Rola planowania strategicznego w rozwoju regionu oraz proces tworzenia i wdrażania strategii rozwoju województwa. część 1

Transkrypt

1 Biuro Doradztwa Gospodarczego DR marca 2011 Rola planowania strategicznego w rozwoju regionu oraz proces tworzenia i wdrażania strategii rozwoju województwa część 1 Dr Monika Matusiak Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu

2 Katalonia Vancouver Barcelona Dania Południowa Górna Kraj Basków Central Florida Austria West Midlands Baltimore Nowy Jork Helsinki Lille Berlin Manchester Londyn Stuttgart Paryż Praga Amsterdam Budapeszt BADANIA Wiedeń

3 Pytania na początek Czym się zajmuję? Jakie są moje oczekiwania co do szkolenia? Jakie trzy rzeczy trzeba wiedzieć o województwie opolskim? Jakie są najważniejsze zapisy strategii województwa? W jaki sposób strategia rozwoju województwa wpływa na moją codzienną pracę?

4 Strategia jako czynnik rozwoju regionu Nowe postrzeganie roli sektora publicznego w kształtowaniu procesów rozwoju regionalnego (strategia jako innowacja) Metodologia planowania strategicznego dla sektora publicznego Strategia skuteczna musi być wdrożona

5 Nowe ujęcie konkurencyjności JT Potencjał Potencjał Gospodarczy Innowacyjny Potencjał Kreatywny POZYCJA KONKURENCYJNA JEDNOSTKI TERYTORIALNEJ Historia Strategia System

6 Nowe koncepcje dotyczące rozwoju terytorialnego Place-based approach Smart specialisation strategies Systemy wielu aktorów Podejście partycypacyjne Planowanie i zarządzanie zintegrowane Planowanie i zarządzanie adaptacyjne

7 Place-basedpolicy nowy paradygmat polityki regionalnej Długoterminowa strategia rozwoju potencjału endogenicznego i redukcji wykluczenia społecznego dostosowana do specyfiki miejsca Zarządzanie wieloszczeblowe i reformy instytucjonalne Wykorzystanie lokalnej wiedzy i umiejętności Weryfikacja efektów

8 Place-basedpolicy nowy paradygmat polityki regionalnej Wzmacnianie powiązań terytorialnych Interwencja ukierunkowana na redukcję nieefektywności ekonomicznej i wykluczenia społecznego (zmianę path dependency) Cele: Zmiana instytucjonalna Poprawa dobrobytu mieszkańców Zwiększenie wydajności przedsiębiorstw Promowanie innowacji

9 Place-basedpolicy nowy paradygmat polityki regionalnej Wzmacnianie procesów aglomeracyjnych Zwiększanie partycypacji społecznej Zwiększanie partycypacji społecznej Władze niższego poziomu same decydują jak wdrażać przyjęte priorytety Wysoki stopień skomplikowania polityki Wysoki stopień kontroli społecznej

10 Podejście systemowe oparte na miejscu Path dependency Gospodarka JST Przestrzeń i środowisko SpołeSpołeczeństwo Złożony system ewolucyjny/system dynamiczny/system samoorganizujący?

11 Systemy wielu aktorów Pojedyncza mrówka czy pszczoła nie jest inteligentna ale ich kolonie tak. Badania nad inteligencją rojów dają nam wiedzę, która może pomóc ludziom zarządzać złożonymi systemami National Geographic website

