie, zachodniopomorskie, lubuskie (ze szczególną rolą instytucji pełniących rolę PK por. Wykres ); Podsied środkowo-zachodnia - woj. wielkopolskie, kujawsko-pomorskie oraz dolnośląskie; Podsied południowo wschodnia woj. małopolskie i podkarpackie. 137

138 Wykres 7.2-9: Instytucje otoczenia biznesu sied współpracy (KSU oraz instytucje współpracujące na tle całej sieci IOB) 2) woj. śląskie 1) woj. lubuskie i dolnośląskie 3) woj. małopolskie, podkarpackie i świętokrzyskie 1) woj. pomorskie, kujawsko-pomorskie, 4) woj. podlaskie, warmiosko-mazurskie, lubelskie orazmazowieckie Źródło: CAWI Instytucje w ramach KSU Instytucje współpracujące z KSU Instytucje poza KSU Instytucje nie biorące udziału w badaniu 138

139 Wykres : Instytucje w ramach KSU oraz instytucje współpracujące sied współpracy z uwzględnieniem województw (z wyszczególnieniem konkretnych instytucji) (źródło CAWI) 1 dolnośląskie 6 małopolskie 11 pomorskie 16 zachodniopomorskie 2 kujawsko-pomorskie 7 mazowieckie 12 śląskie 3 lubelskie 8 opolskie 13 świętokrzyskie 4 lubuskie 9 podkarpackie 14 warmiosko-mazurskie 5 łódzkie 10 podlaskie 15 wielkopolskie 139

140 Wykres : Instytucje w ramach KSU oraz instytucje współpracujące sied współpracy z uwzględnieniem roli Punktów konsultacyjnych (instytucje biorące udział w badaniu) (źródło CAWI) 1 PK 2 Pozostałe instytucje 140

141 Analiza gęstości sieci na poziomie województw pokazuje siłę wojewódzkich sieci KSU. Instytucje skupione w sieciach wojewódzkich wykorzystują średnio ponad 53% dostępnych relacji. Maksymalna gęstośd sieci to 83,3% w przypadku województwa lubuskiego, zaś minimalna to 16,4% w przypadku województwa mazowieckiego (co i tak ponad trzykrotnie przekracza gęstośd odnotowaną na poziomie sieci IOB w tym województwie). Sieci wojewódzkie KSU o największej gęstości, poza województwem lubuskim, to sieci województw: łódzkiego i warmiosko-mazurskiego (gęstośd 80% i więcej). Warto przy tym zaznaczyd, że sieci te charakteryzują się również stosunkowo wysoką (na tle innych województw) gęstością sieci IOB. Jednak i w tych przypadkach gęstośd sieci KSU ponad 2-3 krotnie przekracza gęstośd sieci IOB. Drugą pod względem gęstości grupę podsieci wojewódzkich stanowią sieci województw: podkarpackiego, lubelskiego, podlaskiego, świętokrzyskiego i dolnośląskiego (gęstośd na poziomie 60%-70%). Podsieci wojewódzkie KSU o najmniejszej gęstości to: mazowieckie, pomorskie, opolskie, wielkopolskie, śląskie oraz kujawsko-pomorskie. Niemal wszystkie wojewódzkie podsieci KSU charakteryzują się zdecydowanie wyższą gęstością, niż wojewódzkie sieci IOB. Wyjątek stanowi województwo opolskie w przypadku którego gęstośd sieci KSU jest nieco niższa (gęstośd sieci IOB 34,8%, gęstośd sieci KSU 33,3%). Gęstośd sieci KSU ponad trzykrotnie przekracza gęstośd sieci IOB w województwach łódzkim, śląskim, mazowieckim oraz dolnośląskim. W województwach warmiosko-mazurskim, podlaskim, świętokrzyskim, podkarpackim, wielkopolskim, zachodniopomorskim, lubuskim i małopolskim przekracza ponad dwukrotnie. 141

142 Wykres : Gęstośd wojewódzkich podsieci KSU w odniesieniu do wojewódzkich podsieci IOB lubuskie łódzkie warmiosko-mazurskie podkarpackie lubelskie podlaskie świętokrzyskie dolnośląskie zachodniopomorskie małopolskie kujawsko-pomorskie śląskie wielkopolskie opolskie pomorskie mazowieckie 38,8% 21,5% 26,5% 28,6% 40,0% 25,0% 25,0% 19,2% 20,2% 47,6% 18,8% 40,0% 21,8% 38,1% 10,7% 37,3% 14,8% 35,6% 34,8% 33,3% 21,4% 28,9% 4,9% 16,4% 70,0% 67,9% 66,7% 66,7% 61,9% 83,3% 80,0% 78,6% cała sied 1,8% 6,4% gęstośd sieci IOB gęstośd sieci KSU Źródło: CAWI 142

143 Wykres : Stosunek gęstości sieci KSU do gęstości sieci IOB pozycja wojewódzkich podsieci KSU w stosunku do wojewódzkich podsieci IOB łódzkie śląskie mazowieckie dolnośląskie warmiosko-mazurskie podlaskie świętokrzyskie podkarpackie wielkopolskie zachodniopomorskie lubuskie małopolskie kujawsko-pomorskie lubelskie pomorskie opolskie 372,4% 349,1% 333,9% 322,6% 296,2% 266,7% 266,7% 245,0% 240,0% 235,4% 214,9% 213,0% 174,8% 169,6% 135,0% 95,8% cała sied 354,5% Źródło: CAWI Sied KSU, chod charakteryzuje się dośd wysoką spójnością (stosunek relacji wewnątrz sieci/podsieci do relacji na zewnątrz sieci/podsieci), nie jest siecią hermetyczną. Pomimo stosunkowo wysokiej gęstości w ramach sieci KSU instytucje należące do sieci zaangażowane są średnio w ponad dwukrotnie więcej relacji poza siecią, niż w jej ramach (spójnośd 42%). Wartośd ta wskazuje na otwartośd sieci KSU. W kontekście uzyskanych wyników (przede wszystkim wysokiej spójności sieci KSU) zjawisko to jest zjawiskiem nad wyraz korzystnym, w kontekście wsparcia otrzymywanego przez KSU. Wsparcie wyraźnie konsumowane jest w Sieci (wysoka spójnośd zarówno w ramach poszczególnych województw jak i pomiędzy województwami) i w ten sposób ma bezpośrednie przełożenie na skutecznośd budowanego otoczenia biznesu, a co za tym idzie na użytecznośd dla przedsiębiorców. Fakt, że sied KSU jest siecią otwartą, sprawia, że funkcjonuje również w postaci przekaźnika efektów otrzymanego wsparcia, globalnie, na instytucje otoczenia biznesu (przepływ wiedzy, kompetencji, informacji) i tym samym sprawia, ze otrzymywane przez KSU wsparcie przekłada się w sposób pośredni na wzrost skuteczności instytucji otoczenia biznesu. 143

144 Zdecydowanie nie można tu mówid o negatywnym efekcie odpływu, ale o pozytywnym efekcie przeniesienia, który w sposób świadomy należy wykorzystywad, aby maksymalizowad efektywnośd wsparcia KSU. Przechodząc w analizach otwartości sieci na poziom sieci wojewódzkich warto podkreślid, że pomimo omówionej powyżej bardzo wysokiej (szczególnie w odniesieniu do podsieci wojewódzkich IOB) gęstości podsieci wojewódzkich KSU, obserwujemy stosunkowo duże zaangażowanie instytucji w relacje z KSU wykraczające poza ramy województwa. Wskazuje to na istnienie wyraźnej sieciowości KSU jako całości, pomimo bardzo silnych podsieci wojewódzkich. W każdym z województw spójnośd wojewódzkich podsieci KSU (odsetek relacji w ramach KSU w województwie w stosunku do relacji w ramach KSU wykraczających poza województwo) jest znacznie niższa niż spójnośd sieci IOB. Najbardziej otwartymi na komunikację z instytucjami KSU z innych województw (najbardziej włączonymi w ogólną sied KSU) są instytucje z podsieci województw: podkarpackiego, łódzkiego, lubuskiego, małopolskiego i lubelskiego (spójnośd poniżej 40% - instytucje w ramach tych województw zaangażowane są w ponad dwukrotnie więcej relacji z instytucjami poza rodzimym województwem niż w województwie). Sieci wojewódzkie KSU o największej spójności to sieci województw: dolnośląskiego i kujawsko-pomorskiego. Jednak w przypadku tych województw mamy do czynienia ze zrównoważeniem relacji wewnętrznych i zewnętrznych w Sieci (spójnośd 116,7%), a nie z dominacją relacji wewnętrznych, co również i w przypadku tych województw wskazuje na dużą łącznośd z siecią KSU. Wykres : Spójnośd/hermetycznośd sieci KSU w stosunku sieci i podsieci IOB śląskie- największa spójnośd 208,5% mazowieckie - najmniejsza spójnośd 54,9% średnia spójnośd dla województw 131,7% spójnośd dla KSU 42,0% Źródło: CAWI 144

145 Wykres : Spójnośd/hermetycznośd wojewódzkich podsieci KSU 138 wojewódzkich podsieci IOB w stosunku do dolnośląskie kujawsko-pomorskie pomorskie warmiosko-mazurskie wielkopolskie świętokrzyskie śląskie opolskie zachodniopomorskie mazowieckie podlaskie lubelskie małopolskie lubuskie łódzkie podkarpackie 134,3% 116,7% 116,7% 163,6% 90,9% 80,0% 183,9% 203,1% 66,7% 138,5% 60,0% 98,7% 60,0% 208,5% 50,0% 46,7% 117,1% 110,1% 54,9% 44,0% 42,9% 126,8% 38,1% 31,6% 98,3% 96,8% 30,8% 141,8% 26,3% 66,3% 26,3% 181,4% średnia spójnośd dla województw spójnośd dla KSU 42,0% 58,0% 132,8% spójnośd sieci wojewódzkich spójnośd KSU Źródło: CAWI Warto również podkreślid, że pomimo wyraźnej sieciowości KSU, relacje zewnętrzne instytucji należących do KSU nie ograniczają się jedynie do kontaktów z instytucjami z KSU, a wręcz przeciwnie, w każdym z województw kontakty te są zrównoważone (np.: województwo lubelskie, świętokrzyskie, warmiosko-mazurskie) lub też dominują kontakty poza siecią KSU (pozostałe województwa). Województwami, w których odnotowano największą otwartośd na instytucje spoza województwa, nie należące do KSU, to województwa: zachodniopomorskie, lubuskie, podkarpackie, łódzkie, małopolskie, śląskie, podlaskie i wielkopolskie. Na szczególną uwagę zasługuje województwo warmiosko-mazurskie, które przy wysokiej spójności charakteryzuje się jednocześnie wysoką otwartością na instytucje spoza KSU. W kontaktach zewnętrznych instytucji z tego województwa dużą rolę odgrywają instytucje niezrzeszone w KSU. Często współpraca wykraczająca poza ramy KSU ma formalny wymiar związany z partnerstwem czy wspólną realizacją projektów: Jesteśmy członkiem wielu stowarzyszeo. Zarówno w PO KL, jak i PO IG, więc to zależy od działania może to byd instytut naukowy, bo tego wymaga realizacja projektu /IDI-K/. 138 Spójnośd mierzona stosunkiem liczby relacji w ramach KSU w województwie do liczby relacji w ramach KSU poza województwem. 145

146 Istnieją ośrodki w regionie z którymi współpracujemy, na przykład Zachodniopomorska Szkoła Biznesu, Zachodniopomorska Agencja Rozwoju Regionalnego, Zachodniopomorskie Stowarzyszenie Rozwoju Gospodarczego, czy Szczecioskie Centrum Przedsiębiorczości. Na przykład Zachodniopomorska Szkoła Biznesu wiemy, że możemy odsyład do nich, jeżeli ktoś poszukuje konsultanta, który napisze wniosek. Do Agencji *ZARR+ przekazujemy naszego klienta wtedy, kiedy poszukuje trochę innego zakresu wsparcia albo na przykład też poszukuje finansowania. Tam na miejscu może się dowiedzied o tym, z czego skorzystad jeśli chodzi o rozwój przedsiębiorstwa. Więc w regionie znamy swoje sieci /IDI-K/. Ciekawe formy współpracy pojawiają się też w przypadku organizacji, które same z założenia mają charakter sieciowy, takich jak akademickie inkubatory przedsiębiorczości: Sami działamy na zasadzie sieci. Inkubatory - idea tego pomysłu polega na tym, że uczestnicy dostają pakiet szkoleo, pakiet księgowy, prawny i działają pod naszą osobowością prawną, a do tego mają sied już powstałych instytucji, z których usług mogą skorzystad. Sied to firmy już inkubowane, które im polecamy i za niższe środki mogą znaleźd tam wykonawców np. działao marketingowych /IDI-K/. Bardzo ważny charakter mają też sieci globalne budowane na poziomie poszczególnych regionów, chod przypadki ich budowy z dużym namysłem i w sposób wykorzystujący już istniejące sieci o zasięgu ogólnokrajowym (jak na przykład sied PK) nie są bardzo częste, jednakże się zdarzają i stąd tego typu rozwiązania godne są opisania i upowszechnienia: Urząd marszałkowski, to jest nasz właściciel i w ramach współpracy z nim, zbudowaliśmy drugą sied. Jesteśmy chyba jedynym województwem w Polsce, w którym decyzją Urzędu *marszałkowskiego+ i na bazie współpracy z nim mamy sied Punktów Informacyjnych (PI) Funduszy Europejskich z MRR-u. Ona działa na bazie sieci Punktów Konsultacyjnych (PK), żeby nie budowad wielu sieci, w tym samym miejscu lokujemy te dwie funkcje. Tych punktów PI jest więcej, więc one siłą rzeczy są w ośrodkach, które nie mają PK, natomiast podstawowym zamiarem było oparcie naszych działao o PI. /IDI-K/. Wymianie informacji i doświadczeo sprzyjają też spotkania i szkolenia: Na pewno szkolenia w ramach KSU na których się bywało nas zintegrowały. Zresztą poznaliśmy się w tej sieci, więc znamy się dzięki niej. Myślę, że przynależnośd do sieci KSU spowodowała, że staliśmy się jakby częścią jednego organizmu i przez to nie traktujemy siebie jako dużą konkurencję /IDI- K/. Wybrane, najbardziej aktywne organizacje organizują też spotkania, niezależnie od swojej działalności w ramach KSU: Mamy też swoją cykliczną imprezę Pomorskie Forum Przedsiębiorczości. To jest impreza rozpoznawalna wśród naszych klientów i wtedy zapraszamy wszystkie ośrodki KSU i inne podmioty, które świadczą usługi na rzecz MŚP. Dajemy im pewną powierzchnię i oprócz forów, seminariów, warsztatów, to jest moment kiedy ośrodki mogą zaprezentowad swoją ofertę dla potencjalnych klientów. Spotkania te odbywają się regularnie. Często mają określony temat w związku z jakąś aktualną kwestią, problemem do rozwiązania. Staramy się omawiad problemy formalne, związane z sieciami PK i PI, ale jest to też czasem połączone z jakimś szkoleniem dla uczestników /IDI-K/. Tego typu 146

147 podejście warte jest silnego wsparcia. Niestety nie mamy z nim do czynienia we wszystkich regionach, lecz tylko w tych, w których jest mocna instytucja regionalna. Wykres : Otwartośd na instytucje spoza KSU w stosunku do spójności podsieci wojewódzkich KSU 139. lubelskie świętokrzyskie warmiosko-mazurskie mazowieckie dolnośląskie pomorskie kujawsko-pomorskie opolskie wielkopolskie podlaskie śląskie małopolskie łódzkie podkarpackie lubuskie zachodniopomorskie 38,1% 60,0% 80,0% 71,4% 44,0% 61,3% 55,4% 51,8% 48,1% 50,0% 46,7% 44,1% 42,9% 38,9% 35,0% 31,6% 31,2% 26,3% 25,0% 26,3% 23,2% 30,8% 22,7% 46,7% 19,4% 60,0% 66,7% 94,4% 92,3% 90,9% 116,7% 116,7% średnia dla województw KSU 58,0% 47,6% 42,0% 42,0% spójnośd sieci wojewódzkich otwartośd na instytucje spoza sieci KSU Źródło: CAWI Z analizy dotychczasowych wskaźników widad wyraźnie, że KSU jest siecią ogólnopolską pomimo wyraźnych i silnych podsieci wojewódzkich. Ponadto nie jest to sied hermetyczna w stosunku do instytucji nie należących do tej sieci, jednak przynależnośd do sieci KSU zawęża w pewien sposób pole utrzymywanych relacji. Instytucje skupione w KSU zarówno globalnie, jak również w każdej z podsieci wojewódzkich w mniejszym stopniu wykorzystują potencjalnie dostępne im pole relacji niż instytucje z globalnej sieci IOB. Może to z jednej strony świadczyd o samowystarczalności podsieci i sieci KSU, z drugiej zaś o zamknięciu, hermetyczności i wyizolowaniu. Najbardziej na tle sieci IOB niekorzystnie pod względem odsetka wykorzystanych możliwych relacji wypada województwo świętokrzyskie, a także lubelskie, zachodniopomorskie i pomorskie. Najlepiej (paleta potencjalnych relacji przez instytucje w ramach KSU w stosunku do relacji IOB wykorzystana jest w podobnym odsetku) na tle sieci IOB wypada województwo: śląskie, podkarpackie, wielkopolskie, lubuskie i mazowieckie. KSU. 139 Siła związku mierzona stosunkiem relacji z instytucjami w ramach KSU do relacji z instytucjami poza 147

148 Wykres : Odsetek wykorzystanych potencjalnych relacji IOB vs. KSU - porównanie lubuskie opolskie podkarpackie lubelskie warmiosko-mazurskie podlaskie kujawsko-pomorskie łódzkie dolnośląskie pomorskie małopolskie wielkopolskie zachodniopomorskie śląskie świętokrzyskie mazowieckie cala sied IOB 4,9% 3,9% 1,8% 1,4% 25,6% 28,6% 25,4% 22,5% 26,5% 20,0% 25,0% 18,7% 21,8% 15,9% 21,5% 15,6% 19,2% 14,7% 21,4% 13,3% 18,8% 13,2% 14,8% 13,0% 20,2% 11,9% 10,7% 10,0% 25,0% 9,5% 32,3% 34,8% 38,8% 40,0% % wykorzystanych relacji % wykorzystanych relacji przez instytucje w ramach KSU Źródło: CAWI 148

149 Wykres : Pozycja KSU w sieci IOB pod względem liczby wykorzystanych relacji 140 śląskie podkarpackie wielkopolskie lubuskie mazowieckie dolnośląskie warmiosko-mazurskie podlaskie opolskie kujawsko-pomorskie łódzkie małopolskie pomorskie zachodniopomorskie lubelskie świętokrzyskie średnia cala sied IOB 38,1% 93,7% 88,9% 87,9% 83,2% 80,2% 76,4% 75,4% 74,7% 73,7% 72,9% 72,7% 70,1% 62,0% 58,9% 56,3% 72,8% 79,4% Źródło: CAWI Analiza sieci KSU pod kątem ról, jakie instytucje w sieci pełnią, pokazuje, że w sieci KSU nie ma tak zwanych biernych źródeł wiedzy - instytucji uważanych przez inne węzły sieci za kluczowych ekspertów w swoich dziedzinach, jednocześnie jednak z różnych przyczyn (np. określone uwarunkowania prawne, formalne) nie inicjujących proporcjonalnej liczby relacji, co może sprawiad, że wiedza, którą dysponują, nie jest w wystarczającym stopniu dystrybuowana i wykorzystywana w sieci. Takie instytucje w skrajnych przypadkach mogą pełnid rolę "wąskich gardeł", blokując procesy przepływu informacji. Najcenniejszą grupę z punktu widzenia przepływu informacji w sieci stanowi 13 instytucji tak zwanych integratorów sieci. Są to instytucje, które są uważane przez inne węzły sieci za istotne źródła wiedzy, same zaś chętnie tą wiedzą się dzielą, inicjując wiele relacji. Pełnią one rolę liderów wiedzy, dzięki którym wzrasta kapitał intelektualny sieci. Grupę tę stanowią głównie agencje i fundacje rozwoju regionalnego. W grupie tej znajdują się 3 instytucje z województwa warmiosko-mazurskiego, 2 z zachodniopomorskiego, 2 z województwa śląskiego oraz po jednej z województw: lubelskiego, lubuskiego, podlaskiego, łódzkiego, małopolskiego i dolnośląskiego. 140 Stosunek odsetka wykorzystanych potencjalnych relacji przez instytucje w ramach KSU do odsetka wykorzystanych potencjalnych relacji przez instytucje otoczenia biznesu. 149

150 To co niepokoi to fakt, iż wśród integratorów sieci nie ma reprezentantów wszystkich województw, co w kontekście silnej pozycji podsieci wojewódzkich może blokowad procesy przepływu informacji. Integratorzy sieci: Województwo Śląskie (woj. śląskie) (IW), 618 Zachodniopomorska Agencja Rozwoju Regionalnego S.A. (woj. zachodniopomorskie), 121 Działdowska Agencja Rozwoju S.A. (woj. warmiosko-mazurskie), 580 Warmiosko-Mazurska Agencja Rozwoju Regionalnego S.A. w Olsztynie (woj. warmioskomazurskie), 309 Lubelska Fundacja Rozwoju (woj. lubelskie), 267 Izba Rzemieślnicza Małej i Średniej Przedsiębiorczości (woj. zachodniopomorskie), 13 Agencja Rozwoju Regionalnego S.A. (woj. lubuskie), 419 Podlaska Fundacja Rozwoju Regionalnego (woj. podlaskie), 321 Łódzka Agencja Rozwoju Regionalnego S.A. (woj. łódzkie), 477 Regionalna Izba Gospodarcza w Katowicach (woj. śląskie), 425 Politechnika Krakowska im. Tadeusza Kościuszki Centrum Transferu Technologii (woj. małopolskie), 114 Dolnośląska Agencja Rozwoju Regionalnego S.A. (woj. dolnośląskie), 218 Iławska Izba Gospodarcza (woj. warmiosko-mazurskie). 3 instytucje z województwa śląskiego znajdują się na pozycji przejściowej. Z jednej strony nie inicjują one wystarczającej liczby relacji, aby mogły odgrywad rolę integratorów, z drugiej zaś nie posiadają też wystarczająco silnej pozycji jako źródła wiedzy. Warto zadbad o to, aby instytucje te zwiększyły swą inicjatywę, a ponadto aby podkreślid w sieci ich rolę jako źródeł informacji. Integratorzy/źródła wiedzy in spe : 484 Regionalne Centrum Innowacji i Transferu Technologii (woj. śląskie) 14 Agencja Rozwoju Regionalnego S.A. w Bielsku-Białej (woj. śląskie) 214 Górnośląska Agencja Promocji Przedsiębiorczości S.A. (woj. śląskie) Inicjatorzy relacji to instytucje inicjujące stosunkowo dużą liczbę kontaktów, jednak sami w ocenie innych nie stanowią ważnych źródeł wiedzy. Warto przeanalizowad ich rzeczywista sytuację czy inicjowanie kontaktów wynika z poszukiwania przez nie informacji (wówczas potrzebne jest większe uwzględnienie tych instytucji w przepływie komunikacji), czy też wiedza o posiadanych przez te instytucje zasobach wiedzy jest w sieci nieznana (wówczas należałoby rozważyd rozpropagowanie w sieci wagi tych źródeł) Inicjatorzy kontaktów 168 Fundacja Rozwoju Regionu Łukta (woj. warmiosko-mazurskie) 12 Agencja Rozwoju Regionalnego MARR S.A. (woj. podkarpackie) 502 Rzeszowska Agencja Rozwoju Regionalnego S.A. (woj. podkarpackie) 299 Kujawsko-Pomorski Fundusz Pożyczkowy (woj. kujawsko-pomorskie) 141 Poszczególne liczby są losowo przypisane konkretnej instytucji, zamieszczamy je tutaj w celu umożliwienia identyfikacji danej instytucji na wcześniej zaprezentowanych grafach. 150

