Scenariusz komercjalizacji nowych technologii dla polskich firm

Transkrypt

1 Scenariusz komercjalizacji nowych technologii dla polskich firm dr hab. prof. UW Krzysztof Klincewicz Kierownik Zakładu Teorii i Metod Organizacji Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego Pełnomocnik Rektora ds. Ochrony Własności Intelektualnej Uniwersytetu Warszawskiego Koordynator Zespołu Ekspertów Akceleratora Zielonych Technologii Ministerstwa Środowiska Członek Technology Executive Committee Organizacji Narodów Zjednoczonych * Prezentacja zawiera opinie autora i nie stanowi oficjalnego stanowiska organizacji, które reprezentuje

2 Czy nie oczekujemy zbyt wiele? Liczba zgłoszeo patentowych przypadająca na 1 mln USD GERD (całkowitych wydatków na B+R) w roku 2008 Źródło: WIPO (2010) World intellectual property indicators, s. 65

3 Jak dużo środków publicznych przeznaczyd na B+R? Nakłady na badania i rozwój (GERD) w roku 2007 Źródło: GUS (2010) Nauka i technika w Polsce w 2008 roku, s. 133

4 Czy nie za dużo start-up-ów? Przedsiębiorstwa przemysłowe hightech w 2006 roku - liczba i obroty w mln euro Źródło: GUS (2010) Nauka i technika w Polsce w 2008 roku, s

5

6 Klasyczny proces tworzenia i dyfuzji innowacji badania i rozwój komercjalizacja promocja kreatywność wynalazek innowacja dyfuzja pomysły nieprzydatne wynalazki nie wdrażane porażki rynkowe

7 Produkt a proces innowacje produktowe innowacje procesowe Prowadzą do powstania produktu Pozwalają na osiąganie nowych przychodów z komercjalizacji Wymagają umiejętności marketingowych i inwestycji przy wprowadzaniu produktu na rynek Prowadzą do udoskonalenia procesu wytwórczego Pozwalają na redukcję kosztów prowadzonej działalności Wymagają prowadzenia działalności, którą można udoskonalid

8 Sposoby zabezpieczania innowacji patentowanie - USA: 35,7% - Japonia: 37,8% utajnianie - USA: 51,4% - Japonia: 25,6% innowacje produktowe innowacje procesowe patentowanie - USA: 23,9% - Japonia: 24,8% utajnianie - USA: 52,7% - Japonia: 28,9% Źródło: Cohen, W.M., Goto, A., Nagata, A., Nelson, R.R., Walsh, J.P. (2002) R&D spillovers, patents and the incentives to innovate in Japan and the United States. Research Policy, 31, s

9 Motywy patentowania innowacje produktowe USA Japonia innowacje procesowe USA Japonia dowód wyników prac badawczych 7,8% 60,1% 8,2% 59,3% przychody z licencjonowania 29,5% 66,7% 27,2% 63,7% narzędzie negocjacji 55,2% 85,8% 46,4% 79,7% zapobieganie procesom sądowym 72,3% 90,0% 60,7% 86,9% zapobieganie kopiowaniu 98,9% 95,5% 87,9% 87,9% blokowanie innych patentów 80,3% 92,6% 71,8% 89,8% wizerunek 38,8% 57,9% 33,2% 55,5% Źródło: Cohen, W.M., Goto, A., Nagata, A., Nelson, R.R., Walsh, J.P. (2002) R&D spillovers, patents and the incentives to innovate in Japan and the United States. Research Policy, 31, s

10 Dwie drogi komercjalizacji Rynek produktów (product market) Rynek pomysłów (market for ideas ) samodzielny rozwój produktu i jego wdrożenie na rynek licencjonowanie, sprzedaż patentu, lub świadczenie usług dla firmy, która stworzy produkt Źródło: Gans, J.S., Stern, S. (2003) The product market and the market for ideas : commercialization strategies for technology entrepreneurs. Research Policy, 32, s

11 Scenariusze komercjalizacji (A) świadczenie usług w oparciu o technologię (A-1) opracowanie rozwiązania na zlecenie (B-2) licencjonowanie technologii innej organizacji Wynik prac badawczych (B) obrót technologią (B-3) sprzedaż technologii innej organizacji (B-4) sprzedaż technologii i laboratorium (C-5) przez własną jednostkę organizacyjną (C) rozwój i sprzedaż produktu (C-6) przez spółkę odpryskową (spin-off) (C-7) przez partnera-pośrednika (C-8) przez spółkę joint-venture z partnerem

12 Czy rozwój i sprzedaż produktów to jedyna droga rozwoju? Nakłady na rozwój produktu Nakłady na promocję Nakłady na zabezpieczenia prawne Obciążenia organizacyjne Rywalizacja na globalnym rynku

13 43% 0% 55% Oni jakoś sobie radzą Stworzyło całkiem nowe rozwiązania technologiczne dla klientów zagranicznych Sprzedaje za granicę rozwiązania technologiczne zbyt kosztowne lub zbyt nowoczesne dla klientów polskich Żadna firma nie sprzedaje za granicę rozwiązao, postrzeganych przez polskich klientów jako przestarzałe Źródło: Badania polskich eksporterów zaawansowanych technologii, realizowane przez przez Wydział Zarządzania UW na zlecenie MSZ,

