CYKL ŻYCIA ORGANIZACJI- ETAPY I ZDARZENIA.

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "CYKL ŻYCIA ORGANIZACJI- ETAPY I ZDARZENIA."

Transkrypt

1 WYŻSZA SZKOŁA ZARZĄDZANIA I PRAWA im. Heleny Chodkowskiej w Warszawie CYKL ŻYCIA ORGANIZACJI- ETAPY I ZDARZENIA. Anita Berezowska Izabela Krzysiak

2 Spis treści 1. Wstęp Modele cyklu życia organizacji Etapy życia organizacji Sumaryczny model cyklu życia organizacji Model cyklu życia organizacji wg L.E. Greinera Cykl życia organizacji wg G.L. Lippitta i W.N. Schmidta Model cyklu życia wg R.L. Dafta Model cyklu życia organizacji wg R.A. Webbera Fazy rozwoju przedsiębiorstwa Podstawowe koncepcje strategii rozwoju przedsiębiorstwa Model strategii rozwoju przedsiębiorstwa H.I. Ansoffa Uniwersalny model K. Andrewsa Koncepcja rozwoju przedsiębiorstwa według A.D. Chandlera oraz P.F. Druckera

3 1. Wstęp Istotnym wyróżnikiem funkcjonowania organizacji jest czas. Okresy życia organizacji są różne, gdyż istnieją takie, które funkcjonują kilka tysięcy lat, inne zaś znikają bardzo szybko. Istnieje wiele modeli cyklu życia organizacji. Wszystkie modele zakładają, że zmiany w organizacji następują według dającego się przewidzieć wzoru, który można przedstawić, jako szereg etapów rozwoju. Etapy te opisane przez różnych autorów mają kilka wspólnych cech: etapy pojawiają się w kolejności, którą trudno jest odwrócić; posiadają charakter sekwencyjny; wywierają one wpływ na wiele czynności oraz struktur w organizacji. Definiując cykl rozumiemy przez to ogół zjawisk bądź procesów tworzących zamknięty krąg rozwojowy w pewnym okresie 1. Natomiast przez cykl życia organizacji rozumie się: naturalną sekwencje etapów, przez którą przechodzi większość organizacji w trakcie wzrostu i dojrzewania 2. Na podstawie wielu badań dotyczących rozwoju organizacji wyodrębniono i opisano podstawowe prawidłowości cyklu życia organizacji. Jako główne wskaźniki rozwoju organizacji przyjmuje się najczęściej : - wzrost ilościowy mierzony wielkością zatrudnienia, - udział produktów firmy w rynku lokalnym, regionalnym, globalnym - wzrost obrotu kapitałem, zysków, rentowności, - zaawansowanie technologiczne i nowoczesność wyrobów, - zróżnicowanie produkcji, - złożoność struktury organizacyjnej, - złożoność problemów rozwiązywanych w organizacji. 3 Nie zawsze rozrost organizacji jest tożsamy z rozwojem. Nie wszystkie wskaźniki rozwoju są istotne, a za najbardziej wiarygodne uważa się wskaźniki, które dotyczą pozycji rynkowej i finansowej przedsiębiorstwa. 2. Modele cyklu życia organizacji W teorii organizacji i zarządzania wyróżnia się wiele modeli cyklu życia organizacji Etapy życia organizacji W najprostszym ujęciu wymienia się cztery etapy życia organizacji: narodziny, młodość, dojrzałość, schyłek. Przykładem praktycznym, który obrazuje cztery etapy życia organizacji jest firma Compaq. Pierwszym etapem są narodziny organizacji, dla tej firmy rozpoczął się on w 1984 roku, gdy 1 Janusz W. Gościński, Cykl życia organizacji, PWE, Warszawa 1989, str Ricky W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 1996, str Adam Peszko, Podstawy zarządzania organizacjami, Uczelniane Wydawnictwa Naukowo-Techniczne, Kraków 2002, str

4 inżynierowie z Texas Instruments zebrali kapitał i zaczęli projektować i budować przenośnie komputery. Drugi etap, młodość, cechuje wzrost i ekspansja wszystkich zasobów organizacji. Compaq przeszedł fazę młodości w 1985 roku. Trzeci etap, wieku średniego jest to okres stopniowego wzrostu, który w końcu przeradza się w stabilizację. Compaq wszedł w trzeci etap około początku 1986 roku i na tym etapie utrzymuje się do dziś. Czwartym etapem jest dojrzałość, jest to okres stabilności, która może przerodzić się w schyłek. Firma Compaq nie osiągnęła jeszcze końcowego etapu cyklu życia organizacji Sumaryczny model cyklu życia organizacji Robert E. Quinn i K. Cameron po połączeniu dziewięciu modeli cyklu życia stworzyli jeden sumaryczny model cyklu życia organizacji i wyróżnili jego wspólne etapy: I. Faza przedsiębiorczości: - dostęp do zasobów i ich uzyskanie, - mnogość pomysłów, - działania przedsiębiorcze, - mało planowania i koordynacji, - utworzenie niszy w otoczeniu (na rynku), - pierwszy inicjator ma władzę, a bardziej sumarycznie wymieniają oni trzy najistotniejsze charakterystyki modelu: 1) Innowacyjność (wczesna jej faza), 2) Utworzenie niszy (enklawy) w otoczeniu (na rynku), 3) Kreatywność. II. Faza kolektywności: - nieformalne komunikowanie i struktura, - duch kolektywności, - praca bez liczenia się z czasem, - poczucie misji, - działalność innowacyjna, - duże zaangażowanie się w działanie organizacji, co w ujęciu syntetycznym przedstawili w następujący sposób: 1) Wysoka spoistość, 2) Zaangażowanie. III. Faza formalizacji i sterowania: - formalizacja reguł i zasad, - stabilna i formalna struktura, - nacisk na wydajność o utrzymanie sprawności, 4

5 - konserwatyzm (niechęć do zmian), - instytucjonalizacja procedur działania, co scalając sformułowali następująco: IV. 1) Stabilność, 2) Instytucjonalizacja. Faza przekształcenia struktury: - przekształcenie struktury, - decentralizacja, - rozszerzenie zakresu działalności, - przystosowanie, - odnowa, co w skróconej formie ujęli następująco: 1) Rozszerzenie zakresu działalności, 2) Decentralizacja. 4 Model ten uwypukla rozwój organizacji zgodnie z pewnym wzorem oraz to, że każdy z etapów charakteryzuje się pewnymi typowymi cechami. Jednak nie przedstawia on czynników wpływających na okres trwania poszczególnych etapów, jak również nie podpowiada jak przejść z jednego etapu do następnego Model cyklu życia organizacji wg L.E. Greinera Kolejnym typem cyklu życia organizacji jest model opracowany przez L.E. Greinera. Wyodrębnił on pięć faz rozwoju organizacji, każda z nich kończy się rewolucją, która jest odpowiedzią na pojawiający się kryzys. Warunkiem przejścia do kolejnej fazy cyklu życia organizacji jest przezwyciężenie kryzysu prowadzącego do zmiany, bez rozwiązania podstawowych problemów jednej fazy nie można przejść do następnej. Przedstawiamy poniżej rysunek, który ilustruje krzywą faz wzrostu organizacji w układzie współrzędnych. Na osi poziomej upływa czas od powstania organizacji aż do jej dojrzałości, a na osi pionowej powiększają się rozmiary organizacji od małych na początku cyklu do wielkich. 4 Janusz W. Gościński, Cykl życia organizacji, PWE, Warszawa 1989, str

6 Etapy rozwoju organizacji w ujęciu L.E. Greinera Źródło: [ Stanisław Sirko, Funkcje Zarządzania, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Celnej, Warszawa 2002, str. 23.] Linia ilustrująca krzywą rozwoju organizacji jest na rysunku podzielona na pięć odcinków. Zakłócone odcinki krzywej miedzy liniami wskazują na oznaki przesilenia, swoistego kryzysu w organizacji. Faza I kreatywność W nowo powstałej organizacji kładzie się nacisk przede wszystkim na wytworzenie wyrobów oraz na wejście na rynek i utrzymanie się na nim. Kierownictwo jest przedsiębiorcze i całą energie koncentruje na produkcji i marketingu. Organizacja jest niesformalizowana i niebiurokratyczna. Kryzys, który pojawia się jest to typowy kryzys przywództwa. Występuje on, ponieważ kierownictwo nie ma odpowiednich zdolności organizacyjnych lub nie jest organizowaniem pracy zainteresowane ze względu na preferowanie innych czynności. Faza II formalizacja Po rozwiązaniu kryzysu przywództwa drugą fazę cechuję stopniowe, skuteczne określenie kierunku rozwoju organizacji i precyzyjne sformułowanie celów. Ustala się jednostki składające się na strukturę organizacji wraz z przydzielonymi im zadaniami, hierarchią relacji: przełożeni podwładni i z podziałem pracy. Komunikowanie staje się bardziej 6

