Peter N C Cooke. Zarządzanie. ryzykiem i bezpieczeństwem floty ZŁOTA KOLEKCJA BRANŻY FLOTOWEJ

Transkrypt

1 Peter N C Cooke Zarządzanie ryzykiem i bezpieczeństwem floty ZŁOTA KOLEKCJA BRANŻY FLOTOWEJ

2 Złota kolekcja branży flotowej

3 Zarządzanie ryzykiem i bezpieczeństwem floty Peter N C Cooke Tytuł oryginału: Business Vehicle Safety & Risk Management Copyright by Peter N C Cooke Nottingham 2004 ISBN Redakcja: Dorota Murzyńska Zofia Bronicka-Wyrwas Tłumaczenie: Maciej Ignaczak Korekta: Zofia Bronicka-Wyrwas Opracowanie graficzne i projekt okładki: Iwona Piśmienny Wydawca: IPM Sp z o.o., ul. Powstańców Śląskich 166, Wrocław tel. (071) , redakcja@flota.com.pl Druk: Drukarnia TiR Wrocław 2004

4 Zarządzanie ryzykiem i bezpieczeństwem floty Peter N C Cooke KPMG Professor of Automotive Industries Management Nottingham Trent University Wielka Brytania Złota kolekcja branży flotowej

5 Od Wydawcy Od Wydawcy Zarządzanie bezpieczeństwem floty i ryzykiem powinno zajmować wysoką pozycję na liście priorytetów w krajach, które 1 maja 2004 roku przystąpiły do Unii Europejskiej. Unia Europejska traktuje zagadnienia związane z bezpieczeństwem bardzo poważnie. To samo można powiedzieć o międzynarodowych inwestorach rozważających wejście na dany rynek w swoim postępowaniu kierują się oni wysoką etyką zarządzania bezpieczeństwem. Na niespotykaną dotąd skalę przepisy prawa, profesjonalni doradcy i standardowe procedury determinują parametry eksploatacyjne samochodów wykorzystywanych w działalności gospodarczej w krajach Unii Europejskiej. Procedury te będą stosowane w tym samym zakresie w nowych państwach członkowskich. Nie można oczekiwać, aby zarząd jakiejkolwiek organizacji był zaangażowany w codzienną szczegółową administrację samochodami firmowymi. Jednak, aby wywiązać się z obowiązku dochowania należytej staranności, zarząd musi stworzyć ramy dla polityki flotowej opartej na najlepszych praktykach i efektywnym systemie zarządzania ryzykiem. Tego rodzaju struktura ramowa jest głównym tematem niniejszego opracowania przygotowanego przez profesora Petera N C Cooke'a z Centrum Zarządzania Branżami Przemysłu Samochodowego Uniwersytetu Nottingham Trent w Wielkiej Brytanii. Struktura ramowa zarysowana w dalszej części niniejszego opracowania wynika z najlepszych praktyk stosowanych w branży flotowej w Wielkiej Brytanii, która, patrząc realistycznie, jest jedną z najlepiej rozwiniętych na świecie, przy czym uwzględnione są również doświadczenia zdobytej w innych krajach Unii Europejskiej. Przedstawione koncepcje zakładają stworzenie partnerskich relacji pomiędzy zarządem firmy, menedżerem zarządzającym flotą, menedżerem odpowiadającym za realizację programu i pracownikami firmy. Koncepcja analizy potrzeb może być opracowana wyłącznie na poziomie zarządu. Wdrażanie wynikającej z niej polityki wymaga ponownego wynalezienia i zdefiniowania priorytetów roli menedżera zarządzającego flotą, która powinna ewoluować w kierunku roli menedżera osobistej mobilności zawodowej (business personal mobility manager). Celem niniejszego opracowania jest zaoferowanie praktyk wypracowanych w Wielkiej Brytanii odbiorcom w Polsce. Autor nie twierdzi, że każda koncepcja, każda sugestia oparta na doświadczeniu brytyjskim sprawdzi się w branży flotowej w Polsce. Ideę, którą pragnie przekazać, można podsumować w następującej formie: te koncepcje sprawdziły się w innych krajach pomyślcie o nich, wypróbujcie je i zaadaptujcie do waszej rzeczywistości biznesowej. Skorzystajcie z kilku najlepszych z nich, aby wspomóc rozwój własnej tradycji zarządzania flotą. Wydawca 4

6 Od autora Od Autora W miarę rozwoju i rosnącego wyrafinowania rynku zmieniają się reguły i warunki, w których zmuszone są działać poszczególne podmioty gospodarcze. Żadna branża nie przystosowuje się w tak szybkim tempie do zachodzących zmian, jak branża flotowa. Jej gwałtowny rozwój pociąga za sobą tworzenie nowych koncepcji i procedur działania, zarówno w sytuacji bieżącej, jak i w przyszłości. Istotnym elementem zmian w branży flotowej jest niewątpliwie rozwój problematyki zarządzania ryzykiem oraz bezpieczeństwa pojazdów flotowych. Niniejsza krótka publikacja jest próbą omówienia wspomnianej problematyki i przedstawienia kilku najlepszych praktyk, które zostały opracowane i wdrożone w innych krajach. Mam nadzieję, że przeczytają Państwo tę książkę z zainteresowaniem. Peter N C Cooke KPMG Professor of Automotive Industries Management Nottingham Trent University Wielka Brytania 5

