Andrzej Woźniakowski Ewolucja funkcjonowania i zadań działów HR. Nowe wyzwania dla dyrektorów HR

Transkrypt

1 Wszelkie prawa zastrzeżone. Każda reprodukcja lub adaptacja całości bądź części niniejszej publikacji, niezależnie od zastosowanej techniki reprodukcji (drukarskiej, totograficznej, komputerowej i in.), wymaga pisemnej zgody Wydawcy. DEBATY IN TE LEK TU - AL NE Andrzej Woźniakowski Ewolucja funkcjonowania i zadań działów HR. Nowe wyzwania dla dyrektorów HR W artykule przedstawione zostały różne spojrzenia na przyszłość roli działu HR w przedsiębiorstwach oraz na transformację działów HR, wynikające z prób dostosowania ich metod działania i struktur do obecnych i przyszłych wyzwań biznesowych. Ocena efektywności tych działów w dużej mierze będzie pochodną sposobu, w jaki rozumiemy stojące przed nimi wyzwania. Autor prezentuje opinie bazujące na analizie literatury przedmiotu oraz na własnych doświadczeniach i obserwacjach zebranych w związku z realizacją projektów doradczych dla polskich firm w latach (projekty te były realizowane w ramach działalności dużych firm konsultingowych, w tym dla Ernst & Young, Capgemini i Hay Group). Słowa kluczowe: działy HR (HR department), programy HR (HR programs), model biznesowy (business model) Bardzo często na różnych konferencjach zarówno dyrektorzy firm, jak i dyrektorzy HR przedstawiają poglądy wyrażające silną wiarę w wielkie znaczenie zarządzania zasobami ludzkimi i kapitału ludzkiego dla budowania wartości organizacji i jej wyników. Poglądy te są w pewnej mierze wyrazem swoistej poprawności politycznej, ale mają też mocne oparcie w literaturze poświęconej zarządzaniu. Przeświadczenie o znaczeniu kapitału ludzkiego dla budowania kapitału strukturalnego i wartości firmy zostało silnie sformułowane w wielu publikacjach, łącznie z książką L. Edvinsona i M.S. Malone Kapitał intelektualny, opublikowaną po raz pierwszy w 1997 r. [2001]. Również w 1997 r. wydana została książka D. Ulricha HR Champions [Ulrich, 1997], prezentująca nowe horyzonty rozwoju działów HR w firmach oraz wskazująca na potrzebę i konieczność wzmacniania ich strategicznej roli. Poglądy te były później wielokrotnie dyskutowane w środowiskach menedżerów HR na całym świecie, a także w Polsce. Na pewno przyczyniło się to do rozwoju świadomości menedżerów HR, ale realna zmiana pozycji i znaczenia zarządzania zasobami ludzkimi w firmach okazała się być bardzo trudnym zadaniem.

2 138 Andrzej Woźniakowski Barierą były nie tylko świadomość i przyzwyczajenia dyrektorów firm, ale i zmiany zachodzące w światowej gospodarce [Sachs, 2011]. Tym samym można stwierdzić, że wiele kwestii ważnych dla rozwoju działów HR jest ciągle nierozstrzygniętych. Do nich można zaliczyć zarówno pytanie dotyczące, czy i jak szybko może następować wzmacnianie strategicznego znaczenia funkcji HR w firmach, jak i realny wpływ kapitału ludzkiego na rozwój kapitału strukturalnego i wartość firmy. Dla rozwoju działów HR w Polsce duże znaczenie miało spowolnienie gospodarcze, w latach , a potem Spowolnienie bardzo niekorzystnie odbiło się na kondycji działów HR w wielu firmach: obniżane były budżety działów HR, w niektórych firmach redukowano liczbę etatów i zablokowano realizację wielu projektów mających na celu rozwój narzędzi systemów HR, a w tym np.: wprowadzanie programów rozwoju talentów, zmodernizowanych systemów ocen pracowniczych, ścieżek karier, strategii HR, czy drogich systemów informatycznych wspierających zarządzanie kapitałem ludzkim. Na szczęście, dość szybko nadeszła poprawa sytuacji działów HR. Przy stosunkowo szybko rosnącym PKB, dużej emigracji zarobkowej do bogatszych krajów Unii Europejskiej i redukcji poziomu bezrobocia okazało się, że kwestie przyciągania wybitnych kadr, talentów i retencji fachowców stają się ogromnie ważne. W efekcie okres można uznać za bardzo dobry dla działów HR potwierdzona została ich ważna rola i z reguły udawało im się uzyskać znaczny wzrost nakładów firmy na szkolenia i rozwój zawodowy pracowników, wprowadzanie nowych rozwiązań motywacyjnych oraz liczne projekty wspierające integrację i retencję szczególnie uzdolnionych pracowników. Sprawa walki o talenty, zapewnienie zasobów kadrowych dla potrzeb przewidywanego rozwoju firm w latach następnych i retencja już zatrudnionych fachowców zostały uznane przez zarządy wielu firm za tematy o priorytetowym znaczeniu dla przyszłego rozwoju przedsiębiorstw. Zmiany na rynku pracy, jakie nastąpiły w latach , i pojawienie się deficytu fachowców podziałały na zarządy wielu firm znacznie lepiej niż dziesiątki mądrych książek opisujących strategiczną rolę działów HR. Duże znaczenie miał również rozwój działalności Giełdy Papierów Wartościowych i praktyczna weryfikacja tego, jak dobry wizerunek firm, a w tym również wizerunek firm jako dobrych pracodawców, może przekładać się na wzrost wartości rynkowej spółek. W rezultacie coraz więcej polskich firm dawało dobry przykład, jak rozwijać działy HR i inwestować w kapitał ludzki. Tym samym mieliśmy liczne przykłady firm, które na przestrzeni kilkunastu lat przeszły skomplikowaną drogę ewolucji modeli działania w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi od etapu prostego administrowania kadrami przez etap tworzenia narzędzi i systemów zarządzania HR aż do etapu systemowego podejścia do ZZL, polegającego na uzyskaniu zdolności do analizowania dynamicznych relacji między strategią firmy a kulturą organizacyjną, strukturą zatrudnienia i modelem zarządzania wynikami pracy. Dla wielu firm punktem startu był tradycyjny model administrowania kadrami, w którym główny nacisk

