najlepszych idei na trzylecie

Transkrypt

1 TEKSTY, KTÓRE INSPIRUJĄ _ idei najlepszych idei na trzylecie thinktank Inspirujemy liderów biznesu i administracji publicznej już od trzech lat. W tym czasie zaprezentowaliśmy na łamach magazynu THINKtanK, wydań specjalnych i raportów wiele idei dotyczących przywództwa, efektywnego zarządzania, nowoczesnych polityk publicznych, komunikacji, ekspansji zagranicznej polskich firm. Do niektórych z nich wraca się szczególnie chętnie są bowiem świadectwem wizji i odważnych zmian. Przedstawiamy 10 tekstów, które z różnych względów uznaliśmy za przełomowe. I zapraszamy Państwa w naszą rocznicę do wyboru tego artykułu, który najbardziej inspiruje i porusza. Prezentujemy je w takiej kolejności, w jakiej były publikowane.

2 przestrzeń idei 2 _ 3 Uchylmy nieco tajemnic warsztatu jak powstały te teksty? Od początku istnienia ośrodka analitycznego THINKTANK zależało nam na tym, by przybliżać liderom rodzime doświadczenia innych liderów, ekspertów i menedżerów. Tych, którzy znają zarządzanie z praktyki, a nie z teoretyzowania czy wygodnej pozycji recenzenta, i tych, którzy mają za sobą prawdziwe dokonania przeprowadzili duże zmiany, wypracowali własne metody zarządzania ludźmi, niejedno widzieli i z niejednego pieca chleb jedli. Patrząc na ich doświadczenia i osiągnięcia, zadawaliśmy sobie pytanie, co ich wyróżnia jaka jest kluczowa kompetencja albo niezwykła metoda działania, która pozwoliła im odnieść sukces. Albo w jakim obszarze mają unikatowe doświadczenia lub myśl. Niektórych do współpracy musieliśmy namawiać dłużej, innych krócej. Do wszystkich trafił jednak argument, że liderzy uczą się od siebie nawzajem, a ich szczere refleksje pomogą innym. Niekiedy po wielokroć wracaliśmy do tematu, by znaleźć pod podszewką znanych faktów głębsze rekomendacje i nieoczywiste idee. Tekst prezydenta Aleksandra Kwaśniewskiego o przywództwie partycypacyjnym powstał dość szybko. Od najbliższego grona prezydenta wiedzieliśmy, że obdarza on pracowników bezgranicznym zaufaniem i pozwala im samodzielnie działać. Prof. Magdalenę Środę, filozofkę i działaczkę publiczną, namówiliśmy z kolei na refleksję o nowoczesnym państwowcu i o tym, czym powinna być dobrze rozumiana troska o państwo. Z Krzysztofem Zanussim, jednym z najbardziej przenikliwych umysłów w polskiej kulturze, mówiliśmy z kolei o small talku, czyli o tym, co robi w sposób wyjątkowy. Dostrzegliśmy jego wspaniałą umiejętność prowadzenia ciekawej dla drugiego człowieka rozmowy, która jest potrzebna każdemu liderowi. Józef Wancer, mentor całego pokolenia finansistów, podzielił się natomiast wiedzą o tym, jak lider osiąga cele przez wolność. Przywódca, który tak kieruje zespołem, daje pracownikowi jednocześnie przestrzeń do rozwoju i poczucie bezpieczeństwa. Wspólnie z cenionym ekspertem Janem Maciejewiczem poszukiwaliśmy odpowiedzi na pytanie, jak budować optymalny genotyp firmy. Jej DNA dziś się zmienia. Z Markiem Kamińskim i Wojciechem Sobierajem rozmawialiśmy o tym, co obaj znają dobrze o strachu. Radzenie sobie z lękiem i rozwiewanie obaw zespołu to jedno z fundamentalnych działań liderów. Jacek Santorski i Marek Matkowski wprowadzili z kolei naszych czytelników w tajniki trójkąta dramatycznego, który nakręca konflikty. Paweł Dangel, lider sektora finansowego, mówił o tym, jak przywódca korzysta z metafory, a Andrzej Klesyk, który nadaje dziś nowoczesne oblicze PZU o relacji pomiędzy wartościami, jakie wyznaje lider, a tym, jak ryzykowne decyzje podejmuje. I wreszcie Jacek Kozłowski i Wiesława Chojnacka kierujący Mazowieckim Urzędem Wojewódzkim napisali o urzędzie zorientowanym na cel i transformacji, jaką przeprowadzili w swojej instytucji. Nie było łatwo wybrać dziesiątkę spośród setek tekstów. I nie będzie prosto wybrać z niej jeden najlepszy artykuł. Gorąco do tego jednak zachęcamy zapraszamy do głosowania na stronie: _ 2012

3 TEKSTY, KTÓRE INSPIRUJĄ _ Przywódca partycypacyjny: Lider, dla którego CHcą działać ludzie Władza to pokusa, by bez reszty wejść w buty wodza. Kto się tej pokusie podda, ryzykuje nieskuteczność. Moim zdaniem lepiej sprawdza się przywództwo partycypacyjne, oparte na perswazji. Wymaga jednak od lidera znacznie więcej poświęceń, czasu i energii na przekonywanie ludzi do wspólnych celów. TEKST> Aleksander Kwaśniewski LIDER Kiedy w roku 1990 tworzyła się w Polsce nowa scena polityczna, stanąłem przed trudnym dylematem. Rzeczywistość radykalnie się zmieniła, a wielu moich kolegów miało poczucie, że lewicy trudno będzie znaleźć w niej swoje miejsce. Jako jeden z liderów tej formacji musiałem przekonać wszystkich, że warto stworzyć nową partię: Socjaldemokrację RP. Mimo że w wyborach była początkowo skazana na porażkę, a przystąpienie do niej było przede wszystkim dowodem wierności własnym ideałom bo gwarancji uzyskania realnej władzy nie dawało. Ten czas był dla mnie ważnym sprawdzianem z przywództwa tworzenie nowej lewicowej partii w tamtych warunkach wymagało wielu godzin niełatwych rozmów, wyjaśniania wątpliwości, żmudnej perswazji, stopniowego przekonywania do swoich racji każdego działacza z osobna. Wówczas wyostrzył się styl działania, który był moim naturalnym sposobem pracy od początku kariery publicznej, a który określam jako przywództwo partycypacyjne i perswazyjne. Przez kilkadziesiąt lat swojej kariery publicznej pracowałem z tysiącami ludzi, kierowałem zespołami od małych do bardzo dużych. Zawsze starałem się dążyć do rozwiązań, które sam uznałem za słuszne, ale zawsze starałem się również pozyskiwać do nich ludzi, przekonując tak długo, aż zgodzili się z pomysłami, które chciałem przeforsować. Wówczas często oddawałem zasługi tym, którzy pomysły realizowali miałem wielką satysfakcję, że moje rozwiązania są przyjmowane przez ludzi jako ich własne. To najlepszy sposób na zbudowanie wspólnoty wokół celów, które trzeba osiągnąć, choć jeden z najtrudniejszych. Przywództwo partycypacyjne stosowałem w roli szefa partii, przewodniczącego Komisji Konstytucyjnej Sejmu i prezydenta. Jeśli tylko włożyłem w nie wysiłek zawsze owocowało sukcesami. Pamiętam w 1990 r. toczącą się w Sejmie do godzin porannych dyskusję na temat prywatyzacji. Dla polskiej lewicy był to zasadniczy problem: przejście od gospodarki państwowej do prywatnej, czyli de facto akces do kapitalizmu. Dyskutowaliśmy długo; wielu związanych z Socjaldemokracją ekonomistów było przeciwnych ustaleniom, które miały przejść w parlamencie, a jednocześnie zmiany zachodziły tak szybko, że nie można było bronić dogmatów. W tych gorących dyskusjach musiałem wykazać się otwartością i cierpliwością. Chciałem, żeby każdy mógł zabrać głos. Było dla mnie jasne, że w tak kontrowersyjnych i kluczowych kwestiach nie powinno być nikogo, kto nie mógłby się do nich ustosunkować i wnieść do dyskusji własnych pomysłów. Wielu moich kolegów to męczyło, a nawet denerwowało, bo znacznie przeciągało dyskusję. Uważałem jednak, że trzeba, by wypowiedzieli się wszyscy zainteresowani. Później będą bowiem bardziej skorzy do zaakceptowania wypracowanych zmian. Podobnej filozofii działania byłem wierny, gdy już jako FOT.: archiwum autora

4 przestrzeń idei 4 _ 5 prezydent rozmawiałem z partiami politycznymi o kwestiach związanych z członkostwem Polski w Unii Europejskiej, tworzeniem rządów, kiedy zajmowałem stanowisko w sprawach bieżących, związanych z uprawnieniami prezydenta. Sądzę, że proc. decyzji, które podejmowałem jako głowa państwa, było efektem stosowania w praktyce przywództwa partycypacyjnego, włączania w proces decyzyjny kluczowych interesariuszy i wielu uzgodnień. Działałem tak, mimo że w wielu przypadkach mogłem podejmować decyzje jednoosobowo, nikogo nie przekonując. Przecież prezydent ma takie prawo, może wymóc posłuszeństwo. Posłuszeństwo ma jednak niewiele wspólnego z zaangażowaniem. Obdarzanie ludzi zaufaniem, otaczanie się utalentowanymi współpracownikami, otwartość i perswazyjność stały się moją metodą działania. Metodą, która w okresie, gdy stałem na czele państwa, wyznaczała w pewnym stopniu standard prowadzenia dialogu publicznego i podejmowania strategicznych dla państwa decyzji. Jestem przekonany, że w polskim życiu publicznym tej metody działania trudnej, ale bardzo efektywnej jest zdecydowanie za mało. To przeszkadza politykom nie tylko osiągać cele, ale też sprawia, że polityka w mniejszym stopniu staje się narzędziem wprowadzania zmian społecznych i gospodarczych, a w znacznie większym narzędziem walki. Otwartość główny talent lidera Przez wiele lat mojej publicznej aktywności miałem okazję obserwować wielu liderów bezpośrednio w działaniu. Te obserwacje oraz własne doświadczenia pozwalają mi wskazać kilka umiejętności, które wydają się kluczowe dla dobrego przywództwa. Przede wszystkim jestem przekonany, że przewodzenie ludziom jest w dużym stopniu kwestią umiejętności komunikacyjnych. To swoiste geny lidera: naturalna, niewyuczona zdolność porozumiewania się z ludźmi, oceny i rozpoznawania ich emocji, dobierania właściwych osób do właściwych zadań, przekonywania, rozliczania. Człowiek albo ma empatię, albo jej nie ma, albo jest otwarty na ludzi, albo nie. Wiele osób ma charakter autystyczny, chroni się przed kontaktem z innymi. Nie sądzę, aby tacy ludzie mogli być prawdziwymi, dobrymi liderami. Mogą być świetnymi specjalistami w swoich dziedzinach, kierować niedużymi zespołami, ale nigdy nie będą przywódcami, nie porwą tłumów. Mam do tej kwestii stosunek surowy: uważam, że przesadzamy w obdarzaniu charyzmą różnych osób. W polityce, życiu i literaturze jest wiele przykładów przywództwa zbudowanego na kompleksach, gdzie przywództwo sprowadza się do żądzy dominacji, udowodnienia wyższości. Na dłuższą metę to droga donikąd. W działaniu natychmiast widać, kto potrafi GŁÓWNA MYŚL:. Władza nie zapewnia automatycznie zaangażowania ludzi w realizację celów. Przywódcy muszą sięgać po różne metody przekonywania.. Przywództwo partycypacyjne to metoda osiągania celów oparta na zaufaniu, upełnomocnianiu do działania i przekonywaniu.. Jej skuteczność polega m.in. na tym, że podnosi zaangażowanie, lepiej wykorzystuje potencjał zespołu oraz zwiększa kapitał zaufania i kapitał intelektualny w instytucjach i wokół nich.. Ze względu na te zalety partycypacyjny styl kierowania powinien być w większym stopniu stosowany w firmach i instytucjach publicznych. komunikować się otwarcie, a u kogo jest to umiejętność wyuczona. Tę naturalną empatię trudno zafałszować. Gdy jest autentyczna, stanowi dla lidera swoistą busolę. Nos, ten nos mówił mi Helmut Kohl, wyjaśniając, skąd wie, jakie będą wyniki wyborów. On, idąc ulicą, słuchał ludzi i bezbłędnie rozpoznawał nastrój. Wiedział, czy liczyć się z porażką, czy z wygraną w wyborach. Ten nos jest częścią bycia przywódcą. Drugi niezbędny element to kwalifikacje umiejętności i dogłębna znajomość dziedziny, w której się pracuje. Wybitny przywódca sportowy niekoniecznie będzie wybitnym przywódcą politycznym, a przywódca polityczny nie musi sprawdzić się w firmie, bo mają wiedzę z różnych obszarów. To czasem pomaga, ale ignorancja nie jest w przypadku przywódcy siłą lider nie może wykazywać się niewiedzą. Przy olbrzymim obciążeniu polityków i głów państw różnymi kwestiami okazuje się, że zazwyczaj są to ludzie bardzo dobrze przygotowani do strategicznych tematów, o których dyskutują. Każdy z nich doskonale opanował obszar, w którym realizuje swoje przywództwo. Trzeci czynnik, który charakteryzuje znanych mi liderów w ich działaniach, to zarówno determinacja, jak i gotowość podejmowania decyzji także wtedy, gdy czasu jest mało i trzeba wziąć na siebie i ryzyko, i pełną odpowiedzialność. Nie wierzę, że można osiągnąć sukces w jakiejkolwiek dziedzinie, angażując się na pół gwizdka. Decydując się na karierę w polityce, biznesie czy sztuce, trzeba oddać się im w całości. Kiedyś przyszedł do mnie profesor, świetny ekspert, który pytał o radę, czy wejść do polityki. Bo wiesz, mam do napisania jeszcze książkę, 13 _ 2012