7 formalne niż w fazie pierwszej, oprócz korzyści specjalizacji pojawiają się pierwsze oznaki biurokratyzowania się organizacji. Kryzys, który pojawia się jest to typowy kryzys autonomii. Występuje on, ponieważ kierownictwo nie chce przekazać części uprawnień i odpowiedzialności personelowi kierowniczemu niższych szczebli. Faza III delegacja uprawnień Po rozwiązaniu kryzysu autonomii trzecią fazę charakteryzuje przeniesienie większej odpowiedzialności na barki personelu kierowniczego średniego szczebla, zarówno w zakresie kierowania poszczególnymi zakładami jak i segmentami rynków. Pozwala to naczelnemu kierownictwu zająć się sprawami strategicznymi, pozostawiając kierowanie operacjami kierownikom niższych szczebli. Komunikowanie staje się jeszcze bardziej formalne i mniej częstotliwe. Kryzys, który pojawia się jest to typowy kryzys decentralizacji. Występuje on, ponieważ kierownictwo naczelne chcąc ciągnąć organizacje w jednym kierunku, zastanawia się nad ograniczeniem autonomii niższych szczebli i jednostek składowych. Faza IV koordynacja Po rozwiązaniu kryzysu decentralizacji czwartą fazę charakteryzuje zwiększenie czynności ułatwiających zgodność działań jednostek i komórek. Rozwój oraz rozrastanie się całego systemu przytłoczy po pewnym czasie kierownictwo średniego szczebla. Przestanie ono sobie radzić z natłokiem spraw, zwłaszcza, że na tym etapie biurokratyzowanie się systemu skomplikuje jeszcze i tak trudne panowanie nad procesami i jednostkami. Zaczną występować konflikty i sprawne zarządzanie organizacją przestanie być możliwe. Kryzys, który pojawia się jest to typowy kryzys biurokratyzmu. Można mu zapobiec przez współdziałanie oraz kooperacje wewnątrz organizacji. Faza V współdziałanie Po rozwiązaniu kryzysu biurokratyzmu fazę piątą cechuję wzrost poczucia współodpowiedzialności za całą organizację. Podejmowane są próby rozwiązywania zadawnionych konfliktów miedzy kierownictwem różnych jednostek, pionów i szczebli. Ogranicza się formalizm i biurokrację w stosunkach wewnętrznych. Dotychczasowy dorobek koncepcji cyklu życia organizacji nie daje możliwości odpowiedzi na pytanie: kiedy nadejdzie kolejny kryzys danej organizacji i jaki będzie miał charakter? 5 Model Greinera podkreśla znaczenie i konieczność zmian organizacyjnych oraz rolę przezwyciężania problemów dla przetrwania organizacji 6.Z przechodzenia organizacji przez kolejne etapy nasuwają się następujące wnioski: kierownictwo powinno zwracać uwagę na trafne diagnozowanie etapu, w którym organizacja aktualnie się znajduje; przyjęte rozwiązania przyczyniają się do pojawienia się nowych problemów, a podejmowane aktualnie działania będą w przyszłości warunkowały rozwój organizacji. 5 Janusz W. Gościński, Cykl życia organizacji, PWE, Warszawa 1989, str Stanisław Sirko, Funkcje zarządzania, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Celnej, Warszawa 2002, str

8 2.4. Cykl życia organizacji wg G.L. Lippitta i W.N. Schmidta Następnym typem cyklu życia organizacji są fazy rozwoju w ujęciu G.L. Lippitta i W.N. Schmidta. Obejmują one następujące fazy: narodziny, młodość dojrzałość. W fazie narodzin głównym problemem jest utworzenie nowej organizacji i zapewnienie jej przetrwania. W cyklu młodości ważnym zagadnieniem jest pokonanie trudności wraz z uzyskaniem stabilizacji i reputacji. W okresie dojrzałości zmierza się do zapewnienia sobie zdolności przystosowawczych oraz wywiązania się z obowiązków na rzecz społeczeństwa Model cyklu życia wg R.L. Dafta Kolejny model cyklu życia organizacji został stworzony przez R.L. Dafta. Zestawił on trzy zasadnicze okresy funkcjonowania i rozwoju organizacji, sprowadzając do jednej postaci wnioski czterech badaczy: B.R. Scotta, G.L. Lippitta i W.H. Schmidta oraz L.E. Greinera. Okresy funkcjonowania i rozwoju organizacji Struktura Kryterium Wyroby/ usługi Systemy wynagradzania i kontroli I Narodziny Nieformalna, teatr jednego aktora* Pojedynczy wyrób/ usługa Osobowe, paternalistyczne II Młodość Formalne procedury, podział pracy, nowe specjalności Linia wyrobu/ usługi Bezosobowe, sformalizowane Innowacje Przez właściciela/ kierownika Oddzielne grupy innowacyjne Strategia Przetrwanie Reputacja, stabilność, ekspansja rynkowa III Dojrzałość Praca grupowa w ramach biurokracji Liczne linie Rozgałęzione**, związane z produktami i wydziałami Zinstytucjonalizowane B+R Unikalność, kompletność organizacji *** Styl naczelnego kierownictwa Indywidualistyczny, przedsiębiorczy Delegowanie z kontrolą Partycypacja (współuczestnictwo), podejście grupowe, zespołowe * teatr jednego aktora oznacza, że każdy kierownik odgrywa indywidualną rolę stosownie do pozycji zajmowanej w organizacji, niemającej wyraźnie skrystalizowanej struktury na tym etapie ** rozgałęziony system bodźców i kontroli oznacza wieloraki system, związany nie z wynikami organizacji jako całości, lecz z produktami i jednostkami *** Kompletność oznacza zajmowanie się przez kierownictwo całością organizacji Źródło: [Janusz W. Gościński, Cykl życia organizacji, PWE, Warszawa 1989, str. 27.] 2.6. Model cyklu życia organizacji wg R.A. Webbera Następnym typem jest opracowany przez R.A.Webbera model, który przedstawia proces planowania oraz zadania stojące przed kierownictwem. Występują w nim cztery fazy rozwoju organizacji: 8

9 1) Etap przedsiębiorczości, w którym kierownictwo w niewielkim stopniu korzysta z planowania. 2) Etap luki administracyjnej, w którym następuje rozwój sformalizowanego planowania. 3) Etap luk i oczekiwań, który polega na zwiększeniu horyzontu oraz czasu regulującego perspektywę zarządzania i planowania. 4) Etap strategicznego rozwoju, w którym występuje potrzeba długookresowego planowania. 3. Fazy rozwoju przedsiębiorstwa Definiując przedsiębiorstwo jest to wyodrębniona pod względem ekonomicznym jednostka prowadząca działalność produkcyjną, handlową lub usługową. Jego celem jest maksymalizacja zysku. 7 Przedsiębiorstwa przejawiają ogólny wzorzec wzrostu, który charakteryzuje się poszczególnymi fazami możliwymi do przewidzenia. 1) Faza akceptacji W tej fazie przedsiębiorcy walczą o wyjście na plus. Są zwykle blisko codziennego funkcjonowania firmy, co daje im możliwość dostrzeżenia przeszkody i podjęcia szybkiego działania w celu jej usunięcia. W fazie akceptacji tempo wzrostu jest tak niskie, że aż niezauważalne. 2) Faza przełomu W tej fazie wzrost jest tak szybki, że przedsiębiorcy mogą za nim nie nadążyć. Bez odpowiedniego przygotowania mogą podjąć błędne decyzje lub zaniechać niezbędne działania. Dochody ze sprzedaży gwałtownie rosną, zaczynają pojawiać się problemy, które będą wymagały rozwiązania. Na przykład mogą pojawić się problemy z: gotówką, jakością, produkcją oraz terminami dostaw. Kolejnym problem to zwiększenie konkurencji na rynku. 3) Faza dojrzałości Przedsiębiorcy próbują odzyskać techniki i procedury, które przyniosły im sukces i które stracili niedługo po przełomie. W wyniku tego, cykl wzrostu zaczyna się powtarzać. 4. Podstawowe koncepcje strategii rozwoju przedsiębiorstwa Przez strategie rozwoju rozumiemy, stale odbywający się proces przygotowywania i prowadzenia działań zmierzających do realizacji pożądanego celu z uwzględnieniem istniejących warunków, miejsca i czasu. Wyróżniamy następujące koncepcje strategii rozwoju przedsiębiorstwa. 7 Iwona Przychocka, Podstawy Finansów, Difin, Warszawa 2010, str

