Joanna Bieñ* Artur Kornberg** Rekrutacja w PWPW S.A.

Transkrypt

1 orum liderów 61 Joanna Bieñ* Artur Kornberg** Rekrutacja w PWPW S.A. Wstêp Polska Wytwórnia Papierów Wartoœciowych S.A. (PWPW S.A.) od ponad 87 lat funkcjonuje na elitarnym rynku producentów dokumentów i druków o najwy szym stopniu zabezpieczenia i nale y do grona kilkunastu najnowoczeœniejszych przedsiêbiorstw tego typu na œwiecie. Za datê jej powstania przyjêto dzieñ 25 stycznia 1919 roku, w którym to, wkrótce po odzyskaniu niepodleg³oœci na podstawie decyzji Rady Ministrów Rzeczypospolitej Polskiej utworzono Pañstwowe Zak³ady Graficzne. W maju 1926 roku przekszta³cono je w Polsk¹ Wytwórniê Papierów Wartoœciowych. PWPW S.A. mo e poszczyciæ siê doœwiadczon¹ kadr¹ i unikatowymi technologiami. Jest przedsiêbiorstwem o pe³nejintegralnoœci i samodzielnoœci technologicznej. Wszystko to sprawia, e klientom mo e zagwarantowaæ najwy sz¹ jakoœæ, terminowoœæ oraz pe³ne bezpieczeñstwo, a pracownikom perspektywy zatrudnienia, satysfakcjê zawodow¹ i mo liwoœci rozwoju. PWPW S.A. obok tradycyjnych produktów, takich jak banknoty czy znaczki pocztowe, wprowadza nowy asortyment i us³ugi (m.in. dokumenty komunikacyjne, podpis elektroniczny, bankowe karty plastikowe, us³ugê PolskiejPlatformy Przetargowej). Dziêki temu jest firm¹ w pe³ni nowoczesn¹ i otwart¹ na nowe kierunki technologiczne. Bez wzglêdu na rynkowe wahania PWPW S.A. inwestuje w rozwój potencja³u ludzkiego. Œwiadomie realizuje i utrzymuje pozycjê lidera przemian w zakresie zarz¹dzania, w tym zarz¹dzania zasobami ludzkimi. irma posiada szereg procedur, regulaminów i systemów umo liwiaj¹cych realizacjê wyznaczonych celów i dzia³añ przy wykorzystaniu narzêdzi, które nieustannie dostosowywane s¹ do aktualnego jej rozwoju. Obok obowi¹zuj¹cych uregulowañ z zakresu czasu pracy, wynagradzania, oceniania, motywowania czy szkolenia, funkcjonuje Procedura Rekrutacji Personelu w PWPW S.A., integruj¹ca dzia³ania kadrowe wokó³ d³ugofalowej strategii firmy. Jej celem jest pozyskanie personelu, zarówno z wewnêtrznego, jak i zewnêtrznego rynku pracy, o kompetencjach zgodnych z aktualnymi potrzebami kadrowymi firmy, gwarantuj¹cymi wysok¹ jakoœæ oferowanych produktów i us³ug. * Joanna Bieñ jest specjalist¹ ds. doboru pracowników w PWPW S.A. ** Artur Kornberg jest zastêpc¹ kierownika Dzia³u Zatrudnienia i Wynagrodzeñ w PWPW S.A.

