INFORMATYKA EKONOMICZNA

Transkrypt

1 INFORMATYKA EKONOMICZNA BUSINESS INFORMATICS 1(31) 2014 Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu Wrocław 2014

2 Redaktorzy Wydawnictwa: Elżbieta Macauley, Tim Macauley, Jadwiga Marcinek Redaktor techniczny: Barbara Łopusiewicz Korektor: Barbara Cibis Łamanie: Comp-rajt Projekt okładki: Beata Dębska Publikacja jest dostępna w Internecie na stronach: w Dolnośląskiej Bibliotece Cyfrowej The Central European Journal of Social Sciences and Humanities The Central and Eastern European Online Library a także w adnotowanej bibliografii zagadnień ekonomicznych BazEkon Informacje o naborze artykułów i zasadach recenzowania znajdują się na stronie internetowej Wydawnictwa Kopiowanie i powielanie w jakiejkolwiek formie wymaga pisemnej zgody Wydawcy Copyright by Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu Wrocław 2014 ISSN Wersja pierwotna: publikacja drukowana Druk i oprawa: EXPOL, P. Rybiński, J. Dąbek, sp.j. ul. Brzeska 4, Włocławek Nakład: 200 egz.

3 Spis treści Wstęp KIERUNKI I KONCEPCJE ROZWOJU INFORMATYZACJI Ewa Ziemba: Discussion on a sustainable information society Mariusz Bratnicki, Celina M. Olszak, Jerzy Kisielnicki: Twórczość organizacyjna i ICT jako nowa perspektywa zarządzania organizacją Mariusz Bratnicki, Celina M. Olszak, Jerzy Kisielnicki: Zarys koncepcji komputerowego wspomagania twórczości organizacyjnej Tomasz Lipczyński: Wiedza jako narzędzie budowy przewagi konkurencyjnej małych i średnich przedsiębiorstw Ilona Pawełoszek: Semanticizing innovative knowledge Maria Mach-Król: Ontologia czasu nieliniowego dla opisu rzeczywistości ekonomicznej Jerzy Korczak, Marcin Hernes, Maciej Bac: Analiza wydajności agentów podejmujących decyzje kupna sprzedaży w systemie wieloagentowym A-TRADER Janusz Zawiła-Niedźwiecki: Operacjonalizacja zarządzania wiedzą w świetle badań Wydziału Zarządzania Politechniki Warszawskiej Adam Nowicki, Iwona Chomiak-Orsa: Integracja procesów informacyjnych w układach sieciowych w kontekście wykorzystania modelu SOA Edyta Abramek, Anna Sołtysik-Piorunkiewicz, Henryk Sroka: Kierunki badań i perspektywy rozwoju zintegrowanych systemów informatycznych zarządzania Małgorzata Sobińska: Innowacyjne modele biznesu dla IT wyzwania i perspektywy rozwoju Marta Tabakow, Jerzy Korczak, Bogdan Franczyk: Big Data definicje, wyzwania i technologie informatyczne ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI Mirosława Lasek, Aleksandra Adamus: Kiedy warto stosować metodyki zwinne (agile methodologies) w zarządzaniu projektami wytwarzania oprogramowania? Velimir Tasic: Project management office typology and benefits Ludosław Drelichowski, Marian Niedźwiedziński: Oddolne budowanie aplikacji ICT w administracji publicznej

4 6 Spis treści Witold Chmielarz, Marek Zborowski: Wykorzystanie metody AHP/ANP w konfrontacyjnej metodzie projektowania wzorcowego systemów informatycznych Bartosz Wachnik: Reducing information asymmetry in IT projects Michał Twardochleb: Dobór zespołów projektowych z wykorzystaniem metod stochastycznych Sebastian Łacheciński: Analiza porównawcza wybranych narzędzi CASE do modelowania danych w procesie projektowania relacyjnych baz danych 239 Magdalena Kieruzel: Metoda oceny ryzyka realizacji oprogramowania do wspomagania działalności przedsiębiorstwa na przykładzie oprogramowania typu open source PROJEKTY INNOWACYJNYCH ROZWIĄZAŃ INFORMATYCZNYCH Agnieszka Szewczyk: Systemy Wspomagania Decyzji doboru typu dostępu do sieci komputerowej w firmie Jerzy Korczak, Helena Dudycz, Mirosław Dyczkowski: Inteligentny Kokpit Menedżerski jako innowacyjny system wspomagający zarządzanie w MŚP Mirosława Lasek, Dominik Kosieradzki: Products and services recommendation systems in e-commerce. Recommendation methods, algorithms, and measures of their effectiveness Dorota Jelonek: Ocena internetowych kanałów komunikacji z klientem w procesie współtworzenia innowacji Łukasz Łysik, Robert Kutera, Piotr Machura: Rozwiązania komunikacji elektronicznej przedsiębiorstw dla społeczności internetowych analiza i ocena Beata Butryn, Maciej Laska: Analiza porównawcza witryn e-sklepów w ujęciu branżowym propozycja metody badań Jadwiga Sobieska-Karpińska, Marcin Hernes: Weryfikacja algorytmu consensusu w systemach zarządzania łańcuchem dostaw Bożena Śmiałkowska, Tomasz Dudek: Zastosowanie adaptacyjnej hurtowni danych do modelowania scenariuszy biznesowych organizacji Andrzej Bytniewski, Marcin Hernes: Wykorzystanie kognitywnych programów agentowych we wspomaganiu procesu zarządzania produkcją Leonard Rozenberg: Wykorzystanie podejścia rozmytego do konstrukcji wskaźników oceny stanu przedsiębiorstwa

