PODRĘCZNIK OPÓŹNIENIA I ZAKŁÓCENIA W PROJEKTACH BUDOWLANYCH

Transkrypt

1

2 PROJEKT ToI LEONARDO DA VINCI TRAIN-TO-CAP Wzmocnienie absorpcji funduszy europejskich w projektach infrastrukturalnych w budownictwie PL1-LEO PODRĘCZNIK OPÓŹNIENIA I ZAKŁÓCENIA W PROJEKTACH BUDOWLANYCH Autorzy (w kolejności alfabetycznej) SALEEM AKRAM CRISTIANA CAVALLINI ALTAN DIZDAR ARNAB MUKHERJEE PAWEŁ KLUCZUK ZBIGNIEW KUJAWA LUIGI MASSARINI ANDRZEJ MICHAŁOWSKI ALEKSANDER NICAŁ PAWEŁ OLAF NOWAK PIOTR ROBERT NOWAK BARBARA PUŻAŃSKA MACIEJ SIEMIĄTKOWSKI KAROLINA ZARĘBA Warszawa, Ankara, Ascot, Mondavio 2012 Projekt został zrealizowany przy wsparciu finansowym Komisji Europejskiej w ramach programu Uczenie się przez całe życie Publikacja odzwierciedla jedynie stanowisko autora i Komisja Europejska ani Narodowa Agencja nie ponoszą odpowiedzialności za umieszczoną w niej zawartość merytoryczną oraz za sposób wykorzystania zawartych w niej informacji. 1

3 WPROWADZENIE Prezentowany podręcznik i kurs szkoleniowy są wynikiem projektu nr PL1-LEO zatytułowanego Wzmocnienie absorpcji funduszy europejskich w projektach infrastrukturalnych w budownictwie, wdrażanego w ramach programu Leonardo da Vinci Transfer Innowacji. Promotorem Projektu był Polski Związek Pracodawców Budownictwa. Partnerami w Projekcie byli: CIOB Wielka Brytania ERBIL Project Consulting Engineering CO. Ltd - Turcja Training Włochy Wydział Inżynierii Lądowej Politechnika Warszawska - Polska Celem projektu było: zminimalizowanie problemów związanych ze sporami i roszczeniami w projektach budowlanych dotyczących infrastruktury, zwiększenie przejrzystości procedur zarządzania ryzykiem oraz roszczeniami i sporami, zwiększenie dostępności szkoleń dzięki platformie MOODLE. Głównym rezultatem działań partnerskich w ramach projektu TRAIN TO CAP jest zróżnicowany zestaw materiałów szkoleniowych, obejmujący: kursy szkoleniowe w ramach platformy MOODLE (modułowe, zorientowane obiektowo, dynamiczne środowisko edukacyjne - Multi Object Oriented Dynamic Learning Environment) w zakresie zarządzania ryzykiem i sporami w infrastrukturalnych projektach budowlanych oraz trzy podręczniki: STRATEGIA ZAMÓWIEŃ W BUDOWNICTWIE OPÓŹNIENIA I ZAKŁÓCENIA PROJEKTÓW BUDOWLANYCH PODRĘCZNIK DLA TRENERA Produkty w ramach projektu zostały przygotowane dla: wykwalifikowanych inżynierów, dyrektorów zarządzających, kierowników budów, Inżynierów (FIDIC) oraz innych przedstawicieli personelu kierowniczego firm budowlanych, agencji rządowych, instytucji lokalnych, zdolnych do zarządzania projektami międzynarodowymi oraz do działania w dowolnym kraju europejskim. TRAIN TO CAP, jako zróżnicowany kurs szkoleniowy (blended learning), powstał w celu poszerzania wiedzy zawodowej, kształcenia umiejętności oraz kwalifikacji pracowników zatrudnionych przy realizacji projektów budowlanych w Europie. Zrozumienie i pozyskanie niezbędnych umiejętności pozwoli na minimalizację ryzyk i sporów podczas realizacji projektów budowlanych i infrastrukturalnych na rynku unijnym. Pozyskana wiedza i umiejętność stosowania określonej terminologii pozwoli na uniknięcie niepotrzebnych problemów, związanych z zarządzaniem oraz komunikacją przez cały okres funkcjonowania projektu. Celem projektu jest wzmocnienie efektywnej absorpcji funduszy unijnych w zakresie projektów infrastrukturalnych. Rezultaty projektu zostały opracowane w czterech wersjach językowych: polskiej, angielskiej, tureckiej i włoskiej. Kurs TRAIN TO CAP ma stanowić podstawę organizacji szkoleń dla personelu inżynieryjnego w firmach budowlanych, lokalnych instytucjach rządowych, urzędach a także na studiach podyplomowych. Więcej informacji na temat projektu i kursu online można uzyskać na stronie internetowej TRAIN TO CAP: 2

4 Spis treści: ROZDZIAŁ 1 WPROWADZENIE... 6 CELE ROZDZIAŁU WYNIKI NAUCZANIA - ROZDZIAŁ Wprowadzenie Zmiany Kontrolowanie modyfikacji i zmian Zarządzanie zmianą Zmiany w trakcie procesu opracowania projektu Przykładowy proces zarządzania zmianą Ocena i zarządzanie zmianami Zarządzanie zmianami w projekcie Procedury zarządzania roszczeniami Spory Metody rozstrzygania sporów Niewiążące Mediacje Postępowanie polubowne Niewiążące lub ostateczne i wiążące Orzeczenie eksperta Orzeczenie Sprawa sądowa Arbitraż Ostateczne i wiążące Przykłady aspektu prawnego: Wielka Brytania Ustawa o subwencjach mieszkaniowych, budowlanych i na odtworzenia z roku 1996 ze zmianami z roku Płatności na mocy Ustawy Rządowy plan płatności Orzecznictwo na mocy Ustawy Plan rządowy w zakresie orzecznictwa Literatura i materiały dodatkowe - rozdział Zestaw ćwiczeń - rozdział ROZDZIAŁ 2 IDENTYFIKACJA RYZYK W PROJEKTACH BUDOWLANYCH I POTRZEBA ZMIAN CELE ROZDZIAŁU WYNIKI NAUCZANIA - ROZDZIAŁ Wprowadzenie Identyfikacja potrzeby zmian Literatura i materiały dodatkowe - rozdział Zestawy ćwiczeń - rozdział ROZDZIAŁ 3 ZARZĄDZANIE ZMIANAMI W PROJEKTACH BUDOWLANYCH...31 CELE ROZDZIAŁU WYNIKI NAUCZANIA - ROZDZIAŁ Wprowadzenie Zmiany na etapie budowy i rozwoju Zmiana rozwiązań technicznych Zmiany związane z rozwojem technologii Zmiany w związku z wystąpieniem nieprzewidzianych okoliczności Zdefiniowanie warunków fizycznych Powiadomienie o warunkach fizycznych Skutki wystąpienia określonych warunków fizycznych Zmiany związane z modyfikacją potrzeb i wymagań zamawiającego Zmiany w związku z regulacjami prawnymi warunkami rynkowymi Zmiany związane z przepisami prawnymi Zmiany spowodowane przez warunki rynkowe Zmiany harmonogramów Uprawnienie do przedłużenia terminu Opóźnienia spowodowane przez wykonawcę

