WDRO ENIE SYSTEMU ERP W OCENIE U YTKOWNIKÓW STUDIUM PRZYPADKU MAREK MIŁOSZ

Transkrypt

1 WDRO ENIE SYSTEMU ERP W OCENIE U YTKOWNIKÓW STUDIUM PRZYPADKU MAREK MIŁOSZ Streszczenie Proces wdro enia zintegrowanego systemu informatycznego zarz dzania jest długotrwały, kosztowny i pełen pułapek. Znaczna cz problemów, zwi zanych z tym procesem, posiada swoje ródło w u ytkowniku ko cowym. W artykule przedstawione zostały wyniki bada poziomu satysfakcji z procesu wdro enia u ytkowników ko cowych zintegrowanego systemu informatycznego zarz dzania klasy ERP. Analizie poddano grup pracowników przedsi biorstwa realizuj cych wdro enie i eksploatuj cych system. Rezultaty oceny s niejednoznaczne. Wskazuj jednak na istotne problemy z jako ci wdro enia systemu ERP. Blisko połowa u ytkowników ocenia negatywnie system i jego wdro enie. W artykule przedstawione zostały tak e rekomendacje wynikaj ce z przeprowadzonych bada. Słowa kluczowe: zintegrowany system informatyczny zarz dzania, ERP, wdro enie, satysfakcja u ytkownika 1. Wprowadzenie Wdra anie systemów klasy ERP (ang. Enterprise Resource Planning) [1, 2, 8] jest procesem długotrwałym, anga uj cym du o zasobów po stronie klienta i cz sto nara onym na brak sukcesu [12, 14]. Spo ród wielu przyczyn niepowodze we wdra aniu systemów ERP w przedsi biorstwach do najczciej wymienianych, poza niewła ciwym doborem systemu oraz niewła ciwymi wymaganiami, nale: brak zrozumienia celów wdra ania systemu [13, 17], niedostateczny udział naczelnego kierownictwa [3], niewła ciwy przydział zasobów ludzkich do prac wdro eniowych [11], sprzeciw pracowników wobec wprowadzanych zmian [24, 25], zły zakres szkole oraz niewła ciwe relacje z dostawc. Nakładaj si na to [9, 17] jeszcze niewła ciwe zarz dzanie projektem wdro eniowym, nierealistyczne terminy oraz zani one koszty prac wdro eniowych. Wszystkie te czynniki wpływaj na stosunkowo du y odsetek nieudanych wdro e, osi gaj cy 70% [14, 16, 20, 22]. Wi kszo problemów oraz kluczowych czynników sukcesu projektu wdro eniowego systemów klasy ERP [4, 5, 7, 19, 21], zwi zane jest z tzw. czynnikiem ludzkim, w szczególno ci z u ytkownikiem ko cowym (ang. End-User). Badanie oceny wdro enie systemów klasy ERP przez ich u ytkowników mo liwa jest jedynie metod studiów konkretnych przypadków (ang. Case Study) [10, 18]. Ka dy przypadek jest inny i mo e słu y do wskazania pewnych wyst puj cych w praktyce problemów i metod ich rozwi zania [6], a tak e do oceny satysfakcji u ytkowników z wdro enia systemu klasy ERP [23]. Celem bada, rezultaty których zostały przedstawione w niniejszym artykule, była analiza oceny wdro enia (jako procesu i rezultatu) systemu klasy ERP przez jego u ytkowników bezpo rednich.

