PODRĘCZNIK ŚWIAT DOBREJ PRZYSZŁOŚCI

Transkrypt

1 ZAŁĄCZNIK NR 2 PODRĘCZNIK ŚWIAT DOBREJ PRZYSZŁOŚCI INNOWACYJNA METODA I NARZĘDZIA PRACY WYCHOWAWCZEJ MOTYWOWANIE PODOPIECZNEGO

2 SPIS TREŚCI MOTYWACJA W TEORII 3 Barometr motywacji 4 DNA motywacyjne 6 Strefa osiągnieć 7 Diagnoza stylu motywacyjnego 8 Zarządzania stylami motywacyjnymi 11 MOTYWACJA W PRAKTYCE 21 Podopieczny w wieku dojrzewania 21 Obalenie stereotypów 23 Problem nic mi się nie chce 25 Dawanie oparcia 26 Hierarchia potrzeb 28 Budzenie i kształtowanie nowych zainteresowań 31 Budowanie chęci do działania 32 Zaspakajanie potrzeb psychologicznych 35 Kary i nagrody 38 Znaczenie autorytetu 40 BIBLIOGRAFIA 43 ZAŁĄCZNIKI DO OPRACOWANIA 43 Załącznik nr 1. Kwestionariusz: DNA motywacyjne 44 Załącznik nr 2. Opis wyników: DNA motywacyjne 46 2

3 MOTYWACJA W TEORII Motywacja to energia popychająca do działania. Można ją porównać do paliwa, które napędza samochód. Gdybyś miał bugatyi veyron, cud techniki motoryzacyjnej za milion dolarów, ale nie nalałbyś do niego paliwa, nigdzie byś nie pojechał. Podobnie jest z motywację. Jest ona jako woda na młyn sukcesu. Bez niej człowiek posiadający całą mądrość, talenty i możliwości świata nie będzie w stanie wykorzystać ich wielkiego potencjału. [T. Lowe, Zmotywuj się! ] Motywacja jest kluczem do osiągnięcia zadawalających wyników w pracy tutora/mentora z podopiecznymi. Jeśli którejś ze współpracujących stron się nie chce, próżno oczekiwać pozytywnego rezultatu. Motywacja ważna jest u wychowanka aby podjął wysiłek zmiany sposobu myślenia oraz wdrażał w życie to, co wypracowano na wspólnych sesjach. Równie ważna jest motywacja prowadzącego proces, czyli turora lub mentora. Bez ich autentycznego zaangażowania, które jest wynikiem bycia zmotywowanym, nie uda się wpłynąć na młodego człowieka i zainspirować go do rozwoju. Istnieje wiele koncepcji motywacyjnych, które warte są poznania i zastosowania: hierarchia potrzeb Maslowa, teoria X i Y Macgregora, koncepcja trzech potrzeb Mcclelland czy dwuczynnikowa teoria motywacji Herzberga. Każda z nich ma swoje zalety i jest źródłem przydatnych informacji. Ma też swoje wady na przykład konieczność stosowania skomplikowanych formularzy oceny oraz rozbudowane opisy stylów motywacyjnych. Z tego właśnie powodu w opracowaniu przyjęto jedną z najnowszych oraz najłatwiejszych do zastosowania we współpracy z młodzieżą, koncepcję DNA motywacyjnego. Motywacyjne DNA, autorstwa Tamary Lowe 1, jest łatwe do zrozumienia, nauczenia się i wprowadzenia w życie. Znaczenia czynników motywacyjnych można się domyślić z ich nazwy. To bardzo ułatwia codzienne stosowanie założeń metody, która jest przecież jednym z wielu aspektów, o których musi pamiętać tutor/mentor współpracując z podopiecznymi. 1 T. Lowe, Zmotywuj się!, Poznań

4 Barometr motywacji Kiedy mamy największą motywacje? To stosunkowo proste: kiedy CHCEMY i POTRAFIMY coś zrobić a nie MUSIMY i NIE WIEMY JAK coś zrobić. Aby się zmotywować i pozostać w tym stanie, musimy, po pierwsze lubić wykonywaną czynność i, po drugie być w stanie robić to dobrze. Poniższy diagram - Barometr Motywacji, przedstawia powyższą prawdę w formie graficznej. 2 BAROMETR MOTYWACJI Na podstawie powyższych kryteriów można zmierzyć poziom swojego entuzjazmu w stosunku do każdego zadania lub czynności. Można również posługiwać się nimi w rozmowie z podopiecznym i każdorazowo filtrować planowane przez niego działanie przez Barometr Motywacji. Wtedy z dużym prawdopodobieństwem będzie można określić stopień jego motywacji do podjęcia wysiłku, a tym samym przewidzieć rezultat działania (wykonanie, przeciąganie w czasie czy zaniechanie wysiłku). Najsilniejszą motywację mamy wtedy, kiedy lubimy wykonywać jakąś czynność i jesteśmy w niej dobrzy. Zwykle są to czynności, które bardzo dobrze znamy, a tym samym potrafimy je swobodnie wykonywać. Często są również powiązane z naszymi naturalnymi 2 T. Lowe, Zmotywuj się!, Poznań 2010, s. 66 4

