Procesy akulturacji i socjalizacji w organizacji Na podstawie firmy IKEA

Transkrypt

1 Procesy akulturacji i socjalizacji w organizacji Na podstawie firmy IKEA Opracowali: Jacek Wąsowski Aleksander Kogut Tomasz Łukaszewicz 1

2 Spis treści: 1. Przedstawienie badany procesów Akulturacja Socjalizacja 8 2. IKEA- opis firmy Obserwacje Obserwacja nieuczestnicząca Łucja Wywiady Podsumowanie 34 2

3 Wprowadzenie Tematem naszego projektu są procesy akulturacji i socjalizacji w miejscu pracy. Dla naszych badań wybraliśmy jeden z polskich sklepów IKEA (na wyraźną prośbę przedstawicieli firmy, nazwy tej, jako słowa obcojęzycznego, nie będę w poniższym tekście deklinował). Nasz wybór podyktowany był kilkoma czynnikami. Po pierwsze IKEA jest firmą zagraniczną działającą na terenie wielu krajów (w wywiadach pojawiło się parokrotnie określenie korporacja ) - na tej podstawie uznaliśmy, że zderzenie kultur i wpływ obcych wartości na pracowników będzie tu wyraźnie zarysowany, a tym samym łatwy do obserwacji. Po drugie IKEA znana jest na całym świecie nie tylko ze względu na swoje mające dobrą markę produkty (głównie meble), ale również na wartości niematerialne wpajane zarówno pracownikom firmy, jak również przekazywane klientom (najbardziej wyrazistą spośród nich jest chyba poczucie wspólnoty). W miejscu takim jak to łatwo pokazać jak przebiega wśród pracowników kolejny etap procesu socjalizacji. Poza tymi dwiema, ściśle naukowymi przesłankami, pozostała ostatnia, jednak nie mniej ważna od pozostałych - przeświadczenie o łatwości dostępu i otwrtości firmy na kontakty zewnętrzne oraz posiadanie osoby bliskiej w szeregach pracowników. Kontakt z przedstawicielami placówki IKEA, informacje odnośnie wykonywania zdjęć, poruszania się po sklepie oraz pozwolenie na przeprowadzenie wywiadu standaryzowanego z czterema osobami zapewniła nam pani A. Przed przystąpieniem do badań musieliśmy przedstawić ich cel, formę oraz pytania które będą się pojawiały w ich trakcie. Pierwszy kontakt był nieoficjalnym spotkaniem członka zespołu z jednym z kierowników działu, a także bazową obserwacją dotyczącą badanych zagadnień. Na spotkaniu przedstawione zostały informacje odnośnie kursu, na który przygotowywane były badania, oraz późniejszego wykorzystania zdobytych danych. Potwierdziła się możliwość łatwego kontaktowania się pracowników z osobami z zewnątrz, a także teoria o gotości korporacji na przeprowadzanie badań i działań socjotechnicznych (oczywiście pod warunkiem uprzedniego uzgodnienia). Następnym krokiem było przekazanie pytań pracownikom odpowiedzialnym za kontakty IKEA z osobami z zewnątrz (typowa procedura chroniąca przed szpiegostwem przemysłowym). Po uzyskaniu zgody przystąpilismy do badań, na które składały się zarówno obserwacja nieuczestnicząca, jak i wspomniane już 3

4 wcześniej wywiady. Opóźnienie w oddaniu pracy podyktowane było chęcią zamieszczenia dodatkowej relacji z pewnego unikalnego rytuału bezpośrednio związanego z firmą, a odbywającego się jedynie raz w roku. W imieniu naszego zespołu serdecznie zapraszam do lektury. Kto wie? Może esej ten pomoże dostrzec w IKEA coś więcej niż tylko meble. 4

5 1. Przedstawienie badanych procesów. We wstępie przedstawione zostały przesłanki wyboru obiektu badań, cel działań antropologicznych i socjotechnicznych oraz ogólny zarys przebiegu badań. W tym rozdziale postaramy się zdefiniować badane przez nas procesy oraz pokazać, że tak naprawdę wystąpić mogą one w praktycznie każdej organizacji, niezależnie od jej korzeni. Dodatkową funkcją tego rozdziału będzie stworzenie podstaw do samodzielnej interpretacji danych otrzymanych w wywiadach, gdyż wnioski przez nas przedstawione są jak najbardziej obiektywne i mogą się one różnić od subiektywnych opinii osób czytających tę pracę. Mimo swojego badawczego charakteru serdecznie zachęcamy do wysnuwania własnych wniosków, a przede wszystkim do otworzenia umysłów na nową rzeczywistość dotyczącą IKEA, gdyż nie wszystkie rzeczy są takie, jakimi wydają się być na pierwszy rzut oka. Zatem do dzieła! Na podstawie informacji zawartych we wprowadzeniu można wnioskować, że nasze wysiłki skierowane były na dwa procesy, na pierwszy rzut oka są całkiem różne i niezależne od siebie. Po głębszej analizie dochodzi się do zupełnie odmiennego wniosku, ale nie da się jednak pominąć faktu, że oba procesy dotyczą reakcji i postaw ludzkich. 1.1 Pierwszym, o którym jest mowa we wstępie, jest proces wynikający ze zderzenia kultur i wpływu obcych wartości na pracowników. W języku specjalistycznym jest on nazywany akulturacją. Jego definicję wypośrodkowaną z wielu różnych źródeł można przedstawić w formie następującej: Akulturacja (niekiedy zwana również transkulturacją) - jest to ogół zjawisk, procesów oraz zmian kulturowych, zachodzących w następstwie długotrwałej i bezpośredniej lub pośredniej konfrontacji odmiennych systemów kulturowych, prowadzących do zauważalnych zmian w jednym lub wszystkich wchodzących w interakcję systemach. Końcowym efektem takiej konfrontacji są przekształcenia, które mogą przybrać różnorodną formę. Poczynając od połączenia grupowych wzorców kulturowych (unifikacja kulturowa lub integracja), lub przejęcie tylko niektórych z nich przez daną grupę (dyfuzja kulturowa). Może też wystąpić odłączenie się danej grupy i przejście do odmiennej (asymilacja), aż do marginalizacji lub negacji obcych wzorców prowadzącej do upadku danego systemu (dekulturacja). Za najważniejsze w akulturacji zwykle uważa się sztukę rozwiązywania problemów związanych ze znalezieniem się w kulturze odmiennej od tej, w której nastąpiła pierwotna kulturalizacja. (dane zebrane z encyklopedii PWN, wikipedii i tp.) 5

