Projektowanie strategii rozwoju kompetencji pracowników przedsiêbiorstw produkcyjnych

Transkrypt

1 Maria BARON-PUDA Projektowanie strategii rozwoju kompetencji pracowników przedsiêbiorstw produkcyjnych PROJEKTOWANIE STRATEGII ROZWOJU KOMPETENCJI PRACOWNIKÓW PRZEDSIÊBIORSTW PRODUKCYJNYCH 1. Wprowadzenie Rys. 1. Graficzna interpretacja kompetencji (na podstawie [11]) Dla rozwoju przedsiêbiorstw, rynku pracy oraz ca³ej gospodarki kluczowe znaczenie maj¹ kompetencje pracowników i kompetencje organizacji, a tak e proces ich ci¹g³ego rozwoju oraz doskonalenia. Kompetencje mog¹ byæ definiowane dla ca³ej organizacji i stanowiæ tzw. kompetencje organizacyjne, czy inaczej korporacyjne. S¹ to kluczowe kompetencje wspieraj¹ce realizacjê misji i strategii firmy. Kompetencje korporacyjne s¹ prze³o- eniem misji firmy na konkretne zachowania, wartoœci, postawy, wskazówki postêpowania tak, by pracownicy wiedzieli, czego siê od nich oczekuje. Zidentyfikowanie oraz wykorzystanie kluczowych kompetencji mo e byæ dla firmy czynnikiem pokonania konkurencji. G³ównym elementem kompetencji organizacji s¹ kompetencje pracowników, gdy to w³aœnie ludzie poprzez swoj¹ wiedzê, umiejêtnoœci, kreatywnoœæ, zaanga owanie i zdolnoœæ do wspó³pracy, kszta³tuj¹ i rozwijaj¹ przedsiêbiorstwa, produkty, technologie, wp³ywaj¹ na zdolnoœci produkcyjne i tworz¹ markê firmy [9]. W odniesieniu do kompetencji pracowniczych, pojêcie to w przesz³oœci by³o g³ównie uto samiane z uprawnieniami do okreœlonych dzia³añ lub podejmowania decyzji, czasami te u ywano go do okreœlenia formalnych kwalifikacji. Jednak w dziedzinie zarz¹dzania personelem, kompetencje oznaczaj¹ coœ znacznie wiêcej. W literaturze przedmiotu mo na znaleÿæ wiele definicji kompetencji, o szerszym b¹dÿ wê szym znaczeniu, które mog¹ byæ przydatne w zale noœci od potrzeby danego obszaru zarz¹dzania ludÿmi (np. dobór kadr, rozwój zawodowy, wynagradzanie). Ujmuj¹c kompetencje w szerszym znaczeniu, T. Oleksyn definiuje je jako wewnêtrzn¹ motywacjê, uzdolnienia i predyspozycje, wykszta³cenie i wiedzê, doœwiadczenie i praktyczne umiejêtnoœci, zdrowie i kondycjê, inne cechy psychofizyczne wa ne z punktu widzenia procesów pracy, postawy i zachowania oczekiwane w miejscu zatrudnienia, a tak e formalne uprawnienia do dzia³ania [9]. Interesuj¹cy model kompetencji zosta³ przedstawiony przez badaczy kompetencji indywidualnych Lyle i Signe Spencer. Pos³u yli siê oni metafor¹ góry lodowej, do której przyrównali kompetencje pracowników (rys. 1). Wed³ug tego modelu widoczn¹ czêœæ (tj. wierzcho³ek góry lodowej) kompetencji tworz¹ wiedza i umiejêtnoœci, które s¹ ³atwe do zidentyfikowania, wyuczenia i rozwijania, natomiast pozosta³e w³aœciwoœci, takie jak motywacja, zbiór wzorców zachowañ, cechy charakterologiczne, s¹ ukryte (znajduj¹ siê pod powierzchni¹ wody), a zatem trudniejsze do modyfikowania i rozwijania, ale to w³aœnie one maj¹ krytyczne znaczenie dla wydajnoœci. W procesie rozwoju kompetencji pracowniczych istotn¹ rolê odgrywaj¹ przedsiêbiorstwa, które poprzez przemyœlane inwestycje w rozwój zasobów ludzkich, stworzenie w³aœciwego klimatu dla uczenia siê i dzielenia wiedz¹, a tak e anga owanie ludzi w tworzenie i wdra anie innowacji mog¹ staæ siê organizacjami ucz¹cymi siê. 2. Dzia³alnoœæ szkoleniowa zwi¹zana z zapewnieniem rozwoju kompetencji personelu Rozwój kompetencji pracowników realizowany jest poprzez w³aœciwie zaprojektowan¹ i konsekwentnie prowadzon¹ politykê szkoleniow¹, opart¹ o logicznie uporz¹dkowany ci¹g dzia³añ tworz¹cych tzw. cykl szkoleniowy (rys. 2). Realizacja ka dego z etapów cyklu szkoleniowego jest niezbêdna Rys. 2. Cykl dzia³alnoœci szkoleniowej Strona 2 Zarz¹dzanie Przedsiêbiorstwem Nr 4 (2012)