151 Bycie źródełm informacji Ewaluacja komplementarności i efektywności wsparcia instytucji otoczenie biznesu świadczących usługi 289 Krajowa Izba Gospodarcza (woj. mazowieckie) 430 Polska Izba Gospodarcza Importerów, Eksporterów i Kooperacji (woj. wielkopolskie) 298 Kujawsko-Pomorski Fundusz Poręczeo Kredytowych Sp. z o.o. (woj. kujawsko-pomorskie) (IW) 601 Województwo Podkarpackie (woj. Podkarpackie) (IW) 77 Bydgoski Fundusz Poręczeo Kredytowych Sp z o.o. (woj. kujawsko-pomorskie) (IW) 165 Fundacja Rozwoju Przedsiębiorczości "ATUT" (woj. warmiosko-mazurskie) 428 Polska Fundacja Przedsiębiorczości (woj. zachodniopomorskie) 316 Lubuski Fundusz Poręczeo Kredytowych (woj. lubuskie) (IW) Pozostałe instytucje stanowią peryferia sieci. Wykres : instytucje pełniące najważniejsze role w sieci i dla sieci KSU (źródło CAWI) Źródła wiedzy Integratorzy sieci Peryferia sieci inicjowanie relacji Inicjatorzy kontaktów Specyfika i charakter kontaktów pomiędzy instytucjami Wyniki badao pokazują na regionalną specyfikę relacji IOB z innymi instytucjami. Kontakty IOB najczęściej odbywają się z instytucjami, które znajdują się w tym samym mieście, ewentualnie w tym samym województwie. Zdecydowanie rzadziej relacje IOB wychodzą poza obręb własnego województwa. Sied KSU nieznacznie wyróżnia się pod tym względem na tle pozostałych IOB. Relacje instytucji przynależących do KSU najczęściej wychodzą poza obręb własnego miasta, w tym również województwa, podczas gdy kontakty instytucji współpracujących z KSU oraz spoza KSU dotyczą przede wszystkim relacji z instytucjami z tego samego miasta. 151

152 W ramach sieci KSU relacje z instytucjami spoza własnego województwa najczęściej utrzymują instytucje należące do KSI, ale równocześnie znacząca częśd relacji tych instytucji odbywa się w obrębie ich miejscowości. W relacjach PK, FP i FPK z innymi instytucjami dominują z kolei kontakty na poziomie wojewódzkim. Wykres : Lokalizacja instytucji, z którymi IOB współpracują Źródło: CAWI, N=wszystkie relacje Kontakty z instytucjami z tego samego miasta dominują w relacjach instytucji z województwa lubuskiego, mazowieckiego, podlaskiego i wielkopolskiego. Większośd kontaktów odbywa się z instytucjami z innych miast w obrębie własnego województwa na Warmii i Mazurach, a także w województwie świętokrzyskim i łódzkim. Najczęściej zaś poza obręb własnego województwa wychodzą relacje IOB z opolskiego. Ponad połowa (57%) relacji IOB dotyczy kontaktów z instytucjami należącymi do tej samej sieci. Szczególnie zamknięte w obrębie sieci są kontakty instytucji należących do KSU w samym KSU odsetek relacji z instytucjami z tej samej sieci wynosi 64%, a w PK nawet 70%. 152

153 Relacje w obrębie sieci ponadto przeważają w relacjach instytucji świadczących usługi informacyjne, szkoleniowe i doradcze, a także instytucji z województwa warmioskomazurskiego i łódzkiego. Wykres : Przynależnośd do tej samej sieci co IOB - odsetek odpowiedzi tak Źródło: CAWI, N=wszystkie relacje Relacje IOB z innymi instytucjami dotyczą głównie dwustronnej wymiany wiedzy dla prawie połowy relacji (48%) jest to główny cel kontaktów. W dalszej kolejności relacje dotyczyły czerpania wiedzy, informacji od instytucji, z którą nawiązywany był kontakt, korzystania z wybranych usług tej instytucji, wspólnej realizacji projektu dofinansowanego w ramach Funduszy Europejskich, czy też świadczeniu drugiej instytucji określonych usług: Współpracujemy z innymi inkubatorami przedsiębiorczości w okolicy. Próbujemy nawiązad współpracę na przykład z rzeszowskim inkubatorem, czy ze stalowowolskim. Główny zakres tej współpracy to wymiana doświadczeo, wspólne organizowanie imprez, promowanie AIP [Akademickich Inkubatorów Przedsiębiorczości /IDI-K/. 153

154 W przypadku celu kontaktów z innymi instytucjami raczej nie występują istotne różnice ze względu na przynależnośd do sieci, czy też rolę pełnioną w ramach KSU. Zauważyd można jedynie, że w relacjach instytucji będących w sieci KSU częściej celem kontaktów jest wspólne realizowanie projektu dofinansowanego w ramach Funduszy Europejskich. Relacje zaś instytucji spoza KSU nieco częściej dotyczą udostępniania innej instytucji własnej wiedzy, informacji lub wspólnego realizowania przedsięwzięd niefinansowanych z Funduszy Europejskich. W ramach samego KSU wyróżniają się relacje instytucji będące członkami KSI, które częściej dotyczą realizowanych wspólnie projektów, przedsięwzięd zarówno dofinansowanych, jak i niedofinansowanych z Funduszy Europejskich. Wykres : Cele kontaktów Źródło: CAWI, N=wszystkie relacje Badania jakościowe pokazują ponadto, że współpracę inicjuje i napędza podobny profil działalności instytucji w połączeniu z partycypacją w projektach współfinansowanych ze środków UE. Duże znaczenie ma także współpraca branżowa, w ramach podmiotów o podobnym zakresie działania. Szczególnie często o tego typu współpracy wspominali przedstawiciele parków naukowo-technologicznych: Jesteśmy aktywnym członkiem stowarzyszenia organizatorów ośrodków innowacji i przedsiębiorczości, które zrzeszają ponad 40 takich podmiotów jak my. Zawsze w przypadku szukania ciekawych partnerów do projektu szukamy w kręgu tych, którzy są nam bliscy ; W regionie współpracujemy *z IOB] w Bielsku, GAPP w Katowicach, a także z Regionalną Izbą Gospodarczą z Katowic. Z nimi na stale współpracujemy, do tego *na mniejszą skalę+ z ośrodkami w Częstochowie i Gliwicach. Natomiast jako park, jesteśmy koordynatorem krajowego porozumienia parków technologiczno-przemysłowych. To jest ponad 30 parków z którymi współpracujemy. Współpraca opiera się na umowach, z tymi instytucjami realizujemy różne projekty dla konsorcjum, ale także się kontaktujemy, polecamy sobie aktualności. /IDI-K/. 154

155 Dodatkowo badania jakościowe pokazują, że cele współpracy zależą od instytucji, z jaką nawiązuje się tę współpracę: Wiadomo, że jest różny klient. Jeden chce dofinansowanie i stworzyd z nami spółkę, inny będzie chciał pomocy w projekcie, a jeszcze inny będzie chciał realizowad większe inwestycje. Nie przyjmowałbym jednego modelu do wszystkich możliwości współpracy, bo jest ich wiele /IDI-K/. Wśród relacji IOB z innymi podmiotami przeważają kontakty częściowo formalne, częściowo nieformalne (63%) zarówno w ramach sieci KSU, jak i poza nią. Niespełna co trzecia relacja odbywa się w sposób formalny, a jedynie 7% ma charakter wyłącznie nieformalny. Największy formalizm cechuje relacje w ramach sieci KSU, szczególnie relacje instytucji należących do sieci KSI i fundusze poręczeniowe, a także relacje instytucji z województwa podkarpackiego, lubuskiego, łódzkiego i opolskiego. Wyłącznie nieformalne relacje natomiast najczęściej posiadają instytucje nienależące do KSU oraz IOB z województwa lubelskiego, opolskiego, dolnośląskiego i mazowieckiego. Wykres : Formalizm kontaktów przynależnośd do sieci oraz rola w sieci KSU Źródło: CAWI, N=wszystkie relacje 155

156 Wykres : Formalizm kontaktów - województwo Źródło: CAWI, N=wszystkie relacje Widoczną różnorodnośd kontaktów pod względem formalnym potwierdzają również badania jakościowe. Uczestnicy tych badao zwracali uwagę, że mimo dobrych relacji nieformalnych, konieczne jest jednak ich formalizowanie ze względu na wspólnie prowadzone projekty, przedsięwzięcia i inne inicjatywy: My współpracujemy na każdym poziomie. Na poziomie lokalnym z podmiotami, które tu funkcjonują i innymi instytucjami otoczenia biznesu, fundacjami, stowarzyszeniami, które działają na rzecz rynku pracy, na rzecz rozwoju przedsiębiorczości. / / Czyli ten poziom lokalny to jest oczywiście współpraca z jednostkami samorządu terytorialnego, z instytucjami otoczenia biznesu, bankami. Poziom regionalny to jest urząd marszałkowski, urząd pracy, to są głównie tacy gracze, którzy rozdają pieniądze, po to, żeby uzyskad określone produkty. Jeśli współpracujemy w zakresie kierowania do pracy za granicą, to mamy porozumienie o współpracy, bo dziś nie da się nieformalnie funkcjonowad. Kontakty przyjacielskie to tylko się kooczą telefonami, natomiast jak chcesz prowadzid jakieś działania to musisz się formalizowad /IDI-K/. Utrzymywanie relacji nieformalnych ułatwia zaś rotacja kadr w instytucjach otoczenia biznesu, która prowadzi do nawiązywania szerokich znajomości, wykorzystywanych w kolejnym miejscu zatrudnienia: Często jest tak, że współpraca między nami już była, a wiązała się z tym, że osoby, które zmieniały pracę, przenosiły się do innych instytucji i znały ludzi z różnych środowisk. Ta współpraca opiera się głównie na wspólnych interesach w realizacji projektów /IDI-K/. Wyniki badao ilościowych pokazują, że relacje IOB z innymi instytucjami są relatywnie częste ponad połowa kontaktów (52%) odbywa się kilka razy w miesiącu lub częściej, a kolejne 156

157 19% co najmniej raz w miesiącu. Częstsze relacje z innymi instytucjami posiadają instytucje należące lub współpracujące z KSU w 72-73% relacji kontakt odbywa się co najmniej raz w miesiącu, podczas gdy w przypadku instytucji nie należących do KSU odsetek ten wynosi 64%, zaś w 17% relacji kontakt odbywa się rzadziej niż raz na 2-3 miesiące. Pod względem częstości kontaktów przoduje województwo małopolskie, gdzie w aż 74% relacji kontakt z innymi instytucjami następuje kilka razy w miesiącu lub częściej. Odwrotna sytuacja ma miejsce w województwie zachodniopomorskim, gdzie aż w połowie relacji kontakty odbywają się raz na 2-3 miesiące lub rzadziej. Wykres : Częstośd kontaktów przynależnośd do sieci oraz rola w sieci KSU Źródło: CAWI, N=wszystkie relacje 157

158 Wykres : Częstośd kontaktów - województwo Źródło: CAWI, N=wszystkie relacje W większości relacji IOB z innymi instytucjami nie ma wyraźnego inicjatora kontaktów - inicjatywa leży zarówno po stronie IOB, jak i drugiej instytucji (72%). Dotyczy to szczególnie relacji podmiotów należących do sieci KSU i z nią współpracujących, a także relacji podmiotów z województwa warmiosko-mazurskiego, zachodniopomorskiego, lubelskiego i lubuskiego. Relacje rzadko inicjowane są wyłącznie lub częściej przez IOB, niż drugą instytucję. Zjawisko to dotyczy odpowiednio 7% i 13% relacji IOB. Jeszcze rzadziej w relacjach IOB inicjatorem jest druga instytucja 7%. Sytuacje, gdy inicjatorem jest IOB lub druga instytucja najczęściej dotyczą relacji podmiotów spoza sieci KSU co czwarta relacja odbywa się z inicjatywy IOB (wyłącznej lub przeważającej), zaś 13% relacji z inicjatywy drugiej instytucji. IOB jest częściej inicjatorem kontaktów z innymi instytucjami w relacjach podmiotów z województwa śląskiego, dolnośląskiego, świętokrzyskiego, podkarpackiego i podlaskiego. Z drugiej strony inicjatorem relacji jest częściej druga instytucja w województwach łódzkim, kujawsko-pomorskim, opolskim i podkarpackim. 158

159 Wykres : Inicjator kontaktów przynależnośd do sieci i województwo Źródło: CAWI, N=wszystkie relacje Dodatkowo, wyniki badao jakościowych, pokazują że istnieją bardzo różne modele nawiązywania i realizacji współpracy pomiędzy instytucjami, które zależą od jednostkowych sytuacji: Współpracowaliśmy już z Izbą Gospodarczą, która zainicjowała tę współpracę. To ona bardziej nas znalazła, niż my ich. W kwestii formalności współpracy to łączą nas takie relacje stricte projektowe, natomiast znamy się jakiś czas, ponieważ współpracujemy już pół roku, więc na pewno możemy coś więcej o sobie powiedzied, ale są to tylko relacje związane z realizacją projektu. Mamy z nimi umowę partnerską. Współpracujemy także z Urzędem Marszałkowskim, sprawują nad nami nadzór, kontrolują naszą realizacje projektów. Jest on dla nas także źródłem informacji o projektach /IDI-K/. W przypadku większości relacji IOB (92%) kontakt z innymi instytucjami oceniany jest dobrze (w tym 53% ocen bardzo dobrych). Na poziomie sieci IOB swoje relacje oceniały podmioty należące do KSU lub współpracujące odpowiednio 93% i 96% pozytywnych ocen. W przypadku podmiotów nie należących do KSU odsetek ten wyniósł nieco mniej, gdyż 89%. Rola pełniona w sieci KSU nie różnicuje w sposób istotny oceny przebiegu relacji z innymi podmiotami. Widoczne są natomiast istotne różnice w ocenach pomiędzy województwami. Najlepiej swoje relacje oceniły podmioty z województwa lubuskiego i podkarpackiego 159

160 wszystkie relacje uzyskały oceny dobre. Po drugiej stronie znalazło się województwo opolskie, które na tle pozostałych województw, wyróżnia się najniższym odsetkiem pozytywnych ocen, chociaż nadal 74% relacji ocenionych zostało jako bardzo dobre lub raczej dobre. Wykres : Ocena kontaktów odsetek odpowiedzi bardzo dobrze oraz raczej dobrze Źródło: CAWI, N=wszystkie relacje Efektem wysokiej oceny relacji pomiędzy IOB a innymi instytucjami jest chęd rozszerzania i zacieśniania współpracy. Opinia taka dotyczy prawie wszystkich relacji IOB (95%) i wyraziły ją zarówno podmioty należące do sieci KSU, współpracujące z nią, jak również znajdujące się poza tą siecią. Nieco mniej zainteresowane rozszerzaniem i zacieśnianiem dotychczasowej współpracy są podmioty z województwa podlaskiego, zachodniopomorskiego, opolskiego i kujawskopomorskiego, które również swoim relacjom wystawiały niższe oceny, niż ogół IOB. 160

161 Wysoka ocena wystawiana przez IOB relacjom z innymi instytucjami związana jest z faktem, że nie mają one większych zastrzeżeo, co do przebiegu współpracy. W przypadku 88% relacji IOB nie wskazano żadnych trudności, czy też słabych stron w kontaktach z innymi instytucjami. Jedyne zastrzeżenia, które się pojawiają, dotyczą trudności wynikających z odległości jaka dzieli współpracujące podmioty, co wiąże się z brakiem kontaktów bezpośrednich, rzadkim spotykaniem się, a także problemów związanych z procedurami, obiegiem dokumentów, biurokracją, ograniczeniami formalnymi, prawnymi, brakiem elastyczności, czy też dublowaniem się kompetencji, traktowaniem jak konkurencja. Dostrzegalne trudności w relacjach z innymi podmiotami tylko nieznacznie różnią się w zależności od przynależności do sieci KSU. Instytucje należące do KSU nieco częściej w swoich relacjach z innymi instytucjami dostrzegają ewentualne trudności w odległości, ograniczeniach prawno-formalnych i długim obiegu dokumentów. Z kolei instytucje spoza sieci KSU zgłaszają w stosunku do swoich relacji następujące problemy: biurokracja, brak kontaktów bezpośrednich, fluktuację kadr, czy też rozbieżne interesy Rola PARP w globalnej sieci kontaktów Rola PARP w globalnej sieci IOB jest niekwestionowalna. Włączenie PARP do analizy sieci powoduje, że instytucja ta plasując się w centralnym punkcie sieci sprawia, że sied centralizuje się. W relacje z PARP wchodzą nie tylko instytucje zrzeszone w KSU oraz współpracujące z siecią, ale także instytucje będące poza KSU. 161

162 Wykres 7.3-1: PARP w SIECI KONTAKTÓW (KSU, instytucje współpracujące, IOB spoza KSU) (źródło CAWI) PARP 1 Instytucje w ramach KSU Instytucje współpracujące z KSU Instytucje poza KSU Instytucje nie biorące udziału w badaniu 162

163 dla przedsiębiorców Raport koocowy Zdecydowana większośd IOB przyznaje, że w swojej działalności kontaktuje się z Polską Agencją Rozwoju Przedsiębiorczości ogólnie (79%). Należy jednak zauważyd, że istnieje wyraźna różnica pomiędzy instytucjami należącymi i współpracującymi z KSU, a pozostałymi IOB w pierwszym przypadku odsetek kontaktujących się to 89%-88%, natomiast w drugim 56%. Należy przy tym zwrócid uwagę, że współpraca z PARP różni się także ze względu na częstotliwośd kontaktów pomiędzy poszczególnymi typami instytucji. Ośrodki KSU kontaktują się z PARP regularnie (71%) i z dużą częstotliwością kilka razy w miesiącu lub nawet częściej (48%), ewentualnie raz w miesiącu (18%). Inaczej nieco wygląda obraz kontaktów instytucji współpracujących z KSU. Kontaktują się z PARP raczej incydentalnie, sporadycznie (59%), raz na 2-3 miesiące lub rzadziej (62%). IOB spoza sieci KSU rzadziej przyznawały, że kontaktują się w swojej działalności z PARP, ale warto zaznaczyd, że jeżeli już to robią, to połowa tych kontaktów jest regularna (49%). Pomimo deklarowanej regularności, kontakty te w większości nie odbywają się z dużą częstotliwością. Co prawda 27% IOB spoza sieci KSU przyznało, że kontaktuje się z PARP kilka razy w miesiącu lub częściej, z drugiej jednak strony 51% kontaktów odbywa się raz na 2-3 miesiące lub rzadziej. Z największą częstotliwością z PARP kontaktują się Punkty Konsultacyjne oraz instytucje będące członkami KSI odpowiednio 79% i 77% przyznało, że są to kontakty kilka razy w miesiącu lub częściej. Mniej intensywnie przebiega współpraca z Agencją funduszy pożyczkowych i poręczeo kredytowych. 163

164 dla przedsiębiorców Raport koocowy Wykres 7.3-2: Czy instytucja w swojej działalności kontaktuje się z Polską Agencją Rozwoju Przedsiębiorczości odsetek odpowiedzi tak Źródło: CAWI Wykres 7.3-3: Określenie rodzaju współpracy z PARP Źródło: CAWI Kontakty IOB z PARP odbywają się zarówno na drodze formalnej jak i nieformalnej, co poświadcza następująca wypowiedź: Geneza *kontaktów z PARP+ jest formalna, dlatego że ubiegaliśmy się o wsparcie, otrzymaliśmy je i teraz po prostu musimy to wsparcie rozliczyd. 164

165 dla przedsiębiorców Raport koocowy Krótko mówiąc, myślę, że jest to współpraca formalna, natomiast już współpracujemy kilka dobrych lat i nosi też znamiona współpracy nieformalnej, jeśli Pani o to pyta /IDI-NK/. W przypadku podmiotów należących do sieci KSU lub z nią współpracujących, współpraca ta jest nieco bardziej sformalizowana, bo odpowiednio 52% i 46% przyznało, że ma wyłącznie formalne kontakty z PARP, a 45 i 51%, że są one zarówno formalne, jak i nieformalne. Tymczasem w przypadku podmiotów spoza sieci proporcje te są odwrócone 46% kontaktuje się z PARP zarówno w sposób formalny, jak i nieformalny, zaś 38% jedynie w sposób formalny. Należy również podkreślid, że 14% podmiotów nie należących do sieci KSU przyznało, że z Agencją kontaktuje się wyłącznie nieformalnie. Warto odnotowad, że w przypadku samej sieci KSU, najbardziej sformalizowane są kontakty z PARP Punktów Konsultacyjnych 62% przyznało, że są to wyłącznie formalne kontakty. Dla porównania w pozostałych podsieciach odsetek ten wynosił od 45% (KSI) do 49% (FP). Wykres 7.3-4: Określenie rodzaju współpracy z PARP (formalna nieformalna) Źródło: CAWI Inicjatywa kontaktów z PARP wychodzi zarówno od strony IOB, jak też od samej PARP, jednak zdarza się, że inicjatorem współpracy jest częściej sam IOB. Na sytuację taką najczęściej zwracali uwagę przedstawiciele KSI, ale również PK. Z kolei sytuacje, gdy to PARP częściej inicjuje współpracę i kontakt z IOB mają miejsce przede wszystkim w przypadku instytucji współpracujących oraz funduszy poręczeo kredytowych. 165

166 dla przedsiębiorców Raport koocowy Wykres 7.3-5: z czyjej inicjatywy odbywają się kontakty? Źródło: CAWI Współpraca z Polską Agencją Rozwoju Przedsiębiorczości jest bardzo szeroka i obejmuje różne aspekty. Badane IOB wskazywały najczęściej na: współpracę w związku z realizowanymi projektami, w tym bieżąca realizacja projektów (37%), informacje o projekcie, założeniach i działaniach w projekcie (7%), rozliczanie projektów (6%); uczestniczenie w szkoleniach, seminariach, konferencjach realizowanych przez PARP (20%): Szkolenia również. Korzystamy, prawda, bo PARP często robi - warsztaty, szkolenia, jedno-, dwudniowe. Także pracownicy naszej Izby, ale również bardzo chętnie nasi członkowie, przedsiębiorstwa, firmy korzystają z nich. No i przy pracach projektowych /IDI-K/; dotacje, fundusze pożyczkowe, kwestie pozyskiwania środków finansowych (14%); sprawy związane z funkcjonowaniem KSU (14%), Punktów Konsultacyjnych (10%); uzgadnianie i realizowanie umów i porozumieo dotyczących wspólnych projektów, współpracy (9%): Oprócz projektów unijnych też staramy się nawiązywad pewną współpracę *z PARP+ właśnie w ramach wymiany pewnych informacji. Na przykład, Ministerstwo Gospodarki i PARP są zainteresowane tym naszym komponentem międzynarodowym, ponieważ oni też mają jakby swoje specjalne jednostki, które tym się zajmują. No i my też się tym zajmujemy, więc oni są też ciekawi, jak my to robimy, jako podmiot niepubliczny i jak nam to idzie i myślę, że my też jesteśmy zainteresowani jak oni robią. Ponieważ wsparcie warto połączyd i może jakoś to, może nie centralizowad, ale jakoś wspólnymi siłami rozwijad taką współpracę, ponieważ nie zawsze jeden podmiot jest w stanie ogarnąd wszystkie przedsiębiorstwa /IDI-K/; informacje dotyczące konkursów (5%), nowych projektów (5%), Programów Operacyjnych POIG (8%), POKL (5%); 166

167 dla przedsiębiorców Raport koocowy informacje różnego rodzaju, doradztwo, eksperci, konsultacje (6%): *Współpraca+ dotyczy wszystkich aspektów, które nas łączą tak naprawdę. Dotyczy w dużej mierze tych aspektów bieżących, które nas łączą, ale również przyszłości. Już w tej chwili dyskutujemy na temat nowej perspektywy finansowania, Rozmawiamy o tym, jak to powinno wyglądad, w którym kierunku to powinno iśd. Oczywiście są to jakieś tam robocze dyskusje. Także tak naprawdę no szeroko bardzo, szeroko /IDI- NK/. Należy odnotowad, że występują różnice w kluczowych obszarach kontaktów z PARP pomiędzy instytucjami należącymi do sieci KSU lub współpracującymi z nią, a nie należącymi do tej sieci. I tak instytucje należące do KSU kontaktują się głównie w zakresie bieżącej realizacji projektów, działalności związanej z KSU i PK. Kontakty instytucji współpracujących z Agencją dotyczą z kolei szkoleo, seminariów i konferencji, a także spraw związanych ze sprawozdawczością, informacjami o realizowanym projekcie i jego założeniach, uzgadnianiem i realizowaniem umów i porozumieo dotyczących wspólnych projektów, współpracy, czy też czerpaniu wiedzy z publikacji, biuletynów informacyjnych. W kontaktach zaś instytucji spoza sieci KSU istotne miejsce zajmuje pozyskiwanie informacji na temat dostępnych form wsparcia informacje na temat PO IG, o nowych projektach, ofertach, konkursach, dotacjach, funduszach pożyczkowych, kwestiach pozyskiwania środków finansowych. Różnice dostrzegalne są również ze względu na rolę, jaką pełni instytucja w ramach KSU. I tak w instytucjach prowadzących Punkty Konsultacyjne lub należących do KSI kluczowe miejsce zajmują w kontaktach z PARP te, które dotyczą bieżącej realizacji projektów, a także działalności KSU, PK i KSI. Instytucje prowadzące fundusze pożyczkowe zaś często kontaktują się w sprawach dotyczących dotacji, funduszy pożyczkowych, kwestii pozyskiwania środków finansowych, zaś FPK w kwestiach związanych ze szkoleniami, seminariami, konferencjami itp. 167

