Strategia marki dla sieci firm w sektorze budownictwa w południowo-zachodniej Wielkopolsce

Transkrypt

1 Strategia marki dla sieci firm w sektorze budownictwa w południowo-zachodniej Wielkopolsce Poznań, 1 czerwca 2011 Projekt współfinansowany przez Unię Europejską z Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego w

2 Zawartość Streszczenie Analiza pozycji sieci na potrzeby opracowania strategii marki i strategii promocji Analiza SWOT Obszary rozwoju sieci Marka sieci firm budowlanych Wyznaczniki do projektowania marki sieci firm budowlanych Tożsamość marki Załączniki Załącznik Załącznik Załącznik Projekt współfinansowany przez Unię Europejską z Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego w 2

3 Streszczenie Głównym celem zespołu doradczego było opracowanie strategii marki sieci firm z sektora budownictwa, instytucji otoczenia biznesu, szkół leszczyńskich oraz Miasta Leszna. Niniejszy dokument jest podstawą do opracowania strategii promocji marki tej sieci w ramach realizowanego przez Urząd Miasta Leszna projektu noszącego tytuł "Utworzenie sieci firm w sektorze budownictwa w południowo-zachodniej Wielkopolsce jako szansa wzrostu ich konkurencyjności i innowacyjności". Głównym efektem projektu jest strategia marki określająca sytuację wyjściową oraz definiująca tożsamość marki wyróżniającej uczestników omawianej sieci na rynku budowlanym. Opracowana tożsamość marki opiera się na przekonaniu uczestników sieci o wartości wzajemnej współpracy w celu systematycznego podnoszenia konkurencyjności opartej na wprowadzenia innowacyjnych rozwiązań z zakresu nowych technologii, a w szczególności budownictwa energooszczędnego i pasywnego. Wyróżnikami w stosunku do innych podmiotów działających na rynku są zatem współpraca i innowacyjność w budownictwie energooszczędnym i pasywnym. Niniejszy projekt został zrealizowany w maju 2011 roku na podstawie: prac prowadzonych w trakcie warsztatów, w których udział brali przedstawiciele podmiotów będących członkami sieci, informacji zebranych od uczestników sieci oraz danych z ogólnodostępnych baz danych i źródeł informacji. Projekt współfinansowany przez Unię Europejską z Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego w 3

4 1. Analiza pozycji sieci na potrzeby opracowania strategii marki i strategii promocji 1.1. Analiza SWOT W analizie pozycji sieci przedsiębiorstw przydatna jest metoda SWOT, będąca kompleksowym narzędziem służącym do badania organizacji oraz jej otoczenia 1. W analizie SWOT nie jest konieczne systematyczne wyodrębnianie i opisywanie wszystkich czynników, ale zidentyfikowanie czynników kluczowych, które mogą mieć decydujący wpływ na przyszłość organizacji. W tabelach 1-4 zaprezentowano poszczególne obszary analizy SWOT wraz z zidentyfikowanymi czynnikami, które zostały ocenione przez uczestników sieci 2. Analiza została wykonana na podstawie informacji dostarczonych przez uczestników sieci podczas warsztatów strategicznych oraz wykonanych przez nich ocen siły oddziaływania i prawdopodobieństwa wystąpienia czynników. Tabela 1. Słabe strony sieci Czynnik Ocena Niechęć odsłonięcia swoich sekretów przez uczestników sieci, brak zaufania -0,48 Ograniczony czas przedsiębiorców -0,38 Brak jasno wyznaczonej strategii i celów sieci -0,38 Brak lidera w sieci, który byłby spoiwem i menedżerem pomiędzy jego -0,37 uczestnikami Konkurowanie ze sobą wewnątrz sieci -0,24 Niespójne działania wewnątrz sieci -0,23 Korzyści płynące z przynależności do sieci są oddalone w czasie, co może -0,18 zniechęcać uczestników Brak finansowania sieci w przyszłości -0,16 Negatywne nastawienie uczestników do sieci -0,15 Brak wizerunku sieci na chwilę obecną -0,15 1 G. Gierszewska, M. Romanowska, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 2002, s Arkusze ocen w załączniku Projekt współfinansowany przez Unię Europejską z Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego w 4

