Projektowanie strategii rozwoju kompetencji pracowników przedsiêbiorstw produkcyjnych

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "Projektowanie strategii rozwoju kompetencji pracowników przedsiêbiorstw produkcyjnych"

Transkrypt

1 Maria BARON-PUDA Projektowanie strategii rozwoju kompetencji pracowników przedsiêbiorstw produkcyjnych PROJEKTOWANIE STRATEGII ROZWOJU KOMPETENCJI PRACOWNIKÓW PRZEDSIÊBIORSTW PRODUKCYJNYCH 1. Wprowadzenie Rys. 1. Graficzna interpretacja kompetencji (na podstawie [11]) Dla rozwoju przedsiêbiorstw, rynku pracy oraz ca³ej gospodarki kluczowe znaczenie maj¹ kompetencje pracowników i kompetencje organizacji, a tak e proces ich ci¹g³ego rozwoju oraz doskonalenia. Kompetencje mog¹ byæ definiowane dla ca³ej organizacji i stanowiæ tzw. kompetencje organizacyjne, czy inaczej korporacyjne. S¹ to kluczowe kompetencje wspieraj¹ce realizacjê misji i strategii firmy. Kompetencje korporacyjne s¹ prze³o- eniem misji firmy na konkretne zachowania, wartoœci, postawy, wskazówki postêpowania tak, by pracownicy wiedzieli, czego siê od nich oczekuje. Zidentyfikowanie oraz wykorzystanie kluczowych kompetencji mo e byæ dla firmy czynnikiem pokonania konkurencji. G³ównym elementem kompetencji organizacji s¹ kompetencje pracowników, gdy to w³aœnie ludzie poprzez swoj¹ wiedzê, umiejêtnoœci, kreatywnoœæ, zaanga owanie i zdolnoœæ do wspó³pracy, kszta³tuj¹ i rozwijaj¹ przedsiêbiorstwa, produkty, technologie, wp³ywaj¹ na zdolnoœci produkcyjne i tworz¹ markê firmy [9]. W odniesieniu do kompetencji pracowniczych, pojêcie to w przesz³oœci by³o g³ównie uto samiane z uprawnieniami do okreœlonych dzia³añ lub podejmowania decyzji, czasami te u ywano go do okreœlenia formalnych kwalifikacji. Jednak w dziedzinie zarz¹dzania personelem, kompetencje oznaczaj¹ coœ znacznie wiêcej. W literaturze przedmiotu mo na znaleÿæ wiele definicji kompetencji, o szerszym b¹dÿ wê szym znaczeniu, które mog¹ byæ przydatne w zale noœci od potrzeby danego obszaru zarz¹dzania ludÿmi (np. dobór kadr, rozwój zawodowy, wynagradzanie). Ujmuj¹c kompetencje w szerszym znaczeniu, T. Oleksyn definiuje je jako wewnêtrzn¹ motywacjê, uzdolnienia i predyspozycje, wykszta³cenie i wiedzê, doœwiadczenie i praktyczne umiejêtnoœci, zdrowie i kondycjê, inne cechy psychofizyczne wa ne z punktu widzenia procesów pracy, postawy i zachowania oczekiwane w miejscu zatrudnienia, a tak e formalne uprawnienia do dzia³ania [9]. Interesuj¹cy model kompetencji zosta³ przedstawiony przez badaczy kompetencji indywidualnych Lyle i Signe Spencer. Pos³u yli siê oni metafor¹ góry lodowej, do której przyrównali kompetencje pracowników (rys. 1). Wed³ug tego modelu widoczn¹ czêœæ (tj. wierzcho³ek góry lodowej) kompetencji tworz¹ wiedza i umiejêtnoœci, które s¹ ³atwe do zidentyfikowania, wyuczenia i rozwijania, natomiast pozosta³e w³aœciwoœci, takie jak motywacja, zbiór wzorców zachowañ, cechy charakterologiczne, s¹ ukryte (znajduj¹ siê pod powierzchni¹ wody), a zatem trudniejsze do modyfikowania i rozwijania, ale to w³aœnie one maj¹ krytyczne znaczenie dla wydajnoœci. W procesie rozwoju kompetencji pracowniczych istotn¹ rolê odgrywaj¹ przedsiêbiorstwa, które poprzez przemyœlane inwestycje w rozwój zasobów ludzkich, stworzenie w³aœciwego klimatu dla uczenia siê i dzielenia wiedz¹, a tak e anga owanie ludzi w tworzenie i wdra anie innowacji mog¹ staæ siê organizacjami ucz¹cymi siê. 2. Dzia³alnoœæ szkoleniowa zwi¹zana z zapewnieniem rozwoju kompetencji personelu Rozwój kompetencji pracowników realizowany jest poprzez w³aœciwie zaprojektowan¹ i konsekwentnie prowadzon¹ politykê szkoleniow¹, opart¹ o logicznie uporz¹dkowany ci¹g dzia³añ tworz¹cych tzw. cykl szkoleniowy (rys. 2). Realizacja ka dego z etapów cyklu szkoleniowego jest niezbêdna Rys. 2. Cykl dzia³alnoœci szkoleniowej Strona 2 Zarz¹dzanie Przedsiêbiorstwem Nr 4 (2012)

2 Projektowanie strategii rozwoju kompetencji pracowników przedsiêbiorstw produkcyjnych z punktu widzenia efektywno ci prowadzonej dzia³alno ci szkoleniowej. Szkolenia bowiem to nie proste wydawanie pieniêdzy, ale przemy lana, czêsto d³ugofalowa inwestycja, maj¹ca przynie æ okre lone efekty. Dlatego ka dy etap w ramach cyklu szkoleniowego powinien byæ starannie przeprowadzony Identyfikacja potrzeb szkoleniowych Identyfikacja potrzeb szkoleniowych (IPSz) ma na celu okre lenie rozbie no ci miêdzy tym, co dzieje siê w firmie, a co powinno siê w niej dziaæ, czyli ró nicy miêdzy tym, co pracownicy wiedz¹ i potrafi¹ wykonaæ, a tym co powinni wiedzieæ i potrafiæ wykonaæ, miêdzy tym, co osi¹gaj¹, a czego oczekuje siê, by osi¹gali (rys. 3). IPSz jest zatem procesem, który prowadzi do okre lenia luki kompetencyjnej pomiêdzy stanem obecnym a docelowym, ale nie tylko [3]. Szkolenia bowiem powinny byæ tak e zwi¹zane z zaspakajaniem potrzeb rozwoju pracowników, takich jak zró nicowanie umiejêtno ci, zwiêkszanie kompetencji, przygotowanie pracowników do podjêcia dodatkowych b¹d innych zadañ, np. w ramach rozszerzania, wzbogacania pracy, wiêkszej odpowiedzialno ci w przysz³o ci itd. Identyfikacji potrzeb szkoleniowych dokonuje siê poprzez zbieranie informacji na ró nych poziomach (tab. 1). Kryterium efektywno ci pracy, jako podstawa IPSz, wi¹ e siê z doborem odpowiednich metod uczenia. Uzupe³nieniem IPSz na trzech poziomach jest szukanie potrzeb szkoleniowych w trzech obszarach: organizacji jako ca³o ci, zespo³u oraz stanowiska pracy. IPSz w obszarze organizacji odnosi siê do celów organizacji. Punktem wyj cia jest analiza otoczenia firmy, na podstawie której mo na okre liæ rysuj¹ce siê tendencje dla przysz³ej dzia³alno ci firmy (popyt na okre lone us³ugi, wyroby, konkurencja) oraz zwi¹zane z nimi po ¹dany stan i strukturê zatrudnienia za³ogi (wielko æ zatrudnienia, kwalifikacje, umiejêtno ci, postawy, zachowanie pracowników) [11]. W obszarze zespo³u IPSz sprowadza siê do zbierania i analizy informacji odno nie kwalifikacji i umiejêtno ci, jakimi dysponuj¹ poszczególni cz³onkowie danej grupy pracowniczej, okre lenia po ¹danego stanu kompetencyjnego oraz ustalenia rozbie no ci miêdzy stanem bie ¹cym a oczekiwanym (luka kompetencyjna). Analiza luki na tym poziomie powinna uwzglêdniæ [6]: osi¹gan¹ wydajno æ zespo³u, a postawione przed zespo³ami cele, Rys. 3. Identyfikowanie potrzeb szkoleniowych i rozwoju pracowników w przedsiêbiorstwie (na podstawie [3]) Tab. 1. Poziomy identyfikacji potrzeb szkoleniowych (na podstawie [6]) Zarz¹dzanie Przedsiêbiorstwem Nr 4 (2012) Strona 3