7 Spis treści Od Wydawcy Od Autora Wprowadzenie Dynamiczne środowisko eksploatacji samochodów firmowych Tworzenie systemu zarządzania bezpieczeństwem i ryzykiem Strategia zarządu w zakresie zarządzania bezpieczeństwem floty i ryzykiem Kierowcy samochodów firmowych Zagadnienia dotyczące eksploatacji samochodów firmowych Wdrożenie programu

8 Wprowadzenie Wprowadzenie Zarządzanie bezpieczeństwem i ryzykiem staje się zagadnieniem coraz ważniejszym dla zarządzających flotą przedsiębiorstw w krajach UE i należy założyć, że w krótkim okresie wysunie się ono na czoło również w nowych państwach członkowskich, które przystąpiły do Unii w maju Należy wziąć pod uwagę, że liczba tragicznych wypadków drogowych jest w nowych krajach członkowskich, takich jak Polska, proporcjonalnie o wiele wyższa niż np. w Wielkiej Brytanii, przy czym dalecy jesteśmy od twierdzenia, że w krajach członkowskich Unii udało się znaleźć optymalne rozwiązanie wszystkich zagadnień dotyczących zarządzania ryzykiem. Autor niniejszej publikacji nie twierdzi, że zna odpowiedź Niniejsza publikacja została opracowana jako pomoc dla dyrektorów firm i menedżerów wyższego szczebla oraz menedżerów zarządzających flotą, którą będą mogli wykorzystać przy rewizji niektórych kluczowych zagadnień związanych z zarządzaniem bezpieczeństwem floty i ryzykiem. na wszystkie pytania, lecz przygotował dla czytelników zestaw przemyśleń i koncepcji dotyczących bezpieczeństwa floty koncepcji, na których podstawie będą mogli rozwijać własne doświadczenie i umiejętności oraz wdrażać i monitorować programy zarządzania bezpieczeństwem i ryzykiem w swoich organizacjach. Zarządzanie bezpieczeństwem i ryzykiem nie może być traktowane jako problem, który można natychmiast rozwiązać. Jest to zagadnienie wymagające zmian w postawie organizacji i etyce postępowania w odniesieniu do transportu drogowego i bezpieczeństwa floty, a tym samym mogące stać się środkiem prowadzącym do długookresowej zmiany polityki biznesu. Jednakże organizacja musi od czegoś zacząć temu celowi służy niniejsza publikacja! Autor od pierwszej strony tego opracowania stwierdza, że jego inspiracją były doświadczenia w dziedzinie działalności biznesowej oraz eksploatacji floty wywodzące się z Wielkiej Brytanii, Niemiec i innych krajów Unii Europejskiej. Na tych rynkach udział samochodów nowych w ogólnej liczbie eksploatowanych pojazdów jest wysoki, a zagadnienia związane z zarządzaniem bezpieczeństwem i ryzykiem zajmują wysoką pozycję na liście priorytetów zarządu, menedżerów wyższego szczebla i menedżerów zarządzających flotą. Po przystąpieniu naszego kraju do UE problemy w polskiej branży flotowej są konfrontowane z innymi problemami wymagającymi pilnego rozwiązania, z pewnością rośnie również potrzeba zwiększenia bezpieczeństwa na drogach. Zarządzanie bezpieczeństwem floty i ryzykiem powoli staje się stylem życia społeczności fachowców zajmujących się zarządzaniem flotą i eksploatacją samochodów, tak jak to jest w innych krajach, nawet jeżeli ewolucja ta jest początkowo inicjowana głównie przez firmy zagraniczne poszukujące kontaktów i zamierzające rozpocząć działalność w Polsce. Zarządzanie bezpieczeństwem i ryzykiem służyło niegdyś ochronie dużych projektów inwestycyjnych (kaski, barierki ochronne, spawanie, iskry i dźwigi). Dokonała się jednak gruntowna zmiana dziedzina ta rozprzestrzeniła się na całą organizację (hale produkcyjne, pomieszczenia biurowe, produkt, usługi serwisowe i samochody firmowe). Prawdopodobnie właśnie w tych miękkich obszarach świadczenie usług, dostawa produktu, praca w biurze dokonają się w najbliższych latach największe zmiany. 8