5 TEKSTY, KTÓRE INSPIRUJĄ _ studentów, zajęcia mówił. Nie był pewien. Wtedy odpowiedziałem, żeby zajął się tym, co mu bliższe w tym przypadku książką i studentami a kiedy dojrzeje do myśli, że nadeszła chwila na politykę, niech się jej poświęci w całości. I niech zrobi to dobrze. W osiąganiu celów nie możemy iść na kompromis z samym sobą. Jeśli mamy jednoczyć ludzi, muszą oni widzieć, że cel jest priorytetem także dla lidera, który wymagając dużo od innych, nie odpuszcza również sobie. A decyzyjność, swoista skłonność do podejmowania ryzyka, jest sprawą i charakteru, i warsztatu lidera. Czwarty czynnik to szczęście. Kazimierzowi Górskiemu, który nie był specjalnie wykształconym człowiekiem, zarzucano, że nie tyle był dobrym trenerem, ile miał szczęście. Odpowiadał wówczas ze swoim lwowskim akcentem: Gdy mam do wyboru świetnie wykształconego pechowca i wykształconego, który ma szczęście, wybieram zawsze tego drugiego. Gdy mamy iść albo za wybitnym liderem, któremu się nie wiedzie, albo za nieco gorszym, któremu szczęście sprzyja, pójdziemy za tym, który ma szczęście. To może czynnik irracjonalny, ale w przywództwie niezwykle ważny. Przywództwo partycypacyjne: kwestia wyboru Nawet lider dysponujący zestawem tych wszystkich cech niekoniecznie musi być przekonujący. Nakłonienie ludzi do tego, by za nami poszli, nie jest łatwe to wie każdy przywódca. Dlatego wielu ulega pokusie, by iść na skróty: oprzeć się na kontroli, wydawać polecenia i oczekiwać efektów. Wtedy pracujemy jednak zaledwie z wykonawcami, a nie współtwórcami w działaniu. Dlatego mój styl przywództwa bazował na innym podejściu. Sądzę, że duży wpływ na jego kształtowanie miało dzieciństwo. Ojciec był lekarzem, introwertykiem, mama zaś wulkanem społecznikostwa. Pochodziła z Wilna, co ma znaczenie, bo ludzie stamtąd są bardzo otwarci i szczerzy w swoich reakcjach. Zapewne po niej odziedziczyłem otwartość i obdarzanie ludzi, których spotykałem na swojej drodze, dużym kredytem zaufania. Moja córka, absolwentka psychologii, twierdzi, że mam dobrze rozwinięty instynkt psychologiczny i inteligencję emocjonalną. W gruncie rzeczy ten typ inteligencji polega na chęci zrozumienia ludzi, którzy są od nas różni. Nie jest to łatwe, bo człowiek to delikatna istota, motywują go różne mechanizmy. Jedni są bardziej podatni na pochwałę, inni potrzebują twardego przywództwa, jedni czekają na rozkaz, inni nie lubią poleceń, wolą dojrzeć sami do decyzji. Ale otwartość, ciekawość i chęć zrozumienia drugiego człowieka pozwalają te różnice zauważyć i zrozumieć. Styl pracy i współdziałania z ludźmi kształtował się u mnie naturalnie nie uczyłem się go na studiach zarządzania, ale w interakcji z ludźmi. Pewien pułap wyznaczali tacy liderzy polityczni moich czasów, jak John F. Kennedy, Olof Palme, Charles de Gaulle czy Indira Ghandi, a także liderzy polskiej sceny politycznej końca lat 80. Nie były to jednak moje fascynacje, raczej wzorce i punkty odniesienia. Kierując ludźmi w praktyce, jeszcze w okresie działalności studenckiej, szybko uświadomiłem sobie, że władza wiąże się z pewnymi mitami, a skuteczność działania ma niewiele wspólnego z hierarchią. Władza nigdy nie oznacza, że mamy swobodę wprowadzania swych pomysłów. Oznacza za to współzależność efekty naszych działań zawsze wynikają ze współpracy z ludźmi. Źródłem sukcesu lidera niekoniecznie jest zaś władza formalna. Nie odniesie sukcesu ten, kto nie zbuduje składającego się z utalentowanych ludzi zespołu, którego zaangażowanie nie jest oparte na posłuszeństwie, ale na wspólnocie celów. Przywódca partycypacyjny, za którego się uważam, działa właśnie zgodnie z taką filozofią. Ufa ludziom, pozwala im działać i przekonuje, a nie narzuca rozwiązania. W odróżnieniu od przywódcy autorytarnego czy służbisty nie nakazuje bezdyskusyjnie marszu do celu. Jego narzędziem jest perswazja. Zna cel, ale próbuje tak wpływać na ludzi, by ich cele stały się tożsame z celami organizacji. Stara się nie tylko skupić uwagę podwładnych na postawionym przed nimi zadaniu, ale także sprawić, by włożyli w jego realizację taki wysiłek, jaki włożyliby w realizację celu osobistego. Otacza się talentami, jednoczy wokół zadania ludzi o różnych kompetencjach lub poglądach i dba, by ich potencjał został w pełni wykorzystany, a współpraca między nimi przebiegała jak najbardziej harmonijnie. Na etapie dyskusji traktuje zespół po partnersku i sam jest dla niego partnerem dzieli się informacjami koniecznymi do wykonania zadania oraz przedstawia swoje wątpliwości. Uwaga: przywództwo partycypacyjne nie polega na długim debatowaniu. Zadanie musi być wykonane. Klucz tkwi jednak w tym, jak zostanie wykonane Tylu Polaków Aleksander Kwaśniewski przekonał do swej kandydatury w pierwszej turze wyborów prezydenckich w 2000 r. Zagłosowało na niego 53,9 proc. uprawnionych, co wystarczyło do zwycięstwa.

6 przestrzeń idei 6 _ 7 1. Cel jak stawiać go realistycznie? Przywódca powinien zadbać o odpowiednie sformułowanie celu. Cel powinien być pozytywny, możliwy do osiągnięcia i zrozumiały. Trzeba go przedyskutować z ludźmi, którzy mają dążyć do jego osiągnięcia. Im większa część zespołu pojmie, że uczestniczy w realizacji wspólnego zadania, tym więcej osób się z tym zadaniem zidentyfikuje, a zespół będzie działał efektywniej i lepiej radził sobie z pojawiającymi się problemami. Określenie właściwego celu jest ważne nie tylko w polityce, ale też w firmie. Jeśli przywódcy polityczni zaniedbają komunikację z członkami partii, nagle może się okazać, że nikt za nimi nie podąża, nie znając lub nie rozumiejąc przekazywanych im wizji. A wtedy lider znajdzie się w próżni. W stawianiu celów potrzebny jest też realizm. Trenerzy sportowi wiedzą, że cel, jaki wyznacza się zespołowi, musi być nie tylko ambitny, ale przede wszystkim możliwy do spełnienia. Przywódcy, podobnie jak trenerzy, powinni mieć świadomość, jakim potencjałem dysponują. Jeśli kwalifikacje zawodników pozwalają w najlepszym razie uzyskać remis, nie wolno wymagać zwycięstwa. Cel, który jest nieosiągalny, demoralizuje i powoduje alienację. Zadania muszą być ambitne, ale realistyczne. Nawet jeśli nie udało się ich wykonać, próba sprostania im pozostawia poczucie, że mogło się udać i było warto po nie sięgnąć. Lepiej to przygotuje zespół na kolejne wyzwania. 2. Lider perswazja w działaniu Przywództwo partycypacyjne jest wyborem metody działania. Osoba, która chce podążać w tym kierunku, musi wiedzieć, co ten wybór oznacza. Przywódca, który chce odnosić sukcesy w przekonywaniu swoich ludzi do podążania za nim i przyjęcia jego celów, powinien dążyć do wykształcenia w sobie kilku cech. Otwartość i brak uprzedzeń Oznacza to, że mówiąc wprost lider musi dobrze i łatwo porozumiewać się z ludźmi, czuć ich. Wielokrotnie słyszałem z ust obcych ludzi, że w czasie pierwszego spotkania ze mną już po kilku minutach mieli wrażenie, że się znamy. Otwartość pozwala oszczędzić czas: szybko przełamać lody, skrócić maksymalnie etap wzajemnego poznawania i od razu przejść do spraw, które trzeba omówić. Nie można bać się komunikacji z innymi to podstawa przywództwa. Wielu liderów ulega iluzji, że potrafią rozmawiać, często jednak ich podwładni uważają, że jest wręcz przeciwnie. Otwarta komunikacja oznacza również, że lider powinien uwolnić się od strachu przed tym, że podwładny wpadnie na lepszy lub równie dobry pomysł jak jego własny. Szef musi mieć świadomość, że nie we wszystkim jest najlepszy. Sens pracy z zespołem polega na tym, że jest Przywództwo partycypacyjne oparte na perswazji ma trzy filary _ 1 _ 2 _ 3 ZAUFANIE Daję na początku współpracy kredyt zaufania. POZWOLENIE NA DZIAŁANIE Wierzę w kompetencje zespołu i pracowników, pozwalam ludziom na pełne korzystanie z ich potencjału. PERSWAZJA Przekonuję, zamiast wskazywać jedyny słuszny kierunek, rozwiewam wątpliwości i niepokoje, kontroluję. on mądry mądrością jego członków. Otwartość jest potrzebna, by w zespole mogły rozkwitać talenty. Obdarzanie zaufaniem Zaufanie jest fundamentem przywództwa. Każdy lider robi często rachunek sumienia ja wielokrotnie miałem do siebie żal, że obdarzyłem ludzi zaufaniem, które zostało nadużyte. Znany klasyk Włodzimierz Lenin mówił o zasadzie: dawieriaj i prawieriaj, czyli ufaj i sprawdzaj. W pewnym sensie brzmi ona rozsądnie, ale w praktyce jest trudna do zastosowania zazwyczaj mamy zbyt mało czasu na kontrolę. Nadmierna kontrola i programowa nieufność często prowadzą zaś do szaleństwa nieufności i destrukcji, co mieliśmy okazję obserwować w wykonaniu rządów Prawa i Sprawiedliwości. Rzeczywistość, w której powołuje się wicepremiera z koalicyjnego ugrupowania i nasyła na niego agentów mających coś znaleźć, to właśnie dawieriaj i prawieriaj w skrajnej postaci efekt paranoicznego, skrajnie podejrzliwego myślenia o ludziach i instytucjach. Uważam, że zasada kredytu zaufania jest słuszna, zasada kontroli konieczna, ale rzeczywistość sprawia, że ta kontrola odbywa się w bardzo ograniczonym zakresie. Ryzyko lidera polega na tym, że nie wszyscy potrafią sprostać bardzo wysokiej etyce wzajemnego zaufania i to prowadzi do nadużyć. Gdybym miał jednak cofnąć czas, byłbym ostrożniejszy, ale nie zmieniłbym zasady zaufania. W moim charakterze nie leży podejrzliwość. Zakładam dobrą wolę ludzi, z którymi pracuję. Ważne, żeby pamiętać, że indywidualne rozczarowania nie powinny podważać zasady zaufania, jakim lider obdarza swój zespół. Zaufanie sprawia, że zespół jest dużo bardziej kreatywny, twórczy i aktywny. Wszystkie systemy silnie lub nadmiernie kontrolowane więdną, bo ludzie boją się ryzyka i podejmowania decyzji. Niszczą siłę twórczą, to pozytywne 13 _ 2012