3 wykorzystanie pracy zespo³owej w zakresie wprowadzania usprawnieñ (udoskonaleñ) w procesach, systemach pracy, wykorzystanie pracy zespo³owej do wprowadzania innowacji. Ostatni obszar w ramach IPSz dotyczy stanowiska i pozwala okreœliæ wymogi kompetencyjne zwi¹zane z konkretnymi zadaniami i czynnoœciami na stanowisku, pe³nionymi funkcjami i rolami, a nastêpnie oceniæ rozbie noœci pomiêdzy posiadanymi a po ¹danymi kompetencjami indywidualnych pracowników w aspekcie realizacji, poprawy standardów pracy oraz poszukiwania innowacji w zakresie obs³ugi stanowiska. Dokonuj¹c identyfikacji potrzeb rozwoju personelu, nale y jednak pamiêtaæ, e szkolenie nie jest panaceum na wszystkie problemy i bol¹czki wystêpuj¹ce w przedsiêbiorstwie, pozwala natomiast skutecznie okreœliæ przysz³e korzyœci szkoleniowe oraz zaplanowaæ odpowiednie przedsiêwziêcia w tym zakresie [7]. Dobrze przeprowadzona IPSz jest podstaw¹ opracowania planu i programu szkoleniowego odpowiadaj¹cego rzeczywistym potrzebom przedsiêbiorstwa Planowanie szkoleñ Planowanie szkoleñ to kolejny wa ny etap w dzia³alnoœci szkoleniowej, jako e odpowiedni dobór metod, miejsca, czasu szkolenia czy liczby uczestników pozwala na racjonalne gospodarowanie œrodkami na szkolenia. Przedsiêbiorstwa, które maj¹ trudnoœci finansowe, zwykle w ramach ciêæ bud etowych ograniczaj¹ w³aœnie wydatki na szkolenia, dlatego bardzo wa ne jest, by te okrojone fundusze jak najlepiej spo ytkowaæ. W zakres planowania szkoleñ powinny wchodziæ takie kwestie, jak okreœlenie celu szkolenia, adresatów, instytucji szkol¹cych, programu szkolenia, oszacowanie kosztów itd. (rys. 4). PO CO jest dane szkolenie? OdpowiedŸ na to pytanie jest podstaw¹ przeprowadzenia okreœlonego szkolenia i zmierza do zdefiniowania konkretnych rezultatów oraz korzyœci, jakich oczekuje siê po danym szkoleniu. Strona 4 Rys. 4. Elementy planowania szkoleñ DLA KOGO bêdzie szkolenie? Zwykle œrodki finansowe nie pozwalaj¹ na objêcie szkoleniem ogó³u zatrudnionych, st¹d dobór pracowników, w których przedsiêbiorstwo zamierza inwestowaæ powinien byæ dokonany w oparciu o ustalone kryteria, np. oczekiwane korzyœci, planowany czas nieobecnoœci, plany dotycz¹ce sukcesji i przesuniêæ wewnêtrznych, motywacja i aspiracje pracowników, dotychczasowe doœwiadczenie oraz indywidualne mo liwoœci i predyspozycje. KTO bêdzie prowadzi³ szkolenie? Szkolenia mog¹ byæ realizowane przez w³asn¹ kadrê szkoleniow¹ (mened erowie, liderzy, instruktorzy) lub przez zewnêtrzne instytucje specjalizuj¹ce siê w okreœlonych dziedzinach, a zatem dysponuj¹ce najnowsz¹ wiedz¹. Atutem posiadania w³asnej kadry instruktorsko-trenerskiej jest dobra znajomoœæ firmy jej celów, strategii, specyfiki. Ponadto szkolenia takie s¹ na ogó³ tañsze, a dodatkowo wzmacniaj¹ wspó³pracê w przedsiêbiorstwie, sprzyjaj¹ doskonaleniu procesów, systemów i wprowadzaniu innowacji. GDZIE odbêdzie siê szkolenie? Szkolenia mog¹ byæ prowadzone podczas pracy, czyli na stanowisku pracy (on the job training) lub z oderwaniem od pracy (off the job training). Szkolenia off the job mog¹ siê odbywaæ na terenie zak³adu lub poza nim, np. w oœrodkach szkoleniowych i byæ po³¹czone z imprezami o charakterze integracyjnym. KIEDY odbêdzie siê szkolenie? Szkolenia o tematyce innej ni bhp mog¹ byæ realizowane w godzinach, jak i poza godzinami pracy, tak e podczas weekendów. To drugie rozwi¹zanie, chêtnie przez pracodawców stosowane z uwagi na ni sze koszty i mniej zak³óceñ w p³ynnoœci pracy, mo e jednak budziæ pewne w¹tpliwoœci odnoœnie wliczania czasu trwania szkolenia do godzin pracy, ale problem ten jest istotny nie tylko ze wzglêdu na kwestie prawne, ale równie efektywnoœæ samego procesu uczenia siê. Pracownik po godzinach pracy jest zmêczony, natomiast weekend to czas na cotygodniowy odpoczynek oraz ycie osobiste. Zaplanowanie szkoleñ w tym czasie mo e nie przynieœæ spodziewanych rezultatów, co wiêcej, os³abi zaanga owanie i motywacjê do nauki. Zatem z motywacyjnego i efektywnoœciowego punktu widzenia lepszym rozwi¹zaniem wydaj¹ siê szkolenia podczas godzin pracy. JAK bêdzie prowadzone szkolenie? Wœród licznych metod i technik szkolenia na szczególn¹ uwagê, pod wzglêdem rozwoju kompetencji personelu, zas³uguj¹ obecnie coaching i mentoring. Pierwsza z nich jest procesem indywidualnego rozwijania wiedzy, umiejêtnoœci i postaw pracowników opartym na relacji trener uczeñ. Trenerem mo e byæ bezpoœredni prze³o ony lub inna osoba. Rola coach a sprowadza siê przede wszystkim do obecnoœci obok ucz¹cego siê, obserwowania go, uczenia poprzez umiejêtne zadawanie pytañ, naprowadzanie na rozwi¹zanie problemu, dostarczanie informacji zwrotnej. S³u y to rozwijaniu ju Zarz¹dzanie Przedsiêbiorstwem Nr 4 (2012)

4 posiadanych, jak i zupe³nie nowych umiejêtnoœci u pracownika, pog³êbianiu wiedzy i dotychczasowego doœwiadczenia zawodowego. Coaching mo e te byæ efektywn¹ metod¹ ugruntowania szkolenia. Zdarza siê bowiem, e po powrocie z kursu szkoleniowego pracownik potrzebuje wsparcia, by dostosowaæ nabyte umiejêtnoœci do konkretnych, specyficznych warunków swojego miejsca pracy. Mentoring jest równie procesem indywidualnego rozwijania kompetencji pracowników opartym na relacji mentor/ mistrz-podopieczny. Mentorem mo e byæ prze³o ony, lider grupy czy inna osoba ciesz¹ca siê autorytetem. W odró nieniu od coachingu, mentoring ukierunkowany jest na rozwijanie u pracowników kompetencji w kontekœcie rozwoju osobistego, wzmacnianiu w³asnej wartoœci, motywacji do dzia³ania, dlatego wsparcie mentora nie ogranicza siê do obszaru zawodowego, ale dotyczy te ycia osobistego i funkcjonowania w œrodowisku spo³ecznym. Mentoring jako forma opieki, pomocy jest przydatny zw³aszcza dla osób na pocz¹tku kariery zawodowej, czy podczas adaptacji na stanowisku. Podsumowuj¹c, wybór formy, metod i technik szkolenia powinien odpowiadaæ przede wszystkim potrzebom przedsiêbiorstwa i realizowaæ cel wynikaj¹cy z identyfikacji potrzeb szkoleniowych. Ich elementem jest identyfikacja potrzeb szkoleniowych w obszarze zespo³ów roboczych. Analiza kompetencji cz³onków zespo³u jest narzêdziem wspieraj¹cym skuteczny system szkoleñ i rozwoju zawodowego personelu. 3. Analiza i doskonalenie kompetencji pracowników 3.1. Wizualizacja i analiza rozwoju kompetencji pracowników Informacje o stanie kompetencyjnym za³ogi to podstawa projektowania strategii rozwoju zawodowego pracowników, w tym podejmowania i uzasadnienia dzia³añ szkoleniowych. Pomocnym narzêdziem w tym obszarze s¹ matryce kompetencji pracowników w okreœlonym wydziale, gnieÿdzie czy odcinku produkcyjnym. Obrazuj¹ one aktualny stan posiadanych kwalifikacji za³ogi, w tym dostarczaj¹ wiedzy na temat poszczególnych pracowników i ich mo liwoœci oraz zakresu pracy na ró nych stanowiskach. Literatura przedmiotu prezentuje ró ne techniki prezentacji kwalifikacji zawodowych pracowników, w tym kartê kompetencji, wykres treningu krzy owego oraz inne. Karta kompetencji Jedn¹ z technik prezentacji aktualnych mo liwoœci obs³ugi stanowisk przez pracowników danego zespo³u jest karta kompetencji (rys. 5). Karta kompetencji pozwala na ustalenie, ilu pracowników i na jakim poziomie mo e obs³ugiwaæ wiêcej ni jedno stanowisko i jako narzêdzie diagnostyczne mo e byæ przydatne w projektowaniu szkoleñ i rozwoju kompetencji za³ogi. Wykres treningu krzy owego Inn¹ technik¹ obserwacji kompetencji zespo³u, a jednoczeœnie podstaw¹ opracowania planu rozwoju zawodowego Rys. 5. Karta kompetencji przyk³ad (na podstawie [8]) Zarz¹dzanie Przedsiêbiorstwem Nr 4 (2012) Strona 5

5 pracowników operacyjnych, jest wykres treningu krzy owego [4]. Trening krzy owy to metoda doskonalenia pracowników w obrêbie zespo³u pozwalaj¹ca na uzyskanie przez nich umiejêtnoœci umo liwiaj¹cych wykonywanie ró nych zadañ podczas realizacji wydzielonego odcinka procesu produkcyjnego (rys. 6). Rys. 6. Wykres treningu krzy owego przyk³ad (na podstawie [4]) Opisy poszczególnych kwart ko³a kompetencji powinny byæ dostosowane do specyfiki procesów pracy i zadañ oraz potrzeb i mo liwoœci rozwoju kompetencji pracowników w danym obszarze produkcyjnym. Szeœciok¹t kompetencji Wspó³czesne przedsiêbiorstwa wprowadzaj¹ coraz to nowe metody, systemy i koncepcje zarz¹dzania, które wymagaj¹ dodatkowych umiejêtnoœci i wy szych kompetencji od operatorów produkcyjnych. Sami zatrudnieni tak e doceniaj¹ mo liwoœci uczenia siê, poznawania nowoœci, które przydaj¹ siê w codziennej pracy oraz wzmacniaj¹ przydatnoœæ pracownika w firmie. Propozycj¹ dla systemu rozwoju zawodowego mo e byæ szeœciok¹t kompetencji, stanowi¹cy rozszerzenie 4-funkcyjnego modelu ko³owego (wykres krzy owy) o inne role i zadania, jakie w ramach rozwoju kompetencji mo na przed pracownikami zespo- ³ów produkcyjnych postawiæ (rys. 7). Obszary w szeœciok¹cie kompetencji powinny byæ zsynchronizowane z wdra anymi systemami zarz¹dzania. W ramach rozwoju zawodowego pracownik mo e kolejno zdobywaæ poszczególne kompetencje (trójk¹ty) szeœciok¹ta zwi¹zane z ró nymi obszarami zadaniowymi, a w ramach ka dego z nich kolejne stopnie umiejêtnoœci, opisuj¹ce postêp danego pracownika w nabywaniu, uczeniu i opanowywaniu kompetencji istotnych z punktu widzenia realizacji celów i strategii przedsiêbiorstwa. Rys. 7. Szeœciok¹t kompetencji Produkcja Obszar Produkcja w szeœciok¹cie kompetencji (rys. 8) zwi¹zany jest z wykonywaniem zadañ i operacji technologicznych na danym stanowisku. Rozwój kompetencji nastêpuje poprzez proces uczenia siê, pocz¹tkowo pod nadzorem doœwiadczonego pracownika, np. lidera czy coach a, a do osi¹gniêcia pe³nej samodzielnoœci, wprawy i sprawnoœci w wykonywaniu zadañ przy osi¹gniêciu za³o onych standardów, a tak e znajomoœci i rozumienia parametrów produkcyjnych danego procesu pracy, dziêki czemu pracownik potrafi np. kontrolowaæ iloœæ odpadów i braków, wykorzystaæ proste rezerwy, wyszukiwaæ dzia³ania przynosz¹ce b¹dÿ nieprzynosz¹ce wartoœci dodanej itp. Jakoœæ Obszar Jakoœæ (rys. 9) dotyczy dzia³añ podejmowanych na danym stanowisku, a wynikaj¹cych z funkcjonuj¹cego w firmie systemu zarz¹dzania jakoœci¹ i polityki jakoœci, np. oznaczanie wyrobów, pomiary, postêpowanie z wyrobem niezgodnym. Rozwój kompetencji ma na celu kszta³towanie oraz permanentny wzrost u pracowników œwiadomoœci, motywacji oraz poczucia odpowiedzialnoœci za produkowane wyroby, a tak e wszystko to, co dzieje siê w organizacji w kontekœcie ci¹g³ego doskonalenia standardów jakoœci wyrobów i us³ug, a tym samym zaspakajania ci¹gle rosn¹cych wymagañ i oczekiwañ klientów. Bezpieczeñstwo W obszarze Bezpieczeñstwa (BHP) rozwój kompetencji pracowników ma na celu wzmocnienie odpowiedzialnoœci za zdrowie i ycie w³asne oraz innych osób w miejscu pracy (rys. 10). Wi¹ e siê to nie tylko z samym przestrzeganiem instrukcji bezpiecznej pracy na stanowisku, ale tak e z kszta³towaniem œwiadomoœci istniej¹cych i potencjalnych zagro eñ oraz sposobów ich unikania, minimalizowania i eliminowania, co w efekcie wp³ywa na kszta³towanie i wzrost kultury bezpieczeñstwa pracy w ca³ej organizacji. TPM Obszar TPM (Total Productive Maintenance) opisuje rozwój umiejêtnoœci pracowników zwi¹zanych z efektywnym i produktywnym wykorzystaniem maszyn, urz¹dzeñ, narzêdzi oraz innego technicznego wyposa enia stanowiska w procesach wytwarzania w celu kszta³towania wspólnej odpowiedzialnoœci za maszyny i urz¹dzenia w firmie (rys. 11). Przejawia siê to np. szybsz¹ wymian¹ narzêdzi, regularn¹ kontrol¹ stanu technicznego, autonomiczn¹ konserwacj¹ dokonywan¹ przez operatorów oraz innymi dzia³aniami o charakterze prewencyjnym, których nadrzêdnym celem jest utrzymanie maszyn w dobrym stanie, aby zapewniæ ich wysok¹ produktywnoœæ. Efektami tych dzia³añ dla firmy Strona 6 Zarz¹dzanie Przedsiêbiorstwem Nr 4 (2012)