10 4.1. Model strategii rozwoju przedsiębiorstwa H.I. Ansoffa. Źródło: [Maria Romanowska, Planowanie strategiczne w przedsiębiorstwie, PWE, Warszawa 2009, str. 64.] Zdaniem Ansoffa wybór strategii rozwoju polega na wybraniu określonego zakresu rozwoju produktu i rozwoju rynku, czyli na odnalezieniu optymalnego dla danej organizacji punktu na wyżej przedstawionej macierzy. Możliwe są cztery modelowe strategie rozwoju: a) Strategia penetracji rynku polega ona na podejmowaniu działań, których celem jest zwiększenie sprzedaży produktów przedsiębiorstwa na dotychczasowym rynku poprzez zachęcenie klientów do zwiększenia ilości i częstotliwości zakupów lub poprzez poszukiwanie nowych klientów. Podejmowanymi działaniami są: poprawa jakości produktu, jego doskonalenie, zainteresowanie klientów innym zastosowaniem produktu, lepsza obsługa klientów, obniżanie cen, wzmocnienie promocji oraz szczególna dbałość o klientów, którzy dokonują dużych i częstych zakupów. Strategia penetracji nie oznacza zaniechania rozwoju, lecz wybór rozwoju intensywnego zamiast ekspansywnego. Strategia penetracji jest zorientowana na rozwój, a nie na wzrost. Jest zalecana przedsiębiorstwom o małym potencjale ekonomicznym i działającym w niesprzyjającym otoczeniu. b) Strategia rozwoju produktu polega ona na inwestowaniu w produkty i wprowadzaniu modyfikacji produktu oraz innowacji. Przede wszystkim skupia się na rozszerzeniu gamy produktów, wchodzeniu w nowe sektory i branże. c) Strategia rozwoju rynku polega ona na oferowaniu dotychczas świadczonych usług na nowych geograficznie rynkach lub na nieobsługiwanym dotąd segmencie klientów. d) Strategia dywersyfikacji polega ona na wchodzeniu na nowy rynek z nowymi produktami. W wyniku tego, iż koszty potrzebne do równoczesnego inwestowania w nowe sektory i w pokonywanie barier wejścia na nowe geograficzne rynki są ogromne tylko wielkie miedzynarodowe korporacje stosują tę strategie. 10

11 Ansoff uważa, iż każde przedsiębiorstwo przechodzi swoje naturalne etapy rozwoju. Na początku swojego działania stosuje przede wszystkim strategię penetracji, następnie strategię rozwoju produktu lub strategię rozwoju rynku, a kiedy potencjał ekonomiczny przedsiębiorstwa jest duży może ono podjąć strategię dywersyfikacji. Model Ansoffa wskazuje na alternatywny charakter różnych możliwości rozwoju przedsiębiorstwa. Może być stosowany, jako narzędzie pomocne w ustaleniu najlepszej dla przedsiębiorstwa strategii rozwoju, a także może być podstawą do określenia bieżącej strategii przedsiębiorstwa lub jej zmian w czasie Uniwersalny model K. Andrewsa. Puntem wyjścia wyboru strategii rozwoju jest analiza rynku w celu określenia możliwości rozwojowych firmy oraz analiza relacji miedzy organizacją a agendami rządowymi, rynkiem kapitałowym, dostawców, pracy oraz konkurentami w celu określenia warunków działania. Wybór określonej strategii przedsiębiorstwa jest zdeterminowany przez cztery elementy: - możliwości, jakie stwarza otoczenie, czyli określenie cech przemysłu, konkurentów, trendów rozwoju, w którym zamierza działać przedsiębiorstwo. - umiejętności (kompetencje) przedsiębiorstwa oraz jego zasoby, polega to na określeniu istniejących oraz potencjalnych mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa. - preferencje zarządu, czyli wpływ zarządu na wybór strategii. - zobowiązania względem społeczeństwa. 9 Andrews twierdzi, że różnice miedzy przedsiębiorstwami są tak powszechne jak miedzy ludźmi. Z unikalnych wartości przedsiębiorstwa wynika niepowtarzalna strategia przedsiębiorstwa dająca możliwość skutecznego konkurowania Koncepcja rozwoju przedsiębiorstwa według A.D. Chandlera oraz P.F. Druckera. Badania Chandlera, Ansoffa, McDonnella oraz Scotta dały podstawę do wyróżnienia trzech zasadniczych etapów w rozwoju przedsiębiorstwa, które zostały wyodrębnione głownie ze względu na: - charakter otoczenia - orientacja i mentalność zarządu firmy - strategia rozwoju - struktura systemu zarządzania Są to następuje etapy: 1. Etap produkcji masowej lub etap orientacji produkcyjnej zarządu przedsiębiorstw (etap produkcyjny) obejmujący lata Etap masowego marketingu lub etap o orientacji marketingowej zarządu (etap marketingowy) obejmujący lata Maria Romanowska, Planowanie strategiczne w przedsiębiorstwie, PWE, Warszawa 2009, str Zdzisław Pierścionek, Strategie rozwoju firmy, PWN, Warszawa 1997, str

12 3. Etap marketingu totalnego lub etap orientacji globalnej (etap globalny) od 1950 roku. Badania Chandlera udowodniły, że strategie rozwoju są typowe dla określonych etapów rozwoju. Można, zatem mówić o określonym modelu rozwoju przedsiębiorstwa, który w aspekcie zachowań strategicznych można przestawić, jako sekwencję typowych strategii podejmowanych przez większość firm w kolejnych etapach. 12

13 Bibliografia 1. Janusz W. Gościński, Cykl życia organizacji, PWE, Warszawa Ricky W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa Adam Peszko, Podstawy zarządzania organizacjami, Uczelniane Wydawnictwa Naukowo-Techniczne, Kraków Stanisław Sirko, Funkcje zarządzania, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Celnej, Warszawa Maria Romanowska, Planowanie strategiczne w przedsiębiorstwie, PWE, Warszawa Iwona Przychocka, Podstawy Finansów, Difin, Warszawa Zdzisław Pierścionek, Strategie rozwoju firmy, PWN, Warszawa

Ekonomika Transportu. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe

Ekonomika Transportu. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe Ekonomika Transportu każda zorganizowana postać podażowej strony rynku usług przemieszczania, mająca swoją nazwę i oferującą specyficzny produkt - usługę transportową Cechy: odrębność ekonomiczna odrębność

Bardziej szczegółowo

CZY WYMAGANIA OKREŚLONE W ROZPORZĄDZENIU O NADZORZE PEDAGOGICZNYM MOGĄ ZMIENIĆ SZKOŁĘ? Cezary Kocon Warszawa, 25 września 2013 r.

CZY WYMAGANIA OKREŚLONE W ROZPORZĄDZENIU O NADZORZE PEDAGOGICZNYM MOGĄ ZMIENIĆ SZKOŁĘ? Cezary Kocon Warszawa, 25 września 2013 r. CZY WYMAGANIA OKREŚLONE W ROZPORZĄDZENIU O NADZORZE PEDAGOGICZNYM MOGĄ ZMIENIĆ SZKOŁĘ? Cezary Kocon Warszawa, 25 września 2013 r. Czy szkoła, która w najwyższym stopniu spełni wszystkie formalne wymagania,

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie kadrami. Opracowanie: Aneta Stosik

Zarządzanie kadrami. Opracowanie: Aneta Stosik Zarządzanie kadrami Opracowanie: Aneta Stosik Zarządzanie kadrami - definicje Zbiór działań związanych z ludźmi, ukierunkowanych na osiąganie celów organizacji i zaspokojenie potrzeb pracowników Proces

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie marketingowe

Zarządzanie marketingowe Zarządzanie marketingowe 1. Pojęcie i wymiary zarządzania. 2. Struktura zarządzania przedsiębiorstwem (rys.). 3. Przedmiot i funkcje marketingu. 4. Naczelne zasady i główne zadanie marketingu. 5. Proces

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie łańcuchem dostaw

Zarządzanie łańcuchem dostaw Społeczna Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania kierunek: Zarządzanie i Marketing Zarządzanie łańcuchem dostaw Wykład 1 Opracowanie: dr Joanna Krygier 1 Zagadnienia Wprowadzenie do tematyki zarządzania

Bardziej szczegółowo

STRATEGIA. Sztuka wojny w biznesie.

STRATEGIA. Sztuka wojny w biznesie. PODSTAWY ZARZĄDZANIA dr Mariusz Maciejczak STRATEGIA. Sztuka wojny w biznesie. www.maciejczak.pl STRATEGIA Strategia polega na przeanalizowaniu obecnej sytuacji i jej zmianie, jeśli jest to konieczne [Drucker]

Bardziej szczegółowo

Stowarzyszenie Klaster Grupa Meblowa HORECA. Toruń, 28.04.2015 r.

