Wykorzystanie marki do kreowania wartoêci w bankach

Transkrypt

1 BANK I KREDYT styczeƒ 2005 BankowoÊç Komercyjna 67 Wykorzystanie marki do kreowania wartoêci w bankach Grzegorz Urbanek Wprowadzenie 1 Zob. T.H. Donaldson, (1992): The Treatment of Intangibles: A Banker s View. New York St. Martin s Press. Na poczàtku XXI wieku aktywa niematerialne zaczynajà odgrywaç coraz wi kszà, a cz sto decydujàcà rol w tworzeniu wartoêci firmy. RoÊnie liczba dzia- aƒ ekonomicznych opartych na wymianie idei, informacji, doêwiadczeƒ i us ug. ZyskownoÊç firm staje si w wi kszym stopniu efektem wykorzystania czynników niematerialnych, a rzadziej wynika z posiadanych zasobów materialnych. Aktywa niematerialne sà to zasoby firmy zdolne do tworzenia korzyêci finansowych (np. oszcz dno- Êci na kosztach, zwi kszania przychodów), niemajàce postaci fizycznej (budynki, maszyny) lub finansowej (obligacje, akcje) 1. Marka zajmuje wêród aktywów niematerialnych czo owe miejsce z punktu widzenia zdolnoêci do tworzenia wartoêci firmy. Mo na jà zdefiniowaç jako zespó funkcjonalnych, ekonomicznych i psychologicznych korzyêci dostarczanych u ytkownikowi przez produkt oznaczony danym identyfikatorem. KorzyÊci te sà najcz Êciej zwiàzane z konkretnym wyrobem lub us ugà, ale przynajmniej cz Êç z nich mo e byç przeniesiona na inne produkty poprzez nazw marki. Zastosowanie znanej nazwy do nowego produktu powoduje wi c przeniesienie na ten produkt cz Êci wartoêci kojarzonych z tà nazwà. Pomimo korzyêci, jakie sà udzia em firm majàcych silne marki, w przypadku sektora bankowego i szerzej finansowego zarzàdzanie markà bardzo d ugo by o niedoceniane. Wi kszoêç bankowców postrzega a mark wy àcznie jako identyfikator organizacji, a nie narz dzie, które mo e mieç istotny wp yw na polepszenie jej wyników. Niemniej jednak cz sto cytowane powiedzenie marketingowe, wskazujàce na znaczenie marki: nikogo nie zwolnili z pracy za kupienie komputerów w IBM, mia o od dawna swój odpowiednik w bankowoêci nikogo nie zwolnili z pracy za emisj akcji poprzez Merrill Lynch. Niedocenianie roli marek w sektorze finansowym ma okreêlone konsekwencje. W 2003 r., w dorocznym rankingu przygotowywanym przez Interbrand 2, dotyczàcym najbardziej wartoêciowych marek Êwiatowych, tylko 7 reprezentujàcych instytucje finansowe znalaz o si w pierwszej setce. By y to: Citybank (najwy sze miejsce wêród instytucji finansowych 13.), American Express, Morgan Stanley, Merril Lynch, JP Morgan, HSBC i Goldman Sachs 3. W ostatnich kilku latach wêród mi dzynarodowych instytucji finansowych mo na dostrzec wyraêny wzrost zainteresowania zagadnieniami dotyczàcymi budowy marek i zarzàdzaniem nimi. Jest to po cz Êci wynik dostrze enia przez zarzàdy tych podmiotów niewykorzystanych mo liwoêci w tej dziedzinie. Istotniejszym powodem jest jednak wzrastajàca presja konkurencyjna, zwiàzana ze zmianà warunków rynkowych i pojawieniem si nowych mo liwoêci i zagro eƒ. Rozwój technologii (Internet) i szeroko poj te procesy globalizacji wymaga- 2 Interbrand jest firmà konsultingowà zajmujàcà si zagadnieniami zwiàzanymi z zarzàdzaniem marek. Interbrand corocznie publikuje ranking najbardziej wartoêciowych marek na Êwiecie. 3 Zob: Interbrand World s Valuable Brands 2003.

2 68 BankowoÊç Komercyjna BANK I KREDYT styczeƒ 2005 jà poszukiwania nowych sposobów budowy przewagi konkurencyjnej. Du e znaczenie ma równie wzrastajàca liczba przej ç i fuzji w bran y finansowej. W efekcie tych dzia aƒ w jednej organizacji zaczynajà obok siebie funkcjonowaç ró ne marki, co komplikuje proces zarzàdzania i powoduje koniecznoêç wypracowania spójnej polityki wobec posiadanego portfela marek. Równie w Polsce mo na zauwa yç rosnàcà aktywnoêç instytucji finansowych w zakresie dzia aƒ promocyjnych ukierunkowanych na budow marek. Szczególnie widoczne sà kampanie reklamowe banków i ubezpieczycieli. Kwestià do dyskusji jest, na ile dzia ania podejmowane przez polskie instytucje finansowe w odniesieniu do marek rzeczywiêcie budujà ich wartoêç, a na ile sà tylko dzia aniami powierzchownymi, których efektem jest jedynie wzmocnienie ÊwiadomoÊci nazwy marki wêród potencjalnych klientów. Jak marka tworzy wartoêç W ciàgu dziesi cioleci zmienia y si funkcje marki. Poczàtkowo marka spe nia a tylko funkcj odró niania produktu i identyfikacji êróde jego pochodzenia. W ostatnim okresie mark coraz cz Êciej traktuje si jako istotny element strategii zarzàdzania relacjami z klientem. Stosowanie takiej strategii jest w wielu przypadkach g ównym czynnikiem wyró niajàcym firm i tym samym podstawà jej przewagi konkurencyjnej. Trzeba podkreêliç, e kreowanie relacji poprzez mark dotyczy tak e inwestorów i pracowników firmy, a wi c grup interesu, których zachowania majà istotny wp yw na sytuacj organizacji. Marki wprowadzajà do procesu podejmowania decyzji element emocjonalny, powodujàc powstanie zró nicowania pomi dzy produktami spe niajàcymi podobne funkcje. Marki wp ywajà zarówno na popyt (wzrost wielkoêci sprzeda y produktów), jak i poda (spadek niektórych kategorii kosztów). W