5 Zakres zmienionego harmonogramu Zmiany w kosztach kontraktu Zarządzanie i komunikacja międzykulturowa Istotność komunikacji Zasady komunikacji Efektywna komunikacja Komunikacja międzykulturowa Komunikacja na szczeblu krajowym i międzynarodowym Bariery komunikacyjne Przygotowanie polecenia zmiany Wdrażanie zmian Informacje zwrotne obejmujące przyczyny wprowadzenia zmian Literatura i materiały dodatkowe - rozdział Zestaw ćwiczeń - rozdział ROZDZIAŁ 4 KONTROLA KOSZTÓW PROJEKTU: OCENA, OPÓŹNIONE PŁATNOŚCI CELE ROZDZIAŁU WYNIKI NAUCZANIA - ROZDZIAŁ Wprowadzenie - przegląd metod szacowania Szacowanie przybliżone na bazie jednej stawki Koszt jednostkowy Metoda określania kosztu na podstawie pomiaru powierzchni Szacowanie przybliżone w oparciu o wiele stawek Elementy kosztorysu Metoda ilości przybliżonych szacowania kosztów Szacowanie analityczne Kluczowe aspekty szacowania analitycznego Szacowanie na bazie stawek jednostkowych Szacowanie operacyjne Analiza krytyczna poszczególnych metod szacowania Rodzaje kosztów Koszty robocizny Koszt materiałów Koszty urządzeń Koszty podwykonawstwa Koszty wstępne Koszty ogólne Monitorowanie i kontrola kosztów Wprowadzenie Kontrolowanie czasu z punktu widzenia kosztów Monitorowanie postępów Kontrola postępów Kontrola kosztów Koszty robocizny Koszty materiałów Koszty urządzeń Koszty podwykonawstwa Koszty ogólne placu budowy Koszty ogólne firmy Opóźnienia w płatnościach - skutki prawne i umowne Literatura i materiały dodatkowe - rozdział Zestaw ćwiczeń - rozdział ROZDZIAŁ 5 KONTROLA CZASU REALIZACJI PROJEKTU CELE ROZDZIAŁU WYNIKI NAUCZANIA - ROZDZIAŁ Wprowadzenie Sieci: Koncepcje i przygotowanie Kalkulacja parametrów schematu sieciowego Aktualizacja, optymalizacja zastosowanie schematów sieciowych Ocena opóźnień/ zakłóceń i ich skutków Literatura i materiały dodatkowe - rozdział Zestaw ćwiczeń - rozdział

6 ROZDZIAŁ 6 STUDIA PRZYPADKU CELE ROZDZIAŁU WYNIKI NAUCZANIA - ROZDZIAŁ STUDIUM PRZYPADKU 1 (Polska): Harmonogram działań STUDIUM PRZYPADKU 2 (Polska): Obliczenia sieciowe STUDIUM PRZYPADKU 3 (Turcja): Przykładowy spór STUDIUM PRZYPADKU 4 (Włochy): Opóźnienie płatności przez Administrację Publiczną STUDIUM PRZYPADKU 5 (Polska): Opracowanie harmonogramu projektu przebudowy ulicy miejskiej STUDIUM PRZYPADKU 6 (Polska): Uniwersytet Amerykański w Kairze Szkoła Nauki i Inżynierii wiosna 2010 r ROZDZIAŁ 7 GLOSARIUSZ

7 ROZDZIAŁ 1 WPROWADZENIE CELE ROZDZIAŁU 1 Podstawowym celem niniejszego rozdziału jest wprowadzenie do kontraktów budowlanych oraz opis standardowego formatu kontraktów, stosowanego obecnie na globalnych i europejskich rynkach budowlanych. WYNIKI NAUCZANIA - ROZDZIAŁ 1 Głównym rezultatem zapoznania się przez czytelnika z treścią niniejszego rozdziału powinno być zaznajomienie się z pojęciem kontraktu, różnymi rodzajami kontraktów, zmianami w kontraktach, ich odmianami oraz roszczeniami i sporami Wprowadzenie Pojęcie Kontrakt w zarządzaniu budownictwem jest często definiowane następująco: Umowa zawarta przez dwie strony, na mocy której jedna ze stron zobowiązuje się do realizacji określonego zadania, za które druga strona zobowiązuje się wypłacić jej wynagrodzenie. Dokumentacja kontraktowa dołączona i/ lub określona w treści tej umowy stanowi integralną część kontraktu. Potwierdzenie zaistnienia i skuteczności kontraktu budowlanego wymaga spełnienia szeregu kryteriów: Strony kontraktu muszą posiadać odpowiednie kompetencje i zdolność prawną do odegrania przypisanej im w ramach kontraktu roli. Treść kontraktu musi być zgodna z prawem oraz musi jednoznacznie określać wymagania i obowiązki stron. Na przykład kontrakt, który narusza przepisy lokalne, może nie być wiążący i nie mieć mocy prawnej przed sądem. Niejasności co do celów kontraktu mogą również sprawić, że nie będzie on wykonalny na mocy prawa. Oferta i przyjęcie: Jedna ze stron musi złożyć odpowiednią propozycję, która podlega bezwzględnemu i całościowemu zaakceptowaniu przez drugą stronę. Propozycja nie ma mocy wiążącej bez jednoznacznego przyjęcia ani też po upływie terminu jej obowiązywania. Dobrowolne zobowiązanie stron kontraktu: Zobowiązanie uznaje się za dobrowolne w przypadku, gdy nie jest narzucone siłą, wymuszone bezprawnymi naciskami lub poprzez wprowadzenie w błąd. Kontrakt budowlany ma unikalny charakter ze względu na fakt, że zakłada z góry odpowiednie środki naprawcze na wypadek jakiegokolwiek naruszenia warunków i zasad w nim zawartych i/lub uprawnień kontraktowych w odniesieniu do określonych zdarzeń. Dlatego też jest sprawą kluczową, aby strony i ich przedstawiciele w pełni rozumieli warunki kontraktu, jak również przysługujące im środki naprawcze. Geneza i opracowanie standardowego formatu kontraktu budowlanego bazuje na potrzebie ciągłej redefinicji i rozłożenia ryzyk przypisanych stronom zgodnie z obowiązującym prawem. Stosownie do charakteru prac, potrzeb klientów i różnych sposobów rozłożenia ryzyka, podstawowe standardowe wzory kontraktów stosowane obecnie w budownictwie na skalę globalną i europejską to wzory opracowane przez następujące organizacje: 1. Fédération Internationale des Ingénieurs-Conseils (FIDIC) Międzynarodowa Federacja Inżynierów Konsultantów. Wzory standardowe, publikowane przez FIDIC, należą do najpowszechniej znanych i stosowanych na świecie. Wszystkie wzory FIDIC bazują na wersji angielskiej jako oficjalnej i obowiązującej, jakkolwiek w większości przypadków dokonano ich przekładów na szereg innych języków. Wzory FIDIC obejmują zarówno warunki ogólne, jak i szczegółowe. Warunki ogólne podlegają zastosowaniu w formie niezmienionej w ramach każdego projektu. Wszelkie zmiany warunków dodatkowych, uznane za niezbędne 6