6 Mamy zatem sformułowaną definicję, która wydaje się być dość skomplikowaną. W celu niejakiego jej uproszczenia należy przyjrzeć sę podstawowym pojęciom, z których akulturacja wyrasta. Pierwszym z nich jest kultura (i zarazem system kulturowy). Pojęcie to jest ogólnie trudne do zdefiniowania, jednakże w naszym wypadku wystarczy następująca jego forma. Otóż za kulturę uznawać będziemy całokształt ludzkich pomysłów, które okazały się skuteczne ze względu na zaspokajanie różnych, jednostkowych i zbiorowych potrzeb ludzi, zostały w jakiś sposób zobiektywizowane i utrwalone (w formie materialnej lub pisemnej) albo przetrwały tylko w zbiorowej pamięci. Kultura jest dorobkiem całego łańcucha pokoleń, z których każde kolejne coś do niej wnosi i przekazuje następnym, ale też i zatraca w niepamięci coś z tego, co samo odziedziczyło po przodkach. Najogólniej mówiąc na kulturę każdej społeczności składa się jej dorobek materialny i duchowy. Do dorobku materialnego zalicza się to wszystko co ma charakter zmaterializowany (fizyczny, namacalny), do dorobku duchowego zaś to, co istnieje tylko w ludzkiej świadomości, wyobrażeniach i wierzeniach (czyli w postaci czysto symbolicznej). (Krystyna Bolesta-Kukułka, Socjologia ogólna Warszawa 2003). Definicja ta dokładnie określna zasięg i zakres naszych badań. Mamy zatem do czynienia ze zderzeniem kultur: po jednej stronie mamy do czynienia z wartościami charakterystycznymi dla naszej rodzimej kultury, zaś z drugiej widzimy wartości i dorobek niesiony przez szwedzką firmę jaką jest IKEA. W obszarze naszego zainteresowania leżą zatem przede wszystkim dwie kwestie. Po pierwsze jest problem wartości kluczowych dla firmy, a przez to wpajanych jej pracownikom. Po wtóre zaś mamy do czynienia z kwestią dotyczącą tego, jak ci ludzie radzą sobie sami z problemami wynikającymi bezpośrednio z akulturacji. Problem ten jest tu o tyle dość ważny, gdyż to właśnie kultura wiąże ludzi w organizacji, tworząc w efekcie specyficzną społeczność ukierunkowaną na wytwrzanie danego rodzaju dóbr lub usług. Powiązania te dotyczą tak podstawowych rzeczy jak komunikacja, wspólnie wyznawane wartośći dotyczące pracy oraz wzajemne odniesienia pracowników. Właśnie teraz widać, jak ważne jest odpowiednie dopasowanie kultury do organizacji i dbanie o to by nie została ona zmieniona w stopniu uniemożliwiającym dalsze sprawne funkcjonowanie całości. Skoro wiemy już czym jest kultura i przed jakim problemem związanym z akulturacją stanęliśmy w IKEA, pozostaje tylko zdefiniowanie i identyfikacja charakteru kultury 6

7 panującego w miejscu prowadzonych przez nas obserwacji. W zgodzie z przyjętym kanonem możemy mieć do czynienia z 4 typami kultury organizacyjnej: kulturą władzy (pracownikdziecko), roli (pracownik-aktor), zadań (pracownik-zadaniowiec) i jednostek. Na pierwszym miejscu wymieniona została kultura władzy. Charakterystyczne jest w niej to, że jest ona skoncentrowana na osobie szefa, który rozdziela zadania oraz władzę podwładnym. Jest on wyrocznią przedsiębiorstwa. W takiej kulturze łatwo dostrzec metodę kija i marchewki. Za dobre osiągnięcia pracownik jest nagradzany, zaś za wpadki karany. W takiej kulturze pracownik jest do końca skazany na miejsce, w którym zaczął swą przygodę. Nie ma on szans na dalszy rozwój, gdyż nie dorósł do samodzielności i nie ma poczucia panowania nad czymkolwiek w firmie. Jest to jedna z najbardziej chaotycznych opcji dla pracowników. Stąd jest też określenie pracownik-dziecko. Biorąc pod uwagę liczne możliwości rozwoju oferowane przez IKEA, a także fakt, że mieliśmy do czynienia jedynie z jedną placówką, nie jest to typ kultury odpowiadającej temu przypadkowi. Drugim wymienionym schematem kulturowym organizacji jest kultura roli. Jest ona charakterystyczna dla organizacji ściśle schierarchizowanych i kładących naciska na dużą formalizację. Najważniejsze w takiej kulturze są regulaminy, zasady, wytyczne i wzorce. Wierność prezentowanym wzorom jest zwykle nagradzana, zaś wszelkie odstępstwa zagrażające sprawności wykonywania ról są korygowane lub usuwane. Z taką kulturą wiąże się pewna zaleta - nawet mało uzdolniony aktor może odgrywać swoją rolę, gdyż wszystko jest jasno sprecyzowane. Daje to pracownikom swego rodzaju kontrolę nad własnym losem i poczucie bezpieczeństwa, gdyż nie są oni zależni od zwykle bezpodstawnych decyzji kierownictwa w momencie właściwego wykonywania pracy. Z jasno wytyczonymi ścieżkami pracy wiąże się też możliwość zmiany stanowiska. Pozytywne odstępstwa od ról nierzadko znajdują poparcie kierownictwa, tak jak podczas spektaklu teatralnego, stąd też uogólnienie do hasła pracownik-aktor. W zgodzie z tym co zostało powiedziane, jest to wzorzec kultury najbliższy zaobserwowanym warunkom panującym w IKEA. Jednocześnie jest to fundament do wysnuwania wniosków odnośnie kultury całej organizacji. Kolejnym wymienionym wzorcem jest kultura zadań. Skupia się ona na wykonywaniu przez pracowników określonych z góry zadań. To powoduje, że największe znaczenie w takich organizacjach mają specjaliści, eksperci i profesjonaliści. Ten wzór kulturowy nie pasuje do IKEA ze względu na panującą tam dość wysoką standaryzację procesów wykonywanych przez pracowników i niewielką (praktycznie żadną) wymaganą specjalizację 7

8 związaną z obejmowaniem niższych stanowisk w firmie. Również status jest tu zależny od stanowiska, a nie od własnych dokonań pracownika, a hierarchia ma, mimo nagradzania pracujących za ich trafne pomysły, spore znaczenie. Jest to kultura typowa dla organizacji opierających swe działania na pracy samodzielnych zespołów rozwiązujących specyficzne, z góry zadane centralnie problemy, a nie dla filii sklepu. Ostatnim typem kultury jest kultura jednostki. Jak sama nazwa wskazuje największy nacisk w organizacjach ją wyznających kładziony jest na samodzielność osób zrzeszanych. Najważniejsi w takim układzie stają się samodzielnie pracujący fachowcy. Hierarchia służbowa i formalizacja nie istnieją tu prawie wcale. W takich firmach ufa się pracownikowi, a jego status w firmie zależy właśnie od osiągnięć na polu zawodowym oraz jego wiedzy i doświadczenia. Jest ona typowa dla organizacji dobrowolnie zrzeszających specjalistów (np. chirurgów, prawników, rzemieślników), a nie placówek sklepowych wielkich firm. W IKEA ceni się indywidualistów pośród osób pracujących, ale ich działania wciąż ograniczają niewidzialne, odgórne normy. To tyle o korzeniach i tle procesu akulturacji. Podsumowując można stwierdzić, że w firmie o cechach kultury roli, opisany szeroko ogóny proces jest właśnie akulturacją, tworzeniem nowej kultury. Przyjmuje ona następującą postać: przy pierwszym kontakcie nowego pracownika z firmą następuje poznanie panującego w nowym otoczeniu zestawu norm, wartości i schematów postępowania określających relacje pomiędzy aktorami i sposoby ich uczestnictwa w organizacji (za: prof. dr. hab. M. Dobrzyński, wykład Budowa kultury organizacji ). Wraz z upływem czasu pracownik przywyka do panujących warunków przez przyjęcie tego zestawu, dostosowuje się do niego (przez dobrowolną akceptację wybranych jego elementów), lub też odrzuca go w całości, co prowadzi do alienacji i ostatecznie do opuszczenia organizacji (w naszym przypadku raczej nie można liczyć na pojawienie się tak silnej osobowości wśród pracowników, która zmieniłaby normy panujące w firmie od przeszło pól wieku, chociaż...). 1.2 Drugim badanym pojęciem, o którym była mowa we wstępie, jest proces mający miejsce w każdym człowieku od momentu jego narodzin, a kończący się w chwili, gdy dana jednostka opuszcza ziemski padół. Jest on ściśle związany z działaniem ludzi w społeczeństwie Pośród socjologów i antropologów zwany jest on socjalizacją. Podobnie jak w poprzednim przypadku postaram się przedłożyć spójną i wyczerpującą definicję tego zagadnienia (bazującą, podobnie jak definicja akulturacji na danych z różnych źródeł). 8