efekcie stosowania marek firmy uzyskujà wi kszy obrót i zysk, a konsumenci dodatkowà u ytecznoêç. Silna marka zabezpiecza przychody przedsi biorstwa, gdy tworzy funkcjonalne i emocjonalne bariery dla konkurentów w postaci lojalnoêci klientów. Od strony funkcjonalnej marki u atwiajà konsumentowi wybór, poniewa gwarantujà pewnoêç w zakresie jakoêci i bezpieczeƒstwa oferty. Z punktu widzenia emocjonalnego dostarczajà poczucia bezpieczeƒstwa, dumy i przynale noêci, spe nienia aspiracji itp. Dodatkowà korzyêcià dla firmy z posiadania silnej marki jest mo liwoêç rozszerzenia marki, czyli transferu lojalnoêci klienta wobec niej na nowe kategorie produktów. Ma to istotne znaczenie w bankowoêci, poniewa mo e zostaç wykorzystane do krzy- owej sprzeda y ró nych produktów bankowych. Aby rozszerzenie by o skuteczne, atrybuty marki muszà byç odpowiednie do jej nowego zastosowania. Jest to atwiejsze wtedy, gdy najwa niejsze cechy marki sà bardziej oparte na emocjach, a mniej na funkcjonalnych w aêciwoêciach produktu. Z terminem marka wià e si poj cie kapita u marki. Jest to ogólna suma wszystkich cech, atrybutów, skojarzeƒ, poglàdów na temat marki, majàcych wp yw ma decyzje konsumentów i kana y dystrybucji. Kapita marki mo e dodawaç lub odejmowaç wartoêci do produktu. Koncepcj, e marka oznacza znacznie wi cej ni tylko odpowiednià wizualizacj oferty, mo na zilustrowaç za pomocà metafory góry lodowej marki 4 (schemat 1). Tak jak w przypadku góry lodowej tylko ma a cz Êç kapita u marki jest widoczna reszta pozostaje ukryta. W efektywnym zarzàdzaniu markà nale y braç pod uwag przede wszystkim niewidoczne elementy marki, dlatego e to one decydujà o jej rzeczywistej sile. Wykres 1 pokazuje, e w przypadku silnej marki o wysokim kapitale linia popytu na produkt przesuwa si w gór. W przypadku utrzymania sta ej ceny wi cej klientów b dzie sk onnych dokonaç zakupu, a w przypadku podwy szenia ceny mo na liczyç, e liczba klientów dokonujàcych zakupu si nie zmniejszy. JednoczeÊnie marka o wysokim kapitale powoduje przesuniecie w dó linii kosztu jednostkowego. To przesuni cie jest efektem oddzia ywania dwóch czynników. Pierwszy to spadek kategorii kosztów 4 Zob. Interbrand (2001): Bank on the Brand. Interbrand Business Papers nr 1, Schemat 1 Góra lodowa marki Nazwa marki Reklama Logo/slogan Tożsamość marki Produkty/usługi Wartości marki Wewnętrzna komunikacja Procesy biznesowe Relacje z inwestorami Relacje z klientami Trening Jakość Motywacja pracowników Zarządzanie wiedzą Rekrutowanie Technologia èród o: Interbrand (2001): Bank on the Brand, Interbrand Business Papers nr 1, s. 3.

3 BANK I KREDYT styczeƒ 2005 BankowoÊç Komercyjna 69 Wykres 1 Linie popytu i poda y dla produktów markowych i standardowych C B A A 0 zł przychody koszty Ilość D cena jednostkowa, jaką są skłonni płacić klienci za produkt markowy C cena jednostkowa, jaką są skłonni płacić klienci za produkt standardowy (bez marki) B koszt jednostkowy, jaki ponosi firma na produkt standardowy (bez marki) A koszt jednostkowy, jaki ponosi firma na produkt markowy (bez kosztów produkcji) A koszt jednostkowy, jaki ponosi firma na produkt markowy (łączny efekt spadku wszystkich kategorii kosztów) èród o: opracowanie w asne. niezwiàzanych z produkcjà. Silne marki sà ch tniej dystrybuowane w kana ach przy ni szych mar ach, pracownicy sà sk onni pracowaç za mniejsze pieniàdze, sà bardziej umotywowani i bardziej wydajni. Dodatkowo koszt kapita u dla firmy z silnymi markami te jest mniejszy. Drugi to rezultat wyst powania efektu ekonomiki skali przy wi kszej sprzeda- y i tym samym produkcji firmy ponoszà ni sze koszty jednostkowe produktu. Odcinek CD na wykresie 1 oznacza jednostkowà premi cenowà, jakà sà sk onni p aciç klienci za mark w stosunku do produktu niezró nicowanego. Odcinek BA sà to àczne efekty spadku kosztu jednostkowego zwiàzane ze sprzedawaniem produktu markowego. Odcinek BA obrazuje efekty, które sà rezultatem spadku kosztów niezwiàzanych z produkcjà, natomiast odcinek A A, pokazuje oszcz dno- Êci po stronie kosztów produkcji. àczny jednostkowy efekt zwiàzany z wyst powaniem kapita u marki wynosi wi c DC + BA. Wykorzystanie marek w sektorze finansowym Historycznie w sektorze finansowym marki by y u ywane w klasyczny sposób jako narz dzie wskazujàce na êród o pochodzenia produktu. Chodzi o o przekazanie poprzez mark przes ania, e produkt pochodzi od godnej zaufania instytucji. S owo zaufanie by o i jest jednym z najcz Êciej powtarzanych w reklamach banków. Przyczyny s abego wykorzystania marek do poprawy pozycji konkurencyjnej firm w bran y finansowej majà êród a w ograniczeniach zewn trznych (rynkowych) i wewn trznych (organizacyjnych). Do ograniczeƒ zewn trznych mo na zaliczyç: Brak cz stotliwoêci transakcji, szczególnie w przypadku produktów ubezpieczeniowych w sytuacji jednorazowych transakcji wyst puje ograniczone zapotrzebowanie na wytworzenie silnych wi zi z klientem, których bazà jest marka. Brak przejrzystoêci rynku i wysoki poziom regulacji paƒstwowych ze wzgl du na polityczne