2 62 orum liderów Nad prawid³owym przebiegiem rekrutacji czuwa Dzia³ Zatrudnienia i Wynagrodzeñ, na którym spoczywa odpowiedzialnoœæ za efektywne pozyskanie pracowników. Natomiast o fachowy i profesjonalny nabór i dobór pracowników dba specjalista z tego dzia³u, z wykszta³cenia psycholog. Procedura rekrutacji personelu w PWPW S.A. Procedura rekrutacji personelu w pierwszej kolejnoœci skierowana jest do pracowników Wytwórni, na których kszta³cenie PWPW S.A. przeznacza kilka procent rocznego bud- etu wynagrodzeñ. ród³em informacji o wakatach i wymaganiach stawianych kandydatom jest tygodnik PWPW S.A. ycie Wytwórni oraz wewnêtrzna sieæ informatyczna intranet. Rekrutacja wewnêtrzna ma swoje plusy daje pracownikom mo liwoœci wykorzystania kwalifikacji i rozwoju drzemi¹cego potencja³u i jest mniej kosztowna ni œci¹gniêcie pracownika z zewnêtrz. irmie pozwala rozwijaæ i doskonaliæ potencja³ spo³eczny, co s³u y podnoszeniu satysfakcji i motywacji zawodowych jej pracowników. Czêsto jednak z naturalnych przyczyn rekrutacja wewnêtrzna mo e byæ nie wystarczaj¹ca i wówczas chêtnych do pracy poszukuje siê na rynku zewnêtrznym. W takiej sytuacji oferta pracy zamieszczana jest na stronie firmowej w jednym z portali internetowych zajmuj¹cych siê rekrutacj¹, czasami w prasie. Korzystamy tak e z zewnêtrznej bazy danych kandydatów, wœród których znajduj¹ siê osoby zarekomendowane przez pracowników PWPW S.A. Bywa równie, e pracowników z okreœlonymi kwalifikacjami poszukuje siê poprzez zamieszczanie ofert pracy w pismach lub portalach bran owych, a nawet siêgaj¹c bezpoœrednio do szkó³ œrednich i wy szych o specjalistycznych profilach (np. poligraficznym). Kandydaci z rynku zewnêtrznego s¹ dla firmy cennym nabytkiem, zw³aszcza jeœli dotyczy to specjalistów o kluczowych kwalifikacjach lub umiejêtnoœciach (np. z zakresu teleinformatyki, finansów, prawa, handlu, zabezpieczeñ itp.). Wnosz¹ nie tylko nowy zasób doœwiadczeñ czy specjalistyczn¹ wiedzê, ale czêsto inne spojrzenie na wystêpuj¹ce problemy. Dop³yw nowych si³, zapa³u i œwie ejkrwi wynika z jednejstrony z koniecznoœci dostosowywania siê firmy do nowych warunków otoczenia, z drugiejzaœ z potrzeby rozwoju potencja³u ludzkiego, a tym samym wewnêtrznych struktur firmy. Kryteria i metody doboru Najwiêkszym sukcesem PWPW S.A. s¹ dobrze wyszkoleni, profesjonalni i lojalni pracownicy. Pozyskiwanie w³aœnie takich dla Wytwórni pracowników to jeden z najwa niejszych celów firmy w zakresie zarz¹dzania. Naszym priorytetem jest obsada stanowisk

3 orum liderów 63 przez pracowników o najwy szych kompetencjach zawodowych i osobowoœciowych (dostosowanych do stanowiska), zarówno z rynku wewnêtrznego, jak i zewnêtrznego. Specjaliœci z Dzia³u Zatrudnienia i Wynagrodzeñ, rekrutuj¹c kandydatów do pracy w Wytwórni, du ¹ uwagê zwracaj¹ na kwalifikacje kandydatów oraz ich potencja³ zawodowy. Ze wzglêdu na szczególny charakter produkcji, osoby ubiegaj¹ce siê o pracê w Wytwórni musz¹ mieæ nieposzlakowan¹ opiniê. Procedura rekrutacji personelu w PWPW S.A. zosta³a tak opracowana, aby mo liwie uproœciæ i zró nicowaæ proces rekrutacji ze wzglêdu na rodzaj stanowiska, na które jest prowadzony nabór. Inne techniki doboru stosuje siê wobec kandydatów na stanowiska robotnicze, a inne na specjalistyczne i kierownicze, zw³aszcza na stanowiska kierownicze wy szego szczebla. W tym ostatnim przypadku organizowany jest konkurs, którego