9 Żadna organizacja nie jest obecnie w stanie prowadzić swojej działalności w izolacji. Firmy muszą działać w sposób bezpieczny: identyfikować zagrożenia, dokonywać ich oceny i zmierzać do eliminacji ryzyka. Samochód firmowy wykorzystywany w celach zawodowych, niezależnie od tego czy przydzielony przez organizację, czy udostępniony przez samych pracowników, będzie jednym z obszarów wzrostu w dziedzinie zarządzania ryzykiem. Niestety, wzrostowi temu będą prawdopodobnie towarzyszyły zakrojone na szeroką skalę procesy sądowe, kończące się być może nawet karą więzienia, w których w charakterze oskarżonych występować będą dyrektorzy dużych organizacji. Od dawna istniał system karania kierowców, którzy złamali zasady używania samochodów w działalności biznesowej i kierowcy ci często pozostawali z problemem sami. Jednak obecnie odpowiedzialność i sankcje karne zostały rozszerzone na całą organizację i obejmują również zarząd firmy. Odpowiedzialność za używanie zasobów będących własnością firmy bądź eksploatowanych przez nią ponosi zarząd. Kluczowym zadaniem zarządu jest zapewnienie właściwych systemów kontroli i raportowania, tak aby zasoby firmy były używane w sposób prawidłowy i bezpieczny. Postawa przemysłu wobec bezpieczeństwa W Wielkiej Brytanii, mimo stosunkowo dobrych statystyk dotyczących bezpieczeństwa, w ciągu ostatnich 3-4 lat poczyniono szeroko zakrojone działania mające na celu zwiększenie świadomości w zakresie zarządzania bezpieczeństwem floty i ryzykiem. Z pewnością większe organizacje pod wpływem tych działań zrozumiały ich cel i odpowiednio zmieniły swoją postawę wobec zagadnień związanych z bezpieczeństwem, jednak małe i średnie organizacje nawet po kilku latach intensywnych kampanii wydają się nie w pełni rozumieć przesłanie tych działań. Sporządzane masowo raporty i częste badania ankietowe wykazują ciągle polaryzację postaw, chociaż należy zaznaczyć, że postawy te ulegają zmianie, a świadomość wagi problemu wzrasta. Nieszczęśliwe wypadki, mimo swego tragizmu, są tylko jednym z elementów całego równania. Zdarzenia te mogą wywrzeć bardzo zły wpływ na morale pracowników, image firmy, relacje z klientami i w końcu opłacalność działalności gospodarczej. Jaka jest postawa Twojej organizacji wobec bezpieczeństwa floty i zarządzania ryzykiem? Postawa zarządu wobec zarządzania ryzykiem i bezpieczeństwem musi ulec zmianie, ponieważ w przeciwnym wypadku konsekwencje dla członków zarządu i całej działalności gospodarczej firmy mogą być bardzo poważne. Zarządzanie bezpieczeństwem floty i ryzykiem: dwie definicje robocze Wyrażenia zarządzanie bezpieczeństwem floty i zarządzanie ryzykiem są często stosowane zamiennie. Jednak, ściśle rzecz biorąc, odnoszą się one do dwóch różnych obszarów działalności biznesowej. Zarządzanie bezpieczeństwem floty jest czymś bezpośrednio związanym z organizacją i znajdującym się pod jej kontrolą, podczas gdy zarządzanie ryzykiem jest raczej kwestią tworzenia prawidłowego środowiska i wskazywania kierunku, w którym powinien podążać biznes. 9

10 Wprowadzenie Być może należy ująć to w ten sposób, że zarządzanie bezpieczeństwem floty ma związek z sytuacją taktyczną, a zarządzanie ryzykiem odnosi się w większym stopniu do strategii organizacji. Na użytek niniejszego opracowania autor proponuje dwie podstawowe definicje. Zarządzanie bezpieczeństwem floty to obszar rozpatrywany w krótkim okresie, znajdujący się pod bezpośrednim wpływem i będący obiektem zarządzania organizacji, do którego należy na przykład wybór samochodów lub selekcja kierowców samochodów firmowych. Natomiast definicja zarządzania ryzykiem może odnosić się do nieco szerszego kontekstu. Proszę zapoznać się z następującą definicją: Zarządzanie ryzykiem to systematyczne zarządzanie organizacją i jej działalnością biznesową w celu identyfikowania, analizowania i eliminowania ryzyka związanego z działalnością biznesową, a także zapewnienie najwyższych standardów bezpieczeństwa oraz dążenie do ich rozpowszechnienia i wdrożenia w całej organizacji. Na użytek niniejszego opracowania autor założył, że oba Pierwsza z definicji jest w pewnym sensie zagadnienia są blisko ze sobą związane i stanowią niemalże bardziej zbliżona do obowiązujących część kontinuum. Pragmatyczny, praktyczny dyrektor, instrukcji lub dyscypliny, podczas gdy członek kadry zarządczej lub menedżer zarządzający flotą, druga z nich jest raczej kwestią dostrojenia którzy czytają niniejsze opracowanie i dążą do wdrożenia sposobu myślenia i etyki postępowania kluczowych pracowników do celów organizacji. w większości przypadków, że wąska linia rozgraniczająca niektórych z prezentowanych tu koncepcji w życie, uznają zagadnienia na poziomie taktycznym od założeń strategicznych związanych z zarządzaniem bezpieczeństwem i zarządzaniem ryzykiem jest niewyraźna i że uzasadnione jest traktowanie obu definicji jako części tego samego zagadnienia. Trzecie sformułowanie, które jest istotne, ale którego autor nie będzie definiował to zysk wynikający z zarządzania bezpieczeństwem i zarządzania ryzykiem. Mówiąc prosto, redukcja kosztów utrzymania floty samochodów firmowych wygenerowana dzięki lepszemu używaniu samochodów, zmniejszeniu liczby wypadków oraz wyższym wartościom rezydualnym ma określoną wartość dla organizacji, nawet jeżeli jest ujmowana w ewidencji jako oszczędność kosztów. Oszczędności w wysokości 100 euro dzięki zwiększeniu bezpieczeństwa zestawione z obrotami koniecznymi do wygenerowania tych 100 euro są dosyć znaczne. Załóżmy, że organizacja osiąga zysk na poziomie 10% sprzedaży. Aby uzyskać 100 euro do wydania na zwiększenie bezpieczeństwa, konieczne jest wygenerowanie przez organizację przychodów na poziomie 1000 euro. Wielu menedżerów zarządzających flotą zwróciło na siebie życzliwą uwagę menedżerów najwyższego szczebla poprzez odniesienie zakładanych znacznych oszczędności kosztów utrzymania floty w stosunku do przychodów, które należy wygenerować, aby pokryć te koszty. Należy więc znaleźć odpowiedź na pytanie, jak wysokie oszczędności kosztów floty samochodowej Twoja organizacja może uzyskać na drodze znacznej redukcji liczby wypadków i jak wysoki musiałby być wzrost sprzedaży, aby osiągnąć zysk równy tym oszczędnościom? 10