znaczenie bran y. Na wi kszoêci rynków zaufanie klientów do oferty firm opiera si przede wszystkim na marce produktowej i korporacyjnej. W bankowoêci zaufanie klientów bazuje na regulacjach prawnych i ich egzekwowaniu przez nadzór bankowy. W ramach tego nadzoru tworzy si tzw. regulacje ostro noêciowe, dotyczàce dopuszczalnego ryzyka, tworzy si system licencjonowania banków, analizuje si sprawozdania finansowe banków i dokonuje inspekcji 5. Du à ró norodnoêç klientów i stàd trudnoêç w stworzeniu jednolitego przes ania marki. Podobieƒstwo produktów oferowanych przez ró ne banki. Powoduje to trudnoêci w zró nicowaniu oferty. W sektorze finansowym innowacje produktowe sà krótkotrwa e, poniewa sà atwe do skopiowania. Dlatego êród em zró nicowania nie mo- e byç sam produkt finansowy, ale powinny to byç inne aspekty: np. relacja klient doradca. Do ograniczeƒ wewn trznych nale à: Ma a liczba cz onków zarzàdów banków posiadajàcych wykszta cenie marketingowe stàd niedocenianie roli marki i samego marketingu. TrudnoÊci w kontrolowaniu podstawowej bran owej relacji typu klient doradca. Firmy finansowe muszà nauczyç si zarzàdzaç procesem szkolenia doradców i innych pracowników firmy, pod kàtem poprawy jakoêci tej relacji. W tej bran y pracownicy majà najwi kszy wp yw na tworzenie spójnych i konsekwentnych doêwiadczeƒ klienta zwiàzanych z markà. Brak efektywnych, specyficznych dla bran y sposobów budowania marki. Przyk adowo, raczej nie jest mo liwy do wykorzystania najcz Êciej stosowany w reklamach schemat, oparty na perswadowaniu klientom, i u ywanie danego produktu powoduje, e stajà si bardziej atrakcyjni dla p ci przeciwnej. W przypadku produktów bankowych 5 Wi cej na ten temat zob. np. D. Daniluk (1996): Nadzór bankowy w Polsce. Warszawa Biblioteka Menad era i Bankowca.

4 70 BankowoÊç Komercyjna BANK I KREDYT styczeƒ 2005 takie budowanie skojarzeƒ by oby trudne. Podobnie trudny do zastosowania by by inny, powszechnie wyst pujàcy w wielu bran ach motyw mi o sp dzonego czasu z produktem bankowym. Du a z o onoêç sposobu pozycjonowania marki w sektorze finansowym jako efekt tendencji bran- owych, takich jak: globalizacja, przej cia i fuzje. Pozycjonowanie oznacza wywo anie po àdanego przez firm sposobu postrzegania marki przez klientów. Zawiera ono w sobie odpowiedê na pytania: czym jest marka i jakie przes anie zwiàzane z markà chcemy komunikowaç klientom. W warunkach narastajàcej globalizacji trzeba zdecydowaç, czy marka ma byç globalna (odpowiadaç na uniwersalne potrzeby), czy lokalna. W sytuacji przej ç i fuzji kwestià do rozstrzygni cia pozostaje, jakie majà byç relacje pomi dzy markami po àczonych firm. Przyczynà niewykorzystywania potencja u marki w bankach, wskazywanà przez wielu respondentów sonda u przeprowadzonego przez firm Interbrand, jest ró nica pomi dzy mentalnoêcià marketingowà i bankowà. Marketingowcy sà zorientowani na klienta i dà à do tego, eby dzia ania by y ukierunkowane na zaspokojenie potrzeb klientów. Bankowcy natomiast sà zorientowani na system, w którym pracujà, i obowiàzujàce ich procedury. Dà à oni zatem do dostosowania potrzeb klientów do tego, co jest mo liwe w ramach ograniczeƒ systemowych. Jest wi c oczywiste, e te dwie mentalno- Êci prowadzà do innego sposobu dzia ania i w konsekwencji skutkujà nawiàzaniem zupe nie ró nych relacji z klientem. Pomimo powy szych uwarunkowaƒ coraz wi cej banków zaczyna powa nie podchodziç do zagadnienia aktywniejszego wykorzystania marek do budowania swojej pozycji rynkowej. Przyczynà sà istotne zmiany, które zachodzà w ich otoczeniu biznesowym. Warto pokrótce omówiç niektóre z nich. Wi kszoêç produktów bankowych staje si produktami standardowymi (obligacje, po yczki, karty kredytowe), które mo e sprzedawaç wiele ró nych instytucji. Rozwój technologii, w szczególnoêci Internetu, przyêpiesza ten proces. Na rynku produktów finansowych pojawiajà si nowi, silni gracze, np. hipermarkety. W wielu przypadkach majà oni przewag nad bankami, dzi ki cz stszym kontaktom z klientem i posiadaniu bardziej znanych marek. Wysoki poziom znajomoêci marek nowych firm wchodzàcych na rynek us ug finansowych wp ywa na spadek kosztów pozyskiwania przez nie klientów. Wynika to z faktu, e klienci ch tniej kontynuujà wspó prac w nowych dziedzinach z firmami, którym ufajà i które lepiej znajà. Si a takiej relacji bezpoêrednio wp ywa na wyniki firmy. DoÊwiadczenie wielu przedsi biorstw wskazuje, e Êrednio kilka razy taniej kosztuje doprowadzenie dotychczasowego klienta do powtórzenia transakcji ni pozyskanie nowego 6. Badania przeprowadzone przez Interbrand wêród 24 du ych instytucji finansowych na ca ym Êwiecie pokaza y, e w bran y finansowej wyst pujà cztery modele zarzàdzania markà 7. PodejÊcia te uk adajà si 6 Zob: F. Reichheld, T. Teal (1996): The Loyalty Effect, The Hidden Force Behind Growth, Profits and Lasting Value. Harvard Business Press. 7 Zob. Interbrand (2001): Bank on the Brand. Interbrand Business Papers nr 1, Wykres 2 Modele stosowania marek w sektorze finansowym Duża Model 4 Centralny punkt strategii korporacji Model 3 Katalizator zmian korporacyjnych Model 2 Rozwój nowego oddziału lub produktu Model 1 Wizualna identyfikacja Mała Wartość marki dla firmy Wysoka èród o: Interbrand (2001): Bank on the Brand. Interbrand Business Papers nr 1,