168 dla przedsiębiorców Raport koocowy Tabela 7.3-1: Obszar kontaktów instytucji z PARP RAZEM KSU Instytucje współpracujące Instytucje spoza KSU realizacja bieżąca projektów 37% 43% 24% 32% szkolenia, seminaria, konferencje itp. 20% 16% 41% 14% dotacje, fundusze pożyczkowe, kwestie pozyskiwania środków 14% 15% 8% 19% finansowych KSU - Krajowa Sied Usług 14% 22% 5% 3% Sprawozdawczośd 10% 10% 22% 0% PK - Punkt Konsultacyjny 10% 15% 5% 3% uzgadnianie i realizowanie umów i porozumieo dotyczących wspólnych projektów, współpracy 9% 10% 11% 3% Innowacyjna Gospodarka, przedsiębiorczośd 8% 6% 8% 14% informacje o projekcie, założeniach i działaniach w projekcie 7% 6% 11% 5% informacje różnego rodzaju, doradztwo, eksperci, konsultacje 6% 6% 5% 8% rozliczanie projektów 6% 5% 5% 11% informacje o nowych projektach, ofertach 5% 1% 8% 14% Konkursy 5% 3% 5% 11% PO KL ("Kapitał ludzki") 5% 7% 5% 0% publikacje, biuletyny informacyjne 4% 2% 11% 3% badania, ankiety, analizy 4% 2% 3% 11% PNT - Park Naukowo-Technologiczny, 3% 1% 0% 11% transfer technologii SPO-WKP 3% 1% 8% 3% Źródło: CAWI, Wskazania od 7% Instytucje otoczenia biznesu bardzo pozytywnie oceniają współpracę z PARP ogólnie 80% badanych wystawiło ocenę bardzo dobrą lub raczej dobrą (w tym 23% bardzo dobrą). Opinie takie ilustruje wypowiedź jednego z respondentów badao jakościowych: [Jak wygląda współpraca z PARP-em?+ Wydaje mi się, że bardzo też pozytywnie, ale to zależy od obszaru. Tak jak mówiłem, na początku mieliśmy pewne wątpliwości, jak to interpretowad, jak pewne rzeczy poukładad u nas, żeby to dostosowad. Zależało nam na tym, żebyśmy poznali stanowisko właśnie PARP-u, jak oni to widzą, ponieważ nie było sensu, żebyśmy my coś robili obok, oni później obok, szczególnie, że w pewnym sensie oni nadzorowali wdrażanie naszego projektu. Dlatego też, chcieliśmy jak najszybciej tą współpracę, ustandaryzowad, wyjaśnid pewne zasady i od tego momentu tak naprawdę było wszystko w porządku /IDI-K/. Nieco rzadziej pozytywne oceny wystawiali przedstawiciele ośrodków KSU, ale nadal 75% z nich przyznało kontaktom z PARP najwyższe oceny. W efekcie dobrych opinii na temat współpracy z Agencją, 90% IOB oczekiwałoby rozszerzenia i zacieśnienia tej współpracy szczególnie ośrodki KSU (90%) i podmioty znajdujące się poza siecią (92%). 168

169 dla przedsiębiorców Raport koocowy Wykres 7.3-6: Ocena kontaktów z PARP odsetek odpowiedzi bardzo dobrze oraz raczej dobrze Źródło: CAWI Pomimo wysokiej oceny kontaktów z PARP, dostrzegalne są pewne braki w tym zakresie. Instytucje przeciętnie oceniają rolę PARP jako źródła informacji użytecznych w codziennej działalności IOB średnio na skali od 1 do 10 badani wystawiali ocenę 5,8. Agencję najwyżej pod tym względem oceniły ośrodki KSI i PK (średnia ocena odpowiednio 6,3 oraz 6,2), ale również przedstawiciele podmiotów spoza sieci KSU i podmioty współpracujące. Wykres 7.3-7: Na ile PARP w stosunku do Pana(i) instytucji pełni rolę źródła informacji użytecznych w codziennej działalności? Średnie (Skala: *1+ w ogóle nie pełni, *10+ pełni w bardzo dużym stopniu) Źródło: CAWI Instytucje należące do KSU, oceniające najniżej kontakty z PARP, zwracali uwagę na słabe strony w kontaktach z Agencją. Przedstawiciele KSU wymieniali tutaj biurokrację, nadmiernie rozbudowaną strukturę PARP (17%), formalizm, brak elastyczności (12%), trudności w dodzwonieniu się do pracowników PARP (13%) oraz długi czas oczekiwania na odpowiedź ze strony Agencji (13%). 169

170 dla przedsiębiorców Raport koocowy Dodatkowo, w zależności od roli jaką pełni instytucja w ramach sieci KSU, napotyka na różne bariery w kontaktach z PARP. I tak instytucje pełniące rolę PK lub należące do sieci KSI, zwracały uwagę na biurokrację i formalizm, a także brak wiążących opinii prawnych i jednoznacznych stanowisk oraz długi okres podejmowania decyzji. Z kolei funduszom pożyczkowym kontakt utrudnia niemożnośd dodzwonienia się do pracowników PARP, a funduszom poręczeniowym długotrwałe oczekiwanie na odpowiedź, brak indywidualizacji usług oraz fluktuacja kadr PARP. Wykres 7.3-8: Słabe strony, bariery w kontaktach z PARP przynależnośd do sieci Źródło: CAWI, Wskazania od 8% 170

171 dla przedsiębiorców Raport koocowy Wykres 7.3-9: Słabe strony, bariery w kontaktach z PARP rola w sieci KSU Źródło: CAWI, Wskazania od 8% 171

172 8. ODPOWIEDZI NA PYTANIA BADAWCZE Pytanie badawcze 172 Odpowiedź na pytanie badawcze Obszar problemowy: Ocena wsparcia usług Instytucji Otoczenia Biznesu w ramach działao PO IG i PO KL 1. Czy bieżący stan realizacji działao oferujących wsparcie dla IOB jest zadowalający? Jeśli nie, to jakie są tego przyczyny i jakie działania naprawcze należy podjąd? Jakie wnioski płyną z analizy wskaźników PO IG oraz dotychczasowych badao ewaluacyjnych dla działao PO IG/PO KL oferujących wsparcie usług IOB? Bieżący stan realizacji działao, oferujących wsparcie dla IOB jest zadowalający. Wprawdzie większośd projektów jest jeszcze w trakcie realizacji i stąd osiągnięte wartości wskaźników (sprawozdawane w momencie zakooczenia projektu) są jeszcze bardzo niskie, to jednak wielkości oczekiwane (przewidywane na podstawie wielkości założonych w realizowanych projektach) są wysokie i zbliżone do wartości zakładanych lub też je przekraczające. Wyjątkiem jest jedynie działanie 5.1 PO IG w którym założonych wartości wskaźników prawdopodobnie może nie udad się osiągnąd, co wynika z dośd skomplikowanej (i zmienianej w trakcie realizacji) konstrukcji działania, a także dośd niewielkiego zainteresowania jego ofertą i nie do kooca wystarczającą koordynacją z relatywnie zbliżonymi działaniami w ramach regionalnych programów operacyjnych. Szansą na poprawę wielkości wskaźników są natomiast wyniki ostatniego rozstrzygniętego naboru wniosków (12 projektów rekomendowanych do wsparcia kwotą 56,3 mln zł). Poprawy realizacji wskaźników należy również upatrywad w ogłoszonym 27 sierpnia 2012 r. kolejnym naborze wniosków o dofinansowanie. W przypadku pozostałych działao nie ma większych zagrożeo, jeżeli chodzi o osiągnięcie założonych wskaźników; pod pewnym znakiem zapytania pozostaje jeszcze tylko działanie 3.2 PO IG, którego postęp, ze względu na znaczny stopieo skomplikowania przebiega relatywnie powoli; wydaje się jednak, że ostatecznie założone wartości wskaźników powinny zostad osiągnięte. Sytuacja IOB jest zresztą zróżnicowana. Obok wielofunkcyjnych podmiotów posiadających potencjał do skutecznego pozyskiwania środków, występują podmioty słabe, dla który sporządzenie wniosku o dofinansowanie jest jeszcze barierą trudną do pokonania. Udział i skutecznośd instytucji otoczenia biznesu w programach unijnych zależy od tego, na ile środki te stanowią istotne źródło finansowania działalności danej instytucji. Coraz większe uzależnienie IOB od środków unijnych sprawia, że cyklicznośd programów operacyjnych stanowi zagrożenie dla ich płynności finansowej i powoduje przerwy w świadczeniu wsparcia. Prowadzi to również do zmniejszonego zainteresowania klientów, którzy pod wpływem przerw w świadczeniu określonego rodzaju usług rezygnują ze współpracy z daną instytucją otoczenia biznesu. Wybrane wnioski, które płyną z przeanalizowanych badao są następujące: PO KL: w przyszłości w przypadku procedur konkursowych, dotyczących wyboru IOB świadczących określone usługi, należy rozważyd wydłużanie okresów realizacji projektów i świadczenia usług, tak aby realizacja projektu nie była zbyt ograniczona czasowo. W takiej sytuacji należy również rozważyd prowadzenie okresowych (np. corocznych) przeglądów efektywności realizowanych projektów, aby możliwe było wstrzymanie realizacji projektów o niskim poziomie efektywności. Należy również preferowad realizację projektów, w przypadku których istnieją poważne szanse na kontynuację oferowania określonych usług po zakooczeniu projektu. Należy ponadto rozważyd wprowadzenie mechanizmów skłaniających IOB do większej aktywności na obszarach poza największymi ośrodkami miejskimi. Należy także stymulowad prowadzenie okresowych całościowych ewaluacji / przeglądów

173 Pytanie badawcze 2. Jakie jest zainteresowanie usługami oferowanymi przez IOB w ramach wsparcia PO IG/PO KL? Jakie przyczyny i wyjaśnienia leżą zdaniem IOB u podstaw takiego a nie innego zainteresowania? Jaka jest efektywnośd i skutecznośd wsparcia pośredniego oferowanego MSP przez IOB? w sytuacji stwierdzenia występowania wyraźnych barier/czynników hamujących jakie są ewentualne środki zaradcze, usprawniające zdaniem IOB oraz przedsiębiorców (ostatecznych aktualnych i potencjalnych beneficjentów)? Odpowiedź na pytanie badawcze oferty i efektywności działania kluczowych IOB lub nawet całej sieci IOB na terenie danego regionu, w celu lepszego dopasowania ich oferty do potrzeb przedsiębiorców, nie ograniczad się zaś tylko do ewaluacji określonych projektów. PO IG: w przypadku finansowania projektów wspierających rozwój infrastruktury (powierzchni biurowych i produkcyjnych) należy wzmocnid działania prowadzące do zapewnienia korzystania z takiej infrastruktury przede wszystkim przez takie kategorie podmiotów, którym zgodnie z celami odpowiednich działao / projektów, ma służyd wybudowana infrastruktura. W większym stopniu należy kierowad wsparcie do grup przedsiębiorców, którzy dotąd nie korzystali z oferty IOB i w przypadku których występują określone bariery w korzystaniu z takich usług, w celu ograniczenia występowania zjawiska tzw. creamingu. Zainteresowanie usługami oferowanymi przez IOB w ramach wsparcia ze środków PO IG / PO KL jest dośd zróżnicowane. Jako dośd znaczne należy je ocenid w ramach działao 3. Osi Priorytetowej, szczególnie w ramach działania 3.1 PO IG, przy czym trzeba brad pod uwagę specyfikę oferowanego wsparcia, które zakłada bardzo wysoki stopieo selekcji potencjalnie zainteresowanych. Badanie wskazuje jednak wyraźnie, że kompleksowa oferta w ramach 3. Osi Priorytetowej PO IG doprowadziła do znaczącego i w dodatku rosnącego popytu na oferowane wsparcie. W przypadku działao 5. Osi Priorytetowej zapotrzebowanie na wsparcie zależy od rodzaju realizowanych działao. Przykładowo, w przypadku działania 5.3 PO IG żaden z projektodawców nie zakooczył jeszcze realizacji projektu; w większości przypadków nie uruchomiono jeszcze nowych powierzchni biurowych i produkcyjnych. Z kolei w przypadku poddziałania PO KL nie było większego problemu z popytem na najprostszą formę aktywności, czyli szkolenia. Znacznie trudniej było natomiast przeprowadzid udaną rekrutację na praktyki i staże wiązało to się jednak nie tylko z formą oferowanego wsparcia, ale także z grupą docelową szkolenia były przeznaczone przede wszystkim dla studentów i absolwentów, zaś staże i praktyki dla pracowników naukowych i pracowników przedsiębiorstw. Z punktu widzenia przedsiębiorców pewną barierą dostępu jest znaczna liczba realizowanych działao i projektów (nie tylko w ramach PO IG i PO KL, ale także w ramach regionalnych programów operacyjnych) oraz problemy w zorientowaniu się w szczegółowej ofercie poszczególnych instytucji. Z kolei, wskazane powyżej projekty, dotyczące organizacji praktyk i staży, okazują się trudne z uwagi na wciąż występujące problemy w efektywnym kształtowaniu współpracy pomiędzy sferą nauki i biznesu. Projekty te należą więc do trudnych z założenia. Ten kierunek działao powinien byd jednak kontynuowany, gdyż służy eliminacji luk i dysfunkcji w sferze współpracy na linii nauka biznes. PO KL: W przypadku projektów realizowanych w ramach komponentu regionalnego PO KL w niektórych regionach istotnym problemem jest niekiedy niewystarczające przygotowanie merytoryczne pracowników IP / IP II (dotyczy to naturalnie działania 8.2 PO KL), a także często znaczny stopieo biurokratyzacji procesu sprawozdawczości i rozliczeo, w niektórych wypadkach zniechęcający projektodawców do realizacji projektów w przyszłości. PO IG: Niektórzy badani przedsiębiorcy zwracali uwagę na fakt, że należy doskonalid i usprawniad przepływ i czytelnośd informacji o dostępnej ofercie instytucji otoczenia biznesu, które nie zawsze są czytelne i wystarczające. 173

174 Pytanie badawcze 3. Jakiego rodzaju podmioty/przedsiębiorcy korzystają z usług oferowanych przez IOB w ramach wsparcia PO IG/PO KL? Czy można zidentyfikowad grupy/rodzaje beneficjentów IOB, które nie uzyskują jednak wsparcia? Jaki jest tego powód? Czy IOB mają jakieś pomysły, idee prób dotarcia do tych grup? Czego im brakuje aby rozpocząd te działania/zwiększyd ich skutecznośd? 4. W jakim stopniu wsparcie oferowane przez PO IG/PO KL wpłynęło na jakośd usług świadczonych przez IOB? Jakie elementy wsparcia, zdaniem IOB, mają największe, a jakie najmniejsze przełożenie na wzrost jakości usług? w czym konkretnie przejawia się wzrost jakości usług? Odpowiedź na pytanie badawcze Z usług oferowanych przez IOB w ramach wsparcia PO IG / PO KL korzystają zróżnicowane podmioty, w zależności od rodzaju oferowanych przez daną instytucję otoczenia biznesu usług. W przypadku działao 3. Osi Priorytetowej PO IG są to osoby zakładające nowe, innowacyjne firmy i poszukujące finansowania na ten cel. W większości są to osoby młode (bardzo często niedawni absolwenci), bez większych doświadczeo biznesowych, zdarzają się jednak wśród nich także osoby bardziej dojrzałe, niekiedy mające doświadczenia z prowadzeniem firmy. W przypadku wsparcia oferowanego w ramach działao 5. Osi Priorytetowej korzystają z nich zróżnicowane grupy przedsiębiorców, o dużym udziale przedsiębiorców innowacyjnych, w szczególności w ramach działania 5.2 PO IG oraz (przyszłościowo, po zakooczeniu realizacji prowadzonych inwestycji) w ramach działania 5.3 PO IG. Z kolei beneficjentami wsparcia w ramach działania 8.2 PO KL pozostają przede wszystkim studenci oraz absolwenci a także, doktoranci i pracownicy naukowi oraz w dośd ograniczonym stopniu pracownicy przedsiębiorstw. Z kolei klientami korzystającymi ze wsparcia Punktów Konsultacyjnych KSU (finansowanych w ramach PO KL) są w większości przedsiębiorcy, przede wszystkim mikroprzedsiębiorcy (80-90% ogółu klientów przedsiębiorców). Chod brak jest na ten temat systematycznych danych 142 z całą pewnością bardziej utrudniony dostęp do usług IOB mają przedsiębiorcy działający na terenach wiejskich lub też w oddaleniu od większych aglomeracji (kwestia ta była podnoszona często w ramach zogniskowanych wywiadów grupowych z przedstawicielami IOB) 143. Aby ułatwid tego typu firmom dostęp do usług instytucji otoczenia biznesu niezbędne wydaje się utrzymywanie na poziomie regionu w miarę gęstej sieci instytucji oferującej wsparcie. Szczególnie najmniejsi przedsiębiorcy silnie preferują bowiem korzystanie z usług blisko położonej instytucji, której pracowników znają i im ufają, niż udawanie się do bardziej odległej lokalizacji (co jest traktowane jako utrudnienie). W ramach większości realizowanych działao element jakości świadczonych usług nie był szczególnie podkreślany i przeważnie nie były projektowane szczególne wskaźniki mierzące jakośd świadczonych usług. Miernikiem sukcesu zrealizowanych projektów jest zatem przeważnie osiągnięcie założonych wskaźników, jednak abstrahujących od kwestii jakości. Trzeba przy tym zwrócid uwagę na fakt, że w przypadku niektórych działao (np. 3.1 PO IG) bardzo trudno jest zoperacjonalizowad pojęcie wysokiej jakości usług. Badanie uczestników projektów pod kątem jakości usług, z których mają okazję korzystad, może bowiem prowadzid do uzyskania niezbyt wiarygodnych rezultatów: oceny osób, które ostatecznie pozyskały wsparcie kapitałowe będą bowiem zapewne diametralnie różnid się od ocen osób, które takiego wsparcia nie pozyskały. Z nieco odmienną sytuacją mamy do czynienia w przypadku instytucji, będących członkami Krajowego Systemu Usług dla MSP, w ramach którego bardzo duży nacisk jest kierowany na systemy i regulacje 142 Zebranie takich informacji wymagałoby analizy danych przedsiębiorców korzystających ze wsparcia w ramach poszczególnych działao, które częściowo dostępne są tylko u projektodawców, wskutek czego ich zgromadzenie i analiza wymagałyby wielomiesięcznej pracy; uzupełnionych ponadto o badanie ilościowe wśród klientów IOB (które w ramach niniejszego badania nie było przewidziane). 143 Przykładowo, wśród osób fizycznych klientów Punktów Konsultacyjnych KSU, osoby zamieszkujące na terenach wiejskich stanowią 14%, podczas gdy wśród ogółu ludności stanowią oni 39%: GUS, 2010 oraz IBC Group, Badanie klientów Punktów Konsultacyjnych, op. cit. 174

175 Pytanie badawcze 5. Jakie ewentualne bariery, problemy utrudniają realizację projektów w ramach działao PO IG i PO KL skierowanych do IOB? Jakie są możliwe drogi ich eliminacji? Jak dostęp i warunki otrzymania tego rodzaju wsparcia oceniają przedsiębiorcy jako beneficjenci ostateczni? Odpowiedź na pytanie badawcze służące podnoszeniu jakości świadczonych usług i kontroli jakości. W tym przypadku były realizowane badania jakości świadczonych usług, zapewnianych przez Punkty Konsultacyjne KSU, czy też dostawców usług proinnowacyjnych. Zostało już też przeprowadzone badanie usługi optymalizacji kosztów, są też planowane mini-ewaluacje usług pilotażowych. Badania te wykazywały wysoką ocenę jakości świadczonych usług i ich wysoką użytecznośd dla klientów (jest to szczególnie dobrze widoczne w przypadku działalności Punktów Konsultacyjnych). Warto się zastanowid, czy wybrane mechanizmy stosowane w ramach KSU, nie powinny byd wzorem dla projektowania i wdrażania także innych projektów, nie związanych z KSU. Największe przełożenie na jakośd świadczonych usług mają wysokie kompetencje i zaangażowanie pracowników IOB, zaprojektowanie w ramach projektów mechanizmów prowadzących do maksymalizacji jakości świadczonych usług, a także podejście pracowników instytucji nadzorujących realizację określonych projektów, zakładające wystarczający poziom elastyczności, a także ograniczenie do niezbędnego poziomu obowiązków rozliczeniowych i sprawozdawczych. Stosunkowo małe przełożenie na jakośd realizowanych usług mają założone wskaźniki projektowe, które raczej rzadko uwzględniają elementy związane z jakością usług. Nacisk na osiągniecie założonych wskaźników może też prowadzid, zdaniem przedstawicieli IOB, do obniżenia jakości usług, wskutek braku wystarczającego czasu na kompleksową i kompetentną obsługę klienta. Z drugiej strony, trzeba jednak zauważyd, że utrzymanie mechanizmów zmierzających do maksymalizacji efektywności zapewnianego wsparcia jest niezbędne, ze względu na koniecznośd prawidłowego wydatkowania środków publicznych. Do podstawowych barier, utrudniających realizację projektów należy zaliczyd bardzo pracochłonne obowiązki sprawozdawczo-rozliczeniowe, które powodowały znaczne obciążenie personelu projektu i utrudniały poświęcanie większej ilości czasu na inne elementy (merytoryczne), związane z realizacją projektów. Na tę barierę zwracali uwagę zarówno projektodawcy, jak i przedsiębiorcy, korzystający z usług IOB. Wielu projektodawców wskazywało również, że szereg instytucji nadzorujących realizację projektów koncentrowało się wyłącznie na działaniach stricte kontrolnych, podczas gdy projektodawcy oczekiwali niekiedy także wsparcia merytorycznego w rozwiązywaniu pojawiających się, złożonych problemów, związanych z realizacją projektów. W przypadku niektórych projektów, szczególnie dotyczących działalności B+R, barierą bywały też przepisy prawa zamówieo publicznych, często niedostosowane do specyfiki realizowanych projektów. Zwracano też uwagę na dośd skomplikowaną i czasochłonną procedurę formalnej zmiany zakresu projektu w sytuacji pojawienia się konieczności jego modyfikacji. Tymczasem zmiany miały często na celu lepsze dostosowanie realizowanego projektu do potrzeb przedsiębiorców. Dotyczyło to przede wszystkim projektów realizowanych w dłuższym horyzoncie czasowym, na przestrzeni kilku lat; znaczenie miało też to, że od momentu przygotowania projektu do rozpoczęcia realizacji mijało także często sporo czasu. W przypadku projektów o kompleksowym charakterze zmiany wiązały się niekiedy z pojawieniem się nowych rozwiązao technologicznych i nowych sposobów komunikacji (np. pojawienie się portali społecznościowych). Bezwzględnie, w tym zakresie wskazana jest znacznie większa elastycznośd i szybkośd działania. 175