3 Ewolucja funkcjonowania i zadań działów HR 139 kładziono na realizację podstawowych funkcji administracji kadrowo-płacowej, a bardziej zaawansowane narzędzia HR wspierające rozwój zawodowy pracowników, jak np. systemy ocen pracowniczych czy ścieżki karier, w ogóle nie istniały. Następnym etapem rozwoju modelu zarządzania zasobami ludzkimi było rozpoczęcie pracy nad tworzeniem narzędzi i systemów zarządzania HR, a w tym systemu rekrutacji z wykorzystaniem profili kompetencyjnych i metodyki Assessment Centre, systemu ocen pracowniczych, czy pracy nad modernizacją systemów wynagradzania i premiowania. Nowe narzędzia i systemy HR umożliwiały standaryzację działań w tej dziedzinie, a w tym np. systemy rekrutacji uwzględniające badanie zgodności profilu kompetencji kandydatów z profilem wymagań stanowiska pracy, analizy potrzeb szkoleniowych i strategie HR definiujące szczegółowe cele dla poszczególnych obszarów zarządzania zasobami ludzkimi. Kolejny poziom w rozwoju działalności komórek HR w firmach to etap systemowego podejścia do HRM i zdolność do uzyskania synergii w stosowaniu wielu narzędzi i systemów HR. Osiągnięcie tego poziomu jest uwarunkowane zbudowaniem odpowiedniej świadomości działów HR i sprawnością w stosowaniu narzędzi. Etap ten jest podstawą osiągania najwyższego poziomu rozwoju działów HR, którego cechami charakterystycznymi jest zarówno wysoki poziom profesjonalizmu narzędziowego, dobre rozumienie modeli biznesowych firmy, jak i zbudowanie dobrych partnerskich relacji z zarządem firmy. Tym samym dział HR ma szansę stać się ważnym partnerem w budowaniu wartości firmy w długim okresie, a więc przechodzi od roli polegającej na operacyjnych interwencjach do roli strategicznej. Warto zauważyć, że rozwój zarządzania zasobami ludzkimi w Polsce po 1989 r. był silnie wspierany przez specyficzne uwarunkowania sytuacyjne, które wpływały na tempo i charakter zmian. Wśród wspomnianych uwarunkowań sytuacyjnych warto wskazać przynajmniej trzy: obawy związane z działalnością związków zawodowych i możliwymi przypadkami łatwej eskalacji konfliktów (rola związków zawodowych w dekadzie wydawała się bardzo silna), co skłaniało wielu pracodawców do rozwijania funkcji zarządzania zasobami ludzkimi jako swoistej metody na budowanie dialogu między pracodawcą i pracownikami bez niezbędnego pośrednictwa związków i logiki walki o uzyskanie określonych koncesji ze strony pracodawcy; wchodzenie na rynek polski wielu dużych firm zachodnich, dla których rozwinięta działalność w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi była pewnym naturalnym standardem korporacyjnym; w wielu firmach dużym wyzwaniem była zmiana kultury organizacyjnej, która w pewnym zakresie należała do zadań realizowanych przez menedżerów HR; często zwracano uwagę, że w tradycyjnie zarządzanych polskich firmach zbyt słaba jest orientacja na rezultaty, na klienta, na jakość, czy na pracę zespołową, i to próbowano zmieniać;

4 140 Andrzej Woźniakowski szybkie przyjmowanie przez polskie firmy nowoczesnych standardów zarządzania, w tym norm ISO, koncepcji Total Quality Management oraz nowoczesnych technologii, które wymagają relatywnie wysokiego poziom kwalifikacji pracowników szczególnie w zakresie technologii komunikacyjnych i informatycznych. W okresie , w związku ze światowymi zaburzeniami na rynkach finansowych, w wielu firmach działających na terenie Polski pojawił się kolejny regres w rozwoju działalności działów HR. Koszty programów realizowanych przez działy HR w okresie zaczęły szybko rosnąć i osiągnęły już stosunkowo wysoki poziom. Mimo że polska gospodarka nie doświadczyła silnych zjawisk recesyjnych, to kierownictwa wielu firm zdecydowały się na wyprzedzające działania oszczędnościowe, polegające na zamrażaniu lub redukowaniu budżetów działów HR, ograniczaniu skali ich działalności i redukowaniu liczby pracowników. W przedsiębiorstwach zaczęło się pojawiać sporo krytycznych uwag pod adresem działów HR i ich działalności silnie rozwiniętej w okresie , a mianowicie: opinie, iż wzrost skali działalności szkoleniowej nie przekłada się w zauważalny sposób na poziom wyników firmy czy na zachowania pracowników; ciągle nie umiemy w praktyczny sposób dokonywać pomiaru stopy zwrotu z inwestycji w szkolenia, tak aby nasze obliczenia były absolutnie przekonywające dla dyrektorów finansowych, co więcej, efekty te coraz trudniej osiągnąć w firmach, które dużo szkolą, bo pojawia się efekt wysokiej bazy ; jeśli chodzi o pracowników szkolonych w bardzo ograniczonym zakresie, każde dodatkowe szkolenie może przynieść zauważalną różnicę, bo tu ujawnia się działanie efektu niskiej bazy ; dyskusyjna jest efektywność wielu szkoleń, których celem jest zbudowanie nowych umiejętności lub zmiana postaw pracowników; często szkolenia są dobrze zaprojektowane i poprowadzone, ale po ich zakończeniu pracownicy wracają szybko do tradycyjnej rutyny działań i tradycyjnych schematów myślenia; z reguły przyczyna tkwi w ich środowisku pracy, w którym wprowadza się zbyt mało nowych czynników skłaniających do utrwalania nowych postaw i umiejętności; a więc często szkolenia nie są elementem całościowego programu zmian w firmie, a jedynie rodzajem nagrody i możliwością rozwoju indywidualnego dla pracowników; czasami niektóre programy, które pochłaniają stosunkowo duże koszty, okazują się mało przydatne firmie, mimo iż w świetle literatury przedmiotu i wielu poradników dla menedżerów HR są to działania, które powinny mieć kluczowe znaczenie dla firm; często wskazywanym przykładem takich działań są programy rozwoju talentów; bezsprzecznie każda firma musi troszczyć się o sukcesorów dla kluczowych pozycji w firmie, ale w praktycznej realizacji ujawnia się wiele minusów, a w tym: nadmierne rozbudowanie zawodowych ambicji uczestników programów talentowych, którzy zaczynają oczekiwać szybkich awansów (a jeśli ich nie dostaną, odchodzą z firmy) oraz destrukcyjna zawiść