7 TEKSTY, KTÓRE INSPIRUJĄ _ szaleństwo, w którym każdy z nas widzi sens, jeżeli prowadzi ono do nowych osiągnięć i dobrych rozwiązań. Cierpliwość i sztuka perswazji Ktoś, kto chce szybko rozwiązać każdy problem, nie ma szans stać się przywódcą perswazyjnym, bo perswazja wymaga czasu. Dyktator wydaje rozkaz, a perswazja to rozmowa: słuchanie zespołu, rozwiewanie niepokojów i przekazywanie sugestii. To przekonywanie: Słuchaj, może zrobimy tak? A co o tym sądzisz? Wiem, o co ci chodzi, ale musisz włączyć innych w realizację tego celu. W ten sposób stopniowo podwładny identyfikuje się z celem, który powinien zrealizować. Wymaga to nieraz od lidera wielu godzin nakłaniania i dyskutowania. Przy tej metodzie potrzebne są wszelkie miękkie umiejętności związane z pracą w grupie: oceniania ludzi, dobierania właściwych osób do właściwych zadań, nadzorowania ich pracy, rozliczania jej wykonania. Lider musi mieć też zdolności organizacyjno-menedżerskie: partnerstwo i komunikacja nie mogą kolidować z planem pracy i całkowicie zdominować terminarza. Przywództwo perswazyjne musi mieścić się w dobrych ramach zarządzania organizacją. Ważny, ale rzadko doceniany element w pracy przywódcy to optymizm. Przywództwo perswazyjne ma małe szanse powodzenia, gdy szef przychodzi do pracy zmartwiony i patrząc na niego, wszyscy pracownicy widzą, że zadania nie uda się zrealizować. 3. Zespół talenty i lojalność Skuteczność przywództwa perswazyjnego zależy również od tego, czy liderowi udało się skupić wokół projektu odpowiedni zespół ludzi. Uważam wyszukiwanie utalentowanych ludzi za swoją mocną stronę, a zarazem za jedno z największych wyzwań dla lidera. Lider nie osiągnie celów bez osób inteligentnych, dobrze przygotowanych, wykształconych, a przede wszystkim kulturalnych. Bez zrozumienia, co to jest forma, jak działa instytucjonalny savoir-vivre, trudno dobrze się komunikować. Jestem towarzyski i szybko przechodzę z ludźmi na ty, ale dobrze dobrany zespół rozumie, że mimo bliskich związków z szefem w momencie rozpoczęcia pracy oddziela 5 Tylu premierów z różnych opcji politycznych desygnował Aleksander Kwaśniewski podczas dwóch kadencji prezydentury. Byli to: Włodzimierz Cimoszewicz, Jerzy Buzek, Leszek Miller, Marek Belka (dwukrotnie) i Kazimierz Marcinkiewicz. się sferę zawodową od pozazawodowej. W pracy przestrzega się pewnych form. Nie oznacza to od razu mówienia sobie per panie prezesie czy panie inżynierze, ale z drugiej strony nie jest możliwe, by do gabinetu szefa każdy mógł wejść z dowolną sprawą. Ludzie o pewnym stopniu ogłady wiedzą o tym intuicyjnie. Kiedy nie uda się zbudować takiego zespołu lub ma się już zespół, którego nie można wymienić, ale któremu brakuje wyżej opisanych cech, wielu szefów rezygnuje z przywództwa perswazyjnego i przechodzi na system zadaniowy. Ważną kwestią w zespole jest lojalność. Szef musi być lojalny wobec współpracowników, a oni wobec szefa. Zdrada to jednorazowy wybryk i jeśli ktoś zawiedzie zaufanie lidera, przywódca musi pożegnać się z taką osobą. Każdy projekt jest związany z ryzykiem i niepewnością, a lojalnością muszą wykazać się obie strony. Zawsze zwracałem też uwagę, by w zespole mieć ludzi kreatywnych, którzy przynoszą nowe idee i pomysły. Przywódca partycypacyjny stymuluje kreatywność pracowników tworzy dla niej warunki, a zarazem dba, aby kreatywny pracownik zajmował się wykonaniem postawionego przed nim zadania. Kreatywność jest tak ważna, że osobom obdarzonym tą cechą można wybaczyć więcej niż innym. Nawet jeśli są zbyt zajęte autopromocją, lider może przymknąć na to oko pod warunkiem że jest przekonany, iż dany człowiek wnosi do zespołu istotną wartość, trudną do uzyskania w jakikolwiek inny sposób. W Polsce bolączką jest budowanie zespołów ze swoich, a także to, że liderzy nie potrafią wykorzystać potencjału doradców czy szerzej potencjału i wiedzy pracowników. Nikt nie wie wszystkiego. Dlatego np. w Kancelarii Prezydenta powołałem zespół doradców ekonomicznych, choć gospodarka nie leży w zakresie kompetencji prezydenta; trudno jednak rządzić, nie mając o niej pojęcia. Zespół doradczy ma sens, gdy jego członkowie potrafią powiedzieć liderowi coś, czego nie wie. Szef musi być na tyle pozbawiony kompleksów, żeby wiedzieć, że nie we wszystkim jest najlepszy. Przestrzegam też instytucje publiczne przed zespołami jednorodnymi politycznie. W zespołach doradczych korzystałem z bardzo zróżnicowanego politycznie grona ma to większy sens merytoryczny. Perswazja to droga do porozumienia Stosowałem przywództwo partycypacyjne jako szef rady uczelnianej, redaktor naczelny dwóch gazet, minister, szef partii, wreszcie prezydent. Za każdym razem pracowałem z wieloma ludźmi, których najpierw przekonywałem i włączałem do zadań. Robiłem tak nie tylko z przekonania, że ten typ przywództwa jest lepszy, ale głównie dlatego, że ta metoda przynosi lepsze rezultaty. Przede wszystkim zwiększa

8 THINKTANK MYŚLI, O KTÓRYCH SIĘ MÓWI Nowe idee i trendy dla polskich liderów Przywództwo, innowacje, rozwój Materiał własny THINKTANK Konferencje, raporty i programy tworzone wspólnie z partnerami strategicznymi Magazyn THINKTANK kwartalnik dla liderów biznesu i administracji Okrągłe stoły, nowe idee, dyskusje w gronie praktyków Network inspirująca przestrzeń dla najlepszych ekspertów w Polsce Najważniejsze wydarzenia na rynku idei (np. Europejskie Forum Nowych Idei) Więcej o nas:

9 TEKSTY, KTÓRE INSPIRUJĄ _ zaufanie współpracowników i ich bezpieczeństwo działania, co przekłada się na efekt. Lider optymalnie wykorzystuje możliwości swoich ludzi. Ponieważ przekonuje ich do celu, wkładają w jego osiągnięcie największy wysiłek, czerpiąc w pełni ze swoich talentów i zdolności. Rzadziej niż przy zarządzaniu autorytarnym dochodzi do sytuacji, gdy polecenia wykonywane są dostatecznie, a nie celująco. Przywództwo partycypacyjne wpływa też na budowanie swoich kompetencji przywódczych pozwala tworzyć nowych liderów. Oczywiście perswazji nie da się zastosować w każdych warunkach. Gdy rozstrzygały się losy pomarańczowej rewolucji i mojego wyjazdu do Kijowa, podejmowałem decyzje błyskawicznie, w żadnej chwili nie można bowiem zapomnieć o swojej roli decyzyjnej ostateczne rozstrzygnięcie leży w naszych rękach. Dobry przywódca zawsze będzie jednak wiedział, kiedy zastosować przywództwo partycypacyjne, a kiedy trzeba podjąć decyzję szybko i samodzielnie. 80% Taka część decyzji, które Aleksander Kwaśniewski podejmował jako głowa państwa, była efektem stosowania w praktyce przywództwa perswazyjnego. Z perspektywy prezydentury przywództwo partycypacyjne ma sens w wielu wymiarach. Istnieje przekonanie, że prezydentura nie jest nadmiernie obciążającym zajęciem, a cesarz ma klawe życie, ale jest też druga strona tego medalu. To najbardziej eksponowane publiczne stanowisko, na którym decyzje są podejmowane jednoosobowo. To również wielki ciężar, tym bardziej że polska konstytucja nie przewiduje funkcji wiceprezydenta ani żadnej rady prezydenckiej. Rząd tworzą wszyscy ministrowie, w korporacjach są zarządy i zawsze mogą podzielić się odpowiedzialnością. Prezydent na końcu swojej drogi decyzyjnej jest zawsze sam może konsultować się, jak długo chce i z kim chce, ale decyzje podejmuje jednoosobowo. W czasie mojej kadencji takich trudnych kwestii było sporo: zmieniające się rządy, ich propozycje, wetowania ustaw parlamentu, atak Al-Kaidy na Nowy Jork, później Irak, Afganistan, transformacja Ukrainy. Prezydentura jest wyczerpującym psychicznie okresem jednoosobowej odpowiedzialności, którą nie można się podzielić. Bardzo patetyczne stwierdzenie, że odpowiadasz przed Bogiem i historią, jest prawdziwe i przysparza siwych włosów. Tym bardziej otoczenie się dobrymi ludźmi i perswazyjny styl działania nie pozwalają popaść w alienację, która często zdarza się na szczycie władzy. Sądzę, że przywództwo partycypacyjne po trosze łagodzi także gorycz pożegnania się z linią frontu, gdy kadencja upływa. Nawet jeśli sprawowanie władzy było już pod koniec nużące, odejście z instytucji czy z firmy jest dla każdego lidera dużym wyzwaniem i olbrzymim osobistym problemem. Tak jest w polityce, podobnych emocji doświadczają zapewne szefowie firm. Można do tej gry robić lepszą lub gorszą minę, ale ten czas jest szczególnie trudny w pierwszych dwóch, nawet trzech latach od chwili opuszczenia stanowiska. Być może to także reakcja organizmu na wieloletni stres, którą można wytłumaczyć medycznie. Ogromna większość liderów politycznych po zakończeniu kadencji przeżywa poważne kłopoty zdrowotne. To cena przywództwa na pierwszej linii, nieustannej presji i konieczności podejmowania decyzji o olbrzymiej wadze. Rozmawiałem o tym z Billem Clintonem w jego 60. urodziny dał bardzo dobrą definicję bycia byłym prezydentem, określając ten stan jako mixture of liberation and frustration (mieszankę wyzwolenia i frustracji). Z jednej strony opuszczamy kierat obowiązków, czasu, dyscypliny i można nareszcie znaleźć czas na swoje pasje. Z drugiej pojawia się wielka frustracja, bo przez tyle lat mieliśmy przecież wpływ na naprawdę wielkie wydarzenia, czuliśmy się ich współkreatorami. Nagle budzimy się rano, nikt nie dzwoni, nikt nie pyta, co robić, nie trzeba decydować patrzymy natomiast na poczynania naszych następców i denerwujemy się ich błędami oraz nieudolnością. Sądzę, że przywódca partycypacyjny przechodzi ten etap nieco przyjemniej jego relacje z ludźmi są inne, a samotność nieco mniejsza. Przywództwo perswazyjne na szczycie władzy tworzy także wartość w postaci kapitału społecznego i wpływu na kulturę polityczną. Uważam, że w Polsce za mało dyskutujemy o stylu przywództwa politycznego. Tymczasem ma on olbrzymie znaczenie dla jakości działania instytucji publicznych i jakości życia publicznego. Jednym z najważniejszych momentów w mojej karierze był moment objęcia urzędu prezydenckiego 23 grudnia 1995 r., dzień przed Wigilią. Pamiętam jak dziś, gdy wkraczałem do zimnego i pustego Pałacu Prezydenckiego. Pustego, bo Lech Wałęsa zwolnił już wszystkich ministrów. Chlebem i solą powitali mnie wtedy dwaj kelnerzy i kucharka. Wszedłem do nieprzytulnego pałacu, później do gabinetu, usiadłem za pustym biurkiem. To był moment, w którym poczułem, że po euforii wygranych wyborów zaczyna się wielka odpowiedzialność i że chcę podejmować decyzje i działać w stylu współpracy, jeszcze do niedawna obcym polskiej polityce, podzielonej po wojnach na górze. Sposób sprawowania przywództwa w instytucjach publicznych, państwowych czy samorządowych wpływa przecież na kształt instytucji i na kształt państwa. Rządzący powinni pozbyć się przekonania o własnej omnipotencji, uwierzyć ludziom i pozwolić im podejmować decyzje, ryzyko, odnosić sukcesy

10 przestrzeń idei 10 _ 11 i ponosić porażki. Władza nie powinna być demonstracyjnie nieufna wobec instytucji i ludzi, elit intelektualnych, kulturalnych, prawniczych, gospodarczych, wobec ludzi sukcesu tylko dlatego, że sukces jest z natury podejrzany. Ostatnie lata przyniosły powszechne podejrzenia o złe intencje, a także przywództwo oparte na nieufności, które nie sprzyja modernizacji kraju. Każdy człowiek tworzy własną, niepowtarzalną historię i pod tym względem jesteśmy najmniej stadni ze wszystkich stworzeń. Ja zbudowałem swój styl przywództwa na otaczaniu się utalentowanymi ludźmi i obdarzaniu ich zaufaniem. Z dwóch opowieści, że człowiek jest zły i że jest dobry, wolę tę, że jest dobry, i wierzę, że zaufanie daje lepszy efekt niż paranoja i podejrzliwość. Mówię to jako człowiek publicznie spełniony pomimo rozczarowań i porażek związanych z ludźmi, które stały się moim udziałem. Każda zdrada i każde naruszenie okazanego zaufania boli, ale te rozczarowania są częścią doświadczeń lidera. Trudno bez takich momentów przejść przez życie. Sądzę jednak, że jeszcze trudniej żyć i kierować ludźmi, kiedy nie potrafi się obdarzać ich zaufaniem i nie wierzy w ich wielki potencjał. Aleksander Kwaśniewski: prezydent RP w latach Można się z nim skontaktować, pisząc do fundacji Amicus Europae: fundacja@fae.pl»» Reprint R0903L01 Państwowiec: kim jest, kim być powinien? Państwowiec to zapewne ten, kto troszczy się przede wszystkim o kształt instytucjonalno-prawny wspólnoty. Jest z jednej strony inny niż narodowiec, który żywi się mitami i śni o potędze kraju, ale z drugiej strony musi być zarówno narodowcem, jak i niewątpliwym patriotą. Tylko w nieco inny sposób. TEKST> Magdalena Środa PAŃSTWO Podanie dobrej, różnicującej definicji terminów, takich jak państwowiec, narodowiec, obywatel, patriota, jest równie trudne jak jasne zdefiniowanie terminów: państwo, naród, społeczeństwo, wspólnota. Pierwszym zadaniem tego tekstu będzie więc próba wyróżnienia terminu państwowiec z grona innych, bardzo bliskoznacznych. Drugim próba określenia, jakimi cechami taka osoba powinna się charakteryzować. Moim zdaniem państwowiec to określenie odnoszące się do osoby, której patriotyzm przejawia się w trosce (lub jej pozorach) o instytucjonalną i prawną formę wspólnoty. Państwowiec nie musi być żarliwym patriotą ani patriotą narodowym, może być po prostu dobrym administratorem. Max Weber powiedziałby zapewne, że państwowiec to ten, dla którego polityka jest służbą państwu, jest zawodem, a niekoniecznie powołaniem. Mam wrażenie, że dziś mamy niewielu państwowców. Polskim politykom wydaje się z reguły, że Polsce nie służą, tylko kochają ją nad życie i gotowi są za nią polec. Że nie są FOT.: Biuro Prasowe Kongresu KOBIET 13 _ 2012

11 TEKSTY, KTÓRE INSPIRUJĄ _ U Machiavellego państwowiec powinien się nauczyć dwóch rzeczy: miłości do państwa, które służy jego przyszłej wielkości, oraz realizmu w podejściu do aspiracji i oczekiwań obywateli. administratorami, ale posiadaczami jakiejś wyjątkowej charyzmy (kto jej nie ma, musi się bronić), oraz że zawód, jaki wykonują, nie wymaga kompetencji, bo jest powołaniem. Często danym od Boga, opatrzności lub historii. Skoro już wiemy, że państwowiec to zwierzę rzadkie i trudno podać jego ostensywną definicję (czyli przez wskazanie), warto opisać jego model idealny. Jest to propozycja pod dyskusję, będąca wyrazem politycznych i osobistych tęsknot. patriotyzm nie do końca prawdziwy Państwowiec powinien być patriotą, ale co to znaczy? Richard Rorty wiąże to z dumą: Duma narodowa jest dla państwa tym, czym dla jednostek jest poczucie własnej wartości, niezbędnym warunkiem samodoskonalenia. Nadmiar dumy może prowadzić do wojowniczości i imperializmu, tak jak wygórowane mniemanie o sobie może zrodzić arogancję. Ale tak jak niedostatek poczucia własnej wartości utrudnia wykazanie się moralną odwagą, tak niewystarczająca duma z własnego kraju sprawia, że efektywna i żywa debata nad polityką narodową jest mało prawdopodobna. Emocjonalne zaangażowanie w sprawy kraju uczucie palącego wstydu czy zapierającej dech w piersiach dumy z pewnych fragmentów historii bądź z obecnej polityki narodu to warunek konieczny twórczej i produktywnej dyskusji politycznej. Nie doszłoby do takiej dyskusji, gdyby uczucie wstydu przeważało nad uczuciem dumy 1. Państwowiec musi być więc patriotą, ale niekoniecznie patriotą prawdziwym, to znaczy takim, który żywi i okazuje wyłącznie narodową dumę, bez samoświadomości i chęci wyciągania wniosków z ewidentnych porażek. Historia jest dla państwowca lekcją pokory i wiedzy, a nie sztuczną konstrukcją dziejów narodowego złotego wieku. Z historycznych porażek, z przegranych bitew, z nieudanych powstań, z bezsensownych ofiar państwowiec powinien wyciągnąć wnioski, jak budować państwo, by osłabić mit narodowej martyrologii i narodowe dzieje przywrócić rozumowi, a nie pozostawiać je do dyspozycji gorących serc. W Polsce nie dopuszczamy do siebie, że postawy patriotyczne mogą być zróżnicowane. Że patriotyzm to nie tylko miłość narodowych mitów i narodowych sentymentów, ale przywiązanie do instytucji państwowych i praca nad ich ulepszeniem. Trzeba więc odróżnić patriotyzm narodowy (często nazywany prawdziwym ) od patriotyzmu obywatelskiego, który jest postawą troski o państwo i społeczeństwo obywatelskie, o więzi społeczne i obywatelskie zaangażowanie (o kapitał społeczny). Patriotyzm narodowy o silnym wydźwięku ideologicznym i sentymentalnym doskonale opisał kiedyś Stanisław Ossowski, odwołując się do niezwykle popularnego, nielegalnego w XIX wieku Katechizmu polskiego dziecka Bożydara. Ten właśnie katechizm, na którym dzieci miały się uczyć patriotyzmu, nakazuje polskiemu dziecku kochać»te pola i gaje«, kochać»te polne kwiaty na łące, kochać te łany kłosem szumiące«i»ciche ruczaje«, które pośród nich płyną, a uzasadnia ten nakaz w sposób prosty:»bo w tych potokach, w wodzie u zdroja, ty się przeglądasz, ojczyzno moja krwią użyźniona, we łzach skąpana, tak dla nas droga i tak kochana«2. Wydaje się, że po dzień dzisiejszy dla wielu Polaków, a zwłaszcza polityków, ten rodzaj patriotyzmu (z większym naciskiem na krew, która użyźnia) jest jedynym prawdziwym. Ze względu na dość dramatyczne dzieje Polski, brak państwowości, nieudane zrywy niepodległościowe, patriotyzm narodowy głęboko zakorzenił się w mentalności Polaków, w systemach socjalizacji i edukacji. Dlatego dziś potrzeba nam innych postaw: mniej sentymentalnych, bardziej konstruktywnych. Mniej deklaratywnych, bardziej nastawionych na konkret, mniej odnoszących się do historii, a bardziej nastawionych na przyszłość. Potrzeba nam patriotyzmu, który krzewi cnoty życia codziennego, takie jak pracowitość, punktualność, skrupulatność finansowa, które niegdyś wyśmiewane jako mieszczańskie służą budowaniu stabilizacji i dobrobytu. Państwowiec, będąc dumnym z narodowych powstań (bo inaczej nie wypada), powinien szkolić się w sztuce negocjacji i dyplomacji, a wstydząc się licznych historycznych porażek, powinien zastanawiać się, jak zapobiegać im w przyszłości. U Machiavellego państwowiec powinien się nauczyć dwóch rzeczy: miłości do państwa, które służy jego przyszłej wielkości, oraz realizmu w podejściu do aspiracji i oczekiwań obywateli. Nie jest prawdą, jak to się w Polsce dość powszechnie uważa, że Polak zawsze jest gotów zginąć za ojczyznę. Dziś, gdyby miał do wyboru śmierć na szańcach lub grill (z przyjaciółmi) pod miastem, wybrałby to drugie, choć z gorliwością deklarowałby to pierwsze. Państwowiec powinien o tym wiedzieć i troszczyć się raczej o grill niż o szańce. Tak radziłby Machiavelli, pierwszy filozof polityczny i pierwszy realista. Jednak pierwszym