8 w związku z kwestiami dotyczącymi obszaru danej jurysdykcji, zbioru przepisów lub szczególnego projektu podlegają uwzględnieniu w warunkach szczegółowych. 2. Połączony Trybunał ds. Kontraktów (JCT) to największa organizacja brytyjska wydająca wzory kontraktowe, wytyczne i inne dokumenty standardowe mające zastosowanie w branży budowlanej. Komisja odpowiedzialna za sporządzanie projektów kontraktów JCT składa się z kluczowych przedstawicieli branży budowlanej, reprezentujących takie organizacje jak Brytyjska Federacja Nieruchomości, Królewski Instytut Architektów Brytyjskich oraz Królewski Instytut Licencjonowanych Rzeczoznawców Majątkowych. JOT publikuje różnorodne dokumenty kontraktowe, przeznaczone przede wszystkim dla takich projektów budowlanych jak inwestycje lokalowe, biurowe, rekreacyjne i magazynowe. Zestaw wzorów z roku 1998 został poddany redakcji i wydany ponownie w roku Dalsze aktualizacje wzorów z roku 2007 ukazały się w latach 2007 i The New Engineering Contract (NEC) to zestaw opracowań publikowanych przez Instytut Inżynierów Budownictwa, stanowiący alternatywę dla bardziej konwencjonalnych dokumentów. Podstawowy wzór kontraktu na projekt i budowę został wydany po raz pierwszy jako dokument doradczy w roku 1991; następnie pojawiła się pierwsza (1993), druga (1995) i trzecia (obowiązująca obecnie) edycja dokumentu (2005). Podstawowy wzór kontraktu na projekt i budowę określa szereg kluczowych warunków, dla których przedstawiono opcje płatności od A do F, oraz liczne opcje dodatkowe. Celem dokumentu jest zapewnienie użytkownikom elastyczności w dostosowaniu warunków podstawowych do potrzeb poszczególnych projektów. Jedną z zasadniczych różnic pomiędzy wzorami NEC i innymi, bardziej konwencjonalnymi wzorami standardowymi, jest nacisk NEC na partnerstwo. Wzory NEC mają na celu promowanie współpracy i minimalizację zdarzeń wymagających konfrontacji w uznaniu faktu, że brak dobrego zarządzania projektem zagraża wykonalności projektów na dużą skalę lub złożonych. Strony muszą działać zgodnie z kontraktem oraz w duchu wzajemnego zaufania i współpracy. Kładzie się więc nacisk na komunikację, współpracę, programowanie i jednoznaczne zdefiniowanie informacji niezbędnych dla realizacji kontraktu. Wzory NEC zostały zaaprobowane przez brytyjskie Rządowe Biuro do Spraw Handlu i stały się preferowaną formą kontraktów budowlanych sektora publicznego w Wielkiej Brytanii. Oprócz podstawowego wzoru kontraktu na projekt i budowę zestaw NEC obejmuje także liczne dokumenty pokrewne i pomocnicze, takie jak Kontrakt Skrócony, Kontrakt na Usługi Specjalistyczne, Kontrakt Okresowy, Skrócony Kontrakt Okresowy, Kontrakt na Podwykonawstwo w zakresie projektu i budowy oraz Kontrakt Ramowy. 4. Inne wzory: a. Formularze Banku Światowego b. Instytutu Inżynierów Mechaniki (IMechE) i Instytut Inżynierii i Technologii (IET), które opracowały cztery standardowe wzory kontraktowe na potrzeby realizacji instalacji elektrycznych i mechanicznych oraz świadczenia usług doradztwa inżynieryjnego (MF/1,, MF/4). c. Instytutu Inżynierów Chemii (IChemE) opublikował szereg standardowych wzorów kontraktowych na potrzeby projektów budowy zakładów chemicznych (Czerwona Księga, Zielona Księga, Bordowa Księga, Żółta Księga). d. Instytutu Inżynierów Budownictwa (ICE), który publikował szereg kontraktów podlegających wykorzystaniu w inżynierii lądowej (Warunki kontraktowe ICE: wersja w oparciu o pomiary, okresy, koszty docelowe oraz Warunki kontraktów na projekt i budowę ICE) stosowanych głównie w Wielkiej Brytanii. e. Leading Oil and Gas Industry Competitiveness (LOGIC dawniej CRINE) wydał szereg kontraktów standardowych (wśród opublikowanych wzorów znalazły się Warunki ogólne wzorów kontraktów na: budowę, projekt i budowę w zakresie inżynierii wodnej). Wzory są wykorzystywane przede wszystkim w przemyśle wydobywczym ropy naftowej 7

9 z dna morskiego i wydobycia gazu w Wielkiej Brytanii, jednak po zmodyfikowaniu mogą mieć zastosowanie w dowolnym miejscu na świecie. Uwzględnienie mechanizmu umożliwiającego jednej ze stron skorzystanie z określonych środków naprawczych w przypadku wystąpienia określonego zdarzenia, powoduje przeniesienie ryzyka związanego z jego wystąpieniem na drugą stronę. Jednakże w przypadku, gdy środek, o którym mowa, ma zastosowanie w związku z naruszeniem warunków i zasad kontraktu lub zaistnieniem określonego zdarzenia, wszystkie kontrakty budowlane nakładają na stronę, która chce skorzystać z takiego środka, obowiązek zastosowania wytyczonej procedury. Wszystkie międzynarodowe dokumenty kontraktowe opisują szczegółowe procedury, w tym ryzyka i skutki zmian, modyfikacji, aktualizacji itd Zmiany Jedną ze wspólnych cech kontraktów budowlanych jest założenie, że plan robót objętych kontraktem może wymagać zmiany w trakcie realizacji prac. Zakres zmian bywa większy w przypadku dużych, całościowych projektów budowlanych, co jest odzwierciedleniem wyższego stopnia nieprzewidywalności takich prac. Tym niemniej, rzadko zdarza się, aby nawet najdrobniejsze zadanie budowlane zostało wykonane dokładnie tak, jak to określono w postanowieniach kontraktu. Zasadniczo, wykonawca o ile nie zostało to jednoznacznie stwierdzone w kontrakcie nie może być zobowiązany do zrealizowania prac spoza zakresu podanego w kontrakcie; zleceniodawca natomiast dopuści się naruszenia warunków kontraktu, jeśli pominie część prac ujętych w kontrakcie, o ile nie zezwalają na to jego postanowienia. Kontrakty budowlane zakładają zatem, że zleceniodawca (lub jego przedstawiciel) może wymagać wprowadzenia modyfikacji, dodania lub pominięcia określonych elementów prac kontraktowych oraz zrealizowania swoich wytycznych w tym zakresie (patrz JCT, pkt.3.10; ICE, pkt.51, FIDIC klauzula 13) W przypadku odstępstwa od robót określonych w kontrakcie należy ustalić, czy zgodnie z prawem doszło do zmiany w ramach kontraktu; jeżeli tak, wykonawcy przysługuje dodatkowe wynagrodzenie; należy zatem określić kwotę takiego wynagrodzenia dodatkowego Kontrola modyfikacji i zmian 2 Kierownik projektu powinien realizować następujące zadania, mające na celu kontrolowanie zmian: 1. Monitorowanie i kontrolowanie zmian, które wynikają z modyfikacji założeń projektu, a których należy, w miarę możliwości, unikać (Rysunek) lub modyfikacja projektu/ harmonogramu (np. na wniosek klienta, architekta lub personelu placu budowy) podlega następującej procedurze: a) Określenie wszystkich konsekwencji wprowadzenia zmiany b) Uwzględnienie istotnych postanowień kontraktu c) Określenie limitu kosztowego, powyżej którego należy skonsultować się z klientem oraz sytuacji, które wymagają takiej konsultacji w związku ze zmianą specyfikacji lub harmonogramów ukończenia prac d) Akceptacja zmian wyłącznie na podstawie odpowiedniej procedury. 2. Identyfikacja, w porozumieniu z zespołem projektowym, faktycznie występujących lub potencjalnych problemów oraz dostarczanie rozwiązań, które nie wykraczają poza limity czasowe i kosztowe i nie powodują niedotrzymania wymagań klienta, przy czym rozwiązania takie podlegają omówieniu z klientem i jego akceptacji. 3. Kontrola odbioru raportów okresowych i/lub sporządzanych doraźnie, informacji i danych o postępach od członków zespołu projektowego. 1 John Uff Construcion Law wydanie X, CIOB Code of Practice w zakresie zarządzania projektami budowy i rozwoju, wydanie czwarte 8