Stowarzyszenie Klaster Grupa Meblowa HORECA. Toruń, 28.04.2015 r. Stowarzyszenie Klaster Grupa Meblowa HORECA Toruń, 28.04.2015 r. GRUPA MEBLOWA HORECA 9 firm produkcyjnych oraz WSZP/UMK 2 firmy z branży informatycznej Produkcja mebli w technologiach: drewno, płyty meblowe,

Bardziej szczegółowo

Zagadnienia egzaminacyjne z przedmiotów podstawowych

Zagadnienia egzaminacyjne z przedmiotów podstawowych Zagadnienia egzaminacyjne z przedmiotów podstawowych 1. Pojęcie i rodzaje benchmarkingu 2. Wady i zalety stosowania outsourcingu 3. Metoda zarządzania KAIZEN 4. Rynek pracy i bezrobocie 5. Polityka pieniężna

Bardziej szczegółowo

Podstawy decyzji marketingowych. Marketing - studia zaoczne

Podstawy decyzji marketingowych. Marketing - studia zaoczne Podstawy decyzji marketingowych Marketing - studia zaoczne 1 Określenie biznesu Revlon PKP Telewizja Polska SA PWN W kategoriach produktu produkujemy kosmetyki prowadzimy linie kolejowe produkujemy i emitujemy

Bardziej szczegółowo

Zmiana zasad rynkowych. Duża dynamika zmian. Brak ograniczeń związanych z lokalizacją organizacji. Brak ograniczeń w dostępie do technologii

Zmiana zasad rynkowych. Duża dynamika zmian. Brak ograniczeń związanych z lokalizacją organizacji. Brak ograniczeń w dostępie do technologii Strategiczna Karta Wyników jako element systemu zarządzania efektywnością przedsiębiorstwa Piotr Białowąs Dyrektor Departamentu Strategii Pełnomocnik Zarządu EnergiaPro Koncern Energetyczny SA Przyczyny

Bardziej szczegółowo

Wydział Nauk Ekonomicznych i Technicznych Państwowej Szkoły Wyższej im. Papieża Jana Pawła II w Białej Podlaskiej

Wydział Nauk Ekonomicznych i Technicznych Państwowej Szkoły Wyższej im. Papieża Jana Pawła II w Białej Podlaskiej Wydział Nauk Ekonomicznych i Technicznych Państwowej Szkoły Wyższej im. Papieża Jana Pawła II w Białej Podlaskiej Zestaw pytań do egzaminu licencjackiego na kierunku Zarządzanie Zestaw pytań do egzaminu

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektowaniem struktury i schematu organizacji

Zarządzanie projektowaniem struktury i schematu organizacji Materiał do użytku wewnętrznego dla studentów PWSZ w Głogowie Zarządzanie projektowaniem struktury i schematu organizacji Wykład IX Źródło: opracowano na podstawie R.W.Gryffin, Podstawy zarządzania organizacjami.

Bardziej szczegółowo

Otoczenie organizacji

Otoczenie organizacji Otoczenie organizacji Rodzaje otoczenia przedsiębiorstwa: makrootoczenie mezootoczenie otoczenie konkurencyjne Makrootoczenie jest to zespół warunków funkcjonowania przedsiębiorstwa wynikający z tego,

Bardziej szczegółowo

Wydział Nauk Ekonomicznych i Technicznych Państwowej Szkoły Wyższej im. Papieża Jana Pawła II w Białej Podlaskiej

Wydział Nauk Ekonomicznych i Technicznych Państwowej Szkoły Wyższej im. Papieża Jana Pawła II w Białej Podlaskiej Wydział Nauk Ekonomicznych i Technicznych Państwowej Szkoły Wyższej im. Papieża Jana Pawła II w Białej Podlaskiej Zestaw pytań do egzaminu licencjackiego na kierunku Zarządzanie Zestaw pytań do egzaminu

Bardziej szczegółowo

Strategia globalna firmy a strategia logistyczna

Strategia globalna firmy a strategia logistyczna Zarządzanie logistyką Dr Mariusz Maciejczak Strategia globalna firmy a strategia logistyczna www.maciejczak.pl STRATEGIA SZTUKA WOJNY W BIZNESIE Strategia polega na przeanalizowaniu obecnej sytuacji i

Bardziej szczegółowo

FORMULARZ AUDITU TECHNOLOGICZNEGO

FORMULARZ AUDITU TECHNOLOGICZNEGO F7/8.2.1/8.5.10806 1/5 Załącznik nr 19b do SIWZ FORMULARZ AUDITU TECHNOLOGICZNEGO Auditorzy: Data auditu: Osoby zaangażowane w audit ze strony firmy: F7/8.2.1/8.5.10806 2/5 A. INFORMACJE OGÓLNE Firma:

Bardziej szczegółowo

Oferta szkoleń dla przedsiębiorstw i firm

Oferta szkoleń dla przedsiębiorstw i firm Oferta szkoleń dla przedsiębiorstw i firm I. Doskonalenie umiejętności interpersonalnych 1. Komunikowanie interpersonalne w miejscu pracy Istota i prawidłowości procesu komunikowania się między ludźmi

Bardziej szczegółowo

Ekonomiczny Uniwersytet Dziecięcy

Ekonomiczny Uniwersytet Dziecięcy Ekonomiczny Uniwersytet Dziecięcy Życie produktu Od narodzin do starzenia się produktu dr Mirosława Malinowska Akademia Ekonomiczna w Katowicach 22 marca 2010 r. EKONOMICZNY UNIWERSYTET DZIECIĘCY WWW.UNIWERSYTET-DZIECIECY.PL

Bardziej szczegółowo

Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia)

Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia) Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia) Obowiązuje od 01.10.2014 Zgodnie z Zarządzeniem Rektora ZPSB w sprawie Regulaminu Procedur Dyplomowych,

Bardziej szczegółowo

Budowanie przewagi konkurencyjnej Istota, metody, techniki

Budowanie przewagi konkurencyjnej Istota, metody, techniki Budowanie przewagi konkurencyjnej Istota, metody, techniki Opracowanie: Aneta Stosik Nowoczesna organizacja Elastyczna (zdolna do przystosowania się do potrzeb) wg P. Druckera Dynamiczna (Mająca umiejętność

Bardziej szczegółowo

PYTANIA NA EGZAMIN MAGISTERSKI KIERUNEK: ZARZĄDZANIE STUDIA DRUGIEGO STOPNIA

PYTANIA NA EGZAMIN MAGISTERSKI KIERUNEK: ZARZĄDZANIE STUDIA DRUGIEGO STOPNIA PYTANIA NA EGZAMIN MAGISTERSKI KIERUNEK: ZARZĄDZANIE STUDIA DRUGIEGO STOPNIA CZĘŚĆ I dotyczy wszystkich studentów kierunku Zarządzanie pytania podstawowe 1. Funkcje zarządzania 2. Otoczenie organizacji

Bardziej szczegółowo

Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia)

Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia) Zestawy zagadnień na egzamin dyplomowy (licencjacki) dla kierunku ZARZĄDZANIE (studia I stopnia) obowiązuje od 01.10.2015 Zgodnie z Zarządzeniem Rektora ZPSB w sprawie Regulaminu Procedur Dyplomowych,

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE MIĘDZYNARODOWE. Dr Mariusz Maciejczak www.maciejczak.pl

ZARZĄDZANIE MIĘDZYNARODOWE. Dr Mariusz Maciejczak www.maciejczak.pl ZARZĄDZANIE MIĘDZYNARODOWE Dr Mariusz Maciejczak www.maciejczak.pl ZARZĄDZANIE MIĘDZYNARODOWE Zmiana organizacyjna a problemy struktur międzynarodowych STRUKTURA ORGANIZACJI Struktura jest całością funkcji

Bardziej szczegółowo

Wprowadzenie do zarządzania projektami

Wprowadzenie do zarządzania projektami Wprowadzenie do zarządzania projektami Project Management dr Marek Wąsowicz Katedra Projektowania Systemów Zarządzania, UE Wrocław Wrocław, 23 października 2012 r. Zawartość modułu (4h): wskazanie możliwości

Bardziej szczegółowo

ROLA STRATEGII W FIRMIE

ROLA STRATEGII W FIRMIE ROLA STRATEGII W FIRMIE Co to jest strategia? Słowo strategia pochodzi z Greki i oznaczało wodza, głównodowodzącego (strategos). Funkcja stratega była bardzo zaszczytna i odpowiedzialna, a osobę na to

Bardziej szczegółowo

Struktura organizacyjna a strategia

Struktura organizacyjna a strategia Struktura organizacyjna a strategia Dopasowuje się do strategii (Chandler) Wpływa na postrzeganie strategii Warunkuje decyzje strategiczne Zawęża amplitudę zmian strategicznych Ułatwia (lub hamuje) tworzenie

Bardziej szczegółowo

dla rozwoju innowacyjnej gospodarki Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego

dla rozwoju innowacyjnej gospodarki Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego MACIERZ BCG ANALIZA I INTERPRETACJA dla rozwoju innowacyjnej gospodarki Projekt współfinansowany przez Unię Europejską ze środków Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego Jesteś producentem telewizorów.