zasady i tryb postêpowania ka dorazowo okreœla odrêbne zarz¹dzenie Prezesa Zarz¹du PWPW S.A. Najczêœciej powo³ywane s¹ wówczas komisje, w sk³ad których wchodz¹ dyrektorzy, kierownicy lub cz³onkowie Zarz¹du. Zadaniem komisji jest dokonanie analizy i oceny z³o onych ofert pracy, przeprowadzenie rozmów z kandydatami oraz zaproponowanie Prezesowi kandydatów posiadaj¹cych najwy sze kwalifikacje do objêcia danego stanowiska. Podczas doboru kandydatów do pracy najczêœciej stosowanymi technikami s¹: wstêpne rozmowy kwalifikacyjne, sprawdzenie wiarygodnoœci danych o kandydacie (m.in. poprzez referencje), niekaralnoœæ, testowanie (metoda Thomas International oraz metoda próbek pracy ), pog³êbiony wywiad z kandydatem oraz inne zwi¹zane z weryfikacj¹ umiejêtnoœci kandydata (np. znajomoœæ jêzyka obcego). Warto przy tej okazji dodaæ, e istotnym wsparciem w procesie doboru jest analiza profilu osobowoœciowego metod¹ Thomas International. Tym narzêdziem badane s¹ kluczowe kompetencje zawodowe kandydata, a utworzony na ich podstawie profil pozwala oceniæ, czy kandydat posiada odpowiedni potencja³ zawodowy i cechy osobowoœciowe do realizacji zadañ na danym stanowisku pracy. Najczêœciej metoda wykorzystywana jest przy rekrutacjach na stanowiska specjalistyczne, kierownicze oraz w przypadku rekrutacji wy szej kadry zarz¹dczej (zastêpcy i dyrektorzy). Etapy doboru personelu w PWPW S.A. Zatrudnienie ka dej osoby jest traktowane bardzo powa nie ju na etapie przygotowania rekrutacji (okreœlenie Ÿróde³ pozyskania nowych pracowników, a tak e opracowanie og³oszenia rekrutacyjnego). Wi¹ e siê on z dok³adn¹ analiz¹ profilu kandydata na podstawie modelu wymaganych kwalifikacji stanowiskowych. Kolejnym etapem doboru, który przeprowadza specjalista z Dzia³u Zatrudnienia i Wynagrodzeñ, jest zapoznanie siê z otrzymanymi ofertami kandydatów oraz ich wstêpna selekcja. Wybrani kandydaci

4 64 orum liderów zapraszani s¹ na rozmowy kwalifikacyjne, w których, oprócz specjalisty z Dzia³u Zatrudnienia i Wynagrodzeñ, uczestniczy przysz³y prze³o ony poszukiwanego kandydata. To on ostatecznie decyduje o wyborze konkretnego kandydata. Etapy naboru i doboru w PWPW S.A.: okreœlenie profilu wymagañ na podstawie modelu wymaganych kwalifikacji stanowiskowych poszukiwania kandydatów w pierwszejkolejnoœci z rynku wewnêtrznego, dopiero po wyczerpaniu mo liwoœci z zewnêtrznego rynku pracy wstêpna selekcja nades³anych aplikacji dokonywana przez specjalistê psychologa pod wzglêdem wymaganych kwalifikacji zaproszenie wybranych kandydatów na wstêpn¹ rozmowê kwalifikacyjn¹ i przeprowadzenie jej przy udziale kierowników i/lub dyrektorów poszczególnych komórek organizacyjnych wybór do rozmowy koñcowejnajlepszych kandydatów i przedstawienie oferty zatrudnienia osobie w najwy szym stopniu spe³niaj¹cej wymogi na dane stanowisko. Adaptacja pracownika Wprowadzenie do firmy, czyli adaptacja, jest wa nym czynnikiem budowania osobistego zaanga owania pracownika w proces identyfikacji z firm¹. PWPW S.A. dba o to, by nowi pracownicy zostali jak najszybciej i najlepiej zaznajomieni z misj¹ firmy, jej celami, polityk¹, produktami oraz z wewnêtrznymi uregulowaniami prawnymi. Przed przyst¹pieniem do pracy ka da osoba zapoznaje siê z zakresem obowi¹zków oraz zostaje poinformowana o œwiadczeniach, które przys³uguj¹ pracownikom firmy. Oprócz tego, otrzymuje pakiet wprowadzaj¹cy Kim jesteœmy, zawieraj¹cy