11 Zarządzanie bezpieczeństwem i zarządzanie ryzykiem a samochód firmowy Samochód firmowy zasługuje na specjalne traktowanie. Jest to prawdopodobnie jedyny element zasobu organizacji, który jest produktywny podczas nieobecności w biurze. Nie generuje on wpływów, kiedy stoi na firmowym parkingu. Tak więc z punktu widzenia zarządzania bezpieczeństwem i ryzykiem samochód firmowy jest czymś odmiennym. Zarządzanie jego działaniem odbywa się na odległość i z dala od jakiegokolwiek nadzoru bezpośredniego. Analiza przedstawiona na rysunku 1 ilustruje, jak wiele podmiotów i grup nacisku jest zainteresowanych zyskiem dzięki bezpieczeństwu i samochodem firmowym. Można by wręcz pokusić się o sformułowanie wyjaśnienia, że zmiany w przemyśle zachodzą zbyt wolno, między innymi z powodu tak dużej liczby zainteresowanych. Rysunek 1. Zainteresowani związani z samochodem firmowym i zyskiem dzięki bezpieczeństwu Powyższy rysunek sporządzono wyłącznie w celu ogólnej ilustracji, a nie wyczerpującego objaśnienia. 11

12 Wprowadzenie Nie istnieje żaden ostatecznie zdefiniowany wzorzec określający zarządzanie bezpieczeństwem lub zarządzanie ryzykiem, ale niniejsze opracowanie ma na celu dokonanie próby wskazania wielu zagadnień krytycznych i sformułowanie sugestii, w jaki sposób zarząd może opracować, wdrożyć i monitorować odpowiednią strategię. Należy pamiętać, że zaniechanie działań dotyczących zarządzania bezpieczeństwem floty lub zarządzania ryzykiem może prowadzić do poważnych niepożądanych implikacji dla organizacji i jej kadry zarządczej. Przegląd opracowania Część właściwa została podzielona na sześć rozdziałów: Rozdział 1: Dynamiczne środowisko eksploatacji samochodów służbowych poświęcony przeglądowi obecnego i prawdopodobnego przyszłego środowiska operacyjnego samochodów firmowych. W części tej zostają wskazane punkty odniesienia i sformułowane instrukcje dotyczące samochodów firmowych. Jest ich bardzo wiele. Rozważymy tu przyszłą rolę samochodów firmowych oraz ogólne zasady, na jakich będą one przyznawane pracownikom. Czy realistyczna ocena zarządzania bezpieczeństwem floty i zarządzania ryzykiem skłoni kadrę menedżerską do ponownego przemyślenia metod zapewnienia osobistej mobilności zawodowej? W końcu najbardziej efektywną metodą zarządzania ryzykiem jest jego unikanie. Rozdział 2: Tworzenie systemu zarządzania bezpieczeństwem i ryzykiem omówiony zostanie status zagadnień związanych z zarządzaniem ryzykiem w branży flotowej oraz wskazane zakresy odpowiedzialności za opracowanie i wdrożenie systemu zarządzania ryzykiem. W Wielkiej Brytanii można zaobserwować tendencje do odchodzenia od przydzielania samochodów firmowych poszczególnym pracownikom na rzecz udostępniania samochodów do wspólnego użytkowania przez kilku pracowników (pool cars), wynajmu krótkoterminowego i systemu dopłat do pensji (ryczałtów) na pokrycie kosztów używania samochodu prywatnego (cash for car) nawet najlepsze rozwiązania systemowe wymagają regularnych rewizji. Część ta zawiera kilka list kontrolnych, a wnioskiem końcowym jest to, że zagadnienia związane z zarządzaniem bezpieczeństwem i ryzykiem powinny podlegać nieustającej kontroli, ponieważ w przeciwnym razie przestaną być traktowane priorytetowo przez pracowników operacyjnych, którzy koncentrują się zawsze bardziej na sprawach związanych z generowaniem przychodów. Rozdział 3: Strategia zarządu w zakresie zarządzania bezpieczeństwem floty i ryzykiem w tej części przyjrzymy się zagadnieniom zarządzania bezpieczeństwem i strategicznego zarządzania ryzykiem związanym z przydzieleniem samochodów firmowych, alokacją, eksploatacją oraz samymi kierowcami. Omówione zostaną działania w zakresie raportowania i monitorowania konieczne do zapewnienia przestrzegania zasad użytkowania samochodów firmowych. Obszar rozważań stanie się jeszcze szerszy, jeżeli w naszej analizie uwzględnimy również pracowników używających własnych samochodów w celach zawodowych. 12