9 Socjalizacja (zwana również uspołecznianiem człowieka) - jest to proces, jak również jego efekt, polegający na nabywaniu przez jednostkę systemu wartości, norm oraz wzorców zachowań obowiązujących w kontaktach z innymi ludźmi w danej zbiorowości. W trakcie tego procesu nabywa się umiejętności oraz zachowań niezbędnych dorosłym w tworzeniu społeczności (są to normy moralne oraz specyficzne atrybuty różne dla odmiennych kultur). Jak już wspomniano socjalizacja trwa całe życie, choć najbardziej nasila się w momencie, gdy dzieci zaczynają swe życie w społeczeństwie. Odbywa się ona poprzez oddziaływanie otoczenia (rodzina, szkoła, praca) na ludzi w nim żyjących. Podobnie jak w poprzednim przypadku, również i ta definicja zawiera w sobie kilka sformułowań wymagających sprostowania. Przyjrzyjmy się zatem najważniejszym z nich, które tworzą podstawę dla pojęcia socjalizacji. Żadnemu społeczeństwu nie jest obojętne, na jakiego człowieka dziecko wyrośnie i jak się będzie zachowywać w różnych społecznych sytuacjach. Każdy usiłuje więc ukształtować je na własny obraz i podobieństwo, czyli wpoić mu obowiązujące powszechnie zasady, normy i wartości; nauczyć wszystkiego, co umieć powinno; oduczyć kierowania się pierwotnymi, egoistycznymi instynktami; rozbudzić aspiracje, ukształtować widzenie świata. (Krystyna Bolesta-Kukułka, Socjologia ogólna, Warszawa 2003). W tym momencie możemy się zastanawiać co socjalizacja ma wspólnego z pracą w firmie takiej jak IKEA. Otóż musimy pamiętać, że proces socjalizacji trwa całe nasze życie, nie tylko wtedy kiedy jesteśmy dziećmi i stawiamy nasze pierwsze kroki w społeczeństwie. Należy zatem odnieść to sformułowanie do warunków firmy i nowoprzyjetego pracownika. Przekujmy zatem przyoczony fragment książki Pani prof. Bolesty-Kukułki. Żadnej firmie nie jest obojętne, na jakim typem pracownika okaże się nowoprzyjęta jednostka i jak się będzie zachowywać w różnych sytuacjach w pracy. Przedstawiciele organizacji usiłują więc ukształtować nowego pracownika na wzór i podobieństwo już pracujących i sprawdzających się w pracy osób. Aby tego dokonać wpaja nowej jednostce obowiązujące na terenie zakładu pracy zasady, normy i wartości; uczy go wszystkiego co dobry pracownik powinien umieć. Czasami nieświadomie opiekun tworzy kopię samego siebie, gdyż jest on na początku najbliższą osobą dla nowoprzyjętego pracownika, a przez to wzorem do naśladowania. Tak właśnie przebiega proces kształtowania poglądu na firmę w przypadku osób nowozatrudnionych. Jest on bardzo podobny do tego, co przechodzi dziecko na początku uspołeczniania, jednakże różni się on pod względem łatwości 9

10 dostosowania się do nowych warunków. Nie wszyscy są w stanie z miejsca stać się entuzjastami firmy, przez co czasami proces ten jest długotrwały i pracochłonny, lub może nawet nie przynieść oczekiwanych rezultatów (a momentami doprowadza wręcz do znienawidzenia firmy). Przy tej okazji warto skupić się na paru mini-pojeciach, jednak niemniej istotnych dla zrozumienia procesu socjalizacji. Pierwszym z nich są normy. W ujęciu organizacyjnym są to sposoby współdziałania i zachowania się w sytuacjach międzyludzkich. Są one łatwe do zaobserwowania w działaniach (lub ich zaniechaniu) pracowników. Mają one zwykle postać utrwalonych społecznie, wypróbowanych wzorców postępowania. Ułatwiają one współdziałanie grup wewnątrz, kontakty ze środowiskiem zewnętrznym i stabilizację organizacji (zmniejszają one chaos wiążący się z próbami przeniesienia niechcianych zachowań z zewnątrz). Kolejnym ważnym pojęciem są wartości. O ile normy są łatwe do zaobserwowania podczas przyglądania się z boku życiu w organizacji, o tyle wartości należą bardziej do sfery idei. Podobnie jak poprzednie hasło, one również wpływają na działania jednostek, ale oddziaływują także na ich przeżycia wewnętrzne. Są zwykle bardziej subiektywne od norm, a ich przestrzeganie nie jest bezpośrednio widoczne. W przypadku organizacji mają one postać postulatów oraz haseł znajdujących się na materiałach szkoleniowych i tablicach informacyjnych w miejscach wzmozonego ruchu pracowniczego (np: dokładność, różnorodność, szacunek). Pomimo swej nienamacalności pozwalają one bardziej identyfikować się, lub też nie, z firmą. To właśnie system wartości w organizacji decyduje o unikalności, nadając jej zbiór nieprzeciętnych cech, charakterystycznych tylko dla niej. Widać tu zatem, że pomimo mało-precyzyjnej definicji, jest to pojęcie niezwykle ważne dla istnienia firmy jako takiej. Hasło wartości w naszym opracowaniu ukryte będzie również pod postacią ducha organizacji, jako że system wartości powinien unosić się nad pracownikami - być widoczny w ich podejściu do pracy. Zarówno normy, jak i wartości tworzą ogólne zasady, lub też reguły postępowania w firmie. Taki zbiór jest unikalny dla każdej firmy, gdyż każda organizacja ceni co innego i kładzie nacisk na odmienne aspekty ludzkiego działania i pacy. To, co ogólnie nazywamy zasadami jest w praktyce tym, czego pracownik musi nauczyc się na samym początku swej przygody z firmą. Zaskakującym może wydać się to, że najważniejsze wcale nie są procedury i dane o produktach. Przyjrzyjmy się jednak sytuacji, w której w pracy każdy działałaby według własnych wartości i norm. Taki chaos nie tylko byłby niezwykle trudny do 10

11 opanowania przez menedżera, ale przede wszystkim spowodowałby ucieczkę klientów od takiego przedsiębiorstwa, gdyż nie byłoby w nim niczego charakterystycznego, niczego pewnego i stałego (a przecież ludzie lubią wracać do miejsc znanych, uprzednio rozpoznanych, o ile wrażenia były pozytywne). Podsumowując można śmiało stwierdzić, że odpowiednia mieszanka pod postacią norm i wartości jest niejednokrotnie gwarancją sukcesu firmy o ile idzie w parze z ich wypełnianiem i odpowiednimi wyrobami / usługami. Krótko mówiąc, socjalizacja na etapie wstępowania w szeregi organizacyjne jest procesem nabywania i uczenia się norm i wartości ściśle związanych z kulturą organizacyjną. W odróżnieniu od akulturacji nie jest to proces, w wyniku którego powstaje nowy twór. Efektem socjalizacji jest osobiste nabycie norm i wartości, które niejednokrotnie towarzyszą pracownikowi jeszcze długo po opuszczeniu szeregów organizacji. Proces socjalizacji nie jest też działaniem stricte ofensywnym (nie następuje zderzenie), a bardziej opiera się na wydobywaniu z głębi własnego ja cenionych w organizacji norm i wartości. Esencją socjalizacji nie jest zatem tworzenie, tylko uczenie się nowych zachowań. 11