5 Ewolucja funkcjonowania i zadań działów HR 141 tych wszystkich pracowników, którzy nie zostali zakwalifikowani do programu (i na co dzień współpracują z talentami przy realizacji zadań zawodowych); niektóre narzędzia HR kojarzą się z nadmierną biurokracją; część menedżerów liniowych nie lubi na przykład jednego ze sztandarowych projektów firmowanych przez pion HR, a mianowicie systemu ocen pracowniczych, i dość powszechnie można się zetknąć z opinią, iż wymagania dotyczące zaangażowania czasowego w wypełnianie dokumentacji systemu ocen pracowniczych w ocenie menedżerów liniowych okazują się bardzo wysokie. Bezsprzecznie jednym z najważniejszych pozytywnych zmian w pracy działów HR jest wzrost oczekiwań i zrozumienia ze strony znaczącej części pracowników dla inicjatyw z zakresu szkoleń i rozwoju. Coraz więcej pracowników chce uczestniczyć w szkoleniach i stosunkowo szybko przyzwyczaja się do procedur HR typu system ocen pracowniczych. Uczestnictwo w szkoleniach to swoisty sygnał dla pracowników, że ich pozycja w firmie jest mocna i są potrzebni, a to w okresie zmian w gospodarce bardzo ważna informacja. Jeśli chodzi o system ocen pracowniczych, to w wielu firmach pracownicy przyzwyczaili się, że jest to niezbędna procedura związana z przyznawaniem podwyżek. Na ogół bardzo pozytywnie przez ogół pracowników odbierane są też takie inicjatywy, jak: badania opinii i satysfakcji zawodowej pracowników, czy działania integracyjne, a także wszelkie programy wyrażające bardzo podmiotowe traktowanie pracowników, takie jak: ścieżki karier i tworzenie zindywidualizowanych planów rozwoju zawodowego, programy zorientowane na równoprawne traktowanie pracowników i równowagę w relacji życie i praca zawodowa (work life balance). Być może pozytywne nastawienie pracowników do wielu programów HR, które w pewien sposób cywilizują życie w firmach mocno nastawionych na wyniki finansowe, to jeden z największych sukcesów, jakie działy HR odniosły w ostatnich latach. Rysunek 1. Schemat cyklu rozwoju i regresu działalności HR w przedsiębiorstwach Źródło: opracowanie własne

6 142 Andrzej Woźniakowski W ciągu ostatnich kilkunastu lat w wielu polskich firmach mogliśmy obserwować swoiste pulsowanie działów HR, polegające na przeplataniu się okresów zwiększonych inwestycji w rozwój tej funkcji i wzrostu ich znaczenia z okresami regresu pojawiającymi się w czasie pogorszania się koniunktury gospodarczej. Dużym problemem jest występowanie znacznej głębokości regresu, który często związany jest z odchodzeniem kluczowych specjalistów z działów HR, brakiem odpowiednich narzędzi do zarządzania wiedzą z obszaru HR i utratą zdolności do stosowania określonych narzędzi HR (np. system ocen pracowniczych, Assessment Centre, czy prognozowanie zapotrzebowania na kompetencje zawodowe). W rezultacie bywa, że okresy regresu niwelują efekty osiągnięte w okresie intensywnego inwestowania w rozwój funkcji HR. XXI wiek zmierzch czy rozkwit HR? Współczesne tendencje globalizacyjne i zjawiska globalnej nierównowagi oraz napięć w systemach ekonomicznych i społecznych sprawiają, że zmienia się obraz wyzwań, jakie stoją przed przedsiębiorstwami, i pośrednio oddziaływują na zmiany w oczekiwaniach wobec działów HRM. W literaturze przedmiotu dyskutowane są różne kierunki rozwoju departamentów HR i ich roli we współczesnych firmach od wizji zmierzchu [Kanter, 2003, VII-XII] po wizję umacniania się strategicznej roli HRM i poszerzania zakresów działania w związku ze wzrostem znaczenia aktywów niematerialnych w firmie i zrozumieniem, że aktywa te muszą być odpowiednio zarządzane [Ulrich i inni, 2010]. Praktyczne możliwości wprowadzania nowych koncepcji HRM w przedsiębiorstwach są ograniczane zarówno przez barierę świadomości menedżerów i przyzwyczajenie do tradycyjnych stereotypów myślenia, jak też przez ograniczenia zasobowe. Często więc mamy do czynienia z inercją organizacyjną, która powoduje, że zmiany postępują bardzo wolno. Jednym z kluczowych czynników wymuszających zmiany jest sytuacja na rynku pracy, a w tym dostęp do wykwalifikowanych kadr z jednej strony i możliwości ekonomiczne firm z drugiej. Problematyka pozycji i przyszłości działów HR w firmach to ważny temat nie tylko dla teoretyków, ale i dla samych specjalistów związanych z profesją HR. To jest nie tylko sprawa miejsc pracy dla kolejnych generacji specjalistów HR wkraczających na rynek pracy, ale również kwestia wizerunku i pozycji działów HR w najbliższych latach. Oczywiste jest, że wizerunek i pozycja działów HR będą miały bezpośrednie przełożenie zarówno na uprawnienia decyzyjne menedżerów HR, jak i na ich wynagrodzenia [Trendy HRM, 2009]. Analizując historyczny rozwój działów HR, można przyjąć, że kluczowymi czynnikami przyśpieszającymi ich wzrost było pojawienie się w firmach działających w XX wieku zapotrzebowania na specjalistyczne kompetencje dotyczące rekrutacji nowych