5 Spis treści 7 Summaries 1. DIRECTIONS AND CONCEPTS OF IT DEVELOPMENT Ewa Ziemba: Przyczynek do dyskusji na temat zrównoważonego społeczeństwa informacyjnego Mariusz Bratnicki, Celina M. Olszak, Jerzy Kisielnicki: Organizational creativity and ICT as a new perspective for management in organization 35 Mariusz Bratnicki, Celina M. Olszak, Jerzy Kisielnicki: Framework of orgnizational creativity computer support Tomasz Lipczyński: Knowledge as a tool of building the competitive advantage of SMEs Ilona Pawełoszek: Semantyzacja wiedzy innowacyjnej Maria Mach-Król: Nonlinear time ontology for the description of economic realm Jerzy Korczak, Marcin Hernes, Maciej Bac: Performance analysis of the buy-sell decision agents in a-trader system Janusz Zawiła-Niedźwiecki: Operationalizing of knowledge management in the light of research of Faculty of Management in Warsaw University of Technology Adam Nowicki, Iwona Chomiak-Orsa: Integration of information processes in network organizations in the context of the SOA model using Edyta Abramek, Anna Sołtysik-Piorunkiewicz, Henryk Sroka: Research directions and trends in the development of integrated management information systems Małgorzata Sobińska: Innovative IT business models challenges and prospects Marta Tabakow, Jerzy Korczak, Bogdan Franczyk: Big Data definitions, challenges and information technologies PROJECTS MANAGEMENT Mirosława Lasek, Aleksandra Adamus: When is it worth to use agile methodologies in software development project management practice? 171 Velimir Tasic: Biuro projektów typologia i korzyści tworzenia Ludosław Drelichowski, Marian Niedźwiedziński: Self-dependent development of ICT applications in public administration Witold Chmielarz, Marek Zborowski: AHP/ANP method implementation in management information system confrontational pattern-based method design

6 8 Spis treści Bartosz Wachnik: Zmniejszanie asymetrii informacji w projektach IT Michał Twardochleb: Project team selection using stochastic methods Sebastian Łacheciński: Comparative analysis of selected CASE tools for data modeling in relational databases design Magdalena Kieruzel: The risk assessment method as a support for IT enterprise management using open source projects as an example PROJECTS OF INNOVATIVE IT SOLUTIONS Agnieszka Szewczyk: Decision support systems for the computer type network selection in the company Jerzy Korczak, Helena Dudycz, Mirosław Dyczkowski: Intelligent Dashboard for Managers as an innovative system supporting management processes in SMEs Mirosława Lasek, Dominik Kosieradzki: Systemy rekomendacji produktów i usług handlu elektronicznego. Metody i algorytmy rekomendacyjne oraz miary skuteczności ich stosowania Dorota Jelonek: The efficiency of Internet communication channels with the customer in the process of innovation co-creating Łukasz Łysik, Robert Kutera, Piotr Machura: Enterprise e-solutions for Internet communities communication analysis and evaluation Beata Butryn, Maciej Laska: Comparative analysis of e-shop websites in sectoral approach test method proposal Jadwiga Sobieska-Karpińska, Marcin Hernes: Verification of consensus algorithm in supply chain management systems Bożena Śmiałkowska, Tomasz Dudek: Business scenarios modeling with an adaptive data warehouses Andrzej Bytniewski, Marcin Hernes: Using cognitive agents for the manufacturing process management supporting Leonard Rozenberg: Using fuzzy approach to the construction of indicators for enterprise state evaluation