5 predyspozycjami coś, co jest naszym talentem automatycznie pociąga nas (motywuje) oraz daje uczucie przyjemności w trakcie wykorzystywania. Niezmotywowani jesteśmy zawsze wtedy, gdy musimy zrobić coś, czego nie lubimy i w czym nie jesteś my dobrzy. I najczęściej będą to czynności, które są dla nas nowe i/lub niezgodne z naszymi naturalnymi predyspozycjami. Będą to czynności spoza tzw. strefy komfortu czyli strefy znanego sobie zachowania i postępowania, w której czujemy się bezpieczni. Można porównać tę strefę do wnętrza okręgu. Czynności i sytuacje znajdujące się wewnątrz okręgu, to znane nam, niewywołujące w nas strachu rzeczy. To rutynowe działania, część codziennego życia rzeczy, które potrafimy robić bez większego wysiłku. Jednak raz po raz jesteśmy wystawiani na wyzwania leżące poza tym okręgiem. Przedstawiają to litery X na powyższym rysunku. Im dalej leży dany X na okręgu, tym większy strach odczuwa się przed podjęciem działania. Strach i lęk to zabójcy motywacji gdybyśmy nie odczuwali lęku (np. przed odrzuceniem, kompromitacją czy porażką) prawdopodobnie dokonalibyśmy w życiu znacznie więcej niż nam się dotychczas udało. Mimo ogromu informacji na temat motywacji, jaka jest nam dzisiaj dostępna, problem wzięcia się do roboty pozostaje jednak nadal aktualny. Mnóstwo jest zarówno badań na ten temat jak i sloganów typu dziesięć prostych zasad. Prawda jest taka, że motywacja to sprawa bardzo indywidualna. Statystycznie niemożliwe jest, aby nawet 10 osób, wykonując te same polecenia, uzyskało te same wyniki. Motywacja to siła odnosząca się 5

6 przede wszystkim do jednostki. Opierając się na teorii T. Lowe można wyróżnić 4 zasady motywacji: Wszyscy są zmotywowani lecz każdy motywuje się inaczej; Każda osoba, od chwili poczęcia, zostaje wyposażona w wyjątkowy i niepowtarzalny typ motywacyjny; Rzeczy, które inspirują i emocjonują jeden typ motywacyjny, mogą zniechęcić inny. To, co motywuje jedną osobę, może demotywować inną; O typach motywacyjnych nie można mówić w kategoriach lepszy-gorszy. Nie ma ludzi niezmotywowanych. Istnieje powód (motyw) każdego ludzkiego działania, nawet najbardziej zaskakującego czy odrażającego. Każdy czymś się motywuje. Czasem są to jednak złe motywy. Niemniej jednak możliwe jest zmotywowanie każdego pod warunkiem jednak, że zna się wzór jego DNA motywacyjnego. DNA motywacyjne Tak jak biologiczne DNA tworzą poszczególne geny, które są ze sobą powiązane, tak też motywacyjne DNA składa się z połączonych ze sobą specyficznych czynników. Na motywacyjne DNA składają się zatem z dążenia, potrzeby i nagrody: Dążenie do kontaktu z innymi i/lub wydajności to wewnętrzne siły, które mobilizują do działania; Potrzeba stabilizacji i/lub zmian to podstawowe wymagania, który trzeba spełnić, aby dana osoba mogła się realizować; Nagroda wewnętrzna i/lub zewnętrzna to swojego rodzaju rekompensata czy wynagrodzenie za osiągnięte cele, a także zachęta do dalszej pracy. Na poniższym rysunku przedstawiono sześć elementów motywacyjnego DNA: 6

7 Każdy z tych sześciu bodźców (kontakt z innymi, wydajność, stabilizacja, zmiany, nagroda wewnętrzna i zewnętrzna) motywuje nas wszystkich. Do pewnego stopnia wszyscy pragniemy kontaktu z innymi ludźmi i wszyscy lubimy być wydajni. Każdy chce doświadczać zarówno pewnej stabilizacji jak i zmian. Wszyscy zabiegamy o nagrody wewnętrzne (jak na przykład uznanie), jak również nagrody zewnętrzne (gratyfikacja finansowa). 3 Strefa osiągnieć Kiedy nasze dążenia, potrzeby i nagrody są realizowane, znajdujemy się w tzw. strefie osiągnięć. To moment, w którym jesteśmy najbardziej zmotywowani i zaangażowani w wykonywaną czynność. Tę sytuację można porównać do światła, jakie daje połączenie baterii, przewodu i żarówki. Jeśli jednak z tych trzech czynników motywacyjnych realizowane są tylko dwa jesteśmy zadowoleni, ale nie całkiem spełnieni. Poniższy rysunek obrazuje model tzw. strefy osiągnięć. 3 Tamże, s