2 Projektowanie strategii rozwoju kompetencji pracowników przedsiêbiorstw produkcyjnych z punktu widzenia efektywno ci prowadzonej dzia³alno ci szkoleniowej. Szkolenia bowiem to nie proste wydawanie pieniêdzy, ale przemy lana, czêsto d³ugofalowa inwestycja, maj¹ca przynie æ okre lone efekty. Dlatego ka dy etap w ramach cyklu szkoleniowego powinien byæ starannie przeprowadzony Identyfikacja potrzeb szkoleniowych Identyfikacja potrzeb szkoleniowych (IPSz) ma na celu okre lenie rozbie no ci miêdzy tym, co dzieje siê w firmie, a co powinno siê w niej dziaæ, czyli ró nicy miêdzy tym, co pracownicy wiedz¹ i potrafi¹ wykonaæ, a tym co powinni wiedzieæ i potrafiæ wykonaæ, miêdzy tym, co osi¹gaj¹, a czego oczekuje siê, by osi¹gali (rys. 3). IPSz jest zatem procesem, który prowadzi do okre lenia luki kompetencyjnej pomiêdzy stanem obecnym a docelowym, ale nie tylko [3]. Szkolenia bowiem powinny byæ tak e zwi¹zane z zaspakajaniem potrzeb rozwoju pracowników, takich jak zró nicowanie umiejêtno ci, zwiêkszanie kompetencji, przygotowanie pracowników do podjêcia dodatkowych b¹d innych zadañ, np. w ramach rozszerzania, wzbogacania pracy, wiêkszej odpowiedzialno ci w przysz³o ci itd. Identyfikacji potrzeb szkoleniowych dokonuje siê poprzez zbieranie informacji na ró nych poziomach (tab. 1). Kryterium efektywno ci pracy, jako podstawa IPSz, wi¹ e siê z doborem odpowiednich metod uczenia. Uzupe³nieniem IPSz na trzech poziomach jest szukanie potrzeb szkoleniowych w trzech obszarach: organizacji jako ca³o ci, zespo³u oraz stanowiska pracy. IPSz w obszarze organizacji odnosi siê do celów organizacji. Punktem wyj cia jest analiza otoczenia firmy, na podstawie której mo na okre liæ rysuj¹ce siê tendencje dla przysz³ej dzia³alno ci firmy (popyt na okre lone us³ugi, wyroby, konkurencja) oraz zwi¹zane z nimi po ¹dany stan i strukturê zatrudnienia za³ogi (wielko æ zatrudnienia, kwalifikacje, umiejêtno ci, postawy, zachowanie pracowników) [11]. W obszarze zespo³u IPSz sprowadza siê do zbierania i analizy informacji odno nie kwalifikacji i umiejêtno ci, jakimi dysponuj¹ poszczególni cz³onkowie danej grupy pracowniczej, okre lenia po ¹danego stanu kompetencyjnego oraz ustalenia rozbie no ci miêdzy stanem bie ¹cym a oczekiwanym (luka kompetencyjna). Analiza luki na tym poziomie powinna uwzglêdniæ [6]: osi¹gan¹ wydajno æ zespo³u, a postawione przed zespo³ami cele, Rys. 3. Identyfikowanie potrzeb szkoleniowych i rozwoju pracowników w przedsiêbiorstwie (na podstawie [3]) Tab. 1. Poziomy identyfikacji potrzeb szkoleniowych (na podstawie [6]) Zarz¹dzanie Przedsiêbiorstwem Nr 4 (2012) Strona 3

3 wykorzystanie pracy zespo³owej w zakresie wprowadzania usprawnieñ (udoskonaleñ) w procesach, systemach pracy, wykorzystanie pracy zespo³owej do wprowadzania innowacji. Ostatni obszar w ramach IPSz dotyczy stanowiska i pozwala okreœliæ wymogi kompetencyjne zwi¹zane z konkretnymi zadaniami i czynnoœciami na stanowisku, pe³nionymi funkcjami i rolami, a nastêpnie oceniæ rozbie noœci pomiêdzy posiadanymi a po ¹danymi kompetencjami indywidualnych pracowników w aspekcie realizacji, poprawy standardów pracy oraz poszukiwania innowacji w zakresie obs³ugi stanowiska. Dokonuj¹c identyfikacji potrzeb rozwoju personelu, nale y jednak pamiêtaæ, e szkolenie nie jest panaceum na wszystkie problemy i bol¹czki wystêpuj¹ce w przedsiêbiorstwie, pozwala natomiast skutecznie okreœliæ przysz³e korzyœci szkoleniowe oraz zaplanowaæ odpowiednie przedsiêwziêcia w tym zakresie [7]. Dobrze przeprowadzona IPSz jest podstaw¹ opracowania planu i programu szkoleniowego odpowiadaj¹cego rzeczywistym potrzebom przedsiêbiorstwa Planowanie szkoleñ Planowanie szkoleñ to kolejny wa ny etap w dzia³alnoœci szkoleniowej, jako e odpowiedni dobór metod, miejsca, czasu szkolenia czy liczby uczestników pozwala na racjonalne gospodarowanie œrodkami na szkolenia. Przedsiêbiorstwa, które maj¹ trudnoœci finansowe, zwykle w ramach ciêæ bud etowych ograniczaj¹ w³aœnie wydatki na szkolenia, dlatego bardzo wa ne jest, by te okrojone fundusze jak najlepiej spo