7 INFORMATYKA EKONOMICZNA BUSINESS INFORMATICS 1(31) 2014 ISSN Janusz Zawiła-Niedźwiecki Politechnika Warszawska OPERACJONALIZACJA ZARZĄDZANIA WIEDZĄ W ŚWIETLE BADAŃ WYDZIAŁU ZARZĄDZANIA POLITECHNIKI WARSZAWSKIEJ Streszczenie: Artykuł przedstawia koncepcję, która jest uogólnieniem rozwiązania opracowanego w projekcie doradczym dla dużej spółki usług komunalnych organizującej po raz pierwszy systematyczne zarządzanie wiedzą korporacyjną z zakresu: badań nad technologiami, techniki konstruowania oraz budowania sieci i urządzeń, organizacji produkcji, organizacji świadczenia usług. W wyniku ustaleń zaproponowano nowatorskie podejście do procesu przetwarzania wiedzy. Jest ono częścią szerszego programu opracowywania koncepcji zrównoważonego zarządzania opartej na harmonijnym doborze technik zarządzania. Słowa kluczowe: wiedza, mądrość, proces przetwarzania wiedzy, zarządzanie wiedzą, model zarządzania wiedzą. DOI: /ie Wstęp Istotność zagadnienia zarządzania wiedzą w ramach dowolnej rozleglejszej koncepcji zarządzania jest oczywista, stąd podjęcie rozważań nad tym zagadnieniem w ramach szerszych badań prowadzonych przez Wydział Zarządzania Politechniki Warszawskiej nad koncepcją zrównoważonego zarządzania [Zawiła-Niedźwiecki 2014b], znaną również pod pojęciem zrównoważonej przedsiębiorczości [Grudzewski, Hejduk 2010]. Artykuł jest w pewnym sensie komunikatem z badań prowadzonych nad tą koncepcją. Ogólnym ich celem jest poszukiwanie podejść metodyczno-projektowych będących realizacją postulatu operacjonalizacji poszczególnych elementów zrównoważonego zarządzania, także zarządzania wiedzą. Dogodnym sposobem ku temu jest wykorzystywanie projektów doradczych, w toku których stosowana jest metoda badawcza action-research [Chrostowski 2006], a w przypadku możliwości zwielokrotniania badań także metoda case-study [Yin 1989], co pozwala na triangulację danych oraz weryfikację wniosków jednostko-

8 92 Janusz Zawiła-Niedźwiecki wych w kolejnych projektach. W odniesieniu do zarządzania wiedzą, korzystając z prowadzonego projektu badawczo-wdrożeniowego, podjęto następujące cele: zamodelowanie procesu gromadzenia, formułowania i udostępniania wiedzy o dwu poziomach szczegółowości: pierwszym gwarantującym realizację zasady stałego doskonalenia [Szczepańska 2011], drugim gwarantującym szczegółowość zbliżoną do procedury postępowania; zamodelowanie zarządzania takim procesem i wiedzą przy założeniu, że postulat operacjonalizacji oznacza, że postępowanie projektowo-badawcze zostanie ograniczone do już funkcjonujących koncepcji zarządzania wiedzą; zamodelowanie struktury szkieletowej zasobów wiedzy w organizacji. Opracowanie modelu miało przy tym respektować dwa postulaty: dostatecznej ogólności, aby możliwa była powtarzalność stosowania modelu; praktyczności, aby służył projektowaniu rozwiązań wdrożeniowych. Badania były prowadzone w formule następujących kroków projektowo-badawczych: analizy literatury, projektowania dedykowanego rozwiązania obserwowanego metodą action-research, uogólnienia rozwiązania do postaci modelu w wyniku analizy o charakterze indukcji niezupełnej. 2. Potrzeba operacjonalizacji zarządzania wiedzą Na podstawie badań literaturowych (zwłaszcza: [Malara, Rzęchowski 2011; Masłyk-Musiał 2005; Perechuda 2005; Probst i in. 2004; Senge 2006; Szczepańska 2011; Tabaszewska 2011 i 2012]) ustalono syntezę koncepcji zarządzania wiedzą, począwszy od teorii organizacyjnego tworzenia wiedzy [Nonaka, Takeuchi 2000], przez kompleksowy model procesu zarządzania wiedzą [Probst i in. 2004] definiujący sześć podstawowych podprocesów, dwa cykle obiegu zarządzania wiedzą oraz generalne cele zarządzania wiedzą, po model operowania wiedzą obejmujący: identyfikowanie, pozyskiwanie, rozwijanie, upowszechnianie (i jego wspieranie środkami teleinformatycznymi [Sitarski 2010]), wykorzystywanie, zachowywanie i ocenianie jej wartości [Grudzewski, Hejduk 2010]. Uznano, że tak widziany proces zarządzania wiedzą ma charakter ogólny i raczej tylko teoretyczny, trudny do realizacji, a wobec tego na użytek praktyki potrzebna jest jego operacjonalizacja. 3. Operacjonalizacja procesu przetwarzania wiedzy Na podstawie analizy uwarunkowań konkretnego projektu zaproponowano jego odbiorcy rozwiązanie, które następnie w wyniku analizy o charakterze indukcji niezupełnej uogólniono do postaci procesu opartego na trzech przebiegających w odrębnych cyklach spiralach 1 działań (zob. rys. 1 oraz tab. 1 i 2). 1 Spirala pojęcie to współcześnie zastępuje wcześniejsze określenia: pętla lub cykl, gdyż pełniej oddaje istotę rzeczy, tj. cykliczną powtarzalność kroków postępowania oraz postęp doskonalenia w funkcji czasu.