6 Rys. 8. Rozwój kompetencji w ramach obszaru Produkcja Rys. 9. Rozwój kompetencji w ramach obszaru Jakoœæ Rys. 10. Rozwój kompetencji w ramach obszaru BHP jest spadek liczby awarii, mniej defektów zwi¹zanych ze stanem technicznym maszyn, minimalizacja czasów przerw i mikroprzestojów, poprawa jakoœci wyrobów i bezpieczeñstwa pracy oraz optymalizacja kosztów produkcji. TPM jest filozofi¹ zarz¹dzania operacyjnego ³¹cz¹c¹ produkcjê i dzia³y utrzymania ruchu we wspóln¹ odpowiedzialnoœæ za utrzymanie parku maszynowego, stosowan¹ w wielu przedsiêbiorstwach produkcyjnych ró nych bran. Jej istot¹ jest w³¹czenie operatorów w system utrzymania ruchu, a kluczem wykorzystanie wiedzy pracownika-operatora maszyny, który najlepiej zna jej funkcjonowanie, najczêstsze usterki, wady i niedoskona³oœci, tak aby zapobiegaæ awariom, a konsekwencji nieplanowanym postojom i stratom ponoszonym z tego tytu³u [1]. Personel Obszar obejmuj¹cy Personel (rys. 12) dotyczy kszta³towania i rozwoju u pracowników kompetencji spo³ecznych, od codziennego radzenia sobie w relacjach z innymi, poprzez umiejêtnoœæ instruowania i nadzorowania pracy innych a do opanowania umiejêtnoœci przywódczych, w tym szkolenia innych, doradzania, konsultowania, coaching itp. Innowacje Innowacyjnoœæ krajów, przedsiêbiorstw oraz jednostek (pracowników) jest uwa ana obecnie za g³ówn¹ si³ê napêdow¹ rozwoju gospodarki. Zdolnoœæ do tworzenia innowacji uto samiana jest ze zdolnoœci¹ do ³¹czenia i integrowania wiedzy oraz posiadanych zasobów w przedsiêbiorstwie Zarz¹dzanie Przedsiêbiorstwem Nr 4 (2012) Strona 7

7 w system rozwi¹zywania problemów prowadz¹cy do rozwoju oraz doskonalenia jego wyrobów oraz procesów produkcyjnych [2]. Od wspó³czesnego pracownika oczekuje siê bycia kreatywnym i innowacyjnym (rys. 13). Postawa innowacyjna oznacza wyjœcie poza przyjête schematy dzia³ania i spojrzenie na to, co siê robi inaczej, stworzenie czegoœ nietypowego, oryginalnego. Nale y jednak pamiêtaæ, e œrodowisko, w którym cz³owiek pracuje, ma du e znaczenie dla jego funkcjonowania, tak e w zakresie kreatywnoœci. Aby od pracowników wymagaæ innowacyjnoœci, nale y stworzyæ odpowiedni do tego klimat (podnoszenie kwalifikacji, praca zespo³owa, motywacja finansowa itp.). Postêpy w rozwoju zawodowym pracowników danego zespo³u produkcyjnego przedstawione w postaci wykresów, jak te okreœlenie po ¹danego stanu, czyli ilu pracowników i w jakim obszarach (tak e, w jakim stopniu) powinno posiadaæ odpowiednie kompetencje mo e stanowiæ podstawê do zaprojektowania okreœlonej strategii rozwoju za³ogi oraz podjêcia adekwatnych dzia³añ szkoleniowych Rozwój kompetencji Dla celów analizy, oceny i doskonalenia poziomu kompetencji z punktu widzenia przyjêtej strategii rozwoju po ¹danych kompetencji mo na zastosowaæ ocenê wskaÿnikow¹. Rys. 11. Rozwój kompetencji w ramach obszaru TPM Rys. 12. Rozwój kompetencji w ramach obszaru Personel Rys. 13. Rozwój kompetencji w ramach obszaru Innowacje Strona 8 Zarz¹dzanie Przedsiêbiorstwem Nr 4 (2012)

8 Projektowanie strategii rozwoju kompetencji pracowników przedsiêbiorstw produkcyjnych Zasadniczym elementem jest tu porównanie obecnego poziomu kompetencji za³ogi z poziomem docelowym, zidentyfikowanie rozbie no ci oraz okre lenie dzia³añ szkoleniowych w zakresie rozwoju kompetencji. W rozpoznaniu aktualnego poziomu kompetencji za³ogi przydatnym narzêdziem jest tablica kompetencji (np. karta kompetencji, wykres treningu krzy owego czy sze ciok¹t kompetencji) prezentuj¹ca, który pracownik i na jakim poziomie opanowa³ okre lone umiejêtno ci zwi¹zane z prac¹ na danym stanowisku. 4. Przyk³ad Analizie kompetencji poddany jest zespó³ pracowniczy na Wydziale Monta u, gdzie znajduje siê 15 stanowisk pracy. Pracownicy tworz¹cy zespó³ potrafi¹ obs³ugiwaæ stanowiska na ró nym poziomie. Poziom kompetencji zespo³u przedstawiony jest z wykorzystaniem popularnej matrycy kompetencji bêd¹cej przydatnym narzêdziem wizualizacji posiadanych umiejêtno ci i kwalifikacji za³ogi w przedsiêbiorstwach produkcyjnych (rys. 14). Poszczególne kwarty ko³a kompetencji opisane s¹ jak przedstawiono na rysunku 15. Dla oszacowania poziomu kompetencji pracowników, jak i ca³ego zespo³u pracowniczego, kolejnym stopniom rozwoju kompetencji pracowników przyporz¹dkowane zosta³y wska niki liczbowe {0.5; 1; 1.5; 2}. Oznaczaj¹ one, i w przypadku osi¹gniêcia przez operatora pierwszego stopnia rozwoju kompetencji przydzielony jest wska nik 0.5, kiedy operator osi¹gn¹³ pierwszy i drugi stopieñ wska nik 1, itd. Pe³ny poziom kompetencji, czyli osi¹gniêcie wszystkich czterech stopni w rozwoju kompetencji, oznacza przyporz¹dkowanie wska nika 2. Uwzglêdniaj¹c powy sze za³o enia, wska nik poziomu kompetencji zespo³u operatorów w odniesieniu do danego stanowiska ujêty zosta³ nastêpuj¹c¹ formu³¹: gdzie: WKZ wska nik kompetencji zespo³u na danym stanowisku, N1 liczba pracowników z pierwszym stopniem rozwoju kompetencji, N2 liczba pracowników z pierwszym i drugim stopniem rozwoju kompetencji, N3 liczba pracowników z pierwszym, drugim oraz trzecim stopniem rozwoju kompetencji, N4 liczba pracowników, którzy osi¹gnêli wszystkie stopnie rozwoju kompetencji, NT liczba pracowników ogó³em. Wska nik kompetencji pracowników dla poszczególnych stanowisk pracy obliczony zgodnie z proponowan¹ formu³¹, na podstawie danych o aktualnym stanie kompetencji zamieszczonych w matrycy kompetencji (rys. 14), przedstawia tabela 2. Analizuj¹c uzyskane wyniki mo na zauwa yæ, i najni szy poziom kompetencji za³ogi ma miejsce w odniesieniu do stanowiska 01, natomiast najwy szy cechuje stanowiska 07 oraz 08. Kolejnym etapem jest zdefiniowanie strategii rozwoju kompetencji stosownie do potrzeb i celów przedsiêbiorstwa. Przyk³adowo, docelowa sytuacja bêdzie osi¹gniêta wtedy, kiedy: na ka dym stanowisku wska nik kompetencji nie bêdzie ni szy ni 60%, dla ka dego stanowiska zak³ada siê posiadanie co najmniej trzech pracowników, którzy mog¹ pe³niæ funkcjê lidera/coach a, dla niektórych stanowisk, maj¹cych kluczowy wp³yw na jako æ wyrobów, po ¹dany wska nik kompetencji nie powinien byæ ni szy ni 75%. Powy sze za³o enia stanowi¹ w dalszym etapie podstawê do zidentyfikowania luki kompetencyjnej i zaplanowania odpowiednich dzia³añ szkoleniowych. 5. Podsumowanie Rys.14. Matryca kompetencji przyk³ad Zarz¹dzanie Przedsiêbiorstwem Nr 4 (2012) Sprawne i elastyczne reagowanie na zmiany w ilo ci i asortymencie produkcji, wystêpuj¹ce w praktyce zjawisko absencji pracowników i konieczno æ wzajemnego zastêpowania siê osób przy obs³udze stanowisk, a tak e d¹ enie do humanizacji pracy, poprzez rotacyjn¹ organizacjê pracy, wymagaj¹ posiadania okre lonych kompetencji przez cz³onków zespo³u roboczego [8]. Kompetencje te powinny zagwarantowaæ tak¹ obs³ugê stanowisk, by uzyskaæ za³o one standardy wydajno ci, jako ci oraz zapewniæ prawid³ow¹ eksploatacjê maszyn i urz¹dzeñ. Strona 9

9 Rys. 15. Charakterystyka stopni rozwoju kompetencji operatora przyk³ad Tab. 2. WskaŸniki kompetencji Wspó³czesne systemy pracy potrzebuj¹ wykwalifikowanych i kompetentnych pracowników spe³niaj¹cych wymagania pracy na odpowiednim poziomie. Potrzebuj¹ pracowników zdolnych wykonywaæ zadania rozszerzone i wzbogacone, np. o funkcje obs³ugi maszyny, kontroli jakoœci, kierowania ludÿmi. Wreszcie wspó³czesne systemy pracy potrzebuj¹ operatorów elastycznych funkcjonalnie, tj. potrafi¹cych obs³ugiwaæ ró ne stanowiska pracy na ró nym poziomie, stosownie do bie ¹cych potrzeb firmy. Elastycznoœæ operacyjna (inaczej: funkcjonalna) za³ogi poprzez bardziej efektywne wykorzystanie kompetencji zasobów ludzkich pozwala na optymalizacjê iloœciowo-jakoœciowej struktury zatrudnienia, a w konsekwencji racjonalizacjê kosztów pracy. Dla realizacji tak zdefiniowanych potrzeb, kierunkiem rozwoju pracowników jest tzw. cross-training Strona 10 [5], czyli szkolenie w zakresie pozyskania przez nich szerokiego wachlarza umiejêtnoœci zapewniaj¹cych mo liwoœæ wykonywania ró nych zadañ, pe³nienia ró nych funkcji w ramach danego odcinka procesu produkcyjnego. Rozwijanie wœród pracowników po ¹danych kompetencji wymaga rozpoznania aktualnie posiadanych przez nich umiejêtnoœci oraz mo liwoœci pracy. Bazuj¹c na aktualnym stanie kompetencji za³ogi i przewiduj¹c zmiany w programach produkcyjnych, jak te uwzglêdniaj¹c produkcyjne strategie rozwoju przedsiêbiorstwa, mo na okreœlaæ docelowy stan kompetencji za³ogi, co w dalszej kolejnoœci pozwala na zaprojektowanie szkoleñ i kierunków rozwoju pracowników powi¹zanych z potrzebami i kierunkiem rozwoju przedsiêbiorstwa. Zarz¹dzanie Przedsiêbiorstwem Nr 4 (2012)