5 BANK I KREDYT styczeƒ 2005 BankowoÊç Komercyjna 71 w hierarchi, rosnàcà pod wzgl dem znaczenia, które przypisuje si marce w strategii firmy (wykres 2). Poza pierwszym podejêciem, w ka dym nast pnym podejmowane sà w wi kszym lub mniejszym stopniu dzia ania majàce na celu zaszczepienie podstawowych wartoêci marki dla wewn trznych grup interesu organizacji (inwestorów i pracowników). Zidentyfikowane przez Interbrand modele stosowania marek w bran y finansowej zas ugujà na szersze omówienie. Marka jako system wizualnej identyfikacji Wszystkie badane przez Interbrand firmy mia y przejrzysty system identyfikacji, na który sk adajà si nazwa marki, logo i inne identyfikatory chronione pod wzgl dem prawnym. Elementy wizualne by y dobrze znane grupom interesu organizacji, zarówno wewn trznym (pracownicy, inwestorzy), jak i zewn trznym (klienci). W ka dej z badanych firm wyst powa- a osoba odpowiedzialna za stosowanie identyfikatorów marki, czyli dbajàca o nieumieszczanie ich w negatywnych kontekstach. W podanym zakresie opisane wy ej dzia ania mo na wi c okreêliç jako modelowe. Dla firm stosujàcych powy szy model identyfikacja jest najwa niejszà funkcjà, jakà przypisuje si marce. Organizacje te nie traktujà priorytetowo budowania po àdanych, z ich punktu widzenia, skojarzeƒ zwiàzanych z wartoêciami marki. Koncentrujà si na identyfikatorach marki i ich mo liwie szerokim nag aênianiu, w celu uzyskania wysokiego stopnia ÊwiadomoÊci wizualnej wêród obecnych i potencjalnych klientów. Jedynym dodatkowym przes aniem, w kontekêcie którego wyst puje marka, jest zaufanie. Tego typu podejêcie do zarzàdzania markà wyst puje najcz Êciej w polskich bankach. Rozwój nowego oddzia u lub produktu W drugim modelu nast puje oddzielenie marki korporacyjnej od marki dla nowego produktu lub przedsi wzi cia. Pierwsza pozostaje zarezerwowana dla tradycyjnej oferty, natomiast druga jest tworzona dla nowego typu serwisu, np. bankowoêci internetowej czy ubezpieczeƒ. W tym podejêciu zachowuje si pozycj, styl i kultur dotychczasowej marki przy wprowadzeniu nowej marki dla dzia alnoêci, która opiera si na zupe nie innej filozofii dzia ania, innych podstawach organizacyjnych i proceduralnych. Nowa marka jest w takim przypadku integralnà cz Êcià procesu budowy relacji z grupami interesu, do których jest kierowana. Nowa marka stanowi zwykle centralnà cz Êç strategii dla realizowanego przedsi wzi cia. Wykorzystywana jest zarówno do komunikacji wewn trznej, jak i zewn trznej, co pozwala na zró nicowanie oferty w stosunku do poprzedniej i do oferty konkurentów. Dotychczasowa marka jest tradycyjnie stosowana do komunikacji zewn trznej. Istotnà nowoêcià w tym modelu jest to, e nie tylko dzia marketingu, ale równie inne dzia y organizacji zaczynajà traktowaç mark jako wa ny no- Ênik wartoêci nowej dzia alnoêci. S u y ona jako baza do komunikowania wartoêci i cech oferty oraz do tworzenia odpowiednich relacji z klientem. Jej funkcjà jest równie integrowanie pracowników wokó przes aƒ marki. Tego typu podejêcie, przynajmniej w odniesieniu do wyraênego rozdzielenia tradycyjnej i nowej oferty, jest stosowane w niektórych polskich bankach, np. w mbanku. Problemem w stosowaniu tej strategii jest to, e w wielu przypadkach wymaga to wykorzystania cz - Êci zasobów zwiàzanych z tradycyjnà dzia alnoêcià. Powoduje to konflikty wewnàtrz organizacji pomi dzy starym a nowym personelem. Mo e równie skutkowaç przekazywaniem sprzecznych komunikatów klientom, którzy obserwujà i doêwiadczajà jednoczeênie ró nych stylów dzia ania. Rozwiàzaniem tego problemu jest zupe ne oddzielenie nowego przedsi wzi cia (inna lokalizacja, systemy, ludzie). Marka jako katalizator przemian W wielu organizacjach marka staje si katalizatorem wprowadzanych przemian organizacyjnych, kulturowych, proceduralnych itp. Firmy w tej grupie zdajà sobie spraw z koniecznoêci dokonania zmian, które zwi kszà ich konkurencyjnoêç, szczególnie poprawy standardów obs ugi klienta. Innym motywem wprowadzenia tych zmian mo e byç odpowiedê na posuni cia podmiotów wchodzàcych na rynek, intensywnie wykorzystujàcych sprawdzony w innej dzia alno- Êci system wartoêci w asnej marki. W tym modelu chodzi o dodanie do wysokiego stopnia ÊwiadomoÊci wizualnej marki, skojarzeƒ zwiàzanych z jakoêcià obs ugi klienta, po àdanych z punktu widzenia poprawy wizerunku banku. Marka korporacyjna ma tutaj wi ksze znaczenie w strategii firmy ni w poprzednich modelach. Jest pozycjonowana jako emblemat, majàcy przekazywaç wizj i wartoêci, na podstawie których organizacja chce nawiàzaç relacje z klientem. W tym podejêciu marka jest równie wykorzystywana do stymulowania po àdanych, zgodnych z jej przes aniami, zachowaƒ pracowników. Typowa firma dzia ajàca zgodnie z tym modelem znajduje si w fazie transformacji sposobu dzia- ania. Kierownictwo organizacji zdaje sobie spraw ze znaczenia marki w strategii firmy i dà y do inkorporacji filozofii dzia ania opartej na marce. JednoczeÊnie zmiany majàce na celu stworzenie nowego