2 112 Wdro enie Systemu ERP w ocenie u ytkowników studium przypadku 2. Wdro enie systemu ERP W jednym z lubelskich du ych przedsi biorstw w latach został wdro ony system klasy ERP polskiego producenta [15]. Wdro enie było realizowane z du ych wsparciem dostawcy systemu oraz przy pomocy jego metodyki realizacji prac wdro eniowych. Po blisko roku realizacji projektu wdro eniowego, system został przekazany do eksploatacji i rozpocz ł sie okres jego pracy produkcyjnej. System zast pił cały szereg dziedzinowych systemów wspomagaj cych zarz dzanie, eksploatowanych od wielu lat w przedsi biorstwie. U ytkownicy ko cowi tych systemów stali si u ytkownikami nowego. Wymagało to wprowadzenia istotnej zmiany do ich przyzwyczaje. Bowiem ideologia, zasady oraz interfejs nowego systemu w istotny sposób ró niły si od poprzednio eksploatowanych. Prace wdro eniowe obejmowały klasyczne etapy, takie jak: analiza potrzeb u ytkownika, planowanie prac, tworzenie zespołów zadaniowych z pracowników klienta wspomaganych doradcami dostawcy, szkolenia wst pne, instalacja oraz konfigurowanie systemu, migracja danych, szkolenia u ytkowników ko cowych oraz rozpocz cie przetwarza w nowym systemie. Aktywno zespołów wdro eniowych była na tych etapach ró na. Szkolenia u ytkowników były wieloetapowe oraz dedykowane do grup u ytkowników, maj cych eksploatowa poszczególne moduły systemu ERP. Realizowano tak e przez ponad miesi c procedur eksploatacji pod nadzorem zespołu doradców. 3. Plan bada satysfakcji u ytkowników systemu ERP Badania stopnia zadowolenia u ytkowników bezpo rednich zostało zaplanowane wg schematu z rys. 1. W schemacie uj to zarówno "Ogóln ocen prawidłowo ci wdro enia", jak i obszary zwi zane z ocenami cz stkowymi procesu ("Dobór członków zespołu" i "Skuteczno szkolenia") i rezultatów ("Cz stotliwo korzystania ze starego systemu", "Jako raportów" oferowanych przez nowy system oraz ocena "Usprawnienia pracy") prac wdro eniowych systemu. Rysunek 1. Schemat bada stopnia usatysfakcjonowania u ytkowników ródło: Opracowanie własne.

3 Studies & Proceedings of Polish Association for Knowledge Management Nr 49, Zgodnie ze schematem bada (rys. 1) została opracowana ankieta skierowana do u ytkowników bezpo rednich. Samoocena poziomu znajomo ci nowego systemu ma wskazywa na skuteczno działa wdro eniowych. Natomiast "Ogólna ocena prawidłowo ci wdro enia" ma na celu zbadanie odczucia u ytkowników o realizacji procesu wdro enia. By potwierdzi te oba wska niki, tj. skuteczno (S) i prawidłowo (P) realizacji projektu, zaplanowane zostały badania maj ce na celu ocen przez u ytkowników: poprawno ci doboru zespołów wdro eniowych (P); skuteczno ci zrealizowanych szkole (S i P); powrotu do wykorzystywania starego systemu w trakcie eksploatacji nowego (S i P); powrót taki oznacza bowiem niedostateczn skuteczno szkole (np. zła ich organizacja lub za mało), zbyt szybkie przej cie do eksploatacji, braki funkcjonalne nowego systemu i/lub niech u ytkowników do korzystania z niego; jako ci raportów (P); raporty w systemie s dwojakiego typu: standardowe i dostosowywane do potrzeb u ytkownika (dedykowane); ocena jako ci jednych i drugich oraz porównanie tych ocen umo liwi wysnucie wniosków o podej ciu u ytkowników do nowego systemu; stopnia usprawnienia pracy u ytkowników przez nowy system (S); analiza tej oceny mo e słu y do wysnucia wniosków na temat stopni akceptacji nowego systemu. Zakres badanych obszarów czciowo pokrywa si. Zastosowano tu metod pyta sprawdzaj cych, które umo liwiaj wykrycie ró nic pomi dzy faktami a odpowiedziami niekoniecznie zgodnymi z rzeczywisto ci. Powinno si to przyczyni do uzyskania bardziej wiarygodnych wyników. 4. Realizacja bada i rezultaty Badania przeprowadzone zostały na próbce 43. u ytkowników dwóch modułów systemu ERP w ko cowej fazie wdro enia: eksploatacji pod nadzorem. W tej fazie u ytkownicy ko cowy maj dost pne stare systemy dziedzinowe oraz konsultantów z firmy-dostawcy systemu. Do bada wybrani zostali u ytkownicy najbardziej charakterystycznych modułów wdra anego systemu: Kadry i Płace. Badania ankietowe były realizowane w ramach pracy [15]. Ankiety były wypełniane przez pracowników przedsi biorstwa w sposób gwarantuj cy ich anonimowo.

