Materiały szkoleniowe rozwoju gminy. Dr Andrzej Sztando tel web:

Transkrypt

1 Planowanie Budowa i strategiczne wdrażanie strategii w gminie Materiały szkoleniowe rozwoju gminy Dr Andrzej Sztando tel andrzej@sztando.com web:

2 1. Plan szkolenia O czym będziemy mówić? Plan szkolenia Adresaci Cele szkolenia Istota strategii Podmioty Przedmiot Zakres Korzyści 1. Plan szkolenia. 2. Adresaci szkolenia. 3. Cele szkolenia. 4. Istota strategii. 5. Podmioty strategii. 6. Przedmiot strategii. 7. Zakres strategii. 8. Korzyści wynikające ze strategii. 9. Okres i horyzont czasowy. 10.Dynamika okresu i horyzontu czasowego. 11.Kadencyjność a strategia. 12.Kreatywność i realność strategii. 13.Proces budowy strategii. 14.Warsztaty strategiczne. 15.Diagnoza prospektywna. 16.Analiza strategiczna. 17.Wizja rozwoju. 18.Cele strategiczne. 19.Cele operacyjne. 20.Zadania strategiczne. 21.Struktura celów i zadań. 22.Część wdrożeniowa. 23.Zespół ds. Wdrażania Strategii. 24.Monitoring. 2

3 2. Adresaci szkolenia Dla kogo jest to szkolenie? Plan szkolenia Adresaci Cele szkolenia Istota strategii Podmioty Przedmiot Zakres Korzyści Radni. Wójt / Burmistrz / Prezydent. Kierownicy / Naczelnicy wydziałów / referatów urzędu gminy / miasta. Kierownicy / Dyrektorzy / Prezesi jednostek organizacyjnych gminy / miasta Przedstawiciele Partnerów współpracy strategicznej innych samorządów, podmiotów gospodarczych, NGO itp. Pozostali Liderzy gminy / miasta zaproszeni do udziału w budowie strategii. 3

4 3. Cele szkolenia część 1/2 Jakie są cele bezpośrednie szkolenia? Plan szkolenia Adresaci Cele szkolenia Istota strategii Podmioty Przedmiot Zakres Korzyści Wyjaśnienie istoty strategii rozwoju gmin. Przekazanie informacji na temat procesu budowy strategii oraz roli poszczególnych uczestników prac planistycznych. Poznanie struktury wewnętrznej strategii rozwoju gmin. Przedstawienie modelowego systemu wdrażania strategii rozwoju gmin. Prezentacja doświadczeń innych gmin w zakresie wdrażania strategii rozwoju studium przypadku. Prezentacja System monitoringu i ewaluacji Strategii Rozwoju Konina na lata , który opracowała nasza firma. Przygotowanie uczestników szkolenia do korzystania z Komponentu Narzędziowego ww. systemu, służącego do składania sprawozdań z realizacji zadań strategicznych oraz ich przetwarzania. Prezentacja fragmentów strategii rozwoju innych gmin oraz fragmentów systemów wdrażania tych strategii studium przypadku 4

5 3. Cele szkolenia część 2/2 Jakie są cele pośrednie szkolenia? Plan szkolenia Adresaci Cele szkolenia Istota strategii Podmioty Przedmiot Zakres Korzyści Przeprowadzenie szkolenia zawsze skutkuje wzrostem efektywności współpracy wszystkich podmiotów współtworzących strategię, podniesieniem jakości strategii oraz wydatnie skraca czas jej sporządzania i wdrażania. Przeprowadzenie szkolenia ma pozytywny wpływ na proces wdrażania strategii rozwoju. Zwiększa akceptację dla podjęcia nowych prac, zwiększa ich efektywność, skraca czas ich trwania. 5

6 4. Istota strategii część 1/2 Czym jest strategia? Plan szkolenia Adresaci Cele szkolenia Istota strategii Podmioty Przedmiot Zakres Korzyści Strategia to uchwała Rady o charakterze nadrzędnym w stosunku do innych dokumentów planistycznych i wykonawczych. Strategia to zhierarchizowane cele i zadania. Strategia nie jest obligatoryjna. Strategia nie powinna być tworem autorskim. Strategia powinna wyrażać aspiracje samorządu - władz lokalnych, wszystkich grup społecznych, zawodowych, politycznych, wiekowych i innych. Strategia to metoda twórczej konfrontacji szans, zagrożeń, mocnych i słabych stron oraz ww. aspiracji, służąca rozwojowi społecznemu, gospodarczemu i środowiskowemu. 6

7 4. Istota strategii część 2/2 Czym jest strategia? Plan szkolenia Adresaci Cele szkolenia Istota strategii Podmioty Przedmiot Zakres Korzyści Strategia to inicjatywa, która inicjuje wspólną, wielopodmiotową realizację obligatoryjnych i fakultatywnych zadań gminy. Strategia to wyraźny sygnał dla inwestorów o tym, co i kiedy dla nich istotnego ma szansę zaistnieć na terenie gminy. Strategia to metoda przenoszenia na poziom powiatowy i wojewódzki zadań, które będą mogą zostać zrealizowane na terenie gminy lecz maja wymiar ponadlokalny. Strategia to wybór. Strategia to nowe, dodatkowe obowiązki dla władz i administracji lokalnej. 7

8 5. Podmioty strategii Kto tworzy i kto realizuje strategię? Plan szkolenia Adresaci Cele szkolenia Istota strategii Podmioty Przedmiot Zakres Korzyści Podmioty strategii rozwoju gminy to osoby i jednostki uczestniczące w budowie i realizacji strategii. Władze lokalne = Rada + Organ Wykonawczy rola najważniejsza, tworzenie, większościowa realizacja, wyłączna odpowiedzialność za realizację. Społeczność lokalna (liderzy w czasie warsztatów, statystyka, analizy dokumentacji, badanie, opinii publicznej). Partnerzy współdziałania strategicznego: np.: podmioty gospodarcze, NGO, inne samorządy (np. sąsiednie). Ekspert (eksperci) w zakresie planowania strategicznego (doradztwo, koordynacja, jakość). 8