12 przestrzeń idei 12 _ 13 przedmiotem troski państwowca i pierwszym rysem jego patriotyzmu powinna być praworządność. Praworządność cnota niepopularna Obywatele polscy nie mają zbyt wielkiego przywiązania do posłuszeństwa prawu. Gdy pytam moich studentów, dlaczego należy być posłusznym prawu, wymyślają różne teorie, ale nikomu nie przyjdzie do głowy choć przyszłoby to do głowy niejednemu Niemcowi że prawu należy być posłusznym na mocy tautologii. Gdy pytam, gdzie umieszczają w hierarchii wartości cnotę praworządności, długo się zastanawiają. Z reguły mówią, że praworządnym można być wtedy, gdy prawo jest dobre. Tylko kto ma oceniać zalety i wady prawa? Obywatel? W jakiej sytuacji? Poza przypadkami tzw. obywatelskiego nieposłuszeństwa, którego warunki muszą być ściśle określone, prawa nie można łamać, a posłuszeństwo wobec niego, czyli cnota praworządności, powinno być traktowane jako podstawowa cnota obywatelska i najważniejsza z cnót państwowca. Tymczasem politycy lubią Państwowiec winien troszczyć się o dwie wolności. Zarówno o tę republikańską, która zwiększa udział obywateli we władzy, która wzmacnia cnoty i powinności obywatelskie, jak i o tę, która czyni obywateli wolnymi od władzy i pozwala cieszyć się im bardzo szerokim zakresem autonomii. balansować na granicy, falandyzować prawo, kontestować je lub traktować jako wartość deklaratywną, zwłaszcza zaś przymykać oczy na drobiazgi, takie jak korzystanie ze służbowego samochodu (żaden rząd nie chciał ściśle uregulować sposobu korzystania z przywilejów), przepychanie niechlujnych ustaw na chwałę partii czy wreszcie zachowania korupcjogenne, których jest bez liku. Pamiętam, gdy jeden z ministrów przyłapany na zachowaniach, które mogą prowadzić do korupcji (był właścicielem kancelarii radców prawnych, która doradzała w sprawach, które były przedmiotem troski ministerstwa), powiedział przed kamerami: Prawo tego nie zabrania, a sumienie mam czyste. Otóż prawo nie musi wielu rzeczy zabraniać właśnie dlatego, że prawodawca może liczyć na prawość i praworządność swoich obywateli. A jeśli chodzi o sumienie nader często przywoływane przez polityków to jego werdykty łatwo można racjonalizować, zmieniać. Poza tym sumienie jako kategoria etyki katolickiej jest obarczone licznymi deformacjami tudzież niewiedzą niepokonalną, o której poucza katolików Katechizm i encyklika Jana Pawła II (Veritatis splendor). Niski poziom praworządności ma swoje historyczne przyczyny. Przez prawie 200 lat Polska pozbawiona była własnej sfery publicznej. Instytucje polityczne, społeczne, zwłaszcza zaś prawo, należały do obcych zaborców i okupantów. Życie polityczne i narodowe rozwijało się w domach, w sferze prywatnej. Nauczyliśmy się kontestować prawo, bo nie było prawem narodowym. Okres zaborów bardzo natomiast dowartościował sferę prywatną, więzi rodzinne i przyjacielskie. Tam przechowywano i reprodukowano wartości oraz postawy narodowe, tam rodziła się prawdziwie polska polityka i niepodległość. I podczas gdy wolna część Europy kultywowała swoją państwowość i wzmacniała instytucje demokratyczne, takie jak prawo, Polska je kontestowała. Sądzę, że to główne przyczyny dzisiejszej niskiej wartości praworządności. Państwowiec powinien mieć to na uwadze. Troska o praworządność, wyrażona przykładem własnym i programami edukacyjnymi, to absolutny priorytet osób, które mają na uwadze silne państwo. Polska zbyt długo hołdowała romantycznej wersji praworządności, teraz pora na upowszechnienie jej wersji pozytywistycznej. Bo państwo jest silne nie tylko dobrymi prawami, ale przede wszystkim praworządnością obywateli. Troska o konkret W ostatnich czasach karierę robią terminy: pojednanie narodowe, pojednanie z narodem rosyjskim. Niemal wszyscy politycy zadeklarowali nie tylko potrzebę wykonania takiego gestu, ale też prywatną wolę jego dokonania. Nikt jednak nie nasycił deklaracji treścią. Jakie należy poczynić kroki, jakie podjąć decyzje, jakie wdrożyć programy, by owo pojednanie stało się ciałem? By nabrało realnych kształtów codziennej polityki? Gdy Polska wstępowała do Unii Europejskiej, musiała dokonać wielu zmian: prawnych, instytucjonalnych, mentalnościowych. Czy z pojednaniem polsko-rosyjskim będzie podobnie? Czy chcemy zmiany umów? Nowego otwarcia? Rewizji stereotypów? Tego nie wiemy. Podobnie jest z wartościami. Są przedmiotem deklaracji, narzędziem walki z przeciwnikiem, wydają się ważnym celem istotnych działań. Politycy nie precyzują, o jakie wartości apelują (choć nie ma wątpliwości, że są ważne dla narodu, kultury, 13 _ 2012

13 TEKSTY, KTÓRE INSPIRUJĄ _ polskości, moralności), na czym polega ich obrona i co to znaczy, że są w kryzysie. Wartości najczęściej nie potrafimy nawet zdefiniować! Refleksja aksjologiczna w Polsce jest w uwiądzie, bo w powszechnej opinii jedynym dysponentem wiedzy o wartościach jest Kościół i bliżej nieokreślona narodowa legenda. Filozof i socjolog Florian Znaniecki mawiał, że lubimy hołdować wartościom fasadowym, deklaratywnym, a nasza wiedza o wartościach jest znikoma. Niechętni też jesteśmy małym cnotom. Polityk lubi mieć wizerunek obrońcy Wielkich Wartości, ale cnoty, takie jak uczciwość, kompetencje, wiedza, skrupulatność finansowa, punktualność, solidność, bezstronność, pokora, samodoskonalenie się, wydają mu się nieważne. Nie są równie spektakularne jak hasła patriotyzm, narodowa godność, czyli w skrócie: Bóg, honor i ojczyzna. republikańskiemu modelowi wolności, wolności do władzy. Po uzyskaniu niepodległości ważne stało się rządzenie, udział w stanowieniu prawa. Wolność według tego modelu to wpływ na władzę. Liczą się ci, którzy go mają. Polityka zaś polega na zdobyciu tego wpływu. W tradycji anglosaskiej wolność rozumiana jest inaczej, jako wolność od. Od władzy, od autorytaryzmu czynników pozapolitycznych, od opinii publicznej, która wymusza unifikację postaw i przekonań. To zarazem wolność do posiadania suwerennej sfery działań, której granicami są stanowione prawo i krzywda innego człowieka, oraz wolnej opinii, której jedynym ograniczeniem jest szacunek dla fundamentalnych zasad liberalnego państwa. Ochrona przed tyranią urzędnika nie wystarcza pisał J.S. Mill. Potrzebna jest także ochrona przed tyranią Przez prawie 200 lat Polska pozbawiona była własnej sfery publicznej. Nauczyliśmy się kontestować prawo, bo nie było prawem narodowym. Państwowiec byłby więc kimś, kto mniej deklaruje, a więcej wie. Kto sprawy wielkie i największe pozostawia poetom, sam troszcząc się o cnoty małe, tak niezbędne do tego, by sfera publiczna była sferą wzajemnego zaufania. Kto, nakłaniając do płacenia podatków, sam rozlicza się z nich pierwszy, kto, potępiając szarą strefę, nie utrzymuje jej, choćby sprzeciwiał się temu zdrowy rozsądek. W Polsce bardzo trudno zatrudnić sprzątaczkę czy nianię w sposób legalny, bo nikomu się to nie opłaca. Państwowcowi powinno. Kto, korzystając z dóbr publicznych i przywilejów wynikających z piastowanego stanowiska, ma poczucie odpowiedzialności i ascetycznych samoograniczeń. Kto nigdy wreszcie nie kpi z prawa i nie niszczy jego powagi. Troska o wolność, równość, solidarność Państwowiec działa w przestrzeni społeczeństwa demokratycznego. A demokracja to nie tylko władza ludu czy szacunek dla procedur stanowienia prawa przez legalne instytucje. To również wolność indywidualna, troska o równość wszystkich i rzeczywistą solidarność społeczną. Co to miałoby znaczyć, jeśli wyjść poza ogólniki i dobrze brzmiące hasła? Mamy w naszym kraju wielkie przywiązanie do wolności rozumianej bądź jako niepodległość, bądź jako wolność do władzy. Mości panowie kupą! krzyczano podczas sejmików szlacheckich. Norman Davies twierdzi, że podobny model wolności obecny był w zjazdach partii robotniczej i w zjazdach Solidarności : kupą, panowie, do władzy. Hołdujemy w Polsce panującej opinii i nastroju; przed skłonnością społeczeństwa do narzucania za pomocą innych środków niż kary prawne swoich własnych idei i praktyk jako reguł postępowania tym, którzy się z nimi nie godzą 3. Państwowiec winien troszczyć się o dwie wolności. Zarówno o tę republikańską, która zwiększa udział obywateli we władzy, która wzmacnia cnoty i powinności obywatelskie, jak i o tę, która czyni obywateli wolnymi od władzy i pozwala cieszyć się im bardzo szerokim zakresem autonomii. Bo tak rozumiana wolność i autonomia są gwarantami postępu i dobrobytu. Jak pisał Humboldt: sensem organizacji społecznej jest uczynienie oczywistym absolutnego charakteru i zasadniczej ważności rozwoju człowieka w jego możliwie najbogatszej równości 4 i jak kontynuował W. Whitman polityk pragnący krzewić naród powinien troszczyć się: po pierwsze, o dużą różnorodność ludzkich charakterów, po drugie, o absolutną niezależność natury ludzkiej, żeby się mogła rozwijać w niezliczonych, a nawet w wykluczających się kierunkach 5. Państwowiec powinien wiedzieć to, co głosił jeden z największych liberałów naszych czasów R. Dworkin6: że indywidualne ludzkie życie jest nie tylko jedną z tych rzeczy, które są samoistnie ważne, ale że jest ono najważniejsze. A więc że udane życie jednostki musi być politycznym celem kolektywnym. Państwowiec powinien chronić wolności jednostki nie dlatego, że oficjalnie nie dba o to, co ludzie robią ze swoim życiem, ale ponieważ wierzy, że wolność ma fundamentalne znaczenie, jeśli ludzie mają żyć dobrze.