10 Zasadniczym warunkiem minimalizacji roszczeń lub wprowadzanych zmian jest zapewnienie jednoznacznej definicji założeń projektowych oraz precyzyjnego i kompletnego odzwierciedlenia szczegółów w dokumentacji i rysunkach kontraktowych. Złożenie wniosku o wprowadzenie zmiany Sprecyzowanie wymogów Uzyskanie sprawozdania o skutkach zmiany Sprawdzić z listą kontrolną Powiadomienie klienta o skutkach zmiany Zapoznanie się i wprowadzenie modyfikacji Akceptacja skutków zmiany Nie Tak Uzyskanie formalnej zgody Wprowadzenie zmiany do harmonogramu i budżetu robót Wydanie polecenia wprowadzenia zmiany Rysunek 1.1. Zmiany w założeniach projektowych klienta. Kontrola zarządzania zmianami na etapie opracowania projektu jest dużo bardziej skuteczna niż zarządzanie procesem w trakcie budowy. Zmiany wynikające z zastanych okoliczności, błędów lub niewiadomych muszą być objęte skutecznym zarządzaniem, ponieważ w wielu przypadkach czas jest dużo bardziej kosztowny niż sama zmiana. Należy uzgodnić określoną formę autoryzacji zmian (ograniczenia finansowe), co pozwoli na wydawanie poleceń bez konieczności konsultowania każdej zmiany z klientem i pozyskiwania jego zgody. Kierownik projektu musi prowadzić rejestr zmian i weryfikacji z odnośnikami do zapytań wykonawcy o informacje (RFI Request for Information żądanie informacji) oraz, w stosownych przypadkach, do roszczeń kontraktowych. Rejestr powinien uwzględniać koszty budżetowe i koszty końcowe okresowo zgłaszane klientowi. Szczegółowe i dokładne raporty (np. dzienne) muszą uwzględniać elementy budowy, robociznę i dostawy materiałów, co pozwoli na identyfikację kosztów. Zarządzając skutkami i kosztami wprowadzenia zmian, kierownik projektu musi, w miarę możliwości, uzyskiwać zatwierdzenie kosztów przed wydaniem polecenia. W miarę możliwości należy także ustalać, że prace będą podejmowane w sposób pozwalający uniknąć zakłócenia w realizacji harmonogramów ogólnych. Kluczowe znaczenie ma staranne odnotowywanie zdarzeń i sytuacji. Zgodnie z procedurami, kierownik projektu musi poinformować zarówno projektantów, jak i głównego wykonawcę, że wszelkie polecenia wprowadzenia zmian muszą mieć odpowiednią formę pisemną i że podlegają wydaniu wyłącznie za pośrednictwem kierownika projektu. Aby uniknąć zbędnych komplikacji w związku z uzgadnianiem wycen i rejestrów, wszystkie polecenia zmian muszą pochodzić z tego samego źródła. Konsultanci projektowi muszą przekazywać RFI (na piśmie) kierownikowi projektu, który następnie wydaje polecenia wykonawcy. Wszystkie zmiany podlegają wydaniu polecenia (pisemnego) wraz z wyceną. 9

11 Tabela 1.1. Zmiany w założeniach klienta: lista kontrolna Działanie Działanie podejmuje 1. Wniosek o wprowadzenie zmiany otrzymany od klienta Kierownik projektu 2. Wyjaśnienie i udokumentowanie potrzeb klienta Kierownik projektu 3. Przekazanie danych szczegółowych zespołowi Kierownik projektu projektowemu 4. Weryfikacja implikacji technicznych i BHP Konsultanci i kierownik projektu 5. Ocena implikacji programowych i kierownik projektu Planistyczny personel pomocniczy 6. Ocena/ kalkulacja implikacji kosztowych Kosztorysant 7. Weryfikacja realizacji usług projektowych Kierownik ds. przekazania do użytku 8. Przygotowanie sprawozdania o skutkach zmiany Kierownik projektu w porozumieniu z konsultantami 9. Powiadomienie klienta o skutkach zmiany Kierownik projektu 10. Przyjęcie/ odrzucenie konsekwencji przez klienta Kierownik projektu 11. Odrzucenie: dalsza weryfikacja/ rozważenie istotnych względów wg punktów 4 6 i działania wg punktów 7 i 8 Kierownik projektu we współpracy z konsultantami 12. Kolejne zgłoszenie skutków zmian i negocjowanie ostatecznego rozwiązania z klientem Kierownik projektu we współpracy z konsultantami 13. Osiągnięcie porozumienia i uzyskanie formalnej zgody Kierownik projektu 14. Wdrożenie do programu projektu i planu kosztowego Kierownik projektu i kosztorysant (budżetu) 15. Wydanie polecenia zmiany Kierownik projektu i klient 1.4. Zarządzanie zmianą Zmiana w projekcie budowlanym to każde zajście, zdarzenie, decyzja lub inna sytuacja, która ma wpływ na: 1. Zakres i wymogi w celu dochowania założeń projektu 2. Wartość (włącznie z kosztem projektu i kosztem w całym cyklu użytkowania) projektu 3. Czasowe kamienie milowe (w tym projekt, budowa, użytkowanie) 4. Rozłożenie i łagodzenie ryzyk 5. Prace zespołu projektowego (zewnętrzne i wewnętrzne) 6. Wszelkie procesy projektowe w dowolnej fazie projektu Zmiany w trakcie procesu opracowywania projektu Przedstawiona tu procedura ma na celu kontrolowanie opracowania projektu od etapu założeń projektowych aż po przygotowanie dokumentacji przetargowej. Obejmuje ona: 1. Rozstrzygnięcia podjęte w założeniach projektowych 2. Odstępstwa od założeń projektowych, w tym odstępstwa zespołu projektowego i odstępstwa klienta 3. Opracowanie danych szczegółowych zgodnie z założeniami projektu 4. Aprobata kluczowych faz opracowania projektu, tzn. zatwierdzenie uściślenia koncepcji projektowych i projektu wykonawczego. Procedura bazuje na karcie kontroli opracowania projektu. Zatwierdzony projekt obejmuje założenia projektowe oraz pełen zestaw zatwierdzonych kart kontroli opracowania projektu. Procedura składa się z następujących etapów: 10

12 1. Odpowiedni członek zespołu projektowego omawia każdą z kwestii w ramach opracowania założeń, cały proces jest koordynowany przez kierownika zespołu. 2. Opracowane propozycje są omawiane z odpowiednimi członkami kluczowej grupy projektowej poprzez złożenie szczegółowych raportów/ zebrania koordynowane przez kierownika projektu. Raporty nie powinny być powtórzeniem założeń projektowych, powinny natomiast stanowić ich rozszerzenie, przedstawiać poszczególne kwestie i propozycje zmian. 3. Kierownik zespołu projektowego koordynuje przygotowanie karty kontroli opracowania projektu, podając: a) Odnośniki do sekcji i strony założeń projektowych b) Określenie zagadnienia c) Określenie opcji d) Pozycję kosztową, odnośnik i bieżący koszt e) Wpływ zalecenia na kosztorys i harmonogram f) Oświadczenie, czy dane zalecenie wymaga zmiany przeznaczenia środków klienta na nieprzewidziane wydatki (odstępstwa klienta od założeń) oraz określenie kwoty takiej zmiany 4. Sekcja sprawozdania zespołu projektowego stanowiąca kartę kontroli podlega podpisaniu przez: a) Członka zespołu projektowego odpowiedzialnego za zalecenia b) Kosztorysanta (w zakresie skutków kosztowych) c) Kierownika zespołu projektowego (w zakresie koordynacji). 5. Kierownik zespołu projektowego przesyła kartę kontroli opracowania projektu do kierownika projektu, który ma pozyskać jej zatwierdzenie w formie podpisu klienta i zwrócić ją kierownikowi zespołu projektowego. 6. Kosztorysant uwzględnia skutki zatwierdzonego zalecenia w planie kosztów. 7. Kierownik projektu uwzględnia skutki zatwierdzonego zalecenia w harmonogramie głównym. Rysunek 1.2. Karta kontroli opracowania projektu 11