9 6. Przedmiot strategii Czego dotyczy strategia? Plan szkolenia Adresaci Cele szkolenia Istota strategii Podmioty Przedmiot Zakres Korzyści Przedmiot strategii to gmina jako jednostka samorządu terytorialnego. SFERA SPOŁECZNA GMINY mieszkańcy; szkolnictwo; opieka przedszkolna; pomoc społeczna; mieszkalnictwo; opieka medyczna; komunikacja publiczna; porządek i bezpieczeństwo publiczne; kultura; sport; rekreacja; prawne warunki zamieszkiwania i korzystania z usług publicznych itp. SFERA GOSPODARCZA GMINY podmioty gospodarcze; rolnictwo; infrastruktura wodociągowa, drogowa, gazownicza, elektroenergetyczna, ciepłownicza; warunki gospodarczego wykorzystania zasobów naturalnych; prawne warunki gospodarowania, promocja gospodarcza itp. SFERA GOSPODARCZA GMINY zasoby przyrody ożywionej i nieożywionej; źródła zanieczyszczeń; infrastruktura techniczna służąca ochronie środowiska (np. składowiska, spalarnie oczyszczalnie ścieków), obszary zdegradowane i systemy ich sanacji, prawne warunki ochrony środowiska, monitoring itp. 9

10 7. Zakres strategii część 1/6 Jak szeroka powinna być strategia? Plan szkolenia Adresaci Cele szkolenia Istota strategii Podmioty Przedmiot Zakres Korzyści Istnieją dwa sposoby postrzegania gminy: ustawowy czyli wąski i naukowy czyli szeroki. USTAWOWY Gmina to jednostka samorządu terytorialnego powołana w celu realizacji ustawowo określonych zadań. Wszystkie gminy realizują te zadania w zakresie wymaganym przez ustawy lub wynikającym z potrzeb lokalnej społeczności. NAUKOWY Gmina to wielopłaszczyznowy układ społeczny, gospodarczy i środowiskowy mieszczący się w granicach gminy jako jednostki samorządowej. Tutaj gmina jest kategorią znacznie szerszą niż struktury samorządowe. Jej ewolucja w wielu momentach nie jest związana z zadaniami ustawowymi przypisanymi do samorządu gminy. 10

11 7. Zakres strategii część 2/6 Jak szeroka powinna być strategia? Plan szkolenia Adresaci Cele szkolenia Istota strategii Podmioty Przedmiot Zakres Korzyści Wskazane sposoby postrzegania strategii implikują odpowiadające im metody budowy strategii. USTAWOWY strategię rozwoju gminy jako jednostki samorządowej. Argumenty: W uchwale Rada zobowiązuje Organ Wykonawczy do wykonania ustaleń strategii. Jeśli strategia będzie zawierać wiele zadań, które nie mieszczą się w kompetencjach działania władzy lokalnej, wtedy jej twórca (władze samorządowe) nie będzie mieć wpływu na jej realizację. Kto inny miałby ją wdrażać? Jak rozliczyć Organ Wykonawczy z jej wykonania?. Po co budować strategię skoro nie ma się wpływu na jej realizację? Faktyczna samorządność zależy od samodzielności w pozyskiwaniu i wydatkowaniu oraz od ilości tych środków. Tymczasem środki, którymi dysponują gminy są zwykle bardzo ograniczone, przy czym wiele z nich to tzw. znaczone pieniądze. Jeśli strategia będzie zawierać wiele zadań fakultatywnych czyli pozaustawowych, to nie zostanie zrealizowana ponieważ zabraknie środków na ich realizację. 11

12 7. Zakres strategii część 3/6 Jak szeroka powinna być strategia? Plan szkolenia Adresaci Cele szkolenia Istota strategii Podmioty Przedmiot Zakres Korzyści Wskazane sposoby postrzegania strategii implikują odpowiadające im metody budowy strategii. NAUKOWY Strategię rozwoju gminy jako całego układu społecznego, gospodarczego i środowiskowego. Argumenty: Dziś od samorządu oczekuje się, że będzie on siłą motoryczną rozwoju gminy przy możliwie najszerszej reprezentacji interesów lokalnej społeczności. Interesem tym nie jest już tylko zaspokajanie potrzeb bieżących, czyli jedynie wykonywanie poleceń ustawy - to już historia. Dziś interes społeczności lokalnej leży w wykreowaniu i utrzymaniu rozwoju całego kompleksu walorów użytkowych i sił wytwórczych gminy. Podczas warsztatów strategicznych ZAWSZE zgłaszanych jest wiele propozycji działań, które częściowo dotyczą ustawowych zadań samorządu gminy lub nie dotyczą ich w ogóle. Wiele podmiotów (NGO, przedsiębiorcy) nalega na władze lokalne, aby zajęły się tym czego ustawodawca nie przypisał samorządowi gminy, a co ma niebagatelny wpływ na rozwój gminy. 12

13 7. Zakres strategii część 4/6 Jak szeroka powinna być strategia? Plan szkolenia Adresaci Cele szkolenia Istota strategii Podmioty Przedmiot Zakres Korzyści Między skrajnościami jest strategia złotego środka. Najlepszym wyjściem z tej sytuacji jest zaakceptowanie faktu, iż strategia będzie odnosić się częściowo do realizacji zadań ustawowych, a częściowo do zadań fakultatywnych związanych z rozwojem gminy jako układu społecznogospodarczego. Takie rozwiązanie jest stosowane w wielu polskich i zagranicznych gminach i dobrze sprawdza się w praktyce. Kluczową rolę odgrywają zadania strategiczne (konkretne przedsięwzięcia) zawarte w strategii. Są one składnikiem przesadzającym o faktycznej treści strategii. Ich zbiór decyduje o tym gdzie między ww. skrajnościami mieści się strategia danej gminy. 13