5 Nadmierne oczekiwania uczestników co do szans, jakie daje sieć -0,15 Niedocenianie przez członków sieci korzyści płynących ze współpracy przemysłedukacja -0,13 Brak porozumienia między wykonawcami, co może skutkować złym wykonaniem -0,09 usługi Zróżnicowane zaangażowanie uczestników w działania sieci -0,07 Mała liczba uczestników sieci -0,07 Obsługa tylko rynku lokalnego przez większość członków sieci -0,07 Ocena -3,30 Źródło: oceny dokonane przez uczestników sieci Tabela 2. Silne strony sieci Czynnik Ocena Wspólny cel uczestników 0,65 Pozytywne nastawienie uczestników do idei oraz do siebie nawzajem 0,31 Wzajemne uzupełnianie własnej oferty w celu przedstawienia klientowi oferty 0,31 kompleksowej Obniżenie kosztów firm należących do sieci poprzez wspólną realizację 0,30 pewnych działań, np. wspólne szkolenia, obsługa prawna, itd. Duże doświadczenie oraz kontakty poszczególnych uczestników sieci 0,28 Zwiększenie szans na promocję swojej marki 0,25 Pozyskanie środków EU na pilotażowy projekt budowlany przy udziale 0,22 członków sieci Instytucjonalność sieci ułatwia kontakty z podmiotami niebiznesowymi 0,20 (organizacje, uczelnie, urzędy) Prestiż firm zrzeszonych 0,18 Wspólne wspieranie się firm związanych z siecią 0,18 Zwiększone zaufanie inwestora do marki wypracowanej przez klaster 0,15 Możliwość pozyskiwania fachowców, doradców 0,12 Ograniczenie rywalizacji w sektorze budowlanym (lokalnie), 0,11 Wykorzystanie i kształtowanie zasobów rynku pracy (szkolnictwo połączone z 0,10 Projekt współfinansowany przez Unię Europejską z Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego w 5

6 praktykami) Inicjowanie wydarzeń tematycznych na obszarze działania sieci, np. targi, 0,10 szkolenia, wystawy itp. Łatwy dostęp do finansowania kredyty, dotacje, programy rządowe 0,08 Możliwość korzystania z najnowszych rozwiązań dzięki temu, że w sieci 0,06 uczestniczą szkoły wyższe Ocena 3,60 Źródło: oceny dokonane przez uczestników sieci Tabela 3. Szanse dla sieci wynikające z jej otoczenia Czynnik Ocena Ogólny wzrost gospodarczy, w tym wzrost w regionie 0,64 Świadomość partnerów sieci (władz administracyjnych, samorządowych, 0,62 wyższych uczelni i organizacji otoczenia biznesu, firm oraz indywidualnych osób), co do istnienia w regionie potencjału w obszarze budownictwa Rozwój rynku budowlanego 0,55 Wiodąca rola i przyjazne nastawienie władz lokalnych 0,39 Obecność na rynku pracowników o odpowiednich kwalifikacjach 0,32 Moda na sieci i postrzeganie sieci jako nowoczesnego rozwiązania 0,30 Rozwój budownictwa pasywnego, ekologicznego i energooszczędnego 0,30 Obecność w sieci placówek naukowych zapewniających rozwój technologiczny 0,29 Sprzyjające rozwiązania prawne np. do niedawna tzw. tarcza podatkowa 0,08 Ocena 3,48 Źródło: oceny dokonane przez uczestników sieci Projekt współfinansowany przez Unię Europejską z Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego w 6

7 Tabela 4. Zagrożenia dla sieci wynikające z jej otoczenia Czynnik Ocena Recesja na rynku budowlanym -0,52 Przetargi, w których jedynym kryterium jest cena -0,52 Koniec dofinansowania zewnętrznego (np. unijnego) -0,42 Duża konkurencja na rynku (wiele firm o dużych możliwościach finansowych i -0,27 przerobowych, renomie) Szara strefa -0,24 Niskie zapotrzebowanie inwestorów na nowoczesne rozwiązania w -0,23 budownictwie Regulacje prawne utrudniające rozwój poprzez zbyt wysokie koszty pracy -0,23 pracowników Brak finansowania w budownictwie -0,22 Brak dostępu do wykwalifikowanych pracowników oraz odpływ pracowników -0,20 do większych miast i krajów Niska świadomość inwestorów istnienia sieci -0,18 Antyreklama ze strony firm nie uczestniczących w sieci -0,17 Regulacje prawne utrudniające małym firmom wzięcie udziału w przetargach -0,12 publicznych Brak instytucji naukowych opracowujących nowe technologie w budownictwie -0,12 Brak zainteresowania ze strony ze strony samorządów lokalnych -0,05 Brak lub słaba obecność i jakość placówek, kształcących przyszłych -0,05 pracowników branży budowlanej Ocena -3,53 Źródło: oceny dokonane przez uczestników sieci Wśród zidentyfikowanych silnych stron na uwagę zasługuje posiadanie wspólnego celu uczestników sieci oraz ich pozytywne nastawienie do idei sieci i siebie nawzajem. Może to zaowocować wykorzystaniem wzajemnych doświadczeń oraz kontaktów, a nawet prowadzić do wzajemnego uzupełniania własnej oferty. Współpraca w ramach sieci powinna zaowocować obniżeniem kosztów poprzez wspólną realizację konkretnych działań (np. szkolenia, obsługa prawna, promocja, badania rynku itp.) Projekt współfinansowany przez Unię Europejską z Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego w 7