7 Ewolucja funkcjonowania i zadań działów HR 143 pracowników zgodnie z potrzebami przedsiębiorstw, administrowanie wynagrodzeniami i świadczeniami oraz konieczność przestrzegania narzuconych przez państwo regulacji prawnych dotyczących najpierw relacji ze związkami zawodowymi, a potem ochrony pracowników przed dyskryminacją [Dessler, 2008, s. 12]. Tym samym można stwierdzić, że u podstaw szybkiego rozwoju działów HR legły dwa ważne zjawiska: potrzeba wyspecjalizowanych kompetencji związanych z podejmowaniem decyzji dotyczących zarządzania zasobami ludzkimi; potrzeba wykorzystania efektu skali w racjonalizacji obsługi procesów HR, takich jak masowa rekrutacja czy administrowanie wynagrodzeniami w dużych firmach. Obecnie zapotrzebowanie na wyspecjalizowane kompetencje w obszarze ZZL wydaje się narastać ze względu na pojawianie się nowych wyzwań związanych z potrzebami firm i oczekiwaniami pracowników, na co zwraca uwagę między innymi S. Borkowska [2010, s i s ]. Duże znaczenie mogą mieć wyzwania związane ze zmianami w formułach kontraktów dotyczących zatrudnienia, organizacji pracy i w samej treści pracy. Na szczególną uwagę zasługuje zjawisko wzrostu udziału pracowników wiedzy w ogólnym zatrudnieniu, rozwój elastycznych form zatrudnienia i organizacji pracy, a także wzrost znaczenia potencjału kompetencyjnego pracowników i roli kompetencji, w tym tzw. kompetencji miękkich (np. współpraca, ciągłe uczenie się, kreatywność, elastyczność, otwartość na zmiany i in). Można przyjąć, że rosnąca skala zatrudniania pracowników o wysokim poziomie kwalifikacji i wysokiej kreatywności, wobec której trudno opierać się na uproszczonych standardach postępowania, powinna wymagać bardziej zaawansowanych metod pracy działu HR i rozwoju tych działów. Jednocześnie powinno się to łączyć z wyższymi oczekiwaniami w zakresie poziomu kompetencji pracowników działów HR. Dodatkowym elementem sprzyjającym rozwojowi działów HR, na który zwraca uwagę S. Borkowska [2010, s. 2, s ], jest wzmacniający się nacisk na harmonizację interesów pracodawców i pracowników oraz zapewnienie dobrostanu pracowników. Innym ważnym argumentem przemawiającym na korzyść rozwoju działów HR jest konieczność zapewnienia wdrażania coraz bardziej skomplikowanych i trudnych w realizacji standardów prawnych dotyczących traktowania pracowników. Wielu ekonomistów, a w tym między innymi Jeffrey Sachs [2009, s ], zwraca uwagę na pozytywne efekty działania rządowych programów aktywnej polityki rynku pracy i wspierania rozwoju systemów edukacyjnych, które pojawiają się w krajach skandynawskich. Naturalną konsekwencją takich programów powinien być nowy sposób myślenia przedsiębiorstw, które mogą osiągnąć wymierne korzyści ekonomiczne ze świadomego korzystania z efektów rządowych działań wspierających podnoszenie kwalifikacji pracowników, czy zmniejszających koszty przekwalifikowania pracowników. Tym samym firmy muszą mieć odpowiednio przygotowanych specjalistów, którzy pomogą im korzystać z możliwości,

8 144 Andrzej Woźniakowski jakie oferują rządowe programy. Rozsądne wydaje się umieszczanie takich specjalistów właśnie w działach HR, aby można było korzystać z synergii między działaniami w zakresie rekrutacji pracowników i rozwoju ich kwalifikacji podejmowanymi wewnątrz firmy z działaniami realizowanymi na poziomie regionu czy całego kraju w ramach programów rządowych. Istnieje więc wiele przesłanek pozwalających sądzić, że powinien następować rozwój komórek HR w mniejszych firmach, które go jeszcze nie miały, oraz wzmocnienie pozycji w firmach dużych. Jednakże, jak zauważają niektórzy autorzy, ten kierunek rozwoju nie jest wcale jedynym z możliwych. Na przykład R.M. Kanter [2003, VII-XII] nie neguje wzrostu zapotrzebowania firm na specjalistyczną wiedzę w zakresie ZZL, ale przyjmuje założenie, że dysponujący tą wiedzą specjaliści mogą być ulokowani nie w działach HR, tak jak obecnie dzieje się to najczęściej, ale w komórkach liniowych. Działy HR powstały na bazie zadań, których na pewnym etapie zaczęły się pozbywać komórki liniowe. Teraz może pojawić się proces odwrotny. Można sobie wyobrazić jeszcze inne sposoby realizacji zadań związanych z ZZL, a w tym: rozwój outsourcingu usług HR, czemu może sprzyjać szybki rozwój sektora usług HR [Global HR, 2007]; skokowe zwiększenie wydajności pracy w działach HR dzięki zastosowaniu zinformatyzowanych systemów wspierających realizację funkcji HR; rozwój zarządzania wiedzą w zakresie HR, pozwalający na szybkie szkolenie specjalistów o szerokim zakresie kompetencji i realizację wielu zadań HR w formie wewnętrznych projektów firmowych wspieranych i koordynowanych przez zewnętrznych konsultantów. R.M. Kanter [2009] zwraca również uwagę na potrzebę ewolucji w sposobie myślenia współczesnych menedżerów liniowych, którzy powinni zmieniać schematy myślenia oraz otwierać się na kwestie systemów wartości i rozumienia potrzeb biznesowych w szerszym kontekście, uwzględniającym nie tylko osiąganie zysku, ale i konieczność podejmowania decyzji zgodnie z moralnym kompasem. Można zakładać, że menedżerowie liniowi przyjmujący nowe schematy myślenia mogą być nie tylko znacznie lepszymi partnerami dla działów HR, ale wręcz bardzo aktywnie włączać się w realizację wielu zadań z zakresu ZZL. Dostrzeżenie potrzeby ewolucji w myśleniu amerykańskich menedżerów w dużej mierze wynika z analizy doświadczeń związanych z pojawieniem się zakłóceń na rynkach finansowych w 2008 r. w USA. Zakłócenia te mają wielkie znaczenie dla interpretacji zadań działów HR i postrzegania stojących przed nimi wyzwań. Jeszcze tuż przed pojawieniem się zakłóceń na rynkach finansowych wielu ekspertów z dziedziny HR przyjmowało założenie, że jednym z kluczowych czynników wpływających na zarządzanie zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwach będzie konieczność reagowania na deficyt