12 Planowanie zintegrowane Źródło: How shall we grow? A shared visionfor Central Florida, dokument strategiczny 2007

13 Strategie w sektorze prywatnym i w jednostkach terytorialnych Sektor prywatny Tworzenie wartości ekonomicznej Pogłębiona analiza: wagowanie i hierarchizacja SWOT, KCS Mierzalnysystem wskaźników bezpośrednich: bazowe, pośrednie, docelowe, balanced scorecard Jasna strukturaorganizacyjna Decydencizaangażowani w kluczowe etapy procesu strategicznego System operacjonalizacji celów Postrategii następuje tworzenie dokumentów operacyjnych we wszystkich oddziałach firmy Jasno określony budżet Sektor publiczny/terytorium Tworzenie wartości publicznej Ocena ekspercka Trudno mierzalny system wskaźników o charakterze pośrednim lub złożonym System wielu aktorów bez wyraźnegopodziału odpowiedzialności Decydenci informowani o kluczowych etapach procesu strategicznego Rzeczywista operacjonalizacja sporadyczna Zadaniasą realizowane wybiórczo, w zależności od dostępnego finansowania i przekonania decydentów Alokacja źródeł finansowania EFEKT Strategie CZASEM odnoszącesukces Strategie PRAWIE NIGDY nie odnoszące sukcesu

14 Tu jesteśmy Strategia

15 Tu chcemy być? Strategia

16 Strategia Żeby tam dojść, musimy zaplanować kilka spraw

17 Definicja Planowanie strategiczne jest ciągłym procesem, podczas którego organizacja osiąga konsensus i buduje zaangażowaniekluczowych członków/grup członkowskich co do uznania za priorytetowe dziedzin najistotniejszych dla osiągnięcia jej misjioraz reagowania na potrzebyśrodowiska swojego działania

18 Definicja Strategia rozwoju jst to długookresowyplan działania, określający strategiczne celerozwoju oraz przyjmujący takie kierunki i priorytety działania, a także alokację środków finansowych, które są niezbędne dla realizacji przyjętych celów i zadań. Działania władz lokalnych powinny kreować wartość publiczną

19 Funkcje strategii Aktywizacja Koncentracja Orientacja Redukcja niepewności decyzyjnej Spójność Elastyczność

20 Etapy procesu planowania Charakterystyka jednostki Analiza sytuacji Określenie misji i wizji Określenie priorytetów Tworzenie planów operacyjnych wyznaczenie celów strategicznych i operacyjnych oraz zadań Opracowanie harmonogramu Analiza kosztów Wdrożenie strategii Ocena i kontrola postępów

21 Cykl strategiczny - zarządzania strategicznego wg J.M. Brysona, 2004, Strategic Planning for Public and Non-Profit Organizations Rysunek za Nowak J., 2009 Środowisko zewnętrzne Trendy siły Polityczne Ekonomiczne Społeczne Technologiczne Edukacyjne kulturalne Środowiskowe 2 Uwarunkowania formalne Beneficjenci, kluczowi odbiorcy działań, usług Mieszkańcy Radni, Mieszkańcy regionu Klienci np, Turyści i odwiedzający, przedsiębiorcy i inwestorzy Środowisko zewnętrzne 4a Szanse i zagrożenia Współdziałający siły współpracujące Konkurenci siły konkurujące (prawne, instytucjonalne) 1 Wstępne Porozumienie (Planowanie strategii) 5 Zagadnienia strategiczne różne podejścia: 6 Formułowanie strategii różne podejścia Przegląd strategii i planu realizacji. 7 Opis przyszłego stanu. Wizja sukcesu 8 Wdrażanie strategii 9 10 Ocena realizacji strategii 3 Wizja, Misja (wartości interesariuszy) Silne i słabe strony Środowisko wewnętrzne Interesariuszewewnętrzni i zewnętrzni Zasoby Przyroda Ludzie Gospodarka Informacja Kompetencje (wiedza) Kultura Środowisko wewnętrzne 4b Obecna strategia Ogólna Częściowa Realizacji procesów Funkcjonalna Dotychczasowe osiągnięcia Lista projektów Wskaźniki efektów Rezultaty Opisy przypadków PLANOWANIE STRATEGII WDRAŻANIE STRATEGII MONITORING/ OCENA STRATEGII

22 Strategia jako proces: PDSA Cykl stałej poprawy jakości Zacznij od początku Działaj korygująco Planuj zmianę Act Plan Oceń efektywność wprowadzonej zmiany Study Do WdraŜaj zmianę Na podstawie: Domański T., 2000