12 2. IKEA - opis firmy W poprzednim rozdziale opisane zostały procesy, których badania stanowią podstawę tego opracowania. Ta część naszej pracy poświęcona jest badanemu przez nas podmiotowi, jakim jest IKEA. Celem tego rozdziału jest wstępne przybliżenie obrazu firmy, jej historii, a przede wszystkim tych niematerialnych, ciężkich do zaobserwowania elementów jakimi są jej wartości oraz normy w niej panujące. Mam nadzieję, że informacje tu zawarte zostaną uznane za ciekawe i warte uwagi, choćby przez wzgląd na stworzenie punktu odniesienia do osobistej analizy przeprowadzanej przez czytającego. Warto jeszcze nadmienić, że informacje zawarte w tym dziale pochodzą nie tylko z niezależnych opracowań naukowych, ale również bazują częściowo na wiedzy zgromadzonej w trakcie wywiadów z pracownikami. 2.1 Historia IKEA przypomina trochę opowieść o tym, że marzenia się spełniają a 2/3 sukcesu to mieć na siebie pomysł. Niewiele osób wie, że badana przez nas organizacja zaczynała przeszło 60 lat temu jako firma sprzedająca długopisy. Oto jej skrócone dzieje. IKEA została zarejestrowana jako firma handlowa w 1943r. Nazwa pochodzi od pierwszych liter imienia i nazwiska właściciela (Ingvar Kamprad) oraz miejsca, gdzie się wychował (Elmtaryd - gmina Agunnaryd). Energiczny i pomysłowy Kamprad założył ją mając zaledwie 17 lat. W 1947 roku IKEA była już znaną firmą wysyłkową. Oferowane przez nią długopisy były w tamtych czasach prawdziwą sensacją. W 1950 r. ukazał się pierwszy katalog IKEA reklamujący artykuły dekoracji wnętrz. Firma - biuro i punkt sprzedaży - przeniosła się z Agunnaryd do nieco większego miasteczka, Almhuld. W 1956 wprowadzono do kolekcji pierwszy mebel demontowany i pakowany w płaskie kartony. Obroty podwoiły się i sięgnęły 17 mln. Koron Szwedzkich rocznie. W 1963 roku otwarto pierwszy dom handlowy za granicą, w Oslo, natomiast 10 lat później pierwszy salon poza Skandynawią, w Szwajcarii. IKEA stała się firmą międzynarodową. Ingvar Kamprad przeniósł się do Danii, aby zbliżyć się do kontynentu i lepiej dostosowywać ofertę do odmiennych od skandynawskich potrzeb i gustów. W 1995 w Danii powstało biuro koordynacyjne INTER IKEA A/S. IKEA działa obecnie w 21 krajach (w 2008 roku w 44 - przyp. autor) - w Europie, Australii, USA, Kuwejcie, Arabii saudyjskiej, na Wyspach Kanaryjskich, w Hongkongu (obecnie w Chinach) i Singapurze. Zatrudniała w 1990 roku już osób (w tys. 12

13 na całym świecie - przyp. autor) wydając rocznie 55 milionów katalogów. Jej głównymi klientami są Niemcy i Skandynawowie. (...) Obecność na wielu rynkach oznacza konieczność współpracy z ludźmi znacznie różniącymi się pod względem stylu działania i przyzwyczajeń. Pracownicy amerykańscy na przykład, są w większości niechętnie nastawieni do rozpowszechnionego w Szwecji kolektywnego podejmowania decyzji i preferują indywidualną odpowiedzialność. (...) IKEA dostosowuje także do rynków międzynarodowych swoją strategię i politykę. Np.: zyski z działalności w Polsce i na Węgrzech w większości pozostają w tych krajach, są inwestowane w firmy kooperujące. Przez najbliższe 10 lat IKEA oczekuje od placówek tam funkcjonujących jedynie samofinansowania. Jest to nakład na poczet przyszłych okresów, który ma sprzyjać ugruntowaniu pozycji rynkowej. (za: prof. Monika Kostera, Zarządzanie Teoria i praktyka, rozdział XIII, Zarządzanie międzykulturowe, Warszawa 05). Do historii można jeszcze dodać fakt, że w 2008 roku obroty IKEA wyniosły 28.8 miliarda USD, czyli najwięcej w historii firmy. W chwili obecnej Ingvar Kamprad wciąż stoi na czele swojej ukochanej firmy będąc najbogatszym Europejczykiem na świecie i siódmą najbogatszą osobą w ogóle (według magazynu Forbes). Jego oszczędny styl życia jest w pewien sposób wyznacznikiem stylu całej firmy - prostota ma iść w parze z profesjonalizmem i skoncentrowanymi działaniami. O tyle o ile wiele słyszy się o tym, że ojciec IKEA jeździ 15-letnim Volvo, podróżuje tylko klasą turystyczną, za granicą je tylko w swoich sklepach ze wzgledu na niskie ceny i kupuje papier prezentowy na poświątecznych wyprzedażach, to mało kto wie, że jest on także właścicielem willi w jednym z najdroższych regionów Szwajcarii, posiada także dużą posiadłośc wiejską w Szwecji i winnicę we francuskiej Prowansji. Od kilku lat jeździ też jednm z najnowszych modeli Porsche. Wciąż podróżuje po całym świecie od sklepu do sklepu nadzorując ich działania, a jada w IKEA tylko po to by Papo (tak nazywają go pracownicy) mógł być bliżej swoich dzieci. Po co podajemy te informacje? Otóż pokazują one jak bardzo konsumenci na całym świecie cenią sobie prostotę i sprawdzone rozwiązania IKEA. To co wydaje się skromne, może być tylko przykrywką dobrobytu. Taki właśnie model działania jest charakterystyczny dla tej organizacji - jej siła tkwi we wnętrzu, które często stanowią istniejące choć niepisane reguły i zasady. 2.2 Wartości i normy. Jak zdołaliśmy się dowiedzieć z rysu historycznego IKEA rozpoczynała jako niepozorny sklep będący realizacją marzeń nastolatka. Niewielu 13

14 specjalistów mogłoby przypuszczać, że w przyszłości zamieni się on w jedną z najpotężniejszych firm w Europie i na świecie. Ciężko jest sobie wyobrazić, jak z lokalnego sprzedawcy długopisów można stać się potentatem na rynku mebli i wyposażenia. Już sam charakter tego przedsięwzięcia może sugerować, że swój sukces organizacja zawdzięcza czemuś więcej niż tylko swoim produktom. Do realizacji marzeń i przekuwania ich w coś naprawdę dużego potrzeba zapału i dobrze ustrukturalizowanego planu działania. W przypadku Ingvara Kamprada plan opierał się głównie na wartościach, które on sam cenił w swoim życiu. Przyjrzyjmy się zatem podwalinom sukcesu IKEA. Jak można dowiedzieć się ze strony internetowej IKEA kultura korporacyjna opiera się tu na wspólnych dla pracowników wartościach. Reguła ta swoje korzenie ma w początkach działalności firmy, kiedy to Kamprad swój sen zamieniał w rzeczywistość. Wartości założyciela stały się także wyznacznikami dla całego personelu. Drogowskazy te można znaleźć w tzw. Testamencie. W dokumencie tym jest mowa o następujących pojęciach: - skromność - silna wola - prostota - dla większości ludzi - niech nasze działania i produkty będą właśnie dla nich - chcieć coś zrobić - nie pytaj co masz robić, przechodź do działania - doświadczenie - myśl inaczej - nigdy nie mów nigdy - prawo do błędu - uczciwość - status - świadomość kosztów - wszystko wiąże się z jakimiś kosztami - solidarność - entuzjazm - nie uciekaj od rzeczywistości - trzeba stawiać jej czoła choćby była zła - odpowiedzialność - poczucie wspólnoty - wydajność - zdrowy rozsądek 14