14 7. Zakres strategii część 5/6 Jakie są te złote zadania strategiczne? Plan szkolenia Adresaci Cele szkolenia Istota strategii Podmioty Przedmiot Zakres Korzyści Są 4 rodzaje zadań strategicznych strategii złotego środka. 1. ZADANIA KORESPONDUJĄCE Z ZADANIAMI USTAWOWYMI to zadania, których realizacja jest wypełnieniem dyspozycji ustawowych. Strategia nie musi jednak zawierać zadania strategicznych będących powieleniem wszystkich zadań ustawowych. Brak jakiegokolwiek zadania strategicznego odnoszącego się do danego zadania ustawowego oznacza, że będzie ono normalnie realizowane, ale w sytuacji danej gminy nie ma to strategicznego znaczenia. 2. ZADANIA FAKULTATYWNE, KTÓRYCH JEDYNYM REALIZATOREM BĘDZIE SAMORZĄD GMINY to zadania nieprzewidziane ustawami lecz, zdaniem władz gminy, ważne dla jej rozwoju. W związku z tym władze te biorą na siebie ciężar ich realizacji i odpowiedzialność za tą realizację. Liczba i zakres tych zadań są zależą: świadomości władz w zakresie własnej roli we wspieraniu rozwoju gminy, ilości środków znajdujących się w dyspozycji samorządu gminy, zdolności władz do pozyskiwania środków pozabudżetowych i optymizmu co do przebiegu tego procesu. 14

15 7. Zakres strategii część 6/6 Jakie są te złote zadania strategiczne? Plan szkolenia Adresaci Cele szkolenia Istota strategii Podmioty Przedmiot Zakres Korzyści Są 4 rodzaje zadań strategicznych strategii złotego środka. 3. ZADANIA, KTÓRYCH WSPÓŁREALIZATOREM CHCE BYĆ SAMORZĄD GMINY zdaniem władz lokalnych zadania te powinny być zrealizowane, ale samorząd nie będzie ich głównym realizatorem. Jego rolą może być: inicjacja realizacji zadania, koordynacja realizacji zadania, pośrednictwo w negocjacjach związanych z zadaniem, dofinansowanie realizacji zadania, merytoryczne, kadrowe, informacyjne wsparcie realizacji zadania wykonanie części zadania, pomoc w pozyskaniu środków na realizację zadania. Warunek istnienie podmiotów zainteresowanych wsparciem realizacji. 4. POZOSTAŁE ZADANIA ich realizacja sprzyja rozwojowi gminy, jednak rola samorządu lokalnego nie będzie pełnił tu żadnej roli. Są to zadania, które leżą w kompetencjach władz powiatowych, wojewódzkich, instytucji rządowych, NGO, przedsiębiorstw i in. Ich realizacja będzie traktowana przez władze lokalne jako cenny proces, ale w chwili budowy strategii nie deklarują one w nim udziału (czasem może się to jednak zmienić). 15

16 8. Korzyści część 1/4 Jakie korzyści daje taka strategia? Plan szkolenia Adresaci Cele szkolenia Istota strategii Podmioty Przedmiot Zakres Korzyści Przyjęcie metody złotego środka oraz wykonanie strategii zgodnie ze wszelkimi zasadami może dać szereg korzyści zarówno dla gminy jak i jej samorządu. BEZPOŚREDNIE KORZYŚCI SAMORZĄDU GMINY: spełnienie wymogów formalnych i merytorycznych stawianych przez unijne i nieunijne fundusze pomocowe, zwiększenie prawdopodobieństwa pozyskania środków z ww. funduszy, ułatwienie przygotowywania uchwał (w tym budżetowych, planistycznych), ułatwienie wykonywania uchwał, ułatwienie i udoskonalenie pracy pracowników Urzędu Gminy / Miasta, przygotowanie zaplecza merytorycznego i poparcia społecznego dla restrukturyzacji wybranych obszarów działalności samorządu gminy, zwiększenie zakresu, skuteczności i efektywności współpracy partnerami współdziałania strategicznego. POŚREDNIE KORZYŚCI SAMORZĄDU GMINY: zwiększenie środków budżetowych i pozabudżetowych, zwiększenie skuteczności i efektywności wydatkowania ww. środków, pozyskanie wsparcia od partnerów współpracy strategicznej, zwiększenie zaufania mieszkańców gminy do władz (korzystny wizerunek). 16

17 8. Korzyści część 2/4 Jakie korzyści daje taka strategia? Plan szkolenia Adresaci Cele szkolenia Istota strategii Podmioty Przedmiot Zakres Korzyści Przyjęcie metody złotego środka oraz wykonanie strategii zgodnie ze wszelkimi zasadami może dać szereg korzyści zarówno dla gminy jak i jej samorządu. BEZPOŚREDNIE KORZYŚCI GOSPODARKI GMINY: poprawa infrastrukturalnych, prawnych i ekonomicznych warunków prowadzenia działalności gospodarczej, zmniejszenie niepewności działania wzrost skłonności do inwestowania, zwiększenie atrakcyjności inwestycyjnej gminy wzrost skłonności wewnętrznych i zewnętrznych podmiotów gospodarczych do inwestowania, zwiększenie skłonności mieszkańców do podejmowania działalności gospodarczej na własny rachunek, poprawa wizerunku gminy w opinii potencjalnych klientów lokalnych podmiotów gospodarczych np. turystów, kuracjuszy itp., ograniczenie ew. konfliktów między władzami lokalnymi a przedsiębiorcami. POŚREDNIE KORZYŚCI GOSPODARKI GMINY: rozwój lokalnych podmiotów gospodarczych (nowe produkty, technologie, rynki zbytu, rozwiązania organizacyjne itp.). poprawa pozycji konkurencyjnej lokalnych podmiotów gospodarczych, zwiększenie dochodów lokalnych podmiotów gospodarczych, wzrost liczby podmiotów gospodarczych. 17