8 Jednocześnie uczestnicy boją się wzajemnej konkurencji wewnątrz sieci. Brak zaufania może prowadzić do niechęci dla odsłaniania własnych sekretów. Widoczny jest brak jasno wyznaczonej strategii i celów sieci. Szansą dla sieci jest wzrost gospodarczy panujący w subregionie leszczyńskim, świadomość partnerów sieci oraz rozwój rynku budowlanego. Z drugiej strony na rynku panuje duża konkurencja w branży, istnieje szara strefa, a czynnikiem decydującym w przetargach jest najczęściej cena. Istotnym zagrożeniem jest koniec dofinansowania zewnętrznego, co w połączeniu z brakiem jasno sprecyzowanych celów może stać się kluczowe dla funkcjonowania sieci. W oparciu o przeprowadzoną analizę SWOT wyróżnić można cztery modelowe sytuacje strategiczne organizacji w zależności od przewagi czynników pozytywnych lub negatywnych w otoczeniu i wewnątrz firmy oraz cztery modelowe typy strategii odpowiadające tym sytuacjom. Rysunek poniżej prezentuje graficzne ujęcie uzyskanych wyników. Rysunek 1. Pozycja sieci i dwie fazy rozwoju Źródło: oceny dokonane przez uczestników sieci Analiza SWOT wykazała, że szanse i zagrożenia równoważą się. Niewielka przewaga silnych stron nad słabymi wskazuje, że działania w pierwszej fazie rozwoju powinny być ukierunkowane na wnętrze sieci minimalizowanie słabych stron i rozwój silnych. Jak wskazują najnowsze badania prowadzone nad powiązaniami sieciowymi przez członków IMP Projekt współfinansowany przez Unię Europejską z Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego w 8

9 Group klastry rozwijają się w kilku etapach: od potencjalnego klastra, poprzez klaster ukryty aż po funkcjonujące klastry. Analizowany w opracowaniu klaster jest obecnie pomiędzy pierwszym i drugim etapem rozwoju, co wymaga skupienia się na budowaniu wzajemnego zaufania oraz wspólnej wizji i celów jest kluczowym zadaniem. Do sieci powinny wejść firmy gwarantujące transfer wiedzy. Na tym etapie powinny zostać określone wspólne standardy (np. obsługi klienta, strategii działania na rynku itp.), które w przyszłości będą stanowiły wyróżnik sieci na rynku. Czas trwania fazy I uwarunkowany jest osiągnięciem powyższych celów. Faza ta nie powinna jednak trwać zbyt długo. Długi czas formowania się sieci może nie sprzyjać chęci współpracy i wpływać na jej członków demotywująco. Faza I nie powinna trwać dłużej niż dziewięć miesięcy. Przejście do drugiej fazy wymaga umocnienia silnych stron i eliminowania słabych stron sieci. Dopiero po ugruntowaniu się powiązań sieciowych i opracowaniu spójnej wizji i standardów sieci warto skupić się na wykorzystywaniu możliwości współpracy biznesowej pomiędzy uczestnikami, na przykład w formie ograniczonych projektów (faza II). Faza III polega na współpracy gospodarczej partnerów służącej wykorzystaniu szans pojawiających się w otoczeniu, które indywidualnie nie mogłyby być wykorzystywane. Działania promocyjne prowadzone przez sieć powinny być dopasowane fazy rozwoju sieci 3. Rozwój sieci wymaga zmiany roli pełnionej przez koordynatora zgodnie z elementami tabeli poniżej. Funkcję koordynatora może pełnić podmiot zewnętrzny, jednak dla rozwoju klastra przydatne jest przejęcie tej funkcji przez uczestnika klastra. W tabeli 5 zaprezentowano rolę, zadania, skupienie oraz kompetencje i cechy koordynatora w zależności od fazy rozwoju klastra. Poniższa tabela powinna posłużyć jako wzorzec w określaniu działań koordynatora sieci firm w sektorze budownictwa w południowo-zachodniej Wielkopolsce. Tabela 5. Funkcje koordynatora klastra na różnych etapach rozwoju klastra Rola koordynatora Skupienie koordynatora Klaster potencjalny Klaster ukryty Klaster pracujący Ustalenie zasad współpracy/standardów Przyciąganie do klastra Tworzenie więzi społecznych między uczestnikami Ustalenia zasad Poszukiwanie wartości biznesowych klastra Budowanie i umacnianie relacji pomiędzy uczestnikami Tworzenie więzi biznesowych Współpraca biznesowa Określanie potrzeb Tworzenie wspólnej oferty Integrowanie uczestników Tworzenie więzi biznesowych Tworzenie nowych produktów, usług 3 Więcej na temat celów promocyjnych w dokumencie Strategia promocji dla sieci firm w sektorze budownictwa w południowo-zachodniej Wielkopolsce Projekt współfinansowany przez Unię Europejską z Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego w 9