10 Literatura: [1] Almeanazel O.T.R.: Total Productive Maintenance Review and Overall Equipment Effectiveness Measurement. Jordan Journal of Mechanical and Industrial Engineering. Vol. 4, No. 4, 2010, pp [2] Amara N., Landry R., Halilem N., Traoré N.: Patterns of Innovation Capabilities and City Regions: Evidence from the Statistics Canada Innovation Survey in Services. Presentation for the ISRN 9th Annual Conference, Morris J. Wosk Centre for Dialogue, Vancouver, BC, May 02-05, [3] Armstrong M.: Zarz¹dzanie zasobami ludzkimi. Oficyna Ekonomiczna, Kraków [4] Czerska J.: Zarz¹dzanie wiedz¹ pracowników operacyjnych w aspekcie wdra ania zmian zgodnie z koncepcj¹ Lean Manufacturing. Materia³y konferencyjne pn. Najnowsze instrumenty opisu organizacji. Wa³brzyska Wy sza Szko³a Zarz¹dzania i Przedsiêbiorczoœci, grudzieñ [5] Hopp W.J., Van Oyen M.P.: Agile Workforce Evaluation: A Framework for Cross-Training and Coordination. IIE Transactions, Vol. 36, no. 10, Oct. 2004, pp [6] Konieczny O., Schmidtke R. (red.): Inwestycja w kadry. Perspektywa instytucji szkoleniowych. WYG International Sp. z o.o., Warszawa [7] Król H., Ludwiczyñski A.: Zarz¹dzanie zasobami ludzkimi. Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa [8] Miko³ajczyk Z.: Techniki organizatorskie w rozwi¹zywaniu problemów zarz¹dzania. PWN, Warszawa [9] Oleksyn T.: Zarz¹dzanie kompetencjami. Teoria i praktyka. Wolters Kluwer Polska Sp. z o.o., Warszawa [10] Pocztowski A.: Zarz¹dzanie zasobami ludzkimi. PWE, Warszawa [11] Spencer L.M., Spencer S.M.: Competence at Work. Models for Superior Performance. John Wiley & Sons Inc., New York DESIGN OF STRATEGY FOR EMPLOYEE COMPE- TENCY DEVELOPMENT IN PRODUCTION COM- PANIES jobs, especially enlarged and enriched jobs or change smoothly their jobs within job rotation. The companies are interested in having flexible and agile staff able to do different tasks and jobs due to current company s need. Competencies are characteristics of an employee that contribute to successful job performance and achievement of organizational objectives. The definition and use of competencies vary from one organization to another, but in the broader meaning competency is more than knowledge, skills and ability. Competencies include knowledge, skills and ability plus other personal characteristics. Competencies can be measured, enhanced, learned and improved through continuous training and development, coaching and learning opportunities. Competencies of workers should enable more and more efficient production run in order to accomplish the desired standards of quantity and quantity in the assumed time and ensure efficient use of machines and other technical equipment. Information about competencies of employees is the basis for making decisions on training and development needs. For the purpose of assessing and improving the level of employee competencies to achieve the desired goals, from the standpoint of company s needs, actual competency indicator should be determined and then the required one. The difference between the two enables to find the gap and develop a proper training program. The starting point is to identify the actual competency level. For this purpose, some techniques of competency visualization are useful and valuable, for example, competency card, cross-training chart, competency hexagon. They show how many workers are able to do particular job and what the level of their competencies is, which means how they actually manage their jobs. It may be also noticed, that visualization of competencies may be useful not only for training programme design, but also for the purpose of work planning and allocating employees to workstations and tasks. Dr in. Maria BARON-PUDA Akademia Techniczno-Humanistyczna Katedra In ynierii Produkcji ul. Willowa Bielsko-Bia³a Key words: competencies, training needs, training methods and techniques, competency level, skill development, skill matrix, competency hexagon Abstract: Today s production systems need highly qualified and strongly motivated operators who are able to meet and improve job performance standards, especially standards of quantity, quality, timeline and safety and also are able to maintain machines and equipment in the best manner for their longevity. Companies look for employees able to continuously improve their competencies in order to do re-designed Zarz¹dzanie Przedsiêbiorstwem Nr 4 (2012) Strona 11

Metody wyceny zasobów, źródła informacji o kosztach jednostkowych

Metody wyceny zasobów, źródła informacji o kosztach jednostkowych Metody wyceny zasobów, źródła informacji o kosztach jednostkowych by Antoni Jeżowski, 2013 W celu kalkulacji kosztów realizacji zadania (poszczególnych działań i czynności) konieczne jest przeprowadzenie

Bardziej szczegółowo

Procesy rozwiązywania problemów. Diagnozowanie problemu: metody graficzne (1).

Procesy rozwiązywania problemów. Diagnozowanie problemu: metody graficzne (1). 45 min Inwentyka Procesy innowacyjne dr hab. inż. M. Sikorski 1 Procesy rozwiązywania problemów. Diagnozowanie problemu: metody graficzne (1). Data wykładu:............. Razem slajdów: 14 Inwentyka procesy

Bardziej szczegółowo

Efektywna strategia sprzedaży

Efektywna strategia sprzedaży Efektywna strategia sprzedaży F irmy wciąż poszukują metod budowania przewagi rynkowej. Jednym z kluczowych obszarów takiej przewagi jest efektywne zarządzanie siłami sprzedaży. Jak pokazują wyniki badania

Bardziej szczegółowo

Czy przedsiêbiorstwo, którym zarz¹dzasz, intensywnie siê rozwija, ma wiele oddzia³ów lub kolejne lokalizacje w planach?

Czy przedsiêbiorstwo, którym zarz¹dzasz, intensywnie siê rozwija, ma wiele oddzia³ów lub kolejne lokalizacje w planach? Czy przedsiêbiorstwo, którym zarz¹dzasz, intensywnie siê rozwija, ma wiele oddzia³ów lub kolejne lokalizacje w planach? Czy masz niedosyt informacji niezbêdnych do tego, by mieæ pe³en komfort w podejmowaniu

Bardziej szczegółowo

Co to jest TPM? TPM (Total Productive Maintenance) to zaawansowana metoda zarządzania

Co to jest TPM? TPM (Total Productive Maintenance) to zaawansowana metoda zarządzania Co to jest TPM? TPM (Total Productive Maintenance) to zaawansowana metoda zarządzania przedsiębiorstwem, które posiada zaawansowane technologicznie linie produkcyjne. TPM promuje tworzenie kultury organizacyjnej

Bardziej szczegółowo

Rozporządzenia dla placówek. Profilaktyka w szkole jako przykład systemowych rozwiązań we współpracy szkoły, poradni i ODN

Rozporządzenia dla placówek. Profilaktyka w szkole jako przykład systemowych rozwiązań we współpracy szkoły, poradni i ODN Profilaktyka w szkole jako przykład systemowych rozwiązań we współpracy szkoły, poradni i ODN Akty prawne Konstytucja Rzeczpospolitej Kodeksy Ustawy Rozporządzenia O DOBRĄ JAKOŚĆ POMOCY PSYCHOLOGICZNO

Bardziej szczegółowo

Rodzaje i metody kalkulacji

Rodzaje i metody kalkulacji Opracowały: mgr Lilla Nawrocka - nauczycielka przedmiotów ekonomicznych w Zespole Szkół Rolniczych Centrum Kształcenia Praktycznego w Miętnem mgr Maria Rybacka - nauczycielka przedmiotów ekonomicznych

Bardziej szczegółowo

z dnia 6 lutego 2009 r.

z dnia 6 lutego 2009 r. Pieczęć podłuŝna o treści Burmistrz Lądka Zdroju ZARZĄDZENIE NR 19 /09 Burmistrza Lądka Zdroju z dnia 6 lutego 2009 r. w sprawie ustalenia programu przeprowadzania szkoleń pracowników Urzędu Miasta i Gminy

Bardziej szczegółowo

Wprowadzenie do zarządzania procesami biznesowymi czym są procesy biznesowe: Part 1

Wprowadzenie do zarządzania procesami biznesowymi czym są procesy biznesowe: Part 1 Wprowadzenie do zarządzania procesami biznesowymi czym są procesy biznesowe: Part 1 Listopad 2012 Organizacja funkcjonalna Dotychczas na organizację patrzono z perspektywy realizowanych funkcji. Zarząd

Bardziej szczegółowo

Województwo Lubuskie, 2016 r.

Województwo Lubuskie, 2016 r. Województwo Lubuskie, 2016 r. Kursy kwalifikacyjne, szkolenia doskonalące dla nauczycieli w zakresie tematyki związanej z nauczanym zawodem. Studia podyplomowe itp. Np. uczelnie wyższe w przypadku szkoleń

Bardziej szczegółowo

Lista standardów w układzie modułowym

Lista standardów w układzie modułowym Załącznik nr 1. Lista standardów w układzie modułowym Lista standardów w układzie modułowym Standardy są pogrupowane w sześć tematycznych modułów: 1. Identyfikacja i Analiza Potrzeb Szkoleniowych (IATN).

Bardziej szczegółowo

Zespó Szkó Samochodowych

Zespó Szkó Samochodowych Program sta owy w ramach projektu S t a i n w e s t y c j w p r z y s z o Zespó Szkó Samochodowych Rodzaj zaj : Sta e zawodowe dla uczniów Imi i nazwisko nauczyciela: Mariusz Rakowicz Liczba uczniów w

Bardziej szczegółowo

PROJEKTOWANIE PROCESÓW PRODUKCYJNYCH

PROJEKTOWANIE PROCESÓW PRODUKCYJNYCH PROJEKTOWANIE PROCESÓW PRODUKCYJNYCH Do celów projektowania naleŝy ustalić model procesu wytwórczego: Zakłócenia i warunki otoczenia Wpływ na otoczenie WEJŚCIE materiały i półprodukty wyposaŝenie produkcyjne

Bardziej szczegółowo

PROJEKTOWANIE SYSTEMÓW LOGISTYCZNYCH PROJEKT SYSTEMY LOGISTYCZNE PODSTAWY TEORETYCZNE

PROJEKTOWANIE SYSTEMÓW LOGISTYCZNYCH PROJEKT SYSTEMY LOGISTYCZNE PODSTAWY TEORETYCZNE 1 PROJEKTOWANIE SYSTEMÓW LOGISTYCZNYCH PROJEKT SYSTEMY LOGISTYCZNE PODSTAWY TEORETYCZNE LITERATURA: 2 Hans Christian Pfohl Systemy logistyczne. Podstawy organizacji i zarządzania Instytut Logistyki i Magazynowania,

Bardziej szczegółowo

STRATEGICZNA KARTA WYNIKÓW I JEJ ZASTOSOWANIE W ADMINISTARCJI PUBLICZNEJ

STRATEGICZNA KARTA WYNIKÓW I JEJ ZASTOSOWANIE W ADMINISTARCJI PUBLICZNEJ E-administracja warunkiem rozwoju Polski. Wzrost konkurencyjności przedsiębiorstw z wykorzystaniem innowacyjnych modeli referencyjnych procesów Administracji Publicznej STRATEGICZNA KARTA WYNIKÓW I JEJ

Bardziej szczegółowo

Wprowadzenie nowego pracownika. wydanie 1. ISBN 978-83-255-0049-8. Autor: Justyna Tyborowska. Redakcja: Joanna Tyszkiewicz

Wprowadzenie nowego pracownika. wydanie 1. ISBN 978-83-255-0049-8. Autor: Justyna Tyborowska. Redakcja: Joanna Tyszkiewicz Wprowadzenie nowego pracownika wydanie 1. ISBN 978-83-255-0049-8 Autor: Justyna Tyborowska Redakcja: Joanna Tyszkiewicz Wydawnictwo C.H. Beck Ul. Gen. Zajączka 9, 01-518 Warszawa Tel. (022) 311 22 22 Faks

Bardziej szczegółowo

MUP.PK.III.SG.371-74/08 Lublin, dnia 30.05.2008 r.