6 72 BankowoÊç Komercyjna BANK I KREDYT styczeƒ 2005 modelu dzia ania sà roz o one w czasie, ze wzgl du na inercj organizacyjnà i mentalnà pracowników, a tak e z powodu kosztów. Dlatego najwa niejszym wyzwaniem dla organizacji w tej fazie jest wytrwanie w dà eniu do wprowadzania zmian. Marka jako centralny element strategii O tym, e marka jest stawiana na centralnym miejscu w strategii firmy, Êwiadczy struktura organizacji oraz podejmowane w stosunku do marki dzia ania. W omawianym modelu strategia marki jest okreêlana w tym samym momencie, w którym naczelne kierownictwo decyduje o misji i ogólnej polityce firmy. Marka staje si uprzedmiotowieniem wizji przedsi biorstwa, a jej przes ania stanowià podstaw do wprowadzania zmian i ulepszeƒ w organizacji. Na nià zostaje zorientowana infrastruktura firmy, której istotnà cz Êç stanowià zespo y zadaniowe mened erów wy szego szczebla. Ich rolà jest uwzgl dnianie przes aƒ marki w najwa niejszych dzia aniach podejmowanych w organizacji. W firmach dzia ajàcych zgodnie z tym podejêciem wszystkie elementy góry lodowej sà regularnie monitorowane pod kàtem ich zgodnoêci z przyj tà wizjà marki. Powy szy model, klasyfikujàcy firmy sektora finansowego do czterech grup ze wzgl du na podej- Êcie do zagadnienia zarzàdzania markà, zosta potwierdzony równie w przypadku szerszego spektrum przedsi biorstw us ugowych. Przeprowadzone badania pokazujà, e w olbrzymiej wi kszoêci przypadków, niezale nie od bran y, motorem intensyfikacji dzia aƒ w odniesieniu do marki jest presja konkurencyjna i ch ç lepszego zaspokojenia potrzeb klientów. Tylko w nielicznych przypadkach inicjatywa dokonania zmian powsta a wewnàtrz organizacji z rekomendacji kierownictwa, bez wyraênej presji zewn trznej. Instytucje finansowe zaczynajà dostrzegaç znaczenie marki, ale ich wysi ki w kierunku jej budowy cz sto ograniczajà si do inwestycji w reklam i komunikacj elementów wizualnych. W przypadku podejmowania dzia aƒ wykraczajàcych poza promowanie identyfikatorów komunikowane przes ania nie majà cech wyraênie wyró niajàcych mark spoêród innych. Najcz Êciej odnoszà si do elementów funkcjonalnych oferty 8. Gdy przes ania dotyczà elementów emocjonalnych, wi kszoêç banków k adzie nacisk na to samo zaufanie i bezpieczeƒstwo. W sytuacji parytetu przes aƒ przestajà one byç êród em zró nicowania i nie przynoszà zamierzonych efektów. 8 Zob. L. dechernatony, F. Harris (20002): The challenge of financial services branding: majoring on category or brand values. Open University Business School, www3.open.ac.uk/oub Budowanie marki Stworzenie silnej marki wymaga skoordynowania obietnic marki z podstawowymi dzia aniami przedsi biorstwa i przes aniami reklamowymi. Trzeba pami taç, e komunikacja poprzez reklam jest elementem koƒcowym, którego rolà jest nag oênienie wartoêci dla klienta, stworzonej wczeêniej wewnàtrz przedsi biorstwa. Najwa niejszym zadaniem strategii budowy marki jest spowodowanie, aby oferta produktowa, sposób obs ugi klienta i zachowaniami pracowników by y zgodne z tym, co obiecuje marka. Obserwacje dzia aƒ instytucji finansowych pokazujà, e te dwa elementy nie zawsze sà ze sobà zestrojone, tzn. e przes ania reklamowe noszàce w sobie okreêlone obietnice marki cz sto nie sà dotrzymywane w codziennej dzia alnoêci organizacji (tabela 1). W realizacji strategii budowy marki mo na wyró niç kilka okreêlonych etapów, niezale nie od specyfiki bran owej przedsi biorstw (schemat 2). Podj cie decyzji o inwestowanie w mark Przed podj ciem inwestycji w budow marki nale- y okreêliç znaczenie marki w danej bran y. Nie w ka dym przypadku taka inwestycja ma sens. W przypadku nowych bran albo innowacyjnych produktów marka ma mniejsze znaczenie dla sukcesu przedsi wzi cia. Podobnie jest w przypadku wielu produktów zaopatrzeniowych, gdzie o sukcesie cz sto decydujà osobiste relacje sprzedawców z kupujàcymi. Jednak w wi kszoêci przypadków marka ma istotne znaczenie dla powodzenia przedsi biorstw. Nawet w kategoriach produktów, gdzie trudno jest wyró niç ofert, marka mo e zaczàç odgrywaç wi kszà rol, w sytuacji stworzenia nowych, efektywnych sposobów jej komunikacji i pozycjonowania. Podj cie decyzji o budowie marki wymaga systematycznej analizy determinant popytu konsumenckiego. Nale y okreêliç, jaka jest relatywna wa noêç w wyborach konsumenckich trzech grup czynników: konfiguracji produktu, kapita u marki, programów lojalnoêciowych (schemat 3). W pierwszej kolejnoêci trzeba zbadaç wp yw na decyzj konsumenta konfiguracji samego produktu, a wi c: parametrów, ceny, dost pnoêci w kana ach dystrybucji itp. Nast pnie nale y zbadaç, jaki wp yw na decyzj konsumentów ma wspomaganie oferty w postaci programów lojalnoêciowych (tylko wprzypadku, je eli te wyst pujà). Pozosta a czeêç wp ywu na decyzje konsumenta to efekt dzia ania elementów kapita u marki.