zbiór podstawowych informacji o spó³ce (m.in historia firmy, statut, przedmiot dzia³alnoœci, œwiadczenia socjalne, zasady wynagrodzenia, kodeks dobrych praktyk oraz regulamin pracy PWPW S.A.). W okresie adaptacji pracownik otrzymuje wszechstronn¹ pomoc ze strony prze³o onego, który udziela wsparcia w procesie dostosowania siê do nowych warunków pracy i pomaga w integracji z zespo³em wspó³pracowników. Po up³ywie okresu próbnego nowy pracownik uczestniczy w spotkaniu z prezesem firmy, a tak e wype³nia ankietê, w której opisuje swoje wra enia i opinie z dotychczasowego okresu pracy w firmie. Ankieta stanowi swoisty miernik efektywnoœci procesu adaptacji w Wytwórni. Uzyskane odpowiedzi staj¹ siê cennymi wskazówkami dla Dzia³u Zatrudnienia i Wynagrodzeñ w realizacji oczekiwañ i potrzeb nowo przyjêtych w pierwszych tygodniach pracy.

5 orum liderów 65 Struktura przyjêæ w 2005 roku W 2005 roku do PWPW S.A. przyjêto 240 nowych pracowników z rynku zewnêtrznego, natomiast z wewnêtrznego rynku pracy zosta³o zrekrutowane 35 osób. W zale noœci od wymagañ stanowiskowych (doœwiadczenie i umiejêtnoœci) poszukiwaliœmy zarówno pracowników m³odych, nastawionych na zdobywanie nowych kwalifikacji, oraz chêtnych do ci¹g³ego uczenia siê (personel pomocniczy: operatorzy, liczarki, oraz administracyjno-biurowy: np. referenci), jak i tych, którzy mogli nam zaoferowaæ bogate doœwiadczenie zawodowe oraz zdobyte ju uprawnienia i wiedzê (np. w sprzeda y, informatyce). W 2005 roku absolwenci szkó³ œrednich i wy szych stanowili 11% ogó³u przyjêtych pracowników z rynku zewnêtrznego. Struktura zatrudnienia pod wzglêdem wieku kandydatów przyjêtych do pracy w 2005 roku by³a nastêpuj¹ca: najwiêksz¹ grupê wiekow¹, bo 34%, stanowili kandydaci w wieku lat, nastêpnie 28% przyjêtych to pracownicy w przedziale wiekowym lat, 22% nowo zatrudnionych to pracownicy w wieku lat. Nowo przyjêci powy ej46. roku ycia stanowili 16%. Warto wspomnieæ tak e o strukturze przyjêæ w 2005 roku ze wzglêdu na p³eæ (57% nowo zatrudnionych stanowi³y kobiety, 43% mê czyÿni). W PWPW S.A. na koniec grudnia 2005 roku mê czyÿni stanowili ok. 51% ogó³em zatrudnionych. PWPW S.A. dba o pozyskanie wysoko kwalifikowanejkadry, otwieraj¹c szeroko drzwi ludziom m³odym, pragn¹cym zdobywaæ nowe doœwiadczenie w firmie o d³ugoletniej tradycji, nie zapominaj¹c jednoczeœnie o pracownikach w wieku œrednim po piêædziesi¹tce, posiadaj¹cych ju potrzebne umiejêtnoœci i mog¹cych poszczyciæ siê du ym doœwiadczeniem zawodowym. Generaln¹ i podstawow¹ zasad¹ w procesie rekrutacji ukierunkowanej na efektywnoœæ i dobro firmy jest zachowanie obiektywizmu. Ca³y proces rekrutacyjny, poprzez wszystkie swoje etapy, opiera siê na obiektywnie ustalonych kryteriach doboru i selekcji, minimalizuj¹c wszelkie formy dyskryminacji kandydatów ze wzglêdu na wiek, p³eæ, przekonania religijne i polityczne, czy przynale noœæ zwi¹zkow¹. Efektywnoœæ rekrutacji Efektywnoœæ rekrutacji nale y rozumieæ jako dzia³ania zmierzaj¹ce do uzyskania jak najlepszego efektu koñcowego, czyli przyjêtego, zatrudnionego pracownika, o wymaganych kwalifikacjach i umiejêtnoœciach, na w³aœciwym dla niego stanowisku. G³ównym za³o eniem rekrutacji jest dobro organizacji, która stanowi swego rodzaju spo³ecznoœæ, zatem poszukiwani kandydaci powinni umieæ dostosowaæ siê do realiów panuj¹cych w jej strukturach, pracowaæ zespo³owo (jeœli wymaga tego charakter pracy).