ytkowaæ. W zakres planowania szkoleñ powinny wchodziæ takie kwestie, jak okreœlenie celu szkolenia, adresatów, instytucji szkol¹cych, programu szkolenia, oszacowanie kosztów itd. (rys. 4). PO CO jest dane szkolenie? OdpowiedŸ na to pytanie jest podstaw¹ przeprowadzenia okreœlonego szkolenia i zmierza do zdefiniowania konkretnych rezultatów oraz korzyœci, jakich oczekuje siê po danym szkoleniu. Strona 4 Rys. 4. Elementy planowania szkoleñ DLA KOGO bêdzie szkolenie? Zwykle œrodki finansowe nie pozwalaj¹ na objêcie szkoleniem ogó³u zatrudnionych, st¹d dobór pracowników, w których przedsiêbiorstwo zamierza inwestowaæ powinien byæ dokonany w oparciu o ustalone kryteria, np. oczekiwane korzyœci, planowany czas nieobecnoœci, plany dotycz¹ce sukcesji i przesuniêæ wewnêtrznych, motywacja i aspiracje pracowników, dotychczasowe doœwiadczenie oraz indywidualne mo liwoœci i predyspozycje. KTO bêdzie prowadzi³ szkolenie? Szkolenia mog¹ byæ realizowane przez w³asn¹ kadrê szkoleniow¹ (mened erowie, liderzy, instruktorzy) lub przez zewnêtrzne instytucje specjalizuj¹ce siê w okreœlonych dziedzinach, a zatem dysponuj¹ce najnowsz¹ wiedz¹. Atutem posiadania w³asnej kadry instruktorsko-trenerskiej jest dobra znajomoœæ firmy jej celów, strategii, specyfiki. Ponadto szkolenia takie s¹ na ogó³ tañsze, a dodatkowo wzmacniaj¹ wspó³pracê w przedsiêbiorstwie, sprzyjaj¹ doskonaleniu procesów, systemów i wprowadzaniu innowacji. GDZIE odbêdzie siê szkolenie? Szkolenia mog¹ byæ prowadzone podczas pracy, czyli na stanowisku pracy (on the job training) lub z oderwaniem od pracy (off the job training). Szkolenia off the job mog¹ siê odbywaæ na terenie zak³adu lub poza nim, np. w oœrodkach szkoleniowych i byæ po³¹czone z imprezami o charakterze integracyjnym. KIEDY odbêdzie siê szkolenie? Szkolenia o tematyce innej ni bhp mog¹ byæ realizowane w godzinach, jak i poza godzinami pracy, tak e podczas weekendów. To drugie rozwi¹zanie, chêtnie przez pracodawców stosowane z uwagi na ni sze koszty i mniej zak³óceñ w p³ynnoœci pracy, mo e jednak budziæ pewne w¹tpliwoœci odnoœnie wliczania czasu trwania szkolenia do godzin pracy, ale problem ten jest istotny nie tylko ze wzglêdu na kwestie prawne, ale równie efektywnoœæ samego procesu uczenia siê. Pracownik po godzinach pracy jest zmêczony, natomiast weekend to czas na cotygodniowy odpoczynek oraz ycie osobiste. Zaplanowanie szkoleñ w tym czasie mo e nie przynieœæ spodziewanych rezultatów, co wiêcej, os³abi zaanga owanie i motywacjê do nauki. Zatem z motywacyjnego i efektywnoœciowego punktu widzenia lepszym rozwi¹zaniem wydaj¹ siê szkolenia podczas godzin pracy. JAK bêdzie prowadzone szkolenie? Wœród licznych metod i technik szkolenia na szczególn¹ uwagê, pod wzglêdem rozwoju kompetencji personelu, zas³uguj¹ obecnie coaching i mentoring. Pierwsza z nich jest procesem indywidualnego rozwijania wiedzy, umiejêtnoœci i postaw pracowników opartym na relacji trener uczeñ. Trenerem mo e byæ bezpoœredni prze³o ony lub inna osoba. Rola coach a sprowadza siê przede wszystkim do obecnoœci obok ucz¹cego siê, obserwowania go, uczenia poprzez umiejêtne zadawanie pytañ, naprowadzanie na rozwi¹zanie problemu, dostarczanie informacji zwrotnej. S³u y to rozwijaniu ju Zarz¹dzanie Przedsiêbiorstwem Nr 4 (2012)

4 posiadanych, jak i zupe³nie nowych umiejêtnoœci u pracownika, pog³êbianiu wiedzy i dotychczasowego doœwiadczenia zawodowego. Coaching mo e te byæ efektywn¹ metod¹ ugruntowania szkolenia. Zdarza siê bowiem, e po powrocie z kursu szkoleniowego pracownik potrzebuje wsparcia, by dostosowaæ nabyte umiejêtnoœci do konkretnych, specyficznych warunków swojego miejsca pracy. Mentoring jest równie procesem indywidualnego rozwijania kompetencji pracowników opartym na relacji mentor/ mistrz-podopieczny. Mentorem mo e byæ prze³o ony, lider grupy czy inna osoba ciesz¹ca siê autorytetem. W odró nieniu od coachingu, mentoring