4 114 Wdro enie Systemu ERP w ocenie u ytkowników studium przypadku Rysunek 2. Ocena poziomu znajomo ci obsługi systemu przez u ytkowników ko cowych Rysunek 2 przedstawia rezultaty samooceny u ytkowników bezpo rednich poziomu znajomo ci obsługi systemu. Niestety ponad połowa u ytkowników (dokładnie 56%) oceniła swoj znajomo na poziomie dostatecznym lub niedostatecznym. Mo e to wiadczy o zbyt szybkim przej ciu do fazy eksploatacji pod nadzorem w trakcie wdro enia systemu. Tym niemniej znaczna cz respondentów (blisko połowa) ocenia pozytywnie proces wdro enia rys. 3. Troch niepokoj cy jest fakt, e 1/3 respondentów nie ma zdania lub nie podejmuje si oceny jako ci wdro enia systemu ERP. Mo e to wiadczy o gronie niezdecydowanych lub wr cz negatywnie oceniaj cych, ale nie wyra aj cych swojego zdania w jawny sposób. Grupa ta mo e stanowi grup "cichych" niezadowolonych. Rysunek 3. Ocena prawidłowo ci procesu wdro enia

5 115 Studies & Proceedings of Polish Association for Knowledge Management Nr 49, 2011 Wi kszo ankietowanych uznała dobór członków zespołów zadaniowy za prawidłowy (rys. 4). Odsetek zdecydowanie negatywnych odpowiedzi jest bardzo mały (5%, czyli 2 osoby). Rysunek 4. Ocena prawidłowo ci doboru członków zespołu wdro eniowego Skuteczno odbytych szkole była oceniana prze u ytkowników bezpo rednich w 10. punktowej skali. Przy czym 1 pkt oznaczał negatywna ocen a 10 zdecydowanie pozytywn. Rezultaty oceny skuteczno ci odbytych szkole przedstawia rys. 5. Wi kszo ankietowanych pozytywnie oceniła szkolenia (mediana odpowiedzi wynosi: 5,5 pkt.). Tym niemniej znaczna cz ankietowanych przyznaje si do cz stego lub bardzo cz stego powracania do pracy w starym systemie (rys. 6). Rysunek 5. Ocena skuteczno ci odbytych szkole

6 116 Wdro enie Systemu ERP w ocenie u ytkowników studium przypadku Rysunek 6. Cz stotliwo korzystania ze starego systemu U ytkownicy stosunkowo le ocenili jako standardowych raportów (rys. 7) ale nadzwyczaj dobrze (81% pozytywnych i zdecydowanie pozytywnych ocen) tych zmodyfikowanych pod k tem spełnienia ich wymaga (tj. dedykowanych). wiadczy to dobrze wykonanej pracy przez konsultantów dostawcy systemu, ale jednocze nie negatywna ocena standardowych raportów mo e wiadczy o niech ci do nowego systemu (u 77% u ytkowników) lub jego obiektywnych wadach. Rysunek 7. Ocena jako ci raportów standardowych i dedykowanych

7 117 Studies & Proceedings of Polish Association for Knowledge Management Nr 49, 2011 Rysunek 8. Ocena usprawnienia pracy w wyniku wdro enia nowego systemu W oczach ponad połowy u ytkowników (tj. 51%) wdro enie nowego systemu usprawniło ich prac rys. 8. Tym niemniej blisko połowa uznała, e nie lub sie nie wypowiedziała. W tym aspekcie wdro enie i jego sukces mo na uzna za połowicznie pozytywnie ocenione przez u ytkowników. W trakcie bada zbierane były tak e inne opinie u ytkowników o systemie. Głównymi obszarami negatywnych opinii był: zbyt długi czas reakcji systemu (niewła ciwa wydajno wdro onego systemu), który wydłu- ał czas realizacji zada przez jego u ytkownika; zbyt skomplikowane wykonywanie niektórych (nawet tych cz sto powtarzalnych) działa (np. filtrowania danych do raportów, przeliczania pojedynczej pozycji listy płac), zwi kszaj cych czas ich realizacji; mało elastyczny interfejs, który uniemo liwia dowolne konfigurowanie otwartych okien na ekranie, wymuszaj c wielokrotne przeł czanie si pomi dzy zakładkami; zmniejsza to wygod i szybko pracy, wymuszaj c niekiedy w trakcie realizacji pojedynczego zadania wielokrotne przeł czanie sie pomi dzy zakładkami; nadmierna wymagana "kreatywno" u ytkownika ko cowego; wdro ony system ERP oferuje bardzo du o mo liwo ci, które by były prawidłowo wykorzystywane wymagaj od u ytkownika du ej wiedzy o systemie; tymczasem stary system oferował zestaw sztywnych funkcji i nie anga ował zbytnio u ytkownika; "wad " ta mo na stosunkowo obej, przygotowuj c zestaw gotowych, przystosowanych do potrzeb raportów czy innych zapyta. Powy sze opinie wskazuj na braki w procesie wdro enia systemu takie jak: le dobrana konfiguracja sprz towa (zbyt wolno działaj ce serwery), niedostateczny zakres szkole pracowników, niedokładnie zbadane i zaspokojone indywidualne potrzeby u ytkowników, pozostawienie u ytkowników samym sobie w niektórych trudnych przypadkach.