8 Na powyższym rysunku przedstawiono dążenia, potrzeby i nagrody ułożone w postaci zachodzących na siebie okręgów. Prawdziwe spełnienie (np. zawodowe), stan najsilniejszej motywacji, to szary obszar nazywany strefą osiągnięć: miejsce, gdzie praca jest jak zabawa, a sukcesy przychodzą same. Można to uzyskać tylko wtedy, gdy zarówno dążenia, potrzeby, jak i nagrody danego typu motywacyjnego są zrealizowane. Przyjrzyjmy się przykładowemu stylowi motywacji KSW, czyli dążenie do kontaktów z innymi, potrzeba stabilizacji i system nagród wewnętrznych. Osoba motywowana wewnętrznie musi czuć, że to co robi prowadzi do pozytywnych zmian. Przypuśćmy, że mamy osobę, która ma stałą posadę, która daje możliwości pracowania w przyjaznym zespole ludzi o podobnych poglądach. Innymi słowy mówiąc, praca gwarantuje dwa z trzech czynników motywacyjnych - potrzeba kontaktów z innymi i stabilizacji. Załóżmy jednak, że nic się nie dzieje w aspekcie pozytywnego wpływania na pracowników. Nikt nie daje odczuć, że osoba dobrze wypełnia swoje obowiązki i mają one duże znaczenie dla firmy/zespołu. W tej sytuacji niemożliwa jest satysfakcja. Osoba może nadal z powodzeniem robić to, co robi, lubić wiele aspektów swojej pracy, ale nie będzie wykonywała jej z pasją. 4 Diagnoza stylu motywacyjnego Badania wskazują, iż zaledwie około 15% ludzi potrafi intuicyjnie określić swój DNA motywacyjne oraz wykorzystać tę wiedzę. Większość natomiast ma nikłe wyczucie tego, co ich motywuje. Nie mam również pojęcia o tym, jak skutecznie zachęcać innych 4 Tamże, s

9 do działania. Z tego właśnie powodu szalenie przydatne jest sprawdzenie stylów motywacji za pomocą narzędzia DNA motywacyjnego. Granica między motywacją a manipulacją jest bardzo cienka. Ważne jest takie stosowanie Motywacyjnego DNA aby wzmocnić podopiecznych, a nie ich kontrolować. Metoda ta pozwala motywować ludzi w pozytywny sposób, zgodnie z ich naturalnymi preferencjami. W celu zmotywowania innych najpierw należy ustalić ich niepowtarzalny kod osiągnięć (ich motywacyjne DNA), a następnie sięgnąć po odpowiednie bodźce pobudzające ich do działania. Style motywacyjne każdego z nas różni a się od siebie. Prawdopodobnie typ motywacji tutora/mentora będzie inny niż większości jego podopiecznych. Motywowanie osób o podobnym DNA do naszego jest stosunkowo proste, ponieważ robimy to intuicyjnie osoba motywowana przez potrzebę kontaktów międzyludzkich z automatu zakłada, że innych również to motywuje. I czasem, jeśli typy motywacyjne rozmówców się zgadzają, ta strategia przynosi pożądane rezultaty. Odwrotnie ma się sytuacja kiedy DNA motywacyjne znacznie się od siebie różnią. Wtedy nasza strategia motywacji może wywołać silny opór ze strony rozmówcy i skutecznie go zdemotywować. GORĄCE PUNKTY Gorące punkty wskazują na dominujący styl motywacyjny, jakim ludzie posługują się w danej chwili. W Jeśli mówią szybko, spieszą się, mają władczą osobowość, są zorientowani na cele zadania, pragną dowodzić i kontrolować sytuację: Porozumiewaj się z nimi jak osoba dążąca do wydajności. K Jeśli mają przyjazną osobowość, spokojne tempo, chętnie poświęcają czas na rozmowę, są uczuciowi, wydają się stali, godni zaufania i lojalni: Porozumiewaj się z nimi jak osoba dążąca do kontaktów. 9