9 Ewolucja funkcjonowania i zadań działów HR 145 wykwalifikowanych kadr oraz zmiany w relacjach między pracownikami i pracodawcami, polegające na wzmacnianiu siły przetargowej pracowników. W warunkach nowego kontraktu psychologicznego i akceptacji założenia, że konsekwencją niskiej stabilności zatrudnienia będzie zmniejszona lojalność pracowników, wydawało się, że musi wzrosnąć rola zarządzania zasobami ludzkimi i działów HR, które powinny podejmować działania ograniczające niepożądane zjawiska związane z niską lojalnością pracowników [Lepak, Shaw, 2008, s. 1495]. Tymczasem zakłócenia na rynkach finansowych przyniosły w wielu krajach nie tylko spowolnienie wzrostu gospodarczego, ale i pojawienie się wzrostu gospodarczego, który nie generuje nowych miejsc pracy [What is wrong, 2011, s. 11]. Wydarzenia, jakie miały miejsce w gospodarce światowej w drugiej połowie 2008 r. i w 2009 r., ogromnie zmieniły sposób patrzenia na rozwój gospodarczy, sposób oceny tego rozwoju (łącznie z kwestionowaniem produktu krajowego brutto jako uniwersalnego wskaźnika rozwoju, który nie uwzględnia ani obiektywnych miar jakości życia, ani subiektywnego poczucia zadowolenia mieszkańców danego kraju), a także naszą wiarę w mądrość i skuteczność regulacji rynkowych. Niewątpliwie potrzebujemy coraz mądrzejszych menedżerów kierujących firmami oraz przywódców i urzędników odpowiadających za rozwój całej gospodarki narodowej. Spowolnienie gospodarcze, które dotarło do nas na początku 2009 r., przyniosło nam nie tylko przykre cięcia kadrowe i odchudzanie firm, ale też poważne problemy w sferze koncepcji zarządzania zasobami ludzkimi. Wydaje mi się, że warto się zastanowić przynajmniej nad kilkoma z nich. 1. Ogromna rola kapitału ludzkiego i aktywów niematerialnych, która wydawała się kamieniem węgielnym dla współczesnych podejść do zarządzania zasobami ludzkimi, okazała się w dużym stopniu iluzją i efektem ekonomii kasyna opartej na spekulacjach finansowych [Serwer, 2008]. W okresie od października 2008 r. do marca 2009 r. wartość wskaźnika Dow Jones, czyli miary wartości spółek notowanych na giełdzie nowojorskiej, spadła o 40%. Wartość księgowa notowanych tam spółek zmieniła się na ogół nieznacznie, a więc musiało dojść do załamania się wartości aktywów niematerialnych, a w tym i do spadku wyceny kapitału ludzkiego w notowanych tam spółkach. 2. W ostatnich kilku latach duże sukcesy notuje gospodarka chińska, w której troska o kapitał ludzki wydaje się dość iluzoryczna. Jednakże zgodnie z wcześniejszymi prognozami Chiny szybko stały się wielką fabryką świata [Marsh, 2004]. W tym wypadku istotną dźwignią rozwoju stał się nie kapitał ludzki, ale kapitał strukturalny, a więc myśl ludzka w postaci transferowalnych technologii, baz danych i procedur, które dzisiaj są w stanie zapewnić już zarówno wysoką wydajność pracy, jak i wysoki standard jakościowy. Może nas to prowadzić do konkluzji, że współczesna działalność HR jest bardziej odpowiedzią na potrzeby cywilizacyjne i socjologiczne rozwiniętych społeczeństw, a w znacznie mniejszym stopniu wynika z rzeczywistych potrzeb gospodarki.

10 146 Andrzej Woźniakowski 3. Marginalizacja związków zawodowych, które wcześniej były ważnym partnerem w dialogu między pracownikami i pracodawcami i wręcz wymuszały rozwój działalności firmy w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi. W wyniku działania całego splotu przyczyn, a w tym zmian strukturalnych w polskiej gospodarce i stosunkowo długich okresów dobrej koniunktury, następowało różnicowanie interesów poszczególnych grup pracowników wskutek możliwości wyboru indywidualnych dróg rozwoju i kariery przez poszczególnych pracowników, łącznie z łatwo dostępną opcją emigracji zarobkowej. Szanse na przyszłość Mimo wszystkich wspomnianych wcześniej problemów i komplikacji, z którymi musi się borykać współcześnie dziedzina zarządzania zasobami ludzkimi, istnieje przynajmniej kilka czynników, które mogą wzmacniać znaczenie działów HR, nawet jeśli redukcje kosztów i wątpliwości wokół rzeczywistej wartości kapitału ludzkiego i potrzeby budowania działań długofalowych w firmach będą trwałym elementem rzeczywistości naszych firm. Do ewidentnych szans sprzyjających rozwojowi roli i znaczenia działów HR zaliczyłbym przede wszystkim wzrost oczekiwań pracowników w odniesieniu do programów HR realizowanych w firmach oraz potrzebę budowania mechanizmów ułatwiających funkcjonowanie skomplikowanych struktur organizacyjnych i modeli operacyjnych firm, które w szerokim zakresie korzystają z outsourcingu usług i sieci powiązań z dostawcami. Dużą rolę odgrywa również wzrost oczekiwań pracowników, a szczególnie pracowników należących do grupy potencjalnych talentów i posiadających wysokie kwalifikacje zawodowe w odniesieniu do programów HR-owych nastawionych na inwestowanie w rozwój zawodowy oraz budujących jasne reguły realizacji karier zawodowych w firmie (w tym ścieżki karier, systemy ocen pracowniczych, przestrzeganie zasad równoprawnego traktowania pracowników). Zarządy firm, nawet jeśli są zmuszone do szukania oszczędności, nie mogą nie brać pod uwagę tych oczekiwań. Można nawet powiedzieć, że działalność HR staje się w pewnym sensie swoistym czynnikiem higieny w budowaniu satysfakcji zawodowej wysoko kwalifikowanych kadr zorientowanych na rozwój kariery zawodowej. Bez odpowiedniej oferty w tym zakresie przedsiębiorstwa mogą nie być w stanie przyciągnąć i utrzymać wysoko kwalifikowanych kadr. Potrzeba wpływania na innowacyjność pracowników i efektywne wykorzystywanie wiedzy. Wszystkie firmy chcą mieć coraz nowocześniejsze produkty i modernizować swoje procesy. Nie da się tego robić bez odpowiednich postaw proinnowacyjnych u pracowników i menedżerów oraz zbudowania kompetencji zespołowego uczenia się i wykorzystywania wiedzy. Duże nadzieje na wzmocnienie roli HR wiążą się między innymi z rozwojem koncepcji inteligentnej organizacji. Organizacja inteligentna to taka, która ma zdolność samoodnawiania w sposób ciągły, jest zdolna do przewidywania przyszłości szybkiego