MUP.PK.III.SG.371-74/08 Lublin, dnia 30.05.2008 r. MUP.PK.III.SG.371-74/08 Lublin, dnia 30.05.2008 r. Zaproszenie do składania informacji dotyczących organizacji szkolenia Spawanie metodą 111 (ręczne spawanie łukowe) i spawanie metodą 311 (spawanie acetylenowo-tlenowe)

Bardziej szczegółowo

PRZEWODNIK PO PRZEDMIOCIE

PRZEWODNIK PO PRZEDMIOCIE Nazwa przedmiotu: Kierunek: Rodzaj przedmiotu: obowiązkowy Rodzaj zajęć: Wyk., Sem. Zarządzanie Personelem Personnel Management Zarządzanie i Inżynieria Produkcji Management and Production Engineering

Bardziej szczegółowo

Opis seminariów magisterskich (studia stacjonarne)

Opis seminariów magisterskich (studia stacjonarne) Opis seminariów magisterskich (studia stacjonarne) 1. Specjalność: Menedżer personalny Prowadzący seminarium: prof. UG dr hab. Halina Czubasiewicz Tytuł seminarium: Zarządzanie ludźmi 1. Procesy doboru

Bardziej szczegółowo

PROGRAM STYPENDIALNY GMINY DOBRZYCA

PROGRAM STYPENDIALNY GMINY DOBRZYCA Załącznik do Uchwały nr XLVI/328/2014 Rady Miejskiej Gminy Dobrzyca z dnia 30 czerwca 2014r. PROGRAM STYPENDIALNY GMINY DOBRZYCA 1 Cele i formy realizacji programu 1. Tworzy się Program Stypendialny Gminy

Bardziej szczegółowo

PRZEDMIOTOWY SYSTEM OCENIANIA ETYKA: LICEUM OGÓLNOKSZTAŁCĄCE

PRZEDMIOTOWY SYSTEM OCENIANIA ETYKA: LICEUM OGÓLNOKSZTAŁCĄCE PRZEDMIOTOWY SYSTEM OCENIANIA ETYKA: LICEUM OGÓLNOKSZTAŁCĄCE OPRACOWAŁ: mgr Marcin Szymański Zespół Szkół Ogólnokształcących w Opolu Podstawa prawna: -Rozporządzenie Ministra Edukacji Narodowej i Sportu

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZENIE Nr 18/2009 WÓJTA GMINY KOŁCZYGŁOWY z dnia 4 maja 2009 r.

ZARZĄDZENIE Nr 18/2009 WÓJTA GMINY KOŁCZYGŁOWY z dnia 4 maja 2009 r. ZARZĄDZENIE Nr 18/2009 WÓJTA GMINY KOŁCZYGŁOWY z dnia 4 maja 2009 r. w sprawie ustalenia Regulaminu Wynagradzania Pracowników w Urzędzie Gminy w Kołczygłowach Na podstawie art. 39 ust. 1 i 2 ustawy z dnia

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami. wykład 1 dr inż. Agata Klaus-Rosińska

Zarządzanie projektami. wykład 1 dr inż. Agata Klaus-Rosińska Zarządzanie projektami wykład 1 dr inż. Agata Klaus-Rosińska 1 DEFINICJA PROJEKTU Zbiór działań podejmowanych dla zrealizowania określonego celu i uzyskania konkretnego, wymiernego rezultatu produkt projektu

Bardziej szczegółowo

Wolontariat w Polsce. Gimnazjum Szkoła ponadgimnazjalna. Scenariusz lekcji wychowawczej z wykorzystaniem burzy mózgów. 45 min

Wolontariat w Polsce. Gimnazjum Szkoła ponadgimnazjalna. Scenariusz lekcji wychowawczej z wykorzystaniem burzy mózgów. 45 min Gimnazjum Szkoła ponadgimnazjalna Scenariusz lekcji wychowawczej z wykorzystaniem burzy mózgów 45 min Wolontariat w Polsce Autorka scenariusza: Małgorzata Wojnarowska Cele lekcji: Uczeń: wyjaśnia znaczenie

Bardziej szczegółowo

RZECZPOSPOLITA POLSKA. Prezydent Miasta na Prawach Powiatu Zarząd Powiatu. wszystkie

RZECZPOSPOLITA POLSKA. Prezydent Miasta na Prawach Powiatu Zarząd Powiatu. wszystkie RZECZPOSPOLITA POLSKA Warszawa, dnia 11 lutego 2011 r. MINISTER FINANSÓW ST4-4820/109/2011 Prezydent Miasta na Prawach Powiatu Zarząd Powiatu wszystkie Zgodnie z art. 33 ust. 1 pkt 2 ustawy z dnia 13 listopada

Bardziej szczegółowo

1. Od kiedy i gdzie należy złożyć wniosek?

1. Od kiedy i gdzie należy złożyć wniosek? 1. Od kiedy i gdzie należy złożyć wniosek? Wniosek o ustalenie prawa do świadczenia wychowawczego będzie można składać w Miejskim Ośrodku Pomocy Społecznej w Puławach. Wnioski będą przyjmowane od dnia

Bardziej szczegółowo

ZMIANY W KRYTERIACH WYBORU FINANSOWANYCH OPERACJI PO IG

ZMIANY W KRYTERIACH WYBORU FINANSOWANYCH OPERACJI PO IG ZMIANY W KRYTERIACH WYBORU FINANSOWANYCH OPERACJI PO IG LP Działanie Poprzednie brzmienie Aktualne brzmienie 1. 1.4-4.1 Projekt obejmuje badania przemysłowe i/lub prace rozwojowe oraz zakłada wdroŝenie

Bardziej szczegółowo

DZIENNIK UCZESTNIKA PRAKTYK ZAWODOWYCH. realizowanych dla nauczycieli i instruktorów kształcących w zawodzie TECHNIKA LOGISTYKA

DZIENNIK UCZESTNIKA PRAKTYK ZAWODOWYCH. realizowanych dla nauczycieli i instruktorów kształcących w zawodzie TECHNIKA LOGISTYKA DZIENNIK UCZESTNIKA PRAKTYK ZAWODOWYCH realizowanych dla nauczycieli i instruktorów kształcących w zawodzie TECHNIKA LOGISTYKA HANDEL I REKLAMA W PRAKTYCE PILOTAŻOWY PROGRAM DOSKONALENIA NAUCZYCIELI KSZTAŁCENIA

Bardziej szczegółowo

Lokalne kryteria wyboru operacji polegającej na rozwoju działalności gospodarczej

Lokalne kryteria wyboru operacji polegającej na rozwoju działalności gospodarczej polegającej na rozwoju działalności gospodarczej Lp. 1. 2. 3. 4. Nazwa kryterium Liczba miejsc pracy utworzonych w ramach operacji i planowanych do utrzymania przez okres nie krótszy niż 3 lata w przeliczeniu

Bardziej szczegółowo

KRYTERIA WYBORU INSTYTUCJI SZKOLENIOWYCH DO PRZEPROWADZENIA SZKOLEŃ

KRYTERIA WYBORU INSTYTUCJI SZKOLENIOWYCH DO PRZEPROWADZENIA SZKOLEŃ Powiatowy Urząd Pracy w Rzeszowie KRYTERIA WYBORU INSTYTUCJI SZKOLENIOWYCH DO PRZEPROWADZENIA SZKOLEŃ Rzeszów 2014 r. 1. Niniejsze kryteria opracowano w oparciu o: POSTANOWIENIA OGÓLNE 1 - Ustawę dnia

Bardziej szczegółowo

Program wyborczy kandydatki na rektora Uniwersytetu Śląskiego ALICJA RATUSZNA 2016 2020

Program wyborczy kandydatki na rektora Uniwersytetu Śląskiego ALICJA RATUSZNA 2016 2020 Program wyborczy kandydatki na rektora Uniwersytetu Śląskiego ALICJA RATUSZNA 2016 2020 Uniwersytet jest wspólnotą nauczycieli akademickich, studentów i doktorantów oraz wszystkich pracowników Nauka...i

Bardziej szczegółowo

Jacek Mrzyg³ód, Tomasz Rostkowski* Rozwi¹zania systemowe zarz¹dzania kapita³em ludzkim (zkl) w bran y energetycznej

Jacek Mrzyg³ód, Tomasz Rostkowski* Rozwi¹zania systemowe zarz¹dzania kapita³em ludzkim (zkl) w bran y energetycznej Komunikaty 99 Jacek Mrzyg³ód, Tomasz Rostkowski* Rozwi¹zania systemowe zarz¹dzania kapita³em ludzkim (zkl) w bran y energetycznej Artyku³ przedstawi skrócony raport z wyników badania popularnoœci rozwi¹zañ

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie kosztami w dziale utrzymania ruchu

Zarządzanie kosztami w dziale utrzymania ruchu Zarządzanie kosztami w dziale utrzymania ruchu Cele szkolenia Zapotrzebowanie na wykwalifikowanych menedżerów zarządzania procesami i kosztami utrzymania ruchu potęguje się wraz ze wzrostem postrzegania

Bardziej szczegółowo

OSZACOWANIE WARTOŚCI ZAMÓWIENIA z dnia... 2004 roku Dz. U. z dnia 12 marca 2004 r. Nr 40 poz.356

OSZACOWANIE WARTOŚCI ZAMÓWIENIA z dnia... 2004 roku Dz. U. z dnia 12 marca 2004 r. Nr 40 poz.356 OSZACOWANIE WARTOŚCI ZAMÓWIENIA z dnia... 2004 roku Dz. U. z dnia 12 marca 2004 r. Nr 40 poz.356 w celu wszczęcia postępowania i zawarcia umowy opłacanej ze środków publicznych 1. Przedmiot zamówienia:

Bardziej szczegółowo

Uchwała Nr 3/2015 Komitetu Monitorującego Regionalny Program Operacyjny Województwa Podlaskiego na lata 2014-2020 z dnia 29 kwietnia 2015 r.