ukierunkowany jest na rozwijanie u pracowników kompetencji w kontekœcie rozwoju osobistego, wzmacnianiu w³asnej wartoœci, motywacji do dzia³ania, dlatego wsparcie mentora nie ogranicza siê do obszaru zawodowego, ale dotyczy te ycia osobistego i funkcjonowania w œrodowisku spo³ecznym. Mentoring jako forma opieki, pomocy jest przydatny zw³aszcza dla osób na pocz¹tku kariery zawodowej, czy podczas adaptacji na stanowisku. Podsumowuj¹c, wybór formy, metod i technik szkolenia powinien odpowiadaæ przede wszystkim potrzebom przedsiêbiorstwa i realizowaæ cel wynikaj¹cy z identyfikacji potrzeb szkoleniowych. Ich elementem jest identyfikacja potrzeb szkoleniowych w obszarze zespo³ów roboczych. Analiza kompetencji cz³onków zespo³u jest narzêdziem wspieraj¹cym skuteczny system szkoleñ i rozwoju zawodowego personelu. 3. Analiza i doskonalenie kompetencji pracowników 3.1. Wizualizacja i analiza rozwoju kompetencji pracowników Informacje o stanie kompetencyjnym za³ogi to podstawa projektowania strategii rozwoju zawodowego pracowników, w tym podejmowania i uzasadnienia dzia³añ szkoleniowych. Pomocnym narzêdziem w tym obszarze s¹ matryce kompetencji pracowników w okreœlonym wydziale, gnieÿdzie czy odcinku produkcyjnym. Obrazuj¹ one aktualny stan posiadanych kwalifikacji za³ogi, w tym dostarczaj¹ wiedzy na temat poszczególnych pracowników i ich mo liwoœci oraz zakresu pracy na ró nych stanowiskach. Literatura przedmiotu prezentuje ró ne techniki prezentacji kwalifikacji zawodowych pracowników, w tym kartê kompetencji, wykres treningu krzy owego oraz inne. Karta kompetencji Jedn¹ z technik prezentacji aktualnych mo liwoœci obs³ugi stanowisk przez pracowników danego zespo³u jest karta kompetencji (rys. 5). Karta kompetencji pozwala na ustalenie, ilu pracowników i na jakim poziomie mo e obs³ugiwaæ wiêcej ni jedno stanowisko i jako narzêdzie diagnostyczne mo e byæ przydatne w projektowaniu szkoleñ i rozwoju kompetencji za³ogi. Wykres treningu krzy owego Inn¹ technik¹ obserwacji kompetencji zespo³u, a jednoczeœnie podstaw¹ opracowania planu rozwoju zawodowego Rys. 5. Karta kompetencji przyk³ad (na podstawie [8]) Zarz¹dzanie Przedsiêbiorstwem Nr 4 (2012) Strona 5

5 pracowników operacyjnych, jest wykres treningu krzy owego [4]. Trening krzy owy to metoda doskonalenia pracowników w obrêbie zespo³u pozwalaj¹ca na uzyskanie przez nich umiejêtnoœci umo liwiaj¹cych wykonywanie ró nych zadañ podczas realizacji wydzielonego odcinka procesu produkcyjnego (rys. 6). Rys. 6. Wykres treningu krzy owego przyk³ad (na podstawie [4]) Opisy poszczególnych kwart ko³a kompetencji powinny byæ dostosowane do specyfiki procesów pracy i zadañ oraz potrzeb i mo liwoœci rozwoju kompetencji pracowników w danym obszarze produkcyjnym. Szeœciok¹t kompetencji Wspó³czesne przedsiêbiorstwa wprowadzaj¹ coraz to nowe metody, systemy i koncepcje zarz¹dzania, które wymagaj¹ dodatkowych umiejêtnoœci i wy szych kompetencji od operatorów produkcyjnych. Sami zatrudnieni tak e doceniaj¹ mo liwoœci uczenia siê, poznawania nowoœci, które przydaj¹ siê w codziennej pracy oraz wzmacniaj¹ przydatnoœæ pracownika w firmie. Propozycj¹ dla systemu rozwoju zawodowego mo e byæ szeœciok¹t kompetencji, stanowi¹cy rozszerzenie 4-funkcyjnego modelu ko³owego (wykres krzy owy) o inne role i zadania, jakie w ramach rozwoju kompetencji mo na przed pracownikami zespo- ³ów produkcyjnych postawiæ (rys. 7). Obszary w szeœciok¹cie kompetencji powinny byæ zsynchronizowane z wdra anymi systemami zarz¹dzania. W ramach rozwoju zawodowego pracownik mo e kolejno zdobywaæ poszczególne kompetencje (trójk¹ty) szeœciok¹ta zwi¹zane z ró nymi obszarami zadaniowymi, a w ramach ka dego z nich kolejne stopnie umiejêtnoœci, opisuj¹ce postêp danego pracownika w nabywaniu, uczeniu i opanowywaniu kompetencji istotnych z punktu widzenia realizacji celów i strategii przedsiêbiorstwa. Rys. 7. Szeœciok¹t