18 8. Korzyści część 3/4 Jakie korzyści daje taka strategia? Plan szkolenia Adresaci Cele szkolenia Istota strategii Podmioty Przedmiot Zakres Korzyści Przyjęcie metody złotego środka oraz wykonanie strategii zgodnie ze wszelkimi zasadami może dać szereg korzyści zarówno dla gminy jak i jej samorządu. BEZPOŚREDNIE KORZYŚCI SPOŁECZNOŚCI GMINY: wyartykułowanie interesów społeczności gminy dostarczenie cennych informacji na ten temat władzom gminy, dostosowanie usług komunalnych do obecnych i przyszłych potrzeb mieszkańców gminy, poprawa jakości i efektywności świadczenia usług komunalnych, udoskonalenie systemów odpłatności za usługi komunalne, POŚREDNIE KORZYŚCI SPOŁECZNOŚCI GMINY: wzrost liczby i jakości miejsc pracy, wzrost dochodów mieszkańców gminy, wzrost poczucia stabilizacji mieszkańców gminy, spadek skłonności mieszkańców gminy do trwałego opuszczania jej terenu, wzrost skłonności do osiedlania się na terenie gminy, poprawa stanu zdrowia mieszkańców gminy, rozwój zjawiska patriotyzmu lokalnego, ograniczenie ew. konfliktów między władzami lokalnymi a mieszkańcami. 18

19 8. Korzyści część 4/4 Jakie korzyści daje taka strategia? Plan szkolenia Adresaci Cele szkolenia Istota strategii Podmioty Przedmiot Zakres Korzyści Przyjęcie metody złotego środka oraz wykonanie strategii zgodnie ze wszelkimi zasadami może dać szereg korzyści zarówno dla gminy jak i jej samorządu. BEZPOŚREDNIE KORZYŚCI ŚRODOWISKA NATURALNEGO GMINY: poprawa świadomości ekologicznej mieszkańców, ograniczenie ilości i różnorodności zanieczyszczeń przedostających się do środowiska naturalnego, odtworzenie zdegradowanych składników środowiska naturalnego, POŚREDNIE KORZYŚCI ŚRODOWISKA NATURALNEGO GMINY : zapewnienie takiej ewolucji gospodarczej, społecznej i środowiskowej płaszczyzny gminy, która będzie tożsama z ekorozwojem, zabezpieczenie ekosystemów przed degradacją w przyszłości, zwiększenie udziału mieszkańców gminy w procesie zapewniania równowagi rozwoju gminy. 19

20 9. Okres i horyzont czasowy strategii. Na ile lat przyjmuje się strategię? Okres horyzont Dynamika Kadencyjność Kreatywność Proces Warsztaty Diagnoza Analiza Każda strategia ma okres i horyzont czasowy. Te dwie kategorie są ze sobą ściśle powiązane. Okres strategii to odcinek czasu począwszy od dnia przyjęcia jej przez Radę do dnia, w którym planowane jest zakończenie ostatniego zadania strategicznego. Najczęściej jest to kadencja bieżąca władz samorządowych + dwie kolejne, czyli od 9 do 12 lat. Horyzont czasowy strategii to odcinek czasu począwszy od dnia przyjęcia jej przez Radę do dnia, w którym planowane jest osiągnięcie jej ostatnich efektów. Część zadań strategicznych dostarczy pełne efekty dopiero po jakimś czasie od ich realizacji. Horyzont czasowy strategii jest zatem zawsze dłuższy niż jej okres. Najczęściej przyjmuje się, że horyzont czasowy wyniesie od 12 do 15 lat. 20

21 10. Dynamika okresu i horyzont czasowego. Czy można zmieniać okres i horyzont? Okres horyzont Dynamika Kadencyjność Kreatywność Proces Warsztaty Diagnoza Analiza Zmiana okresu i horyzontu czasowego strategii jest zjawiskiem normalnym. To jedna z form jej aktualizacji. Planowanie strategiczne to planowanie ciągłe. Przyjęcie np. 10- letniego okresu strategii nie oznacza, że kolejna strategia będzie sporządzana za 10 lat. Zmienne otoczenie, pojawiające się nowe szanse i zagrożenia, zmieniające się uwarunkowania prawne przesądzają o tym, że najczęściej kolejną strategię przygotowuje się wcześniej. Okres i horyzont są zatem dynamiczne. Ważna jest właściwa częstotliwość aktualizacji strategii. Aktualizację należy przeprowadzać gdy: zaszły zmiany w otoczeniu lub wnętrzu gminy, które mają istotny wpływ na możliwość i sposób osiągnięcia celów, zrealizowano większość zadań strategicznych, przyjęte zadania okazały się niewykonalne, założone cele osiągnięto przed terminem, zaniechano realizacji strategii na okres co najmniej roku. W praktyce, strategie gmin aktualizowane są najczęściej co 4-7 lat. 21

22 11. Kadencyjność a strategia część 1/2 Co zrobi kolejna Rada ze strategią? Okres horyzont Dynamika Możliwość odrzucenia strategii przez Radę kolejnej kadencji jest zagrożeniem dotyczy wszystkich gmin. Kadencyjność Kreatywność Proces Warsztaty Diagnoza Analiza Około 30% strategii jest odrzucanych przez władze samorządowe kolejnej kadencji. Najczęstsze przyczyny tego zjawiska to: przyczyny polityczne dotychczasowa opozycja przejmuje władzę i odrzuca strategię poprzedników, przyczyny ambicjonalne nowe władze chcą realizować własną strategię, brak akceptacji dla planowania strategicznego brak wiedzy na temat korzyści i powszechności planowania, brak wiedzy na temat istniejącej strategii przypadek nowa Rada z nowych radnych. brak skłonności do realizacji zadań wykraczających poza ustawowe jeśli jest ich wiele w strategii. 22

23 11. Kadencyjność a strategia część 2/2 Jak przeciwdziałać odrzuceniu? Okres horyzont Dynamika Kadencyjność Kreatywność Proces Warsztaty Diagnoza Analiza Istnieją sposoby zapewnienia akceptacji strategii przez nową Radę. Jednak prawo odrzucenia pozostaje. Właściwe sporządzanie strategii partycypacja wszystkich sił w budowie strategii. Strategia budowana ze społeczeństwem i zaakceptowana przez społeczeństwo. Odrzucenie takiej strategii to odrzucenie woli społeczeństwa. Nowa Rada musi się z tym liczyć. Właściwa promocja strategii informowanie społeczeństwa o postępach. Zaniechanie realizacji strategii będzie wtedy zauważone. Właściwa realizacja strategii strategia jest dziedziczona w postaci wielu zawartych w niej zadań, które są w realizacji. Właściwa postawa dotychczasowych Radnych i Wójta / Burmistrza / Prezydenta lobbying na rzecz kontynuacji (spotkania w ramach klubów partii, negocjacje), Właściwa praca Zespołu ds. Wdrażania Strategii Propagacja wiedzy szkolenia Radnych nt. strategii. Rola partnerów współdziałania strategicznego lobbying na rzecz kontynuacji współpracy w ramach realizacji strategii. PRAWO ODRZUCENIA ZAWSZE POZOSTAJE DEMOKRACJA! 23