7 BANK I KREDYT styczeƒ 2005 BankowoÊç Komercyjna 73 Tabela 1 Przyk ady niedostrojenia dzia aƒ do obietnic marki w bankach Firma Obietnice marki Praktyka dzia aƒ Rezultat Bank detaliczny Partnerstwo z klientami Klienci muszà kontaktowaç si z kilkoma pracownikami banku w celu uzyskania informacji o saldzie na rachunku, o rachunkach inwestycyjnych, o kartach kredytowych Klienci nie mogà bilansowaç debetu z nadwy kami na ró nych rachunkach Klienci odczuwajà dysonans pomi dzy obietnicami banku a rzeczywistoêcià Bank internetowy Wygoda i atwoêç obs ugi, brak op at za dokonywane przelewy Klienci nie mogà dodzwoniç si na infolini Czas oczekiwania na po àczenie z konsultantem wynosi nawet kilkadziesiàt minut Po godzinie 16-tej nie mo na uzyskaç informacji z dzia u ksi gowoêci banku Reklamacje mogà byç z o one tylko przez telefon, a czas oczekiwania na odpowiedê wynosi 2 tygodnie Bank wprowadza op aty za przelewy Klienci zaczynajà si zastanawiaç czy mo liwoêç dokonywania operacji przez internet jest wystarczajàcà rekompensatà za k opoty w kontaktach z bankiem iczy bank nie zmieni innych regu w trakcie gry Bank oferujàcy m.in. kredyty hipoteczne Atrakcyjne (niskie) oprocentowanie kredytu Podawane w komunikatach reklamowych oprocentowanie nie jest dost pne dla olbrzymiej wi kszoêci klientów rzeczywiste oprocentowanie dla klienta jest wy sze Klienci czujà si wprowadzeni w b àd, na czym cierpi wiarygodnoêç banku èród o: opracowanie w asne. Schemat 2 Etapy budowy marki Podjęcie decyzji o inwestycji w markę Identyfikacja i optymalizacja architektury marek Diagnoza kapitału marki i określenie obietnic marki Alokacja środków w zapewnienie realizacji obietnic marki i komunikacja zewnętrzna èród o: opracowanie w asne. Schemat 3 Przyk adowe relatywne znaczenie g ównych determinant popytu Wybór oferty przez konsumenta 40% 25% 35% Konfiguracja produktu Program lojalnościowy Kapitał marki èród o: opracowanie w asne. OkreÊlenie relatywnego wp ywu poszczególnych elementów mo na dokonaç si za pomocà badaƒ rynkowych. Identyfikacja i optymalizacja architektury marek W przypadku firm majàcym w swoim portfelu kilka marek wa ne jest stworzenie ich w aêciwej architektury. Chodzi tu o okreêlenie, jak majà wyglàdaç relacje pomi dzy markami, do jakiego stopnia majà si wzajemnie wspieraç, gdzie mo e wystàpiç mi dzy nimi konflikt, jaka jest ich relacja w stosunku do marki korporacyjnej. Ogólnie istniejà trzy typy architektury marek marka korporacyjna, holding marek (dom marek) i marki asymetryczne (mieszane). Architektura marek wyst pujàca w firmie mo e byç wynikiem realizowanej z rozmys em strategii, ale mo e te byç niezamierzonym rezultatem historii rozwoju firmy. Nie ma jednej najlepszej architektury marek; ka da sytuacja biznesowa wymaga innych rozwiàzaƒ.

8 74 BankowoÊç Komercyjna BANK I KREDYT styczeƒ 2005 W przypadku stosowania marki korporacyjnej firma ponosi najni sze nak ady, poniewa wszystkie dzia ania zwiàzane z budowà marki dotyczà jednego identyfikatora. S abà stronà marki korporacyjnej jest jej niska elastycznoêç i problemy ze stworzeniem uniwersalnego przes ania marki dla wszystkich segmentów klientów. Segmenty te mogà si istotnie ró niç, je eli chodzi o potrzeby i oczekiwania klientów. Druga skrajna strategia dom marek daje mo liwoêç maksymalnej elastycznoêci i tym samym bardzo precyzyjnego adresowania przes aƒ zwiàzanych z markà. Strategia ta wymaga jednak du ych nak adów finansowych, poniewa ka da marka jest budowana oddzielnie i wymaga osobnego bud etu. W przypadku sektora bankowego atwoêç tworzenia nowych ofert powoduje, e cykl ycia produktu jest krótki. Dodatkowo, wysoka podatnoêç produktu na naêladownictwo powoduje, e nie mo e on pozostaç trwale zró nicowany i tym samym nie mo e byç êród em trwa ej przewagi konkurencyjnej. W takich warunkach tworzenie marek ÊciÊle zwiàzanych z pojedynczym produktem ma ma e uzasadnienie. Tam, gdzie trudno jest zró nicowaç ofert, najlepiej sprawdza si marka korporacyjna. Jest ona równie naturalnym wyborem w sytuacji cz stych przej ç i fuzji. Mogà one odbywaç si pod szyldem marki korporacyjnej. Silna marka korporacyjna jest pomocna przy rekrutowaniu pracowników, pozyskiwaniu kapita u, przekonywaniu klientów do zakupu nowych produktów. Zwykle szybciej, taniej i atwiej jest wprowadziç nowy produkt na rynek pod markà korporacyjnà ni markà nowo utworzonà. Stosowanie marki korporacyjnej ma jednak równie pewne wady: Organizacje finansowe sà zwykle du e i z o one promowanie tej z o onoêci poprzez jednà mark jest trudniejsze ni przy wykorzystaniu wielu marek. Potrzeby i zachowania konsumentów ró nià si w segmentach pojedyncza marka mo e nie byç w stanie zaspokoiç ró norodnych oczekiwaƒ. Rozwiàzaniem poêrednim pomi dzy stosowaniem marek korporacyjnych i produktowych jest wykorzystanie submarek na okreêlonych, jednolitych obszarach dzia ania banku. Dzi ki takiemu podejêciu mo na ominàç g ówne problemy, które pojawiajà si przy stosowaniu skrajnych strategii. Poniewa submarka korporacyjna nie jest ÊciÊle przypisana do