176 Pytanie badawcze 6. Czy dzięki wsparciu udzielonemu IOB zwiększyła się liczba przedsiębiorców korzystających z usług poszczególnych rodzajów IOB? Jakiego typu beneficjentów przybyło? Czy zdaniem IOB są to klienci incydentalni, czy też dzięki wsparciu powiększyło się grono stałych klientów? Jakie są uzasadnienia takiego obrazu zjawiska? 7. Czy można zdefiniowad segmenty/grupy klientów, które stały się klientami IOB dzięki otrzymanemu przez instytucje wsparciu? Jeżeli tak, to jakie grupy? Jakie mają potrzeby? Odpowiedź na pytanie badawcze W przypadku działao, w ramach których wsparcie miało charakter pomocy de minimis, bardzo poważnym problemem były zasady wypełniania odpowiednich dokumentów i związane z tym wątpliwości oraz problemy, a także rozmaite nieporozumienia, co do konsekwencji wynikających z otrzymania pomocy de minimis. Sposobem eliminacji wspomnianych barier jest wzmocnienie merytoryczne personelu IP oraz IP Ii i/lub ich bieżące wspieranie w nadzorze nad realizacją projektów przez zewnętrznych konsultantów, naturalnie przy zachowaniu całkowitej niezależności od projektodawców, a także koncentracja nadzoru nad realizacją projektów i ich rozliczaniem na kwestiach kluczowych, nie zaś formalnych drobiazgach. Dostęp do projektów i warunki otrzymania wsparcia są przeważnie oceniane przez przedsiębiorców korzystnie, przy czym przedsiębiorcy często wskazują na zasadnośd poprawy dostępu do informacji o ofercie IOB, a także koniecznośd minimalizacji obowiązków biurokratycznych. Ze względu na brak całościowych danych, opisujących ogólną liczbę klientów IOB, trudno jest wskazad dane, dotyczące łącznej liczby klientów. Większośd instytucji prowadzi swoje działania w ramach określonych projektów (i w ich ramach zna dokładną liczbę klientów), natomiast dane dla całej instytucji są zbierane tylko w wybranych, nielicznych przypadkach. W subiektywnej ocenie przedstawicieli IOB liczba klientów korzystających z ich usług pozostaje na w miarę stałym poziomie, z niewielką tendencją rosnącą; trend ten może jednak ulec załamaniu po zakooczeniu realizacji projektów w ramach obecnego okresu programowania. Dane dotyczące charakterystyk i zachowao klientów instytucji otoczenia biznesu działających w KSU wskazują na istnienie znacznej grupy klientów wielokrotnych (dotyczy to w szczególności klientów Punktów Konsultacyjnych KSU). W wyniku realizowanego wsparcia pojawili się nowi klienci dotyczyło to przede wszystkim wsparcia, które dotąd było realizowane ze środków publicznych tylko w bardzo ograniczonej skali, dotyczy to głównie działania 3.1 i poddziałania PO IG. Klienci ci to przede wszystkim osoby fizyczne, autorzy pomysłów i koncepcji biznesowych, dla realizacji których poszukują oni źródeł finansowania, akceptując finansowanie o charakterze udziałowym. Grono pomysłodawców jest jednak bardzo zróżnicowane i trudno jest w tym zakresie dokonywad wyraźnych i jednoznacznych podziałów (dominują osoby fizyczne, zarówno posiadające, jak i nieposiadające doświadczeo w prowadzeniu działalności gospodarczej, w tym także ludzie młodzi studenci i absolwenci studiów wyższych, także personel naukowo-badawczy, kadry inżynierskie). Z pojawianiem się nowych kategorii klientów mamy też do czynienia w przypadku inicjatyw klastrowych, wspieranych w ramach działania 5.1 PO IG w tym przypadku rodzaj klientów zależy od natury danego powiązania klastrowego. Ocena, w jakim stopniu nowi klienci są klientami przejściowymi, czy też staną się oni stałymi klientami IOB zależy w dużym stopniu od kompleksowości zapewnianego przez daną instytucję wsparcia. W tym kontekście większa szansa na nawiązanie stałych relacji z klientem pojawia się w przypadku instytucji oferujących szeroką paletę usług oraz instytucji posiadających rozbudowane i wykorzystywane powiązania sieciowe. PO IG: dzięki oferowanemu wsparciu w największym stopniu udało się dotrzed do osób zainteresowanych finansowaniem udziałowym (wszystkie działania 3. Osi Priorytetowej PO IG). Tego 176

177 Pytanie badawcze Dlaczego/dzięki czemu do tych grup udało się dotrzed? z jakim skutkiem? Czy dzięki wsparciu IOB udało się zapełnid istniejące wcześniej nisze *potencjalnych klientów? Jeżeli tak, to jakie? i co dokładnie przyczyniło się do wypełnienia tych nisz? 8. W jakim stopniu wsparcie dla IOB oferowane w ramach PO IG i PO KL jest komplementarne? Czy można zidentyfikowad luki w ramach oferowanego wsparcia dla usług IOB? Jakie ewentualnie działania naprawcze należy podjąd w celu wyeliminowania luk komplementarności? Czy można zdefiniowad obszary, w których wsparcie się nakłada? Jakie ewentualnie działania naprawcze należy podjąd w celu wyeliminowania obszarów dublujących się? Odpowiedź na pytanie badawcze typu wsparcie było dotąd w bardzo niewielkim stopniu dofinansowywane ze środków publicznych (wyjątkiem było tylko poddziałanie SPO WKP zakrojone jednak na bardzo niewielką skalę a także dotacje na przygotowanie do uczestnictwa w rynku kapitałowym, finansowane jeszcze ze środków programu Phare). Oferowane w ramach tej osi wsparcie zapełniło pewną niszą rynkową w największym stopniu przyczyniło się do tego działanie 3.1 PO IG, oferujące wsparcie typu seed capital. Trudno jest jednak jeszcze ocenid rezultaty tego wsparcia w ciągu 4-5 lat powinno się okazad, jaka częśd utworzonych firm przetrwa na rynku, jaka będzie ponadto dynamicznie rozwijad. Nowością było też kompleksowe wsparcie dla inicjatyw klastrowych, chod niestety liczba realizowanych projektów była dośd niewielka. PO KL: Nowością są też usługi testowane przez sied KSU, które w przypadku pozytywnej weryfikacji zakresu usługi i zapotrzebowania na nią nabierają charakteru tzw. usług systemowych. Szczególnie interesująca w kontekście priorytetów nowego okresu programowania Unii Europejskiej wydaje się byd usługa dostępu do finansowania zwrotnego. Nowością było też wsparcie dla określonych grup odbiorców w ramach działania 8.2 PO KL, chod w tym przypadku w pewnym stopniu wsparcie to nie było wyraźnie uzupełniane skierowanym do tych samych grup docelowych wsparciem finansowym. W ramach badao wskazywano też, że w coraz większym stopniu klientami IOB (w tym członków KSU) stają się osoby rozpoczynające działalnośd gospodarczą (start-up y) i tendencja ta będzie się zapewne pogłębiad. Zwiększanie oferty dla tej grupy osób uznad należy za jak najbardziej zasadne. Stopieo komplementarności wsparcia oferowanego instytucjom otoczenia biznesu jest trudny do jednoznacznej, ogólnej oceny. Dlatego, ocena komplementarności musi byd prowadzona w przekroju poszczególnych działao i poddziałao obu programów (PO IG PO KL). Ponadto, w ocenie komplementarności analizowanych działao wspierających należy uwzględnid występowanie bardzo specyficznych instrumentów interwencji, adresowanych do wąskiego grona, specjalistycznych odbiorców. W takim przypadku trudno jest oczekiwad sensownej komplementarności, a zatem jej brak nie może byd postrzegany negatywnie (z sytuacją taką mamy do czynienia w przypadku działania 3.2 PO IG, które nie znajduje uzupełnienia w działaniach / poddziałaniach PO KL). W przypadku pozostałych działao, najwyższy poziom komplementarności stwierdzono w relacji, z jednej strony, poddziałania PO KL, a z drugiej działao 3.1, 5.2, 5.3 oraz poddziałania PO IG. Natomiast ze znacznie mniejszym poziomem komplementarności mamy do czynienia w przypadku dwóch pozostałych działao PO KL (2.1 i 8.2) i wszystkich pozostałych działao PO IG (nie jest to jednak sytuacja zupełnego braku jakiejkolwiek komplementarności). Rozkłady, o których mowa zostały zaprezentowane w macierzy oceny komplementarności przedmiotowej, która zawarta została w rozdziale 5. niniejszego raportu. W konkluzji stwierdzamy, zróżnicowane rozkłady komplementarności działao oraz poddziałao analizowanych programów. Analiza problematyki komplementarności, w tym odwołująca się do opinii zgromadzonych w toku badao jakościowych, pozwala na wskazanie sfer doskonalenia komplementarności, szczególnie strony funkcjonalnej. Sfery te to przede wszystkim: (i) koordynacja czasowa uruchamiania działao wspierających, umożliwiająca generowanie efektów synergii pomiędzy projektami, finansowanymi z rożnych programów operacyjnych, (ii) zapewnienie obecności i funkcjonowania kanałów przepływu informacji o planowanych i podejmowanych działaniach wspierających (przede wszystkim w zestawieniu 177

178 Pytanie badawcze 9. Czy kreowanie podaży usług dla przedsiębiorstw wpływa na zmiany zapotrzebowania przedsiębiorstw na usługi? Jaka jest charakterystyka tego wpływu zarówno pod względem rodzaju usług jak i rodzaju klientów podlegającemu wpływowi? Na jakiego rodzaju usługi zgłaszają zapotrzebowanie przedsiębiorcy obecnie? Czy rodzaj zapotrzebowania zmienił się w ciągu ostatnich 3 lat? Co jest przyczyną tych zmian? Jaki wpływ na te zmiany ma dofinansowanie IOB w ramach PO IG/ PO KL? Czy przedsiębiorcy zgłaszają zapotrzebowanie na bardziej zaawansowane usługi otoczenia biznesu? Jakie segmenty klientów zgłaszają takie zapotrzebowanie, jakich branż/segmentów to dotyczy? Czego konkretnie dotyczą te usługi? Odpowiedź na pytanie badawcze z działaniami planowanymi / podejmowanymi w ramach regionalnych programów operacyjnych) oraz (iii) podnoszenie świadomości potencjalnych beneficjentów wsparcia co do istoty i znaczenia idei komplementarności wraz z przywiązywaniem większej wagi do trafnego definiowania powiązao z innymi działaniami w ramach składanych przez beneficjentów wniosków o wsparcie. W przypadku PO KL i PO IG nie odnotowano przykładów nakładania się wsparcia w ramach obu programów. Sytuacje takie można zidentyfikowad jednak w ramach samego PO KL, gdy niekiedy wybrane instytucje realizują (np. w ramach komponentu regionalnego PO KL) projekty o bardzo zbliżonym zakresie do projektów realizowanych w ramach projektów systemowych PARP. Warto w tym miejscu uzupełnid, że z cała pewnością wsparcie oferowane w ramach PO IG (w ramach odpowiednich działao skierowanych do IOB, a także pozostałych działao) cechuje się wysoką wewnętrzną komplementarnością. Poszczególne instytucje otoczenia biznesu (szczególnie te największe) starają się też, aby ich oferta miała charakter jak najbardziej całościowy i w tym celu rozwijają swoje usługi, korzystając ze wsparcia obu programów. Komplementarnośd wsparcia pojawia się też w wybranych sytuacjach, gdy przykładowo dana instytucja prowadzi jednocześnie Punkt Konsultacyjny KSU (finansowany ze środków PO KL) i jednocześnie realizuje jedno ze skierowanych do IOB działao PO IG. W takim przypadku, jeżeli do skorzystania ze wsparcia w ramach projektu PO IG przedsiębiorca potrzebuje określonego wsparcia doradczego lub informacyjnego, może on skorzystad ze wsparcia dostępnego w Punkcie Konsultacyjnym. Badani przedstawiciele IOB wskazywali jednak, że z ich punktu widzenia poziom komplementarności wsparcia realizowanego w ramach obu programów nie jest wyraźnie dostrzegalny. Tym bardziej zatem nie dostrzegają go przedsiębiorcy. Bardzo duża grupa przedsiębiorców, to przedsiębiorcy poszukujący finansowania. Stąd też relatywnie najłatwiej jest wykreowad popyt w ramach działao, w których oferowane jest finansowanie lub informacje o dostępie do finansowania. Przykładem mogą tu byd działania 3. Osi Priorytetowej PO IG, które (szczególnie działanie 3.1) w krótkim czasie wykreowało znaczący popyt na wejścia kapitałowe. Ponadto dzięki temu, że oferta działania jest obecna na rynku już od kilku lat, a projekty są realizowane przez wielu usługodawców, świadomośd klientów, jeśli chodzi o naturę oferowanego wsparcia, stale rośnie. Trzeba też pamiętad, że zapotrzebowanie na pozafinansową ofertę IOB zostało silnie zakłócone przez wsparcie dotacyjne oferowane w ramach kooczącego się okresu programowania siłą rzeczy wielu przedsiębiorców było zainteresowanych przede wszystkim pozyskiwaniem dotacji. Zapotrzebowanie przedsiębiorców na nowe usługi jest naturalnie różne, w zależności od rodzaju przedsiębiorców (wielkośd, branża, okres działania). Badani przedsiębiorcy (przede wszystkim mikroprzedsiębiorcy) wskazywali na koniecznośd ułatwienia dostępu do usług prawnych, które są wprawdzie szeroko dostępne na rynku, jednak są one relatywnie kosztowne, ponadto w przypadku poszukiwania bardziej wyspecjalizowanych usług, są one dostępne przeważnie tylko w większych aglomeracjach. Szczególnym przypadkiem są tu przedsiębiorcy korzystający z wejścia kapitałowego funduszu kapitałowego (bardzo znaczny wpływ mają tu działania 3.1 i 3.2 PO IG), gdy znalezienie prawnika będącego w stanie kompetentnie pomagad w negocjacjach umowy inwestycyjnej, ze względu na znaczną niszowośd tej tematyki i ograniczoną liczbę specjalistów, jest niesłychanie trudne. 178

179 Pytanie badawcze 10. W jakim stopniu usługi doradcze i informacyjne świadczone przez KSU odpowiadają pod względem jakościowym i ilościowym (w jakim procencie) na zapotrzebowanie zgłaszane przez przedsiębiorców? Charakterystyka ewentualnie zdiagnozowanych luk zarówno w sensie ilościowym (jak duża luka, na jakiego rodzaju usługi?) jak i jakościowym? 11. Jaka jest przewaga (jeśli jest) zapewniania usług dla mikro i małych przedsiębiorców przez podmioty (usługodawców) działających lokalnie i regionalnie (blisko klienta / przedsiębiorcy)? Odpowiedź na pytanie badawcze Przedsiębiorcy zwracali też uwagę na zasadnośd dalszego rozwoju usług polegających na informowaniu o nowych regulacjach prawnych na poziomie europejskim i krajowym i wynikających z tego konsekwencjach dla przedsiębiorców w określonych branżach; taką ofertą dysponują już wprawdzie obecnie ośrodki sieci European Enterprise Network, podobny charakter ma też jedna z usług pilotażowych KSU (ochrona środowiska), finansowana w ramach PO KL, co potwierdza zasadnośd rozwoju takiego kierunku wsparcia. W ostatnich latach, wobec masowego wsparcia ze środków europejskich wzrosło znacznie zapotrzebowanie na usługi informacyjne i doradcze, związane z pozyskiwaniem tych środków, natomiast obecnie, w miarę wyczerpywania się środków będzie zapewne stopniowo maled, by ponownie wzrosnąd, gdy pojawią się środki finansowe w ramach nowego okresu programowania. Teoretycznie (niezależnie od powyższej tendencji), generalnie powinno powoli maled zapotrzebowanie na usługi informacyjne, czemu sprzyja upowszechnianie korzystania z Internetu. Z drugiej jednak strony, pozyskanie bardziej złożonych informacji tą drogą nie jest wcale łatwe, stąd też popyt na takie usługi pozostanie jednak na pewno na znaczącym poziomie. W przypadku upowszechniania popytowego podejścia do świadczenia usług niezbędne będzie wręcz rozwinięcie sieci usług informacyjnych, gdyż, szczególnie w początkowym okresie, zapewnienie precyzyjnej informacji o zakresie i sposobie finansowania, będzie miało absolutnie kluczowe znaczenie. Jak się wydaje usługi świadczone przez ośrodki KSU odpowiadają w znacznym stopniu na oczekiwania klientów. Wszelkie badania jakości realizowanych usług wskazują na ich bardzo dobrą ocenę wśród klientów: dotyczy to w szczególności usług zapewnianych przez Punkty Konsultacyjne KSU. Ewentualne różnice pomiędzy oczekiwaniami klientów, a ofertą KSU mają charakter ograniczony, aczkolwiek występują w przypadku pewnych usług. Najlepiej uwidacznia to wdrażanie proinnowacyjnej usługi doradczej. W odniesieniu do tej usługi przedsiębiorcy oczekują większej specjalizacji jej dostawców, odpowiadających specyfice przedsiębiorstwa i jego problemów (oczekiwana jest bardzo zindywidualizowana usługa, uwzględniająca specyfikę branżową klienta oraz rynku / rynków, na których działa). Na poziomie badania ogółu przedsiębiorców bardzo trudno jest wskazad luki w podaży oferowanych usług; luki te mają bowiem zróżnicowany charakter w przypadku różnych kategorii przedsiębiorców. Z całą pewnością obszarami, w których niezbędne będzie zapewne wsparcie publiczne mogą byd natomiast: dostęp do finansowania zwrotnego i porównywanie oferty różnych instytucji oferujących takie finansowanie, wspieranie dostępu do wyspecjalizowanych usług prawnych, a także kontynuacja i rozwój wspierania usług polegających na informowaniu o nowych regulacjach prawnych oraz pomocy przedsiębiorcom w dostosowywaniu się do nich. W tym kontekście dobrym kierunkiem jest testowanie usług pilotażowych KSU; wyniki tego testowania powinny byd szczegółowo analizowane, zaś wyniki tych analiz / ewaluacji upowszechniane. Świadczenie usług dla mikro i małych przedsiębiorców przez jednostki działające lokalnie i regionalnie ma liczne zalety. Właściciele najmniejszych firm najchętniej korzystają ze wsparcia oferowanego blisko ich siedziby i niezbyt chętnie udają się do dalej położonych ośrodków, na co wpływ mają zarówno kwestie logistyczne, jak i (zapewne kluczowe) psychospołeczne. W ich przypadku bardzo ważnym czynnikiem jest 179

180 Pytanie badawcze 12. Czy z punktu widzenia efektywności wdrażania instrumenty wsparcia IOB powinny byd wdrażane na poziomie krajowym, czy regionalnym? Dlaczego? Jakie są mocne i słabe strony każdej z tych opcji? 13. Które rodzaje usług w ramach systemu wspierania przedsiębiorczości za pośrednictwem IOB wymagają modyfikacji, są np. nieaktualne lub rynek został już nasycony tego typu usługami? Jakiego rodzaju nowe usługi powinny byd oferowane? Odpowiedź na pytanie badawcze też zaufanie do konkretnej instytucji i jej pracowników. Mimo znacznego upowszechnienia Internetu wiele informacji ma na tyle skomplikowany charakter, że wymaga bezpośredniej rozmowy i konsultacji ze specjalistami. Naturalnie ośrodki działające lokalnie nie są z oczywistych powodów w stanie zapewnid wsparcia, jeśli chodzi bardziej wyspecjalizowane, specyficzne usługi, chod warto pamiętad, że zapotrzebowanie na nie zgłasza ograniczona grupa przedsiębiorców; z drugiej jednak strony mogą to byd przedsiębiorcy o największym potencjale rozwojowym. W takim przypadku dużą rolę powinni odgrywad powiązania sieciowe pomiędzy instytucjami otoczenia biznesu i możliwośd skierowania klienta do ośrodka dysponującego odpowiednimi zasobami. Z punktu widzenia efektywności wdrażania idealne byłoby łączenie poziomu regionalnego i centralnego we realizacji poszczególnych instrumentów wsparcia. Poziom centralny gwarantuje większą przejrzystośd wyboru i standaryzację oferowanych usług, poziom regionalny zaś uwzględnienie regionalnych priorytetów i lepszą znajomośd potrzeb regionalnej sfery przedsiębiorczości. Dlatego też idealnym rozwiązaniem wydaje się byd, z jednej strony, z poziomu centralnego, projektowanie i zarządzanie siecią oferującą podstawowe usługi informacyjne i doradcze, z drugiej zaś, uruchamianie usług wysoce specjalistycznych, skierowanych do wąskiego kręgu odbiorców. Z poziomu regionalnego powinno byd finansowane wsparcie uzupełniające, dostosowane do potrzeb i specyfiki danego regionu. Dodatkowo nowe usługi, zidentyfikowane jako możliwe i potrzebne do wprowadzenia mogłyby byd testowane w formie pilotażu na poziomie centralnym, następnie zaś (po potwierdzeniu zasadności ich rozwijania) wprowadzane do realizacji regionalnie, w zależności od potrzeb i preferencji określonych regionów. Mocną stroną wdrażania ze szczebla centralnego jest możliwośd zapewnienia kompleksowego wsparcia i dostępu do informacji ośrodkom działającym na poziomie regionalnym i lokalnym, a także standaryzacja procedur świadczenia usług. Do zalet takiego podejścia można też zaliczyd wieloletnie doświadczenia w realizowaniu takiego wsparcia. Słabą stroną są ograniczenia w dostosowywaniu oferty usług do specyficznych potrzeb regionalnych oraz niekiedy duży stopieo formalizacji (chod problem ten pojawia się też często na poziomie regionalnym). Zaletą wdrażania ze szczebla regionalnego jest co do zasady lepsza znajomośd potrzeb przedsiębiorców i łatwiejsze dostosowanie oferty do ich potrzeb. Słabością natomiast brak doświadczeo w zarządzaniu takimi działaniami, ryzyka związane ze stosowaniem pozamerytorycznych kryteriów do wyboru usługodawców oraz (chyba najpoważniejsze ryzyko) bardzo zróżnicowane podejście poszczególnych samorządów terytorialnych stopnia wojewódzkiego do zasadności zapewniania tego typu usług, mogące skutkowad znacznym ograniczeniem lub nawet rezygnacją z zapewniania tego typu usług w poszczególnych regionach. Nie zidentyfikowano tego typu usług. W najbliższym czasie będzie natomiast z całą pewnością spadad zapotrzebowanie na usługi informacyjne i doradcze, związane z pozyskiwaniem finansowania ze środków europejskich, ponownie powinno jednak zacząd ono rosnąd w momencie ogłaszania pierwszych konkursów w ramach nowego okresu programowania W związku z tym w ciągu najbliższych kilku lat należy rozważyd rozwój oferty usług informacyjnych i doradczych, w związku ze znacznym rozwojem instrumentów finansowania zwrotnego, ułatwiających 180

181 Pytanie badawcze 14. Czy aktualnie funkcjonujące rozwiązanie, polegające na wspieraniu sieci lokalnych i regionalnych usługodawców jest optymalne (trwale buduje wartościowy potencjał otoczenia biznesu w kraju, sprzyja rozwojowi aktywności ośrodków, wywołuje efekty synergii dzięki działaniu w sieci)? Czy w tym zakresie możliwy i zasadny byłby do wprowadzenia jakiś alternatywny scenariusz wspierania biznesu? Jeśli tak to jaki powinien mied on charakter? Jakie inne formy dystrybucji usług dla MSP mogłyby byd bardziej efektywne (np. bezpośrednie dotacje / bony dla przedsiębiorców do wykorzystania na usługi, centralne zamówienia wykonawców wybranych w przetargu, formy mieszane, itp.)? 15. Jaka jest świadomośd i opinia na temat wsparcia w ramach badanych działao/poddziałao potencjalnych beneficjentów/przedsiębiorców niekorzystających jeszcze ze wsparcia. Jakie mechanizmy hamujące są tutaj obecne? Czy podejście pobudzania popytu mogłoby odegrad pozytywne rolę w pobudzaniu potencjalnych beneficjentów? 16. Jakie szanse i zagrożenia niesie ze sobą system pobudzania popytu/zwiększania podaży analiza porównawcza. Odpowiedź na pytanie badawcze przedsiębiorcom pozyskanie informacji o dostępnych źródłach finansowania, a także pomagających w porównaniu rozmaitych instrumentów między sobą. Aktualnie funkcjonujące rozwiązanie ma wiele zalet, przede wszystkim w postaci budowania trwałego potencjału IOB. Duże znaczenie odgrywa też sieciowośd działania wielu instytucji, chod w tym zakresie pozostaje jeszcze wiele do zrobienia. Dlatego też ten element obecnego systemu (chod byd może na mniejszą skalę i w zmienionym kształcie) powinien zostad bezwzględnie utrzymany. Nie oznacza to jednak, że nie można rozważad wprowadzenia (w formie pilotażu) innych mechanizmów i analizy ich efektywności i skuteczności. Możliwy jest system bonów dla przedsiębiorców, chod jego wprowadzenie związane jest z koniecznością podjęcia szeregu skomplikowanych rozstrzygnięd (wskazujemy na nie w odpowiedzi na pyt. 16). System ten niesie ze sobą jednak pewne zagrożenia zachowao dysfunkcjonalnych, nawet patologicznych, co zostało boleśnie przetestowane w przeszłości (vide realizowanych na przełomie XX / XXI wieku program refundacji szkoleo). Analogicznie do rozważenia jest testowanie realizacji określonych usług przez wykonawców wybranych w drodze przetargu. Mechanizmy odchodzące od bezpośredniego wspierania instytucji otoczenia biznesu nie powinny mied charakteru masowego. Powinny raczej dotyczyd wyselekcjonowanych obszarów problemowych, w ramach których niezbędne jest pozyskiwania specjalistycznych i silnie zindywidualizowanych usług wsparcia (w przypadku istnienia na rynku wystarczającej liczby dostawców usług) lub też usług prostych, ewentualnie bardzo jednorodnych lub o powszechnie uznanym standardzie wykonawczym. W przypadku większości badanych IOB nie korzystających z danego typu wsparcia, stopieo jego znajomości jest wysoki. Powody niekorzystania z danego typu wsparcia są zróżnicowane. Najczęściej do powodów tych należy jednoczesna realizacja projektów finansowanych w ramach innych działao / programów operacyjnych, a także niekiedy zbyt sformalizowane i niezbyt elastyczne zasady realizacji i rozliczania projektów (niekiedy instytucje po zrealizowaniu danego projektu rezygnują z realizacji kolejnego). W przypadku przedsiębiorców problemem jest z cała pewnością duża oferta różnych działao wspierających i problemy w zorientowaniu się, które z nich są dopasowane do potrzeb danego przedsiębiorcy, a także zalew ofert firm komercyjnych, oferujących przygotowanie wniosków o dotacje lub dofinansowane szkolenia. W przypadku samych IOB w większości przypadków podejście pobudzania popytu nie zdałoby raczej egzaminu, ich pracownicy mają przeważnie dośd dobrą orientację w dostępnych schematach wsparcia. W przypadku przedsiębiorców podejście takie można rozważyd w ramach wybranych działao / rodzajów usług. Warunkiem byłaby jednak dobrze zaadresowana i przejrzyście przygotowana informacja, skutecznie docierająca do potencjalnych beneficjentów. Nie należy bowiem raczej zakładad, że wystarczy proste przekazanie informacji w mass mediach. Naturalnie rolę promotorów mogą i na pewno będą odgrywad potencjalni usługodawcy, może to jednak też rodzid określone zagrożenia. System pobudzania popytu może oferowad usługi lepiej dostosowane do bardzo zróżnicowanych potrzeb przedsiębiorców, warunkiem sukcesu jest tu oczywiście istnienie na rynku odpowiedniej liczby kompetentnych i wiarygodnych usługodawców, a także możliwośd sprecyzowania minimalnego standardu oczekiwanej usługi (o ile standard taki nie funkcjonuje), a także warunków, które powinien spełniad potencjalny usługodawca (np. potencjał techniczny, merytoryczny). System pobudzania popytu 181