10 Kompetencje i cechy koordynatora Zadania koordynatora współpracy Budowanie wzajemnego zaufania Poszukiwanie nowych uczestników sieci Komunikatywność Wiarygodność Nakłanianie do współpracy Organizator Umiejętności sprzedażowe Budowanie marki Poszukiwanie funduszy Lobbowanie Określanie i spełnianie oczekiwań Organizowanie i prowadzenie spotkań, seminariów i wydarzeń budujących sieć uczestników, które powinien spełniać klaster Poszerzanie zaufania Analiza rynku Komunikatywność Przedsiębiorca Rozwiązywanie problemów Wiarygodność Budowanie marki Organizowanie warsztatów służących poszukiwanie pomysłów biznesowych Poszukiwanie funduszy Wymiana wiedzy Organizowanie i prowadzenie spotkań, i wydarzeń umacniających współpracę Organizowanie projektów na małą skalę Poszukiwanie nowych możliwości rynkowych wynikających ze współpracy Rozumienie biznesu i branży Komunikatywność Wiarygodność Innowacyjność Umiejętności menadżerskie Nakłanianie do współpracy Organizator Rozwiązywanie problemów Rozwijanie marki Współpraca z innymi klastrami Poszukiwanie funduszy Poszukiwanie i rozwijanie projektów biznesowych klastra Wymiana wiedzy Analiza trendów i potrzeb rynkowych Organizowanie spotkań umacniających sieć Zarządzanie projektami klastra Źródło: M. B. Ingstrup, T. Damgaard, Cluster facilitation in a cluster life cycle perspective, IMP 2011 Conference, , University of Strathclyde, Glasgow, Wielka Brytania 1.2. Obszary rozwoju sieci W trakcie prac warsztatowych nad oceną sytuacji wyjściowej dla działań promocyjnych pracowano techniką sześciu myślowych kapeluszy, która jest jedną z technik twórczego myślenia rozwiązywania problemów autorstwa Edwarda de Bono. Technika to umożliwia spojrzenie na problem budowania marki i promocji z różnych punktów widzenia, dzięki czemu prowadzi do generowania nowych, oryginalnych pomysłów. Poniżej zaprezentowano Projekt współfinansowany przez Unię Europejską z Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego w 10