24 12. Kreatywność i realność część 1/3 Jak kreatywna powinna być strategia? Okres horyzont Dynamika Kadencyjność Kreatywność Proces Warsztaty Diagnoza Analiza Istnieją dwie skrajne koncepcje co do kreatywności strategii: burza mózgów i bądźmy realistami. BURZA MÓZGÓW - budowa strategii w oparciu o wizje uwolnione od ograniczeń dnia codziennego. Taka strategia jest bardzo ambitna. Argumenty za: taka strategia może wnieść nowe wartości do rozwoju gminy, nowatorskie, postępowe koncepcje rodzą się w warunkach braku przywiązania do stereotypów i uwarunkowań. Argumenty przeciw: taka strategia zawiera wiele zadań nie związanych z ustawowymi powodami istnienia gminy, takie strategie często zawierają zadania, których realizacja jest nierealna (np.: tunel podgórski, sterowce, likwidacja bezrobocia w ciągu 2 lat, metro w 400 tys. mieście, całkowita dominacja ekologii), takie strategie są zwykle odrzucane przez władze kolejnej kadencji, takie strategie mają (z ww. powodów) małe szanse na pozabudżetowe wsparcie finansowe. 24

25 12. Kreatywność i realność część 2/3 Jak kreatywna powinna być strategia? Okres horyzont Dynamika Kadencyjność Kreatywność Proces Warsztaty Diagnoza Analiza Istnieją dwie skrajne koncepcje co do kreatywności strategii: burza mózgów i bądźmy realistami. BĄDŹMY REALISTAMI - budowa strategii w oparciu o aktualne możliwości, potrzeby i problemy. Argumenty za: realizacja takiej strategii jest realna, brak zarzutów o nieprawidłowe wydatkowanie środków publicznych, zwiększone prawdopodobieństwo uzyskania wsparcia zewnętrznego. Argumenty przeciw: taka strategia często utrwala istniejący stan, taka strategia pozbawiona jest kreatywnych rozwiązań. 25

26 12. Kreatywność i realność część 3/3 Jak kreatywna powinna być strategia? Okres horyzont Dynamika Najlepszym rozwiązaniem jest kreatywność realna. Kadencyjność Kreatywność Proces Warsztaty Diagnoza Analiza Tworząc strategię warto wyjść od burzy mózgów. Jej wynikiem będą śmiałe propozycje. Potem należy je dokładnie przeanalizować i odrzucić te, których prawdopodobieństwo realizacji jest niewielkie. Zawsze należy mieć na uwadze zdolności finansowe gminy oraz możliwości finansowania pozabudżetowego. Dobra strategia odpowiada na najważniejsze wyzwania przyszłości i ambicje społeczne, ale jest jednocześnie realna. Nad realnością strategii należy czuwać podczas całego procesu jej budowy. 26

27 13. Zasady strategii Jakimi zasadami trzeba się kierować? Okres horyzont Dynamika Kadencyjność Kreatywność Proces Warsztaty Diagnoza Analiza Istnieje kilka kluczowych zasad jakimi należy się kierować w procesie budowy strategii rozwoju. Zasada konsensusu społeczności lokalnej polega na tworzeniu strategii z uwzględnieniem potrzeb i aspiracji społeczności gminy, tak aby stała się ona narzędziem ich zaspokojenia. Zasada otwarcia strategii w wymiarze egzogenicznym - to takie formułowanie celów i zadań strategicznych, aby znacząca część efektów ich realizacji przekraczała skalę lokalną. Zasada zgodności horyzontalnej i wertykalnej. Zgodność wertykalna to zgodność z dokumentami planistycznymi samorządu powiatowego, a także z dokumentami planistycznymi województwa, kraju oraz organizacji międzynarodowych. Zgodność horyzontalna to zgodność niniejszej strategii z dokumentami planistycznymi sąsiednich samorządów gminnych. Zasada zgodności wewnętrznej. Zgodność wewnętrzna to zgodność strategii z innymi dokumentami planistycznymi gminy. Zasada rozwoju zrównoważonego. Zasada rozwoju zrównoważonego zakłada możliwość równoległego rozwijania wszystkich trzech sfer gminy (gospodarczej, społecznej i środowiskowej) dzięki zrozumieniu wagi każdej z nich i umiejętności znajdowania rozwiązań kompromisowych. 27

28 14. Proces budowy strategii Co i w jakiej kolejności trzeba zrobić? Okres horyzont Dynamika Nie istnieje jeden najlepszy plan prac. Można jednak przedstawić procedurę modelową modyfikowaną w zależności od potrzeb. Kadencyjność Kreatywność Proces Warsztaty Diagnoza Analiza Procedura modelowa zakłada udział w pracach: Organu Wykonawczego Wójta / Burmistrza / Prezydenta (OW). Radnych członków Rady (R) i członków Komisji (K). Urzędu Gminy / Miasta (U). Jednostek organizacyjnych gminy (JO). Pozostałe osoby zaproszone do udziału w warsztatach strategicznych (G). Ekspert (eksperci) ds. planowania strategicznego (E). 28

29 decyzja o budowie strategii (OW, R) Okres horyzont budowa zespołu liderów (OW, E) diagnoza prospektywna (E) Dynamika Kadencyjność Kreatywność Proces warsztaty strategiczne (OW, R, U, JO, G, E) analiza strategiczna (E) przekazywanie informacji (U, JO) Warsztaty Diagnoza raport z warsztatów (E) Analiza konsultacje (OW, E) prace nad kolejnymi wersjami (E) 29

30 przygotowanie projektu strategii (E) Okres horyzont Dynamika opinie Komisji Rady (K) Kadencyjność Kreatywność Proces Warsztaty Diagnoza przygotowanie ostatecznej wersji projektu strategii (E) przyjęcie strategii jako uchwały (R) Analiza POCZĄTEK REALIZACJI 30