182 Pytanie badawcze Odpowiedź na pytanie badawcze wymaga też odpowiedniego przygotowania i podjęcia decyzji w sprawie wielkości oferowanego wsparcia, o grupach docelowych, kwalifikowaniu usługodawców (system z mechanizmem akredytacji lub bez takiego mechanizmu), sposobie kontroli prawidłowości udzielonego wsparcia etc. System taki może też prowadzid do pewnych nadużyd (porozumienia pomiędzy przedsiębiorcą a usługodawcą, prowadzące do świadczenia fikcyjnych usług i podziału otrzymanych środków finansowych), chod oczywiście zagrożenia tego nie można przeceniad. System ten jest potencjalnie znacznie bardziej efektywny jeżeli na dany typ usługi nie ma większego zapotrzebowania, to środki publiczne nie są wydawane; działanie systemu jest bowiem bezpośrednio powiązane z zapotrzebowaniem na usługi. Dobre funkcjonowanie systemu wymaga też odpowiednich działao promocyjnych i informacyjnych w tym celu wydaje się niezbędne działanie odpowiedniej sieci informacyjnej. Warunkiem sukcesu takiego systemu jest też minimalizacja obowiązków sprawozdawczo-rozliczeniowych po stronie ostatecznych beneficjentów wsparcia, jeżeli bowiem będą one znaczące, taki model będzie skazany na porażkę. System pobudzania popytu zakłada też, że przedsiębiorcy wiedzą dobrze, jakiego typu usług rzeczywiście potrzebują. Jak wskazują badania, z taką sytuacją niekoniecznie mamy zawsze do czynienia, w wielu przypadkach niezbędne może byd diagnozowania potrzeb przedsiębiorców, które możliwe jest przede wszystkim za pomocą systemu podażowego. System zwiększania podaży jest prostszy do zaprojektowania i wdrożenia. Jego słabością pozostaje natomiast problem dostosowania oferty do potrzeb przedsiębiorców nie oznacza to bynajmniej, że obecnie oferowane w tym modelu usługi nie są dostosowane do potrzeb firm, ale że dostosowanie to nie dokonuje się automatycznie, jak w przypadku systemu popytowego. Dla efektywnego działania systemu kluczowe jest też zaprojektowanie odpowiedniego poziomu wskaźników realizacji projektu, co jest zawsze trudne. Zbyt niski poziom może prowadzid do niskiej efektywności, zbyt wysoki zaś do niewielkiego zainteresowania potencjalnych usługodawców. System dystrybucji wsparcia, realizowany obecnie za pośrednictwem usług systemowych KSU, ma charakter mieszany. Podaż usług jest tu bowiem tworzona w oparciu o wcześniejsze badanie zapotrzebowania na usługi. Na tej podstawie projektowane są i wdrażane nowe usługi. Rozwiązanie to wykazuje bardzo wiele zalet, opierając się na mocnych stronach podejścia podażowego i popytowego i eliminując kluczowe, słabe strony systemu popytowego. Obszar problemowy: Ocena funkcjonowania KSU 17. Jaka jest świadomośd istnienia i rozpoznawalności struktury KSU wśród przedsiębiorców, na ile rozpoznawalna jest wśród przedsiębiorców marka KSU i wiedza o rodzaju wsparcia jakie można w ich ramach uzyskad? Skąd przedsiębiorcy czerpią informacje o KSU? Na ile rozpoznawalne są poszczególne podsieci wchodzące w skład KSU? Jak są one pozycjonowane względem KSU? Czy istnieją w świadomości, a jeżeli tak, to w jaki sposób czy jako samodzielne jednostki/podsieci, czy jako częśd większej całości/sieci? Kwestia rozpoznawalności marki KSU byłą już kilkakrotnie przedmiotem badao (jako temat samodzielny lub dodatkowy). Wszystkie te badania uwidaczniają słabą rozpoznawalnośd marki KSU. Przykładowo, tylko 14% klientów korzystających z usług proinnowacyjnych w ramach sieci KSU spontanicznie wymienia KSU jako instytucję wspierającą przedsiębiorczośd. Znacznie wyższy udział spontanicznej rozpoznawalności KSU został zidentyfikowany wśród klientów PK (35%), jest on zaś bardzo niski wśród ogółu przedsiębiorców (5,5%). Z ostatnio przeprowadzonego, kompleksowego badania wizerunku KSU wynika, że jego podsieci specjalistyczne są rozpoznawalne w jeszcze mniejszym stopniu (stosunkowo najlepiej wypadają Punkty Konsultacyjne). Cały czas istnieją zatem problemy w odpowiednim rozpropagowaniu marki KSU i marek wewnętrznych sieci specjalistycznych. Trudności w tym zakresie w dużym stopniu wynikają z parasolowego charakteru KSU. Klienci rozpoznają raczej instytucje, 182

183 Pytanie badawcze 18. W jakim stopniu sied KSU jest aktywna w diagnozowaniu potrzeb przedsiębiorstw, w tym we wskazywaniu grup przedsiębiorstw, które w największym stopniu potrzebują wsparcia w postaci usług świadczonych przez KSU i kierowania do nich oferty doradczej? Czy można wyróżnid części sieci bardziej aktywne? Jakie to są części? Czy aktywnośd poszczególnych podsieci KSU różni się jakościowo i ilościowo? w jaki sposób? Czy aktywnośd ma postad sieciową/skoordynowaną, czy raczej jest to aktywnośd jednostkowa/nieskoordynowana? 19. Jakie działania są prowadzone, z wykorzystaniem jakich narzędzi w kontekście pozyskiwania klientów, poszerzania grupy odbiorców, przez jakie części sieci/rodzaje instytucji/instytucje? Jaka jest skutecznośd/efektywnośd prowadzonych działao? 20. Czy standaryzacja usług przekłada się na ich jakośd i użytecznośd dla przedsiębiorców (zwłaszcza mikro i małych)? Jakie są benefity i ograniczenia standaryzacji? Co standaryzacja oznacza dla klienta w praktyce? Co standaryzacja oznacza dla osoby udzielającej usługi/konsultantów Odpowiedź na pytanie badawcze w których pozyskiwali wsparcie, niż sieci w ramach których one funkcjonują. W ten sposób kształtuje się zaufanie, jednak dotyczy on bezpośredniego dostawcy wsparcia. Natomiast, jeśli chodzi o przekazywanie / pozyskiwanie informacji o usługodawcach, to istotnym źródłem jest polecanie usługodawców przez dotychczasowych klientów. Wiedzę na temat KSU przedsiębiorcy pozyskują przede wszystkim w Internecie i w prasie, nieco zaś rzadziej od swoich znajomych. Aktywnośd sieci KSU (jako takiej) w diagnozowaniu potrzeb przedsiębiorstw (klientów) jest ograniczona. Potrzeby takie diagnozowane są co prawda na poziomie poszczególnych usługodawców (w szczególności dostawców usług systemowych), w tym celu wprowadzono nawet specjalną funkcjonalnośd w ramach SI KSU, ale brak jest mechanizmu, który służyłby kompilacji pozyskiwanej wiedzy, jej analizowaniu i rozpowszechnianiu w ramach sieci i poza nią. W rezultacie aktywnośd tego rodzaju realizowana jest w sposób wyłącznie indywidualny. Sytuacja ta ma charakter powszechny, tzn. występuje w ramach wszystkich podsieci specjalistycznych. Ponadto, warto zauważyd, że nie są także powszechnie stosowane na poziomie ośrodków narzędzia badania satysfakcji klientów i pomiaru efektywności usług, co ogranicza zdolnośd identyfikowania rzeczywistych potrzeb klientów, pod kątem doskonalenia i ewentualnej modyfikacji usług oraz tworzenia dłuższych ścieżek usługowych. Elementem wzmacniającym diagnozowanie potrzeb przedsiębiorców są konsultacje zakresów nowych usług prowadzone przez PARP wśród organizacji - członków KSU. Taką procedurę należy ocenid zdecydowanie pozytywnie, jednak zdaniem niektórych przedstawicieli IOB, należałoby udoskonalid mechanizm prowadzenia konsultacji, zaś zdanie przedstawicieli IOB powinno byd w większym stopniu brane pod uwagę. Z drugiej strony trzeba zauważyd, że aktywnośd wielu ośrodków, jeśli chodzi o zgłaszanie uwag, też jest bardzo ograniczona. Promocja na szczeblu centralnym, realizowana w odniesieniu do KSU, prowadzona jest przez PARP, w oparciu o przyjętą strategię promocji (odwołując się do ostatnio przeprowadzonego badania wizerunku KSU można powiedzied, że pewne jej efekty są już widoczne, aczkolwiek ich skala nie jest jeszcze satysfakcjonująca). Natomiast na poziomie poszczególnych instytucji stosowane są bardzo tradycyjne instrumenty i działania skierowane na przyciąganie nowych klientów (ulotki i broszury informacyjne, prezentacja informacji na targach / imprezach promocyjnych adresowanych do sfery biznesu). Ważnym kanałem rozpowszechniania informacji, przyczyniającym się do pozyskiwania nowych klientów, są osobiste rekomendacje przekazywane przez klientów korzystających z usług innym, potencjalnie zainteresowanym przedsiębiorcom. Poważnym problemem związanym z realizowanymi działaniami promocyjnymi jest ponadto bardzo znaczna liczba programów / działao / projektów oferujących wsparcie przedsiębiorcom, powodująca ostatecznie, w pewnym stopniu, szum informacyjny i utrudniająca zidentyfikowanie kluczowych informacji. W tym kontekście pewne znaczenie ma także duża aktywnośd firm prywatnych oferujących, nie zawsze przekazując rzetelne informacje, pomoc w pozyskaniu środków w ramach programów europejskich. Generalnie, usługi oferowane przez KSU odpowiadają na potrzeby przedsiębiorców. Elastycznośd świadczenia usługi i jej dostosowania do potrzeb przedsiębiorców silnie zależy od sposobu zdefiniowania danego standardu. Pod tym względem mamy do czynienia z różną sytuacją, jeżeli chodzi o różne rodzaje 183

184 Pytanie badawcze w praktyce? Co standaryzacja oznacza dla Sieci? Czy warto rozszerzad standaryzację na nowe usługi czy też należy ją zmodyfikowad lub z niej zrezygnowad, mając na uwadze efektywnośd wspierania rozwoju przedsiębiorczości i innowacyjności? Czy standaryzacja powinna byd stosowana selektywnie? Na czym ta selektywnośd powinna polegad, czy byd oparta o rodzaj odbiorcy, czy rodzaj usługi, czy też o jedno i drugie? Jak standaryzacja jest godzona z potrzebą dopasowania usługi do potrzeb jej odbiorcy? Jakie tu istnieją ustępstwa? 21. Czy usługi świadczone przez KSU odpowiadają na oczekiwania przedsiębiorców zarówno tych korzystających jak i niekorzystających dotychczas z KSU? Czy usługi te są dopasowywane do potrzeb przedsiębiorcy czy też pozostają standardowe niezależnie od rodzaju zgłaszanych potrzeb? Jakie potrzeby przedsiębiorców pozostają niezaspokojone? Odpowiedź na pytanie badawcze usług. Przykładowo, jako dośd elastyczne należy wskazad standardy świadczenia usług finansowych, które pozwalają na oferowanie różnego rodzaju produktów pożyczkowych lub poręczeniowych. W ramach badania zidentyfikowano też jednak usługi, w ramach których brak elastyczności prowadzi do niekorzystnych rezultatów (np. ograniczony zakres usługi proinnowacyjnej, w ramach którego trudno jest skonfigurowad usługę pod specyficzne potrzeby klienta; trzeba tu jednak zauważyd, że ta niedoskonałośd została zidentyfikowana, a w konsekwencji podjęto już działania zapewniające nową konfigurację usługi innowacyjnej usługi / standardu wdrożenia innowacji, która przybierze postad modułową, umożliwiającą elastyczne konfigurowanie oferty, odpowiednio do potrzeb usługobiorcy / specyfiki problemu). Tego rodzaju brak elastyczności, powodowany ograniczeniem zakresu oferty usługowej wyłącznie do przekazu informacji (i wskazaniami na ten temat klientów) stał się ostatnio podstawą do modyfikacji zakresu działania Punktów Konsultacyjnych KSU. Obrany kierunek zmian, uzasadniony także wynikami prowadzonych wcześniej badao, uznad należy za właściwy (szczególnie rozszerzenie katalogu usługowego o usługi doradcze; wcześniej często podkreślano, że usługa informacyjna powinna znajdowad kontynuację w usłudze doradczej) Warto też wspomnied w tym kontekście o usłudze informacyjnej opieka nad klientem, realizowanej przez Punkty Konsultacyjne KSU. Ideą usługi jest pomoc klientowi, po zrealizowanej diagnozie jego potrzeb, w doborze usługodawcy, który będzie w stanie zapewnid określoną usługę. Pomoc ta dotyczy zarówno usług dostępnych w ramach KSU, jak i usług oferowanych przez podmioty posiadające porozumienia o współpracy z PARP (np. Centra Obsługi Inwestora i Eksportera), a także usług oferowanych przez innych, dostępnych na rynku usługodawców. Generalnie usługi świadczone przez KSU odpowiadają na potrzeby przedsiębiorców. Świadczą o tym prowadzone badania, które wskazują na bardzo wysoki poziom satysfakcji przedsiębiorców z usług których mieli okazję korzystad. W przypadku usług Punktów Konsultacyjnych udział zadowolonych klientów sięga 90%, wyraźnie niższy jest w przypadku klientów korzystających z usług ośrodków Krajowej Sieci Innowacji odsetek zadowolonych sięga 55%, przy czym odsetek osób niezadowolonych jest zdecydowanie niski i wynosi zaledwie 5%; znaczna grupa klientów (ok. 40%) nie ma sprecyzowanego zdania, co do jakości usług, z których skorzystali (byd może jest to wynikiem sposobu sformułowania pytania). Realizowane usługi opierają się na opracowanym standardzie. Celem standardów jest zapewnienie realizacji usługi o możliwie najwyższej jakości, mającej jednolity charakter niezależnie od konkretnego usługodawcy. Z drugiej jednak strony kształt standardu może też byd pewnym ograniczeniem, biorąc pod uwagę to, że przedsiębiorcy mają bardzo zróżnicowane potrzeby, zaś sytuacje, z którymi spotykają się konsultanci, są bardzo zróżnicowane. W tym kontekście bardzo rozsądne jest podejście stosowane w przypadku usług pilotażowych, gdy usługodawca w określonym trybie może w uzasadnionych wypadkach zrealizowad usługę w sposób różny od przyjętego standardu lub też wnioskowad o trwałą zmianę standardu. Niezależnie od tego, standardy powinny byd formułowane we w miarę elastyczny sposób lub też należy upowszechniad podejście, dotyczące możliwości odejścia, w toku świadczenia konkretnej usługi, w uzasadnionych wypadkach i pod nadzorem odpowiedniej instytucji nadrzędnej, od regulacji zawartych 184

185 Pytanie badawcze 22. Czy KSU poszukuje nowych sposobów, metod, kanałów docierania i wspierania przedsiębiorców? Czy oferują usługi w odpowiedzi na potrzeby wynikające z profilu gospodarczego danego regionu lub subregionu? Czy KSU w swojej działalności pozyskuje i wykorzystuje informacje dotyczące bieżących trendów gospodarczych i profilu gospodarczego poszczególnych regionów lub subregionów? 23. Jaka jest wartośd dodana działania sieci (analiza sieciowości i relacji wewnątrz i na zewnątrz sieci)? Jaką wartośd dodaną przynosi wspieranie rozwoju działalności sieci KSU /regionalnych sieci IOB w obszarze trwałego i kompleksowego zapewnienia usług dla mikro i małych przedsiębiorców? w standardzie. Obszar problemowy: Analiza sieci Odpowiedź na pytanie badawcze KSU stara się poszukiwad nowych sposobów wspierania przedsiębiorców taki charakter mają wszakże projektowane i testowane usługi pilotażowe. Tego typu podejście, polegające na analizie, na podstawie przeprowadzanych badao oraz konsultacji ze środowiskiem przedsiębiorców i instytucji otoczenia biznesu, zmieniającego się zapotrzebowania przedsiębiorców jest zresztą warte upowszechnienia. Jak dotąd nie odnotowano testowania w ramach KSU nowych produktów w przypadku funduszy pożyczkowych i poręczeniowych; tego typu kierunek byłby wart rozważenia. Oferta KSU ma charakter ogólnokrajowy i taki charakter mają nowowprowadzane usługi, chod oczywiście nie muszą one byd oferowane na terenie całego kraju kluczowe znaczenie ma tu obszar działalności odpowiednich usługodawców. Z drugiej jednak strony, organizacje będące członkami KSU lub z tym systemem współpracujące jak najbardziej starają się dostosowad swoją ofertę do potrzeb i specyfiki danego regionu. W przypadku Regionalnych Punktów Konsultacyjnych KSU ich zadaniem jest ponadto zbieranie i upowszechnianie informacji o bieżącej ofercie instytucji otoczenia biznesu na terenie danego regionu. Ze względu na wspomniany, potencjalnie ogólnokrajowy zasięg sieci, zbierane i wykorzystywane do rozwoju nowych usług informacje mają przede wszystkim charakter ogólnopolski. Działania polegające na zbieraniu danych na poziomie poszczególnych regionów są natomiast bardzo często realizowane przez instytucje otoczenia biznesu (zarówno należące, jak i nie należące do KSU) we współpracy z odpowiednimi urzędami marszałkowskimi. Przykładem może to byd projekt Pomorskie Obserwatorium Gospodarcze, realizowany od wielu lat przez Agencję Rozwoju Pomorza. Badanie w sposób jednoznaczny wskazało na istnienie silnych wojewódzkich i regionalnych sieci IOB, a także na silną pozycję sieci KSU zarówno w ujęciu regionalnym, jak i ogólnokrajowym. Ponadto widad wyraźnie, że ośrodki KSU formują rdzeo regionalnych sieci IOB, a sied KSU jest siecią otwartą na instytucje spoza KSU. Wartośd dodaną jaką wnosi sieciowośd do relacji IOB można przede wszystkim identyfikowad z usprawnieniem procesów przepływu informacji i wiedzy, który w sposób naturalny przekłada się na jakośd oferty kierowanej do klientów. W tym kontekście każde wspieranie sieciowości skutkuje poprawą jakości obsługi. Jak pokazały przeprowadzone badania sieciowośd KSU intensyfikuje procesy przepływu informacji i wiedzy ustanawiając ich formalne i powtarzalne formy. Przepływ informacji, wiedzy i doświadczenia odbywa się tu zarówno na poziomie relacji nieformalnych jak i wytyczonych formalnymi ścieżkami komunikacyjnymi, a także dzięki spotkaniom, konferencjom i szkoleniom. Bardzo istotna z punktu uczestników sieci jest także możliwośd korzystania ze źródeł aktualnej wiedzy, częściowo przeznaczonej wyłącznie dla członków KSU, a dystrybuowanej przez PARP. Oprócz wyżej opisanych benefitów bardzo ważną wartością dodaną sieci KSU jest obowiązek świadczenia usług na pewnym, ustalonym i wystandaryzowanym poziomie, związany z certyfikacją usług. Z jednej strony wskazywane jest to jako czynnik hermetyzujący sied (szczególnie wśród instytucji nie należących 185

186 Pytanie badawcze 24. Jak wspieranie usług KSU / regionalnych sieci IOB wpływa na relacje wewnątrzsieciowe usługodawców (partnerstwo, finansowanie działalności), relacje IOB z PARP i relacje z klientami (trwałośd relacji zwłaszcza z klientami komercyjnymi, markę KSU / regionalnej sieci IOB)? Odpowiedź na pytanie badawcze do KSU lub do niej aspirujących), z drugiej zaś strony jest to wyraźny atut instytucji należących do sieci (podnoszący wartośd sieci) - atut, który może byd wykorzystywany w kontaktach z klientem i który w sposób bezpośredni powinien przekładad się na ten obszar. Nie bez znaczenia jest też aspekt psychologiczny związany z przynależnością do sieci wskazywano tu na sprowadzenie konkurencyjności do poziomu nie przeszkadzającego w dobrej i kompleksowej obsłudze klienta oraz na poczucie bycia częścią większej, wartościowej całości, którą można komunikowad w kontaktach z klientem. Badanie pokazało w sposób wyraźny, że wsparcie usług KSU/regionalnych sieci IOB w sposób bezpośredni wzmacnia sieciowośd, a co za tym idzie intensyfikuje benefity z sieciowością związane. Wokół realizowanych projektów tworzą się partnerstwa, mikro-sieci połączone trwałymi i wszechstronnymi relacjami relacjami zarówno formalnymi, jak również nieformalnymi. Te mikro-sieci często tworzone są niezależnie od sieci już istniejących i skupiają instytucje należące do różnych sieci. Dlatego też mikro-sieci pełnią rolę naturalnych łączników, a także brokerów informacji pomiędzy grupami instytucji w nich skupionych, poszerzając pole relacji i intensyfikując procesy komunikacyjne. Wsparcie usług KSU jest jednocześnie de facto wsparciem rdzenia wojewódzkich/regionalnych sieci IOB i w tym kontekście jego rola w kształtowaniu obszaru sieci IOB jest niepodważalna. Należy jednak podkreślid, że chod obecnie sied KSU jest wyraźnym rdzeniem regionalnych sieci IOB, to jednak jej rola nie jest w pełni wykorzystana. Rekomenduje się zatem działania zmierzające do zwiększenia tej roli, aby w pełni wykorzystad potencjał kryjący się w sieci KSU. To co wyraźnie osłabia proste przełożenie się benefitów jakie daje sieciowośd KSU na obszar świadczenia usług to przede wszystkim brak stabilizacji sieci i jej struktury, negatywnie rzutujący na przepływ wiedzy i informacji oraz słaba pozycja (niewielka rozpoznawalnośd) marki KSU, a także PK zarówno wśród potencjalnych klientów, jak również IOB spoza sieci blokująca absorbcję benefitów wizerunkowych potencjalnie związanych z marką/siecią. W kontekście wyraźnych benefitów jakie daje sieciowośd, a także w kontekście silnej pozycji KSU w regionalnych sieciach IOB zdecydowanie rekomenduje się dalsze wspieranie sieciowości. Jednakże wsparcie sieciowości, a przede wszystkim wsparcie KSU, aby w sposób optymalny przekładało się na obszar kontaktów z klientami musi byd związane ze stabilizacją i promocją sieci KSU. Wyniki badao jednoznacznie wskazują na istotną pozycję PARP w sieci KSU, ale również wśród IOB niezwiązanych z KSU. Większośd instytucji kontaktuje się z Agencją w swojej działalności. Najbardziej regularne kontakty mają instytucje należące do sieci KSU, nieco mniej intensywnie współpracują z PARP pozostałe IOB. W przypadku podmiotów należących do sieci KSU lub z nią współpracujących, współpraca ta jest nieco bardziej sformalizowana, niż w przypadku instytucji spoza sieci. Ponadto instytucje należące do KSU kontaktują się z PARP głównie w zakresie bieżącej realizacji projektów, czy też działalności związanej z KSU i PK. W kontaktach instytucji spoza sieci KSU z kolei istotne miejsce zajmuje pozyskiwanie informacji na temat dostępnych form wsparcia informacje na temat POIG, o nowych projektach, ofertach, konkursach, dotacjach, funduszach pożyczkowych, kwestiach pozyskiwania środków finansowych. 25. Jak wygląda mapa komunikacji i współpracy w ramach Sieci? Jakie w danej sieci istnieją źródła Analizując globalną sied relacji łączących instytucje otoczenia biznesu widad wyraźnie, że nie możemy w 186