11 koncepcje, które powstały podczas warsztatów kreatywnych 4. Były one brane pod uwagę przy tworzeniu koncepcji marki i promocji, mogą być także wykorzystywane w rozwijaniu sieci. 1. Sieć powinna przyjąć misję i cel strategiczny, do którego dąży, a także wyznaczyć cele operacyjne (roczne). Potrzebne jest także opracowanie wspólnych standardów (np. obsługi klienta, działania na rynku), które powinna spełniać firma będąca członkiem sieci. Pozwoli to budowanie spójnego wizerunku oraz budowanie przewagi konkurencyjnej członków sieci. 2. Konieczne jest zbudowania wzajemnego zaufania, jako podstawy komunikacji i wymiany informacji w ramach sieci. Może temu służyć współpraca przy projektach opartych na nowoczesnych technologiach lub praca w wyspecjalizowanych grupach projektowych. Pomocne będzie zbudowanie świadomości marki wśród pracowników członków sieci. Pomocnym narzędziem będzie opracowanie spójnego wizerunku sieci, spotkania promocyjne oraz ulotki. 3. Przydatne będzie wprowadzenie rozwiązań informatycznych ułatwiających wymianę informacji pomiędzy członkami sieci (newsletter, intranet). 4. Sieć powinna, poza wymianą informacji i współpracą pomiędzy jej członkami, prowadzić wspólne działania w zakresie badania rynku (trendy, oferty, inwestycje, rynek pracy) oraz działań promocyjnych wzmacniających promocję poszczególnych podmiotów, a także promujących samą sieć. 5. Sieć powinna być pozycjonowana w oparciu o innowacyjność, energooszczędność i budownictwo pasywne. Uczestnicy sieci mają za mały potencjał, by prowadzić takie działania samodzielnie, jednak wspólnie jest to osiągalne. 6. Ważne jest uruchomienie współpracy firm wykonawczych ze szkołami zawodowymi i technikami. Wymaga to przygotowania obu stron: po stronie szkół wprowadzenie do nauczania nowoczesnych treści, po stronie przedsiębiorstw współpracy przy przygotowywaniu tych treści oraz zaangażowania w prowadzenie zajęć. 4 Pełen zapis warsztatów kreatywnych znajduje się w załączniku 2. Projekt współfinansowany przez Unię Europejską z Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego w 11

12 2. Marka sieci firm budowlanych 2.1. Wyznaczniki do projektowania marki sieci firm budowlanych Projektując strategię marki warto wcześniej zastanowić się nad istotą i funkcjami marki. Marka to nazwa, termin, symbol, wzór lub ich kombinacja, stworzona celem identyfikacji dóbr lub usług sprzedawcy lub ich grupy i wyróżnienia się spośród konkurencji 5. Pozwala ona na budowanie relacji z klientem w oparciu o jej unikatową osobowość, która jest połączeniem wartości funkcjonalnych oraz wartości dodanych 6. Marka powinna informować o tym, co ją cechuje, jakie korzyści płyną z jej nabywania. Chodzi tutaj nie tylko o korzyści racjonalne (najczęściej materialne), ale również emocjonalne (niematerialne) 7. W literaturze przedmiotu wyróżnia się trzy zasadnicze funkcje marki: 1. Identyfikacyjna (pozwala na wykreowania rozpoznawalności oraz wyróżnienia się wśród konkurencji) realizowana jest poprzez przypisanie marce nazwy, symbolu oraz innych znaków graficznych, 2. Gwarancyjna (pozwala na zapewnienia jakości na określonym poziomie oraz oferty takiego samego poziomu zadowolenia przy każdym zakupie) ma na celu kreowanie związku z konsumentami, 3. Promocyjna (wspierania sprzedaży, wprowadzanie nowych usług na rynek, wykorzystywana w komunikacji) powoduje, że usługi mają większe szanse powodzenia wśród nabywców 8. Silna marka buduje zaufanie, ułatwia klientowi proces podejmowania decyzji oraz minimalizuje ryzyko podczas podejmowania decyzji. Kreowanie marki na rynku B2B wymaga większego skupienia działań niż w przypadku marek tworzonych dla ogółu społeczeństwa. Wynika to dużej złożoności usług i produktów oferowanych firmom, bliskich i bezpośrednich relacjach z mniejszą liczbą klientów. W związku z tym, że na rynku budowlanym działa wiele firm przyjęto, że marka analizowanej sieci powinna zapewnić jej wyróżnienie. Przedsiębiorstwa sieci powinny dążyć do promowania tych wyróżników, które w największym stopniu oddziałują na jego rynek 5 P. Kotler, Marketing, Dom Wydawniczy REBIS, Poznań 2005, s K. Janiszewska, H. Szulce,, Zarządzanie marką, Wyd. AE Poznań, Poznań 2006, s H. Mruk, B. Pilarczyk, H. Szulce, Marketing: uwarunkowania i instrumenty, Wyd. AE Poznań, Poznań 2007, s K. Janiszewska, H. Szulce, Zarządzanie, op.cit., s.13 Projekt współfinansowany przez Unię Europejską z Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego w 12