Bardziej szczegółowo

W. - Zarządzanie kapitałem obrotowym

W. - Zarządzanie kapitałem obrotowym W. - Zarządzanie kapitałem obrotowym FINANSE PRZEDSIĘBIORSTW Marek 2011 Agenda - Zarządzanie kapitałem obrotowym Znaczenie kapitału obrotowego dla firmy Cykl gotówkowy Kapitał obrotowy brutto i netto.

Bardziej szczegółowo

KARTA PRZEDMIOTU 11. CELE PRZEDMIOTU: Odniesienie do kierunkowych efektów kształcenia (symbol) 12. PRZEDMIOTOWE EFEKTY KSZTAŁCENIA WIEDZA

KARTA PRZEDMIOTU 11. CELE PRZEDMIOTU: Odniesienie do kierunkowych efektów kształcenia (symbol) 12. PRZEDMIOTOWE EFEKTY KSZTAŁCENIA WIEDZA KARTA PRZEDMIOTU 1. NAZWA PRZEDMIOTU: ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE. KIERUNEK: POLITOLOGIA 3. POZIOM STUDIÓW: I STOPNIA. ROK/ SEMESTR STUDIÓW: III/ 5 5. LICZBA PUNKTÓW ECTS: 6. LICZBA GODZIN: 30h (WY), 30h

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie łańcuchem dostaw

Zarządzanie łańcuchem dostaw Społeczna Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania kierunek: Logistyka Zarządzanie łańcuchem dostaw Wykład 3 Opracowanie: dr Joanna Krygier 1 Omówione zagadnienia Międzyorganizacyjne relacje logistyczne

Bardziej szczegółowo

Pięć sił Portera. Agnieszka Zakrzewska Bielawska. 16.1. Istota, elementy i zastosowanie metody

Pięć sił Portera. Agnieszka Zakrzewska Bielawska. 16.1. Istota, elementy i zastosowanie metody 253 16 Pięć sił Portera Agnieszka Zakrzewska Bielawska 16.1. Istota, elementy i zastosowanie metody Metoda pięciu sił Portera, określana w literaturze również jako analiza pięcioczynnikowa, czy model pięciu

Bardziej szczegółowo

Spis treści. Wstęp... 11

Spis treści. Wstęp... 11 Spis treści Wstęp... 11 Rozdział 1. Pojęcie i znaczenie handlu międzynarodowego... 13 1.1. Elementy handlu zagranicznego... 13 1.1.1. Pojęcie i funkcje handlu zagranicznego... 13 1.1.2. Formy handlu zagranicznego...

Bardziej szczegółowo

Finansowanie Venture Capital: Wady i Zalety

Finansowanie Venture Capital: Wady i Zalety Finansowanie Venture Capital: Wady i Zalety Barbara Nowakowska Polskie Stowarzyszenie Inwestorów Kapitałowych Poznań, 22 września 2007 r. 1. Fundusze venture capital 2. Finansowanie innowacji 2 Definicje

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie informacją i angażująca komunikacja w procesie łączenia spółek - integracja Grupy Aster z UPC Polska

Zarządzanie informacją i angażująca komunikacja w procesie łączenia spółek - integracja Grupy Aster z UPC Polska Beata Stola Dyrektor Personalny i Administracji Magdalena Selwant Różycka Kierownik ds. Komunikacji Biznesowej Zarządzanie informacją i angażująca komunikacja w procesie łączenia spółek - integracja Grupy

Bardziej szczegółowo

SŁOWNIK POJĘĆ ZWIĄZANYCH Z DEFINICJĄ KLASTRA

SŁOWNIK POJĘĆ ZWIĄZANYCH Z DEFINICJĄ KLASTRA SŁOWNIK POJĘĆ ZWIĄZANYCH Z DEFINICJĄ KLASTRA 1. Klaster / Klastering Strona 1 Rys historyczny Inicjatywy klastrowe powstają w wyniku polityki rozwoju gospodarczego lub też w wyniku wydarzeń, które skłaniają

Bardziej szczegółowo

MARKETING USŁUG ZDROWOTNYCH

MARKETING USŁUG ZDROWOTNYCH MARKETING USŁUG ZDROWOTNYCH Beata Nowotarska-Romaniak wydanie 3. zmienione Warszawa 2013 SPIS TREŚCI Wstęp... 7 Rozdział 1. Istota marketingu usług zdrowotnych... 11 1.1. System marketingu usług... 11

Bardziej szczegółowo

Spis treści. Wstęp... 11

Spis treści. Wstęp... 11 Wstęp.... 11 Rozdział 1. Przedmiot, ewolucja i znaczenie zarządzania kadrami (Tadeusz Listwan)... 15 1.1. Pojęcie zarządzania kadrami.................................. 15 1.2. Cele i znaczenie zarządzania

Bardziej szczegółowo

DR GRAŻYNA KUŚ. specjalność: Gospodarowanie zasobami ludzkimi

DR GRAŻYNA KUŚ. specjalność: Gospodarowanie zasobami ludzkimi DR GRAŻYNA KUŚ specjalność: Gospodarowanie zasobami ludzkimi 1. Motywacja pracowników jako element zarządzania przedsiębiorstwem 2. Pozapłacowe formy motywowania pracowników na przykładzie wybranej organizacji

Bardziej szczegółowo

Podstawy zarządzania. Dr Janusz Sasak. Rozwój koncepcji zrządzania. Strategia

Podstawy zarządzania. Dr Janusz Sasak. Rozwój koncepcji zrządzania. Strategia Podstawy zarządzania Dr Janusz Sasak Rozwój koncepcji zrządzania Koncepcja przedsiębiorstwa Koncepcja funkcjonalna Koncepcja marketingowa Koncepcja zarządzania strategicznego Strategia Dział sztuki wojennej

Bardziej szczegółowo

akademia controllingu

akademia controllingu III 1 PLAN STRATEGICZNY ODDZIAŁ... Sporządzony przez... 1. Obraz przewodni Wizja, misja, zadania przedsiębiorstwa 2. Cele Na 5 lat 3. Strategie Drogi, sposoby osiągnięcia celów 4. Założenia Postępowanie

Bardziej szczegółowo

Artykuł został opublikowany w książce Wybrane aspekty zarządzania jakością II Pod redakcją Marka Salerno-Kochana Kraków 2010 ISBN: 978-83-7464-305-4

Artykuł został opublikowany w książce Wybrane aspekty zarządzania jakością II Pod redakcją Marka Salerno-Kochana Kraków 2010 ISBN: 978-83-7464-305-4 Artykuł został opublikowany w książce Wybrane aspekty zarządzania jakością II Pod redakcją Marka Salerno-Kochana Kraków 2010 ISBN: 978-83-7464-305-4 Wydawca: Wydawnictwo AGH Wstęp Urzędy są organizacjami

Bardziej szczegółowo

AKADEMIA GÓRNICZO-HUTNICZA

AKADEMIA GÓRNICZO-HUTNICZA AKADEMIA GÓRNICZO-HUTNICZA WYDZIAŁ ZARZĄDZANIA Zarządzanie strategiczne kierunek: Zarządzanie WYKŁAD III dr Rafał Kusa Plan wykładu 1. Metody analizy strategicznej otoczenia dalszego (makrootoczenia) organizacji

Bardziej szczegółowo

Uwarunkowania komercjalizacji produktów żywnościowych

Uwarunkowania komercjalizacji produktów żywnościowych Uwarunkowania komercjalizacji produktów żywnościowych prof. dr hab. Bogdan Sojkin Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu Wydział Towaroznawstwa 1 Jak rozumieć komercjalizację? dobro, usługa, Komercjalizacja?

Bardziej szczegółowo

MANAGER INNOWACJI MODUŁY WARSZTATOWE

MANAGER INNOWACJI MODUŁY WARSZTATOWE MANAGER INNOWACJI MODUŁY WARSZTATOWE WARSZTAT I-A PRAWNO-TEORETYCZNE PODSTAWY PROJEKTÓW INNOWACYJNYCH Czym jest innowacja? Możliwe źródła Wewnętrzne i zewnętrzne źródła informacji o innowacji w przedsiębiorstwie.