31 15. Budowa zespołu liderów i gości Kto tworzy tą grupę? Okres horyzont Dynamika Kadencyjność Kreatywność Proces Warsztaty Diagnoza Analiza Radni, Organ Wykonawczy i Zastępcy, Sekretarz, Skarbnik, kierujący wydziałami Urzędu Miasta/Gminy, pracownicy Urzędu Miasta/Gminy piastujący stanowiska samodzielne, kierujący gminnymi jednostkami organizacyjnymi i spółkami, kierujący największymi firmami z siedzibą na terenie gminy, rolnicy posiadający największe gospodarstwa rolne, prezesi / przewodniczący największych organizacji rolniczych, kierujący największymi firmami świadczącymi na terenie gminy usługi infrastrukturalne w zakr. elektroenergetyki, gazownictwa, telekomunikacji, komunikacji drogowej i kolejowej, kierujący największymi podmiotami będącymi właścicielami/zarządcami zasobów mieszkaniowych, kierujący największymi placówkami bankowymi, prezesi/przewodniczący największych organizacji / stowarzyszeń / zrzeszeń przedsiębiorców, prezesi/przewodniczący największych organizacji pozarządowych, przewodniczący największych związków zawodowych, kierujący największymi jednostkami pomocy i opieki medycznej, prezesi OSP, Starosta, Przewodniczący Rady Powiatu, Radni Rady Powiatu z terenu gminy, prezydenci/burmistrzowie/wójtowie gmin sąsiednich, lokalni parlamentarzyści, Powiatowy Inspektor Weterynarii, Powiatowy Inspektor Sanitarny, Komendant Powiatowy Policji, komendant lokalnej komendy Policji, Komendant Powiatowy PSP, Kierownik PUP, Powiatowy Inspektor Nadzoru Budowlanego, nadleśniczy nadleśnictw, przedstawiciele władz obszarów prawnej ochrony przyrody, Inspektor Powiatowy Powiatowej Stacji Sanitarno-Epidemiologicznej, Kierownik Rejonowego Ośrodka Doradztwa Rolniczego, Administrator Administracji Zasobu Własności Rolnej Skarbu Państwa Agencji Nieruchomości Rolnych Oddziału Terenowego, przedstawiciele lokalnych mediów.. 31

32 16. Warsztaty strategiczne - część 1/2 Czym są warsztaty i co daje uczestnictwo w nich tylu osób? Okres horyzont Dynamika Kadencyjność Kreatywność Proces Warsztaty Diagnoza Analiza Warsztaty strategiczne to spotkania wszystkich uczestników prac nad strategią. Udział liderów lokalnych oraz zaproszonych gości gwarantuje: zgodność strategii z aspiracjami wszystkich środowisk gminy, zgodność strategii z uwarunkowaniami gminy, doskonale znanymi przez liderów i gości, udoskonalenie informacyjnego zaplecza strategii poprzez pozyskanie różnorodnych informacji bezpośrednio od liderów i gości, akceptację Radnych dla strategii, której będą współautorami, szeroką dystrybucję informacji o fakcie tworzenia strategii, akceptację liderów i gości dla współdziałania w realizacji zgłoszonych przez nich zadań strategicznych, osiągnięcie, strategii złotego środka. Taki sposób postępowania zwany jest planowaniem partycypacyjnym (collaborative planing). 32

33 16. Warsztaty strategiczne - część 2/2 Jak będziemy pracować na warsztatach? Okres horyzont Dynamika Kadencyjność Kreatywność Proces Warsztaty Diagnoza Analiza Podczas warsztatów stosuje się technikę moderacji wizualnej TECHNIKA prowadzący moderator, forma pisemna kartki, omawianie treści argumenty, zastrzeżenia, wyjaśnienia, dyskusja, brak głosowań brak przegranych i wygranych, tablice, na których umieszczane są ww. kartki. ZAKRES MERYTORYCZNY atuty gminy, problemy i zagrożenia rozwoju gminy, szanse rozwojowe gminy, wizja rozwoju gminy, struktura celów strategicznych gminy, zadania strategiczne gminy i ich hierarchia INNE 2 dni po 5-6 godzin pracy, raport z warsztatów strategicznych. 33

34 Okres horyzont Dynamika 17. Opinii społeczna w budowie strategii Czy jest ważna i jak ją uwzględniać? Podstawowym sposobem wyrażenia opinii społecznej jest udział jej przedstawicieli w warsztatach strategicznych. Uzupełnia się ją czasem badaniami ankietowymi. Kadencyjność Kreatywność Proces Warsztaty Diagnoza Analiza Badania ankietowe przedsiębiorców (właścicieli / naczelnej kadry kierowniczej). Badania ankietowe mieszkańców. Badania ankietowe klientów Urzędu Gminy/Miasta i innych jednostek organizacyjnych / spółek samorządu. Badania ankietowe uczniów szkół samorządowych. Badania ankietowe kadr szkół samorządowych. Metody badań ankietowych: tradycyjnie samodzielnie, tradycyjnie z ankieterem, online. Inne badania: zogniskowane wywiady grupowe, propozycje na kuponach w prasie lokalnej, analiza prasy lokalnej, analiza wyników innych prac konsultacyjnych przeprowadzonych w latach ubiegłych. 34

35 Okres horyzont Dynamika 18. Diagnoza prospektywna Co trzeba zbadać podczas w czasie prac? Równolegle z warsztatami strategicznymi trwają prace nad diagnozą prospektywną, tzn. taką, na podstawie której można wnioskować o przyszłości Kadencyjność Kreatywność Proces Warsztaty Diagnoza Analiza Zwykle nie ma ona charakteru dokumentu (części strategii) lecz jest zbiorem informacji o gminie gromadzonych przez eksperta, a niezbędnych do prac nad strategią. Diagnoza taka obejmuje: zagadnienia takie jak: demografia, bezrobocie, czynniki rozwoju gospodarczego (kopaliny, wody, gleby, lasy itp.), gospodarka (przemysł, usługi, handel, rolnictwo, struktura), przestrzeń (studium, MPZP), infrastruktura techniczna (energetyczna, gazownicza, ciepłownicza, telekomunikacyjna, drogowa i okołodrogowa, kolejowa), stan i ochrona środowiska (powietrze, wody, gleby, hałas), budżet i dochody pozabudżetowe (dochody, wydatki, struktura), infrastruktura społeczna gminy (opieka przedszkolna, oświata i wychowanie, kultura, ochrona zdrowia, formy opieki społecznej), działalność samorządu (systemy świadczenia usług komunalnych, planowanie struktura organizacyjna, promocja, współpraca transgraniczna itp.). 35