11 Ewolucja funkcjonowania i zadań działów HR 147 uczenia się [Sydanmaanlakka, 2002, s. 167]. Organizacja musi być zdolna do tworzenia wiedzy i cała organizacja uczestniczy w procesie jej zdobywania i kreowania. Według Łobejko [2009, s. 18], proces ten polega na ciągłym podnoszeniu kwalifikacji pracowników, studiach, uczestniczeniu w szkoleniach oraz utrwalaniu i wykorzystywaniu zdobytej wiedzy przez współpracujących ze sobą (wymieniających się wiedzą i doświadczeniami) pracowników na potrzeby firmy. Organizacja inteligentna przywiązuje dużą wagę do wiedzy, ponosi znaczne nakłady finansowe na rozbudowę infrastruktury informatycznej, oprogramowania oraz systemów zarządzania wiedzą. Dzięki posiadanym zasobom wiedzy i umiejętności jej szybkiego wykorzystania organizacja inteligentna działa elastycznie i na wysokim poziomie jakościowym. Organizacja inteligentna posiada umiejętność rozpoznawania nawet bardzo słabych sygnałów rynkowych dochodzących z otoczenia, ich analizy oraz wyciągania wniosków i odpowiedniego reagowania na zmieniające się warunki. Pentti Sydanmaanlakka [2002, s. 179], były dyrektor HR w znanej z wysokiego poziomu innowacyjności fińskiej firmie Nokia, zwraca uwagę na skomplikowane oczekiwania, jakie mają innowacyjne, inteligentne firmy w stosunku do zarządzania ludźmi. Zgodnie z jego słowami, ludźmi należy tak zarządzać, aby: firma mogła być wysoko efektywna, by utrzymać i rozwinąć konkurencyjność; firma miała cechy organizacji uczącej się, by być adaptacyjna i osiągać sukcesy w przyszłości; ludzie w organizacji czuli się na tyle dobrze, by mieć motywację i energię do pracy w długim okresie i być lojalni wobec firmy, która w nich wiele inwestuje. Zgodnie z podejściem Sydanmaanlakka [2002, s. 180], współcześnie kluczowe znaczenie powinny mieć następujące role i zadania dyrektorów HR: wizjoner (strategiczny HRM i zarządzania wartością firmy oraz konsulting zarządczy; innowator (w tym: zarządzanie systemami i procesami, zarządzanie kompetencjami, zarządzanie wiedzą i zarządzanie uczeniem się poprzez sprzężenia zwrotne); budowniczy (w tym: rekrutacja, adaptacja, szkolenie i rozwój oraz zarządzanie wynikami pracy i zarządzanie zespołami); wykonawca (w tym: usługi HR, administracja i płace). Wszystko więc wskazuje, że działy HR w wielu firmach czeka dużo poważnych zadań i ich istotna rola w firmach nie powinna być zagrożona. Oczywiście nie oznacza to, że będą miały pełen komfort pracy, zawsze wysokie budżety i nigdy nie zawiśnie nad nimi groźba outsourcingu lub głębokiej restrukturyzacji. W rozwoju działów HR pojawia się też wiele niebezpiecznych pułapek. W efekcie słabej komunikacji między zarządami firm a działami HR, te ostatnie spychane są niejako na boczny tor i nie biorą udziału w planowaniu strategicznych przedsięwzięć, które mają istotny wpływ dla przyszłości firmy. Z kolei brak obecności działu HR w procesie

12 148 Andrzej Woźniakowski planowania może prowadzić do tego, iż problemy związane z zarządzaniem ludźmi i rynkiem pracy nie są brane pod uwagę w wystarczającym stopniu. Wskutek tego czasami pozostaje zbyt mało czasu na odpowiednie zajęcie się problemami, tak aby je rozwiązać w satysfakcjonujący sposób. W rezultacie dział HR nie jest w stanie zapewnić takiego wsparcia dla zarządu firmy i menedżerów liniowych, jakie oczekują, co prowadzi do utrwalenia się opinii wielu członków zarządu, iż nie warto włączać działu HR do planowania ważnych przedsięwzięć. Tym samym powstaje sytuacja przypominająca swoiste błędne koło. Zjawisko to ponad 30 lat temu opisała Karen Legge [1978] i wydaje się, że jej diagnozy nic nie straciły ze swojej aktualności. Ryzyko pulsowania działów HR polegające na okresowym zwiększaniu nakładów i ich potencjału przeplatające się okresami redukcji kosztów i ograniczania ich znaczenia może powodować, iż trudno jest zapewnić stabilny poziom usług HR w ramach firmy, i pojawia się ryzyko niedotrzymywania obietnic lub pogarszania standardów jakościowych. Tym samym, jeśli firmy korzystają z systemów zarządzania efektywnością opartych na zarządzaniu przez cele, to istnieje duże prawdopodobieństwo, iż ze względu na zjawisko pulsowania oraz trudności komunikacyjne w dialogu między działem HR a innymi działami firmy (szczególnie tymi, które tworzą wyniki firmy, czyli np. z działami sprzedaży i działami operacyjnymi), działy HR będą miały tendencję do uzyskiwania słabych ocen za wyniki pracy. Problem zapewnienia wysokiej efektywności realizowanych we współczesnych firmach działań związanych z zarządzaniem zasobami ludzkimi należy do kwestii o kluczowych znaczeniu w literaturze przedmiotu, a szczególnie w tych pozycjach, w których autorzy starają się nie tylko rejestrować zachodzące zjawiska, ale formułują propozycje usprawnień w pracy działów HR. Wśród pozycji wydanych w ciągu ostatnich kilku lat, jak się wydaje, do najbardziej interesujących należy książka Building profit through building People. Making your workforce the stron gest link In the Value-Profit Chain, napisana wspólnie przez Patricka Wrighta i Kena Carriga w 2006 r. W swoich sugestiach dla menedżerów HR autorzy zwracają dużą uwagę na trzy elementy w budowaniu koncepcji i planów działań w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi. Po pierwsze, bardzo duże znaczenie ma uruchomienie myślenia zorientowanego na wspieranie firmy w osiąganiu wysokiej efektywności, a więc zgodnie z sugestiami autorów działy HR powinni stać się liderami w realizacji programów wysoko efektywnej pracy (High Performance Work) i koncentrować na dostarczaniu firmie wartości [Wright, Carrig, 2006, s. 135]. Tym samym działy HR powinny zerwać z dotychczasowym sposobem myślenia i działania, polegającym na pasywności i oczekiwaniu na zlecane zadania. Po drugie, działy HR powinny być zdolne do systemowego interpretowania modeli biznesowych firm i rozumieć proces tworzenia wartości, łącznie z charakterystyką Value-Profit Chain. Jeśli działy HR nie są do tego zdolne, to może się zdarzyć, że spolegliwie realizują odgórne zalece-