Bardziej szczegółowo

Proces budowania strategii. Prof. zw. dr hab. Krzysztof Opolski Wydzial Nauk Ekonomicznych Uniwersytetu Warszawskiego

Proces budowania strategii. Prof. zw. dr hab. Krzysztof Opolski Wydzial Nauk Ekonomicznych Uniwersytetu Warszawskiego Proces budowania strategii Prof. zw. dr hab. Krzysztof Opolski Wydzial Nauk Ekonomicznych Uniwersytetu Warszawskiego Strategia nie jest badaniem obecnej sytuacji, ale ćwiczeniem polegającym na wyobrażaniu

Bardziej szczegółowo

Dopasowanie IT/biznes

Dopasowanie IT/biznes Dopasowanie IT/biznes Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes HARVARD BUSINESS REVIEW, 2008-11-01 Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes http://ceo.cxo.pl/artykuly/51237_2/zarzadzanie.it.a.wzrost.wartosci.html

Bardziej szczegółowo

Ekonomiczny Uniwersytet Dziecięcy

Ekonomiczny Uniwersytet Dziecięcy Ekonomiczny Uniwersytet Dziecięcy W jaki sposób firmy tworzą strategie? Prof. nadzw. dr hab. Justyna Światowiec-Szczepańska Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu 19 listopada 2015 r. Dr Tomaszie Projektami

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie grupami i zespołami roboczymi

Zarządzanie grupami i zespołami roboczymi Materiał do użytku wewnętrznego dla studentów PWSZ w Głogowie Zarządzanie grupami i zespołami roboczymi Wykład XV Źródło: opracowano na podstawie R.W.Gryffin, Podstawy zarządzania organizacjami. Warszawa:

Bardziej szczegółowo

Kluczowy fragment Rozdziału 2 Koncepcja przedsięwziecia z książki Biznesplan w 10 krokach. Konkurenci. Geneza przedsięwzięcia. Kluczowe dane finansowe

Kluczowy fragment Rozdziału 2 Koncepcja przedsięwziecia z książki Biznesplan w 10 krokach. Konkurenci. Geneza przedsięwzięcia. Kluczowe dane finansowe Koncepcja to zbiór założeń, które będą stanowić podstawę sporządzenia biznesplanu. Powinny one dotyczyć genezy pomysłu, oceny pojemności potencjalnych rynków zbytu wraz z identyfikacją potencjalnych konkurentów,

Bardziej szczegółowo

Zmiany koniunktury w Polsce. Budownictwo na tle innych sektorów.

Zmiany koniunktury w Polsce. Budownictwo na tle innych sektorów. Elżbieta Adamowicz Instytut Rozwoju Gospodarczego Szkoła Główna Handlowa w Warszawie Zmiany koniunktury w Polsce. Budownictwo na tle innych sektorów. W badaniach koniunktury przedmiotem analizy są zmiany

Bardziej szczegółowo

LABORATORIUM 1 - zarządzanie operacyjne

LABORATORIUM 1 - zarządzanie operacyjne LABORATORIUM 1 - zarządzanie operacyjne Konkurencja a procesy operacyjne W czasie nasilających się procesów globalizacyjnych akcent działań konkurencyjnych przesuwa się z obszaru generowania znakomitych

Bardziej szczegółowo

Rozdział 1. Przesłanki działalności marketingowej w przedsiębiorstwie...19

Rozdział 1. Przesłanki działalności marketingowej w przedsiębiorstwie...19 Spis treści Wstęp...13 CZĘŚĆ I. MODEL FUNKCJONOWANIA MARKETINGU Rozdział 1. Przesłanki działalności marketingowej w przedsiębiorstwie....19 1.1. Koncepcja modelu funkcjonowania marketingu........ 19 1.2.

Bardziej szczegółowo

2015-03-05. dr Magdalena Klimczuk-Kochańska PODSTAWY ZARZĄDZANIA WPROWADZENIE DO PRZEDMIOTU

2015-03-05. dr Magdalena Klimczuk-Kochańska PODSTAWY ZARZĄDZANIA WPROWADZENIE DO PRZEDMIOTU dr Magdalena Klimczuk-Kochańska PODSTAWY ZARZĄDZANIA WPROWADZENIE DO PRZEDMIOTU 1 WYMIAR PRZEDMIOTU 30 godzin ćwiczeń ZAKRES TEMATYCZNY ĆWICZEŃ 1. Wprowadzenie do zajęć. Zarządzanie procesowe 2. Zarządzanie

Bardziej szczegółowo

Recepta na globalny sukces wg Grupy Selena 16 listopada 2011 Agata Gładysz, Dyrektor Business Unitu Foams

Recepta na globalny sukces wg Grupy Selena 16 listopada 2011 Agata Gładysz, Dyrektor Business Unitu Foams Recepta na globalny sukces wg Grupy Selena 16 listopada 2011 Agata Gładysz, Dyrektor Business Unitu Foams Grupa Selena Rok założenia: 1992 Siedziba: Polska, Europa Spółka giełdowa: notowana na Warszawskiej

Bardziej szczegółowo

Biznes plan innowacyjnego przedsięwzięcia

Biznes plan innowacyjnego przedsięwzięcia Biznes plan innowacyjnego przedsięwzięcia DELab UW Enterprise Europe Network ul. Dobra 56/66, 00-312 Warszawa tel. +48 (22) 55 27 606 delab.uw.edu.pl een@uw.edu.pl 1 Model biznesowy i innowacje BADANIA

Bardziej szczegółowo

Wymagania edukacyjne z przedmiotu uzupełniającego : ekonomia w praktyce dla klasy II

Wymagania edukacyjne z przedmiotu uzupełniającego : ekonomia w praktyce dla klasy II Wymagania edukacyjne z przedmiotu uzupełniającego : ekonomia w praktyce dla klasy II Zagadnienia 1.1. Etapy projektu 1.2. Projekt badawczy, przedsięwzięcie Konieczny (2) wie na czym polega metoda projektu?

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie strategiczne

Zarządzanie strategiczne 1 Zarządzanie strategiczne Metody i narzędzia BCG rafal.trzaska@ue.wroc.pl www.ksimz.ue.wroc.pl www.rafaltrzaska.pl BCG metoda portfelowa powstała 1969 model nazywany niekiedy Growth-ShareMatrix skonstruowana

Bardziej szczegółowo

Klastry w Polsce: diagnoza, polityka i instrumenty wsparcia

Klastry w Polsce: diagnoza, polityka i instrumenty wsparcia 2015 Joanna Podgórska Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości Klastry w Polsce: diagnoza, polityka i instrumenty wsparcia Szczecinek, 24 września 2015 r. Klaster kilka słów teorii Klaster = współpraca

Bardziej szczegółowo

Czy i w jaki sposób trzeba zmienić polski system bankowy?

Czy i w jaki sposób trzeba zmienić polski system bankowy? Czy i w jaki sposób trzeba zmienić polski system bankowy? Wyniki badania eksperckiego Klub Polska 2025+, Klub Bankowca 30.09.2015 r. Informacje o badaniu Czyje to stanowisko? eksperci - znawcy systemów

Bardziej szczegółowo

SŁOWO WSTĘPNE DO WYDANIA POLSKIEGO (Lechosław Garbarski) str. 15. Na drodze do nauki marketingu str. 17

SŁOWO WSTĘPNE DO WYDANIA POLSKIEGO (Lechosław Garbarski) str. 15. Na drodze do nauki marketingu str. 17 Spis treści SŁOWO WSTĘPNE DO WYDANIA POLSKIEGO (Lechosław Garbarski) str. 15 WPROWADZENIE str. 17 Na drodze do nauki marketingu str. 17 Podróż marketingowa: tworzenie wartości dla klienta i pozyskiwanie

Bardziej szczegółowo

Controlling operacyjny i strategiczny

Controlling operacyjny i strategiczny Controlling operacyjny i strategiczny dr Piotr Modzelewski Katedra Bankowości, Finansów i Rachunkowości Wydziału Nauk Ekonomicznych Uniwersytetu Warszawskiego Plan zajęć 1, 2. Wprowadzenie do zagadnień

Bardziej szczegółowo

Jak konkurować na rynkach zagranicznych Konkurs Emerging Market Champions

Jak konkurować na rynkach zagranicznych Konkurs Emerging Market Champions Jak konkurować na rynkach zagranicznych Konkurs Emerging Market Champions Cytowanie bez ograniczeń pod warunkiem podania źródła: Jak konkurować na rynkach zagranicznych, badanie Fundacji Kronenberga przy

Bardziej szczegółowo

ZAWARTOŚĆ I STRUKTURA BIZNES PLANU

ZAWARTOŚĆ I STRUKTURA BIZNES PLANU ZAWARTOŚĆ I STRUKTURA BIZNES PLANU I. STRESZCZENIE to krótkie, zwięzłe i rzeczowe podsumowanie całego dokumentu, które powinno zawierać odpowiedzi na następujące tezy: Cel opracowania planu (np. założenie

Bardziej szczegółowo

I oś priorytetowa Regionalnego Programu Operacyjnego Województwa Zachodniopomorskiego 2014-2020. Szczecinek, 24 września 2015r.