36 Okres horyzont Dynamika Kadencyjność Kreatywność Proces Warsztaty Diagnoza Analiza 19. Analiza strategiczna część 1/3 Dlaczego nie SWOT? SWOT = identyfikacja i klasyfikacja zjawisk i stanów kategorii ekonomicznych mających wpływ na rozwój organizacji na mocne (Strengths) i słabe strony organizacji (Weaknesses) oraz szanse (Opportunities) i zagrożenia w jej otoczeniu (Threats). SWOT był i jest często stosowany podczas tworzenia strategii rozwoju jednostek samorządu terytorialnego. Bezpośrednie, mechaniczne przenoszenie dorobku biznesowej analizy strategicznej na grunt samorządu terytorialnego nie jest jednak najlepszym rozwiązaniem, bowiem zwykle skutkuje wieloma poważnymi błędami. Firmy pełnią funkcje na rzecz otoczenia i właścicieli. Ich rozwój jest przede wszystkim rozwojem egzogenicznym. Firmy nie istnieją po to aby tworzyć wartości na swój użytek, lecz na użytek konsumentów i beneficjentów zysków. Fakt ten diametralnie odróżnia organizacje gospodarcze od układów terytorialnych, których rozwój ma również autonomiczny aspekt endogeniczny. Każda JST rozwija się przede wszystkim na własny użytek, tzn. na użytek jej mieszkańców. Niezbędne jest uwzględnianie tej różnicy w analizie strategicznej. 36

37 Okres horyzont Dynamika Kadencyjność Kreatywność Proces Warsztaty Diagnoza Analiza 19. Analiza strategiczna część 2/3 Na czym polega analiza strategiczna? Analiza strategiczna to metoda określenia czynników wpływających na rozwój gminy. Powinna być dostosowana do potrzeb gminy (nie przedsiębiorstwa). SWOT Plus I S T N I E J A C E P O T E N C J A L N E wnętrze gminy i jej właściwości otoczenie gminy i czynniki wpływające na jej rozwój korzystne Atuty Stymulanty niekorzystne Problemy Destymulanty korzystne niekorzystne Szanse Wewnętrzne Zagrożenia Wewnętrzne Szanse Zewnętrzne Zagrożenia Zewnętrzne 37

38 19. Analiza strategiczna część 3/3 Do czego służy analiza strategiczna? Okres horyzont Dynamika Kadencyjność Kreatywność Proces Warsztaty Diagnoza Analiza Wyniki analizy strategicznej i warsztatów są podstawą do dalszych prac nad strategią. Tak konstruowana strategia: umożliwia: wykorzystanie szans wewnętrznych i zewnętrznych, uniknięcie zagrożeń wewnętrznych i zewnętrznych, poprzez: eksploatację mocnych stron i stymulant, likwidację stron słabych i destymulant. Na podstawie analizy strategicznej i wyników warsztatów sporządza się najważniejsze części strategii jakimi są: wizja rozwoju, cele strategiczne i operacyjne, priorytety, zadania strategiczne. 38

39 20. Wizja rozwoju Czy potrzebna jest nam wizja przyszłości? Wizja Cele strateg. Cele operac. Zadania Struktura Wdrażanie Zespół Monitoring Wizja to syntetyczny obraz przyszłości gminy, który za pomocą działań zawartych w strategii chcemy realizować. Przykład fragmentu wizji rozwoju gminy. Gmina X będzie obszarem intensywnego zagospodarowania turystycznego, przez co stanie się ważnym składnikiem zaplecza turystyczno-rekreacyjnego dla miasta Y. Wzrośnie liczba turystów korzystających z walorów gminy (w tym zagranicznych). Na jej terenie funkcjonować będą liczne hotele, pensjonaty, placówki gastronomiczne, obiekty sportowo-rekreacyjne itp., o różnym standardzie. Obok obecnych form zagospodarowania pojawią się nowe, umożliwiające uprawianie sportów lotniczych, wodnych, korzystanie z usług agroturystycznych, ekoturystycznych, hippicznych itp. Nowa infrastruktura sprawiać będzie, iż gmina postrzegana będzie jako przyjazna turyście. Chodzi tu o połączenia drogowe i ich oznakowanie oraz parkingi, o systemy informacji turystycznej, ścieżki rowerowe, chodniki, szlaki itp. Zmniejszeniu ulegną przestrzenne dysproporcje w zagospodarowaniu turystycznym. Podstawowym walorem turystyczno-rekreacyjnym gminy będzie jej ekosystem. Jego istotnym uzupełnieniem będą walory kultury subregionu, takie jak np. historia, rękodzieło i sztuka 39

40 21. Cele strategiczne Czym są cele strategiczne? Wizja Cele strateg. Cele operac. Zadania Struktura Wdrażanie Zespół Monitoring Cele strategiczne (makrocele) to cele wyrażające główne kierunki dążeń rozwojowych gminy. Cele strategiczne prawie zawsze odnoszą się do trzech płaszczyzn rozwoju terytorialnego gospodarczej, społecznej i środowiskowej. Ich osiągnięcie jest równoznaczne z urzeczywistnieniem przedstawionej wcześniej wizji rozwoju. Wszystkie podporządkowane im cele operacyjne i zadania muszą być z nimi zgodne. Przykładowy cel strategiczny dotyczący sfery gospodarczej: Zapewnienie w danych warunkach lokalnych oraz zewnętrznych (subregionalnych, regionalnych i krajowych) maksymalnej aktywności gospodarczej podmiotów gospodarki lokalnej. 40