13 1.6. Przykładowy proces zarządzania zmianą 1) Identyfikacja konieczności zmiany. 2) Ocena zmiany. 3) Rozważenie implikacji i wpływów, w tym ryzyk. 4) Przygotowanie polecenia zmiany. 5) Weryfikacja polecenia zmiany: etap procesu decyzyjnego klienta. 6) Wdrożenie zmiany. 7) Informacje zwrotne, także w zakresie przyczyn zmiany Ocena i zarządzanie zmianami 1. Kierownik projektu ma obowiązek zapewnić wczesne ostrzeganie, co da możliwość wdrożenia alternatywnych działań/ metod w celu zapobiegnięcia opóźnieniom i generowaniu dodatkowych kosztów. 2. Należy przygotować harmonogram określający podstawy przedłużenia, powołujący się na odpowiednie postanowienia kontraktu i obejmujący prognozę możliwych opóźnień i kosztów. 3. Należy określić charakter zaangażowania i ewentualnego wkładu w rozwiązanie problemu przez pozostałe zainteresowane strony. 4. Konieczne jest zapewnienie odpowiedniej procedury zatwierdzania przedłużonych terminów. W stosownych przypadkach istnieje możliwość zastosowania procedury rozstrzygania sporów. 5. Odpowiednie procedury są ujęte w standardowych lub wewnętrznych formularzach kontraktowych, związanych z danym projektem Zarządzanie zmianami w dokumentacji przetargowej 1. Omówienie z zespołem projektowym i innymi konsultantami wszelkich niezbędnych zmian w harmonogramie projektu i wykazach niezbędnych informacji (IRS) w świetle zatwierdzonych wymagań wykonawców/ podwykonawców oraz wydanie poprawionego harmonogramu/ IRS. 2. Przygotowanie projektów wykonawczych i specjalistycznych oraz pakietów podwykonawczych włącznie z przedmiarami. 3. Zapewnienie prawidłowości, bezpieczeństwa i porządku w przechowywanych rysunkach, specyfikacjach i wykazach, a także sporządzenie odpowiedniego rejestru i systemu wyszukiwania dokumentów. Kierownik projektu musi upewnić się, że klient jest w pełni świadom konieczności podejmowania dodatkowych decyzji na kolejnych etapach prac projektowych, jak również dotrzymania określonych (nieprzekraczalnych) terminów w celu uniknięcia dodatkowych kosztów. Projekty i specyfikacje zgodne z założeniami i wymogami klienta są oceniane przez kosztorysanta pod względem kosztów i podlegają zatwierdzeniu zgodnie ze specyfikacjami budżetowymi. Obsługa zmian wymaga szeregu działań. Kierownik projektu ponosi odpowiedzialność za następujące zadania: 1. Administrowanie wszystkimi wnioskami za pośrednictwem systemu poleceń zmian (patrz Tabela 5.3 i załącznik 17, gdzie można znaleźć listy kontrolne i formularz). 2. Przechowywanie wszelkiej istotnej dokumentacji. 3. Opracowanie wykazu zatwierdzonych i oczekujących na rozpatrzenie poleceń, wydawanego raz w miesiącu. 4. Zablokowanie wdrażania wszelkich zmian przed podjęciem decyzji formalnej. 12

14 5. Analiza poprawek i zmian do harmonogramów i rysunków zgodnie z postanowieniami odpowiedniego kontraktu/ umowy. 6. Wstępna ocena wyszczególnionych wniosków zmian, zgłoszonych przez klienta, z uwzględnieniem wpływu czasowego. Działania konsultantów w związku ze zmianami obejmują: 1. Zapewnienie wymaganych przepisami/ procedurami planowania zatwierdzeń i sprawdzenie zweryfikowanych propozycji pod kątem kosztowym. Potwierdzenie podjętych działań u kierownika projektu. 2. Proces projektowania i przygotowania zaleceń dla zaangażowanych wykonawców. 3. Procedura uzgadniania kosztów w zakresie elementów pominiętych i dodanych, tzn. szacunki, koszty wpływające na proces, negocjacje i implikacje czasowe Procedury zarządzania roszczeniami W przypadku wszystkich kontraktów budowlanych roszczenia i prawa do roszczeń odgrywają istotną rolę w stosunku umownym pomiędzy zamawiającym a wykonawcą. Co ciekawe, mimo fundamentalnego znaczenia tego aspektu, w treści typowych kontraktów budowlanych nie znajduje się na ogół jednoznacznej definicji tego pojęcia; w odnośnych tekstach lub rozporządzeniach władz dotyczących kontraktów budowlanych także nie jest ono na ogół definiowane. Słownik Oxford Companion to Law definiuje roszczenie jako pojęcie ogólne, oznaczające dochodzenie praw do pieniędzy, majątku lub środka naprawczego. Mówiąc ściśle, gdy na przykład wykonawca wnioskuje o przejściową płatność miesięczną z tytułu pierwotnego zakresu prac, lub zleceniodawca wysyła pismo do wykonawcy, żądając zadośćuczynienia za prace wykonane wadliwie, zgodnie z tą definicją mamy do czynienia z roszczeniem. W przypadku kontraktów budowlanych roszczenie jest z reguły traktowane w praktyce jako dochodzenie praw do dodatkowych kwot należnych stronie lub do przedłużenia czasu realizacji. Jakkolwiek niektórych roszczeń można uniknąć dzięki odpowiedniemu planowaniu i zarządzaniu ryzykiem, roszczenia mogą wynikać także z nieoczekiwanych okoliczności, które nie zostały opisane w dokumentach kontraktowych. Występowanie roszczeń w praktyce jest niemal nieuchronne, ponieważ przewidzenie wszystkich zdarzeń, jakie mogą wystąpić w okresie budowy oraz zaplanowanie postępowania w związku z ich konsekwencjami jest praktycznie niemożliwe nawet przy założeniu, że kładzie się duży nacisk na łagodzenie i przenoszenie ryzyk. W przypadku przyjęcia takiego założenia, konieczne jest uwzględnienie w kontrakcie mechanizmu wdrażania zmian, które okazują się niezbędne lub pożądane w trakcie realizacji budowy Spory 4 Branża budowlana stanowi żyzny grunt dla sporów. Nie można ich uniknąć całkowicie i byłoby nierozsądnym sugerować, że jest to możliwe. Mogą wystąpić błędy projektowe, wadliwe roboty lub materiały, koszt wprowadzenia zmian może okazać się bardzo wysoki, wypłata należnych kwot może zostać bezzasadnie wstrzymana; roszczenia mogą dotyczyć strat i kosztów poniesionych w związku z opóźnieniami i wydłużeniem terminów realizacji, jak również terminów obrony przed płatnością kar umownych za opóźnienia. Z drugiej strony, wysoki koszt obrony w przypadku sporu można niejednokrotnie wyeliminować dzięki rozsądnemu zaplanowaniu procedur rozstrzygania sporów przed zawarciem kontraktu, a także poprzez aktywne zarządzanie procesem rozwiązywania sporów, które wystąpiły. Mediacje, postępowanie rozjemcze, opinie rzeczoznawców, orzeczenie, arbitraż oraz sprawa sądowa to alternatywy, które należy rozważyć. Dwie z nich: mediacje i postępowanie rozjemcze nazywa się często 3 Nael G. Bunni The FIDIC Forms of Kontrakt wydanie trzecie, Na podstawie Pickavance, Keith, Dispute resolution without tears, Times of The Islands, (Spring, 2005). (accessed 31 July 2009). 13