I oś priorytetowa Regionalnego Programu Operacyjnego Województwa Zachodniopomorskiego 2014-2020. Szczecinek, 24 września 2015r. I oś priorytetowa Regionalnego Programu Operacyjnego Województwa Zachodniopomorskiego 2014-2020 Szczecinek, 24 września 2015r. GOSPODARKA- INNOWACJE- NOWOCZESNE TECHNOLOGIE Celem głównym OP 1 jest podniesienie

Bardziej szczegółowo

O czym będziemy dyskutować

O czym będziemy dyskutować Ekonomiczny Uniwersytet Dziecięcy Pokonać konkurentów rynkowe strategie przedsiębiorstw W jaki sposób firmy tworzą strategie? dr Magdalena Małkowska - Borowczyk Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu 19 kwietnia

Bardziej szczegółowo

Biznes plan innowacyjnego przedsięwzięcia

Biznes plan innowacyjnego przedsięwzięcia Biznes plan innowacyjnego przedsięwzięcia 1 Co to jest biznesplan? Biznes plan można zdefiniować jako długofalowy i kompleksowy plan działalności organizacji gospodarczej lub realizacji przedsięwzięcia

Bardziej szczegółowo

Wsparcie przedsiębiorców w latach 2014-2020 możliwości pozyskania dofinansowania w nowej perspektywie unijnej

Wsparcie przedsiębiorców w latach 2014-2020 możliwości pozyskania dofinansowania w nowej perspektywie unijnej Wsparcie przedsiębiorców w latach 2014-2020 możliwości pozyskania dofinansowania w nowej perspektywie unijnej Iwona Wendel Podsekretarz Stanu Ministerstwo Infrastruktury i Rozwoju Warszawa, 22 maja 2014

Bardziej szczegółowo

Aktywne formy kreowania współpracy

Aktywne formy kreowania współpracy Projekt nr... Kształtowanie sieci współpracy na rzecz bezpieczeństwa energetycznego Dolnego Śląska ze szczególnym uwzględnieniem aspektów ekonomiczno społecznych Aktywne formy kreowania współpracy Dr inż.

Bardziej szczegółowo

Wykład 10. Taktyki akwizycji

Wykład 10. Taktyki akwizycji Dr inż. Aleksander Gwiazda Zarządzanie strategiczne Wykład 10 Taktyki akwizycji Plan wykładu Wprowadzenie Akwizycja pozioma Akwizycja pionowa Akwizycja dywersyfikacyjna Akwizycja konglomeratowa Czynniki

Bardziej szczegółowo

Jak stworzyć i rozwijać sieć agroturystyczną. Koncepcje, finanse, marketing

Jak stworzyć i rozwijać sieć agroturystyczną. Koncepcje, finanse, marketing http://www.varbak.com/fotografia/olbrzym-zdj%c4%99%c4%87-sie%c4%87-paj%c4%85ka; 15.10.2012 Jak stworzyć i rozwijać sieć agroturystyczną. Koncepcje, finanse, marketing dr Anna Jęczmyk Uniwersytet Przyrodniczy

Bardziej szczegółowo

PRODUKT W MARKETINGU MIX

PRODUKT W MARKETINGU MIX PRODUKT W MARKETINGU MIX PRODUKT Towar, usługa lub pomysł zawierający określony zestaw materialnych i niematerialnych cech, które zaspakajają potrzeby klientów, otrzymywany w zamian za pieniądze lub inną

Bardziej szczegółowo

Animacja i zarządzanie kulturą w NGO

Animacja i zarządzanie kulturą w NGO Łukasz Burkiewicz lukasz.burkiewicz@uj.edu.pl lukasz.burkiewicz@ignatianum.edu.pl Animacja i zarządzanie kulturą w NGO Studia dzienne: Kulturoznawstwo Akademia Ignatianum w Krakowie Każda organizacja m

Bardziej szczegółowo

Model dojrzałości dopasowania strategicznego. Nadzór Poziom 1 Poziom 2 Poziom 3 Poziom 4 Poziom 5 Na poziomie

Model dojrzałości dopasowania strategicznego. Nadzór Poziom 1 Poziom 2 Poziom 3 Poziom 4 Poziom 5 Na poziomie Tab. 1. Opis poziomów dojrzałości procesów dla obszaru nadzór. Formalne strategiczne planowanie biznesowe Formalne strategiczne planowanie Struktura organizacyjna Zależności organizacyjne Kontrola budżetowania

Bardziej szczegółowo

EKONOMIKA. Plan dydaktyczny. Klasa II nr programu 341[02]/MEN/2008.05.20 Rok szkolny... Przewidywane osiągnięcia ucznia. Uwagi.

EKONOMIKA. Plan dydaktyczny. Klasa II nr programu 341[02]/MEN/2008.05.20 Rok szkolny... Przewidywane osiągnięcia ucznia. Uwagi. Plan dydaktyczny EKONOMIKA Klasa II nr programu 341[02]/MEN/2008.05.20 Rok szkolny... Lp. Temat zajęć Przewidywane osiągnięcia ucznia Uczeń zna, wie, rozumie Uczeń potrafi Uwagi 1 DZIAŁALNOŚĆ PRODUKCYJNA,

Bardziej szczegółowo

Ekonomiczny Uniwersytet Dziecięcy

Ekonomiczny Uniwersytet Dziecięcy Ekonomiczny Uniwersytet Dziecięcy Pokonać konkurentów rynkowe strategie przedsiębiorstw W jaki sposób firmy tworzą strategie? prof.wojciech Dyduch Uniwersytet Ekonomiczny w Katowicach 23 marca 2015 Strategia

Bardziej szczegółowo

Organizacja i Zarządzanie

Organizacja i Zarządzanie Kazimierz Piotrkowski Organizacja i Zarządzanie Wydanie II rozszerzone Warszawa 2011 Recenzenci prof. dr hab. Waldemar Bańka prof. dr hab. Henryk Pałaszewski skład i Łamanie mgr. inż Ignacy Nyka PROJEKT

Bardziej szczegółowo

System B2B jako element przewagi konkurencyjnej

System B2B jako element przewagi konkurencyjnej 2012 System B2B jako element przewagi konkurencyjnej dr inż. Janusz Dorożyński ZETO Bydgoszcz S.A. Analiza biznesowa integracji B2B Bydgoszcz, 26 września 2012 Kilka słów o sobie główny specjalista ds.

Bardziej szczegółowo

Nauka i Edukacja dla innowacji. Lidia Szczygłowska

Nauka i Edukacja dla innowacji. Lidia Szczygłowska Nauka i Edukacja dla innowacji Lidia Szczygłowska Innovatis jako termin łaciński oznacza odnowę, tworzenie czegoś nowego. Według klasycznej definicji Josepha Schumpetera innowacja to: wprowadzenie do produkcji

Bardziej szczegółowo

Wymagania edukacyjne przedmiotu uzupełniającego: Ekonomia w praktyce

Wymagania edukacyjne przedmiotu uzupełniającego: Ekonomia w praktyce Wymagania edukacyjne przedmiotu uzupełniającego: Ekonomia w praktyce Temat (rozumiany jako lekcja) 1. Etapy projektu 2. Projekt badawczy, przedsięwzięcie Wymagania konieczne (ocena dopuszczająca) wie na

Bardziej szczegółowo

Finansowanie bez taryfy ulgowej

Finansowanie bez taryfy ulgowej Finansowanie bez taryfy ulgowej Czego oczekują inwestorzy od innowacyjnych przedsiębiorców? Barbara Nowakowska Polskie Stowarzyszenie Inwestorów Kapitałowych CambridgePython Warszawa 28 marca 2009r. Definicje

Bardziej szczegółowo

Raport z warsztatu: Strategia budowania świadomości proinnowacyjnej

Raport z warsztatu: Strategia budowania świadomości proinnowacyjnej Raport z warsztatu: Strategia budowania świadomości proinnowacyjnej Przygotowanego przez WSPiZ dla Urzędu Marszałkowskiego ramach programu RIS Mazovia Plan warsztatu Analiza mocnych i słabych stron oraz