14 chod za granicą doświadczają wielu problemów 35% - niska rozpoznawalnośd firmy na rynkach zagranicznych 41% - ograniczone środki na promocję i sprzedaż zagraniczną 32% - niemożliwośd dedykowania dostatecznych zasobów do obsługi rynków zagranicznych 17% - dyskryminacja polskich dostawców przez zagranicznych odbiorców 34% - lokalne zwyczaje, z których wynikają nieprzewidziane koszty działalności zagranicznej 29% - niedostateczna znajomośd rynku zagranicznego 29% - nieznajomośd zagranicznych regulacji prawnych 5% - problemy językowe 12% - trudności budowy relacji z zagranicznymi klientami Źródło: Badania polskich eksporterów zaawansowanych technologii, realizowane przez przez Wydział Zarządzania UW na zlecenie MSZ,

15 Patent technologia produkt Materiały Komponenty Rozwiązania technologie kluczowe dla danego łaocucha wartości technologie alternatywne dla danego łaocucha wartości technologie kluczowe dla przyszłego łaocucha wartości technologie alternatywne dla przyszłego łaocucha wartości Źródło: Wartburg, I. von, Teichert, T. (2008) Valuing patents and licenses from a business strategy perspective Extending valuation considerations using the case of nanotechnology. World Patent Information, 30, s

16 Znaleźd swoje miejsce w łaocuchu wartości Lider łaocucha Komplementariusz Usługodawca szansa dla polskich firm Źródło: Klincewicz, K. (2005) Strategic alliances in the high-tech industry, Berlin: Logos

17 Przykład wyzwao strategicznych Udział polskich dostawców w rynku niebieskiego lasera półprzewodnikowego Próba zajęcia pozycji lidera łaocucha wartości (Top GaN Sp. z o.o.) Strategia komplementariusza (Ammono Sp. z o.o.) Samodzielnośd i samowystarczalnośd a współpraca z partnerem - liderem rynku Źródło: Klincewicz, K. (2010) Zarządzanie technologiami. Przypadek niebieskiego lasera

18 Świat nie stał w miejscu Dowa M ining Tsukuba University N agoya Institute of Technology Osaka University Kyoto University Citizen Ammono JM Groups Sharper Image LG KAIST Nichia Everlight Electronics Lite-O n Technology TDK Boston University ASACA University of C alifornia, Santa Barbara Plasmon Sony Bright LED Electronics Tokyo Science University Toshiba Harvatek Osram Opto Semiconductors Stanley Electric M itsubishi Chemical Siemens O ptoelectronics Sharp Fairchild Semiconductors Pioneer Electronics LEDtronics Cree Tohoku University Rohm Lumileds Toyoda Gosei Kingbright Cotco Sumitomo Procomp Philips Thomson Alianse technologiczne w obszarze niebieskiej optoelektroniki w latach grudnia 2001 badacze z IWC PAN uzyskali pierwszą akcję laserową M atsushita Optotech InPhase Technologies Hitachi NEC Samsung Epistar M icrosoft South Epitaxy Twinhill United Epitaxy Highlink Źródło: Klincewicz, K. (2010) Zarządzanie technologiami. Przypadek niebieskiego lasera, s. 86

19 Znaleźd swoje miejsce Wydobycie galu Produkcja azotku galu Produkcja niebieskiego lasera Produkcja komponentów z laserem Produkcja urządzeń z laserem Zawartość kopalnie w Rosji, Kazachstanie i USA, recycling Nichia, Cree, TDI, Crystal Photonics, Sumitomo, Hitachi, CBL, Nitronex, ATMI, TopGaN, Furukawa Electric Nichia, Sony, Sharp, Sumitomo, TopGaN i inne firmy Sony i koncerny elektroniczne producenci urządzeń Blu Ray, HD-DVD, UDO producenci filmów i gier Łaocuch wartości dla niebieskiego lasera (przypadek zastosowao multimedialnych) Źródło: Klincewicz, K. (2010) Zarządzanie technologiami. Przypadek niebieskiego lasera, s. 87

20 Nie wszyscy badają tylko po to, żeby badad Publikacje naukowe dotyczące laserów półprzewodnikowych, autorstwa reprezentantów instytucji publicznych (kolor szary) i firm prywatnych (kolor biały), , baza INSPEC Źródło: Klincewicz, K. (2010) Zarządzanie technologiami. Przypadek niebieskiego lasera, s. 119

21 Od partnerstwa do samodzielności Dostawca produktów komplementarnych lub usług Współpraca z partnerem-liderem rynku Finansowanie działalności B+R i rozwoju Zdobywanie wiedzy i kompetencji Budowa relacji z klientami koocowymi Budowa reputacji Doświadczenia firm indyjskich i tajwaoskich Scenariusz dla polskich firm technologicznych Strategia Ewy Harrington Źródło: Klincewicz, K. (2005) Strategic alliances in the high-tech industry, Berlin: Logos

22 Strategia Ewy Harrington Film All About Eve (Joseph L. Mankiewicz, 1950) Kariera sceniczna osoby znikąd Zaskarbienie sobie przyjaźni gwiazdy Broadwayu Współpraca i uczenie się przez podglądanie Stopniowe dążenie do samodzielności Wbicie noża w plecy i zajęcie miejsca dawnej mentorki Analogia do strategii firm technologicznych z Azji we współpracy z zachodnimi partnerami Zdjęcie: 20th Century-Fox szansa dla polskich firm? Źródło: Klincewicz, K. (2005) Strategic alliances in the high-tech industry, Berlin: Logos

23 Dziękuję! Krzysztof Klincewicz