187 Pytanie badawcze wiedzy/ z jakich zakresów? Jaka jest struktura znajomości/kontaktów pomiędzy poszczególnymi węzłami sieci. Jaka jest swoista nieformalna struktura sieci i jaki jest jej stosunek do struktury formalnej? 26. Jakie grupy formalne i nieformalne funkcjonują w ramach sieci oraz jakie są ich zewnętrzne i wewnętrzne relacje? Jakie funkcje zarówno w ramach sieci jak i poza nią spełniają wyodrębnione grupy? Jaka jest rola wyodrębnionych grup w kontaktach z klientami/ w pozyskiwaniu klientów? Jaki jest poziom współpracy pomiędzy formalnymi związkami w obrębie sieci? Czy istnieją nieprawidłowości ( w stosunku do założonego stanu optymalnego we współpracy? Jakie są przyczyny występujących nieprawidłowości? Odpowiedź na pytanie badawcze tym kontekście mówid o globalnej sieci IOB pojęcie to używane jest w tym miejscu zdecydowanie na wyrost. Natomiast to co widad wyraźnie, to dominujące wiązki relacji w ramach województw, które w sposób wyraźny formują podsieci wojewódzkie. Sieci wojewódzkie układają się w podsieci regionalne. Najbardziej widoczne podsieci regionalne to: Podsied centralno-wschodnia: woj. podlaskie, warmiosko-mazurskie, lubelskie oraz mazowieckie; 1) Podsied południowo-wschodnia: woj. małopolskie, podkarpackie i świętokrzyskie; 2) Podsied północno-zachodnia: pomorskie, kujawsko-pomorskie, zachodniopomorskie i wielkopolskie; 3) Podsied południowo-zachodnia: woj. lubuskie i dolnośląskie. Poza układem regionalnym pozostają następujące województwa: opolskie sied wyizolowana umieszczona raczej na peryferiach sieci, posiadająca pojedyncze połączenia z województwem dolnośląskim; łódzkie znajdujące się w samym centrum sieci; śląskie posiadające sied silną znajdującą się na obrzeżach sieci, lecz mocno połączoną z jej centrum. Trzon sieci regionalnych IOB tworzą przede wszystkim instytucje z województw łódzkiego, mazowieckiego i małopolskiego. Większośd pozostałych województw posiada w rdzeniu sieci swoich reprezentantów. Najmniejszą partycypacją w rdzeniu sieci charakteryzują się województwa: lubuskie, opolskie, podkarpackie, podlaskie, świętokrzyskie oraz warmiosko-mazurskie. Główne węzły sieci regionalnych IOB to przede wszystkim instytucje skupione w KSU, Instytucje Współpracujące, a także inkubatory przedsiębiorczości, centra transferu technologii oraz instytucje należące do sieci aniołów biznesu. To co warte podkreślenia to fakt, że w niemal wszystkich województwach wśród głównych węzłów sieci zaznacza się wyraźna dominacja instytucji należących do sieci KSU. Wyjątkiem są tu województwa: małopolskie, mazowieckie, podkarpackie oraz pomorskie, w przypadku których dominacja ta jest mniej widoczna, chod także i tutaj główne węzły sieci stanowią instytucje KSU. Również w przypadku sieci KSU widad wyraźny układ wojewódzki/regionalny. Rdzeo sieci stanowią instytucje z województwa mazowieckiego. W rdzeniu sieci znajdują się również po dwie instytucje z województwa małopolskiego, łódzkiego i lubelskiego, po trzy z podkarpackiego i śląskiego oraz po jednej z województw opolskiego i kujawsko-pomorskiego. Trzy silne odnogi - mocno połączone relacjami z centrum sieci - stanowią: Podsied woj. śląskiego (ze szczególną rolą instytucji pełniących rolę PK); Podsied woj. małopolskiego (ze szczególną rolą instytucji pełniących rolę PK); Podsied północno-wschodnia złożona z województw: podlaskiego, warmiosko-mazurskiego oraz lubelskiego. Związek pozostałych podsieci z centrum chod istnieje, to jednak nie jest już tak silny. Dodatkowo podsieci te nie są już tak wyraźne oraz połączone mniej gęstą siecią relacji. 187

188 Pytanie badawcze 27. Jaka jest spójnośd sieci jako całości? Jak jest spójnośd w ramach poszczególnych podsieci? Czy występują i jeżeli tak, to jakie luki komunikacyjne, pęknięcia strukturalne, które sprawiają, że informacja lub wiedza nie dociera do poszczególnych ogniw-węzłów w sieci? Na ile zdiagnozowane luki upośledzają funkcjonowanie sieci i poszczególnych jej ogniw? Na ile zdiagnozowane luki maja wpływ na obsługę beneficjentów/potencjalnych beneficjentów? 28. Jaka jest pozycja poszczególnych podsieci w ramach całej sieci ze względu na proporcje pomiędzy relacjami skierowanymi do wewnątrz a skierowanymi na zewnątrz badanej podsieci. Analiza ról wyszczególnionych podsieci w odniesieniu do powierzonych im zadao jakie są bariery strukturalne hamujące przepływ wiedzy w przekroju horyzontalnym? Odpowiedź na pytanie badawcze Wyróżnid tu można: 1) Podsied północno-zachodnią obejmującą województwa: pomorskie, zachodniopomorskie, lubuskie (ze szczególną rolą instytucji pełniących rolę PK0; 2) Podsied środkowo-zachodnia - woj. wielkopolskie, kujawsko-pomorskie oraz dolnośląskie; 3) Podsied południowo wschodnia woj. małopolskie i podkarpackie. Oprócz zróżnicowania wojewódzkiego/regionalnego silna podsiecią sieci KSU jest sied Punktow Konsultacyjnych. W analizowanych relacjach (zarówno na poziomie sieci IOB jak i KSU) przeważają kontakty częściowo formalne, częściowo nieformalne (63%). Niespełna co trzecia relacja odbywa się w sposób formalny, a jedynie 7% ma charakter wyłącznie nieformalny. Największy formalizm cechuje relacje w ramach sieci KSU, szczególnie relacje instytucji należących do sieci KSI i pełniących funkcje funduszy poręczeniowych, a także relacje instytucji z województwa podkarpackiego, lubuskiego, łódzkiego i opolskiego. Wyłącznie nieformalne relacje natomiast najczęściej posiadają instytucje nienależące do KSU oraz IOB z województwa lubelskiego, opolskiego, dolnośląskiego i mazowieckiego. Spójnośd zdiagnozowanych regionalnych sieci IOB jest bardzo zróżnicowana. Spójnośd mierzona jest stosunkiem relacji wewnątrz podsieci do relacji na zewnątrz podsieci i może byd wprost interpretowana jako miara mówiąca o otwartości bądź też hermetyczności sieci. Województwem o sieci najmniej spójnej jest województwo mazowieckie w przypadku tego województwa liczba relacji skierowanych na zewnątrz sieci dwukrotnie przewyższa liczbę relacji w ramach sieci. Do województw posiadających sied o bardzo niskiej spójności należy także zaliczyd województwo łódzkie. Województwa, których sieci skierowane są przede wszystkim do wewnątrz (wysoka spójnośd), co może w skrajnych przypadkach prowadzid do hermetyczności i wyizolowania podsieci, należą województwa: śląskie, warmiosko-mazurskie, pomorskie i podkarpackie (w przypadku tych województw liczba relacji wewnętrznych dwukrotnie przekracza liczbę relacji zewnętrznych). Województwa te stanowią potencjalne zagrożenie w kontekście przepływu wiedzy i informacji. Województwa posiadające sieci najbardziej zrównoważone pod względem relacji wewnętrznych i zewnętrznych to: małopolskie, lubelskie, świętokrzyskie, a także zachodniopomorskie. Badanie pokazało, że Sied KSU, chod charakteryzuje się dośd wysoką spójnością, nie jest siecią hermetyczną. Instytucje należące do sieci zaangażowane są średnio w ponad dwukrotnie więcej relacji poza siecią niż w jej ramach. Przechodząc w analizach otwartości sieci KSU na poziom sieci wojewódzkich obserwujemy stosunkowo duże zaangażowanie instytucji w relacje z KSU wykraczające poza ramy województwa. Wskazuje to na istnienie wyraźnej sieciowości KSU jako całości pomimo bardzo silnych podsieci wojewódzkich. W każdym z województw spójnośd wojewódzkich podsieci KSU (odsetek relacji w ramach KSU w województwie w stosunku do relacji w ramach KSU wykraczających poza województwo) jest znacznie niższa niż spójnośd sieci IOB. 188

189 Pytanie badawcze 29. W jakim stopniu wykorzystywane są dostępne kanały komunikacyjne do przekazywania informacji/wiedzy. W jaki sposób zdiagnozowana/istniejąca rzeczywistośd odnosi się do optymalnego wzorca funkcjonowania Sieci? Odpowiedź na pytanie badawcze Najbardziej otwartymi na komunikację z instytucjami KSU z innych województw (najbardziej włączonymi w ogólną sied KSU) są instytucje z podsieci województw: podkarpackiego, łódzkiego, lubuskiego, małopolskiego i lubelskiego (instytucje w ramach tych województw zaangażowane są w ponad dwukrotnie więcej relacji z instytucjami poza rodzimym województwem niż w województwie). Sieci wojewódzkie KSU o największej spójności to sieci województw: dolnośląskiego i kujawskopomorskiego. Jednak w przypadku tych województw mamy do czynienia ze zrównoważeniem relacji wewnętrznych i zewnętrznych w Sieci, a nie z dominacją relacji wewnętrznych. Co również i w przypadku tych województw wskazuje na dużą łącznośd z siecią KSU. Warto również podkreślid, że pomimo wyraźnej sieciowości KSU, relacje zewnętrzne instytucji należących do KSU nie ograniczają się jedynie do kontaktów z instytucjami z KSU, a wręcz przeciwnie, w każdym z województw kontakty te są zrównoważone (np.: województwo lubelskie, świętokrzyskie, warmioskomazurskie) lub też dominują kontakty poza siecią KSU (pozostałe województwa). Województwami, w których odnotowano największą otwartośd na instytucje poza województwem nie należące do KSU, to województwa: zachodniopomorskie, lubuskie, podkarpackie, łódzkie, małopolskie, śląskie, podlaskie i wielkopolskie. Na szczególną uwagę zasługuje województwo warmiosko-mazurskie, które przy wysokiej spójności charakteryzuje się jednocześnie wysoką otwartością na instytucje spoza KSU. W kontaktach zewnętrznych instytucji z tego województwa dużą rolę odgrywają instytucje niezrzeszone w KSU Analizowana globalna sied IOB charakteryzuje się bardzo niewielką gęstością (stosunek istniejących relacji do wszystkich możliwych relacji). Badanie pokazało, że wykorzystywanych jest niespełna 2% możliwych relacji sieci globalnej. W przypadku podsieci wojewódzkich gęstośd zawiera się w przedziale 4,9% do 40%. Do podsieci o największej gęstości (najwyższy odsetek wykorzystania palety możliwych relacji) należą: sied województwa lubelskiego (40% wykorzystanych możliwych relacji), lubuskiego (38,8%) i opolskiego (34,8%). Drugą wyraźną pod względem gęstości relacji grupę stanowią sieci województw: podkarpackiego (28,6%), warmiosko-mazurskiego (26,5%), podlaskiego (25%) oraz świętokrzyskiego (25%). Sieci o najmniejszej gęstości relacji to przede wszystkim sied województwa mazowieckiego (wykorzystywane jest jedynie niespełna 5% relacji), a także województwa śląskiego 10,7% i wielkopolskiego (14,8%). W przypadku populacji instytucji KSU bardziej uprawnione jest używanie pojęcia Sied, niż w stosunku do globalnej populacji instytucji otoczenia biznesu. Gęstośd relacji sieci KSU (6,4% relacji) jest ponad trzykrotnie większa niż gęstośd relacji w ramach globalnej sieci IOB. Jeszcze większą gęstością (10,7%) charakteryzuje się sied relacji łączących Punkty Konsultacyjne - formują one wyraźną podsied sieci KSU. Analiza gęstości podsieci KSU na poziomie województw pokazuje siłę wojewódzkich podsieci KSU. Instytucje skupione w sieciach wojewódzkich wykorzystują średnio ponad 53% dostępnych relacji. Maksymalna gęstośd sieci to 83,3% w przypadku województwa lubuskiego, zaś minimalna to 16,4% w przypadku województwa mazowieckiego (co i tak ponad trzykrotnie przekracza gęstośd odnotowaną na poziomie sieci IOB w tym województwie). Sieci wojewódzkie KSU o największej gęstości, poza województwem lubuskim, to sieci województw: łódzkiego i warmiosko-mazurskiego (gęstośd 80% i więcej). Warto przy tym zaznaczyd, że sieci te 189

190 Pytanie badawcze 30. Co jakie instytucje/formalne podsieci/nieformalne podsieci stanowią rdzeo sieci (podmioty/struktury mające szczególnie duży wpływ/szczególnie zaangażowane w proces przepływu wiedzy/informacji), a jakie peryferia (podmioty/struktury mające relatywnie mniejszy wpływ na te procesy)? Odpowiedź na pytanie badawcze charakteryzują się również stosunkowo wysoką (na tle innych województw) gęstością sieci IOB. Jednak i w tych przypadkach gęstośd sieci KSU ponad 2-3 krotnie przekracza gęstośd sieci IOB. Drugą pod względem gęstości grupę podsieci wojewódzkich stanowią sieci województw: podkarpackiego, lubelskiego, podlaskiego, świętokrzyskiego i dolnośląskiego (gęstośd na poziomie 60%-70%). Podsieci wojewódzkie KSU o najmniejszej gęstości to: mazowieckie, pomorskie, opolskie, wielkopolskie, śląskie oraz kujawsko-pomorskie. Niemal wszystkie wojewódzkie podsieci KSU charakteryzują się zdecydowanie wyższą gęstością niż wojewódzkie sieci IOB. Wyjątek stanowi województwo opolskie w przypadku którego gęstośd sieci KSU jest nieco niższa (gęstośd sieci IOB 34,8%, gęstośd sieci KSU 33,3%). To co widad wyraźnie to bardzo duże zróżnicowanie gęstości podsieci wojewódzkich i to zarówno na poziomie KSU jak i globalnych sieci IOB. Na pewno nie jest celowe aby do maksimum wykorzystywad potencjalnie możliwe relacje, bo prowadzid to będzie do chaosu komunikacyjnego. Jednak w przypadku każdej z podsieci regionalnych, biorąc pod uwagę jej wielkośd, a także strukturę należy dążyd do optymalizacji gęstości relacji, tak aby z jednej strony zapewnid dobry przepływ komunikacyjny, z drugiej zaś nie powodowad chaosu i dezorientacji. Dane dotyczące zdiagnozowanej gęstości stanowią dobrą podstawę do procesów optymalizacyjnych. Drugą ważną sprawą w kontekście gęstości jest zdiagnozowany w badaniu fakt, że przynależnośd do sieci KSU zawęża w pewien sposób pole utrzymywanych przez instytucje relacji. Instytucje skupione w KSU zarówno globalnie, jak również w każdej z podsieci wojewódzkich w mniejszym stopniu wykorzystują potencjalnie dostępne im pole relacji niż instytucje z globalnej sieci IOB. Może to z jednej strony świadczyd o samowystarczalności podsieci i sieci KSU, z drugiej zaś o zamknięciu, hermetyczności i wyizolowaniu. Najbardziej na tle sieci IOB niekorzystnie pod względem odsetka wykorzystanych możliwych relacji wypada województwo świętokrzyskie, a także lubelskie, zachodniopomorskie i pomorskie. Najlepiej (paleta potencjalnych relacji przez instytucje w ramach KSU w stosunku do relacji IOB wykorzystana jest w podobnym odsetku) na tle sieci IOB wypada województwo: śląskie, podkarpackie, wielkopolskie, lubuskie i mazowieckie. Najważniejszymi węzłami sieci (posiadającymi największą liczbę relacji) w ujęciu globalnym jest 30 instytucji, z których każda posiada ponad 30 relacji. Wśród tej czołówki znajdują się 4 instytucje z województwa łódzkiego wszystkie w relacjach otwarte na zewnątrz województwa, 4 instytucje z województwa mazowieckiego (również, w jeszcze większym stopniu niż reprezentanci woj. łódzkiego skierowane na zewnątrz województwa), 4 z województwa śląskiego (w tym przypadku mamy do czynienia z tendencją przeciwną, niż wyżej opisana - jedynie jedna instytucja - Centrum Innowacji i Transferu Technologii Politechniki Śląskiej skierowana jest na zewnątrz województwa, w przypadku pozostałych przeważają relacje wewnętrzne), po 2 instytucje z województw: dolnośląskiego (skierowane na zewnątrz województwa), małopolskiego (skierowane na zewnątrz województwa), podkarpackiego (Rzeszowska Agencja Rozwoju Regionalnego S.A.- bardziej zaangażowana w relacje w ramach województwa, zaś Agencja Rozwoju Regionalnego MARR S.A.- skierowana na zewnątrz województwa), pomorskiego (Pomorska Agencja Rozwoju Regionalnego skierowana na zewnątrz województwa, Agencja Rozwoju Pomorza S.A.- bardziej zaangażowana w relacje wojewódzkie), wielkopolskiego (Polska 190

191 Pytanie badawcze 31. Jak są zlokalizowane źródła kluczowych zasobów wiedzy? Jakie jest zapotrzebowanie na określone zasoby wiedzy w poszczególnych komórkach sieci? Czy istnieją i jak są strukturalnie rozmieszczone luki wiedzy/kompetencji? 32. Czy istnieją specyficzne role, jakie w ramach badanego obszaru odgrywają poszczególne instytucje. Jakie instytucje/węzły sieci dynamizują procesy przepływu wiedzy i informacji, są potencjalnymi innowatorami/ Z drugiej strony jakie instytucje stanowią "wąskie gardła" w ramach tychże procesów. Jak wygląda macierz współpracy? Kim są integratorzy sieci, węzły będące źródłami wiedzy, inicjatorzy oraz instytucje peryferyjne? 33. Czy w sieci można wyróżnid łączników (instytucje spajające różne grupy instytucji) oraz tzw. brokerów informacji (pośredników w przekazie). Odpowiedź na pytanie badawcze Izba Gospodarcza Importerów, Eksporterów i Kooperacji z równą siłą zaangażowana w relacje wewnętrzne oraz zewnętrzne, Centrum Innowacji, Rozwoju i Transferu Technologii Politechniki Poznaoskiej silnie zaangażowane w relacje poza województwem), z zachodniopomorskiego (obie skierowane na zewnątrz województwa). Na szczególną uwagę zasługują województwa lubuskie, lubelskie oraz opolskie, które nie partycypują w rdzeniu sieci, a łącznośd zachowują poprzez partycypację w sieciach regionalnych. Główne węzły sieci IOB to przede wszystkim instytucje skupione w KSU, Instytucje Współpracujące, a także inkubatory przedsiębiorczości, centra transferu technologii oraz instytucje należące do sieci aniołów biznesu. To co warte podkreślenia to fakt, że w niemal wszystkich województwach wśród głównych węzłów sieci zaznacza się wyraźna dominacja instytucji należących do sieci KSU. Wyjątkiem są tu województwa: małopolskie, mazowieckie, podkarpackie oraz pomorskie, w przypadku których dominacja ta jest mniej widoczna, chod także i tutaj główne węzły sieci stanowią instytucje KSU. Rdzeo sieci KSU stanowią głównie instytucje z województwa mazowieckiego. W rdzeniu sieci znajdują się również po dwie instytucje z województwa małopolskiego, łódzkiego i lubelskiego, po trzy z podkarpackiego i śląskiego oraz po jednej z województw opolskiego i kujawsko-pomorskiego. Rdzeo w przypadku KSU stanowią głownie agencje i fundacje rozwoju regionalnego. To co niepokoi, to nieobecnośd w rdzeniu sieci KSU reprezentantów wszystkich województw, co może prowadzid do peryferyjności tych struktur i ich wyizolowania. Najbardziej istotne węzły sieci IOB to: Regionalna Izba Gospodarcza w Katowicach (zaangażowana głównie w relacje w ramach województwa), Politechnika Krakowska im. Tadeusza Kościuszki Centrum Transferu Technologii (wyraźnie zaangażowana w sied relacji wykraczających poza rodzime województwo), Agencja Rozwoju Regionalnego S.A. w Bielsku-Białej (również bardziej zaangażowana w relacje wykraczające poza województwo), Dolnośląska Agencja Rozwoju Regionalnego S.A. (również bardziej zaangażowana w relacje skierowane na zewnątrz województwa), Agencja Rozwoju Regionalnego MARR S.A. w Mielcu (bardziej zaangażowana w relacje skierowane ma zewnątrz województwa), Rzeszowska Agencja Rozwoju Regionalnego S.A. (zaangażowana głównie w relacje w ramach województwa). Do instytucji, które w największym stopniu są inicjatorami kontaktów, należą: Rzeszowska Agencja Rozwoju Regionalnego S.A., Bełchatowsko-Kleszczowski Park Przemysłowo Technologiczny Sp. z o.o., Agencja Rozwoju Regionalnego MARR S.A., Podlaska Fundacja Rozwoju Regionalnego. Fundacja Małych i Średnich Przedsiębiorstw Wśród głównych węzłów sieci najwięksi odbiorcy kontaktów to: 191