23 Strategia jako zmiana Szkolenie AngaŜowanie w zmianę 5. WdroŜenie decyzji WdroŜenie zmiany Akceptacja Motywowanie Komunikowanie, wyjaśnianie 2. Interpretacja zdarzenia 3. Przyjęcie odpowiedzialności 4. Rozpoznanie procedur zmiany Targowanie się Smutek, strach, lęk Aktywne przywództwo 1. DostrzeŜenie potrzeby wprowadzania zmian Złość, ignorancja Potrzeba wprowadzenia zmiany Zaprzeczenie INFORMACJA Na podstawie: Domański T., 2000

24 Wdrażanie zmian Przyjmowane postawy: Postawa racjonalna, Strach, Wygodnictwo, Sceptycyzm.

25 Warunki skuteczności strategii Szeroka konsultacja i akceptacja kierunku zmian Aktywne przywództwo (motywowanie, zaangażowanie) Realne założenia Racjonalny podział zadań Koordynacja współpracy System zarządzania informacją (promocja) Elastyczność Konsekwencja

26 Planowanie procesu strategicznego Do kogo należy strategia? Lider procesu: wsparcie realizatorów, umiejętności, siła i czas Realizatorzy procesu i ich siła przebicia, skład zespołu Jakiego typu ma być strategia? Kto będzie realizował strategię? Kto będzie wspierał realizacje strategii? Jakie są cele procesu strategicznego i strategii? Jaki będzie horyzont obowiązywania strategii? Na jakie wyzwania i problemy ma odpowiedzieć proces strategiczny i sama strategia? Kto będzie odbiorcą strategii? Jak sobie wyobrażamy dokument strategiczny? Według jakich kryteriów będziemy oceniać stretegię?

27 Planowanie procesu strategicznego Jak można dostosować proces strategiczny do istniejących uwarunkowań? Jakie informacje już posiadamy? Jakie informacje musimy zdobyć? Jakie kluczowe problemy musi rozwiązać strategia? Jak szybko zmienia się sytuacja w obszarach strategicznych? Jakiego rodzaju proces będzie najbardziej wartościowy? Jak należy zarządzać procesem strategicznym? Ile mamy czasu na spotkania i inne prace? Czy zapraszamy ekspertów lub doradców? Jak będziemy koordynować prace ekspertów zewnętrznych i wewnętrznych? Kto będzie odpowiedzialny za przebieg procesu i realizację codziennych zadań? Jak długo ma trwać proces strategiczny? Według jakich kryteriów będziemy oceniać proces stretegiczny?

28 Planowanie procesu strategicznego Na jakie etapy i zadania można podzielić proces strategiczny? Kto powinien być zaangażowany w każdy z etapów? Kiedy powinny się odbyć poszczególne etapy? Odpowiednia ilość czasu na każdy z etapów Uwzględnienie konieczności dialogu Jaki będzie harmonogram realizacji? Jakich zasobów potrzebujemy do realizacji procesu strategicznego: budżet, ludzie, informacje, miejsca spotkań, konsultanci, inne

29 Mandaty strategiczne Mandaty formalne- wymogi prawne w zakresie realizacji zadań Ustawy Rozporządzenia Statuty Mandaty nieformalne oczekiwania władz, mieszkańców i innych aktorów

30 Analiza mandatów Mandaty formalne i nieformalne oraz ich siła i znaczenie Obszary działalności i zdania wymagane przez mandaty Obszary działalności i zdania zabronione przez mandaty Obszary działalności i zdania nie regulowane przez mandaty Konieczność zmiany mandatów

31 Analiza mandatów Mandat Źródło Najważniejsze wymagania Wpływ na jst Ocena Uzasadniony Wciąż odpowiedni Przestarzały Sprzeczny z innymi mandatami Uzasadniony Wciąż odpowiedni Przestarzały Sprzeczny z innymi mandatami

32 Analiza mandatów W jaki sposób mandaty wpływają na naszą organizację i jej przyszłość? Które mandaty możemy zmienić? Jaki jest stosunek naszej obecnej misji do mandatów? Misja województwa opolskiego 2005 Podejmowanie i wspieranie działań, które zapewnią dynamiczny i zrównoważony rozwój, konkurencyjność, spójność społeczno-gospodarczą i przestrzenną regionu przy zachowaniu tożsamości, specyfiki dziedzictwa kulturowego oraz walorów przyrodniczych Śląska Opolskiego.