13 Rozdział 4: Kierowcy samochodów firmowych dokonamy analizy zagadnień praktycznych związanych z zarządzaniem bezpieczeństwem floty i zarządzaniem ryzykiem w odniesieniu do różnych kategorii kierowców samochodów firmowych kierowców otrzymujących dopłaty do pensji na pokrycie kosztów używania samochodu prywatnego oraz innych osób uprawnionych do użytkowania samochodów przydzielonych przez firmę. Rozdział 5: Zagadnienia dotyczące eksploatacji samochodów firmowych przyjrzymy się zarządzaniu bezpieczeństwem floty i ryzykiem w szerokim zakresie obszarów operacyjnych dotyczących samochodów firmowych, takich jak funkcja, jaką ma pełnić dany samochód, serwis, kwestie związane z ochroną samochodu, finansowanie i ubezpieczenie, współpraca z dostawcami, postępowanie z samochodami wycofywanymi z użycia oraz wynajem dzienny. Osobno omówione zostaną zagadnienia dotyczące pracowników używających zarówno własnych samochodów w celach zawodowych, jak i samochodów przydzielanych przez firmę. Rozdział 6: Wdrożenie programu w tej części podsumowane zostaną kluczowe zagadnienia omówione wcześniej oraz zaprezentowane metody ich wdrożenia i prowadzenia marketingu wewnętrznego w organizacji. Niniejsze opracowanie zawiera kilka list kontrolnych, które mogą być pomocne w pracy, oraz sugestie działań, które zarząd firmy lub menedżer zarządzający flotą może wdrożyć w celu zwiększenia bezpieczeństwa floty i zoptymalizowania zarządzania ryzykiem. Autor nie omawia wszystkich aspektów w sposób wyczerpujący. Jest to niemożliwe, ponieważ każda firma ma własne specyficzne potrzeby związane z zarządzaniem bezpieczeństwem floty i ryzykiem. Opracowanie należy traktować jako punkt wyjścia dla własnych przemyśleń, w których mogą się okazać pomocne listy kontrolne tworzące podstawę do wypracowania własnych działań w zakresie zarządzania bezpieczeństwem floty i ryzykiem. Ekonomiczne uzasadnienie strategii zarządzania ryzykiem w odniesieniu do samochodów firmowych Zarządzanie ryzykiem związanym z eksploatacją floty jest jak najbardziej uzasadnione z ekonomicznego punktu widzenia. Pozwala redukować koszty, ogranicza możliwości wysuwania wobec firmy roszczeń wynikających z odpowiedzialności za wypadki i inne niekorzystne zdarzenia, tworzy obraz firmy jako etycznego uczestnika życia gospodarczego, wzmacnia poczucie bezpieczeństwa pracowników i zadowolenie z pracy. W przeszłości ten aspekt był ignorowany lub nie traktowano go priorytetowo jeżeli dyrektorzy i menedżerowie nie zmienią wobec tego problemu swojej postawy, narażą siebie i swoje organizacje na poważne konsekwencje. 13

14 1 Dynamiczne środowisko eksploatacji samochodów firmowych Dynamiczne środowisko eksploatacji samochodów firmowych Pracownicy używają samochodów firmowych w dni robocze, kiedy wielu kierowców jeżdżących w celach prywatnych jest nieobecnych na drogach. Pracownik podróżujący w interesach jedzie samochodem zwykle w godzinach szczytu, co najczęściej wynika z konieczności. Nie istnieje żadna pora dnia, w której drogi byłyby zarezerwowane wyłącznie dla podróżujących w interesach. Tak więc pracownicy używający samochodów w celach służbowych są narażeni na wszystkie niedogodności wynikające z panującego na drogach zatłoczenia. W niniejszym rozdziale zbadamy niektóre z zagadnień mających wpływ na to, jak eksploatowane są samochody firmowe. Przedstawimy następnie kilka podstawowych sugestii dotyczących strategii, jakie zarząd firmy może rozważyć, aby zminimalizować implikacje wynikające z pogarszającej się sytuacji w transporcie drogowym. Jednocześnie organizacja musi być przygotowana na wzrost znaczenia samochodów firmowych w działalności firmy. Rysunek 2[1] ilustruje w ogólnym zarysie, jak szeroki jest zakres oddziaływania samochodu firmowego. Wyraźnie widać, że samochód firmowy oddziałuje na każdy element funkcjonowania organizacji, a skoro udział samochodów firmowych w Polsce staje się coraz wyższy, należy poświęcać im coraz więcej uwagi i dotyczy to w równym stopniu samochodów osobowych, jak i pojazdów z segmentu LCV. Rysunek 2[1]. Zakres oddziaływania samochodu firmowego na organizację Powyższy rysunek sporządzono wyłącznie w celu ogólnej ilustracji problematyki. 14