15 skrótem ADR (alternative dispute resolution alternatywne rozstrzygnięcie sporu). Samo w sobie nie oznacza to wiele, dopóki nie rozważymy, jakie są inne alternatywy. Zasadniczą różnicą pomiędzy klasyczną metodą rozstrzygania sporów a ADR jest fakt, że w przypadku ADR strony zawierają porozumienie co do rozstrzygnięcia, które pozostaje w mocy jedynie tak długo, jak długo sobie tego życzą, podczas gdy w sytuacji klasycznej decyzja podjęta przez stronę trzecią ma charakter ostateczny i wiążący. Pozostaje tu pewien obszar niejasności orzeczenie eksperta może zostać uznane za ostateczne i wiążące bądź też pozostaje ostateczne i wiążące do chwili jego podważenia przez stronę lub też może w ogóle nie mieć charakteru wiążącego w zależności od tego jaki ma charakter (i jakie jest obowiązujące prawo). Oprócz skierowania sprawy do sądu (co, we wszystkich krajach, w których obowiązuje prawo zwyczajowe, stanowi działanie jednostronne, podejmowane przez dowolną osobę, która jest zdania, że jej prawa zostały naruszone), wszystkie pozostałe metody rozstrzygania sporów wymagają porozumienia pomiędzy stronami. Oczywiście, dużo łatwiej jest ustalić metodę rozstrzygania sporów, zanim się one pojawią. Jednakże, bez względu na to, czy porozumienie zostało zawarte czy też nie, druga strona zawsze może zasugerować alternatywną metodę rozstrzygnięcia sporu, która pozwoli obu stronom oszczędzić na kosztach, czasie i frustracji, jak również dojść do porozumienia w dowolnym momencie Metody rozstrzygania sporów Niewiążące metody rozwiązywania sporów W przypadku procesów, które nie mają charakteru wiążącego, osoba odpowiedzialna pomaga stronom dojść do porozumienia w kwestii dzielących je różnic. Proces taki ma charakter ściśle poufny, odbywa się bez szkody dla praw którejkolwiek ze stron, a obie strony mogą w każdej chwili zmienić stanowisko. W gruncie rzeczy jest to niezbędne, aby proces mógł zakończyć się pomyślnie. Jeżeli nie uda im się osiągnąć porozumienia, każda ze stron może poddać spór rozstrzygnięciu na innym forum w późniejszym terminie, a kwestie omawiane w ramach ADR nie mogą stanowić materiału dowodowego, podlegającego wykorzystaniu w innym przypadku. Rozstrzygający ustala procedurę dla obu stron, zapoznaje się ze stanowiskiem każdej z nich oraz z wszelkimi dokumentami pomocniczymi. Następnie konsultuje się ze stronami osobno i wspólnie. Jakkolwiek proces ten zasadniczo nie ma charakteru wiążącego, strony mogą ustalić między sobą, że rozstrzygnięcie zostanie potraktowane jako wiążące. Strony wyrażają zgodę na wspólne poniesienie kosztów pracy mediatora, przy czym każda z osobna ponosi koszty własne. Jest to doskonała metoda rozstrzygania sporów, ponieważ zachęca strony do dyskusji; w przypadku pomyślnego rozstrzygnięcia przyczynia się do poprawy relacji między nimi, jeżeli natomiast proces nie zakończy się sukcesem, stronom będzie łatwiej skoncentrować się na realnym problemie będącym przedmiotem sporu. W wielu zawieranych kontraktach wymaga się zastosowania ADR, a w Anglii proces ADR zlecony przez sąd stanowi element proceduralny w sprawach cywilnych Mediacje Bez jednoznacznej zgody mediator nie ma prawa ujawnić żadnej ze stron tego, co przekazała mu druga. Mediator nie musi wykazywać dogłębnej znajomości szczegółów sprawy ani przepisów prawnych, jakkolwiek często okazuje się to pomocne. Nie poucza stron o przysługujących im prawach ani nie przekonuje o słuszności ich stanowiska; zamiast tego wskazuje słabe punkty przyjętej argumentacji danej strony i mocne argumenty przeciwnika. W ten sposób zbliża strony do siebie w celu zawarcia przez nieporozumienia, które pozwoli im rozstrzygnąć spór. Zasadniczo, mediacja to proces, który można zakończyć w ciągu dwóch do trzech dni. W bardzo złożonych sprawach może on potrwać do tygodnia, co jednak zdarza się rzadko Postępowanie polubowne Postępowanie pojednawcze to proces zbliżony do mediacji, ale rozjemca pełni tu bardziej aktywną rolę w rozstrzygnięciu sporu w porównaniu z mediatorem. Rozjemca musi rozumieć szczegółowo fakty 14

16 i obowiązujące przepisy prawne. Wydaje opinie na temat stanowisk stron. Stara się przekonać je do swojego punktu widzenia, a co za tym idzie doprowadzić do porozumienia stosownie do uprawnień stron, wynikających z kontraktu. Proces pojednawczy może zostać zrealizowany w czasie krótszym niż mediacje, po prostu dlatego, że rozjemca jest w stanie skierować uwagę stron na kwestie zasadnicze i sterować procesem w sposób nieprzysługujący mediatorowi. Na ogół postępowanie trwa od jednego do dwóch dni. Tak jak w przypadku mediacji, w najbardziej złożonych przypadkach może ono trwać do tygodnia, co jednak rzadko ma miejsce Niewiążące lub ostateczne i wiążące metody rozwiązywania sporów W przeciwieństwie do procedury ADR, w ramach której strony samodzielnie podejmują decyzje, wprowadza się stronę trzecią, która podejmuje decyzję za strony. Ponieważ proces ten odbywa się za zgodą zainteresowanych, ma on zawsze charakter poufny. Jednakże, w zależności od zasad uzgodnionych przez strony, udostępniane informacje nie muszą być objęte założeniem poufności, a decyzja nie musi być wiążąca dla stron i może pozostawiać im możliwość poddania sporu pod rozstrzygnięcie innej instancji. Strony mogą uzgodnić między sobą, która z nich powinna ponieść koszty działania rozjemcy i w jaki sposób pokryte zostaną koszty własne, jakkolwiek z reguły każda ze stron pokrywa je we własnym zakresie Orzeczenie eksperta Orzeczenie eksperta różni się dość znacznie od innych metod rozstrzygania sporów. W takim przypadku ekspert zostaje powołany z uwagi na swą wiedzę i znajomość kwestii spornych jako specjalista w dziedzinie, której dotyczy spór. Ekspert uzgadnia ze stronami przyjętą procedurę, zapoznaje się z ich stanowiskami i wszelkimi dokumentami pomocniczymi. Strony nie mają na ogół możliwości zmiany stanowiska ani przedstawiania dodatkowych argumentów w trakcie tego procesu. Ekspert konsultuje się z każdą z nich z osobna, może też skonsultować się z obiema stronami wspólnie, nie ma jednak takiego obowiązku, o ile strony nie postawią takiego warunku. Ponosi odpowiedzialność za ustalenie faktów i przepisów prawnych związanych ze sporem, jest zobowiązany do zasięgania informacji, przeprowadzania własnych badań i obliczeń oraz do wydania opinii i zadecydowania o zasadności przyjętych przez strony stanowisk. W zależności od kwestii spornej orzeczenie eksperta może wymagać daleko idących badań i gromadzenia materiału dowodowego, co może potrwać od tygodnia aż do kilku miesięcy Orzeczenie Omówienie procedury wydawania orzeczeń Wydanie orzeczenia to metoda z założenia szybsza i mniej kosztowna niż postępowanie sądowe. Dlatego też strony muszą być przygotowane na wymierzenie sprawiedliwości doraźnej. Ekspert orzekający dysponuje szerokim zakresem uprawnień. Może wykazywać inicjatywę, żądać okazania dodatkowych dokumentów od stron, przesłuchiwać je, odwiedzać plac budowy, angażować dodatkowych ekspertów (np. rzeczoznawców technicznych, prawników itd.), wydawać zalecenia i określać terminy. Za zgodą wszystkich zainteresowanych może wydawać orzeczenia w sprawach sporów pokrewnych w ramach różnych kontraktów. Może także nakładać na strony obowiązek uiszczenia odsetek. Jakie spory można kierować do eksperta orzekającego? Praktycznie wszystkie spory i różnice zdań można kierować do eksperta orzekającego pod warunkiem, że wynikają z kontraktu (może to być kontrakt pisemny, ustny lub częściowo ustny). Kwestie sporne mogą obejmować: niedopełnienie obowiązku skierowania wezwania do zapłaty należnych kwot, powiadomienia o wstrzymania płatności, wartość płatności przejściowych, wartość zmian, przedłużenie terminu, straty i koszty, rozliczenia i obciążenia wzajemne, należyte wykonanie robót, zasadność wydanych poleceń itd. 15