6 66 orum liderów Aby zwiêkszyæ efektywnoœæ dostosowania siê pracownika do warunków pracy i realizowanych zadañ pracodawca ma do dyspozycji wiele instrumentów prawnych i organizacyjnych, aby go w tym wspomagaæ i monitorowaæ jego dzia³ania. Do takich instrumentów nale ¹ m.in.: oceny pracownicze, czy rozbudowany system motywacyjny (m.in. szkolenia, kursy doszkalaj¹ce). D¹ enie do poprawienia efektywnoœci rekrutacji jest procesem trudnym, ale nie niemo liwym. Wa ne jest stosowanie odpowiedniego do mo liwoœci i potrzeb procesu rekrutacji, aby polepszyæ jego efektywnoœæ, a poœrednio i funkcjonowanie ca³ego przedsiêbiorstwa. Jednym z mierników efektywnoœci rekrutacji wzajemnego dopasowania oczekiwañ firmy i pracownika mo e byæ chocia by stosunek liczby pozyskanych pracowników w danym okresie do zwolnionych. Spoœród 240 osób przyjêtych do PWPW S.A. w 2005 roku z 23 osobami zosta³ rozwi¹zany stosunek pracy. WskaŸnik efektywnoœci metod rekrutacji i selekcji wyniós³ zatem: 90,4%. Nagrody i wyró nienia Starania Wytwórni zmierzaj¹ce do stworzenia pracownikom jak najlepszego œrodowiska pracy docenione s¹ przez ró ne instytucje. W roku 2000 Instytut Pracy i Spraw Socjalnych w konkursie Lider Zarz¹dzania Zasobami Ludzkimi przyzna³ Wytwórni wyró nienie za szczególne osi¹gniêcia w obszarze wartoœciowania pracy. W roku 2001 Wytwórnia zajê³a pierwsze miejsce w okrêgowej edycji i wyró nienie w edycji ogólnopolskiej konkursu Pracodawca, organizator pracy bezpiecznej (w kategorii: zak³ady pracy zatrudniaj¹ce powy ej 250 osób) organizowanego przez Pañstwow¹ Inspekcjê Pracy. W latach PWPW S.A. otrzyma³a wyró nienie w programie Inwestor w kapita³ ludzki organizowanym przez Instytut Zarz¹dzania. W roku 2003 znalaz³a siê, z kolei, wœród szeœciu firm wyró nionych w konkursie Troskliwy pracodawca, które w latach zrealizowa³y program pomocy zwalnianym pracownikom (ang. outplacement), zapewniaj¹c im wsparcie w dostosowaniu siê do trudnych wymagañ rynku. Organizatorem konkursu by³a firma IMC Kariera, specjalizuj¹ca siê w us³ugach tego typu, oraz Rzeczpospolita, zaœ honorowy patronat objê³o Ministerstwo Gospodarki, Pracy i Polityki Spo³ecznej. Krajowa Izba Gospodarcza w 2004 roku przyzna³a Wytwórni Z³oty Certyfikat Przedsiêbiorstwa air Play. W roku 2005 PWPW S.A. otrzyma³a wyró nienie w konkursie Lider Zarz¹dzania Zasobami Ludzkimi w zakresie integracji kulturowej.