13 docelowy, co jest możliwe w oparciu o cztery główne zmienne: produkt, zakres usług, personel oraz wizerunek, zgodnie z wytycznymi zamieszczonymi w tabeli poniżej. 9 W związku z brakiem wspólnych, jednolitych produktów czy usług uczestników sieci na początku jej rozwoju różnicowanie w zakresie produktu/usługi powinno odwoływać się do wybranej, ale ogólnej cechy produktów/usług np.: innowacyjność, energooszczędność. Brak odniesienia do produktów/usług może bardzo osłabić możliwość wyróżnienia. Warto także budować wyróżnienie na podstawie cech personelu i wspólnego wizerunku. W tabeli 6 zaprezentowano możliwe obszary, na których można bazować chcąc wyróżnić markę na rynku B2B. Tabela 6. Elementy służące wyróżnieniu marki Różnicowanie produktu Różnicowanie usług zmienne uzupełniające podstawowe dostawa: szybkość, dokładność i dbałość funkcje produktu instalacja: sprawnie przeprowadzony parametry użytkowe montażu i przygotowania do pracy zgodność ze standardami szkolenie: przygotowanie i użytkowników trwałość, czyli oczekiwana długość życia produktu. do właściwego korzystania z zakupionego produktu niezawodność doradztwo techniczne: gotowość dostawcy łatwość naprawy do przeprowadzania konsultacji z nabywcą styl w zakresie zakupionego towaru wzór użytkowy jako element scalający wszystkie powyższe cechy naprawa: jakość i szybkość przeprowadzanych napraw warunki gwarancji programy lojalnościowe Różnicowanie ze względu na personel Różnicowanie ze względu na wizerunek kompetencje tworzenie wspólnej tożsamości (nazwa, uprzejmość logo, symbole, atmosfera, wydarzenia) wiarygodność podkreślanie głównej cechy sieci i niezawodność korzyści ze współpracy szybkością reakcji wykorzystanie tych samych, spójnych komunikatywność elementów tożsamości sieci w działaniach marketingowych i sprzedażowych wszystkich jej członków Źródło: opracowanie własne na podstawie P. Kotler, W. Pfoertsch, Zarządzanie marką w segmencie B2B, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2008 Uczestnicy warsztatów zgłaszali pomysły na budowanie marki sieci na rynku na bazie wyjątkowości współpracy firm z sektora budowlanego, dobrej obsługi klienta, wysokiej 9 P. Kotler, W. Pfoertsch, Zarządzanie marką w segmencie B2B, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2008 Projekt współfinansowany przez Unię Europejską z Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego w 13

14 jakości, korzystnej relacji ceny do jakości, innowacyjności, energooszczędności a także poprzez powiązanie z Wielkopolską. Zostały one poddane analizie z punktu widzenia przydatności do budowania tożsamości marki i jej pozycjonowania. Wielkopolska jest kojarzona z wysokim poziomem rozwoju gospodarczego, gospodarnością, oszczędnością i przedsiębiorczością. Słabe jest kojarzenie regionu z dobrym stanem środowiska gospodarczego, dbałością o to środowisko, a także z innowacyjnością (tabela 7-8). Dlatego łączenie tych kategorii w jednej marce może prowadzić do trudności z uzyskaniem jej jednoznacznego wizerunku. Tabela 7. Cechy wyróżniające Wielkopolskę (opinie respondentów) Źródło: Raport Spójność terytorialna regionu wielkopolskiego w aspekcie funkcjonalnym, Tabela 8. Cechy wyróżniające Wielkopolan od mieszkańców innych regionów (opinie respondentów) Źródło: Raport Spójność terytorialna regionu wielkopolskiego w aspekcie funkcjonalnym, Analiza firm z sektora budowlanego z subregionu leszczyńskiego wykazała, że w swojej promocji podkreślają one innowacyjność, uczciwość, dobrą obsługę klienta i wysoką jakość Projekt współfinansowany przez Unię Europejską z Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego w 14