Bardziej szczegółowo

Społeczna odpowiedzialność biznesu jako źródło przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa

Społeczna odpowiedzialność biznesu jako źródło przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa UNIWERSYTET WARMIŃSKO MAZURSKI W OLSZTYNIE Społeczna odpowiedzialność biznesu jako źródło przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa mgr Natalia Karolina Sławińska mgr inż. Jarosław Świdyński Kwiecień 2015

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE - ćwiczenia i laboratorium

ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE - ćwiczenia i laboratorium Uniwersytet Zielonogórski Wydział Zarządzania Zakład Zarządzania Strategicznego Prowadzący: Sławomir Kotylak ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE - ćwiczenia i laboratorium ZASADY ZALICZENIA: Przedmiot Zarządzanie

Bardziej szczegółowo

Akademia Młodego Ekonomisty

Akademia Młodego Ekonomisty Akademia Młodego Ekonomisty Ekspansja firm na rynki zagraniczne Strategie umiędzynarodowienia przedsiębiorstw Magdalena Grochal-Brejdak Uniwersytet Ekonomiczny w Katowicach 22 października 2012 1 2 1 Czym

Bardziej szczegółowo

dialog przemiana synergia

dialog przemiana synergia dialog przemiana synergia SYNERGENTIA. Wspieramy Klientów w stabilnym rozwoju, równoważącym potencjał ekonomiczny, społeczny i środowiskowy przez łączenie wiedzy, doświadczenia i rozwiązań z różnych sektorów.

Bardziej szczegółowo

Dr Mirosław Antonowicz ALK 27.11.2013 Warszawa

Dr Mirosław Antonowicz ALK 27.11.2013 Warszawa FORUM INNOWACJI TRANSPORTOWYCH Warszawa 5.12 2013 Struktury klastrowe źródłem innowacji nowe podejście do kooperacji i konkurencji Międzynarodowe, narodowe i regionalne formy współdziałania Dr Mirosław

Bardziej szczegółowo

P 5 18 10 E 2. Makroekonomia P 5 10 10 Zk 3. Statystyka mat. P 4 10 10 Zk 4. Zarządzanie. K 6 20 10 E strategiczne 5. Rachunkowość zarządcza

P 5 18 10 E 2. Makroekonomia P 5 10 10 Zk 3. Statystyka mat. P 4 10 10 Zk 4. Zarządzanie. K 6 20 10 E strategiczne 5. Rachunkowość zarządcza KIERUNEK: ZARZĄDZANIE Specjalność: Administracja i gospodarka samorządowa Lp. Nazwa przedmiotu Grupa Koncepcje P 5 18 10 E 4. K 6 20 10 E strategiczne 10 Historia myśli 1 Prawo cywilne P 3 20 - Zk 12.

Bardziej szczegółowo

BIZNES PLAN W PRAKTYCE

BIZNES PLAN W PRAKTYCE BIZNES PLAN W PRAKTYCE Biznes Plan Biznes Plan jest to dokument, dzięki któremu możemy sprzedać naszą fascynację prowadzoną działalnością oraz nadzieje, jakie ona rokuje, potencjalnym źródłom wsparcia

Bardziej szczegółowo

2012 Marketing produktu ekologicznego. dr Marek Jabłoński

2012 Marketing produktu ekologicznego. dr Marek Jabłoński 2012 Marketing produktu ekologicznego dr Marek Jabłoński Od kilku lat ekologia przestaje mieć znaczenie ideologiczne, w zamian za to nabiera wymiaru praktycznego i inżynierskiego. Większość firm na świecie,

Bardziej szczegółowo

Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego BIZNESPLAN

Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego BIZNESPLAN BIZNESPLAN Dokument wypełniają osoby, które uczestniczyły w module szkoleniowym, ubiegające się o udział w doradztwie indywidualnym w ramach projektu SPINAKER WIEDZY II Regionalny program wsparcia przedsiębiorczości

Bardziej szczegółowo

Wymagania podstawowe (ocena dostateczne) Wymagania rozszerzające (ocena dobra) Dział 1. Metoda projektu zasady pracy Uczeń: określa założenia

Wymagania podstawowe (ocena dostateczne) Wymagania rozszerzające (ocena dobra) Dział 1. Metoda projektu zasady pracy Uczeń: określa założenia Plan wynikowy z wymaganiami edukacyjnymi przedmiotu uzupełniającego: Ekonomia w praktyce dla klas szkół ponadgimnazjalnych autor mgr inż. Jolanta Kijakowska ROK SZKOLNY 2014/15 (klasa II d) Temat (rozumiany

Bardziej szczegółowo

Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji

Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji 1 Najwyższa jakość działania [kultura osobista, lojalność, prawość i uczciwość, dbałość o ład i porządek, terminowość] Wyznacza oczekiwania dbając o ład

Bardziej szczegółowo

Jerzy Majchrzak Dyrektor Departamentu Innowacji i Przemysłu

Jerzy Majchrzak Dyrektor Departamentu Innowacji i Przemysłu Jerzy Majchrzak Dyrektor Departamentu Innowacji i Przemysłu AUTOEVENT 2014 2 PRZEMYSŁ MOTORYZACYJNY Jeden z największych producentów samochodów i komponentów motoryzacyjnych w regionie Europy Środkowo-Wschodniej.

Bardziej szczegółowo

Logistyka i Zarządzanie Łańcuchem Dostaw. Opracował: prof. zw dr hab. Jarosław Witkowski

Logistyka i Zarządzanie Łańcuchem Dostaw. Opracował: prof. zw dr hab. Jarosław Witkowski Logistyka i Zarządzanie Łańcuchem Dostaw Opracował: prof. zw dr hab. Jarosław Witkowski LOGISTKA (wg Council of Logistics Management) to proces planowania, realizowania i kontrolowania sprawności i ekonomicznej

Bardziej szczegółowo

1. Rola marketingu terytorialnego w procesie kształtowania pozycji przedsiębiorstwa w otoczeniu - Janusz Dworak 13

1. Rola marketingu terytorialnego w procesie kształtowania pozycji przedsiębiorstwa w otoczeniu - Janusz Dworak 13 Wprowadzenie 9 Część I Zagadnienia strategiczne w przedsiębiorstwach 1. Rola marketingu terytorialnego w procesie kształtowania pozycji przedsiębiorstwa w otoczeniu - Janusz Dworak 13 1.1. Marketing terytorialny

Bardziej szczegółowo

Opracowanie produktów spoŝywczych. Podejście marketingowe - Earle Mary, Earle Richard, Anderson Allan. Spis treści. Przedmowa

Opracowanie produktów spoŝywczych. Podejście marketingowe - Earle Mary, Earle Richard, Anderson Allan. Spis treści. Przedmowa Opracowanie produktów spoŝywczych. Podejście marketingowe - Earle Mary, Earle Richard, Anderson Allan Spis treści Przedmowa Część I. Wprowadzenie 1. Kluczowe czynniki sukcesu lub niepowodzenia nowych produktów

Bardziej szczegółowo

Wydział Nauk Ekonomicznych i Technicznych Państwowej Szkoły Wyższej im. Papieża Jana Pawła II w Białej Podlaskiej

Wydział Nauk Ekonomicznych i Technicznych Państwowej Szkoły Wyższej im. Papieża Jana Pawła II w Białej Podlaskiej Wydział Nauk Ekonomicznych i Technicznych Państwowej Szkoły Wyższej im. Papieża Jana Pawła II w Białej Podlaskiej Zestaw pytań do egzaminu magisterskiego na kierunku Ekonomia II stopień PYTANIA NA OBRONĘ

Bardziej szczegółowo

Inteligentne organizacje zarządzanie wiedzą i kompetencjami pracowników

Inteligentne organizacje zarządzanie wiedzą i kompetencjami pracowników 2010 Inteligentne organizacje zarządzanie wiedzą i kompetencjami pracowników Paulina Zadura-Lichota Zespół Przedsiębiorczości Warszawa, styczeń 2010 r. Pojęcie inteligentnej organizacji Organizacja inteligentna

Bardziej szczegółowo

WIELKOPOLSKA IZBA BUDOWNICTWA

WIELKOPOLSKA IZBA BUDOWNICTWA WIELKOPOLSKA IZBA BUDOWNICTWA SIECI GOSPODARCZE - OCENA STANU I PROGNOZA MBA 2009 1 A KONKRETNIE OCENA STANU I PROGNOZA FUNKCJONOWANIA SIECI W OPARCIU O DOŚWIADCZENIA WIELKOPOLSKIEJ IZBY BUDOWNICTWA MBA

Bardziej szczegółowo