14 przestrzeń idei 14 _ 15 Wolność i osiągnięta dzięki niej różnorodność nie wykluczają jednak równości. Państwowiec to ten, kto, ceniąc różnorodność, dba o równość. Kto, ceniąc wolność i godność każdej jednostki, dba o równą godność i wolność. Szacunek dla równości nie powinien kończyć się na prawach. Równe prawa stanowią jedynie formalny warunek równości. Jej materialnym dopełnieniem jest równość szans i możliwości. A tę można osiągnąć przez stosowanie mechanizmów chroniących tych, którzy nie z własnej woli znaleźli się w gorszym położeniu, lub tych, którzy z powodów historycznych, kulturowych, politycznych byli wykluczeni z udziału w pewnych instytucjach i praktykach. Państwowiec nie może dopuścić do tego, że połowa drużyny, z którą gra w sprawne państwo, siedzi na ławce rezerwowych. Jest to tak samo nieefektywne dla państwa, jak niesprawiedliwe dla jego obywateli. Państwowiec powinien więc być zwolennikiem polityki afirmatywnej lub człowiekiem, który potrafi przekuć hasło społecznej solidarności w efektywne działania i nie konfrontować go z hasłem liberalizmu (co jest od kilku lat modne w upartyjnionej do bólu polityce polskiej i przejawia się w postaci nonsensownego hasła: Albo Polska liberalna, albo solidarna ). Bez efektywności państwa liberalnego nie ma solidarnego państwa opiekuńczego, a bez solidarności społecznej nie ma skutecznego liberalizmu. Wizyjność i otwartość Państwowiec powinien być zwolennikiem postępu i osobą patrzącą w przyszłość. Tak jak narodowiec pragnie za wszelką cenę przeszłość zakonserwować i z niej czerpać siły, tak państwowiec powinien cechować się otwartością, zainteresowaniem przyszłością i wyobraźnią, czyli według Rorty ego, który bardzo sobie cenił tę cechę zdolnością do opisania tego, co znane, w nowych kategoriach. Takiego nowego ujęcia dokonali ojcowie założyciele Stanów Zjednoczonych, gdy zaapelowali do Amerykanów, by zamiast pensylwańskich kwakrów lub marylandzkich katolików uważali się za obywateli tolerancyjnej, pluralistycznej federalnej republiki. Próbują tego obecnie zapaleni rzecznicy zjednoczenia Europy, którzy mają nadzieję, że ich dzieci będą najpierw uznawać się za Europejczyków, a dopiero potem za Francuzów czy Niemców. Państwowiec powinien do nich dołączyć. Bo tak jak dawniej troska o państwo polegała na jego militarnej ekspansji, tak dziś w dobie rosnącej wspólnoty europejskiej troska o państwo polega na umiejętności transgresji, na strategii pokojowej i twórczej kooperacji ze strukturami większymi, zapewniającymi bezpieczeństwo, różnorodność doświadczeń, wymianę idei (a nie tylko towarów), wolność, dobrobyt i poczucie zadowolenia z powodu mieszkania we wspólnocie pozanarodowej, otwartej na przyszłość. Słówko w kwestii smaku Gdy kilkadziesiąt lat temu Maria Ossowska wymieniała cechy idealnego obywatela w ustroju demokratycznym, pisała, że powinien on mieć aspiracje perfekcjonistyczne, zdolność do długodystansowego wysiłku, otwartość umysłu, dyscyplinę wewnętrzną, odwagę cywilną, mocny kręgosłup, uczciwość intelektualną, krytycyzm, a ponadto powinien cechować się bezinteresownością, tolerancją, odpowiedzialnością, uspołecznieniem i poczuciem humoru. Może to zbyt wiele wymagań jak na obywatela. Ale już ktoś, komu zależy na mianie państwowca, cechami wyżej wymienionymi powinien jak najbardziej się szczycić. I jeszcze jedno: państwowiec powinien być człowiekiem światowego formatu lub przynajmniej aspirującym doń. To znaczy: wykształconym, obytym, znającym języki obce. Kimś, kto w wysokim stopniu przyswoił sobie nie tylko zasady kultury osobistej, ale również poprawności politycznej (bo to dzisiejsza forma niegdysiejszej światowej grzeczności). Może to nie jest aż tak ważne. Może to tylko kwestia smaku. Ale czyż to nie smak, w dużej mierze, ukształtował Europę? Magdalena Środa: etyk, filozof, publicystka, feministka. msroda@gmail.com PRZYPISY I ŹRÓDŁA 1. I R. Rorty, Spełnianie obietnicy naszego kraju, przeł. A. Karalus, A. Szahaj, Toruń 2010, s I S. Ossowski, Dwojaki patriotyzm, w: Konstytucjonalizm, demokracja, wolność, (red.) P. Śpiewak, Warszawa 1996, s I J.S. Mill, O wolności, przeł. A. Kurlandzka, Warszawa 1959, s I Zdanie to stało się mottem do pracy J.S. Milla O wolności. 5. I Ww. Whitman, Democratic Vistas, cyt. za R. Rorty, Spełnienie obietnicy naszego kraju, dz. cyt., s I Zob. R. Dworkin, Biorąc prawa poważnie, przeł. T. Kowalski, Warszawa 1998 (rozdz. VII).»» Artykuł R1005P _ 2012

15 TEKSTY, KTÓRE INSPIRUJĄ _ Small talk: błahe słowa o wielkim znaczeniu Small talk, czyli sztuka prowadzenia niezobowiązującej rozmowy, przydaje się w każdych okolicznościach. To test kultury, która objawia się w mowie niekoniecznie kwiecistej i ozdobnej, lecz takiej, która świadczy o tym, że dostrzegamy rozmówcę z całą jego odmiennością. TEKST> Krzysztof Zanussi LIDER Sama nazwa small talk jest dla mnie przykrym anglicyzmem. Przykrym, bo natura języka Anglosasów lubi czynić rzeczy dosłownymi i przyziemnymi. Skoro jest small talk, to gdzie jest stopniowanie czyli medium czy big, a może nawet great talk? Tradycyjnie to, co rozumiemy jako small talk, to po prostu sztuka prowadzenia rozmowy. Z łaciny: sztuka konwersacji nie dyskusji, nie negocjacji, nie polemiki, ale zwykłej, niezobowiązującej rozmowy towarzyskiej. Jej pierwszą cechą jest bezinteresowność. W przelotnej, mało wiążącej rozmowie (czyli w small talk) nie chcemy osiągnąć niczego poza nawiązaniem kontaktu z drugim człowiekiem. Na korcie czy na boisku odbijamy wiele niezobowiązujących piłek dla zabawy czy dla rozgrzewki, bez liczenia punktów. Liczy się sama gra, wdzięk wykonywanych ruchów i dyskretne rozpoznanie partnera, jego bystrości i talentów. Small talk w jakim celu? Przebieg rozmowy jest bezinteresowny, ale jej cel już nie. Rozmawiając, chcemy poznać partnera i chcemy się sami przedstawić. W sztuce zgrabnej rozmowy punktem wyjścia jest nasza postawa wobec drugiego człowieka, wyjście poza naturalną obojętność. Na świecie żyją miliony ludzi, w miastach widzimy wieczorami setki oświetlonych okien, za którymi toczy się życie, które najczęściej nic nas nie obchodzi. I nagle ktoś z tego anonimowego tłumu staje przed nami. Musimy wykrzesać w sobie choćby minimalne zainteresowanie tym, kim on jest i co czuje właśnie tu i teraz, w miejscu, gdzie się spotkaliśmy. Ta odrobina zainteresowania musi być szczera, inaczej cała technika prowadzenia rozmowy po paru minutach zawiedzie, rozmówca poczuje się przez nas oszukany, a w jego duszy zabrzmi pytanie: Czemu gadasz ze mną, skoro ja cię nic nie obchodzę?. Wkraczam teraz w obszar podstawowych pytań o nasz stosunek do świata o to, co sądzimy o ludziach a priori, jeszcze zanim ich poznamy. Czy zakładamy, że każdy jest gotów do świństwa, jeśli mu zależy na osiągnięciu celu, czy sądzimy, że każdy w gruncie rzeczy troszczy się tylko o siebie? Czy może jest odwrotnie jesteśmy gotowi przyjąć założenie, że w każdym tkwi zdolność przekroczenia własnych granic, wyjścia poza doraźny, przyziemny interes? Jeśli założymy to ostatnie, to każdy człowiek okaże się ciekawy, trzeba mu tylko dać szansę. I tu właśnie leży mistrzostwo w sztuce małej rozmowy. Jej siłą jest przeświadczenie, że w każdym spotkanym człowieku tkwi wartość, że każdy może powiedzieć nam coś ciekawego. Jednym słowem: nikt nie jest do końca beznadziejny, więc z każdym warto porozmawiać. Tyle ideologii. Teraz pytanie o technikę. FOT.: Fotorzepa / MICHAŁ walczak