15 (tabela 9). Uznano, że są one mało przydatne do stworzenia marki sieci, ponieważ nie pozwolą na jej wyróżnienie. Można również przyjąć, że mogą być one postrzegane jako mało wiarygodne w ostatecznym przekazie. Przyjęcie takich wyróżników nie pozwoli na zbudowanie konkurencyjności uczestników sieci. W znacznie mniejszym stopniu akcentowana jest energooszczędność stosowanych rozwiązań 10. Spośród ponad 2500 firm z sektora budowlanego działających w regionie tylko pojedyncze wskazują, że są związane z ekologią. Dlatego warto skupić się na innowacyjności i jednocześnie podkreślać jej energooszczędny wymiar. 10 Na podstawie przeglądu stron internetowych przedsiębiorstw świadczących usługi budowlane i usługi projektowe wylosowanych z katalogu pf.pl. Dla każdego powiatu losowano 3 firmy. Projekt współfinansowany przez Unię Europejską z Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego w 15

16 Tabela 9. Kategorie wykorzystywane do budowania wizerunku wybranych podmiotów z rynku budowlanego z subregionu leszczyńskiego Powiat czy pokazują budownictwo czy pokazują pasywne ekologiczne energooszczędne innowacyjność uczciwość dobrą obsługę klienta wysoką jakość dobre ceny MCH nie nie nie nie nie nie nie tak MCH nie nie nie tak tak tak tak nie MCH nie nie nie nie tak tak tak nie NT nie nie nie nie tak tak tak nie NT nie nie nie nie tak tak tak nie NT nie nie nie nie tak tak tak WO nie nie nie tak tak tak tak nie WO nie nie nie tak tak tak tak nie WO nie nie nie tak tak tak nie GR nie nie tak tak tak tak tak tak GR nie nie nie tak tak tak tak nie GR nie nie nie tak tak tak tak nie KO nie tak tak tak tak tak tak tak KO nie nie nie nie tak tak nie nie KO nie nie nie tak tak tak tak tak LE_P nie nie nie nie tak tak nie nie LE_P nie nie nie nie tak tak tak nie LE_P nie nie nie nie tak tak nie nie LE_M nie nie tak tak tak tak tak nie LE_M nie nie nie tak tak tak tak nie LE_M nie tak nie tak tak tak tak nie GO nie nie nie nie tak tak tak tak GO nie nie tak nie nie tak nie nie GO nie nie nie tak tak tak tak tak RA nie nie nie nie tak tak tak nie RA nie nie nie nie nie tak tak nie RA nie nie nie nie tak tak nie nie Źródło: badania własne ramach Wielkopolskiego Regionalnego Programu Operacyjnego na lata

17 2.2. Tożsamość marki Tożsamość marki to zestaw unikalnych wartości, które będą budowały wizerunek marki na rynku. Najistotniejsze skojarzenie z marką omawianej sieci (esencja marki) jest następujące: Współpracujemy w celu podniesienia swojej konkurencyjności poprzez innowacyjność w zakresie budownictwa pasywnego i energooszczędnego. Marka sieci będzie zatem opierała się na specjalizacji jej członków w nowych technologiach. Pojęcie to jest jednak nie jasne, wieloznaczne i mało konkretne. Użycie stwierdzenia budownictwo pasywne i energooszczędne wskazuje konkretne obszary, które stanowią o przewadze konkurencyjne członków sieci. Pamiętać jednak należy, że w miejsce technologii pojawiają się nowe. Konieczne jest zatem zaplanowanie systematycznie prowadzonych badań trendów na rynku budownictwa (sugerujemy prowadzenie badań co 6 miesięcy). W ten sposób członkowie sieci będą systematycznie się rozwijać, a tym samym budować swoją przewagę konkurencyjną. Postawą strategii marki jest określenie jej tożsamości, na którą składają się następujące elementy: korzyści, wartości, osobowość, dowody, wyróżniki 11. Na każdy z tych obszarów składa się osobna grupa elementów. Etap identyfikacji poszczególnych czynników okazał się etapem, który rodził największe dylematy wśród członków sieci. Z jednej strony istotne okazało się budowanie marki bazującej na specjalizacji w obszarze innowacyjności i energooszczędności. Z drugiej pojawiała się chęć pełnej współpracy i obsługi klienta przez sieć. Wszystkie zidentyfikowane elementy zostały ocenione przez uczestników sieci. Nadana ten sposób hierarchia pozwoliła na opracowanie ostatecznego kształtu tożsamości sieci. 11 Załącznik 3 stanowi materiał wypracowany przez członków klastra podczas warsztatów strategicznych 17