9 Operacjonalizacja zarządzania wiedzą w świetle badań Wydziału Zarządzania Otoczenie organizacji GROMADZENIE WIEDZY dane, informacje, interpretacje FORMUŁOWANIE WIEDZY źródła zewnętrzne problemy, pytania wiedza skodyfikowana odpowiedzi metody, metonarzędzia KORZYSTANIE Z WIEDZY zasoby zewnętrzne Rys. 1. Idea procesu przetwarzania wiedzy Źródło: [Zawiła-Niedźwiecki 2014a]. Tabela 1. Struktura procesowa zarządzania wiedzą Domena zarządzania przedsiębiorstwem, w tym nadzorowania zarządzania wiedzą Domena bezpośredniego zarządzania wiedzą Spirala doskonalenia gromadzenia wiedzy (SDG) Spirala doskonalenia formułowania wiedzy 2 (SDF) Domena procesów biznesowych Spirala doskonalenia korzystania z wiedzy (SDK) Źródło: [Zawiła-Niedźwiecki 2014a]. 2 Z uwagi na działanie w formie spirali przez formułowanie należy rozumieć nie tylko pierwotne redagowanie/kompletowanie, ale i okresową aktualizację/modyfikowanie/uzupełnianie.

10 94 Janusz Zawiła-Niedźwiecki Tabela 2. Etapy procesu zarządzania wiedzą Etap Charakterystyka (SDK) Potrzeby (sformułowane/ wyczuwane). Jaka wiedza jest potrzebna? Kto takiej wiedzy potrzebuje? 2. (SDG) Identyfikowanie potrzeb (badania potrzeb, problemy, pytania). Jaka wiedza jest potrzebna? Kto takiej wiedzy potrzebuje? 3. (SDG) Identyfikowanie źródeł potrzeb (wewnętrzne/zewnętrzne, ludzie/ instytucje/systemy/dokumenty). Jaka jest luka wiedzy? Gdzie ta wiedza się znajduje? Kto wiedzę może dostarczyć? 4. (SDG) Wskazywanie miejsc wiedzy ukrytej. Kto jest dysponentem takiej wiedzy? W jakim stopniu ma ona charakter wiedzy ukrytej? 5. (SDG) Identyfikowanie beneficjentów wiedzy (komórki organizacyjne/ ludzie/systemy/dokumentacja) 6. (SDG) Identyfikowanie form przekazu/kodyfikowania/przechowywania/ weryfikowania/aktualizacji. Relacja między źródłem wiedzy a jej beneficjentem 7. (SDG) Klasyfikowanie wiedzy (wydzielanie obszarów, zagadnień, problemów, pytań) 8. (SDG) Organizowanie pozyskiwania wiedzy Etap jest uruchamiany: decyzją działania cyklicznego, potrzebą ad hoc, np. w trakcie usuwania awarii, decyzjami na podstawie obserwowania potrzeb rozwojowych, eksploatacyjnych, inwestycyjnych. Przejście do etapu 2. lub do etapu 17., jeśli potrzebna wiedza jest już skodyfikowana. Działania mogą być: samoistne i wynikać z zadań danego stanowiska/ komórki, które powołane jest tylko do takich zadań, wynikiem aktywacji tego etapu w kolejnym przebiegu spirali doskonalenia, odpowiedzią na potrzebę zgłoszoną w trybie ad hoc. Działania: wpierw odwołują się do zasobów już zgromadzonej wiedzy jawnej, która jest posiadana, gdy jej brak, zmierzają do ustalenia innych źródeł wiedzy jawnej. W praktyce granica wobec etapu poprzedniego może być zatarta, ale bardzo istotne jest w jakim trybie uruchomiono działania etapu poprzedniego. Działania mogą być: elementem systematycznego penetrowania potencjalnych miejsc wiedzy ukrytej, odpowiedzią na konkretne, o zdefiniowanej pilności, potrzeby, w tym jako osobna kategoria pytania ad hoc. Działania mają na celu określenie: beneficjentów rutynowych, gdy poszukiwanie wiedzy ma charakter systematyczny, dodatkowych beneficjentów w przypadku potrzeby wiedzy zgłoszonej w trybie ad hoc. Działania mają na celu rozważenie: czy ma to być relacja stała? jakie uprawnienia, a jakie obowiązki mają jej strony? jakie są formy przekazu? Prowadzony jest monitoring rodzajów posiadanej i pozyskiwanej wiedzy. Wiedza nowa jest odpowiednio przypisywana. Ogół wiedzy jest cyklicznie poddawany ocenie sklasyfikowania, szczególnie wiedzy pozyskanej w trybie ad hoc. Etapy poprzednie wskazują potrzebę transferu wiedzy, tj. działań formalnych, organizacyjnych i technicznych. Po tym etapie możliwe jest przejście do audytu (etap 21.) lub powrót do etapu 2.