15 - ograniczenie biurokracji - skupione działanie zespołowe jest najważniejsze Jak widać część wartości przyjęła tu postać haseł i prawd ogólnych, na podstawie których powinni działać pracownicy. W tym momencie musimy pamiętać o tym, że przedstawione tu pojęcia są wartościami, a nie normami - nie są one w żaden sposób sprawdzane i oceniane przez przełożonych, mało tego - ich znajomość nie jest wymagana wśród pracowników. To jest właśnie istotą ducha firmy - wartości nie są odgórnie narzucane i wymagane w codziennym życiu pracownika. Przyjmują one postać wskazówek, dobrowolnie akceptowanych lub nie przez osoby pracujące. Mimo swojej dobrowolności pełnią one tu jedną, bardzo znaczącą funkcję. To właśnie przez wyznawane wartości na etapie rekrutacji rozpoznawani są wśród kandydatów na dane stanowisko przyszli pracownicy. U podstaw tego stanu rzeczy leży międzynarodowy charakter firmy. W jej szeregach pracują przedstawiciele różnych kultur, a bez wspólnych elementów, jakimi są w tym wypadku wartości, praca zespołowa byłaby niesamowicie utrudniona. To właśnie dlatego te kilkanaście haseł jest tak ważnych dla organizacji, gdyż gwarantują one jej spójność i unikalną atmosferę niezależnie od geograficznego położenia sklepu. Na sam koniec, wśród wartości firmy swe miejsce ma również rozwój. Jako wartość dla organizacji hasło to oznacza konieczność do stałego samodoskonalenia się. Stąd też biorą się początkowe niewysokie wymogi w kwestii zatrudnienia. Sytuacja się zmienia wraz z czasem spędzonym w szeregach IKEA. Każdy pracownik przechodzi liczne szkolenia, a rozmowy oceniające i ich podsumowania zmuszają do pracy nad swoimi złymi stronami i słabościami. Osoby, które się nie rozwijają, zostają początkowo ostrzeżone, a w razie nieposłuszenstwa usunięte. Jest to swoista szkoła, Uniwersytet im. Kamprada a przy okazji jedna z kluczowych dla frmy wartości, czyli samodoskonalenie się. Ze wspólnego systemu wartości wynika też system norm, które istnieją w IKEA. W przypadku tej organizacji normy odnoszą się do działania w zespole i w kontaktach z klienatami. Ciężko jest wyselekcjonować poszczególny zasady zachowania gdyż, w przeciwieństwie do wartości, system norm jest tu bardziej umowny. Częśc z nich jednak jest łatwa do obserwacji. Należą do nich otwartość postawy względem zespołu i osób z zewnątrz, niezmącony niczym spokój (kłócenie się z klientem jest niedopuszczalne), przestrzeganie zasad pracy (np. trzeba iść na przerwy w trakcie dnia pracy) oraz działania. Jeśli chodzi o same normy działania to należy im poświęcić odrobinę więcej uwagi. Otóż system nagradzania pracowników za ich własną inwencję jest stosunkowo młody 15

16 patrząc pod kątem historii zarządzania. Jest on systematycznie wprowadzany na całym świecie, zaś w IKEA przyjął on specyficzną postać. Duża część czynności jest tu zformalizowana, usystematyzowana jeśli chodzi o ich wykonanie. Weźmy na przykład zakup większości mebli: na cenach (tzw. Price tags) znajdują się informacje o położeniu towaru w magazynie samoobsługowym. Klient sam musi się do niego udać, znaleźć odpowiednie miejsce i pobrać pożądaną rzecz. W niektórych wypadkach niezbędna jest pomoc sprzedawcy, który wystawia coś na wzór rachunku z niezbednymi danymi (opis na podstawie obserwacji), zaś reszta przebiega bez zmian. Gdzie tu zatem miejsce na własną inwencję pracownika? Otóż największym polem do popisu jest właśnie moment pomocy konsumentowi. Część pracowników ma bardzo formalne podejście do klienta, podczas gdy inni potrafią sobie z nim żartować przechodząc do bardziej koleżeńskiego wymiaru relacji. Poza tą częścią pracy nagradzane są również dobre pomysły w zmianie wyglądu działu, dekoracji, lub nowym pomyśle co do następnej akcji. Wszystko to pozwala nawet najbardziej zniechęconemu lub wyobcowanemu pracownikowi poczuć się panem i władcą własnego mikrokosmosu IKEA. Nie zapominajmy jednak o jednej, ważnej rzeczy, Utarte normy i wzorce są wrogami wszelkich zmian i podążania z duchem czasu, a jak głosi angielskie powiedzenie tylko kamień, który się toczy nie obrasta mchem. Do podsumowania warto dodać jeszcze jeden fakt ściśle powiązany z normami, wartościami i historią IKEA. Chodzi tu o swego rodzaju credo dotyczące rzeczywistości panującej w każdym przedstawicielstwie firmy Ingvara Kamprada: naszą tożsamością jest nasz asortyment, zaś naszą duszą jest silna i witalna rzeczywistość. Uogólniając możemy stwierdzić, że IKEA to nie tylko jej oferta, ale również, a może przede wszystkim to, co tworzą pracownicy za pośrednictwem wyznawanych wartości i przestrzeganych norm. Ta część rozdziału może wydać się zatem trochę subiektywna, ale rzeczywistość jest zupełnie inna. Wszystkie informacje co do norm i wartości pochodzą z własnych materiałów IKEA, lub z obserwacji pracowników. W tym wypadku stanowić one będą wysoko zawieszoną poprzeczkę, swego rodzaju punkt odniesienia dla wywiadów, których streszczenie i wnioski znajdują się w niniejszym materiale, w nastepnych rozdziałach. Czy faktycznie IKEA jest tak mocno skupiona na swych wartościach i dziedzictwie Kamprada? Czy też może jest to tylko zewnętrzna powłoka i swego rodzaju chwyt marketingowy mający przyciągać coraz to nowych klientów? Aby się tego dowiedzieć zapraszamy do dalszej lektury. 16