13 Ewolucja funkcjonowania i zadań działów HR 149 nia dotyczące redukcji kosztów w źle funkcjonujących firmach i uruchamiają zwolnienia grupowe, w ramach których odchodzą osoby mające duży wpływ na wyniki sprzedażowe firm. W rezultacie zamierzone działania, które mają poprawić wyniki firm, faktycznie je pogarszają. Po trzecie, działy HR powinny być bardzo skuteczne w zbieraniu i analizie danych dotyczących efektywności wykorzystania kapitału ludzkiego w firmie. Plany i działania w dziedzinie zarządzania zasobami ludzkimi powinny być oparte na faktach i rzetelnej analizie danych, gdyż inaczej zwiększa się prawdopodobieństwo spóźnionych lub błędnych decyzji. W wielu zakresach problemowych podobne myślenie jak Wright i Carrig prezentują specjaliści brytyjscy z ośrodka Performance-Led HR na Uniwersytecie Lancaster, którzy sformułowali swoją wersję strategicznych dyrektyw dla rozwoju działów HR [Sparrow, 2010, s ], które obejmują następujące elementy: zrozumienie modeli biznesowych stosowanych w firmie i w branży, które jest bazą do określenia, jak należy rozumieć wsparcie funkcji HR dla realizacji strategii firmy i rzeczywiste potrzeby firmy w zakresie działalności HR; rola HR powinna być tworzona wokół zadania integracji zarządzania i koordynacji usług HR potrzebnych firmie, a nie wokół dostarczania tych usług; firmy w coraz szerszym zakresie mogą korzystać dostępnych na rynku usług HR, np. w dziedzinie administrowania wynagrodzeniami czy realizacji działań rekrutacyjnych; rozwój działów HR powinien być oparty na przemyślanych decyzjach dotyczących tego, jaki typ i zakres usług HR ma kluczowe znaczenie dla rozwoju firmy i zarządzania jej ryzykami; chodzi o to, aby możliwa była koncentracja uwagi nie tylko na usługach o szczególnie istotnym znaczeniu dla firmy, ale również na zbudowaniu potencjału do ich świadczenia na oczekiwanym poziomie jakościowym i przy akceptowalnym poziomie kosztów. Uwzględnienie strategicznych imperatywów działania zdefiniowanych w książce autorów z Uniwersytetu Lancaster powinno pozwolić na uniknięcie sytuacji, w której o problematyce HR rozmawia się w firmie na poziomie strategicznym, ale nie zaprasza do tej dyskusji przedstawicieli pionu HR. Problematyka dostosowywania profilu i metod działania działów HR oraz zdefiniowania oczekiwań organizacji w stosunku do obszaru HR należy do centralnych kwestii, nad którymi obecnie pracuje także David Ulrich [2010, s ] jeden z najbardziej znanych autorytetów w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi. Dla Ulricha kluczowym elementem procesu transformacji działu HR jest cykl działań odnawiających i rewitalizujących dział HR. W kolejnych etapach cyklu staramy się odpowiadać na następujące pytania: Etap 1. Dlaczego powinniśmy zmieniać dział HR? Co zmienia się w otoczeniu biznesowym firmy?

14 150 Andrzej Woźniakowski Etap 2. Jakie powinny być oczekiwane wyniki transformacji? Co chcemy uzyskać poprzez transformację? Etap 3. Jak zmienić strukturę działu HR, aby można było skutecznie realizować nowe zadania? Etap 4. Jak nadzorować realizację zmian? Jak określić odpowiedzialność za wprowadzanie zmian? Receptą na transformację działów HR jest więc ciągłe odnawianie się tego działu, oparte na dialogu pozwalającym na definiowanie oczekiwań i potrzeb organizacji. Wnioski Z obserwacji zmian pozycji i roli działów HR trudno w sposób jednoznaczny wnioskować, że nieuchronnie wzmacniać się będzie ich strategiczne znaczenie. Ogromny potencjał kapitału strukturalnego i technologii informatycznych oraz różnice kulturowe sprawiają, że w wielu krajach świata, a w tym w Indiach i Chinach, sposób myślenia o rozwoju funkcji HR może wyglądać zupełnie inaczej niż w Europie i USA. W polskich warunkach wzrost znaczenia działów HR może być procesem przebiegającym bardzo wolno między innymi ze względu na rosnącą popularność outsourcingu wielu aktywności realizowanych wcześniej wewnątrz firm oraz zwiększanie się udziału pracowników nie mających stałych umów o pracę w ogólnej strukturze zatrudnienia. Rośnie również zainteresowanie zarządów firm outsourcingiem wielu zadań z zakresu HR, a w tym szczególnie administrowania wynagrodzeniami i dokumentacją kadrową, działalności szkoleniowej i rekrutacji. Rozwój technologii informatycznych i komunikacyjnych tworzy coraz lepsze warunki do outsourcingu zadań HR, a rynkowa oferta usług zewnętrznych staje się coraz bogatsza i coraz bardziej konkurencyjna cenowo, więc można sądzić, że zainteresowanie outsourcingiem będzie rosło nadal. Rozwój systemu edukacji oraz wzrost obaw dotyczących zwiększania się poziomu bezrobocia i, co za tym idzie, coraz większa łatwość pozyskiwania i zapewniania retencji kadr o wysokich kwalifikacjach zawodowych mogą zmniejszać rangę kwestii HR w firmach. Obserwując zmiany w rozwoju działów HR, wyraźnie widać potrzebę określenia priorytetów w zakresie działań i budowania zasobów, tak aby dostosować działalność HR do potrzeb i możliwości firm. Rośnie zapotrzebowanie na dialog z interesariuszami, badanie oczekiwań interesariuszy oraz na analizę zmian zachodzących w otoczeniu i nowych wyzwań. W niestabilnym otoczeniu przewidywanie priorytetów i wyzwań jest bardzo trudne, stąd tak ważny jest akcent na dialog i uzgadnianie zakresu realizowanych zadań z kierownictwem firmy i interesariuszami. Współczesna ocena efektywności działów HR będzie musiała w większym stopniu uwzględniać ocenę tego, czy dział ten potrafi zająć się kluczowymi wyzwaniami w ob-