11 Operacjonalizacja zarządzania wiedzą w świetle badań Wydziału Zarządzania (SDF) Określanie form przekazu/kodyfikowania/przechowywa nia/weryfikowania/aktualizacji) 10. (SDF) Dobór metod i narzędzi Działania mają na celu praktyczne ustanowienie relacji, uprawnień, obowiązków i form, które zostały zidentyfikowane w etapie 6. Możliwe jest sformalizowanie wyszukiwania. wyszukiwania 11. (SDF) Opisy obszarów wiedzy definiuje się obszar wiedzy, co zawęża poszukiwania potrzebnej wiedzy, ujawnia się wiedzę ukrytą, kodyfikuje się wiedzę na poziomie obszaru. 12. (SDF) Opisy zagadnień w ramach obszarów 13. (SDF) Opisy problemów w ramach zagadnień 14. (SDF) Formułowanie odpowiedzi na pytania w ramach problemów 15. (SDF) Postępowania nietypowe (np. konsultacje) 16. (SDF) Archiwowanie wiedzy (kopiowanie, archiwa wersji nieaktualnych) 17. (SDK) Dokumentacja korzystania z wiedzy 18. (SDK) Szkolenia z korzystania z wiedzy 19. (SDK) Administrowanie udostępnianiem wiedzy 20. (SDK) Administrowanie dostępem do wiedzy 21. (SDG) Audyt adekwatności treści/form/metod/narzędzi 22. (SDG) Audyt organizacyjnej sprawności zarządzania wiedzą Źródło: [Zawiła-Niedźwiecki 2014a]. definiuje się katalog zagadnień, co zawęża poszukiwania potrzebnej wiedzy, ujawnia się wiedzę ukrytą, kodyfikuje się wiedzę na poziomie zagadnień. definiuje się katalog problemów, co zawęża poszukiwania potrzebnej wiedzy, ujawnia się wiedzę ukrytą, kodyfikuje się wiedzę na poziomie problemów. definiuje się odpowiedzi na pytania, co zawęża poszukiwania potrzebnej wiedzy, ujawnia się wiedzę ukrytą, kodyfikuje się wiedzę na poziomie odpowiedzi. Przeprowadzany fakultatywnie dla przypadków problemów, które są skomplikowane, nietypowe, angażujące różne zakresy danego obszaru wiedzy. Prowadzone są działania zabezpieczenia zasobów wiedzy. Kończy się spirala SDF, powrót do etapu 9. lub przełączenie do spirali SDK. porcje wiedzy stabilnej zostają umieszczone w zasobach potrzebnych dla poszczególnych operacji lub stanowisk, powstają wskazówki/instrukcje, jak pozyskiwać potrzebne porcje wiedzy zmiennej. przekaz zasobów wiedzy w różnych ujęciach, nauka korzystania z wiedzy skodyfikowanej, poszukiwania wiedzy ukrytej. Etap zamyka spiralę SDK i możliwe jest przejście do etapu 19. lub powrót do etapu 1. Realizowane są ustalenia z etapów 6. i 9. odnośnie do techniki dostępu do wiedzy. Realizowane są ustalenia z etapów 5., 6. i 9. odnośnie do uprawnień dostępu do wiedzy. Dokonuje się oceny, w przypadku dostrzeżonych niedoskonałości formułuje zalecenia. Etap ten jest realizowany tylko co jakiś czas. Dokonuje się oceny, w przypadku dostrzeżonych niedoskonałości formułuje się zalecenia. Etap ten jest realizowany tylko co jakiś czas.