192 Pytanie badawcze Odpowiedź na pytanie badawcze Łódzka Agencja Rozwoju Regionalnego S.A., Łódzki Inkubator Technologiczny, Warmiosko-Mazurska Agencja Rozwoju Regionalnego S.A. w Olsztynie, Agencja Rozwoju Regionalnego S.A. w Bielsku-Białej, Centrum Innowacji, Rozwoju i Transferu Technologii i Politechniki Poznaoskiej, Województwo Śląskie, Polska Fundacja Przedsiębiorczości, Akademicki Inkubator Przedsiębiorczości Uniwersytetu Mikołaja Kopernika. Główne węzły sieci regionalnych IOB to przede wszystkim instytucje skupione w KSU, Instytucje Współpracujące, a także inkubatory przedsiębiorczości, centra transferu technologii oraz instytucje należące do sieci aniołów biznesu. To co warte podkreślenia to fakt, że w niemal wszystkich województwach wśród głównych węzłów sieci zaznacza się wyraźna dominacja instytucji należących do sieci KSU. Wyjątkiem są tu województwa: małopolskie, mazowieckie, podkarpackie oraz pomorskie, w przypadku których dominacja ta jest mniej widoczna, chod także i tutaj główne węzły sieci stanowią instytucje KSU. Najcenniejszą grupę z punktu widzenia przepływu informacji w sieci KSU stanowi 13 instytucji tak zwanych integratorów sieci. Są to instytucje, które są uważane przez inne węzły sieci za istotne źródła wiedzy, same zaś chętnie tą wiedzą się dzielą, inicjując wiele relacji. Pełnią one rolę liderów wiedzy, dzięki którym wzrasta kapitał intelektualny sieci. Grupę tę stanowią głównie agencje i fundacje rozwoju regionalnego. W grupie tej znajdują się 3 instytucje z województwa warmiosko-mazurskiego, 2 z zachodnio-pomorskiego, 2 z województwa śląskiego oraz po jednej z województw: lubelskiego, lubuskiego, podlaskiego, łódzkiego, małopolskiego i dolnośląskiego. Analiza sieci KSU pod kątem ról, jakie instytucje w sieci pełnią, pokazuje, że w sieci KSU nie ma tak zwanych biernych źródeł wiedzy - instytucji uważanych przez inne węzły sieci za kluczowych ekspertów w swoich dziedzinach, jednocześnie jednak z różnych przyczyn (np. określone uwarunkowania prawne, formalne) nie inicjujących proporcjonalnej liczby relacji, co może sprawiad, że wiedza, którą dysponują, nie jest w wystarczającym stopniu dystrybuowana i wykorzystywana w sieci. Takie instytucje w skrajnych przypadkach mogą pełnid rolę "wąskich gardeł", blokując procesy przepływu informacji. Inicjatorzy relacji to instytucje inicjujące stosunkowo dużą liczbę kontaktów, jednak sami w ocenie innych nie stanowią ważnych źródeł wiedzy. Warto przeanalizowad ich rzeczywistą sytuację czy inicjowanie kontaktów wynika z poszukiwania przez nie informacji (wówczas potrzebne jest większe uwzględnienie tych instytucji w przepływie komunikacji), czy też wiedza o posiadanych prze te instytucje zasobach wiedzy jest w sieci nieznana (wówczas należałoby rozważyd rozpropagowanie w sieci wagi tych źródeł). Bardzo istotnym węzłem sieci IOB oraz KSU jest PARP. Rola PARP w globalnej sieci IOB jest niekwestionowalna. Włączenie PARP do analizy sieci powoduje, że instytucja ta plasując się w centralnym punkcie sieci sprawia, że cała sied się centralizuje, a rola podziałów regionalnych się zmniejsza. W relacje z PARP wchodzą nie tylko instytucje zrzeszone w KSU oraz współpracujące z siecią, ale także instytucje będące poza KSU. 192

193 Pytanie badawcze 34. Czy w sieci można wyróżnid łączników (instytucje spajające różne grupy instytucji) oraz tzw. brokerów informacji (pośredników w przekazie). Odpowiedź na pytanie badawcze Pośrednicy w przekazie brokerzy informacji identyfikowani są na poziomie meso. Głównie są to instytucje, które ze względu na specyfikę działalności partycypują w mikro-sieciach, często same je organizując (np. parki technologiczne, inkubatory przedsiębiorczości, centra transferu technologii). Szczególna rolę pełnią tutaj mikro-sieci działające w sferze B+R, których uczestników ze strony IOB można uznad za łączników często inicjujących relacje z uczelniami wyższymi i transferujących zdobytą wiedzę dalej do sieci. IOB partycypujące w sieciach nauki i rozwoju cechuje zdolnośd do nawiązywania bardziej symetrycznych relacji niż publiczne uczelnie wyższe, których struktura i kultura organizacyjna niejednokrotnie stanowi wąskie gardło współpracy na polu B+R. Funkcję brokerów i łączników pełnią także wyszczególnione powyżej główne węzły sieci regionalnych i sieci KSU przede wszystkim agencje i fundacje rozwoju regionalnego oraz instytucje samorządowe. Na poziome makro rolę niekwestionowanego łącznika w macierzy współpracy pełni PARP. 193

194 dla przedsiębiorców Raport koocowy 9. WNIOSKI I REKOMENDACJE W KONTEKŚCIE PYTAO BADAWCZYCH W niniejszym rozdziale prezentujemy wnioski i rekomendacje wynikające ze zrealizowanego badania. Zostały one także przedstawione odrębnie, w postaci tabeli rekomendacji. Wniosek 1. Dla zapewnienia mikro, małym i średnim przedsiębiorcom podstawowego wsparcia informacyjnego i doradczego, w tym informacji o ewentualnym wsparciu dystrybuowanym za pomocą mechanizmu popytowego, niezbędne jest funkcjonowanie sieci zapewniającej tego typu wsparcie (informacyjne i doradcze), na wzór obecnie istniejącej sieci Punktów Konsultacyjnych KSU. Rekomendacja 1. Niezależnie od rozstrzygnięd dotyczących dalszego kształtu i ewentualnych kierunków rozwoju KSU, należy utrzymad sied dostępnych w całym kraju instytucji, oferujących przedsiębiorcom podstawowe wsparcie informacyjne i doradcze. Wniosek ten wynika z pozytywnej oceny przez klientów dotychczasowego systemu PK oraz dużej liczby klientów powracających, wielokrotnie korzystających z usług PK. Dodatkowo celowe byłoby uniezależnienie funkcjonowania tego typu instytucji od (siłą rzeczy ograniczonego czasowo) wsparcia środków europejskich i zapewnienie jej stałego finansowania ze środków krajowych. Należy ponadto koncentrowad działalnośd poszczególnych sieci wsparcia w ramach tych samych instytucji i w miarę możności unikad tworzenia sieci konkurencyjnych. Wniosek 2. Zdaniem większości badanych, a także autorów niniejszego raportu, wspieranie instytucji otoczenia biznesu powinno byd realizowane zarówno ze szczebla krajowego, jak i regionalnego. Celowe byłoby jednak doskonalenie komplementarności wsparcia pomiędzy oboma poziomami, aby oferta regionalna miała charakter uzupełniający, a nie konkurencyjny wobec oferty poziomu krajowego. Ewentualne zmiany w oferowaniu usług powinny byd wprowadzane ostrożnie w celu uniknięcia znaczących dysproporcji pomiędzy poszczególnymi regionami. Rekomendacja 2. W przypadku działalności sieci zbliżonej do obecnej oferty Punktów Konsultacyjnych, podstawowe usługi w jej ramach powinny byd finansowane i zarządzane centralnie. W ramach zadao władz regionalnych powinna natomiast spoczywad możliwośd zwiększania (w zależności od potrzeb danego regionu) gęstości sieci tego typu instytucji, a także zwiększania zakresu usług świadczonych przez instytucje regionalne. W obu jednak wypadkach tego typu rozszerzanie oferty powinno byd wówczas finansowane ze środków regionalnych. 194

195 dla przedsiębiorców Raport koocowy Wniosek 3. System wspierania powinien byd otwarty na uruchamianie nowych usług i modyfikację usług obecnie istniejących. Pozwoli to na dostosowywanie się do zmieniających się potrzeb przedsiębiorców oraz zmieniającej się sytuacji gospodarczej. Rekomendacja 3. Należy szczegółowo analizowad i opisywad rezultaty pilotażu nowych rodzajów usług (w tym usług pilotażowych KSU), biorąc pod uwagę opinie i doświadczenia ich klientów, usługodawców oraz innych IOB. Nawet, jeżeli nie zostaną podjęte decyzje o ich kontynuacji na poziomie krajowym, należy stworzyd możliwośd świadczenia tego typu usług w wybranych regionach, jeżeli dany samorząd wojewódzki podejmie decyzję o ich finansowaniu. Wniosek 4. Wprowadzanie systemów opartych na podejściu popytowym może byd zasadne w określonych obszarach, jednak ich atrakcyjnośd będzie zależed od szczegółowych zasad, na jakich będzie oferowane wsparcie, takich jak: wielkośd wsparcia, możliwi beneficjenci, zasady przyznawania wsparcia, procedury rozliczenia wsparcia. W razie podjęcia decyzji o wprowadzaniu takich usług w określonych obszarach należy też przeanalizowad rezultaty świadczenia zbliżonych usług opartych na tym podejściu w przeszłości i związanych z tym zagrożeo. Rekomendacja 4. Można rozważad wprowadzanie nowych usług, opartych na podejściu popytowym, powinno ono jednak zostad poprzedzone bardzo dobrym przygotowaniem zasad udzielania wsparcia (z wykorzystaniem analizy wyników dotychczas funkcjonujących schematów wsparcia, opartych o ten mechanizm, zbliżonych w swym charakterze do nowowprowadzanej usługi), a także przeprowadzeniem pilotażu, na przykład w wybranym regionie. Bezwzględnie należy też maksymalnie zminimalizowad zakres obowiązków sprawozdawczo-rozliczeniowych po stronie przedsiębiorcy. Schematy popytowe mogą dotyczyd, z jednej strony, usług o powszechnie znanym (rozpoznawalnym) standardzie, z drugiej, mogą dotyczyd usług wymagających wysokiej specjalizacji. W tym drugim przypadku celowe byłoby zdefiniowanie kryteriów dla potencjalnych usługodawców i wymogów, co do ich potencjału merytorycznego (nie gwarantuje to niestety poprawności świadczenia usług i jej wysokiej jakości). Może to wymagad wdrożenia mechanizmu akredytacji lub precyzyjnego wskazania kategorii dopuszczalnych wykonawców usług. W przypadku podjęcia decyzji o akredytacji wykonawców, powinna ona skupiad się na precyzyjnym określeniu ich specjalizacji (np. branżowej, technologicznej). W przypadku nie stosowania mechanizmu akredytacji do świadczenia wybranych usług, powinno to mied miejsce tylko w przypadku usług o łatwym do zdefiniowania zakresie i rezultacie (standardzie) oraz w przypadku wysokiego stopnia konkurencyjności rynku takich usług. 195

196 dla przedsiębiorców Raport koocowy Wniosek 6. Wprowadzenie częściowej odpłatności za niektóre usługi KSU minimalizuje ryzyko nieprawidłowości związanych z liczbą wykazywanych klientów i związku z tym należy je oceniad pozytywnie. Z drugiej jednak strony może ono prowadzid do eliminowania klientów o najmniejszych zasobach finansowych, w tym części osób rozpoczynających działalnośd gospodarczą. Rekomendacja 6. Należy dogłębnie przeanalizowad wnioski, wynikające z wprowadzenia odpłatności, biorąc pod uwagę liczbę i charakterystyki klientów oraz zmiany w zainteresowaniu danym typem usługi. Wnioski te powinny byd wzięte pod uwagę przy projektowaniu kolejnych schematów wsparcia. Co do zasady, wprowadzanie ograniczonej odpłatności za świadczone usługi powinno byd stopniowo upowszechniane, jednakże z ograniczeniami wobec najsłabszych i najmniej zasobnych klientów (np. podstawowe usługi doradcze i informacyjne dla osób rozpoczynających działalnośd gospodarczą). Wniosek 7. Krajowy System Usług dla MSP jest słabo rozpoznawalny przez przedsiębiorców. Jego cele i kształt organizacyjny są też niezbyt jasne dla przedstawicieli instytucji otoczenia biznesu. Z drugiej strony ostatnie zmiany w zasadach działania systemu (m.in. tzw. nowe PK) należy ocenid pozytywnie, podobnie jak testowanie w formie tzw. usług pilotażowych nowych usług dla przedsiębiorców. Rekomendacja 7. Należy głęboko przedyskutowad zasady funkcjonowania KSU i jego cele działania. Warto rozważyd minimalizację działao promocyjnych (wątpliwe, aby System po tylu latach działao był w stanie przebid się do świadomości przedsiębiorców), ewentualnie promocję skoncentrowad na sieci Punktów Konsultacyjnych oraz Krajowej Sieci Innowacji. Należy dokonad bardzo znacznego uproszczenia celów i struktury Systemu, aby były one czytelne dla przedsiębiorców i instytucji otoczenia biznesu. Należy promowad, szczególnie wobec samorządów regionalnych, wyniki doświadczeo z realizacji usług pilotażowych oraz dobre praktyki wykorzystania usług systemowych KSU w przedsiębiorstwach. Wniosek 8. W obecnym okresie programowania bardzo poważnym problemem dla wielu instytucji, szczególnie realizujących wieloletnie projekty, były bariery, związane ze skomplikowanym procesem zmiany kształtu oryginalnego projektu. W wielu wypadkach zmiany te zaś miały na celu zwiększenie dostosowania kształtu projektu do potrzeb przedsiębiorców. Rekomendacja 8. Przygotowując zasady realizacji projektów wsparcia przez instytucje otoczenia biznesu w kolejnym okresie programowania należy dopuścid w określonym, maksymalnie uproszczonym 196

197 dla przedsiębiorców Raport koocowy trybie, możliwośd modyfikacji / uzupełniania przez instytucje otoczenia biznesu, w uzasadnionych wypadkach, kształtu realizowanego projektu. Wniosek 9. Działania podmiotów koordynujących funkcjonowanie i rozwój instrumentów inżynierii finansowej powinny byd kontynuowane. W odniesieniu do instytucji prowadzących fundusze pożyczkowe (zarówno członkowie KSU, jak i instytucje współpracujące), działania koordynacyjne i organizujące sied powinny uwzględniad najważniejsze obecnie tendencje rozwojowe, w tym w szczególności inicjatywę Komisji Europejskiej w sprawie opracowania Kodeksu należytego postępowania w działalności pożyczkowej / mikropożyczkowej. Analogicznie, w przypadku funduszy poręczeniowych należy dokonad analizy rozwoju systemu funduszy w ciągu ostatnich kilku lat oraz efektywności wsparcia tego sektora zapewnianego przez BGK i PARP. Rekomendacja 9. W bliskiej przyszłości, w działaniach PARP, ukierunkowanych na wzmacnianie sieci funduszy pożyczkowych należy uwzględnid doradztwo oraz szkolenia związane z dostosowaniem do standardów Kodeksu. Należy również rozważyd odpowiednie uwzględnienie regulacji kodeksowych w obowiązującym standardzie dla funduszy pożyczkowych. W przypadku funduszy poręczeniowych należy również wprowadzad mechanizmy sprawdzone w Europie Zachodniej (efektywne systemy reporęczeniowe). Wniosek 10. Jedną z pozytywnych konsekwencji funkcjonowania w systemie KSU powinno byd nawiązywanie i realizacja współpracy sieciowej pomiędzy członkami systemu (nie wykluczając współpracy z jednostkami spoza systemu). Aspekt utrwalania współpracy sieciowej w systemie powinien skutkowad szerszym wykorzystaniem potencjałów poszczególnych jednostek członków systemu, które wzmacniane są zarówno dzięki świadczeniu przez nich usług systemowych, jak i dzięki pozyskiwaniu wsparcia z programów unijnych. Rekomendacja 10. W przyszłości, w konkursach na realizację usług systemowych należy promowad propozycje składane przez trzy lub więcej organizacji, zakładające współpracę w zakresie dziedziny świadczonej usługi. Propozycje takie powinny byd dodatkowo premiowane w ramach kryteriów selekcyjnych. Wniosek 11. Wnioski z przeprowadzonego badania w części dotyczącej komplementarności prowadzą do konkluzji o akceptowalnym poziomie komplementarności przedmiotowej, występującej pomiędzy instrumentami interwencji, kierowanymi do instytucji otoczenia biznesu w ramach PO IG i PO KL. Sytuacja jest oczywiście zróżnicowana. Poszczególne działania uzupełniają się w różnym stopniu, przy czym sytuacje braku komplementarności są rzadkie lub też 197

198 dla przedsiębiorców Raport koocowy uzasadnione specyfiką działao. Niemniej można wskazad pewne sfery doskonalenia komplementarności szczególnie jej strony funkcjonalnej. Rekomendacja 11. Należy podjąd działania prowadzące do: (i) doskonalszej koordynacji czasowej działao wspierających adresowanych do instytucji otoczenia biznesu, tak aby możliwe było skuteczne generowanie efektów synergii pomiędzy projektami, finansowanymi z różnych źródeł; doskonalenie harmonogramów wdrażania stanowid będzie jeden z czynników motywujących do szerszego korzystania z programów wsparcia przez ich adresatów, (zarówno IOB, jaki przedsiębiorców), dzięki możliwości łączenia wsparcia z EFRR i EFS, zasadnicza poprawa koordynacji działao realizowanych na obu szczeblach, zapewnienie mechanizmów wymuszających realną, a nie tylko fasadową komplementarnośd podejmowanych działao (ii) zapewnienia obecności i funkcjonowania kanałów przepływu informacji o planowanych i podejmowanych działaniach wspierających, na szczeblu centralnym i regionalnym, (iii) podnoszenia świadomości i znaczenia idei komplementarności pośród beneficjentów wsparcia, m.in. poprzez przywiązywanie większej wagi do trafnego definiowania powiązao z innymi działaniami w ramach procesów aplikowania o wsparcie. 198

199 10. WNIOSKI OGÓLNE I WSKAZANIA STRATEGICZNE TABELA REKOMENDACJI TYTUŁ RAPORTU WNIOSEK REKOMENDACJA ADRESAT REKOMENDACJI SPOSÓB WDROŻENIA STATUS TERMIN REALIZACJI KLASYFIKACJA Ewaluacja komplementarno ści i efektywności wsparcia instytucji otoczenia biznesu świadczących usługi dla przedsiębiorców Dla zapewnienia mikro, małym i średnim przedsiębiorcom podstawowego wsparcia informacyjnego i doradczego, w tym informacji o ewentualnym wsparciu za pomocą mechanizmu popytowego, niezbędne jest funkcjonowanie sieci zapewniającej tego typu wsparcie, na wzór obecnie istniejącej sieci Punktów Konsultacyjnych KSU. Niezależnie od rozstrzygnięd dotyczących dalszego kształtu i ewentualnych kierunków rozwoju KSU, należy utrzymad sied dostępnych w całym kraju instytucji, oferujących przedsiębiorcom podstawowe wsparcie informacyjne i doradcze. Dodatkowo celowe byłoby uniezależnienie funkcjonowania tego typu instytucji od (siłą rzeczy ograniczonego czasowo) wsparcia środków europejskich i zapewnienie jej stałego finansowania ze środków krajowych. Należy ponadto koncentrowad działalnośd poszczególnych sieci wsparcia w ramach tych samych instytucji i w miarę możności unikad tworzenia sieci konkurencyjnych. Ministerstwo Rozwoju Regionalnego (IZ PO KL), Ministerstwo Gospodarki Opracowanie kształtu i zakresu działania instytucji oferujących wsparcie informacyjne i doradcze (o zbliżonym zakresie do obecnych PK KSU) oraz zapewnienie finansowania takich instytucji z krajowych środków publicznych Rekomendacje horyzontalne j.w. Zdaniem większości badanych, a także autorów niniejszego raportu, wspieranie instytucji otoczenia biznesu powinno byd realizowane zarówno ze szczebla krajowego, jak i regionalnego. Celowe byłoby jednak doskonalenie komplementarności wsparcia pomiędzy oboma poziomami, aby oferta regionalna miała charakter uzupełniający, a nie konkurencyjny wobec oferty poziomu krajowego. Ewentualne zmiany w oferowaniu usług powinny byd wprowadzane ostrożnie w celu uniknięcia znaczących dysproporcji pomiędzy poszczególnymi regionami. W przypadku działalności sieci zbliżonej do obecnej oferty Punktów Konsultacyjnych, podstawowe usługi w jej ramach powinny byd finansowane i zarządzane centralnie. W ramach zadao władz regionalnych powinna natomiast spoczywad możliwośd zwiększania (w zależności od potrzeb danego regionu) gęstośd sieci tego typu instytucji, a także zwiększania zakresu usług świadczonych przez te instytucje. W obu jednak wypadkach tego typu rozszerzanie oferty powinno byd wówczas finansowane ze środków regionalnych. Ministerstwo Rozwoju Regionalnego, Ministerstwo Gospodarki, marszałkowie odpowiednich województw, PARP Zaprojektowanie działania ogólnokrajowej sieci zbliżonej do obecnej sieci PK w taki sposób, aby miała ona charakter ogólnokrajowy, jednak z możliwością jej uzupełniania/rozszerzania na poziomie regionalnym j.w. 199

200 TYTUŁ RAPORTU WNIOSEK REKOMENDACJA ADRESAT REKOMENDACJI SPOSÓB WDROŻENIA STATUS TERMIN KLASYFIKACJA REALIZACJI j.w. System wspierania powinien byd otwarty na uruchamianie nowych usług i modyfikację usług obecnie istniejących. Pozwoli to na dostosowywanie się do zmieniających się potrzeb przedsiębiorców oraz zmieniającej się sytuacji gospodarczej. Należy szczegółowo analizowad i opisywad rezultaty pilotażu nowych rodzajów usług (w tym usług pilotażowych KSU), biorąc pod uwagę opinie i doświadczenia ich klientów, usługodawców oraz innych IOB. Nawet, jeżeli nie zostaną podjęte decyzje o ich kontynuacji na poziomie krajowym, należy stworzyd możliwośd świadczenia tego typu usług w wybranych regionach, jeżeli dany samorząd wojewódzki podejmie decyzję o ich finansowaniu. Ministerstwo Rozwoju Regionalnego (IZ PO KL), Ministerstwo Gospodarki, marszałkowie odpowiednich województw Prowadzenie analiz doświadczeo z wdrażania nowych rodzajów usług dla przedsiębiorców i upowszechnianie wyników tych analiz j.w. j.w Wprowadzanie systemów opartych na podejściu popytowym jest zasadne, jednak ich atrakcyjnośd będzie zależed od szczegółowych zasad, na jakich będzie oferowane wsparcie, takich jak: wielkośd wsparcia, możliwi beneficjenci, zasady przyznawania wsparcia, procedury rozliczenia wsparcia. Trzeba też przeanalizowad rezultaty świadczenia usług opartych na tym podejściu w przeszłości i związane z tym zagrożenia. Można rozważyd wprowadzanie nowych usług, opartych na podejściu popytowym, powinno ono jednak zostad poprzedzone bardzo dobrym przygotowaniem zasad udzielania wsparcia (z wykorzystaniem analizy wyników dotychczas funkcjonujących schematów wsparcia, opartych o ten mechanizm), a także przeprowadzeniem pilotażu, na przykład w wybranym regionie. Bezwzględnie należy też maksymalnie zminimalizowad zakres obowiązków sprawozdawczo-rozliczeniowych po stronie przedsiębiorcy. Schematy popytowe mogą dotyczyd, z jednej strony, usług o powszechnie znanym (rozpoznawalnym) standardzie, z drugiej, mogą dotyczyd usług wymagających wysokiej specjalizacji. W tym drugim przypadku niezbędne jest zdefiniowanie kryteriów dla potencjalnych usługodawców i wymogów, co do ich potencjału merytorycznego. Może to wymagad wdrożenia mechanizmu akredytacji lub precyzyjnego wskazania kategorii dopuszczalnych wykonawców usług. W przypadku podjęcia decyzji o akredytacji wykonawców, powinna ona skupiad się na precyzyjnym określeniu ich specjalizacji (np. branżowej, technologicznej). W przypadku nie stosowania mechanizmu akredytacji do świadczenia wybranych usług, powinno to mied miejsce tylko w przypadku usług Ministerstwo Rozwoju Regionalnego (IZ PO KL, IZ PO IG), Ministerstwo Gospodarki, Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczo ści Podjęcie decyzji o usługach, które miałoby byd pilotażowo wdrażane w oparciu o podejście popytowe i opracowania zasad ich wdrażania z uwzględnieniem odpowiednich charakterystyk. Przetestowanie usług w formie pilotażu w wybranych regionach. Przenalizowanie wyników i po dokonaniu odpowiednich korekt rozpoczęcie oferowania określonych usług na poziomie całego kraju j.w. 200