17 Kto opłaca eksperta orzekającego? Z reguły każda ze stron ponosi koszty własne związane ze złożeniem dokumentów i przedstawieniem swojego stanowiska w sprawie. W niektórych przypadkach można przyjąć rozwiązanie, zgodnie z którym przegrywający płaci. W jaki sposób egzekwowane są decyzje eksperta orzekającego? Decyzja eksperta orzekającego ma być wiążąca z chwilą zakończenia postępowania przewidzianego przepisami prawnymi, postępowania arbitrażowego lub na mocy porozumienia stron. Wydane do tej pory orzeczenia sądowe wskazują, że sądy wydając wyroki są skłonne postępować zgodnie z przepisami Ustawy oraz zgodnie z intencjami eksperta orzekającego. Być może sama jego obecność sprawia, że łatwiej jest skoncentrować się na tym, która ze stron ewidentnie nie ma racji, a następnie na dalszej pracy, której celem jest terminowe przekazanie produktu końcowego gotowego projektu klientowi bez zasadniczych sporów. W Anglii, Walii oraz w niektórych krajach Wspólnoty Brytyjskiej orzecznictwo zostało ostatnio usankcjonowane prawem. Zgodnie z przepisami obowiązującymi w tych krajach, każda ze stron określonego rodzaju kontraktu budowlanego ma prawo skierować spór w dowolnym momencie do eksperta orzekającego zewnętrznego. Jednakże, choć przepisy prawne mówią wyłącznie o określonych rodzajach kontraktów, nic nie stoi na przeszkodzie, aby zainteresowane strony przyjęły, że ten sam proces będzie realizowany w przypadku kontraktów nie objętych tymi przepisami. Ekspertów orzekających powołuje się często ze względu na ich wiedzę i doświadczenie w sprawach spornych, jednak nie ma to znaczenia kluczowego. Koncepcja orzecznictwa zakłada wydanie decyzji, jeśli jednak strony nie są zadowolone z rezultatu, mogą poddać spór dalszym procedurom: zasada res judicata nie ma zastosowania do orzecznictwa. Ekspert orzekający uzgadnia procedurę z obiema stronami, zapoznaje się z ich stanowiskiem i wszelkimi dokumentami pomocniczymi. Może też wymagać przesłuchania stron, często też prowadzi z nimi rozmowy. Decyzja eksperta orzekającego pozostaje w mocy do momentu, gdy jedna ze stron zdecyduje się poddać spór pod arbitraż lub skierować sprawę do sądu; w takim przypadku pozostaje ona w mocy do chwili wydania orzeczenia lub decyzji. Gdy powyższe przepisy wprowadzono w życie w Anglii w 2000 r., eksperci orzekający zyskali także możliwość prowadzenia samodzielnego dochodzenia w sprawie faktów i przepisów. Uznano, że mogą oni działać w sposób zbliżony do architektów, czy inżynierów realizujących kontrakt budowlany i zakładano, że strony nie będą skłonne uznawać ich decyzji za ostateczne i wiążące, dlatego początkowo nie uwzględniono potrzeby, by eksperci ci działali zgodnie z zasadami sprawiedliwości i słuszności. Po pięciu latach, po zakończeniu kilkuset spraw tego rodzaju, stało się jasne, że strony, które nie są zadowolone z orzeczenia, dążą do obalenia decyzji, podważając zasadność działań eksperta orzekającego zamiast skierowania sprawy do trybunału arbitrażowego, czy sądu. W rezultacie na nałożono na eksperta obowiązek działania zgodnie z zasadami sprawiedliwości i słuszności. Konieczne jest przesłuchanie obu stron. Strony muszą mieć równą możliwość przedłożenia swoich racji i odparcia zarzutów, jakkolwiek nie wolno im zmieniać stanowiska po złożeniu dokumentów. Wymóg ten jest trudny do spełnienia, zważywszy na ograniczony czas przyznany na podjęcie decyzji. Ekspert orzekający musi być obiektywny, (powinien ale nie musi natomiast być niezależny). Może jedynie rozpatrywać fakty i przepisy prawne dotyczące sprawy poddanej orzecznictwu. Wydając orzeczenie nie może on wykraczać poza zakres oświadczeń (wniosek stron) składanych przez strony. O ile strona kierująca sprawę nie zgodzi się na przedłużenie terminu wydania orzeczenia o maksymalnie 14 dni lub też strony nie uzgodnią przedłużenia tego terminu, decyzja musi zostać podjęta w ciągu 28 dni od chwili skierowania sprawy do eksperta orzekającego (terminy zaczerpnięte z systemu brytyjskiego). Nie ma on prawa żądać ujawniania informacji ani przesłuchiwać świadków pod przysięgą, jeżeli strony nie udzielą mu takiego prawa za obopólnym porozumieniem. W przypadku, gdy jedna ze stron wysuwa taki wniosek, musi podać uzasadnienie. System wydaje się funkcjonować bardzo efektywnie. 16

18 Sprawa sądowa Sprawa sądowa polega na poddaniu sporu pod rozstrzygnięcie przez sąd cywilny w danym kraju. Każda osoba wysuwająca roszczenie ma prawo skierować sprawę do sądu. Sędziowie nie mają z reguły wykształcenia technicznego, jakkolwiek w przypadku niektórych sądów wybiera się ich pod kątem wiedzy technicznej (np. w angielskim sądzie ds. technologii i inżynierii budowlanej). Z drugiej strony sędziowie dysponują często możliwością powoływania rzeczoznawców lub ekspertów technicznych, co niemal zawsze czynią na wniosek stron. Mimo, iż praca sędziego i sądu jest opłacana przez państwo, cały proces bywa często niezwykle kosztowny. Dzieje się tak ze względu na złożoność procedur, które jedna ze stron może wykorzystywać w celu odraczania kolejnych rozpraw o całe lata, zmieniając przy tym od czasu do czasu przyjęte stanowisko. Istnieją także ograniczenia odnośnie tego, kto może reprezentować strony w sądzie. W złożonych przypadkach koszty postępowania mogą sięgnąć tysięcy funtów dziennie w okresie przesłuchań, cały proces może zaś trwać miesiącami lub latami zanim w ogóle dojdzie do przesłuchań. Sprawa sądowa ma charakter publiczny (jej celem jest wymierzenie sprawiedliwości), a przedstawicieli opinii publicznej zachęca się do udziału w posiedzeniach sądu. Sędziowie mają obowiązek uzasadniania swoich decyzji, a najważniejsze wyroki są publikowane i rejestrowane w sprawozdaniach opisujących precedensy prawne Arbitraż Umowa arbitrażowa (lub zapis na sąd arbitrażowy) to element wpisany w każdy standardowy formularz kontraktu budowlanego. To proces poufny - nikt nie ma prawa do pozyskania informacji na temat sporu lub podjętej decyzji, o ile strony nie postanowią inaczej. Decyzja arbitra ma charakter ostateczny i wiążący, a w wielu krajach podlega wyegzekwowaniu na mocy Konwencji Nowojorskiej. Arbitrzy, podobnie, jak sędziowie, muszą działać w sposób niezależny i obiektywny. Wymaga się od nich skrupulatnego przestrzegania prawa oraz naturalnych zasad sprawiedliwości w celu szybkiego i skutecznego podjęcia decyzji we wszystkich kwestiach spornych. Arbiter nie ma prawa wyjść poza zakres tych kwestii ani podejmować decyzji w sprawach nie związanych ze sporem. Stosownie do porozumienia o arbitrażu strony mogą przyjąć odpowiednie zasady proceduralne, określając zakres kompetencji arbitra oraz przyjętą procedurę. W przeciwnym przypadku zakres kompetencji arbitra podlega określeniu ustawowemu. Np. w Wielkiej Brytanii w sporach krajowych korzysta się z usług pojedynczego arbitra, w przypadku sporów międzynarodowych każda ze stron powołuje na ogół własnego arbitra, a powołani arbitrzy wspólnie wybierają przewodniczącego lub superarbitra trzyosobowego trybunału. Arbitraż może okazać się niezwykle czasochłonny i kosztowny lub też tani i szybki, w zależności od stron sporu oraz umiejętności arbitra. Z reguły każda ze stron może zmienić przyjęte stanowisko pod warunkiem pokrycia kosztów poniesionych przez drugą stronę. Zasadniczo arbiter posiada kompetencje sędziego w zakresie przesłuchiwania świadków pod przysięgą, wzywania do złożenia dokumentów, ujawniania danych itd. Może nakazać stronie pokrycie kosztów przesłuchania, określić, kto ma zapłacić za jego usługi oraz czy strona, która przegrała, ma obowiązek pokrycia kosztów drugiej strony, w całości lub w części, z odsetkami lub bez i na jakiej podstawie. Arbiter ma obowiązek uzasadnienia swojej decyzji na wniosek dowolnej ze stron Ostateczne i wiążące metody rozwiązywania sporów W przypadku spraw tego rodzaju, stwierdzone raz fakty nie mogą być podważane ani analizowane przez jakikolwiek sąd: sprawy są rozstrzygane res judicata. Apelacje w związku z kwestiami prawnymi są zawsze możliwe, począwszy od szczebla krajowego trybunału arbitrażowego do sądu lub też z sądu niższej do wyższej instancji. Jednakże dąży się do ograniczania prawa do apelacji od wyroków arbitra w kwestiach innych niż prawne, aby w większym stopniu upewnić strony o ostatecznym charakterze orzeczenia. 17

