Zarządzanie różnorodnością w województwie kujawsko-pomorskim

Transkrypt

1 2012 Zarządzanie różnorodnością w województwie kujawsko-pomorskim Raport końcowy Badanie realizowane w ramach projektu Różnorodność procentuje, dofinansowanego ze źródeł Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Działanie 8.1. Rozwój pracowników i przedsiębiorstw w regionie, Poddziałanie Wspieranie rozwoju kwalifikacji zawodowych i doradztwo dla przedsiębiorstw Robert John, Monika Kwiecińska-Zdrenka Pracownia Badań Soma Toruń, Dominikańska 9 soma@soma.torun.pl

2 2 Spis treści Spis treści Spis treści Kontekst badania Cele projektu RP Przedmiot i metodologia badania Różnorodność jako problem badawczy Różnorodność jako odpowiedź na nierówność i dyskryminację Grupy problemowe. Młodość jako powód dyskryminacji lub wykluczenia społecznego Różnorodność na rynku pracy. Młodzi pracownicy Zarządzanie różnorodnością Rozwiązania międzynarodowe Rozwiązania polskie. Podstawy prawne do zarządzania różnorodnością Karta Różnorodności Zarządzanie różnorodnością. Dobre praktyki Zarządzanie różnorodnością a sektor MMŚP. Dobre praktyki zarządzania różnorodnością Zarządzanie różnorodnością w Województwie Kujawsko-Pomorskim Przykłady projektów promujących zarządzanie różnorodnością Podsumowanie Różnorodność w badanych firmach Potencjał młodych pracowników Wiek, a pozycja w firmie Wykluczenie młodych pracowników Potrzeba włączania (się) młodych pracowników w życie firmy... 60

3 3 Spis treści 6. Zarządzanie różnorodnością w praktyce MMŚP w województwie kujawsko-pomorskim Świadomość pracodawców Praktyki zarządzania różnorodnością Praktyki wspomagające zarządzanie różnorodnością Oceny potencjału i potrzeb pracowników Narzędzia wspomagające oceny okresowe i badanie potencjału pracowników Wpływ ocen potencjału i potrzeb młodych pracowników na ich pozycję w firmie Opinie dotyczące planowanego modelu zarządzania różnorodnością Podsumowanie części empirycznej badania Możliwości aplikacji modelu zarządzania różnorodnością Silne strony i szanse dla modelu Słabości i zagrożenia dla modelu Rekomendacje końcowe Spis raportów cząstkowych Bibliografia Różnorodność równość dyskryminacja jako problem społeczny i prawny Młodzi na rynku pracy Informacje ogólne dot. zarządzania różnorodnością Raporty z badań Poradniki i informatory Przykłady dobrych praktyk zarządzania różnorodnością Przydatne strony internetowe Strony internetowe czasopism Spis tabel Spis rysunków... 84

4 4 Kontekst badania 1. Kontekst badania Badanie stanu zarządzania różnorodnością w województwie kujawsko-pomorskim prowadzone było w ramach projektu Różnorodność procentuje (RP), dofinansowanego ze źródeł Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Działanie: 8.1 Rozwój pracowników i przedsiębiorstw w regionie, Poddziałanie: Wspieranie rozwoju kwalifikacji zawodowych i doradztwo dla przedsiębiorstw, zwanego dalej Projektem ( projektem RP lub RP ). Realizatorem Projektu jest Poznański Akademicki Inkubator Przedsiębiorczości. Projekt współfinansowany jest ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Cele projektu RP Projekt Różnorodność procentuje ma na celu wypracowanie i włączenie do głównego nurtu polityki przedsiębiorstw w województwie kujawsko-pomorskim nowego modelu zarządzania różnorodnością w zakresie wykorzystania potencjału osób do 25 roku życia. Realizatorzy projektu zakładają, że na rynku pracy występują liczne problemy dotyczące ludzi młodych, w tym w szczególności: niskie zarobki, brak wypracowanych dróg awansu, brak szkoleń, nagród i premii, itp. Wykonawcy projektu przyjmują też, że przedsiębiorcy nie umieją wykorzystać potencjału młodych ludzi i nie dysponują (ani tym bardziej nie operują) takimi narzędziami, które wspomogłyby kadrę menadżerską w dostrzeżeniu i wykorzystaniu tego potencjału. Problem ten ma dotyczyć w szczególności firm małych i średnich (firmy duże chętniej i wcześniej wprowadzają elementy kultury organizacyjnej, które uwzględniają różnorodność). Przyjęto także, że zmiany dotyczą zarządzania kadrą w sposób, który umożliwia wykorzystanie w pełni potencjału pracowników różniących się wiekiem, płcią, wykształceniem, sprawnością, umiejętnościami, doświadczeniem, stylem życia, postawami, itp. Celem projektu jest silniejsze włączenie ludzi młodych do głównego nurtu życia firm i dzięki temu stworzenie środowiska pracy wolnego od dyskryminacji. Ma to skutkować licznymi korzyściami dla