8 118 Wdro enie Systemu ERP w ocenie u ytkowników studium przypadku W niektórych, wprawdzie do odosobnionych, przypadkach problem le y w samym wdra anym systemie, jego filozofii oraz bł dach interfejsu czy implementacji. Badania ankietowe były przeprowadzone w pocz tkowym etapie eksploatacji nowego systemu. Był to bardzo trudny okres dla u ytkowników ko cowych. W zwi zku z tym po 4 miesi cach została przeprowadzona krótka ankieta. Miała ona na celu wykazanie skali uzyskiwania w czasie sprawno ci w pracy z wdro onym systemem. Jej rezultaty s jednoznaczne (rys. 9): na przyrost sprawno ci po dłu szym czasie eksploatacji systemu wskazuje 69% respondentów. Jest to z jednej strony rezultat oczywisty. Z drugiej jednak mo e wskazywa na braki w procesie wdro enia, np. zbyt du e tempo prac wdro eniowych i/lub niedostateczny zakres szkolenia u ytkowników. Braki te pracownicy nadrabiali samokształceniem si w trakcie normalnej eksploatacji systemu. Blisko 70% wska nik "doskonal cych si " jest dostatecznie du y by sugerowa braki w procesie realizacji projektu. Wskazuje równie na fakt, e oszcz dno ci w szkoleniach w trakcie wdra ania ERP powoduj wzrost kosztów jego eksploatacji (zwi kszony czas realizacji zada przez u ytkowników w pocz tkowym okresie eksploatacji systemu). Koszty te s jednak kosztami ukrytymi nie mo na ich znale w zestawieniach ksi gowych, w przeciwie stwie do kosztów szkole. Rysunek 9. Odpowiedzi na pytanie: "Czy praca a systemem w chwili obecnej jest sprawniejsza ni w moment rozpocz cia jego eksploatacji?" 5. Podsumowanie W obydwu ocenianych obszarach, tj. skuteczno i prawidłowo wdro enia systemu klasy ERP, oceny u ytkowników nie s jednoznaczne. Wi kszo odpowiedzi ankietowanych u ytkowników pozytywnie ocenia proces wdro enia zapytana wprost. Tym niemniej odpowiedzi na pytania sprawdzaj ce (poziom znajomo ci systemu, cz stotliwo korzystania ze starego systemu, przyrost sprawno ci wykorzystania systemu w czasie), dotycz ce "twardych" ocen, wskazuj e wi kszo u ytkowników de facto uwa a e proces wdro eniowy nie został zrealizowany wła ciwie.

9 Studies & Proceedings of Polish Association for Knowledge Management Nr 49, Podsumowuj c wyniki bada (studium przypadku) mo na wskaza na najwa niejsze elementy wdro enia analizowanego systemu wymagaj ce szczególnej uwagi: zakres szkolenia u ytkowników ko cowych, który musi bilansowa koszty szkole z ukrytymi kosztami eksploatacji; zakres prac dostosowawczych systemu klasy ERP do realizacji powtarzalnych działa bez zb dnego wysiłku u ytkowników ko cowych; wła ciwa konfiguracja systemu, zapewniaj ca wysok jego wydajno od pocz tkowej fazy wdro enia; stworzenie i utrzymywanie centrum kompetencyjnego wspomagaj cego u ytkowników w rozwi zywaniu ich problemów w trakcie eksploatacji systemu. Powy sze uwagi mog by równie uwzgl dniane przy innych wdro eniach. Bibliografia [1] Adamczewski P., Zintegrowane systemy informatyczne w praktyce. MIKOM, Warszawa, [2] Adamczewski P., Zintegrowane systemy informatyczne. MIKOM, Warszawa, [3] Amoako-Gyampah K., ERP implementation factors: A comparison of managerial and enduser perspectives. Business Process Management Journal, Vol. 10 Iss: 2, 2004, s [4] Ehie I. C., Madsen M., Identifying critical issues in enterprise resource planning (ERP) implementation. Computers in Industry, 56(6), 2005, s [5] Finnery S., Corbett M., ERP implementation: a compilation and analysis of critical success factors. Business Process Management Journal, 13(3), 2007, s [6] Holsapple C. W., Wang Y. M., Wu J. H., Empirically testing user characteristics and fitness factors in enterprise resource planning success. International Journal of Human- Computer Interaction, 19(3), 2005, s [7] Hong K. K., Kim Y. G., The critical success factors for ERP implementation: An organizational fit perspective. Information & Management, 40, 2002, s [8] Informatyka ekonomiczna. Podr cznik akademicki. / pod red. Wrycza S.. PWE, Warszawa, [9] Informatyka gospodarcza. / pod. red. Zawiła-Nied wiecki J., Rostek K., G siorkiewicz B. Beck, Warszawa, [10] Jaideep Motwani, Asli Yagmur Akbulut, Vijay Nidumolu, Successful implementation of ERP systems: a case study of an international automotive manufacturer. International Journal of Automotive Technology and Managemen, Volume 5, Number 4 / 2005, s [11] Kemp M. J., Low G.C., ERP innovation implementation model incorporating change management. Business Process Management Journal, 14(2), 2008, s [12] Kijewska A., Systemy informatyczne w zarz dzaniu. Politechnika l ska, Gliwice, [13] Kim Y., Lee Z., Gosain S., Impediments to successful ERP implementation process. Business Process Management Journal, 11(2), 2005, s