17 3.1. Obserwacja nieuczestnicząca Gdy po długiej i męczącej podróży wreszcie dotarliśmy do odległych Janek ukazał nam się cel naszej podróży- wielki niebieski budynek ozdobiony też niemałymi żółtymi literami, układającymi się w całość- IKEA. Z lekkim zdenerwowaniem weszliśmy do środka, przygotowani na wszystko. Na wejściu udaliśmy się schodami na pierwsze piętro, gdzie przywitała nas kadra pracowników, umieszczona na dosyć dużym zdjęciu, życząc nam przyjemnego pobytu. Wędrując po wyznaczonych ścieżkach, kierowani strzałkami znajdującymi się na podeście, mijaliśmy kolejne działy. W jednej chwili spoglądaliśmy meble kuchenne, by w następnej znaleźć się przy artykułach biurowych. Z sufitu zwisały wielkie metalowe rury na tle wyblakłego sufitu, kontrastując z gamą kolorów dookoła. Minęliśmy kilka stanowisk pracy, każde z nich zaopatrzone w sprzęt potrzebny pracownikom jak i klientom. Ponadto każdy z punktów otoczony był przeróżnymi instrukcjami i poradami, widocznymi dla każdego przechodnia. Nie zabrakło także wartości, sprytnie umieszczonych czy to na kalendarzach, czy na plakatach. Nie dość, że niejako pomagały akulturacji, to służyły także radą, jak dobrze się wyspać, czy czym różni się światło. Produkty spoglądały na nas cenami, kodami kreskowymi, sygnaturami. A wokół tego wszędzie ludzie. Odziani na żółto przemykali między pułkami. Gdy nie służyli pomocą, skręcali, składali, układali, przenosili, sprawdzali i tak cały czas, bez chwili wytchnienia. Mimo tego wymieniali uwagi, rozmawiali, cały czas byli częściami zespołu. Jakby kontakt z żywą osobą był dla nas niewystarczający, mogliśmy spróbować komunikować się z pomocnymi terminalami rozmieszczonymi gdzieniegdzie, oferującymi nam swą pomoc. Gdy przebrnęliśmy przez uderzający nas ilością kolorów dział dziecięcy, przeszliśmy przez teren restauracyjny, spostrzegliśmy, iż zatoczyliśmy koło. Nie pozostało nam nic innego jak udać się na dół, w kierunku hali targowej. Nie musieliśmy dokończyć zejścia, by zauważyć armię metalowych wózków, ustawioną w rzędach, czekającą na mobilizację i odjazd w kierunku składowanych towarów. Po wejściu na halę dało się wyczuć zmianę atmosfery. Pomieszczenie wydawało się mniejsze, produkty jakby bardziej ściśnięte, wszechobecne białe półki wzmagały to poczucie. Tylko wielkie metalowe rury dalej biegły pod sufitem. Jednakże i tu spotkaliśmy się z opisanymi pomocnymi plakatami. Oferowały nam zarówno informacje o produktach, jak i zachętę do wyrażenia własnej opinii. Minęliśmy dział ogrodniczy pełen przeróżnych zapachów, 17

18 przeszliśmy przez dział ramek, z pięknymi obrazami wiszącymi pod sufitem, by dojść do końca tej części. Naszym oczom ukazała się Hala obsługowa. Ogrom pomieszczenia przytłaczał, było ono kilkakroć większe widzianych przez nas uprzednio hal. Ogromne metalowe regały ciągnęły się w nieskończoność, w oddali można było dostrzec przemykających ludzi, wyglądających niczym żółte plamy. Każda z ogromnych konstrukcji miała swój numer, biały na tle czerwieni. Gdzie poprzednio mijaliśmy multum ludzi, teraz pojedyncze osoby błądziły poszukując czegoś. Czasem pracownicy przemykali w swych żółtych uniformach, przenosząc mebel czy inny sprzęt. Jednak im bliżej byliśmy kas, tym przybywało ludzi, kierujących się w stronę wyjścia. Mnogość i rozległość alejek zmusiła nas także do podążenia wraz z tłumem. Po kilkudziesięciu krokach byliśmy już na zewnątrz. Rzuciliśmy okiem jeszcze raz na choinkę stojącą na tle żółtego frontu hali i udaliśmy się w podróż powrotną. Ikea zaprasza klientów swoją otwartością, już na wejściu. Także zachęca by przychodziły całe rodziny wraz z dziećmi. Dla tych ostatnich przeznaczony specjalny plac zabaw oraz punkty interaktywne. Dzieci zajmują tutaj jakby specjalne miejsce, prawie wszędzie tutaj się o nich pamięta, jak nie poprzez plansze informacyjne to jakieś zabawki. Obsługa klienta jest raczej minimalizowana, zwłaszcza w dolnej części Ikea. Lecz nie można pracownikom zarzucić braku kompetencji czy profesjonalnej obsługi. Obserwując pracowników Ikea podzieliłbym na dwie części. Na górę oraz dół. Na górze widać jak pracownicy współpracują pomagają sobie. Jest ich znacznie więcej, nie są to tylko pracownicy w żółtych koszulach ale także Ci od obsługi klienta biznesowego, oraz Ci z tak zwanego białego baraku (czyli wyższego kierownictwa). Wszyscy współpracowali, atmosfera była napięta, pewnie dlatego, że w poniedziałek miała nastąpić wizyta Papy (Pana Kamparda). Na dole już tego nie było. Można było zauważyć tylko pojedynczych pracowników i to mocno zajętych rozpakowaniem i innymi porządkami. Na dole nie widać było współpracy, wyglądało to jak praca w normalnym samoobsługowym markecie. Na tle tego wszystkiego wyróżniłbym dział biurowy Ikea w pracy. Tam pracownicy wyglądają na jakby na bardziej wyróżnionych, docenionych. W końcu to ten dział robi największe obroty w firmie, jest to dział w którym można się wykazać. 18

19 3.2 Łucja 2009 czyli tak się bawi warszawska IKEA Dzień Św. Łucji jest niezwykle radośnie obchodzony na terenie całej Szwecji, pomimo włoskich korzeni Świętej. Święto to jest efektem zderzenia reformacji i starych chrześcijańskich poglądów i jest ono oficjalnie obchodzone w całej Szwecji od 1927 roku, kiedy to po raz pierwszy odbyła się w Sztokholmie parada z tej okazji. Obchody skupiają się tu głównie na pomocy chorym i potrzebującym oraz na ogólnie pojętych ucztowaniu i zabawie. Jako, że jest to typowo szwedzka tradycja nie dziwi, że jest to swego rodzaju rytuał w IKEA. Zaskakujące jest jednak to, że tradycja świętowania dnia Św. Łucji przeniosła się poza granice Szwecji i jest to dzień specjalny praktycznie w każdym przedstawicielstwie firmy Ingvara Kamprada, również i w Polsce. Wiąże się to nierozerwalnie z globalną wspólnotą wartości charakterystycznych dla tej firmy. Wspólnie z pozostałymi autorami pracy uznaliśmy, że impreza zorganizowana z tej właśnie okazji będzie idealnym momentem do obserwacji zachowań pracowników w warunkach niecodziennych, bo poza pracą, a wnioski z obserwacji będą na pewno bardzo interesujące. Mimo, że Dzień Świętej Łucji przypada 13 grudnia, to warszawska IKEA obchodziła go praktycznie miesiąc później, bo 11 stycznia. W tym momencie można zauważyć charakterystyczne wartościowanie wydarzeń. W większości jednostek IKEA grudzień jest miesiącem niezwykle pracowitym, charakteryzującym się dużą sprzedażą i jeszcze większą ilością osób zainteresowanych ofertą firmy ze względu na większą ilość wolnego czasu, szał zakupowy i nadmiar otrzymanych środków, które trzeba zutylizować (w przypadku firm). Na sam koniec miesiąca przypadają dwa święta - Boże Narodzenie i Nowy Rok. Dyrekcja zatem uznała zapewne, że nie warto odciągać pracowników od grudniowych zadań, a tym bardziej rozpraszać ich myślami o zbliżającym się świętowaniu. Obchody zostały zatem przełożone na najbardziej upośledzony pod względem sprzedaży i ilości klientów okres - połowę miesiąca stycznia. Skoro znamy już przyczyny obchodów i ich datę przejdźmy do opisu samej zabawy. 19