10 S Jeśli ważne są dla nich porządek, plany zajęć, struktury i zasady, koncentrują się, są skupieni, pilni, wydają się cisi i poważni: Porozumiewaj się z nimi jak osoba należąca do Stabilnych. Z Jeśli są ożywieni, pełni ekspresji, energiczni, chcą się dobrze bawić, nie myślą schematycznie, są niepowtarzalni i kreatywnie, wydają się szybko dekoncentrować: Porozumiewaj się z nimi jak osoba należąca do Zmiennych. W Jeśli muszą widzieć sens i rozumieć znaczenie tego, co robią, ważne są dla nich ideały filozoficzne, to, jak konkretne decyzje wpłyną na organizację czy świat, obstają przy swoim ustalonym systemie wartości: Porozumiewaj się z nimi jak osoba należąca do Wewnętrznych. Z Jeśli interesuje ich płaca, awans, status społeczny, publiczne uznanie, wspinanie się na kolejne szczeble kariery, wysoka pozycja i wywieranie wpływu: Porozumiewaj się z nimi jak osoba należąca do Zewnętrznych. 5 Aby motywować innych trzeba najpierw znać i rozumieć swoje DNA motywacyjne. W tym celu wykonaj test znajdujący się w załączeniu do niniejszego opracowania. Załącznik nr 1. Kwestionariusz DNA motywacyjne Załącznik nr 2. Opis wyników DNA motywacyjnego Zapamiętanie różnych kombinacji motywacyjnych nie jest konieczne. Zamiast tego należy skupić się na ogólnych czynnikach motywacyjnych, tj. wydajności, kontaktach, stabilizacji, zmianach oraz nagrodach wewnętrznych i zewnętrznych. Każdy z nas ma swój dominujący typ motywacyjny takie wygodne buty, które chętnie wkłada. Niemniej jednak w różnych sytuacjach każdy z nas waha się pomiędzy wszystkimi 5 Tamże, s

11 sześcioma głównymi czynnikami motywacyjnymi. Dlatego też ważniejsze jest poznanie tych sześciu czynników niż ich kombinacji. Zarządzania stylami motywacyjnymi Kwestionariusz DNA motywacyjnego pozwolił określić indywidualny styl motywacji, którego szczegółowy opis zawarto w załączeniu do niniejszego opracowania. Trudno jest pamiętać wszystkie kombinacje składników motywacji, dlatego najważniejsze jest rozumienie jego głównych biegunów : Składniki motywacyjnego DNA W motywowaniu innych pomocne jest opanowanie podstawowych informacji o każdym z czynników motywacyjnych z osobna. W ten sposób możliwe jest skuteczniejsze obserwowanie osoby, którą chcemy zmotywować i zaspokojenie jej potrzeb na każdym z trzech poziomów. KONTAKTOWI Kontaktowi budują relacje. Dążą do stworzenia trwałych więzi z przyjaciółmi, rodziną, sąsiadami i współpracownikami. Są lojalni, pełni zrozumienia i oddani. Dążą do zgody. Charakteryzuje ich serdeczność i najlepsze intencje. Są wrażliwi na potrzeby innych. Kontaktowi odczuwają osobistą satysfakcję, uszczęśliwiając innych. 11

12 Mocne strony Kontaktowych: Zdolność słuchania drugiej osoby z głębokim zrozumieniem. Umiejętność obsługi klienta. Potrafią zmniejszyć różnicę między ludźmi i ich jednoczyć. Niezawodność. Możesz na nich liczyć zawsze, kiedy ich potrzebujesz. Bardzo cierpliwi i tolerancyjni. Przyjaźni, przystępni i skromni. Zawsze skorzy do pomocy 6. Pracując z Kontaktowymi: Powierzaj im jasno sprecyzowane zadania oraz przedstaw sposób, w jaki mogą sprawdzić, czy osiągają założone cele. Daj im konkretne wskazówki i dokładnie pokaż, jak należy wykonać nowe zadanie. Udzielaj porad, podczas gdy wykonują swoją pracę. Upewnij się, że Kontaktowy zna hierarchię w firmie i wie, do kogo się zwrócić, jeśli pojawi się problem. Nigdy ich nie izoluj od pozostałych członków grupy, gdyż będą nieszczęśliwi i stracą motywację 7. Dziesięć głównych czynników motywujących Kontaktowych: Czas przeznaczony dla rodziny i przyjaciół. Szczere komplementy i zachęta. Środowisko pracy pozwalające na kontakty towarzyskie. Poczucie bycia akceptowanym i potrzebnym. Zgoda. Zaspokajanie potrzeb innych ludzi. Niski poziom stresu. 6 Tamże, s Tamże, s

13 Spokojne tempo i otwarte ramy czasowe. Praca w grupie i zespołowe podejmowanie decyzji. Czas na rozmowę i zacieśnianie więzi. W większości przypadków Kontaktowi raczej wolą się dopasować, niż wyróżniać. Ich potrzeba asymilacji nie pozwala im odejść zbyt daleko od przyjętych norm. Zdają się na uświęcone tradycją zwyczaje i oczekiwania. Lubią pracować w zespole. Cechuje ich naturalna skłonność do stawiania się w sytuacji drugiej osoby. WYDAJNI Osoby dążące do wydajności są urodzonymi liderami. Są to klasyczne przykłady ludzi sukcesu, chętnie podejmujących ryzyko, którym wszystko się udaje. Charakteryzuje ich pewność siebie, śmiałość i stanowczość. Odznaczają się władczością i asertywnością. Nie ma wyzwań, których by nie podjęli, jeśli tylko dać im szansę. Cechuje ich niezwykła siła woli i samodyscyplina. Mocne strony Wydajnych: Dobre zdolności przywódcze. Pracowitość połączona z umiejętnością przejmowania inicjatywy. Pewność siebie. Talent do rozpoznawania ukrytego potencjału innych. Atakowanie problemów z ogromną determinacją. Dobra organizacja i umiejętność zarządzania wieloma projektami naraz. Osiąganie najlepszych wyników pod presją. Szybkie reagowanie w sytuacjach kryzysowych 8. Pracując z Wydajnymi: Daj im swobodę wyboru własnych projektów i współpracowników. Podnieś im poprzeczkę, gdyż pracują najlepiej, stając przed coraz to nowymi 8 Tamże, s