12 96 Janusz Zawiła-Niedźwiecki 4. Operacjonalizacja zarządzania wiedzą W odróżnieniu od poglądu, że funkcjonujące dotąd koncepcje zarządzania wiedzą są w opozycji wobec siebie, a więc konieczne jest decydowanie się w praktycznym stosowaniu na jedną z nich, zaproponowano podejście oparte na elementach kilku znanych koncepcji, łącząc je na zasadzie warstw postrzeganych analogicznie jak tzw. warstwy OSI w telekomunikacji 3. Konstrukcja taka pozwala rozwiązywać kwestie organizacyjne, procesowe, zasobów czy polityki personalnej. Budowanie warstwowego zintegrowanego podejścia odbywa się od warstwy organizacyjnej aż po warstwę intelektu. Tabela 3. Warstwy i podejścia formalne w zrównoważonym zarządzaniu wiedzą Umowna warstwa Warstwa intelektu (relacje ludzi oraz interpretacja treści) Warstwa treści (obszary wiedzy) Warstwa operacyjna (ujawnianie wiedzy i zarządzanie nią) Warstwa organizacyjna (strategia, struktura, audyt) Źródło: [Zawiła-Niedźwiecki 2014a]. Dominujące podejście Podejście behawioralne Podejście zasobowe Podejście procesowe Podejście systemowe W warstwie organizacyjnej, gdzie wykorzystywane są elementy podejścia systemowego, budowana jest wspólna zadaniowa struktura organizacyjna zarządzania wiedzą w całej organizacji i relacje w niej obowiązujące (w projekcie badawczym wprowadzono role Właściciela Procesu Zarządzania Wiedzą oraz Zarządców Obszarów Wiedzy w poszczególnych analizowanych obszarach wiedzy). W warstwie operacyjnej, gdzie wykorzystywane są elementy podejścia procesowego i zasady stałego doskonalenia, budowany jest mechanizm trzech spiral doskonalenia (w projekcie badawczym zaproponowano podstawowe procedury i instrukcje realizacji tego procesu zarządzania wiedzą na poziomie całej organizacji oraz odnośnie do poszczególnych obszarów wiedzy). W warstwie treści, gdzie wykorzystywane są elementy podejścia zasobowego, i która w przypadku niektórych obszarów wiedzy bywa warstwą ostatnią (typowym przypadkiem są obszary wystandaryzowanej wiedzy technicznej), w projekcie badawczym wskazano sposoby pozyskiwania, kodyfikowania i udostępniania wiedzy właściwe dla każdego obszaru. Warstwa intelektu, gdzie stosowane jest przede wszystkim podejście behawioralne, nabiera znaczenia tam, gdzie operacyjna działalność jest naturalnie zmienna, trudna do standaryzacji, oparta na mechanizmach kumulowania indywidualnego doświadczenia/umiejętności (w projekcie badawczym przedstawiono ocenę potrzeby ko- 3 Model ISO OSI RM jest traktowany jako model odniesienia (wzorzec) dla protokołów komunikacyjnych w teleinformatyce. Podstawowym jego założeniem jest podział systemów sieciowych na 7 warstw współpracujących z sobą w ściśle określony sposób.