20 Impreza miała miejsce (niedziela) w klubie Mirage, jednym z najbardziej high-endʼowych miejsc do zabawy w stolicy. Mieści się on pod Salą Kongresową w Pałacu Kultury i Nauki. Choć nie udało mi się przeprowadzić rozmowy z kierownictwem, to mogę przypuszczać, że przyczyną wyboru tego miejsca był nie tylko jego przepych, ale również lokalizacja oraz fakt że klub ten w niedziele jest normalnie zamknięty. Należy zaznaczyć, że Warszawa jest obsługiwana przez dwie placówki IKEA - jedna znajdująca się w Jankach (obszar naszych obserwacji), druga zaś na terenie Targówka. Centrum Warszawy zaś było swoistym złotym środkiem - miejscem pomiędzy jedną placówką a drugą. Dodatkowym atutem przemawiającym za tą lokalizacją jest fakt, że większość pracowników obu sklepów mieszka na terenie Warszawy lub jej okolic - dojazd w taki wypadku jest znacznie ułatwiony. Dodatkowym ułatwieniem był także podstawiony, wynajęty autobus, który jechał do Janek po zakończonej imprezie. Przejdźmy zatem do samych obchodów Łucji ʼ09 (nazwa zabawy może potwierdzać teorię o tym, że styczeń bardziej odpowiada dyrekcji pod względem organizowania zabaw dla pracowników). Zabawa zaczynała się o 20.00, jednakże większość osób pojawiła się po 21, gdyż sklepy w niedziele otwarte są właśnie do tej godziny (część pracowników, którzy pojawili się wczesniej pracowała na wcześniejszą zmianę, ewentualnie tą niedzielę miała wolną). Na wejściu gości witały panie z działu Human Resources, które, o dziwo, kojarzyły pracowników z imienia i nazwiska (przedstawianie się nie było niezbędne w większości wypadków). Po odhaczeniu członka zespołu i jego osoby towarzyszącej (jedynym sposobem aby się dostać na ten bankiet nie będąc pracownikiem było przylepienie się do osoby pracującej - czego się nie robi dla nauki) obie jednostki otrzymywały kartoniki stanowiące swoistą walutę w lokalnych barach (o ile dobrze policzyłem było ich na terenie klubu 4) o równowartości 60 zł na osobę. Jak się później okazało klub przygotowany był idealnie pod kątem tego przyjecia - poza zmianą części parkietu w obszar zajęty przez stoliki i stoły z darmowym, ciepłym poczęstunkiem i deserami, także bar dostosował swoją ofertę do siły nabywczej kartoników (normalne ceny nie pozwoliłyby na jakiekolwiek szaleństwa za 60zł.). Ważnym elementem po dokonaniu wstępnej identyfikacji i pobraniu waluty było przejście do obszaru głównego. Nie byłoby w tym nic nadzwyczajnego, gdyby nie komitet powitalny pod postacią drużyny szefów (dwaj panowie - jeden z Janek, 20

21 drugi z Targówka wraz z osobami towarzyszącymi i przyjaciółmi). Moja partnerka była niesamowicie zaskoczona, gdy jej zwierzchnik przywitał się z nią w nieformalny sposób typowym Cześć Kasiu!. Zaskoczenie było spotęgowane faktem, że dziewczna nie poznała szefa, co wynikać może z dwóch rzeczy. Po pierwsze rzadko go widuje, gdyż wierzchołek zarządzający jest odizolowany od części zakupowej na codzień. Drugim czynnikiem był zapewne bardziej odświętny widok kierownika. Po powitaniu przeszliśmy do głównej częsci klubu, w której znajdowały się dwie sale z parkietem (w jednej była działająca fontanna) i stołami (część w stylu stołu szwedzkiego z jedzeniem, część typowa do siedzenia i jedzenia). Sam początek był dość nijaki, jako że póki co było niewiele osób, a ci którzy już się tu znaleźli dopiero byli na etapie zwiedzania klubu i pochłaniania pierwszych procentów. Dopiero w okolicach 22 klub wypełnił się ludźmi. Warto zauważyć następującą tendencję: ludzie szukali osób znajomych, z którymi mieli długi kontakt w pracy, lub chociaż kojarzonych z danej placówki, chociaż nie było wyraźnych podziałów na strefy Janek i Targówka. Przy stolikach siedziały grupy znajomych i ich osób towarzyszących. Rozmowy dotyczyły praktycznie wszystkiego, zarówno pracy, jak i życia osobistego. Po 22 muzyka nagle się urwała a parkiet opustoszał. DJ ponuro oznajmił: idzie szef!. Wszyscy na sali oderwali się od dotychczasowych zajęć, ustały rozmowy, tańce, hulanka i swawola, zaś wzrok wszystkich skupił się na parkiecie, na który teraz napływała sztuczna mgła w akompaniamencie The Battle ze ścieżki dźwiękowej filmu Gladiator (daję głowę, że był to ten właśnie utwór lub jego połączenie ze Strength and Honor z tego samego albumu, zaś sama nazwa raczej nie jest przypadkowa w odniesieniu do osób, których dotyczyła i mijającego roku dla IKEA). Po dość długim elemencie artystycznym nastąpiła przemowa obu panów kierowników oficjalnie otwierająca imprezę. W jej treści przewinęły się podziekowania za dobrą pracę dla pracowników i za wsparcie ze strony osób towarzyszących (na nieszczęście mam dobrą pamięć -...specjalne podziękowania dla naszych drugich połówek, żon, mężów, narzeczonych, dziewczyn, chłopaków, partnerów i <zacięcie> wszystkich tych bez których by nas nie było... ), wspomniano także o tym, że był to dobry rok i że tego wieczoru jedynym obowiązkiem była dobra zabawa (na sam 21

22 koniec szef Targówka dorzucił, że rekord dotyczący ilości osób w fontannie wynosi 24). Przez resztę czasu, aż do końca o godzinie 2.30, nie miało miejsca żadne wyjątkowe wydarzenie, może poza nagłym okrzykiem wzniesionym przez grupę młodych pracowników i ich osób towarzyszących: tak się bawi, tak się bawi AZS i komunikatem DJʼa dotyczącym odjazdu autobusu w kierunku Janek punktualnie o godzinie Podczas zabawy dało się zaobserwować następujące rzeczy dotyczące IKEA. Po pierwsze na zabawie można było zobaczyć pracowników z praktycznie każdego przedziału wiekowego: od młodych w wieku 18 lat, przez ludzi w wieku średnim (30-40 lat) aż po seniorów IKEA (po 50 i wyżej). Niezależnie od wieku wszyscy się tak samo dobrze bawili (parkiet był pełen praktycznie przez cały czas - muzyka również stanowiła przekrój począwszy od lat 70ʼ aż po obecne). Po drugie podczas tańca i rozmów nie było widać żadnych granic pomiędzy ludźmi z IKEA - jeden z szefów cały czas tańczył na parkiecie, stale z innymi partnerkami (zgodnie z tym co mówiła jedna z pracownic nastepnego dnia:...na imprezie można się zapomnieć i zaszaleć, tylko po to by się dowiedzieć, że facet z którym się dobrze bawiłam był szefem drugiego sklepu... ). To świadczy o zatarciu się codziennych norm i ograniczeń dotyczących kontaktów w pracy. Trzecią poczynioną obserwacją była pewna dychotomia, którą da się zauważyć nawet u Ingvara Kamprada (opisana w rozdziale dotyczącym historii firmy). Otóż z jednej strony wśród wartości mamy skromność, świadomość kosztów i prostotę rozwiązań, z drugiej zaś zabawę na całego w jednym z najdroższych klubów. Czyżby wartości obowiązywały tylko na terenie sklepów? Na to wygląda. W prawdzie mamy też wartość poczucia wspólnoty i solidarności, ale 3 wspomniane wcześniej zdają się być kluczowymi dla firmy. Moznaby się jednak zastanawiać, czy przypadkiem takie rozluźnienie nie ma właśnie służyć bliższej identyfikacji jednostki z firmą poprzez uczestniczenie w rytuałach kulturalnych firmy. Skoro pracownik jest nie tylko źródłem wartości dodanej organizacji, ale także jej integralną częścią, która jest z IKEA zawsze i wszędzie, to tym bardziej rośnie poczucie jego własnej wartości i jedności z firmą. Podczas takich świąt dyrekcja pozwala się zapomnieć tylko po to by móc poczuć się swobodnie będąc wciąż w otoczeniu organizacji. W tym miejscu socjalizacja pod postacią wartości przegrywa z akulturacją, tylko po to by na jej 22