Uchwała Nr 3/2015 Komitetu Monitorującego Regionalny Program Operacyjny Województwa Podlaskiego na lata 2014-2020 z dnia 29 kwietnia 2015 r. Uchwała Nr 3/2015 Komitetu Monitorującego Regionalny Program Operacyjny Województwa Podlaskiego na lata 2014-2020 z dnia 29 kwietnia 2015 r. w sprawie zatwierdzenia Systematyki kryteriów wyboru projektów

Bardziej szczegółowo

PROCEDURA OCENY RYZYKA ZAWODOWEGO. w Urzędzie Gminy Mściwojów

PROCEDURA OCENY RYZYKA ZAWODOWEGO. w Urzędzie Gminy Mściwojów I. Postanowienia ogólne 1.Cel PROCEDURA OCENY RYZYKA ZAWODOWEGO w Urzędzie Gminy Mściwojów Przeprowadzenie oceny ryzyka zawodowego ma na celu: Załącznik A Zarządzenia oceny ryzyka zawodowego monitorowanie

Bardziej szczegółowo

Kielce, dnia 8 czerwca 2016 r. Poz. 1798 UCHWAŁA NR XXVIII/167/16 RADY MIEJSKIEJ W KUNOWIE. z dnia 31 maja 2016 r.

Kielce, dnia 8 czerwca 2016 r. Poz. 1798 UCHWAŁA NR XXVIII/167/16 RADY MIEJSKIEJ W KUNOWIE. z dnia 31 maja 2016 r. DZIENNIK URZĘDOWY WOJEWÓDZTWA ŚWIĘTOKRZYSKIEGO Kielce, dnia 8 czerwca 2016 r. Poz. 1798 UCHWAŁA NR XXVIII/167/16 RADY MIEJSKIEJ W KUNOWIE z dnia 31 maja 2016 r. w sprawie zatwierdzenia Lokalnego Programu

Bardziej szczegółowo

Wymagania wobec poradni psychologiczno-pedagogicznych jako instrument podnoszenia efektywności jej pracy.

Wymagania wobec poradni psychologiczno-pedagogicznych jako instrument podnoszenia efektywności jej pracy. Wymagania wobec poradni psychologiczno-pedagogicznych jako instrument podnoszenia efektywności jej pracy. "Jakość nigdy nie jest dziełem przypadku, zawsze jest wynikiem wysiłku człowieka" - J. Ruskin.

Bardziej szczegółowo

Przedmiotowe zasady oceniania. zgodne z Wewnątrzszkolnymi Zasadami Oceniania. obowiązującymi w XLIV Liceum Ogólnokształcącym.

Przedmiotowe zasady oceniania. zgodne z Wewnątrzszkolnymi Zasadami Oceniania. obowiązującymi w XLIV Liceum Ogólnokształcącym. Przedmiotowe zasady oceniania zgodne z Wewnątrzszkolnymi Zasadami Oceniania obowiązującymi w XLIV Liceum Ogólnokształcącym. Przedmiot: biologia Nauczyciel przedmiotu: Anna Jasztal, Anna Woch 1. Formy sprawdzania

Bardziej szczegółowo

RAPORT Z EWALUACJI WEWNĘTRZNEJ. w Poradni Psychologiczno-Pedagogicznej w Bełżycach. w roku szkolnym 2013/2014

RAPORT Z EWALUACJI WEWNĘTRZNEJ. w Poradni Psychologiczno-Pedagogicznej w Bełżycach. w roku szkolnym 2013/2014 RAPORT Z EWALUACJI WEWNĘTRZNEJ w Poradni Psychologiczno-Pedagogicznej w Bełżycach w roku szkolnym 2013/2014 WYMAGANIE PLACÓWKA REALIZUJE KONCEPCJĘ PRACY Bełżyce 2014 SPIS TREŚCI: I Cele i zakres ewaluacji

Bardziej szczegółowo

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Wyniki badań ankietowych przeprowadzonych przez Departament Pielęgniarek i Położnych wśród absolwentów studiów pomostowych, którzy zakończyli udział w projekcie systemowym pn. Kształcenie zawodowe pielęgniarek

Bardziej szczegółowo

Sergiusz Sawin Innovatika

Sergiusz Sawin Innovatika Podsumowanie cyklu infoseminariów regionalnych: Siedlce, 16 lutego 2011 Płock, 18 lutego 2011 Ostrołęka, 21 lutego 2011 Ciechanów, 23 lutego 2011 Radom, 25 lutego 2011 Sergiusz Sawin Innovatika Projekt

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI dr Magdalena Klimczuk-Kochańska

ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI dr Magdalena Klimczuk-Kochańska ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI dr Magdalena Klimczuk-Kochańska 1. WPROWADZENIE DO ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI 1 RODZAJE DZIAŁAŃ REALIZOWANYCH W PRZEDSIĘBIORSTWIE CHARAKTERYSTYKA I RODZAJE DZIAŁAŃ W PRZEDSIĘBIORSTWIE

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie Produkcją II

Zarządzanie Produkcją II Zarządzanie Produkcją II Dr Janusz Sasak Poziomy zarządzania produkcją Strategiczny Taktyczny Operatywny Uwarunkowania decyzyjne w ZP Poziom strategiczny - wybór strategii - wybór systemu produkcyjnego

Bardziej szczegółowo

W N I O S E K. 1. Nazwa podmiotu i adres siedziby Pełna nazwa... Adres... (ulica, numer, kod pocztowy, miejscowość)

W N I O S E K. 1. Nazwa podmiotu i adres siedziby Pełna nazwa... Adres... (ulica, numer, kod pocztowy, miejscowość) Miejski Ośrodek Pomocy Społecznej w Białej Podlaskiej... Dział Pomocy Osobom Niepełnosprawnym pieczęć Wnioskodawcy... (nr akt i data wpływu kompletnego wniosku) W N I O S E K o dofinansowanie ze środków

Bardziej szczegółowo

(KOD CPV: 80511000-9 - Usługi szkolenia personelu)

(KOD CPV: 80511000-9 - Usługi szkolenia personelu) Fortress Poland Spółka z o.o. Korpele 27/7 12-100 Szczytno Korpele, dnia 21.12.2012 e- mail: anna@eufunds.pl Tel.: 502 207 430 Nr sprawy: WNEFS.042-7/2012 Zapytanie ofertowe W związku z realizacją przez

Bardziej szczegółowo

Oświadczenie o stanie kontroli zarz ądczej Starosty Powiatu Radomszcza ńskiego za rok 2014

Oświadczenie o stanie kontroli zarz ądczej Starosty Powiatu Radomszcza ńskiego za rok 2014 Oświadczenie o stanie kontroli zarz ądczej Starosty Powiatu Radomszcza ńskiego za rok 2014 (rok, za który sk ładane jest o świadczenie) DzialI Jako osoba odpowiedzialna za zapewnienie funkcjonowania adekwatnej,

Bardziej szczegółowo

Komentarz do prac egzaminacyjnych w zawodzie technik administracji 343[01] ETAP PRAKTYCZNY EGZAMINU POTWIERDZAJĄCEGO KWALIFIKACJE ZAWODOWE

Komentarz do prac egzaminacyjnych w zawodzie technik administracji 343[01] ETAP PRAKTYCZNY EGZAMINU POTWIERDZAJĄCEGO KWALIFIKACJE ZAWODOWE Komentarz do prac egzaminacyjnych w zawodzie technik administracji 343[01] ETAP PRAKTYCZNY EGZAMINU POTWIERDZAJĄCEGO KWALIFIKACJE ZAWODOWE OKE Kraków 2012 Zadanie egzaminacyjne zostało opracowane

Bardziej szczegółowo

1. Planowanie strategiczne. 4. Monitorowanie i ewaluacja. 3. Wdrażanie polityk. 2. Tworzenie polityk. Wybrane dziedziny. Ochrona klimatu i atmosfery

1. Planowanie strategiczne. 4. Monitorowanie i ewaluacja. 3. Wdrażanie polityk. 2. Tworzenie polityk. Wybrane dziedziny. Ochrona klimatu i atmosfery Usprawnienie: Wprowadzenie Procedury planowania i raportowania strategicznego i operacyjnego w resortach Usprawnienie w cyklu polityk publicznych 4. Monitorowanie i ewaluacja 1. Planowanie strategiczne

Bardziej szczegółowo

ENETOSH Standard kompetencji dla instruktorów i trenerów ds. bezpieczeństwa i ochrony zdrowia

ENETOSH Standard kompetencji dla instruktorów i trenerów ds. bezpieczeństwa i ochrony zdrowia ENETOSH Standard kompetencji dla instruktorów i trenerów ds. bezpieczeństwa i ochrony zdrowia Pole kompetencji Bezpieczeństwo i higiena pracy Level: 6 Credit: Umiejętności Wiedza 1 Stawia pytania odnośnie

Bardziej szczegółowo

Dziennik Urzêdowy. og³oszenia w Dzienniku Urzêdowym Województwa Wielkopolskiego. Przewodnicz¹cy. 1) stypendium stypendium, o którym mowa w niniejszej

Dziennik Urzêdowy. og³oszenia w Dzienniku Urzêdowym Województwa Wielkopolskiego. Przewodnicz¹cy. 1) stypendium stypendium, o którym mowa w niniejszej Województwa Wielkopolskiego Nr 81 6898 1140 UCHWA A Nr LI/687/V/2009 RADY MIASTA POZNANIA z dnia 17 marca 2009 r. w sprawie ustalenia zasad i trybu przyznawania stypendiów dla studentów uczelni wy szych,

Bardziej szczegółowo

ZASADY WYPEŁNIANIA ANKIETY 2. ZATRUDNIENIE NA CZĘŚĆ ETATU LUB PRZEZ CZĘŚĆ OKRESU OCENY

ZASADY WYPEŁNIANIA ANKIETY 2. ZATRUDNIENIE NA CZĘŚĆ ETATU LUB PRZEZ CZĘŚĆ OKRESU OCENY ZASADY WYPEŁNIANIA ANKIETY 1. ZMIANA GRUPY PRACOWNIKÓW LUB AWANS W przypadku zatrudnienia w danej grupie pracowników (naukowo-dydaktyczni, dydaktyczni, naukowi) przez okres poniżej 1 roku nie dokonuje

Bardziej szczegółowo

Przeprowadzenie kompleksowej optymalizacji funkcjonowania jednostki, wprowadzenie nowego systemu zarządzania i wynagradzania

Przeprowadzenie kompleksowej optymalizacji funkcjonowania jednostki, wprowadzenie nowego systemu zarządzania i wynagradzania zakres rzeczowy zał. 6 Przeprowadzenie kompleksowej optymalizacji funkcjonowania jednostki, wprowadzenie nowego systemu zarządzania i wynagradzania Zamawiający: ZIKiT w Krakowie, zatrudniający ok. 500

Bardziej szczegółowo

DZIENNICZEK PRAKTYKI ZAWODOWEJ

DZIENNICZEK PRAKTYKI ZAWODOWEJ DZIENNICZEK PRAKTYKI ZAWODOWEJ ZESPÓŁ SZKÓŁ HOTELARSKO TURYSTYCZNYCH im. WŁADYSŁAWA ZAMOYSKIEGO w ZAKOPANEM ul. Partyzantów 1/5, 34-500 Zakopane Typ szkoły: TECHNIK INFORMATYK 312[01] (Imię i nazwisko

Bardziej szczegółowo

ZAPYTANIE OFERTOWE. 1) Przedmiot zamówienia:

ZAPYTANIE OFERTOWE. 1) Przedmiot zamówienia: 00-695 Warszawa, ul. Nowogrodzka 47a tel.: +48 22 39 07 401, fax: +48 22 20 13 408 sekretariat@ncbr.gov.pl 1) Przedmiot zamówienia: ZAPYTANIE OFERTOWE Przeprowadzenie dwudniowego szkolenia w formie warsztatu

Bardziej szczegółowo

PRAKTYKA ZAWODOWA TECHNIK OBSŁUGI TURYSTYCZNEJ 341[05]/MEN/2008.02.07 Stara podstawa programowa. TRWANIA PRAKTYKI 12 TYGODNI x 5 dni = 60 dni

PRAKTYKA ZAWODOWA TECHNIK OBSŁUGI TURYSTYCZNEJ 341[05]/MEN/2008.02.07 Stara podstawa programowa. TRWANIA PRAKTYKI 12 TYGODNI x 5 dni = 60 dni PRAKTYKA ZAWODOWA TECHNIK OBSŁUGI TURYSTYCZNEJ 341[05]/MEN/2008.02.07 Stara podstawa programowa CZAS TRWANIA PRAKTYKI 12 TYGODNI x 5 dni = 60 dni Szczegółowe cele kształcenia: Po odbyciu praktyki słuchacz

Bardziej szczegółowo

HORIZON 2020 SME INSTRUMENT. Program Komisji Europejskiej dedykowany MŚP

HORIZON 2020 SME INSTRUMENT. Program Komisji Europejskiej dedykowany MŚP HORIZON 2020 SME INSTRUMENT Program Komisji Europejskiej dedykowany MŚP Wspierane będą nowatorskie przedsięwzięcia realizowane przez małe i średnie przedsiębiorstwa o dużym potencjale rynkowym. Pomysł

Bardziej szczegółowo

Objaśnienia do Wieloletniej Prognozy Finansowej na lata 2011-2017

Objaśnienia do Wieloletniej Prognozy Finansowej na lata 2011-2017 Załącznik Nr 2 do uchwały Nr V/33/11 Rady Gminy Wilczyn z dnia 21 lutego 2011 r. w sprawie uchwalenia Wieloletniej Prognozy Finansowej na lata 2011-2017 Objaśnienia do Wieloletniej Prognozy Finansowej

Bardziej szczegółowo

Objaśnienia wartości, przyjętych do Projektu Wieloletniej Prognozy Finansowej Gminy Golina na lata 2012-2015

Objaśnienia wartości, przyjętych do Projektu Wieloletniej Prognozy Finansowej Gminy Golina na lata 2012-2015 Załącznik Nr 2 do Uchwały Nr XIX/75/2011 Rady Miejskiej w Golinie z dnia 29 grudnia 2011 r. Objaśnienia wartości, przyjętych do Projektu Wieloletniej Prognozy Finansowej Gminy Golina na lata 2012-2015

Bardziej szczegółowo

URZĄD OCHRONY KONKURENCJI I KONSUMENTÓW

URZĄD OCHRONY KONKURENCJI I KONSUMENTÓW URZĄD OCHRONY KONKURENCJI I KONSUMENTÓW Wyniki monitorowania pomocy publicznej udzielonej spółkom motoryzacyjnym prowadzącym działalność gospodarczą na terenie specjalnych stref ekonomicznych (stan na

Bardziej szczegółowo

ZAKRES OBOWIĄZKÓW I UPRAWNIEŃ PRACODAWCY, PRACOWNIKÓW ORAZ POSZCZEGÓLNYCH JEDNOSTEK ORGANIZACYJNYCH ZAKŁADU PRACY

ZAKRES OBOWIĄZKÓW I UPRAWNIEŃ PRACODAWCY, PRACOWNIKÓW ORAZ POSZCZEGÓLNYCH JEDNOSTEK ORGANIZACYJNYCH ZAKŁADU PRACY ZAKRES OBOWIĄZKÓW I UPRAWNIEŃ PRACODAWCY, PRACOWNIKÓW ORAZ POSZCZEGÓLNYCH JEDNOSTEK ORGANIZACYJNYCH ZAKŁADU PRACY Szkolenia bhp w firmie szkolenie wstępne ogólne 8 Obowiązki pracodawcy Podstawowy obowiązek

Bardziej szczegółowo

Komputer i urządzenia z nim współpracujące

Komputer i urządzenia z nim współpracujące Temat 1. Komputer i urządzenia z nim współpracujące Realizacja podstawy programowej 1. 1) opisuje modułową budowę komputera, jego podstawowe elementy i ich funkcje, jak również budowę i działanie urządzeń

Bardziej szczegółowo

WYMAGANIA EDUKACYJNE SPOSOBY SPRAWDZANIA POSTĘPÓW UCZNIÓW WARUNKI I TRYB UZYSKANIA WYŻSZEJ NIŻ PRZEWIDYWANA OCENY ŚRÓDROCZNEJ I ROCZNEJ

WYMAGANIA EDUKACYJNE SPOSOBY SPRAWDZANIA POSTĘPÓW UCZNIÓW WARUNKI I TRYB UZYSKANIA WYŻSZEJ NIŻ PRZEWIDYWANA OCENY ŚRÓDROCZNEJ I ROCZNEJ WYMAGANIA EDUKACYJNE SPOSOBY SPRAWDZANIA POSTĘPÓW UCZNIÓW WARUNKI I TRYB UZYSKANIA WYŻSZEJ NIŻ PRZEWIDYWANA OCENY ŚRÓDROCZNEJ I ROCZNEJ Anna Gutt- Kołodziej ZASADY OCENIANIA Z MATEMATYKI Podczas pracy

Bardziej szczegółowo

REGULAMIN BIURA KARIER EUROPEJSKIEJ WYŻSZEJ SZKOŁY PRAWA I ADMINISTRACJI

REGULAMIN BIURA KARIER EUROPEJSKIEJ WYŻSZEJ SZKOŁY PRAWA I ADMINISTRACJI REGULAMIN BIURA KARIER EUROPEJSKIEJ WYŻSZEJ SZKOŁY PRAWA I ADMINISTRACJI I. POSTANOWIENIA OGÓLNE 1 1. Biuro Karier Europejskiej Wyższej Szkoły Prawa i Administracji w Warszawie, zwane dalej BK EWSPA to

Bardziej szczegółowo

Temat: Funkcje. Własności ogólne. A n n a R a j f u r a, M a t e m a t y k a s e m e s t r 1, W S Z i M w S o c h a c z e w i e 1

Temat: Funkcje. Własności ogólne. A n n a R a j f u r a, M a t e m a t y k a s e m e s t r 1, W S Z i M w S o c h a c z e w i e 1 Temat: Funkcje. Własności ogólne A n n a R a j f u r a, M a t e m a t y k a s e m e s t r 1, W S Z i M w S o c h a c z e w i e 1 Kody kolorów: pojęcie zwraca uwagę * materiał nieobowiązkowy A n n a R a

Bardziej szczegółowo

Uchwała Nr 27/2012. Senatu Uniwersytetu Jana Kochanowskiego w Kielcach. z dnia 26 kwietnia 2012 roku

Uchwała Nr 27/2012. Senatu Uniwersytetu Jana Kochanowskiego w Kielcach. z dnia 26 kwietnia 2012 roku Uchwała Nr 27/2012 Senatu Uniwersytetu Jana Kochanowskiego w Kielcach z dnia 26 kwietnia 2012 roku w sprawie Wewnętrznego Sytemu Zapewniania Jakości Kształcenia Na podstawie 9 ust. 1 pkt 9 rozporządzenia

Bardziej szczegółowo

POWIATOWY URZĄD PRACY

POWIATOWY URZĄD PRACY POWIATOWY URZĄD PRACY ul. Piłsudskiego 33, 33-200 Dąbrowa Tarnowska tel. (0-14 ) 642-31-78 Fax. (0-14) 642-24-78, e-mail: krda@praca.gov.pl Załącznik Nr 3 do Uchwały Nr 5/2015 Powiatowej Rady Rynku Pracy

Bardziej szczegółowo

RAPORT Z AUDITU. polski Reie.tr Sictkón, Biuro Certyfikacji NR NC - 1407/P6 PN-EN ISO 9001:2009

RAPORT Z AUDITU. polski Reie.tr Sictkón, Biuro Certyfikacji NR NC - 1407/P6 PN-EN ISO 9001:2009 polski Reie.tr Sictkón, NR NC - 1407/P6 PN-EN ISO 9001:2009 0 Spis treści 1 Cel i zakres auditu 2 Załączniki 3 Wprowadzenie 4 Rozdzielnik 5 Poufność 6 Zakres certyfikacji 7 Ocena systemu zarządzania. 8

Bardziej szczegółowo

systemy informatyczne SIMPLE.ERP Bud etowanie dla Jednostek Administracji Publicznej

systemy informatyczne SIMPLE.ERP Bud etowanie dla Jednostek Administracji Publicznej SIMPLE systemy informatyczne SIMPLE.ERP Bud etowanie dla Jednostek Administracji Publicznej SIMPLE.ERP Bud etowanie dla Jednostek Administracji Publicznej to nowoczesny system informatyczny kompleksowo

Bardziej szczegółowo

Kompensacyjna funkcja internatu w procesie socjalizacji dzieci i m³odzie y upoœledzonych umys³owo

Kompensacyjna funkcja internatu w procesie socjalizacji dzieci i m³odzie y upoœledzonych umys³owo Kompensacyjna funkcja internatu w procesie socjalizacji dzieci i m³odzie y upoœledzonych umys³owo Ma³gorzata Czajkowska Kompensacyjna funkcja internatu w procesie socjalizacji dzieci i m³odzie y upoœledzonych

Bardziej szczegółowo

ZAPYTANIE OFERTOWE z dnia 03.12.2015r

ZAPYTANIE OFERTOWE z dnia 03.12.2015r ZAPYTANIE OFERTOWE z dnia 03.12.2015r 1. ZAMAWIAJĄCY HYDROPRESS Wojciech Górzny ul. Rawska 19B, 82-300 Elbląg 2. PRZEDMIOT ZAMÓWIENIA Przedmiotem Zamówienia jest przeprowadzenie usługi indywidualnego audytu

Bardziej szczegółowo

Nadzór nad systemami zarządzania w transporcie kolejowym

Nadzór nad systemami zarządzania w transporcie kolejowym Nadzór nad systemami zarządzania w transporcie kolejowym W ciągu ostatnich lat Prezes Urzędu Transportu Kolejowego zintensyfikował działania nadzorcze w zakresie bezpieczeństwa ruchu kolejowego w Polsce,

Bardziej szczegółowo

BLOK II. SEM ZEBRA Edukacja (20 maja 2016)

BLOK II. SEM ZEBRA Edukacja (20 maja 2016) CAŁA WIEDZA O ZARZĄDZANIU W JEDNYM SŁOWIE Warsztaty dla Menedżerów System Edukacji Menedżerskiej ZEBRA BLOK I. Psychologia sukcesu, SEM ZEBRA Zarządzanie (15 kwietnia 2016) Weź udział w pierwszym dniu

Bardziej szczegółowo

Procedura działania Punktu Potwierdzającego Profile Zaufane epuap w Urzędzie Miejskim w Gdańsku

Procedura działania Punktu Potwierdzającego Profile Zaufane epuap w Urzędzie Miejskim w Gdańsku Załącznik nr 1 do Zarządzenia Nr 517/13 Prezydenta Miasta Gdańska z dnia 25 kwietnia 2013r. w sprawie utworzenia i zasad działania Punktu Potwierdzającego Profile Zaufane elektronicznej Platformy Usług