18 Rysunek 2. Tożsamość marki dla sieci firm w sektorze budownictwa w południowo-zachodniej Wielkopolsce Źródło: opracowanie własne na podstawie opinii uczestników warsztatów 1. Osobowość: czyli w jaki sposób marka myśli, działa i przemawia do mnie? Rzetelność - jesteśmy solidni w swoich działaniach. Zaufanie ufamy sobie nawzajem, dzięki czemu chętnie dzielimy się wiedzą. Relacje wierzymy, że długotrwała współpraca pozwoli nam podnieść naszą konkurencyjność. 2. Wartości: czyli jakie główne wartości przyświecają marce? Nowoczesne technologie sieć tworzy się po to, abyśmy mieli dostęp do wiedzy na temat nowoczesnych technologii, wierzymy, że inwestorzy instytucjonalni i indywidualni zaufają nam i przekonają się do tej technologii. Oszczędność wartością są oszczędności płynące z traktowania budowy jako inwestycji (kalkulowanie kosztów w długim okresie). 3. Wyróżniki: czyli co wyróżnia markę na tle konkurencji? Innowacyjność śledzimy nowe trendy i współpracujemy by stosować je w naszych 18

19 realizacjach Energooszczędność stawiamy na nowoczesne rozwiązania, chcemy w ramach sieci specjalizować się budownictwie energooszczędnym i pasywnym opartym na nowoczesnych technologiach, dlatego zależy nam na współpracy ze specjalistami. 4. Korzyści: czyli co otrzymuje adresat marki? Wymiana informacji i wiedza w ramach sieci łatwy jest przepływ informacji, z racji zróżnicowanych uczestników łatwiejszy jest dostęp do informacji na temat nowoczesnych technologii, szybciej podniesie się poziom konkurencyjności poszczególnych jej uczestników. Wspólne inicjatywy jako grupa możemy podejmować wspólne działania od organizowania szkoleń, przez wspólną kampanię reklamową, po współpracę i obsługę klienta. Wspólnie poszukujemy informacji o innowacjach i nowych trendach na rynku. Współpraca w grupie będą w grupie jest łatwiej, współpracując możemy osiągnąć lepsze korzyści nie każdy z osobna. Jakość jako sieć stawiamy na jakość współpracy, obsługi, jakość wymienianych informacji. 5. Dowody: czyli dlaczego adresat marki ma nam uwierzyć? Współpraca pierwsze efekty naszej współpracy już są widoczne organizowane konferencje, wizyta studyjna w zagranicznym klastrze, wspólna strategia promocji. Wszystko dzięki solidnej współpracy. Referencje współpracujemy z urzędem miasta i renomowanymi placówkami badawczymi, ponadto każdy z naszych partnerów może pochwalić się wysoką jakością projektów, wysoką kulturą w kontakcie z klientem. Standardy w sieci są tylko firmy, które potrafią spełniać ustalone standardy. W ten sposób budujmy nasz wizerunek oparty na jakości współpracy i obsługi klienta. 19

20 Załączniki Załącznik 1 Analiza SWOT dla sieci firm w sektorze budownictwa w południowo-zachodniej Wielkopolsce Szanse (czynniki, które w otoczeniu klastra mogą sprzyjać jego rozwojowi) Waga (1-3) Ocena (1-5) Wzrost gospodarczy 1. Ogólny wzrost gospodarczy, w tym szczególnie ważny wzrost w regionie (pracy dość dla wszystkich) 2. Rozwój rynku budowlanego 3. Rozwój branży budowlanej na terenie południowo-zachodniej Wlkp. Rozwiązania prawne 4. Sprzyjające rozwiązania prawne np. do niedawna tzw. tarcza podatkowa Władze lokalne 5. Wiodąca rola i przyjazne nastawienie władz lokalnych 6. Świadomość partnerów klastra (władz administracyjnych, samorządowych, wyższych uczelni i organizacji otoczenia biznesu, firm oraz indywidualnych osób), co do istnienia w regionie potencjału w obszarze budownictwa Obecność placówek naukowych 7. Obecność placówek naukowych zapewniających rozwój technologiczny Rynek pracy obecność wykwalifikowanych pracowników 8. Obecność na rynku pracowników o odpowiednich kwalifikacjach Pozytywne nastawienie do klastrów 9. Moda na klastry i postrzeganie klastra jako nowoczesne rozwiązanie Technologia 10. Zmiany przepisów i związany z nimi rozwój technologii budownictwo pasywne, energia odnawialna 11. Rosnące zapotrzebowanie rynku na nowe rozwiązania, np. budownictwo ekologiczne, które może promować klaster 20