14 wyzwaniami. Zapomnij o zarządzaniu nimi. Świetnie to robią sami. Pozwól im na osobisty wkład w cele firmy i możliwość decydowania o tym, jak je osiągnąć. Na ile to możliwe, schodź im z drogi. Wydajni są bardzo niezależni i potrzebują przestrzeni do realizacji własnych celów. Nie sadzaj ich razem z powolnymi członkami zespołu czy biurokratami. To tak, jakbyś wypuścił z nich powietrze. Pokaż, że doceniasz ich umiejętności. Wydajni muszą czuć, że darzy się ich szacunkiem 9. Dziesięć głównych czynników motywujących Wydajnych Niezależność. Swoboda zgłaszania i wprowadzania w życie pomysłów. Ustalone terminy wykonania zadania, sytuacje kryzysowe i problemy do rozwiązania. Osiąganie rzeczy niemożliwych. Dokonywanie więcej, lepiej, szybciej i bicie rekordów. Wyzwania i współzawodnictwo. Pracowanie nad kilkoma projektami naraz. Szacunek ze strony kolegów i szefa. Przekonanie, że nikt nie zrobi tego lepiej. Potwierdzenie ze strony innych, że nikt nie zrobi tego lepiej. Wydajni są w stanie w kilka godzin wykonać to, co innym zajęłoby cały dzień. Są energiczni, produktywni i kompetentni. Zorientowani na zadania, uwielbiają wyzwania i rzucają się na głęboką wodę. Szybko podejmują decyzje, co sprawia, że mogą być niezastąpieni w sytuacjach kryzysowych. 9 Tamże, s

15 STABILNI Stabilni lubią ustalony porządek, dobrą organizację, systemy i struktury. Musi przeczytać instrukcję obsługi nowego urządzenia i wszystko zrobić dobrze za pierwszym razem. Stabilni są godni zaufania praktyczni i rozsądni, to zdyscyplinowani pracownicy, którzy lubią spokojnie się koncentrować. Są lojalnymi przyjaciółmi, pracownikami i członkami rodziny. Mocne strony Stabilnych: Dokładność i zwracanie uwagi na szczegóły. Definiowanie i udoskonalanie pomysłów. Umiejętność wykonywania zadań od początku do końca. Analizowanie problemów i ustalanie, co należy zrobić. Umiejętność porządkowania myśli. Niezawodność i konsekwencja. Biegłość w ustalaniu priorytetów 10. Pracując ze Stabilnymi: Daj im szczegółowe instrukcje i jasne cele. Zapewniaj im ciągłe wsparcie. Unikaj obciążania ich nierozsądnymi terminami. Nie zarządzaj drobnymi szczegółami wykonywanej przez nich pracy. Mów im, jak bardzo są potrzebni i że bez nich praca nie zostałaby odpowiednio wykonana. Pozwól im pracować we własnym tempie. Zauważaj i nagradzaj ich pracowitość. Ostrożnie podsuwaj nowe pomysły. Stabilnych stresują nagłe lub nieoczekiwane zmiany. Nowe rzeczy wprowadzaj stopniowo. Stabilni potrzebują czasu na przetworzenie nowych pomysłów czy sposobów postępowania. 10 Tamże, s

16 Dziesięć głównych czynników motywujących Stabilnych: Rytm, ustalony porządek, konsekwencja i przewidywalność. Czas na zastanowienie się i przetworzenie informacji. Słowna pochwała za pracowitość. Jasno określone cele. Rozumienie całokształtu i przyczyn, dla których coś robię. Porządek i organizacja. Kompetentni współpracownicy Jasne, rozsądne terminy. Wysłuchani i zrozumienie Narzędzia konieczne do wykonania pracy. Celem Stabilnych jest wyeliminowanie tego, nieoczekiwane, i przygotowanie się na każdą ewentualność. Chcą wszystko zaplanować, aby nie dać się zaskoczyć potencjalnym problemom. Lubią przewidywalne sytuacje i świadomość, ze wszystko pójdzie zgodnie z planem. Z natury opierają się zmianom, szczególnie tym nagłym. 11 ZMIENNI Zmienni są elokwentni i przekonywujący, więc na ogół są osobami wpływowymi. Pragną się rozwijać. Lubią wyrażać własne ja. Zmieni potrafią zwyczajne rzeczy przedstawić w ekscytujący sposób. Są pewni siebie i towarzyscy, a odkrywanie nowości dodaje im energii. Mocne strony zmiennych: Umiejętność przekonywania i wpływania na ludzi, Twórcze rozwiązywanie problemów Umiejętność negocjowania Przedstawienie wizji w sposób inspirujący innych Mobilizowanie innych do działania 11 Tamże, s