kompetencji Produkcja Obszar Produkcja w szeœciok¹cie kompetencji (rys. 8) zwi¹zany jest z wykonywaniem zadañ i operacji technologicznych na danym stanowisku. Rozwój kompetencji nastêpuje poprzez proces uczenia siê, pocz¹tkowo pod nadzorem doœwiadczonego pracownika, np. lidera czy coach a, a do osi¹gniêcia pe³nej samodzielnoœci, wprawy i sprawnoœci w wykonywaniu zadañ przy osi¹gniêciu za³o onych standardów, a tak e znajomoœci i rozumienia parametrów produkcyjnych danego procesu pracy, dziêki czemu pracownik potrafi np. kontrolowaæ iloœæ odpadów i braków, wykorzystaæ proste rezerwy, wyszukiwaæ dzia³ania przynosz¹ce b¹dÿ nieprzynosz¹ce wartoœci dodanej itp. Jakoœæ Obszar Jakoœæ (rys. 9) dotyczy dzia³añ podejmowanych na danym stanowisku, a wynikaj¹cych z funkcjonuj¹cego w firmie systemu zarz¹dzania jakoœci¹ i polityki jakoœci, np. oznaczanie wyrobów, pomiary, postêpowanie z wyrobem niezgodnym. Rozwój kompetencji ma na celu kszta³towanie oraz permanentny wzrost u pracowników œwiadomoœci, motywacji oraz poczucia odpowiedzialnoœci za produkowane wyroby, a tak e wszystko to, co dzieje siê w organizacji w kontekœcie ci¹g³ego doskonalenia standardów jakoœci wyrobów i us³ug, a tym samym zaspakajania ci¹gle rosn¹cych wymagañ i oczekiwañ klientów. Bezpieczeñstwo W obszarze Bezpieczeñstwa (BHP) rozwój kompetencji pracowników ma na celu wzmocnienie odpowiedzialnoœci za zdrowie i ycie w³asne oraz innych osób w miejscu pracy (rys. 10). Wi¹ e siê to nie tylko z samym przestrzeganiem instrukcji bezpiecznej pracy na stanowisku, ale tak e z kszta³towaniem œwiadomoœci istniej¹cych i potencjalnych zagro eñ oraz sposobów ich unikania, minimalizowania i eliminowania, co w efekcie wp³ywa na kszta³towanie i wzrost kultury bezpieczeñstwa pracy w ca³ej organizacji. TPM Obszar TPM (Total Productive Maintenance) opisuje rozwój umiejêtnoœci pracowników zwi¹zanych z efektywnym i produktywnym wykorzystaniem maszyn, urz¹dzeñ, narzêdzi oraz innego technicznego wyposa enia stanowiska w procesach wytwarzania w celu kszta³towania wspólnej odpowiedzialnoœci za maszyny i urz¹dzenia w firmie (rys. 11). Przejawia siê to np. szybsz¹ wymian¹ narzêdzi, regularn¹ kontrol¹ stanu technicznego, autonomiczn¹ konserwacj¹ dokonywan¹ przez operatorów oraz innymi dzia³aniami o charakterze prewencyjnym, których nadrzêdnym celem jest utrzymanie maszyn w dobrym stanie, aby zapewniæ ich wysok¹ produktywnoœæ. Efektami tych dzia³añ dla firmy Strona 6 Zarz¹dzanie Przedsiêbiorstwem Nr 4 (2012)

6 Rys. 8. Rozwój kompetencji w ramach obszaru Produkcja Rys. 9. Rozwój kompetencji w ramach obszaru Jakoœæ Rys. 10. Rozwój kompetencji w ramach obszaru BHP jest spadek liczby awarii, mniej defektów zwi¹zanych ze stanem technicznym maszyn, minimalizacja czasów przerw i mikroprzestojów, poprawa jakoœci wyrobów i bezpieczeñstwa pracy oraz optymalizacja kosztów produkcji. TPM jest filozofi¹ zarz¹dzania operacyjnego ³¹cz¹c¹ produkcjê i dzia³y utrzymania ruchu we wspóln¹ odpowiedzialnoœæ za utrzymanie parku maszynowego, stosowan¹ w wielu przedsiêbiorstwach produkcyjnych ró nych bran. Jej istot¹ jest w³¹czenie operatorów w system utrzymania ruchu, a kluczem wykorzystanie wiedzy pracownika-operatora maszyny, który najlepiej zna jej funkcjonowanie, najczêstsze usterki, wady i niedoskona³oœci, tak aby zapobiegaæ awariom, a konsekwencji nieplanowanym postojom i stratom ponoszonym z tego tytu³u [1]. Personel Obszar obejmuj¹cy Personel (rys. 12) dotyczy kszta³towania i rozwoju u pracowników kompetencji spo³ecznych, od codziennego radzenia sobie w relacjach z innymi, poprzez umiejêtnoœæ instruowania i nadzorowania pracy innych a do opanowania umiejêtnoœci przywódczych, w tym szkolenia innych, doradzania, konsultowania, coaching itp. Innowacje Innowacyjnoœæ krajów, przedsiêbiorstw oraz jednostek (pracowników) jest uwa ana obecnie za g³ówn¹ si³ê napêdow¹ rozwoju gospodarki. Zdolnoœæ do tworzenia innowacji uto samiana jest ze zdolnoœci¹ do ³¹czenia i integrowania wiedzy oraz posiadanych zasobów w przedsiêbiorstwie Zarz¹dzanie Przedsiêbiorstwem Nr 4 (2012) Strona 7