15 Bez względu na to, jaki sposób postępowania okaże się opłacalny, niewątpliwie wkroczyliśmy w erę zarządzania bezpieczeństwem floty i ryzykiem. Redukcja przebiegu Jeżeli znaczna redukcja przebiegu samochodów firmowych ma stać się długookresowym celem firm w Polsce, zarządy powinny być świadome istnienia tego problemu i uwzględniać go w planach na przyszłość ustanawiających nowe i lepsze sposoby prowadzenia działalności biznesowej. Lista kontrolna 1[1] zawiera kilka możliwości analizy, która powinna być przeprowadzona na wyższym poziomie oraz przedstawia działania, które można niezwłocznie przeprowadzić w celu redukcji przebiegu samochodów firmowych. Żadna z sugestii nie jest cudownym środkiem, ale ich wdrożenie będzie z pewnością użyteczne. Lista kontrolna 1[1]: Strategiczna redukcja przebiegu samochodów firmowych v Dokonaj rewizji obszarów przypisanych poszczególnym przedstawicielom handlowym czy są one ustalone w logiczny sposób, czy lepsze wytyczenie tras przejazdu może zredukować całkowitą długość tras, które trzeba przebyć, aby odwiedzić klientów? v Zmniejsz odległość z biura/terenu przypisanego danemu przedstawicielowi handlowemu tak, aby obniżyć koszty przemieszczania się refundowane przez firmę. v Dokonaj obiektywnej rewizji kryteriów, na jakich podstawie ustala się, których klientów należy odwiedzić. Czy niektóre z wizyt można zastąpić kontaktami telefonicznymi lub korespondencją elektroniczną? v Dokonaj rewizji bazy danych o klientach czy niektórzy z nich mogliby być lepiej obsłużeni przez agentów lub nawet usunięci z bazy? v Czy można zaakceptować system dwuinstancyjny/wieloinstancyjny kontaktów telefonicznych? v Dokonaj rewizji czasu reakcji na zgłoszenie jakie są rzeczywiste potrzeby klientów? Czy system dwuinstancyjny byłby konkurencyjny? Powyższa lista kontrolna oferuje nie tylko realistyczne narzędzia redukcji przebiegu samochodów służbowych, ale może również podnieść efektywność pracowników poprzez redukcję nieproduktywnych przejazdów oraz obniżenie ogólnych kosztów przejazdów w celach zawodowych. Obecnie wprowadzane są coraz ostrzejsze ograniczenia korzystania z telefonów komórkowych podczas przejazdów, co w rezultacie utrudnia pracowkom w podróży służbowej odnawianie zaniedbanych kontaktów z klientami przez telefon. 15

16 1 Dynamiczne środowisko eksploatacji samochodów firmowych Przepisy prawne i wytyczne odnośnie do używania samochodów firmowych Przepisy prawne dotyczące używania telefonów komórkowych podczas kierowania samochodem obowiązują wprawdzie od pewnego czasu, ale należy zadać sobie pytanie, czy rygorystycznie są one egzekwowane? Z pewnością w wielu krajach Unii Europejskiej zarządy firm odebrały komunikat starajcie się zmniejszyć liczbę przyznawanych pracownikom samochodów firmowych. Jednak takie postępowanie jest bronią obosieczną, ponieważ również samochody prywatne używane przez pracowników w celach zawodowych obarczają organizację odpowiedzialnością, a administrowanie tymi samochodami może być jeszcze bardziej skomplikowane. W pewnych przypadkach organizacja może być obarczona odpowiedzialnością za działania pracowników prowadzące do nieszczęśliwych wypadków. Na przykład sąd może uznać, że kierowca zasnął za kierownicą, ponieważ pracodawca zlecił mu obsługiwanie zbyt dużego terytorium i on spędził zbyt wiele czasu za kierownicą. Jakie sankcje mogą w takiej sytuacji zostać nałożone na organizację i jak wysokie będą ich koszty? Naturalną ambicją dyrektora handlowego kierującego się zasadą współzawodnictwa jest dążenie do realizacji celów, bez względu na to, jak bardzo narzeka na zakres i czasochłonność przydzielonych mu zadań. Usprawiedliwienia organizacji lub jej zarządu w rodzaju mówiliśmy im, żeby tego nie robili nie zostaną uwzględnione. Należy sformułować szczegółowe zasady i nieustannie kontrolować, czy są one przestrzegane. Używanie prywatnego samochodu pracownika w celach służbowych W niektórych krajach Unii Europejskiej można zaobserwować tendencję do rezygnowania przez pracowników firm z samochodu firmowego i używania samochodu prywatnego w celach zawodowych. Wynika to głównie z kwestii podatkowych, gdyż w rezultacie pracownicy mogą obniżyć swoje zobowiązania podatkowe dzięki uzyskaniu dodatku do pensji za używanie samochodu prywatnego. Pracownik decydujący się na taką formę rozliczenia używa swojego samochodu prywatnego którego zakup jest nierzadko finansowany pośrednio z pieniędzy firmowych do okazjonalnych lub nawet regularnych przejazdów w celach zawodowych i otrzymuje od firmy dopłatę do pensji (ekwiwalent) na pokrycie kosztów eksploatacji samochodu. Wydaje się, że w ten sposób firmy posiadające niewielką flotę zostały zachęcone do jej redukcji. Niewiele firm uważa zarządzanie samochodami firmowymi i ich przyznawanie za swój główny obszar działalności. Zmiana polityki przyznawania samochodów firmowych jest obciążona ryzykiem związanym z zarządzaniem samochodami. Wiele przykładów ryzyka poddamy analizie w dalszej części opracowania, jednak ważne jest wskazanie kilku głównych zagadnień, które wymagają opracowania skutecznych rozwiązań jako element systemu dopłat do pensji na pokrycie kosztów używania samochodu prywatnego (cash for car). 16