23 podstawie się wzmocnić w następnych okresach za pośrednictwem silniejszej więzi z organizacją, a przez to większej chęci chłonięcia idei organizacji. Na koniec pozostawiam pewnego rodzaju zabawną obserwację dotyczącą percepcji ludzi. W trakcie zabawy zdarzyło się, że szef działu (przywódca zespołu) bawiąc się w najlepsze z najbliższymi znajomymi z firmy nie rozpoznał swoich bezpośrednich podwładnych siedzących przy stoliku vis a vis niego, czy tańczących tuż obok, pomimo faktu przepracowania z nimi kilku miesięcy. Co najciekawsze żadna ze stron nie wykonała ruchu czekając na działania drugiej. Następnego dnia ze strony szefa wypłynął zarzut o nieuczestniczenie w imprezie (brzmiało to mniejwięcej tak: dlaczego cię wczoraj nie było? Przecież mówiłaś, że się pojawisz! ) Na podstawie tej obserwacji można wnioskować, że więzi pomiędzy członkami tych samych zespołów nie są aż tak mocne, jak sugerować by mogłaby jedna z podstawowych wartości, czyli poczucie wspólnoty, czy też walczenie z biurokracją za pomocą działań zespołów. Podsumowując mogę śmiało stwierdzić, że nawet tak odmienne od pracowniczej codzienności wydarzenie jak impreze z okazji Dnia Św. Łucji, może być polem do kultywowania kultury organizacyjnej. Poczynając od zaznaczania pozycji władzy pod postacią oficjalnego powitania na wejściu, przez małą przerwę artystyczną w trakcie zabawy (kolejne podkreślenie faktu, że wszystkich łączy IKEA), aż po fakt bawienia się bez zobowiązań niezależnie od wieku. Bez wątpienia warszawska filia IKEA jest jedną, wielką społecznością z ochotą oddającą się chłonięciu obcej kultury. 23

24 4.Wywiady W Ikea Osoba A jest sprzedawcą w dziale biurowym. Praca ma charakter umysłowo-fizyczny. Pracuje tam od 7 miesiecy. Bardzo się jej ta praca podoba. Zanim zaczęła pracować w Ikea wcześniej pracowała w firmach z branży tekstylnej. Jej przygoda z Ikea zaczęła się od wypełnienia formularza na stronie internetowej. Na drugi dzień została zaproszona na rozmowę kwalifikacyjną. Pamięta ją jako przyjacielską, i mało przypominała standardowa rozmowę kwalifikacyjną. Chciałem dowiedzieć się od niej dlaczego złożyła swoją aplikację do tej firmy, (oczywiście oprócz kwestii finansowej) Osoba A powiedziała ze chciała spróbować czegoś nowego, zresztą chciała pracować blisko miejsca zamieszkania. Po dłuższym zastanowieniu stwierdziła, że nie było szczególnego powodu dla którego wybrała tą firmę. Pierwszego dnia przeszła szkolenie informacyjne, została przedstawiona każdemu działowi. Z każdym witała się po imieniu (każdy w Ikea mówi współpracownikowi po imieniu). Od tego czasu miała na 3 miesiące przypisaną osobę wprowadzającą. Osoba A zajmuje obecnie to samo stanowisko, do którego została przydzielona na początku nawiązania stosunku pracy z Ikea. Stwierdza, że są różnice miedzy pracownikami pracującymi: na dole (hala targowa lub magazyn) praca jest typową fizyczną pracą, natomiast na górze jest ona raczej fizycznoumysłowa. Jej dział wyróżnia się na tle innych. To oni obsługują klientów biznesowych oraz zajmuje się finansami. Już na samym początku przygody z Ikea zrozumiała, że w firmie jest bardzo sympatycznie, pracownicy traktują się jak członków rodziny, są życzliwi. Osoba A jest zadowolona z pracy, cieszy ją to, że może dodać coś od siebie, że nie jest wszystko z góry narzucone. Dowiedziałem się, że wobec podwładnych nie stosuje się nagan, ani negatywnych konsekwencji - kar. Nie ma podejścia z góry. Jednak przez to można liczyć na specjalne premie za osiągnięcia. W zespole czuje się jak w pseudo-rodzinie(w sensie pozytywnym), uśmiechy, pomaganie nawzajem. Podczas przerwy, na stołówce jedzą razem, rozmawiają w gronie bliższych o życiu prywatnym. Nie odczuwa się tam hierarchii, kierownicy siedzą i rozmawiają razem ze 24

25 wszystkimi. Godziny działania stołówki pracowniczej są ruchome, jedynym warunkiem jest to, by na dziale była przynajmniej jedna osoba. Na co dzień zawsze jest coś do roboty, ale obecnie są zabiegani, gdyż za 4 dni przyjedzie na wizytę właściciel Ikea Ingvar Kamprad, więc malują trawę na zielono, żeby była bardziej zielona. Dowiedziałem się, że w firmie pracuje dużo rodzin, małżeństw (takich, które przyszły razem pracować i takie, które w Ikea się poznały), lecz kontakty poza pracą zależą od indywidualnego podejścia każdego. Osoba A postrzega swoje zajęcie jako po prostu praca, ale z dużo lepszym pakietem socjalnym (opieka zdrowotna, rekreacja, dodatki do wynagrodzenia). Praca tej osobie się tu bardzo podoba i by jej nie zmieniła. Planuje tutaj zostać, gdyż są duże możliwości rozwoju, upatruje się awansu. W pracy nie zauważyła by były czarne owce, są co najwyżej osoby, które mają wady nad, którymi trzeba pracować. Ikea stwarza możliwości do rozwijania się. Jednym z założeń pracy w tej organizacji jest praca nad swoimi wadami. Czas świąt to normalny dzień pracy, tylko ruch jest trochę większy. Nie ma czegoś takiego jak zabieranie przerw, czy nadgodziny. Prędzej wygonią cię na odpoczynek. Kierownika postrzega jako miłą, koleżeńska osobę. Posiadającą ogromną wiedzę, ciągle wyznacza nowe cele. W Ikea nie ma specjalnych procedur obsługi klienta, są za to szkolenia customer care, gdzie ulepszają swoje umiejętności, pracują nad niedociągnięciami. Nie ma czegoś takiego jak recepta na klienta, do każdego trzeba podejść indywidualnie. Sporadycznie zdarza się tak zwany ciężki klient, wtedy przede wszystkim nie można brać tego co on mówi do siebie, bo to nie jej pracownika wina, tylko organizacji. Wywiad nr 2 Poniżej przedstawiony zostaje zapis przebiegu wywiadu przeprowadzonego z menedżerem jednego z działów w IKEA Jaki. Zestaw pytań nie różnił się niczym od pozostałych wywiadów przeprowadzonych z pracownikami tego sklepu. Na wstępie warto 25