33 Interesariuszei beneficjenci Kto podejmuje decyzje dotyczące realizacji strategii? Kto może mieć pozytywny lub negatywny wpływ na realizację strategii? Na jakie instytucje lub organizacje wpłynie realizacja strategii? Czy będzie to wpływ pozytywny czy negatywny? Kto będzie beneficjentem strategii? Czy mogą wystąpić negatywne skutki strategii?

34 Analiza interesariuszy Mandaty Interesy Zasoby Wiedza i umiejętności Jaka koalicja interesariuszy umożliwiłaby najlepszą realizację strategii?

35 Podział interesariuszy Wewnętrzni Zarząd Kierownictwo Pracownicy Związki zawodowe Zewnętrzni Wspólnota lokalna Prasa Opinia publiczna Agencje rządowe Organizacje pozarządowe Klienci Partnerzy Organizacje partnerskie

36 Podział interesariuszy Interesariusze procesu Osoby, które muszą być zaangażowane w proces strategiczny, jeśli ma się on okazać sukcesem Interesariusze organizacyjni Osoby i organizacje mające wpływ na sprawi i problemy, z którymi musi zmierzyć się organizacja

37 Analiza interesariuszy Poziom Nazwa Wpływ na strategię Interesariusz kluczowy Interesariusz poboczny Wpływ strategii Ocena ważności Nazwa Interesariuszekluczowi (wewnętrzni i zewnętrzni) Ignorujemy Informujemy Konsultujemy Rodzaj zaangażowania Zapraszamy do współpracy Zapraszamy do współdecydowania Delegujemy władzę

38 Formy partycypacji interesariuszy Udział w spotkaniach/konferencjach Udział w fazie decyzyjnej Przekazanie/stworzenie materiałów Zaangażowanie środków finansowych/innych zasobów Dostarczenie informacji Wzięcie udziału w badaniach Inne?

39 Matryca partycypacji Etap strategiczny Rodzaj partycypacji Informacja Konsultacja Partnerstwo Kontrola Inne?

40 Diagnoza Przed rozpoczęciem diagnozy należy sformułować założenia teoretyczne i metodologiczne model rozwoju Diagnoza powinna dążyć do Diagnoza powinna dążyć do określenia specyficznych i unikalnych cech regionu zgodnych z przyjętym podejściem i pozwalających na osiągnięcie przewagi konkurencyjnej

41 Analiza SWOT Mocne strony Jakie są nasze atuty w poszczególnych dziedzinach? Jak można je wykorzystać? Słabe strony Co jest nasza słabością w poszczególnych dziedzinach? Jak można ją zneutralizować lub przekształcić w atut? Szanse Jakie zjawiska wynikające z sytuacji w krajui na świecie są dla nas korzystne? Jak możemy je wykorzystać? Zagrożenia Jakie zjawiska wynikające z sytuacji w krajui na świecie są dla nas negatywne? Jak możemyuniknąć ich wpływu?

42 Analiza SWOT Mocne i słabe strony: - wewnętrzne - teraźniejsze -zależne od nas Szanse i zagrożenia: - zewnętrzne -przyszłe - niezależne od nas

43 Obszary analizy SWOT Zgodne z przyjętą koncepcją rozwoju, np.: Społeczny Gospodarczy Środowiskowo-przestrzenny Instytucjonalny

44 Etapy analizy SWOT Identyfikacja czynników zewnętrznych i wewnętrznych silnie wpływających na organizację Określenie kierunków i siły poszczególnych czynników Określenie potencjału strategicznego

45 Hierarchizacja i wagowanie Hierarchizacja (-5 do 5) -5- wpływ silnie negatywny +5 wpływ silnie pozytywny Wagowanie (0,01 1,0) Nazwa czynnika Kierunek i siła wpływu (-5 -+5) Istotność czynnika (0,01-1,0) Rzeczywisty wpływ na organizację

