Rola partnerów przemysłowych w projekcie TALOS

Transkrypt

1 Rola partnerów przemysłowych w projekcie TALOS mgr Aleksandra Bukała Zastępca Kierownika Ośrodka Systemów Bezpieczeństwa Przemysłowy Instytut Automatyki i Pomiarów

2 Informacje ogólne 7. Program Ramowy Badań UE (Bezpieczeństwo) Kategoria Large scale Integrating Project (IP) Budżet 20 mln Euro Dofinansowanie KE 13 mln Euro Czas trwania: Cel opracowanie i przetestowanie koncepcji nowej generacji systemu nadzoru zewnętrznych granic UE Rezultat- demonstrator technologii

3 Koncepcja systemu TALOS System nadzoru zewnętrznych granic UE Oparty o mobilne roboty o daleko posuniętej autonomii Zgodny z koncepcją EUROSUR Przenoszony między odległymi obszarami działań Adaptowalny do warunków terenowych i charakteru operacji Skuteczny Zwiększający bezpieczeństwo funkcjonariuszy Straży Granicznej

4 Architektura systemu TALOS

5 Rezultat projektu Demonstrator technologii Cel: dowiedzenie słuszności koncepcji systemu Skład: centrum dowodzenia i dwa bezzałogowe pojazdy Funkcjonalność: wykrywanie, lokalizacja i śledzenie: Osób Pojazdów substancji niebezpiecznych nielegalnie przekraczających granicę lądową Testy w rzeczywistych warunkach operacyjnych

6 Uczestnicy projektu

7 Uczestnicy projektu -RES

8 Uczestnicy projektu -IND

9 Uczestnicy projektu -SME

10 Partnerzy przemysłowi ASELSAN:największa turecka firma sektora bezpieczeństwa doświadczenie w dziedzinie systemów dowodzenia Israel Aerospace Industries:największe izraelskie przedsiębiorstwo przemysłowe doświadczenie w zastosowaniu robotów w obronności Hellenic Aerospace Industries:największa grecka firma sektora obronności doświadczenie w dziedzinie infrastruktury dla centrów dowodzenia Telekomunikacja Polska:doświadczenia badawcze ze wszystkich dziedzin telekomunikacji dzieli z France Telecom; odpowiedzialna za część podsystemu komunikacji systemu TALOS SONACA: lider belgijskiego przemysłu aeronautycznego i zbrojeniowego STM: doświadczenie w projektowaniu systemów informatycznych dla bezpieczeństwa i obronności ITTI: MŚP z Poznania, systemy informacyjne i konsulting TTI: MŚP z Hiszpanii, rozwiązania telekomunikacyjne SDS: MŚP z Estonii, systemy informatyczne EBIC: MŚP z Rumunii, konsulting

11 Specyficzne cechy udziału partnerów przemysłowych Cechy merytoryczne Zorientowanie na zysk Zorientowanie na wdrożenie Wrażliwość na zmiany koniunktury Wrażliwość na zmiany polityki firmy Cechy administracyjno-organizacyjne Struktura projektu oparta na inżynierii systemowej Aktywne zarządzanie finansowe projektem Wysoki priorytet kwestii prawnych związanych z IPR Większa rotacja kadr w projekcie

12 Cechy merytoryczne (1) Zorientowanie na zysk Zgodność ze strategią firmy -rozwijane przez partnera technologie muszą mieć uzasadnienie biznesowe dla jego firmy (potencjał komercjalizacyjny) Wybór projektów, które firma składa jest podyktowany listą priorytetowych technologii zgodnych ze strategią, dojrzałość technologiczna jest na poziomie 5-7, nie ma na nie finansowania wewnętrznego traktowane jako badania wyprzedzające Cel biznesowy jest nadrzędny wobec celu projektu Zorientowanie na wdrożenie Lobbing (pokazywanie firmy i jej produktów potencjalnym klientom) rola dissemination and exploitation Nastawienie na współpracę z użytkownikami końcowymi

13 Cechy merytoryczne (2) Wrażliwość na zmiany koniunktury Ograniczanie zaangażowania w projekt w przypadku gorszej kondycji przedsiębiorstwa -firma połowę pieniędzy musi dołożyć ze swojej kieszeni Przykłady w TALOSie: redukcja zaangażowania TP w związku z kryzysem oraz zmianą strategii odnośnie technologii Wimax, Redukcja zaangażowania SONACA w rozwijanie technologii UAV w związku z kryzysem Wrażliwość na zmiany polityki firmy Zmiana zarządu firmy wpływa na zmianę priorytetów Przykład: obniżenie priorytetu robotyki mobilnej i projektów UE w związku ze zmianą zarządu w IAI zmiany w zespole projektu Projekt komercyjny dla klienta zewnętrznego ma zawsze priorytet wyższy niż projekty badawcze

14 Struktura projektu oparta na inżynierii systemowej Metodologia V Cechy administracyjnoorganizacyjne (1) Aktywne zarządzanie finansowe projektem Aktywne zarządzanie przepływami pieniężnymi wpływ na zakupy, pracochłonność Wrażliwość na opóźnienia w płatnościach zmiana priorytetu projektu wewnątrz firmy

15 Cechy administracyjnoorganizacyjne (2) Wysoki priorytet kwestii prawnych związanych z IPR Uważne tworzenie i negocjowanie umowy konsorcjum Większa rotacja kadr w projekcie Konieczność uważnego prowadzenia szczegółowej i kompletnej dokumentacji technicznej Rola procedur zarządzanie komunikacją, zarządzanie zmianą

16 Dziękujemy za uwagę dr inż. Mariusz Andrzejczak PIAP, mgr Aleksandra Bukała PIAP,