16 przestrzeń idei 16 _ 17 Jak prowadzić konwersację? Rozmawiać trzeba umieć to jest sztuka, w której można mówić o zdolnościach, o doświadczeniu, o treningu i o zmiennej formie. Są chwile, kiedy nie umiemy wykrzesać z siebie choćby cienia zainteresowania rozmówcą wtedy technika pomaga, nie na długo, ale chociaż na początek. A początek jest właśnie najtrudniejszy jak każde otwarcie, serw w tenisie czy pierwszy ruch w szachach. Od razu można wszystko popsuć (iluż ludzi robi dobre wrażenie, dopóki się nie odezwą!). Pierwsze słowa mogą brzmieć banalnie, konwencjonalnie i zapowiadać nudę Brytyjczycy uporczywie zaczynają konwersacje od pogody i tu trudno o oryginalność, ale wystarczy odrobina przewrotności i pogoda staje się odskocznią od zdania, które już nas określa. Ja, od lat pracując jako reżyser w teatrze, mówię, że to jest mój wybór sezonowy, bo zimą w teatrze jest ciepło, a film zwykle kręci się pod gołym niebem. To początek konwersacji, który działa. Pamiętajmy jednak, że w ucieczce przed banałem łatwo popaść w niepożądany ekscentrycyzm. W jednym z ważnych unijnych krajów głośny polityk, arystokrata o dość osobliwym obliczu często zaczyna rozmowę od stwierdzenia: Ja nie jestem świśnięty, ja tylko tak wyglądam, bo przodkowie żenili się w rodzinie. Wspomniany polityk jest bardzo inteligentnym człowiekiem, ale w ekscentryczności idzie dosyć daleko. Myślę, że jemu to uchodzi, ale nam by raczej nie uszło. Człowiek nam obcy (a często mówiący w tak zwanym nabytym języku) łatwo może zabrzmieć dziwacznie, kiedy stara się być oryginalny. Stąd otwarcia rozmowy muszą być ostrożne, nie powinny zawierać elementów osobistych ( Jak pan zaparkował samochód? albo Gdzie pan kupił swój krawat? ), ale warto postarać się, by odezwanie było formatowane na miarę rozmówcy. To zawsze sprawia wrażenie, że wyszliśmy poza rytuał i widzimy żywego rozmówcę, odnosimy się do jego kultury i zaplecza. Gorzej, jeśli tego zaplecza nie znamy, bo pytania ankietowe na otwarcie ( Skąd pan jest? i Co pan robi? ) są mocno prymitywne. Można je zakamuflować przez proste odwrócenie: Gdybym wiedział, że jest pan mieszkańcem tego miasta, zapytałbym pana, z jakich czasów jest jakaś znacząca budowla (ostrożnie, żeby pytanie nie postawiło rozmówcy w pozycji ucznia przed tablicą). Sam pamiętam, gdy kiedyś w Meksyku, przez dziwaczny splot okoliczności, podróżowałem samolotem rządowym i na Jukatanie czekał na mnie gubernator, który widać uznał, że ostrożność nie zawadzi i trzeba się pofatygować na lotnisko. Tuż po powitaniu gubernator zaczął small talk, mówiąc: Słyszałem, GŁÓWNA MYŚL:. Small talk to sztuka umiejętnego prowadzenia rozmowy.. Choć sam przebieg takiej rozmowy może być bezinteresowny, to jej cel jest jak najbardziej poważny: chcemy się przedstawić, wywrzeć wrażenie, zostawić ślad.. Talent do prowadzenia konwersacji przydaje się, ale umiejętność small talk można ćwiczyć. że stolica pana kraju jest bardzo pięknym miastem. Oczywiście nie wiedział, kim jestem i skąd przybywam, a szczególnie dlaczego lecę uprzywilejowanym samolotem. trening czyni mistrza Starsze pokolenie w sztuce konwersacji ćwiczyło się w domu, przejmując formy komunikowania się od rodziców. Dziś na fali gigantycznego awansu, który przyniosła demokracja, wielu ludzi nie przynosi ze sobą żadnych wzorców rozmowy. Co gorsza, wielu młodych przywykłych do języka i ma szczególną trudność w obcowaniu z żywym, nieznajomym partnerem. Dlatego warto sobie przyswoić pewną liczbę prostych algorytmów otwarcia, czyli tych pierwszych zdań, którymi łamiemy lody. Później warto mieć w pamięci odpowiedź, jaką można już przewidzieć, i mieć jeszcze trzy, cztery obroty rozmowy przygotowane zawczasu. Dalej zwykle rozmowa się toczy już z rozpędu jeśli tak nie jest, zawsze można uciec od niewygodnego tematu bądź wciągnąć doń osoby trzecie. Moim zawodem jest m.in. pisanie dialogów do różnych scenariuszy filmowych czy teatralnych. Scenariusz jest takim ćwiczeniem, w którym staramy się wyobrazić sobie, co mogą powiedzieć nasze fikcyjne postaci, i często, pisząc, musimy się wczuwać w dwa różne sposoby myślenia konstruować nieporozumienia. W życiu przecież bardzo często się nie rozumiemy. W procesie pisania często dialog od razu staje się algorytmem, w którym pojawia się alternatywa na określone zdanie może paść albo taka odpowiedź, albo diametralnie inna. I wtedy trzeba sprawdzić, który trop prowadzi dalej. Small talk, czyli sztuka prowadzenia niezobowiązującej rozmowy, jest testem kultury człowieka, kultury bez wielkiej litery, zadęcia i patosu _ 2012

17 TEKSTY, KTÓRE INSPIRUJĄ _ Mała rozmowa wcale nie jest taka mała Umiejętność prowadzenia ciekawej rozmowy przydaje się, by rozmrozić sytuację przed negocjacjami, poznać innych uczestników biznesowej konferencji czy nawiązać strategiczne kontakty podczas rautu. Debra Fine, autorka jednej z nielicznych książek o small talk (The Fine Art of Small Talk, Hyperion, 2005), zbadała, co takiego robią osoby, które uważa się za dusze towarzystwa: w jaki sposób przedstawiają się, rozpoczynają konwersację i utrzymują ją na takim poziomie, że rozmówcy są zachwyceni. Osoby prowadzące takie ciepłe konwersacje mają pewne cechy wspólne: _ 1 _ 2 _ 3 _ 4 _ 5 _ 6 dbają o to, by otoczyć swoich rozmówców szczerym i autentycznym zainteresowaniem podchodzą do nich otwarcie i z ciekawością; często otwierają pierwsi konwersację i przełamują lody co jest przyjmowane z wdzięcznością; korzystają z kilku scenariuszy otwarcia, które sprawdzają się w każdych warunkach i zaczynają od wygłoszenia opinii; szybko zapamiętują imiona swoich rozmówców i często ich używają; potrafią zadawać pytania pogłębiające i skłaniają rozmówców do otwierania się, uważnie słuchają i pokazują to; potrafią również mówić o sobie i wnosić do konwersacji swoją perspektywę; _ 7 potrafią grzecznie i optymistycznie zakończyć konwersację, np. mówiąc: Nie chcę zmonopolizować pani/pana wieczoru. Dobre przygotowanie i otwartość mogą zmniejszyć lęk szczególnie wtedy, gdy przyjdzie porozmawiać z grubą rybą, np. osobą publiczną lub szefem. Wiele osób drętwieje na myśl o takiej perspektywie. Tu szczególnie przydaje się dobre przygotowanie, rozpoznanie swoich mocnych stron i świadomość, że rozmawiamy w pierwszej kolejności z człowiekiem, a dopiero w drugiej z kimś, kto jest szefem lub pełni ważną publiczną funkcję. Jako autor muszę się nie zgadzać z tym, co mówią moje postaci inaczej byłbym autorem monologów. Dialog w sztuce narracyjnej bardzo często zaczyna się od small talk, w biznesie najczęściej na tym etapie pozostaje. Niezbyt często wdajemy się w zasadnicze dyskusje z partnerem, z którym robimy interesy, ale odrobina wstępnej konwersacji w jakiś sposób uczłowiecza obie strony i przez to ułatwia negocjacje, wprowadza czynnik uczuciowy nie mamy do czynienia ze stroną, tylko z człowiekiem, którego wciągamy w relację partnerską. Na koniec może jeszcze jedno ostrzeżenie, które znów dotyczy wyobraźni. Nawet w zupełnie nieznaczącej rozmowie powinniśmy postarać się wczuć w sytuację rozmówcy i rozumieć jego perspektywę, pamiętać, że to, co dla nas jest oczywistością, dla naszego partnera w rozmowie nie musi takową być. Dotyczy to często perspektywy narodowej, zawodowej czy pokoleniowej to nieznośne wtrącanie przez Polaków zdań: Bo u nas w Polsce..., bez zastanowienia, co rozmówca może wiedzieć o naszym kraju. Small talk, czyli sztuka prowadzenia niezobowiązującej rozmowy, jest testem kultury człowieka, kultury bez wielkiej litery, zadęcia i patosu. W ludzkim codziennym wymiarze na przeciwległym biegunie kultury jest prostak, prymityw, zapatrzony w siebie gbur czy jaskiniowiec, a kultura to wyraz otwartości na drugiego człowieka. Kultura objawia się w mowie niekoniecznie kwiecistej i ozdobnej, lecz takiej, która świadczy o tym, że dostrzegamy rozmówcę z całą jego odmiennością, że dajemy mu szansę, by pokazał się z ciekawej strony (bo wierzymy, że każdy taką stronę ma). Warto ćwiczyć sztukę konwersacji w pociągu czy w samolocie z przypadkiem spotkanymi ludźmi, a przyda się w interesach, w polityce, dyplomacji i w sąsiedzkim współżyciu. Zaczynać można od poziomu zero: Piękne lato w tym roku po tak srogiej zimie. Dobrze, że wymarzły komary, w zeszłym roku cięły o tej porze.... Krzysztof Zanussi: polski producent, reżyser filmowy i teatralny, autor scenariuszy. tor@tor.com.pl»» Artykuł R1005L06

18 przestrzeń idei 18 _ 19 lekcje z OsiąganiA celów przez wolność Wolność jest największym darem, jaki lider może dać swoim ludziom. Jest także sposobem na skuteczne kierowanie zespołem, ale sposobem wymagającym od przywódcy wyjątkowej uwagi, wiele wysiłku i tolerancji. Nagroda za trud to obcowanie z przyszłymi liderami. TEKST> Józef Wancer LIDER Każdy z przywódców, których spotkałem w swojej długiej karierze w sektorze finansowym, miał swoją metodę na osiąganie wyznaczonych celów. Jedni stymulowali pracowników finansowymi nagrodami i przyznawali im premie za osiągnięte cele. Inni stawiali na twarde zarządzanie i absolutną kontrolę, wprowadzali rządy twardej ręki i z żelazną konsekwencją egzekwowali posłuszeństwo. Jeszcze inni stawiali na model charyzmatycznego, pokazującego jasną wizję lidera. Ja dostrzegam prawdziwe zadania przywódcy nie tyle w wypracowaniu metod optymalizacji zarządzania, ile we właściwym zaprojektowaniu relacji z pracownikami. Te relacje są kontraktem, dwustronną umową na rozwój pomiędzy przywódcą a członkiem (bądź członkinią) jego zespołu. Taki kontrakt to sygnowana przez pracodawcę i pracownika zgoda na wspólne dążenie do osiągnięcia celu. Pracownicy zmierzają wtedy do przypisanych im celów, a lider dzięki ich wysiłkom realizuje zamierzenia swoje i instytucji. Przywódcy zwykle deklarują, że ich pracownicy mają takie same cele. Uważam jednak, że to nazbyt optymistyczne twierdzenie. W istocie jestem zdania, że pogodzenie różnych celów, jakie mają lider oraz pracownik, jest jednym z najważniejszych i najtrudniejszych zadań, przed którymi stają przywódcy. Musimy wiedzieć, jak sprawić, by pracownicy, realizując powierzone im misje, mogli jednocześnie realizować siebie i cele lidera. Najważniejszym pytaniem lidera jest to najprostsze: czy chciałbyś pracować we własnej firmie, gdybyś nie był jej głównym menedżerem? W pełni zdałem sobie sprawę z tego wymiaru roli lidera po przyjeździe do Stanów Zjednoczonych na przełomie lat 60. i 70., kiedy to po odbyciu służby wojskowej i kilku latach pracy fizycznej znalazłem zatrudnienie w banku. To był trudny czas, w którym ja, chłopak z imigracji, przechodziłem twardą szkołę życia. Moim zwierzchnikiem była wówczas Gail Johnson absolwentka Harvardu, kobieta o niezwykłym intelekcie i charyzmatycznym, mocnym charakterze. Kiedy przeszedłem niższe stopnie w hierarchii i zostałem menedżerem małego zespołu, przez dłuższy czas uparcie wzywała mnie do swojego gabinetu i niezmiennie zadawała mi jedno pytanie: Jak widzisz własną przyszłość?. Kilka razy z hukiem wygnała mnie ze swojego biura, kiedy opowiadałem o tym, w jaki sposób myślę o swojej rodzinie, o celach i o sukcesie. Nie chciała słuchać tego, co mówię, aż do chwili, gdy któregoś dnia odpowiedziałem: Chciałbym zająć twoje miejsce. Wówczas uśmiechnęła się i uznała, że jestem gotowy, by samodzielnie myśleć i aby zacząć ze mną dyskutować. Sądzę, że dopiero dzięki tej wymagającej grze według zasad Sokratesa zrozumiałem, że człowiek przede wszystkim powinien sam planować własną karierę i nie liczyć ani na los, ani na decyzję i wolę innych. Gail Johnson w taki sposób stworzyła mi zręby przestrzeni do realizacji siebie. Uświadomiła mi, jak mam myśleć o sobie w firmie, FOT.: JERZY KRUPOWIES 13 _ 2012