19 1.12. Przykład aspektu prawnego: Wielka Brytania Ustawa o subwencjach mieszkaniowych, budowlanych i na odtworzenia z roku 1996, zmieniona w roku 2009 Ustawa o subwencjach mieszkaniowych, budowlanych i na odtworzenia z roku 1996 ma zastosowanie do wszystkich kontraktów budowlanych zawartych po 1 maja 1998 r. Intencją reformy było usprawnienie przepływów pieniężnych, zredukowanie sporów i ułatwienie wdrażania zasad fair play w mechanizmach płatniczych. Aby usprawnić jej wdrażanie, począwszy od września 2009 r., przyjęto także szereg poprawek (wstępnie proponowanych w roku 2004), kładąc nacisk na większą przejrzystość i jednoznaczność i zachęcając strony do rozstrzygania sporów poprzez orzecznictwo oraz ugruntowując ich prawo do zawieszenia realizacji kontraktu zgodnie z jego postanowieniami. Ustawa znajduje zastosowanie w przypadku wszystkich czynności budowlanych, w tym oczyszczania terenu, robocizny, rozbiórek, napraw i architektury krajobrazu. Jednakże wytwarzanie materiałów poza placem budowy, dostawy i naprawy oraz zakłady w branżach technologicznych, krajowe kontrakty budowlane, kontrakty zawarte w innej formie niż pisemna i szereg innych działań, w tym kontrakty PFI (ale nie kontrakty budowlane zawarte w wyniku PFI) zostały wyłączone z zakresu zastosowania ustawy. Dwoma kluczowymi obszarami, na które wpływają przepisy Ustawy, są procedury płatności i orzecznictwo w przypadku sporów Płatności na mocy Ustawy Ustawa wymaga, aby każdy kontrakt budowlany zawierał następujące elementy: 1) Płatności w ratach 2) Odpowiedni mechanizm określania należności i terminów płatności 3) Powiadamianie o należnych kwotach i opłatach uzupełniających 4) Powiadamianie z wyprzedzeniem (siedmiodniowym) o zamiarze wstrzymania płatności (rozliczenie), z podaniem uzasadnienia i kwot 5) Zawieszenie robót (za co najmniej siedmiodniowym wypowiedzeniem) wskutek nieuiszczenia należnych płatności 6) Wyłączenie wszelkich klauzul płatności warunkowanej płatnością ( pay when paid ) z wyjątkiem sytuacji, gdy strona trzecia, od której uzależniona jest płatność, ogłasza niewypłacalność 7) Przy braku wymogów minimalnych określonych w Ustawie, moc obowiązującą ma rządowy plan płatności Rządowy plan płatności Rządowy plan płatności obowiązuje na następujących zasadach: 1) Miesięczne płatności przejściowe 2) Termin uiszczenia płatności przejściowej to siedem dni od zakończenia danego okresu miesięcznego lub wysunięcia roszczenia, w zależności od tego, który termin przypada później 3) Ostateczny termin płatności przejściowej wynosi 17 dni od terminu płatności 4) Powiadomienie o należnej płatności należy wystosować najdalej w ciągu pięciu dni od terminu płatności 5) Powiadomienie o zamiarze wstrzymania płatności należy wystosować najdalej w ciągu siedmiu dni od ostatecznego terminu płatności. 18

20 Orzecznictwo na mocy Ustawy Ustawa zakłada prawo do skierowania dowolnego sporu do orzecznika. Wskazuje ona, że wszystkie kontrakty muszą uwzględniać procedurę orzecznictwa zgodną z postanowieniami Ustawy: 1) Każda ze stron może wystosować powiadomienie o skierowaniu sporu wynikłego z kontraktu do orzecznika w dowolnym momencie 2) W kontrakcie należy uwzględnić ramy czasowe powołania orzecznika i przekazania mu sporu w ciągu siedmiu dni od wstępnego powiadomienia. 3) Orzecznik musi podjąć decyzję w ciągu 28 dni od skierowania (do 42 dni, jeśli strona kierująca wyrazi na to zgodę). 4) Termin wydania orzeczenia można przedłużyć jedynie za zgodą stron lub na wniosek orzecznika za zgodą strony kierującej. 5) Orzecznik ma prawo podejmowania niezbędnych inicjatyw w zakresie ustalania faktów i analizy przepisów prawa. 6) Decyzja orzecznika jest wiążąca do momentu rozstrzygnięcia sporu drogą postępowania prawnego lub arbitrażu lub za porozumieniem stron. 7) Strony mają możliwość uzgodnienia, że decyzja orzecznika ma charakter ostateczny. 8) Plan rządowy podlega wdrożeniu jako mechanizm standardowy w przypadku, gdy minimalne wymogi określone Ustawą nie zostają spełnione Plan rządowy w zakresie orzecznictwa Plan rządowy w zakresie orzecznictwa zawiera następujące założenia: 1) Pisemne powiadomienie o zastosowaniu orzecznictwa, zawierające: a) Charakter i opis sporu i zaangażowanych stron b) Informacje szczegółowe co do miejsca i czasu powstania sporu c) Charakter żądanej rekompensaty d) Nazwy i adresy stron kontraktu. 2) Powołanie orzecznika w ciągu siedmiu dni od powiadomienia. 3) Ten sam siedmiodniowy termin na złożenie pełnej dokumentacji (powiadomienie o skierowaniu). 4) Przesłuchanie ustne ogranicza się do jednego przedstawiciela (może, ale nie musi być prawnikiem). 5) Decyzja orzecznika w ciągu 28 dni od powiadomienia o skierowaniu sprawy lub w ciągu 42 dni za zgodą strony kierującej. 6) Strony wspólnie ponoszą koszty pracy orzecznika (o ile orzecznik nie postanowi inaczej) 7) Przyczyny powołania rzecznika należy podać na żądanie. 8) Decyzja orzecznika jest wiążąca do chwili przedstawienia ostatecznego orzeczenia na podstawie postępowania prawnego lub arbitrażowego lub za porozumieniem stron w razie rozstrzygnięcia sporu. 9) Strony mają obowiązek bezzwłocznego wdrożenia decyzji orzecznika. 19