konkretnego produktu bankowego, unikamy niedogodnoêci zwiàzanych z cz stymi zmianami produktowymi i naêladownictwem przez konkurentów. Przes anie marki pozostaje sta e, pomimo zmian w ofercie produktowej. W tej sytuacji wartoêci marki, wokó których jest ona budowana, odnoszà si nie do konkretnych ofert produktowych, a raczej do filozofii dzia ania w okre- Êlonej dziedzinie. Przyk adem stosowania tego rodzaju strategii sà submarki korporacyjne mbank i Inteligo. W obu przypadkach submarki dotyczà okreêlonego obszaru dzia ania banku bankowo- Êci internetowej a nie sà przypisane do konkretnych produktów bankowych. Bioràc pod uwag cz stotliwoêç przej ç i fuzji w sektorze finansowym, wa nym zagadnieniem jest zarzàdzanie markami po tych operacjach. Istniejà cztery mo liwoêci post powania 9 : Stworzenie nowej marki zast pujàcej dotychczasowe. Jest to dzia anie kosztowne i zaprzepaszcza dotychczasowy dorobek marek. Pozostawienie silniejszej marki wtedy, gdy wyst puje du a ró nica pomi dzy si à marek. Utrzymanie i rozwijanie wszystkich dotychczasowych marek. Utrzymywanie przez pewien czas kilku marek, przy stopniowym rezygnowaniu z tych s abszych, a do ich zupe nego zarzucenia. Jest to najcz Êciej stosowana strategia. Diagnoza kapita u marki i okreêlenie obietnic marki Elementy kapita u marki, które zwi kszajà sk onnoêç klientów do dokonania zakupu, nazywane sà determinantami popytu. Wa na jest zatem ich identyfikacja. Elementy te nale y rozwijaç i ochraniaç. 9 A. Leifer, P. Simpson, M. Wilkinson (2002): Brands and Customer Values. Schemat 4 Przyk adowe determinanty tworzàce wartoêç marki w hipotetycznym banku Kapitał marki Produkt godny zaufania Zorientowanie na klienta Bezpieczeństwo zaangażowania Nowoczesny użytkownik èród o: opracowanie w asne.

9 BANK I KREDYT styczeƒ 2005 BankowoÊç Komercyjna 75 Wszystkie marki majà jakiê kapita, a jego sk adowe sà ró ne dla ró nych marek. Kapita mo e byç pozytywny bàdê negatywny, w zale noêci od tego, czy zwi ksza, czy zmniejsza sk onnoêç klienta do dokonania zakupu, przy parytecie pozosta ych zmiennych 10. Sk adowe kapita u marki, które sà determinantami popytu, mo na zidentyfikowaç spoêród kilkudziesi ciu potencjalnych cech i atrybutów marki, nale àcych do jednej z czterech grup (zob. schemat 4): zwiàzanych z wizerunkiem produktu, zwiàzanych z wizerunkiem firmy, zwiàzanych z doêwiadczeniem u ytkowania, zwiàzanych z wizerunkiem u ytkownika. Wykorzystujàc badania ankietowe, mo emy okreêliç relatywny udzia ka dego czynnika w tworzeniu kapita u marki. W kolejnym kroku dla ka dej determinanty kapita u marki okreêlamy dzia ania i czynniki, które majà wp yw na jej poziom. Dotyczy to zarówno wp ywu pozytywnego, jak i negatywnego. Identyfikacja determinant kapita u marki u atwia firmie stworzenie strategii, która b dzie zwi ksza a kapita jej marki i jednoczeênie neutralizowa a kapita konkurentów. Identyfikacja podstawowych determinant popytu stanowi podstawowy warunek efektywnego pozycjonowania marki. Pozycjonowanie marki oznacza po àdany z punktu widzenia firmy, sposób umieszczenia 10 Zob. E. Almquist, N. Winter (1998): Building Powerful Brands for Profitable Growth in Financial Services. A Mercer commentary, marki w umys ach klientów. Innymi s owy, jest to okreêlenie, w jaki sposób marka ma byç postrzegana, a wi c okreêlenie tzw. obietnic marki. Efektywne pozycjonowanie wymaga jednoczesnego spe nienia dwóch warunków. Po pierwsze, marka powinna byç zró nicowana powinna odró niaç si od innych, mieç w asny, niepowtarzalny wizerunek. Po drugie, zró nicowanie to musi byç cenione przez klientów. Samo wyró nianie si, jeêli nie dotyczy treêci wa nych dla klientów, nie ma sensu, poniewa nie kreuje popytu. Aby klient chcia zap aciç za unikatowy wizerunek marki, musi on byç dla niego atrakcyjny, czyli tworzyç dla niego dodatkowà wartoêç. Alokacja Êrodków w zapewnienie realizacji obietnic marki i komunikacja zewn trzna Tradycyjnie budowanie marki jest uto samiane z inwestycjami w reklam. Praktyka pokazuje, e nie zawsze jest to podejêcie w aêciwe. Reklama jest zwykle ostatnim elementem w procesie budowy marki. Jej zadaniem jest informowanie odbiorcy o wartoêciach dla klienta, których noênikiem jest marka, a które zosta y wykreowane wewnàtrz przedsi biorstwa. Poniewa wartoêç marki jest budowana w trakcie ka dej interakcji klienta z firmà i jej produktami, nale y zadbaç o to, eby momenty kontaktu (tzw. momenty prawdy) dostarcza y klientom dok adnie tego, co obiecuje marka. Inwestycje w budow marki powinny wi c dotyczyç równie (w firmach us ugowych w szczególnoêci) dzia aƒ zapewniajàcych odpowied- Schemat 5 Momenty prawdy w instytucji finansowej Rutynowa obsługa Sposób rozwiązania problemu Pozytywny wpływ na markę Otworzenie rachunku Widok reklamy Wizyta na stronie Web Wizyta w oddziale Otrzymanie wyciągu bądź Złożenie aut. rachunku transakcji Negatywny wpływ na markę Działania zawierające element ludzki èród o: E. Almquist, A. Pierce, C. Paiva (2001): The Value Growth Agenda. Mercer Management Journal, No. 13, s. 10.