15 Ewolucja funkcjonowania i zadań działów HR 151 szarze zarządzania aktywami niematerialnymi firmy, a nie czystą ekonomiczną efektywnością realizowanych działań. Działy HR, które są tanie i efektywnie realizują typowe usługi HR, stosunkowo łatwo będą mogły być zastępowane przez outsourcing usług, który może być jeszcze tańszy. Natomiast skuteczność w zarządzaniu kluczowymi ryzykami w obszarze HRM może być dla firm wiedzy wprost bezcenna. Literatura Borkowska S. (2010), Quo Vadis HRM, Zarządzanie Zasobami Ludzkimi, nr 6. Carrig K., Wright P. (2007), Building Profit through People, Workforce Management on-line, styczeń. (2003) Competing in the Global Economy: the Innovation Challenge, DTI, London. Dessler G. (2008), Human Resource Management, 11 wyd., Pearson Prentice Hall, Upper Saddle River, New Jersey. Edvinson L., Malone M.S. (2001), Kapitał intelektualny, PWN, Warszawa. Global HR, The Economist Unit report (2007), London. Kanter R.M. (2003), Foreward, [w:] M. Effron, R. Gandossy (red.), Human Resources in the 21 st Century, Wiley, New Jersey, s. VII-XII. Kanter R.M. (2009), SuperCorp: How Vanguard Companies Create Innovation, Profits, Growth, and Social Good, Crown Business, New York. Lawler E. III, Mohrman S., Benson G. (2001), Organizing for High Performance: Employee Involvement, TQM, Reengineering, and Knowledge Management in the Fortune 1000, The Center for Effective Organizations Report, San Francisco. Lawler E. (2008), Talent, Jossey Bass, San Francisco. Legge K. (1978), Power, innovation and problem-solving in personel management, McGraw-Hill, London. Lepak D., Shaw J. (2008), Strategic HRM In North America: Looking to the future, The International Journal of HRM, sierpień. Łobejko S. (2009), Trendy rozwojowe inteligentnych organizacji w globalnej gospodarce. PARP, Warszawa. Marsh P. (2004), World s manufacturers march into China, Financial Times, 21 czerwca. Peters T., Waterman R. (2000), Poszukiwanie doskonałości w biznesie, Medium, Warszawa. Pfeffer J. (1998), The Human Equation: Building Profits by Putting People First, Harvard Business School Press, Boston. Purcell J., Boxall P. (2003), Strategy and Human Resources, Palgrave Macmillan, New York Sachs J. (2009), Nasze wspólne bogactwo, PWN, Warszawa. Sachs J. (2011), Tripped up by globalization, Financial Times, 18 sierpnia. Sajkiewicz B., Sienkiewicz Ł. (2007), Perspektywa HPWS w pomiarze efektywności zarządzania zasobami ludzkimi, [w:] S. Borkowska, Systemy Wysoce Efektywnej Pracy, IPiSS, Warszawa. Serwer A., Sloan A. (2008), How Financial Madness Overtook Wall Street, Time Magazine, 18 września. Snell S., Bohlander G. (2004), Managing Human Resources, Thomson South-Western, New York. Sparrow P., Heskett A., Hird M. (2010), The future scenario for leading HR, [w:] P. Sparrow, Leading HR, Palgrave Macmillan, Basingstoke, s Sydanmaanlakka P. (2002), An Intelligent Organization, Wiley.

16 152 Andrzej Woźniakowski Trendy HRM w Polsce (2009), Deloitte, Warszawa. Ulrich D. (1997), HR Champions, Harvard Business School Press, Boston. Ulrich D. i inni (2010), Nowoczesne zarządzanie zasobami ludzkimi. Transformacja zgodna z oczekiwaniami klientów i inwestorów, Oficyna Wolters Kluwer Business, Warszawa. What is wrong with America s Economy (2011), The Economist, 30 kwietnia. Woźniakowski A. (2010), Partycypacyjne zarządzanie zasobami ludzkimi a innowacyjność, [w:] S. Borkowska, Rola Zarządzania Zasobami Ludzkimi w kreowaniu innowacyjności organizacji, Beck, Warszawa. Woźniakowski A. (2007), Koncepcja High Performance Work System. Źródła i rozwój, [w:] S. Borkowska, Systemy wysoce efektywnej pracy, IPiSS, Warszawa. Evolution in the Functioning and Role of the Human Resource Department: New Challenges for Human Resource Directors Summary This article presents various ways of looking at the future of the role of the HR department in companies as well as the transformation of HR departments as a result of efforts at adjusting action and structure methods to current and future business challenges. To a great extent, assessment of these departments shall be a derivative of the understanding of the challenges they face. The author presents opinions based on both analysis of topical literature and on experience as well as observations gathered in consulting work for Polish companies over the years (projects implemented within the framework of the operations of major consulting companies, including Ernst & Young, Capgemini, and the Hay Group). Andrzej Woźniakowski doktor nauk humanistycznych, adiunkt w Instytucie Pracy i Spraw Socjalnych w Warszawie, wykładowca w Akademii Leona Koźmińskiego, przez wiele lat konsultant w firmach doradczych: Ernst & Young, Capgemini, Hay Group, Bigram. Główne zainteresowania naukowe dotyczą strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi oraz ewolucji zadań i roli działów HR we współczesnych organizacjach.