5 5 Przedmiot i metodologia badania firm (mniejsza rotacja kadr, większa innowacyjność i kreatywność, pozyskiwanie lepiej wykształconych pracowników), jak i dla gospodarki województwa, dzięki zwiększonym dochodom firm i zwiększeniu zatrudnialności ludzi młodych (do 25 roku życia). Warunkiem powodzenia tego przedsięwzięcia jest poziom przygotowania kadry menadżerskiej do wprowadzenia zmian w zarządzaniu kadrami oraz poziom motywacji młodych pracowników sektora MMŚP do uczestnictwa w tych zmianach. 2. Przedmiot i metodologia badania Przedmiotem (i celem głównym) badania było rozpoznanie form i metod działań związanych z zarządzaniem różnorodnością i przeciwdziałaniem dyskryminacji osób do 25 roku życia w firmach sektora MMŚP województwa kujawsko-pomorskiego oraz ocena skuteczności tych działań wyrażona w opinii przedsiębiorców oraz ludzi młodych. Cel główny badania zrealizowany został przez podjęcie następujących przedsięwzięć (cele szczegółowe badania): 1. Rozpoznanie dotychczasowych form i metod działań związanych z zarządzaniem różnorodnością i przeciwdziałania dyskryminacji osób do 25 roku życia w MMŚP województwa kujawsko-pomorskiego. 2. Poznanie opinii przedsiębiorców i pracowników MMŚP w województwie kujawskopomorskim poniżej 25 roku życia na temat zarządzania różnorodnością i poziomu włączenia (bądź wykluczenia) młodych ludzi w życie firmy. 3. Badanie potrzeby zmiany sposobu zarządzania różnorodnością, w tym zwiększenia poziomu inkluzji (włączenia) w życie firmy przez osoby do 25 roku życia 4. Badanie zapotrzebowania na narzędzie wspomagające zarządzanie różnorodnością w firmie oraz opinii dotyczących planowanego modelu zarządzania różnorodnością w zakresie wykorzystania potencjału osób do 25 roku życia

6 6 Przedmiot i metodologia badania Realizacja tych celów wymagała zastosowania triangulacji metodologicznej, to jest posłużenia się rozmaitymi metodami gromadzenia danych, źródłami informacji oraz perspektywami badawczymi. Rysunek 1. Relacje między celami szczegółowymi i ogólnym badania Źródło: Raport metodologiczny, W badaniu wykorzystano cztery metody gromadzenia danych (każde z badań zakończono przygotowaniem raportu cząstkowego): 1. Analiza dokumentów (badanie desk research) Analiza obejmowała analizy dostępnych danych wtórnych, są to m.in. publikacje, raporty, katalogi, poradniki, bazy danych, informacje ze stron internetowych o ww. tematyce, itp.