10 76 BankowoÊç Komercyjna BANK I KREDYT styczeƒ 2005 ni poziom obs ugi klienta. W tym celu nale y zidentyfikowaç momenty prawdy, które majà najwi kszy wp yw na postrzeganie marki przez klientów, i skierowaç tam Êrodki inwestycyjne. W bran y finansowej momenty prawdy najcz - Êciej pojawiajà si na styku klienta z pracownikiem i wià à si z jakoêcià obs ugi. Aby zapewniç klientom w aêciwe doêwiadczenia, pracownicy powinni wiedzieç, jakie zachowania sà zgodne z przes aniami marki. Powinni równie chcieç dzia aç w ten sposób. Dlatego tak wa ny jest odpowiedni system motywacyjny, nagradzajàcy pracowników za zachowania zgodne z obietnicà marki. Na znaczenie czynnika ludzkiego w procesie budowy marki w instytucji finansowej wskazujà badania przeprowadzone przez firm konsultingowà Mercer Capital 11. W badanej przez siebie organizacji Mercer Capital zidentyfikowa a osiem momentów prawdy, wp ywajàcych na sposób postrzegania marki. Cztery z nich odnoszà si do sytuacji, w jakich bezpoêrednio uczestniczà pracownicy firmy. Szczegó owe badania wykaza y, e interakcje, w których biorà udzia pracownicy, mogà mieç wi kszy wp yw na sposób postrzegania marki (negatywny lub pozytywny) ni interakcje bez ich udzia u (schemat 5). Dlatego przy ograniczonych Êrodkach nale y inwestowaç je tam, gdzie mogà one przynieêç najwi ksze korzyêci, czyli w popraw jakoêci interakcji pomi dzy klientami a pracownikami firmy. Podsumowanie W czasach intensyfikacji konkurencji i homogenizacji produktów w sektorze finansowym roênie znaczenie marki. Zarówno klienci indywidualni, jak i instytucjonalni, atakowani konkurencyjnymi ofertami i przes aniami reklamowymi, w coraz wi kszym stopniu opierajà si na marce jako przewodniku w dokonywanych wyborach. W takim otoczeniu silna marka jest czynnikiem wyró niajàcym firm spoêród konkurentów. Tendencje rynkowe wskazujà, e jej znaczenie b dzie jeszcze bardziej ros o. Zbudowanie marki jest procesem z o onym i d ugotrwa ym, w którego realizacji trzeba uwzgl dniç specyfik bran owà i konkretnego przedsi biorstwa. Istniejà jednak pewne uniwersalne zasady, których stosowanie mo e u atwiç wprowadzenie kompleksowego systemu zarzàdzania markà. Zasady te mo na podsumowaç w poni ej zaprezentowanym zestawie pytaƒ kontrolnych 12. Czy wiesz, jakie przes anie dla klientów ma przekazywaç twoja marka? Ustalenie kilku celów dla marki, tzn. jak chcemy, eby nas postrzegali klienci, czym chcemy si wyró niaç na tle konkurentów, w jaki sposób chcemy, eby marka wspomaga a nasz biznes. Identyfikujàc te cele, mo emy zdecydowaç o sposobie pozycjonowania marki. Czy przes anie, jakie otrzymuje klient, jest odzwierciedleniem marki? Kiedy wiemy, jakie cele chcemy osiàgnàç dzi ki realizacji strategii marki, powinniêmy znaleêç przes anie, które b dzie w najlepszy sposób komunikowa o obietnice marki. Nast pnie musimy zadbaç o to, eby we wszystkich kana ach marketingowych przes anie by o komunikowane wsposób konsekwentny i spójny, nawet jeêli wià- e si to z istotnym przemodelowaniem sposobu dzia ania organizacji. Czy pracownicy sà Êwiadomi przes ania marki? Pracownicy muszà byç w pe ni poinformowani o celach marki i jej przes aniu na wszystkich szczeblach organizacji. Realizacji tego zadania mogà s u- yç szkolenia, formalne spotkania, przypomnienia za pomocà poczty elektronicznej itp. Do jakiego stopnia kontakty z klientami sà potwierdzeniem przes ania marki? Ka dy kontakt z klientem musi wzmacniaç mark byç potwierdzeniem jej przes ania. W tym celu nale y najpierw zidentyfikowaç punkty interakcji klienta z firmà, a nast pnie sprawdziç, w jakim stopniu interakcje te sà zgodne z przes aniem marki. W przypadku braku zgodnoêci nale y przedsi wziàç dzia ania korygujàce. Czy marka jest uwzgl dniana w procesie podejmowania decyzji w firmie? Do jakiego stopnia najwy sze kierownictwo uwzgl dnia w swoich decyzjach mark? Naczelne kierownictwo firmy powinno braç pod uwag dzia- ania wobec marki i jej cele ju na etapie tworzenia d ugoterminowych planów strategicznych. 11 E. Almquist, A. Pierce, C. Paiva (2001): The Value Growth Agenda. Mercer Management Journal, No Zob: S. Root (2003): Branding for Banks. UBS News for Banks IV/2003.