7 w system rozwi¹zywania problemów prowadz¹cy do rozwoju oraz doskonalenia jego wyrobów oraz procesów produkcyjnych [2]. Od wspó³czesnego pracownika oczekuje siê bycia kreatywnym i innowacyjnym (rys. 13). Postawa innowacyjna oznacza wyjœcie poza przyjête schematy dzia³ania i spojrzenie na to, co siê robi inaczej, stworzenie czegoœ nietypowego, oryginalnego. Nale y jednak pamiêtaæ, e œrodowisko, w którym cz³owiek pracuje, ma du e znaczenie dla jego funkcjonowania, tak e w zakresie kreatywnoœci. Aby od pracowników wymagaæ innowacyjnoœci, nale y stworzyæ odpowiedni do tego klimat (podnoszenie kwalifikacji, praca zespo³owa, motywacja finansowa itp.). Postêpy w rozwoju zawodowym pracowników danego zespo³u produkcyjnego przedstawione w postaci wykresów, jak te okreœlenie po ¹danego stanu, czyli ilu pracowników i w jakim obszarach (tak e, w jakim stopniu) powinno posiadaæ odpowiednie kompetencje mo e stanowiæ podstawê do zaprojektowania okreœlonej strategii rozwoju za³ogi oraz podjêcia adekwatnych dzia³añ szkoleniowych Rozwój kompetencji Dla celów analizy, oceny i doskonalenia poziomu kompetencji z punktu widzenia przyjêtej strategii rozwoju po ¹danych kompetencji mo na zastosowaæ ocenê wskaÿnikow¹. Rys. 11. Rozwój kompetencji w ramach obszaru TPM Rys. 12. Rozwój kompetencji w ramach obszaru Personel Rys. 13. Rozwój kompetencji w ramach obszaru Innowacje Strona 8 Zarz¹dzanie Przedsiêbiorstwem Nr 4 (2012)

8 Projektowanie strategii rozwoju kompetencji pracowników przedsiêbiorstw produkcyjnych Zasadniczym elementem jest tu porównanie obecnego poziomu kompetencji za³ogi z poziomem docelowym, zidentyfikowanie rozbie no ci oraz okre lenie dzia³añ szkoleniowych w zakresie rozwoju kompetencji. W rozpoznaniu aktualnego poziomu kompetencji za³ogi przydatnym narzêdziem jest tablica kompetencji (np. karta kompetencji, wykres treningu krzy owego czy sze ciok¹t kompetencji) prezentuj¹ca, który pracownik i na jakim poziomie opanowa³ okre lone umiejêtno ci zwi¹zane z prac¹ na danym stanowisku. 4. Przyk³ad Analizie kompetencji poddany jest zespó³ pracowniczy na Wydziale Monta u, gdzie znajduje siê 15 stanowisk pracy. Pracownicy tworz¹cy zespó³ potrafi¹ obs³ugiwaæ stanowiska na ró nym poziomie. Poziom kompetencji zespo³u przedstawiony jest z wykorzystaniem popularnej matrycy kompetencji bêd¹cej przydatnym narzêdziem wizualizacji posiadanych umiejêtno ci i kwalifikacji za³ogi w przedsiêbiorstwach produkcyjnych (rys. 14). Poszczególne kwarty ko³a kompetencji opisane s¹ jak przedstawiono na rysunku 15. Dla oszacowania poziomu kompetencji pracowników, jak i ca³ego zespo³u pracowniczego, kolejnym stopniom rozwoju kompetencji pracowników przyporz¹dkowane zosta³y wska niki liczbowe {0.5; 1; 1.5; 2}. Oznaczaj¹ one, i w przypadku osi¹gniêcia przez operatora pierwszego stopnia rozwoju kompetencji przydzielony jest wska nik 0.5, kiedy operator osi¹gn¹³ pierwszy i drugi stopieñ wska nik 1, itd. Pe³ny poziom kompetencji, czyli osi¹gniêcie wszystkich czterech stopni w rozwoju kompetencji, oznacza przyporz¹dkowanie wska nika 2. Uwzglêdniaj¹c powy sze za³o enia, wska nik poziomu kompetencji zespo³u operatorów w odniesieniu do danego stanowiska ujêty zosta³ nastêpuj¹c¹ formu³¹: gdzie: WKZ wska nik kompetencji zespo³u na danym stanowisku, N1 liczba pracowników z pierwszym stopniem rozwoju kompetencji, N2 liczba pracowników z pierwszym i drugim stopniem rozwoju kompetencji, N3 liczba pracowników z pierwszym, drugim oraz trzecim stopniem rozwoju kompetencji, N4 liczba pracowników, którzy osi¹gnêli wszystkie stopnie rozwoju kompetencji, NT liczba pracowników ogó³em. Wska nik kompetencji pracowników dla poszczególnych stanowisk pracy obliczony zgodnie z