Bardziej szczegółowo

Szkoła Podstawowa nr 1 w Sanoku. Raport z ewaluacji wewnętrznej

Szkoła Podstawowa nr 1 w Sanoku. Raport z ewaluacji wewnętrznej Szkoła Podstawowa nr 1 w Sanoku Raport z ewaluacji wewnętrznej Rok szkolny 2014/2015 Cel ewaluacji: 1. Analizowanie informacji o efektach działalności szkoły w wybranym obszarze. 2. Sformułowanie wniosków

Bardziej szczegółowo

Procedura weryfikacji badania czasu przebiegu 1 paczek pocztowych

Procedura weryfikacji badania czasu przebiegu 1 paczek pocztowych Procedura weryfikacji badania czasu przebiegu 1 paczek pocztowych Warszawa 2012 (nowelizacja 2014) 1 zmiana nazwy zgodnie z terminologią zawartą w ustawie Prawo pocztowe Jednostka zlecająca: Urząd Komunikacji

Bardziej szczegółowo

Zasady udzielania pomocy psychologiczno-pedagogicznej w Szkole Podstawowej Nr 108 im. Juliana Tuwima we Wrocławiu

Zasady udzielania pomocy psychologiczno-pedagogicznej w Szkole Podstawowej Nr 108 im. Juliana Tuwima we Wrocławiu Zasady udzielania pomocy psychologiczno-pedagogicznej w Szkole Podstawowej Nr 108 im. Juliana Tuwima we Wrocławiu Podstawa prawna: Rozporządzenie Ministra Edukacji Narodowej z dnia 30 kwietnia 2013r. w

Bardziej szczegółowo

ZARZ DZANIE ZESPO EM P DR PIOTR PILCH

ZARZ DZANIE ZESPO EM P DR PIOTR PILCH ZARZ DZANIE ZESPO EM P DR PIOTR PILCH Aktywno ci Przeci tni mened erowie Mened erowie odnosz cy sukcesy Mened erowie efektywni Tradycyjne zarz dzanie 32% 13% 19% Komunikowanie si 29% 28% 44% Zarz dzanie

Bardziej szczegółowo

Opis modułu analitycznego do śledzenia rotacji towaru oraz planowania dostaw dla programu WF-Mag dla Windows.

Opis modułu analitycznego do śledzenia rotacji towaru oraz planowania dostaw dla programu WF-Mag dla Windows. Opis modułu analitycznego do śledzenia rotacji towaru oraz planowania dostaw dla programu WF-Mag dla Windows. Zadaniem modułu jest wspomaganie zarządzania magazynem wg. algorytmu just in time, czyli planowanie

Bardziej szczegółowo

OCENIANIE OSIĄGNIĘĆ EDUKACYJNYCH SŁUCHACZY ZESPOŁU SZKÓŁ PONADGIMNAZJALNYCH IM. K. JAGIELLOŃCZYKA W ŁASINIE.

OCENIANIE OSIĄGNIĘĆ EDUKACYJNYCH SŁUCHACZY ZESPOŁU SZKÓŁ PONADGIMNAZJALNYCH IM. K. JAGIELLOŃCZYKA W ŁASINIE. OCENIANIE OSIĄGNIĘĆ EDUKACYJNYCH SŁUCHACZY ZESPOŁU SZKÓŁ PONADGIMNAZJALNYCH IM. K. JAGIELLOŃCZYKA W ŁASINIE. 1 1. Ocenianiu podlegają osiągnięcia edukacyjne słuchacza. 2. Ocenianie o którym mowa w ust.1

Bardziej szczegółowo

1. Brak wystawiania faktur wewnętrznych dokumentujących WNT lub import usług.

1. Brak wystawiania faktur wewnętrznych dokumentujących WNT lub import usług. Jakie problemy podatkowe występują w przypadku przepisów ustawy o VAT? W trakcie audytów podatkowych audytorzy szczególną uwagę zwracają na rozliczenie przez podatników faktur wystawionych przez zagranicznych

Bardziej szczegółowo

Koncepcja pracy Szkoły Podstawowej nr 19 w Sosnowcu opracowana na lata 2013-2016

Koncepcja pracy Szkoły Podstawowej nr 19 w Sosnowcu opracowana na lata 2013-2016 Koncepcja pracy Szkoły Podstawowej nr 19 w Sosnowcu opracowana na lata 2013-2016 Mów dziecku, że jest mądre, że umie, że potrafi... W szkole nie tylko wiedza ma być nowoczesna, ale również jej nauczanie

Bardziej szczegółowo

REGULAMIN OKRESOWYCH OCEN PRACOWNIKÓW URZĘDU GMINY LIMANOWA ORAZ KIEROWNIKÓW JEDNOSTEK ORGANIZACYJNYCH GMINY LIMANOWA

REGULAMIN OKRESOWYCH OCEN PRACOWNIKÓW URZĘDU GMINY LIMANOWA ORAZ KIEROWNIKÓW JEDNOSTEK ORGANIZACYJNYCH GMINY LIMANOWA Załącznik do Zarządzenia Wójta Gminy Limanowa nr 78/2009 z dnia 10 grudnia 2009 r. REGULAMIN OKRESOWYCH OCEN PRACOWNIKÓW URZĘDU GMINY LIMANOWA ORAZ KIEROWNIKÓW JEDNOSTEK ORGANIZACYJNYCH GMINY LIMANOWA

Bardziej szczegółowo

PRZEWODNIK PO PRZEDMIOCIE

PRZEWODNIK PO PRZEDMIOCIE Nazwa przedmiotu: Kierunek: Mechanika i Budowa Maszyn Rodzaj przedmiotu: obowiązkowy na specjalności APWiR Rodzaj zajęć: projekt I KARTA PRZEDMIOTU PRACA PRZEJŚCIOWA Control work Forma studiów: stacjonarne

Bardziej szczegółowo

Regulamin Konkursu Start up Award 9. Forum Inwestycyjne 20-21 czerwca 2016 r. Tarnów. Organizatorzy Konkursu

Regulamin Konkursu Start up Award 9. Forum Inwestycyjne 20-21 czerwca 2016 r. Tarnów. Organizatorzy Konkursu Regulamin Konkursu Start up Award 9. Forum Inwestycyjne 20-21 czerwca 2016 r. Tarnów 1 Organizatorzy Konkursu 1. Organizatorem Konkursu Start up Award (Konkurs) jest Fundacja Instytut Studiów Wschodnich

Bardziej szczegółowo

MUP.PK.III.SG.371-72/08 Lublin, dnia 30.05.2008 r.

MUP.PK.III.SG.371-72/08 Lublin, dnia 30.05.2008 r. MUP.PK.III.SG.371-72/08 Lublin, dnia 30.05.2008 r. Zaproszenie do składania informacji dotyczących organizacji szkolenia Grafika komputerowa w celu przeprowadzenia analizy rynku. W celu przeprowadzenia

Bardziej szczegółowo

TABELA ZGODNOŚCI. W aktualnym stanie prawnym pracodawca, który przez okres 36 miesięcy zatrudni osoby. l. Pornoc na rekompensatę dodatkowych

TABELA ZGODNOŚCI. W aktualnym stanie prawnym pracodawca, który przez okres 36 miesięcy zatrudni osoby. l. Pornoc na rekompensatę dodatkowych -...~.. TABELA ZGODNOŚCI Rozporządzenie Komisji (UE) nr 651/2014 z dnia 17 czerwca 2014 r. uznające niektóre rodzaje pomocy za zgodne z rynkiem wewnętrznym w zastosowaniu art. 107 i 108 Traktatu (Dz. Urz.

Bardziej szczegółowo

Temat. Skala dzia a. Program zdrowotny. Program zdrowotny

Temat. Skala dzia a. Program zdrowotny. Program zdrowotny Michał Brzeziński 1 z 6 Skala dzia a Program zdrowotny Dzia ania wieloletnie Dzia ania wieloo rodkowe Nie tylko interwencje medyczne Interwencje medyczne prewencja Interwencje edukacyjne profilaktyka Interwencje

Bardziej szczegółowo

Wskaźnik mierzy liczbę osób odbywających karę pozbawienia wolności, które rozpoczęły udział w projektach.

Wskaźnik mierzy liczbę osób odbywających karę pozbawienia wolności, które rozpoczęły udział w projektach. Załącznik 12 Wskaźniki kluczowe PO WER, PI 9i Aktywne włączenie, w tym z myślą o promowaniu równych szans oraz aktywnego uczestnictwa i zwiększaniu szans na zatrudnienie Typ wskaźnika (,, długoterminowy)

Bardziej szczegółowo

Dane dotyczące Wykonawcy :

Dane dotyczące Wykonawcy : Załącznik nr 1...., dn...2014 pieczęć adresowa wykonawcy miejscowość i data O F E R T A S Z K O L E N I O W A Dane dotyczące Wykonawcy : Nazwa...... Adres : miejscowość:.., ulica: kod:., poczta:., województwo:..

Bardziej szczegółowo

Uchwała Nr... Rady Miejskiej Będzina z dnia... 2016 roku

Uchwała Nr... Rady Miejskiej Będzina z dnia... 2016 roku Uchwała Nr... Rady Miejskiej Będzina z dnia... 2016 roku w sprawie określenia trybu powoływania członków oraz organizacji i trybu działania Będzińskiej Rady Działalności Pożytku Publicznego. Na podstawie

Bardziej szczegółowo

Podatek przemysłowy (lokalny podatek od działalności usługowowytwórczej) 2015-12-17 16:02:07

Podatek przemysłowy (lokalny podatek od działalności usługowowytwórczej) 2015-12-17 16:02:07 Podatek przemysłowy (lokalny podatek od działalności usługowowytwórczej) 2015-12-17 16:02:07 2 Podatek przemysłowy (lokalny podatek od działalności usługowo-wytwórczej) Podatek przemysłowy (lokalny podatek

Bardziej szczegółowo

PRZEWODNIK PO PRZEDMIOCIE

PRZEWODNIK PO PRZEDMIOCIE Nazwa przedmiotu Formy w przedsiębiorstwach przemysłowych Kierunek: Zarządzanie i Inżynieria Produkcji Management and Production Engineering Rodzaj przedmiotu: specjalnościowy Rodzaj zajęć: Wykład, ćwiczenia,

Bardziej szczegółowo

UDZIAŁ GIMNAZJUM W ŻERKOWIE W ROKU SZKONYM 2014 / 2015 W PROJEKCIE:

UDZIAŁ GIMNAZJUM W ŻERKOWIE W ROKU SZKONYM 2014 / 2015 W PROJEKCIE: UDZIAŁ GIMNAZJUM W ŻERKOWIE W ROKU SZKONYM 2014 / 2015 W PROJEKCIE: Kompleksowy program wspomagania rozwoju szkół oraz przedszkoli na terenie Powiatu Jarocińskiego realizowanego w ramach projektu Ośrodka

Bardziej szczegółowo

ROZPORZĄDZENIE MINISTRA ZDROWIA 1)

ROZPORZĄDZENIE MINISTRA ZDROWIA 1) Dz.U.05.73.645 ROZPORZĄDZENIE MINISTRA ZDROWIA 1) z dnia 20 kwietnia 2005 r. w sprawie badań i pomiarów czynników szkodliwych dla zdrowia w środowisku pracy (Dz. U. z dnia 28 kwietnia 2005 r.) Na podstawie

Bardziej szczegółowo