46 Hierarchizacja i wagowanie Mocne strony Słabe strony Czynnik 1 wartość Czynnik 1 wartość Czynnik 2 wartość Czynnik 2 wartość SUMA Szanse Wartość zbiorcza/ liczba czynników SUMA Zagrożenia Czynnik 1 wartość Czynnik 1 wartość Czynnik 2 wartość Czynnik 2 Wartość SUMA Wartość zbiorcza/ liczba czynników Szanse + zagrożenia Mocne strony + słabe strony SUMA Wartość zbiorcza/ liczba czynników Wartość zbiorcza/ liczba czynników

47 Hierarchizacja i wagowanie Interpretacja w zależności od pozycji na wykresie i dynamiki zmian

48 Hierarchizacja i wagowanie Maxi maxi: przewaga mocnych stron i szans strategie ekspansywne i zdywersyfikowane Maxi-mini: przyjazne otoczenie, ale wiele słabych stron utrudniających wykorzystanie szans strategia usuwania wąskich gardeł

49 Hierarchizacja i wagowanie Mini maxi: przewaga mocnych stron ale niesprzyjające otoczenie wykorzystanie potencjału wewnętrznego i neutralizacja największych zagrożeń Mini-mini: brak szans rozwojowych, niewielki potencjał strategie naprawcze

50 Analiza luk Jak jest? Zadania Jak ma być? Luka

51 Wyniki analizy Wynikiem analizy SWOT lub analizy luk powinny być zagadnienia strategiczne lub kluczowe problemy rozwojowe

52 Kwadrat Eisenhowera PILNOŚĆ Bardzo pilny/mało ważny Tymi zagadnieniami plan strategiczny może się zająć Bardzo ważny/bardzo pilny Tymi zagadnieniami plan strategiczny musi się zająć Mało ważny/mało pilny Tymi zagadnieniami plan strategiczny nie powinien się zajmować Bardzo ważny/mało pilny Tymi zagadnieniami plan strategiczny powinien się zająć WAŻNOŚĆ

53 Kwadrat Eisenhowera Kwadrat Eisenhowera służy do: Hierarchizacji (1-10) Wagowania (procenty do 1) analizy SWOT, kluczowych problemów rozwojowych oraz kluczowych czynników sukcesu

54 Problemy kluczowe Najważniejsze wyzwania stojące przed organizacją wpływające na: Mandaty strategiczne Misję Realizowane działania i usługi Odbiorców usług Koszty działalności Finansowanie Strukturę organizacji Procesy Zarządzanie

55 Problemy kluczowe Typy problemów kluczowych: Sprawy bieżące wymagające natychmiastowych działań Sprawy, które będą wymagały działań w najbliższej przyszłości, ale można je rozwiązać w trakcie standardowych procesów planistycznych Sprawy nie wymagające działań w chwili obecnej, ale które trzeba na bieżąco monitorować Problemy operacyjne, taktyczne i strategiczne

56 Problemy kluczowe Problemy kluczowe można formułować jako pytania problemowe: Jak można poprawić poziom innowacyjności Wielkopolski? Analiza relacji pozwala sformułować późniejsze cele strategiczne

57 Problemy kluczowe analiza zależności Zwiększenie podaży innowacji w regionie Zwiększenie umiejętności przedsiębiorstw w zakresie wprowadzania innowacji Poprawa współpracy nauki z gospodarką Poprawa zdolności przedsiębiorstw w zakresie zarządzania (procesy, produkty, organizacja, marketing, technologie, itp.) Tworzenie relacji o charakterze sieciowym Transfer wiedzy i technologii do przedsiębiorstw Ukierunkowane wsparcie finansowe, organizacyjne i doradcze Lepsze dopasowanie usług instytucji otoczenia biznesu

58 Kluczowe czynniki sukcesu Elementy obecnie (i w przyszłości) determinujące zdolność i skłonność podmiotu do działania oraz kształtowania swojego obszaru działalności: Zasoby Kompetencje Obszary rozwoju Są to czynniki o charakterze unikalnym, wiodącym, wyróżniającym i aktywizującym uczestników procesu

59 Dziękuję za uwagę