10 120 Wdro enie Systemu ERP w ocenie u ytkowników studium przypadku [14] Klonowski Z.J., Systemy informatyczne zarz dzania przedsi biorstwem. Modele rozwoju i własciwo ci funkcjonalne. Oficyba Wydawnicza Politechniki Pozna skiej, Wrocław, [15] Kuna E., Wydajno Zintegrowanego Systemu Informatycznego klasy ERP na przykładzie Teta Constellation. Praca in ynierska pod kierunkiem Miłosza M., Politechnika Lubelska, Lublin, [16] Lech P., Zintegrowane Systemy Zarz dzania ERP/ERP II. Wykorzystanie w biznesie, wdra anie. Difin, Warszawa, [17] Maciejec L., Uwarunkowania organizacyjne wdra ania systemów informatycznych klasy MRP II w polskich przedsi biorstwach. W : Zintegrowane systemy informatyczne. IV Konferencja z cyklu: Komputerowe systemy wielodost pne. Bydgoszcz, s [18] Moohebat M.R., Mohammad D.J., Asemi A., Evaluation of the ERP Implementation at Esfahan Steel Company Based on Five Critical Success Factors: A Case Study. International Journal of Business and Management, vol. 6, no. 5, 2011, s [19] Nah F. F. H., Delgado S., Critical success factors for enterprise resource planning implementation and upgrade. Journal of Computer Information Systems, 46(5), [20] Przedsi wzi cia wdro eniowe od teorii do praktyki. / pod. red. Miłosza M. MIKOM, Warszawa, [21] Soja P., Success factors in ERP systems implementations: lessons from practice. Journal of Enterprise Information Management, vol. 19, 2006, s [22] Wdra anie i eksploatacja systemów informatycznych. Wybrane problemy / pod red. Miłosza M. PTI, Lublin, [23] Wu J. H et al., An examination of ERP user satisfaction in Taiwan. Proceedings of the 35th Hawaii International Conference on System Sciences, Hawaii, [24] Zafar U.A. et al., Resistance to Change and ERP Implementation Success: the Moderating Role of Change Management Initiatives. Asian Academy of Management Journal, vol. 11, No. 2, July 2006, s [25] Zander A. F., Resistance to change its analysis and prevention. Advanced Management, 4, 1950, s

11 121 Studies & Proceedings of Polish Association for Knowledge Management Nr 49, 2011 END-USERS EVALUATION OF ERP SYSTEM IMPLEMENTATION A CASE STUDY Summary The process of integrated management information system implementation is longlasting, expensive and full of pitfalls. Many of the problems associated with this process have their source in the end-user. In the article there were presented results of research on the level of satisfaction of end-users with the process of implementation of integrated information management ERP system. A group of employees of the company implementing and using the system was analysed. Results of the research are ambiguous. They however, point significant problems with the quality of ERP system implementation. Nearly half of the respondents have evaluated negatively the system and its implementation. The article presents the recommendations arising from the study. Keywords: integrated management information system, ERP, implementation, end-users atisfaction Katedra: Instytut Informatyki Wydział Elektrotechniki i Informatyki Politechnika Lubelska ul. Nadbystrzycka 36B, Lublin marekm@cs.pollub.pl