13 Operacjonalizacja zarządzania wiedzą w świetle badań Wydziału Zarządzania rzystania z takiej warstwy w każdym z analizowanych obszarów oraz ocenę stopnia zaawansowania posługiwania się wiedzą intelektualną). 5. Operacjonalizacja zasobów wiedzy Zasoby wiedzy zawsze istnieją w organizacji, mają określoną formę i zajmują się nimi, nawet i nieświadomie, określone komórki i osoby. Typowym przypadkiem jest to, że taka wiedza jest rozproszona, nawet nie do końca uświadomiona, częścią wiedzy dysponują przypadkowe osoby oraz brak jest usystematyzowanej informacji o lokalizacji wiedzy. Identyfikacja i uporządkowanie zasobów wiedzy powinno odbywać się w sposób metodyczny. Zaproponowano więc szkielet konstrukcji zasobów wiedzy oparty na zasadniczym modelu zarządzania jako realizacji celów strategicznych przez manipulowanie zasobami organizacji w toku realizacji cyklu organizacyjnego typu PDCA 4 (tab. 4). A równolegle zaproponowano klucz wyodrębniania obszarów zarządzania wiedzą (tab. 5). Tabela 4. Szkielet zasobów wiedzy w organizacji Podejście generacyjne (wiedza o tym...) Podejście organizacyjno-zasobowe Informacje dot. celów (strategii) Konstrukcja (jak zbudowane są zasoby danych) np. rejestr klientów, rejestr produktów/usług np. plan kont Technologia (jak wykorzystywane są zasoby danych na poziomie informacji) np. plany strategiczne Organizacja (jak steruje się zasobami informacji) np. CRM Informacje dot. zasobów finansowych np. ewidencja finansowa Informacje dot. zasobów np. dokumentacja np. dokumentacja materialnych budowlana eksploatacyjna infrastruktury infrastruktury Informacje dot. zasobów osobowych np. rejestry np. ewidencja kadrowe kompetencji Zasoby informacyjne np. bazy danych np. hurtownie danych np. system informowania kierownictwa Informacje dot. zarządzania organizacją Źródło: opracowanie własne. np. regulacje formalne i organizacyjne np. opisywanie procesów biznesowych np. analizy finansowe i controlling np. projektowanie infrastruktury np. technika ścieżek karier np. doskonalenie organizacji 4 PDCA plan, do, check, act. Nazywany też cyklem Deminga albo cyklem doskonalenia organizacyjnego.

14 98 Janusz Zawiła-Niedźwiecki Tabela 5. Klucz wyodrębniania obszarów zarządzania wiedzą w kontekście strategii w ujęciu systemowym w ujęciu funkcjonalnym w ujęciu procesowym w ujęciu zasobowym w ujęciu rynkowym w ujęciu informacyjnym sumaryczna Cechy (poniżej wskazano przykładowe, dla danego obszaru wskazywać należy po jednej cesze dla każdego ujęcia) misja cele audyt fundamentalny warunkujący pomocniczy sprzedaż produkcja zaplecze podstawowy wspierający zarządzania finansowy materialny osobowy informacyjny produkcja usługi handel badania dane informacje inteligencja kluczowy ważny istotny drugorzędny Źródło: opracowanie własne. 6. Zakończenie i pole dalszych badań W artykule przedstawiono zweryfikowane zastosowaniem w praktyce: po pierwsze propozycję podziału procesu zarządzania wiedzą na trzy spirale doskonalenia (rys. 1, tab. 1) splecione w praktycznym działaniu przez celową strukturę etapów postępowania (tab. 2), po drugie możliwość integracji w obrębie jednego rozwiązania różnych koncepcji zarządzania wiedzą przez skonstruowanie rozwiązania warstwowego korzystającego w każdej warstwie z innej koncepcji, po trzecie propozycję wykorzystywania w projektowaniu systemu zarządzania wiedzą modelowej struktury szkieletowej zasobów wiedzy (tab. 4 i 5). Wpisuje się to w obszerniejsze prace naukowo-wdrożeniowe Wydziału Zarządzania Politechniki Warszawskiej nad operacjonalizacją koncepcji zrównoważonego zarządzania. Przy czym nie chodzi o typowe podejście sustainability, lecz o zarządzanie zintegrowane oraz harmonijne. Zintegrowane, a więc obejmujące wszystkie przydatne organizacji koncepcje, podejścia i techniki zarządzania. Harmonijne zaś, tzn. efektywnie rozkładające akcenty w zakresie stosowania wybranych koncepcji, podejść i technik. Idea ta nawiązuje do klasycznego prawa harmonii w teorii organizacji. Pamiętać przy tym należy, że wiedza i zarządzanie wiedzą nie muszą jednak mieć kształtu w pełni sformalizowanego w oparciu o uniwersalne modele. W wielu organizacjach funkcjonują jako lokalna dobra praktyka operacyjna i są częścią kultury organizacji. Formalizowanie elementów zarządzania bywa pochodną rozmiaru organizacji. Mniejsze organizacje praktykują to w ograniczonym stopniu, ale nie są