17 Pracując ze Zmiennymi: Pozwól im na trochę swobody w znajdowaniu nowatorskich rozwiązań. Zaproś ich do udziału w burzy mózgów. Wyznacz im cel i pozwól samodzielnie znaleźć sposoby jego realizacji. Wyznacz im zakres odpowiedzialności i ustal terminy realizacji zadań. Umożliwiaj im rozwój osobisty i zawodowy. Za osiągnięcie pochwal ich publicznie. Zmienni szybko się nudzą. Dlatego też, kiedy kończą jeden projekt, miej już w zanadrzu następny. Porozmawiaj z nimi o ich pomysłach 12. Dziesięć głównych czynników motywujących Zmiennych: Przygoda i zmiany. Luźny grafik i elastyczne terminy. Nabywanie nowych umiejętności. Znajdowanie się w centrum uwagi. Możliwość wprowadzania nowych pomysłów. Wybór. Zróżnicowane obowiązki. Prawo dostosowywania do własnych potrzeb i dokonywania zmian w powierzonych zadaniach, harmonogramach, procedurach itd. Możliwość rozwoju osobistego. Zmienni uwielbiają zmiany i żyją dla przygody. Są wolnomyślicielami kochającymi zabawę, którzy szukają coraz to nowych doświadczeń i nie boją się ryzyka. W większości są przedsiębiorczy. Zmiany traktują jako bodźce popychające do działania, a nie coś, co wymaga wysiłku. 12 Tamże, s

18 WEWNĘTRZNI Wewnętrznych określają jasne wartości, jakie prowadzą ich przez życie. Prawość jest z nich najważniejsza. Poczucie celu i spełnianie są dla nich ważniejsze niż sława i majątek. Wiedzą, w co wierzą, i postępują zgodnie ze swoim sumieniem. Silne poczucie sensu i wartości sprawia, że muszą podjąć pracę, która będzie znacząca i ważna. Chcą się czuć częścią czegoś większego od siebie. Mocne strony Wewnętrznych: Silne poczucie obowiązku. Troska i życzliwość, skłonność do przekuwania empatii w działanie. Współczujący sprzymierzeńcy tym, którzy mieli mniej szczęścia w życiu. Prawy charakter. Trwanie przy swoich wartościach. Angażowanie się w sprawę i nieoczekiwanie, że ktoś zrobi coś za nich. Pracując z Wewnętrznymi: Szanuj ich przekonania, nawet jeśli różnią się od twoich. Okazuj uznanie dla ich wkładu. Sprawiaj, żeby czuli się potrzebni i ważni. Pokaż, że ich udział w wykonywanym zadaniu jest niezbędny. Omów z nimi wizję firmy, wyznawane wartości i zasady etyczne i odnieś je do ich osobistych przekonań. Okaż zainteresowanie ich rodziną, troskami i zamiłowaniami. Pozwól im na łączenie wyznawanych wartości z wykonywaną pracą 13. Dziesięć głównych czynników motywujących Wewnętrznych: Wizja przyszłości. Cele, które w ich odczuciach mają sens i są osiągalne. 13 Tamże, s

19 Osobiste uznanie. Poczucie własnego wkładu. Otrzymywanie konkretnej pozytywnej oceny i szczerego uznania. Udział firmy w przedsięwzięciach, które ich pasjonują. Nagroda w postaci płatnego urlopu. Świadomość znaczenia wykonywanej pracy. Znajdowanie pozytywnych rozwiązań Walka z niesprawiedliwością i pomaganie bezbronnym. Wnoszenie własnego wkładu stanowi niezbędny warunek ich szczęścia. Wewnętrzni są szczodrzy i chętnie podzielą się wszystkim, co mają. Charakteryzują się gotowością do niesienia bezinteresownej pomocy. Lubią się czuć częścią czegoś. Są wrażliwi na uczucia i troski innych i dążą do poprawy istniejącej sytuacji. ZEWNĘTRZNI Zewnętrzni są energiczni i skoncentrowani na celach. Chcą być nagradzani w konkretny, materialny sposób. Wiedzą, że muszą na to zapracować. Potrafią ciężko pracować i lubią dobrą zabawę. Najnowsze trendy nie unikną ich uwadze. Chcą mieć wszystko, co najlepsze. Mocne strony Zewnętrznych: Wyzwania dodają im energii. Przedsiębiorczy. Skupieni na celach. Niechętnie rezygnują z czegoś, co może przynieść duże korzyści. Zdecydowani i sumienni. Mają aspiracje, by być najlepsi 14. Pracując z Zewnętrznymi: Zauważaj ich osiągnięcia i publicznie udzielaj pochwały. 14 Tamże, s