19 TEKSTY, KTÓRE INSPIRUJĄ _ GŁÓWNA MYŚL:. Lider, który kieruje przez wolność, zapewnia pracownikowi jednocześnie przestrzeń do rozwoju i poczucie bezpieczeństwa.. Skuteczność tego podejścia polega na zwiększaniu samodzielności i efektywności ludzi dzięki stwarzaniu im warunków do samorealizacji.. Ze względu na wysokie kwalifikacje, które powinien spełnić lider zarządzający poprzez wolność, podejście to jest zalecane przywódcom o dużym kapitale intelektualnym i doświadczeniu. by doznać spełnienia zawodowego. Z jej perspektywy rozwój jednostki oznaczał bowiem gwarancję dobrego rozwoju firmy. Uważała, że każdy powinien sam odkryć swój motor zawodowego i osobistego rozwoju a później potrzebuje przywódcy, który pomoże mu ten rozwój pielęgnować. W tym momencie zaczęło kształtować się moje podejście do przewodzenia, które stosowałem nie tylko w innych organizacjach w USA, ale również po powrocie do Polski. Wtedy także dostrzegłem wartość wolności, wokół której budowałem swój styl przywództwa w tych organizacjach. WOLNOŚĆ JAKO METODA DZIAŁANIA Dla mnie jako człowieka i bankowca najwyższą wartością jest wolność, ale definiowana w specyficzny sposób. Wolność w tradycyjnym, słownikowym rozumieniu pojmuje się jako niezależność, swobodę, czyli brak konieczności ulegania np. przymusowi. Wolność w takim ujęciu zawsze zwalnia nas od konieczności. Jednocześnie sama ma przy tym charakter negatywny, ograniczający odcinając nas od pewnych aspektów życia. Mnie zaś w życiu prywatnym i w zarządzaniu bliższa jest koncepcja wolności do, która ma charakter pozytywny, bo otwiera człowieka. Daje mu prawo i możliwości do kreatywności, działania, kolekcjonowania doświadczeń. Pozwala mu na rozwój. Ta refleksja zbudowała we mnie specyficzny sposób postrzegania zadań lidera i jest częścią odpowiedzi na pytanie, jak może zarządzać lider, który chce być skuteczny. Moim zdaniem lider ma szansę tak ułożyć stosunki z pracownikiem, by stworzyć mu przestrzeń wolności, która pozwala na samorealizację. Na swój użytek nazywam takie działanie zarządzaniem przez wolność. Nie jest to jakaś rozbudowana teoria, zaledwie podejście, ale oceniam je jako przydatne. Wielokrotnie pozwoliło mi ono nie tylko zrealizować swoje cele, ale także pracującym ze mną ludziom spełniać ich założenia. Aby lider mógł w pełni skorzystać z tego podejścia, powinien zwrócić uwagę na trzy aspekty wolności swych pracowników są to zarazem trzy lekcje przywództwa. 1 LEKCJA PIERWSZA WOLNOŚĆ DO SAMODZIELNEGO MYŚLENIA Pierwsza lekcja polega na uświadomieniu sobie, czym jest w rzeczywistości praca lidera. To, co robimy, kierując ludźmi, nie polega na planowaniu pracy ani nawet tworzeniu atrakcyjnych wizji. Alchemia działania lidera to nakłonienie pracownika do twórczego myślenia o sukcesie najpierw własnym, a następnie organizacji. Oczywiście nie oznacza to, że lider pozwala na zupełną samowolę i pobłażliwie patrzy na to, co zaplanuje sobie pracownik. Przeciwnie ma prawo do konstruktywnej krytyki. Powinien prowadzić partnerską debatę i w żadnym wypadku nie oczekiwać od swych ludzi usłużności. Partnerstwo to wymagania takie, jakie stawiała mi Gail Johnson, wyrzucając mnie za każdym razem za drzwi, gdy nie udzieliłem wystarczająco dobrej, według jej doświadczenia, odpowiedzi. W pracownikach, którzy z jednej strony są stymulowani otwartymi pytaniami, a z drugiej wymaganiami lidera, rośnie wolność do samodzielnego myślenia. Zaczynają myśleć o sobie i swojej roli inaczej niż w systemie biznesowej dyktatury, która każe liderowi określać co do minuty harmonogram prac swych ludzi i tłumi innowacyjność pracownika. Podwładny traktowany jak niewolnik wypełnia tylko polecenia, niewiele wnosząc od siebie. Rodzi się w nim obawa przed samodzielnością i dokonywaniem wyborów. Lęk przed popełnieniem błędu zabija zaś zaradność. Sądzę, że lider, który chce stworzyć warunki do wolności swoich pracowników, powinien zwrócić w szczególności uwagę na dwa elementy swego zachowania. Jego stosunki z ludźmi powinno cechować wzajemne ale nie bezgraniczne zaufanie. Nie ma tu recept na idealne działania, to raczej kształtowanie przez lidera umiejętności patrzenia na ludzi w sposób przyjazny, życzliwy, z empatią. Do tego, by obdarować człowieka wolnością do samodzielnego myślenia, potrzeba wiary w ludzi i założenia, że pracownicy z zasady chcą pracować, skorzystać z firmy, ale i wnieść coś od siebie. Jego współpracę z innymi ludźmi powinien cechować też zdrowy optymizm i gotowość do akceptacji ich zachowań nawet takich, które nie muszą się nam podobać. Ważne, by ludzie myśleli sami, a nie naszymi schematami.

20 przestrzeń idei 20 _ 21 2 LEKCJA DRUGA WOLNOŚĆ DO PODEJMOWANIA DECYZJI Strach przed popełnieniem błędu to jedna z najważniejszych przyczyn, które ograniczają ludzkie działania. Obawa przed postawieniem fałszywego kroku często zatrzymuje nas w miejscu. Przekonałem się więc, że drugim zadaniem lidera, który chciałby zarządzać przez wolność, jest przyzwyczajenie pracowników do działania bez takiego strachu. Zła decyzja nie jest dla sprawnej instytucji problemem. W takiej sytuacji trzeba uruchomić procedury postępowania zaradczego czy antykryzysowego, a pracownikowi, który błąd popełnił, udzielić uczciwie informacji zwrotnej. Problem lidera zaczyna się wówczas, gdy jego ludzie nie potrafią decyzji podjąć, gdy on musi wszystko rozstrzygać sam. Ze swojego pobytu w Japonii, gdzie mieszkałem w latach 70., pamiętam rozmowy z kolegami z pracy o obyczaju zaślubin. Wyglądał on tak jak kilka stuleci temu w Europie decyzję o wyborze partnerów życiowych podejmowali za młodych rodzice. Byłem tym zaskoczony, podobnie jak faktem, że młodzi patrzyli na ten proceder z absolutną aprobatą. Dziwiłem się, że można nie chcieć stanowić o sobie samym i nie korzystać z osobistej wolności. Dopiero po pewnym czasie zdałem sobie sprawę, że podejmowanie decyzji rzadko jest umiejętnością naturalną jej również trzeba się nauczyć. Ale aby dokonać wyboru, trzeba być wolnym. Zadaniem lidera jest taka praca z podwładnymi, by wiedzieli, że odsuwanie od siebie momentu podjęcia decyzji jest najgorszym rozwiązaniem. To uniwersalna prawda, ale ma daleko idące konsekwencje biznesowe. Jeśli pracownik nie ma wolności do podejmowania decyzji, nigdy nie będzie ani samodzielny, ani kreatywny. Przywódca takiego pracownika zmieni się zaś w menedżera, który administruje, a nie w lidera, który przewodzi. Nikomu nie można jednak dać wolności do podejmowania decyzji bez spełnienia warunku tolerancji. Nie chodzi tu o dopuszczanie wszystkich zachowań swoich podwładnych to byłoby zbyt łatwe. To coś więcej pozwalanie na popełnianie błędów, które uczą zaradności i przewidywania. Nie znam nieomylnego przywódcy. Znam za to takich, którzy nie potrafią przyznać się do błędu, dla których doświadczenie porażki jest traumatyczne. Przyzwolenie na popełnianie błędów, tolerancja dla niedoskonałości liderom w poszukiwaniu ideału swej instytucji często niełatwo przychodzi godzenie się z tym, że w imię wolności decydowania ich podwładni poszli drogą, która im nie wydaje się najlepsza. Ale taki jest nieuchronny koszt oddania wolności do decydowania i tolerancji koszt, z którym lider powinien umieć się pogodzić. Tolerancja jest dla mnie jedną z najwyższych wartości. Nigdy nie zapomnę chwili, gdy w amerykańskim wojsku, w którym służyłem, z siekierą w ręku broniłem czarnoskórego szeregowego przed grupą białych amerykańskich żołnierzy z Ku-Klux- -Klanu. W społeczeństwie, które wydawało mi się jednym z najbardziej równych, najbardziej wolnych, doświadczyłem braku tolerancji. Myślę, że to przeżycie również mocno ukształtowało moje spojrzenie na relacje międzyludzkie i miało wpływ na to, że tak wielkie znaczenie przypisuję w działaniu tzw. miękkim kompetencjom. 3 LEKCJA TRZECIA WOLNOŚĆ DO BRANIA NA SIEBIE ODPOWIEDZIALNOŚCI Trzecią, być może najtrudniejszą lekcją, jaką lider może dać swoim ludziom, jest przewidywanie i przyjmowanie konsekwencji działań. Dla mnie bowiem skuteczny przywódca to osoba, która nauczyła podwładnego, jak przyjąć skutki swoich czynów. Wolność do brania na siebie odpowiedzialności za własne decyzje nie jest wrodzoną cechą, przychodzi z doświadczeniem i czasem. Nie można oczekiwać tej umiejętności od młodego pracownika bo gdzie miał się tego nauczyć? Zarządzanie przez wolność: najważniejsze zasady Wolność do samodzielnego myślenia Zapewnienie pracownikowi przestrzeni do samodzielności w dedukcji czyni go zdolnym do twórczych działań. Zysk dla lidera większa efektywność pracownika. Wolność do podejmowania decyzji Wyrobienie w pracowniku śmiałości do dokonywania wyboru rozwija jego kompetencje. Zysk dla lidera wsparcie merytoryczne w pracowniku. Wolności do brania na siebie odpowiedzialności Nauczenie pracownika przewidywania skutków planowanych działań kształtuje w nim umiejętności strategiczne. Zysk dla lidera wychowuje następcę _ 2012