201 TYTUŁ RAPORTU WNIOSEK REKOMENDACJA ADRESAT REKOMENDACJI SPOSÓB WDROŻENIA STATUS TERMIN REALIZACJI KLASYFIKACJA o łatwym do zdefiniowania zakresie i rezultacie oraz w przypadku wysokiego stopnia konkurencyjności rynku takich usług. j.w. Wprowadzenie częściowej odpłatności za niektóre usługi KSU minimalizuje ryzyko nieprawidłowości związanych z liczbą wykazywanych klientów i związku z tym należy je oceniad pozytywnie. Z drugiej jednak strony może ono prowadzid do eliminowania klientów o najmniejszych zasobach finansowych, w tym części osób rozpoczynających działalnośd gospodarczą. Należy dogłębnie przeanalizowad wnioski, wynikające z wprowadzenia odpłatności, biorąc pod uwagę liczbę i charakterystyki klientów oraz zmiany w zainteresowaniu danym typem usługi. Wnioski te powinny byd wzięte pod uwagę przy projektowaniu kolejnych schematów wsparcia. Co do zasady, wprowadzanie ograniczonej odpłatności za świadczone usługi powinno byd stopniowo upowszechniane, jednakże z ograniczeniami wobec najsłabszych i najmniej zasobnych klientów. Ministerstwo Rozwoju Regionalnego (IZ PO KL), PARP, Ministerstwo Gospodarki. Przeprowadzenie analizy skutków wprowadzania częściowej odpłatności za usługi świadczone przez IOB i wzięcie ich pod uwagę przy projektowaniu wsparcia w ramach kolejnego okresu programowania Rekomendacje horyzontalne j.w. Krajowy System Usług dla MSP jest słabo rozpoznawalny przez przedsiębiorców. Jego cele i kształt organizacyjny są też niezbyt jasne dla przedstawicieli instytucji otoczenia biznesu. Z drugiej strony ostatnie zmiany w zasadach działania systemu (m.in. tzw. nowe PK) należy ocenid pozytywnie, podobnie jak testowanie w formie tzw. usług pilotażowych nowych usług dla przedsiębiorców. Należy głęboko przedyskutowad zasady funkcjonowania KSU i jego cele działania. Warto rozważyd minimalizację działao promocyjnych (wątpliwe, aby System po tylu latach działao był w stanie przebid się do świadomości przedsiębiorców), ewentualnie promocję skoncentrowad na sieci Punktów Konsultacyjnych oraz Krajowej Sieci Innowacji. Należy dokonad bardzo znacznego uproszczenia celów i struktury Systemu, aby były one czytelne dla przedsiębiorców i instytucji otoczenia biznesu. Należy promowad, szczególnie wobec samorządów regionalnych, wyniki doświadczeo z realizacji usług pilotażowych. Ministerstwo Rozwoju Regionalnego (IZ PO KL), Ministerstwo Gospodarki, PARP Uproszczenie struktury KSU i ograniczenie działao promocyjnych. Prezentacja i upowszechnianie wyników świadczenia usług pilotażowych j.w. j.w. W obecnym okresie programowania bardzo poważnym problemem dla wielu instytucji, szczególnie realizujących wieloletnie projekty, były bariery, związane ze skomplikowanym procesem zmiany kształtu oryginalnego projektu. W Przygotowując zasady realizacji projektów wsparcia przez instytucje otoczenia biznesu w kolejnym okresie programowania należy dopuścid w określonym, maksymalnie uproszczonym trybie, możliwośd modyfikacji / uzupełniania przez instytucje otoczenia biznesu, w uzasadnionych wypadkach, kształtu Ministerstwo Rozwoju Regionalnego (IZ PO KL, IZ PO IG) Uwzględnienie w odpowiedniej dokumentacji projektowej dla kolejnego okresu programowania uproszczonego trybu zmian Rekomendacja operacyjna 201

202 TYTUŁ RAPORTU WNIOSEK REKOMENDACJA ADRESAT REKOMENDACJI SPOSÓB WDROŻENIA STATUS TERMIN REALIZACJI KLASYFIKACJA wielu wypadkach zmiany te zaś miały na celu zwiększenie dostosowania kształtu projektu do potrzeb przedsiębiorców. realizowanego projektu. zakresu realizowanych projektów. j.w. Działania podmiotów koordynujących funkcjonowanie i rozwój instrumentów inżynierii finansowej powinny byd kontynuowane. W odniesieniu do instytucji prowadzących fundusze pożyczkowe (zarówno członkowie KSU, jak i instytucje współpracujące), działania koordynacyjne i organizujące sied powinny uwzględniad najważniejsze obecnie tendencje rozwojowe, w tym w szczególności inicjatywę Komisji Europejskiej w sprawie opracowania Kodeksu należytego postępowania w działalności pożyczkowej / mikropożyczkowej. Analogicznie, w przypadku funduszy poręczeniowych należy dokonad analizy rozwoju systemu funduszy w ciągu ostatnich kilku lat oraz efektywności wsparcia tego sektora zapewnianego przez BGK i PARP. W bliskiej przyszłości, w działaniach PARP, ukierunkowanych na wzmacnianie sieci funduszy pożyczkowych należy uwzględnid doradztwo oraz szkolenia związane z dostosowaniem do standardów Kodeksu. Należy również rozważyd odpowiednie uwzględnienie regulacji kodeksowych w obowiązującym standardzie dla funduszy pożyczkowych. W przypadku funduszy poręczeniowych należy również wprowadzad mechanizmy sprawdzone w Europie Zachodniej (efektywne systemy reporęczeniowe). Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczo ści, Bank Gospodarstwa Krajowego, Ministerstwo Gospodarki Zaprojektowanie i realizacja działao promujących i pomagających w dostosowaniu polskich funduszy pożyczkowych do postanowieo Kodeksu. Opracowanie i wdrożenie powszechnie dostępnego systemu reporęczeniowego Rekomendacja horyzontalna j.w. Jedną z pozytywnych konsekwencji funkcjonowania w systemie KSU powinno byd nawiązywanie i realizacja współpracy sieciowej pomiędzy członkami systemu (nie wykluczając współpracy z jednostkami spoza systemu). Aspekt utrwalania współpracy sieciowej w systemie powinien skutkowad szerszym wykorzystaniem potencjałów W przyszłości, w konkursach na realizację usług systemowych należy promowad propozycje składane przez trzy lub więcej organizacji, zakładające współpracę w zakresie dziedziny świadczonej usługi. Propozycje takie powinny byd dodatkowo premiowane w ramach kryteriów selekcyjnych. Kryterium to powinno zostad wzmocnione przez monitorowany wymóg realnej współpracy na etapie realizacji projektu (na przykład w postaci odpowiedniego podziału realizowanych działao i Ministerstwo Rozwoju Regionalnego (IZ PO IG, IZ PO KL) Preferowanie w ramach kryteriów oceny wniosków w projektach skierowanych do IOB w kolejnym okresie programowania projektów zakładających współpracę w zakresie świadczonej usługi j.w. 202

203 TYTUŁ RAPORTU WNIOSEK REKOMENDACJA ADRESAT REKOMENDACJI SPOSÓB WDROŻENIA STATUS TERMIN REALIZACJI KLASYFIKACJA poszczególnych jednostek członków systemu, które wzmacniane są zarówno dzięki świadczeniu przez nich usług systemowych, jak i dzięki pozyskiwaniu wsparcia z programów unijnych. budżetu). j.w. Wnioski z przeprowadzonego badania w części dotyczącej komplementarności prowadzą do konkluzji o akceptowalnym poziomie komplementarności przedmiotowej, występującej pomiędzy instrumentami interwencji, kierowanymi do instytucji otoczenia biznesu w ramach PO IG i PO KL. Sytuacja jest oczywiście zróżnicowana. Poszczególne działania uzupełniają się w różnym stopniu, przy czym sytuacje braku komplementarności są rzadkie lub też uzasadnione specyfiką działao. Niemniej można wskazad pewne sfery doskonalenia komplementarności szczególnie jej strony funkcjonalnej. Należy podjąd działania prowadzące do: (i) doskonalszej koordynacji czasowej działao wspierających adresowanych do instytucji otoczenia biznesu, tak aby możliwe było skuteczne generowanie efektów synergii pomiędzy projektami, finansowanymi z różnych źródeł; doskonalenie harmonogramów wdrażania stanowid będzie jeden z czynników motywujących do szerszego korzystania z programów wsparcia przez ich adresatów, (ii) zapewnienia obecności i funkcjonowania kanałów przepływu informacji o planowanych i podejmowanych działaniach wspierających, na szczeblu centralnym i regionalnym, (iii) podnoszenia świadomości i znaczenia idei komplementarności pośród beneficjentów wsparcia, m.in. poprzez przywiązywanie większej wagi do trafnego definiowania powiązao z innymi działaniami w ramach procesów aplikowania o wsparcie. Ministerstwo Rozwoju Regionalnego (IZ PO KL, IZ PO IG). Koordynacja działao skierowanych do IOB pomiędzy różnymi programami operacyjnymi, doskonalenie przepływu informacji pomiędzy IZ i IP odpowiedzialnymi za programy krajowe i regionalne, prowadzenie działao edukacyjnych, dotyczących pojęcia komplementarności wśród potencjalnych beneficjentów wsparcia j.w. 203

204 Załączniki 204

205 Załączniki Załącznik 1 Szczegółowa analiza rzeczowych wskaźników realizacji w działaniach oferujących wsparcie dla instytucji otoczenia biznesu Stopieo osiągnięcia wskaźników rzeczowych (produktu i rezultatu) w analizowanych działaniach, dedykowanych wspieraniu IOB, jest bardzo zróżnicowany. W analizie posługujemy się dwoma kategoriami wskaźników: osiągnięty stopieo realizacji (wartośd dotyczy tylko projektów już zakooczonych), szacowany stopieo realizacji (oczekiwana wielkośd wskaźników, wynikająca z podpisanych umów). Jak dotąd, sprawozdawany stopieo realizacji wskaźników jest bardzo niski, w szeregu działao i poddziałao wynosi 0% lub nie przekracza 10%. Wynika to jednak wyłącznie z tego, że informacje o wielkościach osiągniętych wskaźników jest zbierana dla projektów zakooczonych. Najwyższy poziom realizacji (powyżej 50%) zanotowano we wszystkich wskaźnikach analizowanych działao (poddziałao) PO KL oraz tylko w jednym wskaźniku poddziałania PO IG i jednym wskaźniku działania 5.2 PO IG. Tabela 1: Stopieo realizacji wskaźników rzeczowych w działaniach (poddziałaniach) PO IG oferujących wsparcie dla instytucji otoczenia biznesu. Wskaźnik 205 Realizacja Działanie 3.1 PO IG - wskaźniki produktu Wartośd docelowa Szacowana realizacja Osiągnięty stopieo realizacji Szacowany stopieo realizacji Liczba projektów wspartych ze środków działania ,7% 153,3% Liczba preinkubowanych pomysłów ,5% 100,0% Liczba dokapitalizowanych podmiotów ,2% 100,0% Działanie 3.1 PO IG - wskaźniki rezultatu Wartośd zmobilizowanych środków prywatnych w postaci wkładów gotówkowych i aportów na finansowanie 6, ,3% 100,0% innowacyjnych przedsięwzięd (mln zł) Liczba nowych miejsc pracy we wspartych przedsiębiorstwach 8, ,1% 163,5% Liczba funkcjonujących nowopowstałych przedsiębiorstw (w okresie do 2 lat od ich utworzenia) ,3% 100,0% Liczba nowych wspartych MSP funkcjonujących 18 miesięcy po uzyskaniu wsparcia brak* 0,3% 0,0% Działanie 3.2 PO IG - wskaźnik produktu Liczba wspartych funduszy podwyższonego ryzyka ,0% 100,0% Działanie 3.2 PO IG - wskaźniki rezultatu Liczba MSP, które uzyskały wsparcie finansowe w postaci inwestycji wspartych funduszy wysokiego ryzyka ,0% 100,0% Liczba inwestycji w przedsiębiorstwa typu seed ,0% 100,0% Liczba inwestycji w przedsiębiorstwa typu start-up ,0% 100,0% Wartośd inwestycji wspartych funduszy kapitałowych w przedsiębiorstwa (mln zł) ,0% 100,0% Liczba wspartych nowopowstałych przedsiębiorstw (w okresie do 2 lat od ich utworzenia) ,0% 100,0% Liczba nowych miejsc pracy we wspartych przedsiębiorstwach ,0% 100,0% Liczba nowych MSP finansowanych przez fundusze 0 92 brak* 0,0% 0,0%

206 Załączniki Wskaźnik 206 Realizacja Wartośd docelowa podwyższonego ryzyka funkcjonujących 18 miesięcy po uzyskaniu wsparcia Podziałanie PO IG - wskaźniki produktu Szacowana realizacja Osiągnięty stopieo realizacji Szacowany stopieo realizacji Liczba projektów wspartych ze środków działania ,3% 100,0% Liczba utworzonych platform służących kojarzeniu inwestorów z przedsiębiorcami poszukującymi zewnętrznych źródeł ,0% 100,0% finansowania o charakterze udziałowym Liczba opracowanych publikacji dotyczących efektów przeprowadzonych działao i dobrych praktyk wyodrębnionych w ,1% 100,0% ich trakcie Liczba przeprowadzonych konferencji/ seminariów/ warsztatów dotyczących finansowania zewnętrznego o charakterze ,8% 311,3% udziałowym Podziałanie PO IG - wskaźnik rezultatu Liczba inwestycji w przedsiębiorstwa dokonanych w wyniku uczestnictwa w platformie ,0% 516,0% Działanie 5.1 PO IG - wskaźniki produktu Liczba projektów wspartych ze środków działania ,0% 36,0% Liczba wspartych powiązao kooperacyjnych o zasięgu ponadregionalnym ,1% 50,0% Liczba podmiotów (z podziałem na MSP i duże) zaangażowanych w działania kooperacyjne ,1% 10,9% w tym MSP ,4% 12,2% w tym duże ,5% 4,5% Liczba IOB zaangażowanych w działania kooperacyjne ,5% 18,8% Działanie 5.1 PO IG - wskaźniki rezultatu Liczba produktów/usług o charakterze innowacyjnym, które powstały w ramach realizowanych projektów ,0% 31,0% Liczba opracowanych strategii rozwoju powiązania kooperacyjnego ,0% 0,0% Działanie 5.2 PO IG - wskaźniki produktu Liczba projektów wspartych ze środków działania ,0% 106,7% Liczba instytucji otoczenia biznesu świadczących usługi w zakresie wsparcia działalności innowacyjnej, wspartych w ,7% 136,7% ramach działania Liczba wspólnych przedsięwzięd instytucji otoczenia biznesu świadczących usługi w zakresie wsparcia działalności ,0% 100,0% innowacyjnej Działanie 5.2 PO IG - wskaźnik rezultatu Liczba klientów (przedsiębiorstw), którzy skorzystali z usług IOB ,0% 170,6% Działanie 5.3 PO IG - wskaźniki produktu Liczba projektów wspartych ze środków działania ,0% 100,0% Liczba podmiotów, którym udzielono wsparcia ,0% 100,0% Liczba projektów zrealizowanych przy współpracy jednostek naukowo-badawczych i przedsiębiorstw ,0% 100,0% Powierzchnia wybudowanych/zmodernizowanych budynków (tys. m 2 ) ,0% 130,4% Wartośd wybudowanej/zmodernizowanej infrastruktury technicznej (mln PLN) ,07 0,0% 142,5% Wartośd zakupionego wyposażenia (mln PLN) ,68 0,0% 171,7% Działanie 5.3 PO IG - wskaźniki rezultatu Liczba przedsiębiorstw korzystających z zakupionego wyposażenia i infrastruktury technicznej ,0% 138,3% Liczba zrealizowanych usług doradczych na rzecz ,0% 201,2%

207 Załączniki Wskaźnik przedsiębiorców Realizacja Wartośd docelowa Szacowana realizacja Osiągnięty stopieo realizacji Szacowany stopieo realizacji Liczba nowych miejsc pracy utworzonych w przedsiębiorstwach korzystających ze wsparcia ,0% 163,0% Liczba nowoutworzonych przedsiębiorstw na terenie objętym realizacją projektu ,0% 170,7% Liczba podmiotów (IOB/przedsiębiorcy/MSP) zaangażowanych 12/188/ 0 w prowadzenie działalności wynikającej z projektu** ,0% 319,5% Działanie PO IG - wskaźnik produktu Liczba projektów wspartych ze środków działania 5.4*** ,7% 41,3% * Wskaźnik przeżywalności wspartych przedsiębiorstw - wartośd niemożliwa do oszacowania przed upływem 18 miesięcy od zakooczenia projektów. **Nie wszyscy beneficjenci działania złożyli deklaracje w rozbiciu na typ podmiotu (JOB/przedsiębiorcy/MSP), nie jest więc możliwe wykonania podsumowania w zaproponowanym układzie. Z uwagi na znaczną łączną deklarowaną wartośd można jednak zakładad, że osiągnięcie tego wskaźnika nie jest zagrożone. *** Dla Poddziałania nie określono odrębnych wskaźników (dostępne są tylko zbiorcze dla działania 5.4). Źródło: Opracowanie własne na podstawie danych przekazanych przez Zamawiającego (dane na r.). Znacznie wyższy jest szacowany poziom realizacji wskaźników. Wnioskując na podstawie zawartych, chod nie zakooczonych umów, wskaźniki zostaną w pełni osiągnięte w większości badanych działao (poddziałao). Bardzo dobrze pod tym względem wypadają działania (poddziałania) 3 osi priorytetowej PO IG, w których szacowany stopieo realizacji nie jest pełny tylko dla tzw. wskaźników przeżywalności wspartych przedsiębiorstw ( liczba nowych wspartych MSP funkcjonujących 18 miesięcy po uzyskaniu wsparcia ), jednak wartośd ta jest niemożliwa do oszacowania przed upływem 18 miesięcy od zakooczenia projektów. Pełna realizacja wskaźników jest przewidywana w działaniach 5.2 i 5.3 PO IG, natomiast dla działania 5.1 PO IG: szacowana realizacja żadnego ze wskaźników nie przekracza 50%, a w dwóch przypadkach nawet 10% 144. Dla poddziałania PO IG trudno jest oszacowad realizację wskaźników, gdyż dostępne dane dotyczą tylko ogółem działania 5.4. Jak już wspominaliśmy, szacowana realizacja opiera się na danych wynikających wyłącznie z zawartych umów. W przypadku działania 5.1 POIG, w wyniku II naboru 2011 r. (12 projektów rekomendowanych do wsparcia) oraz naboru ogłoszonego 27 sierpnia 2012 r., szacunki w istotny sposób się zwiększą. Tabela 2: Stopieo realizacji wskaźników rzeczowych w działaniach PO KL oferujących wsparcie dla instytucji otoczenia biznesu. Wskaźnik produktu* Realizacja Wartośd docelowa Szacowana realizacja Osiągnięty stopieo realizacji Szacowany stopieo realizacji Działanie 8.2 PO KL Liczba osób, które ukooczyły udział w stażach lub ,4% 578,0% szkoleniach praktycznych, w tym: 144 Strona polska występowała do Komisji Europejskiej o zgodę na zmianę docelowych wielkości wskaźników na poziomie osi priorytetowej, w celu ich dostosowania do wielkości podpisanych umów, nie uzyskała jednak zgody na dokonanie takiej zmiany. W rezultacie, poziom realizacji wskaźników w tym działaniu jest relatywnie niski. Uwaga ta jest istotna także w kontekście dalszych analiz prowadzonych w ramach tego rozdziału. 207

208 Załączniki Wskaźnik produktu* Realizacja Wartośd docelowa Szacowana realizacja Osiągnięty stopieo realizacji Szacowany stopieo realizacji a) liczba pracowników przedsiębiorstw w jednostkach naukowych ,0% 442,5% b) liczba pracowników naukowych w przedsiębiorstwach ,7% 577,3% Liczba doktorantów, którzy otrzymali stypendia naukowe ,2% 103,7% Działanie 2.1 PO KL Liczba przedsiębiorstw, które zostały objęte wsparciem ,4% 131,6% Liczba pracowników przedsiębiorstw, którzy zakooczyli udział w projektach szkoleniowych ,3% 85,4% w tym: liczba osób w wieku powyżej 50. roku życia ,2% 74,2% Liczba pracowników zagrożonych negatywnymi skutkami procesów restrukturyzacji (zmiany gospodarczej), którzy zostali objęci działaniami ,7% 387,7% szybkiego reagowania Liczba przedstawicieli partnerów społecznych, którzy zostali objęci wsparciem w ramach Działania ,0% 133,9% Podziałanie PO KL Liczba przedsiębiorstw i osób zamierzających rozpocząd działalnośd gospodarczą, którzy skorzystali z ,2% 75,0% usług świadczonych w akredytowanych instytucjach * W PO KL nie zostały zdefiniowane wskaźniki rezultatu na poziomie działao (poddziałao). Źródło: Opracowanie własne na podstawie danych przekazanych przez Zamawiającego (dot. działania 8.2, wg stanu na r.) oraz sprawozdania z realizacji Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki za II półrocze 2011 (dot. pozostałych działao, wg stanu na r.) udzki_za_ii_polrocze_2011.pdf (dostęp w dniu r.) Stopieo osiągnięcia wskaźników różni się w poszczególnych działaniach (poddziałaniach), podobne zróżnicowanie ma miejsce pomiędzy poszczególnymi, wyodrębnionymi grupami wskaźników. Dla uzyskania możliwości lepszego porównywania stopnia realizacji wskaźników, zostały one podzielone na grupy: liczba wspartych projektów (w PO IG), liczba wspartych osób, m.in. poprzez szkolenia i różnego rodzaju doradztwo (w PO KL), liczba wspartych przedsiębiorców, wskaźniki finansowe, liczba utworzonych miejsc pracy, wskaźniki wsparcia kooperacji i innowacji w gospodarce, wskaźniki innych "miękkich" działao proprzedsiębiorczych i proinnowacyjnych. Liczba wspartych projektów (dot. PO IG) We wszystkich analizowanych działaniach (poddziałaniach) PO IG został wykorzystany wskaźnik liczby projektów wspartych ze środków danego działania (poddziałania). Tylko w działaniu 3.2 w jego miejsce użyto wskaźnika liczby wspartych funduszy podwyższonego ryzyka, który de facto pełni podobną rolę. Jak widad na poniższym wykresie, aktualny stopieo osiągnięcia tego wskaźnik jest generalnie niski, podobnie jak wcześniej wynika to 208

209 Załączniki z niewielkiej liczby zakooczonych projektów. Najwyższy poziom zarejestrowano w poddziałaniu (33%), a najniższy w działaniach 3.2 i 5.3 (0%) 145. Szacowany stopieo realizacji jest wysoki (w wysokości co najmniej 100%) w większości działao (poddziałao), natomiast w oparciu o aktualnie podpisane umowy wskaźnik zapewne nie zostanie osiągnięty w działaniu 5.1 i 5.4 (dla poddziałania nie określono odrębnych wskaźników). Wykres 1: Realizacja wskaźnika liczby wspartych projektów w działaniach PO IG * Dla poddziałania nie określono odrębnych wskaźników (dostępne są tylko zbiorczo dla działania 5.4). Źródło: Opracowanie własne na podstawie danych przekazanych przez Zamawiającego (dane na r.). Liczba wspartych osób, m.in. poprzez szkolenia i różnego rodzaju doradztwo (w PO KL) Analogicznym, do liczby wspartych projektów w działaniach PO IG, obszarem mierzonym poprzez wskaźniki w PO KL, jest liczba osób wspartych wyniku realizacji danego działania (poddziałania), m.in. poprzez szkolenia i różnego rodzaju doradztwo. Chod nazwa tych wskaźników jest w każdym działaniu (poddziałaniu) nieco inna, to ich analiza pozwala ocenid postęp w udzielaniu podstawowego (najczęściej oferowanego) w PO KL wsparcia. 145 Trzeba przy tym zwrócid uwagę na fakt, że w większości przypadków realizowane projekty mają charakter wieloletni i taki stan rzeczy nie powinien budzid zaniepokojenia. Ponadto, w przypadku działao 3.1 PO IG oraz 5.3 PO IG nastąpiło zwiększenie alokacji dzięki podziałowi środków w ramach tzw. Krajowej Rezerwy Wykonania, ponieważ jednak uzyskanie zgody Komisji Europejskiej na taką realokacją zajęło około roku, do tego momentu nie można było podpisywad umów na wykorzystanie zwiększonych środków. W rezultacie, poziom realizacji wskaźników w tych działaniach jest relatywnie niski. Uwagi te są istotne także w kontekście dalszych analiz prowadzonych w ramach tego opracowania. 209

210 Załączniki Wykres 2: Realizacja wskaźników wsparcia szkoleniowego i doradczego, udzielonego w poszczególnych działaniach PO KL Źródło: Opracowanie własne na podstawie danych przekazanych przez Zamawiającego (dot. 8.2 PO KL dane na r.) oraz sprawozdania z realizacji PO KL za II półrocze 2011 r. Osiągnięty stopieo realizacji wskaźników jest relatywnie wysoki, bo w każdym przypadku przekracza poziom 50%, a w jednym wynosi aż 237%. Szacowany poziom realizacji wskaźnika w działaniu 8.2 również przekracza 100%, za to w działaniu 2.1 i poddziałaniu wynosi odpowiednio: 85% i 75%. Liczba wspartych przedsiębiorców Wskaźnikiem pozwalającym na łatwe porównanie stopnia jego realizacji jest liczba przedsiębiorstw, które w wyniku realizacji działao (poddziałao) uzyskały wymierne wsparcie. Wskaźniki tej grupy dzielą się na wskaźniki produktu i rezultatu. Wykres 3: Realizacja wskaźników liczby wspartych przedsiębiorców w PO IG i PO KL (wskaźniki produktu) Źródło: Opracowanie własne na podstawie danych przekazanych przez Zamawiającego (dot. PO IG - dane na r. oraz 8.2 PO KL dane na ) oraz sprawozdania z realizacji PO KL za II półrocze 2011 r. 210