20 Łącz wyzwania z kuszącymi zachętami. Zapytaj ich o zdanie w sprawach zarządzania. Regularnie oceniaj ich wydajność. Nagradzaj dokonania w sposób materialny. Upewnij się, że rozumieją system nagród obowiązujący w firmie oraz możliwości rozwoju. Daj im możliwość przewodzenia innym 15. Dziesięć głównych czynników motywujących Wewnętrznych: Wynagrodzenie pieniężne. Osobiste uznanie szefa. Awans albo możliwość rozwoju. Szczególne przywileje. Program wynagrodzeń zwiększający wydajność. Wolność od czynników kontrolnych i nadzoru. Dodatki do pensji w postaci na przykład płatnych wakacji. Premie. Nagrody, dyplomy i trofea upamiętniające szczególne osiągnięcia. Uznanie publiczne. Zewnętrzni uwielbiają grać w drużynie, która wygrywa. Rozkwitają pod wpływem uznania i nagród. W ten sam sposób będą oceniać innych. Zewnętrzni lubią uwagę, jaką przyciągają po odniesionych sukcesach oraz szacunek, jaki daje władza. 15 Tamże, s

21 MOTYWACJA W PRAKTYCE Niniejsze opracowanie powstało w oparciu o materiał 16 napisany przez absolwenta Katolickiego Uniwersytetu Lubelskiego o profilu pedagogika resocjalizacyjna i opiekuńcza, który od sześciu lat pracuje w jednym z lubelskich Domów Dziecka. Każdego dnia ma on okazję konfrontować wiedzę teoretyczną z praktyką wychowawczą, w tym z postawami jego podopiecznych, ich środowiskiem rodzinnym, ich doświadczeniem życiowym, a co w tym najważniejsze - ich nastawieniem do swojego życia i innych ludzi, ich motywacją do podejmowania działań w życiu codziennym. Czerpie on ze swojego osobistego doświadczenia, wynikającego z faktu, iż sam był wychowankiem Rodzinnego Domu Dziecka w Lublinie. Podopieczny w wieku dojrzewania Wiek adolescencji, zaczynający się od dwunastego roku życia i trwający do osiemnastego roku, jest to okres gwałtownych przemian zarówno w sferze psychicznej, umysłowej i fizycznej młodego człowieka. Zmiany, które zachodzą w młodzieży zależą od płci jak i wieku. U trzynastolatków pojawia się silna potrzeba izolacji, zamknięcia się w swoim świecie przeżyć, fantazji a wszelkie przejawy bliskości z matka, ojcem, wychowawcą poza domem są objawem obciachu, wstydu. Młodzi ludzie są bardzo wrażliwi na punkcie swojej osoby, wszelkie żarty, krytyka czy pozbawienie ich przywilejów wywołuje awantury, krzyki lub gdy nie mogą w ten sposób rozładować napięcia mogą zastąpić to obgryzaniem paznokci, ołówków, jąkaniem się, objadaniem itp. Tworzą się już w tym wieku grupy z podziałem na płeć - chłopcy trzymają się razem a dziewczynki zaczynają interesować się chłopcami i rozmawiać o nich. Dziecko w wieku czternastu lat charakteryzuje się tym, że powoli zaczyna być z powrotem hałaśliwy, aktywny, mało refleksyjny i zajmuje się różnymi akcjami i aferami dla zabawy lub zaimponowania kolegom. 16 K. Szlachta, opracowanie pt. Motywowanie wychowanków z domu dziecka na podstawie własnych doświadczeń, Lublin