17 Lista kontrolna 2[1] przedstawia kilka z zagadnień o charakterze strategicznym Lista kontrolna 2[1]: Zagadnienia strategiczne w obszarze zarządzania bezpieczeństwem i ryzykiem związane z systemem dopłat do pensji na pokrycie kosztów używania samochodu prywatnego v Dokonaj oceny przebiegu samochodu w celach zawodowych/prywatnych każdego użytkownika proponującego przejście na system dopłat do pensji na pokrycie kosztów używania samochodu prywatnego. Czy realizuje on znaczne przebiegi w celach zawodowych? v Czy zastąpienie kosztów używania samochodu firmowego systemem dopłat do pensji na pokrycie kosztów używania samochodu prywatnego jest efektywne z punktu widzenia kosztów ogólnych firmy? v Sformułuj jasne kryteria rozliczania używania samochodów prywatnych w celach zawodowych. Systematycznie kontroluj te kryteria i informuj użytkowników samochodów, że jeżeli ich nie spełnią, będą musieli przejść na wspólne używanie z innymi pracownikami jednego samochodu firmowego. v Zdefiniuj wymagany rodzaj polisy ubezpieczeniowej, wiek samochodu i wymagania związane z serwisem. v Ustal i opublikuj kwoty dopłat do pensji, tak aby pracownicy mogli ocenić ryzyko/ korzyści tej formy rozliczania. Mimo że powyższe sugestie mogą wydawać się bardzo surowe, ich celem jest ustanowienie standardów dotyczących używania samochodów w celach zawodowych. Poprzez implikację wprowadzają one pewien poziom bezpieczeństwa, oceny ryzyka i zarządzania od samego początku wdrożenia tej formy rozliczania używania samochodu prywatnego w celach służbowych. Jasne zasady są warunkiem koniecznym od pierwszego dnia realizacji programu, a ich przestrzeganie powinno być na bieżąco dokumentowane. Ewolucja funkcji samochodu służbowego Stan środowiska, w którym eksploatowane są samochody firmowe, stale się pogarsza i prawdopodobnie będzie się pogarszać w przewidywalnej przyszłości. Fundamentalne pytanie, jakie należy sobie postawić z punktu widzenia zarządzania ryzykiem, ma charakter strategiczny: jaka jest prawdziwa funkcja samochodu firmowego? Być może najbardziej efektywną formą wdrożenia zarządzania bezpieczeństwem floty i ryzykiem jest zaniechanie przyznawania samochodów firmowych i zastosowanie prywatnych samochodów pracowników w celach zawodowych. Mobilność zawodowa byłaby zagwarantowana poprzez zastąpienie samochodów firmowych środkami transportu, z których pracownicy mogliby korzystać w sposób elastyczny, zamiast 17

18 1 Dynamiczne środowisko eksploatacji samochodów firmowych używać samochodów firmowych. Przynajmniej w krótkim okresie takie postępowanie może być utrudnione, ale zarząd może uczynić je celem strategicznym. Lista kontrolna 3[1] zawiera kilka pytań dotyczących wyboru strategicznego pomiędzy przyznawaniem samochodów firmowych pracownikom a skłonieniem ich do używania samochodów prywatnych w celach zawodowych, na które organizacja powinna znaleźć odpowiedź na szczeblu zarządu. Lista kontrolna 3[1]: Przyznawanie samochodów firmowych pracownikom a osobista mobilność zawodowa: v Jaki procent samochodów firmowych jest wykorzystywany głównie w celach zawodowych? v Czy istnieje alternatywna/bardziej efektywna pod względem kosztów metoda zagwarantowania mobilności osobistej pracowników, którym przyznano samochód firmowy? v Jaki procent przyznanych samochodów jest rodzajem pozapłacowych świadczeń dodatkowych i mógłby zostać zastąpiony systemem dopłat do pensji na pokrycie kosztów używania samochodu prywatnego? v Czy użytkownicy mogą korzystać z innych środków transportu niż samochód przy realizacji zadań zawodowych? v Czy te rozwiązania alternatywne wynajem/samochody do wspólnego użytkowania mogą być wdrożone w sposób efektywny pod względem kosztowym w porównaniu z istniejącą sytuacją? Tego rodzaju pytania mogą wydać się na pierwszy rzut oka dosyć mgliste, ale stają się bardzo wyraźne, jeżeli zostaną omówione na poziomie zarządu. Stwierdzeniem oczywistym jest, że zmiany są zakłóceniem status quo w obszarze osobistej mobilności zawodowej. Jednak nawet jeżeli tylko jedna czwarta stanu floty może być zastąpiona nie samochodami prywatnymi, lecz samochodami firmowymi używanymi wspólnie przez kilku pracowników lub wynajmowanymi na określone dni, postępowanie organizacji będzie postrzegane jako ruch w stronę proaktywnej strategii w zakresie zarządzania ryzykiem poprzez eliminację grupy jednostek transportowych, które w danym czasie znajdują się poza kontrolą organizacji. Stosując nawet jeszcze bardziej skomplikowane i surowe zasady, samochody prywatne pracowników można kontrolować w o wiele mniejszym stopniu niż samochody wynajęte, co do których pracodawca może zdefiniować pożądany typ, zakres ochrony ubezpieczeniowej i sposób eksploatacji. Rozwój roli menedżera zarządzającego flotą Kolejnymi kwestiami do rozpatrzenia na poziomie zarządu firmy w zmieniającym się środowisku eksploatowania floty są bezpieczeństwo samochodów, zasady ich przyznawania i zarządzanie ryzykiem oraz rozwój roli menedżera zarządzającego flotą. Czy będzie on w stanie poświęcić wystarczająco dużo czasu na zarządzanie samochodami firmowymi i kontrolowanie wszystkich aspektów związanych z używaniem samochodów prywatnych przez pracowników w celach zawodowych? 18