15 Operacjonalizacja zarządzania wiedzą w świetle badań Wydziału Zarządzania przez to mniej skuteczne ani też ich kultura organizacyjna nie może być kwestionowana. Niewątpliwie natomiast wprowadzanie mechanizmów zarządzania wiedzą służy organizacji do usprawniania działania, co jest możliwe tylko, gdy bazą są osiągnięcia w sferze kultury organizacji i taki jej poziom, aby wspierała ona zmiany doskonalące. Równocześnie trudno jest uznać, że dana koncepcja zarządzania w takim samym stopniu czy zakresie znajduje zastosowanie niezależnie od skali organizacji i jej rodzaju działalności. Potrzebna jest adaptacja metody/techniki, tak pod kątem specyfiki działalności, jak i obszaru organizacyjnego, jakiemu ma służyć. A wobec tego koncepcja zrównoważonego zarządzania, a w jej ramach zarządzanie wiedzą, wymaga odniesienia do różnych poziomów stosowania koncepcji, metod i technik zarządzania (zob. tab. 6). Jest to obszerne pole badań dla nauk o zarządzaniu. Tabela 6. Strukturalizacja zrównoważonego zarządzania i zarządzania wiedzą oraz problemowy dobór technik zarządzania Przykładowe podejścia Poziomy granulacji skala społeczna (maxi) skala organizacji (midi/mezo) skala komórki organizacyjnej (mini) skala stanowiska pracy (mikro) skala postawy pracownika (nano) Specyfika działalności Rodzaje procesów koncepcje metody techniki Rodzaje zasobów Źródło: [Zawiła-Niedźwiecki 2014b]. Zrównoważone zarządzanie nie oznacza bowiem stosowania tych samych narzędzi na poszczególnych poziomach działania organizacji. Przeciwnie, potencjalnie zagospodarowuje wszystkie metody oraz techniki organizacji i zarządzania. Literatura Chrostowski A., 2006, Metoda Action research w doradztwie strategicznym, praca doktorska, Uniwersytet Warszawski Wydział Zarządzania, Warszawa. Grudzewski W., Hejduk I. (red.), 2010, Sustainability w biznesie, czyli przedsiębiorstwo przyszłości, Poltext, Warszawa. Malara Z., Rzęchowski J., 2011, Zarządzanie informacją na rynku globalnym, C.H. Beck, Warszawa. Masłyk-Musiał E., 2005, Zarządzanie kompetencjami w organizacji, Oficyna Wydawnicza Wyższej Szkoły Menedżerskiej, Warszawa. Nonaka I., Takeuchi H., 2000, Kreowanie wiedzy w organizacji, Poltext, Warszawa. Perechuda K. (red.), 2005, Zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwie, PWN, Warszawa. Probst G., Raub S., Romhardt K., 2004, Zarządzanie wiedzą w organizacji, Oficyna Ekonomiczna, Kraków.

16 100 Janusz Zawiła-Niedźwiecki Sitarski K., 2010, Informatyka w zarządzaniu wiedzą, [w:] J. Zawiła-Niedźwiecki, K. Rostek, A. Gąsiorkiewicz, Informatyka gospodarcza, t. 3, C.H. Beck, Warszawa. Senge P.M., 2006, Piąta dyscyplina. Teoria i praktyka organizacji uczących się, Wolters Kluwer, Kraków. Szczepańska K., 2011, Zarządzanie jakością. Dążenie do doskonałości, C.H. Beck, Warszawa. Tabaszewska E., 2011, System zarządzania wiedzą próba definicji, Przegląd Organizacji nr 4. Tabaszewska E., 2012, Wprowadzanie i funkcjonowanie systemów zarządzania wiedzą w przedsiębiorstwach, Wydawnictwo UE we Wrocławiu, Wrocław. Yin R.K., 1989, Case Study Research. Design and Methods, Sage Publ., London. Zawiła-Niedźwiecki J., 2014a, Propozycja warstwowego modelu zarządzania wiedzą, Marketing i Rynek nr 5. Zawiła-Niedźwiecki J., 2014b, Propozycja strukturalizacji problematyki zrównoważonego zarządzania, konferencja Strategie zarządzania organizacjami w społeczeństwie informacyjnym, Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie. OPERATIONALIZING OF KNOWLEDGE MANAGEMENT IN THE LIGHT OF RESEARCH OF FACULTY OF MANAGEMENT IN WARSAW UNIVERSITY OF TECHNOLOGY Summary: This article presents the concept which is a generalization of the solution developed in the project advisory for a large district utilities company organizing the first systematic management of corporate knowledge in the field: technology research, construction techniques and building networks and devices, organization of production, organization of services. As a result of the findings a novel approach to knowledge processing has been proposed. It is a part of a wider program of development of the concept of sustainable management based on the balanced selection of management techniques. Keywords: knowledge, wisdom, knowledge processing, knowledge management, knowledge management model.