22 Dziewczęta są bardziej spokojne rozwijają się szybciej i nie imponuje im już zabawa w psikusy i głupie figle. Autorytetem dla czternastolatka/ki dalej są koledzy koleżanki a nie rodzice czy opiekunowie, choć są bardziej posłuszne i ugodowe niż trzynastolatki. Zajęcia swe robią byle jak, aby szybko skończyć i spotkać się z kolegą, koleżanką. Starsze pokolenie jest nudne, nie rozumie młodzieży i nie traktuje poważnie czternastolatka. W tym wieku nastolatkowie są gotowi na wszystko, aby zaistnieć, postawić się dorosłemu, ale dalej boją się ośmieszenia, niepopularności, kompromitacji w oczach kolegów, koleżanek. W sferze seksualnej znają już podniecenie seksualne, pożądanie, które skierowane jest raczej na poszczególne atrybuty kobiecości czy męskości, niekoniecznie należące do konkretnej osoby. Jest to czas na pierwsze miłości, chodzenie za sobą, które charakteryzuje się swoistą nieporadnością, przesadą i nadrabianiem miną do sytuacji. Najtrudniejszym wiekiem zarówno dla rodziców, opiekunów i dziecka jest wiek piętnastu lat. Charakteryzujący się tym, że młodemu człowiekowi nic nie pasuje ani rodzice, opiekunowie, czasem koledzy ani on sam. Przy tym sami siebie z zasady uważają za świetnych, wspaniałych niedocenionych, zawsze mających rację a innych uważających za głupków nie wiedzących co mówią. Huśtawka nastrojów jest u nich normą i ze stanu euforii mogą przejść w stan frustracji i niezadowolenia nawet z błahej przyczyny. Bardzo czuli są na wszelkie próby, zakazy i ograniczania im wolności, dopytywanie oraz wszelkie żarty na swój temat. Zdenerwowany piętnastolatek może w swojej złości krzyczeć najróżniejsze epitety mające na celu obrażenie słuchacza. Może posunąć się do agresji, kopnąć, uderzyć, rzucić przedmiotem. Drugą formą wyrażenia siebie może być u piętnastolatka wybuch płaczu, darcia sobie ubrania, groźby samobójstwa lub pogrążenie się w rozpaczy i nie odpowiadanie na pytania. Młodzi ludzie w tym okresie ogólnie walczą o swoją autonomie, niezależność poglądów, zainteresowań. Bardzo przejmują się zaś swoim wyglądem, brakiem uzdolnień i powodzenia towarzyskiego. Natomiast w sferze kontaktów damsko-męskich seks u piętnastolatków schodzi na dalszy plan. Oczywiście dalej tworzą się pary, które nawzajem bardzo się pilnują, dziewczyna nie może spojrzeć na drugiego a on nie może zatańczyć z inną. Demonstrują światu swoją miłość. 22

23 Po tym burzliwym okresie życia jako piętnastolatek, młody człowiek wchodzi w szesnasty rok życia. Okres ten jest spokojniejszy a ekspresja i sprzeciw wobec świata dorosłych czy reguł nie ma charakteru wyłącznie emocjonalnego, ale też pojawiają się aspekty intelektualnego i ideologicznego sporu. Hierarchia wartości wyznawana przez starsze pokolenie zostaje przez szesnastolatka poddana w wątpliwość. Autorytet rodziców, wychowawców ulega osłabieniu a młodzież w tym wieku uświadamia sobie, że jeżeli naprawdę na coś się nie zgodzi, to tego nie będzie. Oczywiście szesnastolatkowie mogą zachować się nieodpowiedzialnie i niedojrzale. Przywiązują dużą wagę do słów i czynów, szczególnie wypowiadanych przez rodziców lub opiekunów, chociaż sami kłamią bez oporu. Boją się kompromitacji i niepopularności wśród kolegów, unikają sytuacji niejasnych, dwuznacznych, w których nie wiedza jak się zachować. Panicznie bają się kompromitacji ze strony dorosłych. Głównym powodem do zmartwień jest własna niedoskonałość, związana z niepowodzeniem u płci przeciwnej, utratą przyjaciół, ale i sprawy ogólniejsze, takie jak niesprawiedliwość społeczna, przemoc, wojny, los zwierząt. Sprawy damsko - męskie i bycie w parze staje się normą a kontakty seksualne są coraz śmielsze i mogą prowadzić do podjęcia współżycia płciowego. Wiek siedemnastu lat jest okresem uspokojenia, wewnętrznego pogodzenia ze światem dorosłych. Grupa rówieśnicza dalej pozostaje głównym środowiskiem społecznym, ale już nie odgrywa tak istotnej roli. W życiu młodego człowieka zaczyna liczyć się szkoła i związane z nią plany, wybór studiów, często jest już on w poważniejszym związku z partnerem i z nim układa plany na przyszłość. Młodzież nie wchodzi w konflikty z rodzicami, bo już w zasadzie ma swoją autonomię, z drugiej strony widzi swoją mieszkaniową i materialną zależność od rodziców (opiekunów). Głównymi ich problemami są niepowodzenia związane z własnymi planami oraz z partnerem życiowym. Stają się pełnoletni metrykalnie ale nie zawsze intelektualnie, psychicznie czy społecznie. Obalenie stereotypów Opisując wiek adolescencji konieczne jest poruszenie sprawy stereotypów dotyczących wychowanków Domów Dziecka. Należy do nich miedzy innymi pogląd, że lepiej się z nimi nie zadawać, że kradną, biorą narkotyki, są marginesem społecznym. Autor tekstu źródłowego był wychowankiem Rodzinnego Domu Dziecka i podkreśla, że każde z dzieci w Domu było inne - z innym doświadczeniem i innymi genami przekazanymi przez rodziców biologicznych. 23