19 Rola menedżera zarządzającego flotą ewoluuje w gwałtowny sposób co do tego nie ma wątpliwości. Przystąpienie Polski do Unii Europejskiej przyspieszyło te zmiany, zwłaszcza w organizacjach wchodzących w skład aliansów strategicznych lub powiązanych w inny sposób z organizacjami wywodzącymi się z obecnych krajów członkowskich. Funkcja ta staje się w coraz większym stopniu zadaniem menedżera osobistej mobilności zawodowej. To z kolei oznacza szerszy zakres odpowiedzialności i ustalenie innych priorytetów, co zostało zilustrowane na rysunku 3[1]. Nowa rola oznacza mniej możliwości kontroli działań rutynowych w zakresie ubezpieczenia samochodów, ich jakości (dotyczy samochodów prywatnych), kontroli praw jazdy i innych dokumentów członków rodziny użytkownika, którzy mogą być uprawnieni do korzystania z samochodu (dotyczy samochodów firmowych). Zmiany te będą zachodzić w obszarze zadań związanych z potencjalną redukcją kosztów i z zarządzaniem ryzykiem w odniesieniu do samochodów prywatnych używanych w celach zawodowych, które zostaną zastąpione przez samochody do wspólnego użytkowania przez kilku pracowników, nabycie lub wynajem krótkoterminowy samochodu typu bus lub samochodu osobowego. Rysunek 3[1]. Rozwój roli menedżera zarządzającego flotą 19

20 1 Dynamiczne środowisko eksploatacji samochodów firmowych Kilka założeń wstępnych W krajach Unii Europejskiej rola menedżera zarządzającego flotą ewoluuje i należy przyjąć, że tego rodzaju ewolucja nastąpi również w Polsce. Niektórym administratorom flot trudno jest pełnić tę poszerzoną funkcję menedżera osobistej mobilności zawodowej. Czy Twoja organizacja zapoznała się z możliwościami szkolenia, potrzebnego do przygotowania do nowej roli menedżera zarządzającego flotą? Działania w obszarze zarządzania W niniejszym rozdziale przedstawiono niektóre z zasad zarządzania bezpieczeństwem floty i ryzykiem. Jednakże istnieje zapotrzebowanie na działania na trzech poziomach są to: decyzje strategiczne na poziomie zarządu, decyzje związane z wdrożeniem programu podejmowane przez menedżera zarządzającego flotą oraz działania podejmowane przez użytkowników samochodów firmowych. Omówione w niniejszym rozdziale działania o kluczowym charakterze, które należy podjąć zarówno w zakresie decyzji strategicznych na szczeblu zarządu, jak i w zakresie wdrożenia programu realizowanego przez menedżera zarządzającego flotą można podsumować, następująco: q Dokonaj weryfikacji liczby samochodów firmowych przyznawanych przez organizację. Czy firma przyznaje zbyt wiele/zbyt mało pojazdów? Jakie działania są konieczne w celu dopasowania podaży i popytu na samochody wewnątrz organizacji? q Czy we flocie znajdują się samochody przyznane przez firmę, które można zastąpić wprowadzając system dopłat do pensji na pokrycie kosztów używania samochodu prywatnego? q Czy niektóre jednostki transportowe mogą być zastąpione samochodami używanymi przez kilku pracowników lub samochodami wynajmowanymi? q Czy konieczne jest podjęcie szeroko zakrojonych działań, mających na celu redukcję liczby samochodów przyznawanych przez organizację, zmniejszenie intensywności ich eksploatacji i przebiegu? q Czy funkcja menedżera zarządzającego flotą wymaga ponownego zdefiniowania, aby zapewnić, że osoba na tym stanowisku posiada umiejętności i autorytet potrzebne do prawidłowego funkcjonowania w nowej roli? Należy pamiętać, że na organizacji ciąży obowiązek należytej staranności, który obejmuje zadbanie o samochody firmowe oraz samochody prywatne używane przez pracowników w celach zawodowych. 20