proponowan¹ formu³¹, na podstawie danych o aktualnym stanie kompetencji zamieszczonych w matrycy kompetencji (rys. 14), przedstawia tabela 2. Analizuj¹c uzyskane wyniki mo na zauwa yæ, i najni szy poziom kompetencji za³ogi ma miejsce w odniesieniu do stanowiska 01, natomiast najwy szy cechuje stanowiska 07 oraz 08. Kolejnym etapem jest zdefiniowanie strategii rozwoju kompetencji stosownie do potrzeb i celów przedsiêbiorstwa. Przyk³adowo, docelowa sytuacja bêdzie osi¹gniêta wtedy, kiedy: na ka dym stanowisku wska nik kompetencji nie bêdzie ni szy ni 60%, dla ka dego stanowiska zak³ada siê posiadanie co najmniej trzech pracowników, którzy mog¹ pe³niæ funkcjê lidera/coach a, dla niektórych stanowisk, maj¹cych kluczowy wp³yw na jako æ wyrobów, po ¹dany wska nik kompetencji nie powinien byæ ni szy ni 75%. Powy sze za³o enia stanowi¹ w dalszym etapie podstawê do zidentyfikowania luki kompetencyjnej i zaplanowania odpowiednich dzia³añ szkoleniowych. 5. Podsumowanie Rys.14. Matryca kompetencji przyk³ad Zarz¹dzanie Przedsiêbiorstwem Nr 4 (2012) Sprawne i elastyczne reagowanie na zmiany w ilo ci i asortymencie produkcji, wystêpuj¹ce w praktyce zjawisko absencji pracowników i konieczno æ wzajemnego zastêpowania siê osób przy obs³udze stanowisk, a tak e d¹ enie do humanizacji pracy, poprzez rotacyjn¹ organizacjê pracy, wymagaj¹ posiadania okre lonych kompetencji przez cz³onków zespo³u roboczego [8]. Kompetencje te powinny zagwarantowaæ tak¹ obs³ugê stanowisk, by uzyskaæ za³o one standardy wydajno ci, jako ci oraz zapewniæ prawid³ow¹ eksploatacjê maszyn i urz¹dzeñ. Strona 9

9 Rys. 15. Charakterystyka stopni rozwoju kompetencji operatora przyk³ad Tab. 2. WskaŸniki kompetencji Wspó³czesne systemy pracy potrzebuj¹ wykwalifikowanych i kompetentnych pracowników spe³niaj¹cych wymagania pracy na odpowiednim poziomie. Potrzebuj¹ pracowników zdolnych wykonywaæ zadania rozszerzone i wzbogacone, np. o funkcje obs³ugi maszyny, kontroli jakoœci, kierowania ludÿmi. Wreszcie wspó³czesne systemy pracy potrzebuj¹ operatorów elastycznych funkcjonalnie, tj. potrafi¹cych obs³ugiwaæ ró ne stanowiska pracy na ró nym poziomie, stosownie do bie ¹cych potrzeb firmy. Elastycznoœæ operacyjna (inaczej: funkcjonalna) za³ogi poprzez bardziej efektywne wykorzystanie kompetencji zasobów ludzkich pozwala na optymalizacjê iloœciowo-jakoœciowej struktury zatrudnienia, a w konsekwencji racjonalizacjê kosztów pracy. Dla realizacji tak zdefiniowanych potrzeb, kierunkiem rozwoju pracowników jest tzw. cross-training Strona 10 [5], czyli szkolenie w zakresie pozyskania przez nich szerokiego wachlarza umiejêtnoœci zapewniaj¹cych mo liwoœæ wykonywania ró nych zadañ, pe³nienia ró nych funkcji w ramach danego odcinka procesu produkcyjnego. Rozwijanie wœród pracowników po ¹danych kompetencji wymaga rozpoznania aktualnie posiadanych przez nich umiejêtnoœci oraz mo liwoœci pracy. Bazuj¹c na aktualnym stanie kompetencji za³ogi i przewiduj¹c zmiany w programach produkcyjnych, jak te uwzglêdniaj¹c produkcyjne strategie rozwoju przedsiêbiorstwa, mo na okreœlaæ docelowy stan kompetencji za³ogi, co w dalszej kolejnoœci pozwala na zaprojektowanie szkoleñ i kierunków rozwoju pracowników powi¹zanych z potrzebami i kierunkiem rozwoju przedsiêbiorstwa. Zarz¹dzanie Przedsiêbiorstwem Nr 4 (2012)

10 Literatura: [1] Almeanazel O.T.R.: Total Productive Maintenance Review and Overall Equipment Effectiveness Measurement. Jordan Journal of Mechanical and Industrial Engineering. Vol. 4, No. 4, 2010, pp [2] Amara N., Landry R., Halilem N., Traoré N.: Patterns of Innovation Capabilities and City Regions: Evidence from the Statistics Canada Innovation Survey in Services. Presentation for the ISRN 9th Annual Conference, Morris J. Wosk Centre for Dialogue, Vancouver, BC, May 02-05, [3] Armstrong M.: Zarz¹dzanie zasobami ludzkimi. Oficyna Ekonomiczna, Kraków [4] Czerska J.: Zarz¹dzanie wiedz¹ pracowników operacyjnych w aspekcie wdra ania zmian zgodnie z koncepcj¹ Lean Manufacturing. Materia³y konferencyjne pn. Najnowsze instrumenty opisu organizacji. Wa³brzyska Wy sza Szko³a Zarz¹dzania i Przedsiêbiorczoœci, grudzieñ [5] Hopp W.J., Van Oyen M.P.: Agile Workforce Evaluation: A Framework for Cross-Training and Coordination. IIE Transactions, Vol. 36, no. 10, Oct. 2004, pp [6] Konieczny O., Schmidtke R. (red.): Inwestycja w kadry. Perspektywa instytucji szkoleniowych. WYG International Sp. z o.o., Warszawa [7] Król H., Ludwiczyñski A.: Zarz¹dzanie zasobami ludzkimi. Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa [8] Miko³ajczyk Z.: Techniki organizatorskie w rozwi¹zywaniu problemów zarz¹dzania. PWN, Warszawa [9] Oleksyn T.: Zarz¹dzanie kompetencjami. Teoria i praktyka. Wolters Kluwer Polska Sp. z o.o., Warszawa [10] Pocztowski A.: Zarz¹dzanie zasobami ludzkimi. PWE, Warszawa [11] Spencer L.M., Spencer S.M.: Competence at Work. Models for Superior Performance. John Wiley & Sons Inc., New York DESIGN OF STRATEGY FOR EMPLOYEE COMPE- TENCY DEVELOPMENT IN PRODUCTION COM- PANIES jobs, especially enlarged and enriched jobs or change smoothly their jobs within job rotation. The companies are interested in having flexible and agile staff able to do different tasks and jobs due to current company s need. Competencies are characteristics of an employee that contribute to successful job performance and achievement of organizational objectives. The definition and use of competencies vary from one organization to another, but in the broader meaning competency is more than knowledge, skills and ability. Competencies include knowledge, skills and ability plus other personal characteristics. Competencies can be measured, enhanced, learned and improved through continuous training and development, coaching and learning opportunities. Competencies of workers should enable more and more efficient production run in order to accomplish the desired standards of quantity and quantity in the assumed time and ensure efficient use of machines and other technical equipment. Information about competencies of employees is the basis for making decisions on training and development needs. For the purpose of assessing and improving the level of employee competencies to achieve the desired goals, from the standpoint of company s needs, actual competency indicator should be determined and then the required one. The difference between the two enables to find the gap and develop a proper training program. The starting point is to identify the actual competency level. For this purpose, some techniques of competency visualization are useful and valuable, for example, competency card, cross-training chart, competency hexagon. They show how many workers are able to do particular job and what the level of their competencies is, which means how they actually manage their jobs. It may be also noticed, that visualization of competencies may be useful not only for training programme design, but also for the purpose of work planning and allocating employees to workstations and tasks. Dr in. Maria BARON-PUDA Akademia Techniczno-Humanistyczna Katedra In ynierii Produkcji ul. Willowa Bielsko-Bia³a mpuda@ath.bielsko.pl Key words: competencies, training needs, training methods and techniques, competency level, skill development, skill matrix, competency hexagon Abstract: Today s production systems need highly qualified and strongly motivated operators who are able to meet and improve job performance standards, especially standards of quantity, quality, timeline and safety and also are able to maintain machines and equipment in the best manner for their longevity. Companies look for employees able to continuously improve their competencies in order to do re-designed Zarz¹dzanie Przedsiêbiorstwem Nr 4 (2012) Strona 11