41 22. Cele operacyjne część 1/2 Czym są cele operacyjne? Wizja Cele strateg. Cele operac. Zadania Struktura Wdrażanie Zespół Monitoring Cele operacyjne to składowe celów strategicznych, lub/i etapy na drodze do ich osiągnięcia Cele operacyjne mają charakter techniczny, ponieważ ich wyznaczenie usprawnia proces wdrażania Strategii. Są ogniwem pośrednim między celami strategicznymi, a trzecim elementem struktury, jakim są zadania strategiczne. Spajają ogólne i syntetyczne kategorie misji, wizji i celów strategicznych ze szczegółami przedsięwzięć, monitoringu, sprawozdań itp. Przykładowy cel operacyjny Rozwój systemu samorządu gminnego poprzez zmiany takie jak: prywatyzacja części mienia gminy; poprawa jakości świadczenia usług administracyjnych przez Urząd Gminy i inne jednostki organizacyjne gminy; zwiększenie zakresu i dostępności tych usług; skrócenie czasu oczekiwania na ich realizację; ograniczenie kosztów jednostkowych tych usług; zwiększenie ilości środków pozabudżetowych pozyskanych przez samorząd gminy; zwiększenie zakresu i intensywności komunikacji społecznej; rozwój systemów zarządzania strategicznego stosowanych przez władze gminy. 41

42 22. Cele operacyjne część 2/2 Jakie są związki celów? Wizja Cele strateg. Cele operac. Zadania Struktura Wdrażanie Zespół Monitoring 42

43 Silna gospodarka podstawą rozwoju! - zdynamizowanie rozwoju gospodarczego (S1) Wizja Cele strateg. Cele operac. Zadania Struktura 23. Priorytety rozwoju Czym są priorytety rozwoju? Priorytet rozwoju to część celu operacyjnego, której osiągnięcie jest najważniejsze z punktu rozwoju gminy Cel strategiczny Cel operacyjny Rozwój przedsiębiorczośc i (O1). Priorytet (P01) Rozwój stref aktywności gospodarczej. (P02) Dynamizacja małej przedsiębiorczości. (P03) Promocja gospodarcza gminy. Wdrażanie Zespół Rozwój pracy (O2). rynku (P04) Podnoszenie i zmiana kwalifikacji bezrobotnych, Monitoring (P05) Rozwój pośrednictwa pracy. (P06) Zwiększenie dostępności przedsiębiorców do pracowników o pożądanych kwalifikacjach. 43

44 Wizja Cele strateg. 24. Zadania strategiczne część 1/2 Czym są zadania strategiczne? Zadania strategiczne to konkretne działania. Znajdują się na najniższym, a jednocześnie najbardziej szczegółowym poziomie planowania strategicznego Cele operac. Zadania Struktura Wdrażanie Zespół Monitoring Zadania strategiczne to przedsięwzięcia organizacyjne, modernizacyjne, inwestycyjne, prawotwórcze i restrukturyzacyjne itp., których realizacja jest warunkiem osiągnięcia celów operacyjnych, a pośrednio celów strategicznych. Podaje się je podziałowi ze względu na: okres realizacji (rangi A, B, C i ich kombinacje), znaczenie (najważniejsze, pozostałe), rolę samorządu gminy w ich realizacji (jedyny realizator, główny realizator, wspomagający, zadanie własne, zadanie fakultatywne itp.). 44

45 24. Zadania strategiczne część 2/2 Jak formułuje się zadania strategiczne? Wizja Cele strateg. Cele operac. Zadania Struktura Wdrażanie Zespół Monitoring Zadania strategiczne formułuje się indywidualnie, grupowo lub w ramach dokumentów planistycznych. 2. (O2) Rozwój systemu opieki zdrowotnej 2.5. Kontynuacja udostępniania bazy lokalowej dla NZOZ Budowa nowego budynku przychodni w A Utworzenie przychodni w B. 4. (O4) Rozwój infrastruktury technicznej Rozwój sieci wodociągowej: modernizacja sieci wodociągowej w miejscowości A, budowa sieci wodociągowej w miejscowości C, budowa tranzytowego odcinka sieci relacji D-E, budowa stacji uzdatniania wody w F. 6. (O6) Rozwój systemu oświaty Opracowanie i wdrożenie Programu rozwoju oświaty w Gminie : poprawa standardu bazy technicznej szkół A, B, C, zmniejszenie liczebności uczniów w oddziałach szkolnych, rozwój szkolnej opieki psychologicznej i logopedycznej, rozwój współpracy transgranicznej szkół D i E, budowa stołówki przy Szkole Podstawowej w F. 45

46 Wizja Cele strateg. Cele operac. Zadania Struktura Wdrażanie 25. Struktura celów i zadań strategii Jak przedstawić strukturę strategii? Struktura celów i zadań ma charakter piramidy. Na szczycie są cele strategiczne, poniżej operacyjne, a u podstawy zadania strategiczne. CELE STRATEGICZNE CELE OPERACYJNE (kilkanaście) Zespół Monitoring ZADANIA STRATEGICZNE (kilkadziesiąt) 46

47 26. Część wdrożeniowa Jaki minimalny zakres części wdrożeniowej? Wizja Cele strateg. Cele operac. Zadania Struktura Wdrażanie Zespół Monitoring Część wdrożeniowa strategii jest równie ważna jak części diagnostyczne i planistyczne. Część wdrożeniowa powinna obejmować: koncepcję powołania (wyznaczenia) organu (osób), który będzie zajmował się organizacją procesu wdrażania strategii oraz listę zadań tego organu. zasady prac ww. organu. plan ramowy prac ww. organu. plan szczegółowy prac ww. organu na kilkumiesięczny okres bezpośrednio po przyjęciu strategii (opcja). zasady przydziału zadań do realizatorów. wymogi metryk zadań strategicznych i organizacja ich przygotowania. wymogi projektów realizacji zadań strategicznych. koncepcję monitoringu realizacji strategii (sprawozdania z realizacji zadań, badania ankietowe, zespoły wskaźników do poszczególnych celów operacyjnych, źródła informacji itp..). zasady składania sprawozdań organu wykonawczego organowi stanowiącemu z realizacji strategii. funkcje organu stanowiącego w realizacji strategii. koncepcję promocji strategii. 47