7 7 Przedmiot i metodologia badania 2. Wywiady indywidualne pogłębione (IDI) Wywiady indywidualne pogłębione przeprowadzano z: pracodawcami, przedstawicielami pracodawców, kadrą zarządzającą MMŚP (użytkownicy modelu), pracownikami firm sektora MMŚP w wieku do 25 roku życia (odbiorcy modelu). Metoda ta pozwoliła na uzyskanie pogłębionej wiedzy na temat opinii rozmówców w zakresie dotyczącym poruszanych aspektów badawczych. Wywiady miały zróżnicowany przebieg zależnie od cech badanych (zakresu wiedzy, kompetencji, itp.) Próba (100 osób) dobrano tak, aby reprezentowane były zarówno mikro, małe, jak i średnie przedsiębiorstwa (próba warstwowa nieproporcjonalna), reprezentujące wszystkie podregiony województwa (próba warstwowa proporcjonalna), według następującego wzoru: 30 wywiadów w mikro przedsiębiorstwach, 30 w małych i 40 w średnich przedsiębiorstwach, 60 w podregionie toruńsko-bydgoskim, 20 w regionie grudziądzkim 20 w podregionie włocławskim. Badaniem objęto 50 pracowników i 50 pracodawców/właścicieli firm (lub osób wskazanych przez pracodawcę/właściciela przedstawicieli kadry menadżerskiej). 3. Wywiady kwestionariuszowe telefoniczne (CATI) Wywiady kwestionariuszowe CATI przeprowadzono z: pracodawcami, przedstawicielami pracodawców, kadrą zarządzającą MMŚP (użytkownicy modelu) 20 osób, pracownikami firm sektora MMŚP w wieku do 25 roku życia (odbiorcy modelu) 90 osób. Badanie przeprowadzono na podstawie opracowanego instrumentu badawczego kwestionariusza wywiadu, który zawierał głównie pytania

8 8 Przedmiot i metodologia badania o charakterze zamkniętym. Wywiady CATI pozwoliły na zgromadzenie wiedzy na temat praktyk zarządzania różnorodnością oraz (samo)postrzegania potencjału młodych pracowników sektora MMŚP. 4. Zogniskowany wywiad grupowy (FGI) Zogniskowane wywiady grupowe przeprowadzano z: pracodawcami, przedstawicielami pracodawców, kadrą zarządzającą MMŚP (użytkownicy modelu) pracownikami firm sektora MMŚP w wieku do 25 roku życia (odbiorcy modelu) Wywiad (tzw. fokus) ma formę ustrukturyzowanej dyskusji, prowadzonej przez moderatora, którym jest zazwyczaj badacz podający tematy do omówienia. Technika ta jest szczególnie użyteczna do analizy zagadnień i obszarów, w których występują odmienne opinie i które wymagają szczegółowego poznania. Wykorzystuje w zbieraniu informacji dynamikę grupy, wzajemne oddziaływanie i stymulowanie się uczestników, ich aktywność i spontaniczność. Tu służył pogłębionemu rozpoznaniu potrzeb i preferencji osób, które należą do grupy użytkowników i odbiorców projektu, w szczególności ocenie zaprojektowanego modelu wspomagającego pracodawców w zarządzaniu różnorodnością. Przeprowadzono 4 wywiady grupowe: 3 z użytkownikami modelu i 1 z odbiorcami modelu. Wywiady z użytkownikami realizowane były w Bydgoszczy, Toruniu i Włocławku (centralnych miastach regionu), natomiast wywiad z odbiorcami w (najbardziej reprezentatywnym) podregionie toruńsko-bydgoskim (w Toruniu).

9 9 Różnorodność jako problem badawczy 3. Różnorodność jako problem badawczy Kategoria różnorodności jest przedmiotem dyskusji badaczy i specjalistów rynku pracy od blisko 40 lat. Szukano wówczas rozwiązań, jak zwiększyć i utrzymać zatrudnienie reprezentacji tzw. grup mniejszościowych (m.in. kobiet, mniejszości narodowych, mniejszości etnicznych). Początek dyskusji o tym, czym jest różnorodność i jak wpływa na środowisko pracy wiązał się zatem z dostrzeżeniem problemu szerszego niż zróżnicowanie (lub jego brak) w miejscu pracy, to jest problemu nierówności, wykluczenia i dyskryminacji Różnorodność jako odpowiedź na nierówność i dyskryminację Dyskusję nad istotą różnorodności można traktować jako efekt pojawienia się w debacie publicznej szerszych problemów, to jest problemów nierówności społecznych, wykluczenia społecznego i dyskryminacji. Nierówności społeczne to obserwowane w strukturze społecznej różnice związane z nierównym (niejednakowym) dostępem do pożądanych dóbr społecznych (np. dochodów, prestiżu społecznego, możliwości kształcenia, równości wobec prawa). Nierówności społeczne mogą przejawiać się na co dzień przez dyskryminację (odmienne traktowanie ze względu na cechy społeczne lub demograficzne, ograniczanie dostępu do pożądanych wartości społecznych), która w skrajnej postaci może prowadzić do marginalizacji wykluczenia społecznego. Wykluczenie społeczne polega w najprostszym ujęciu na niepodejmowaniu zwyczajowej i społecznie akceptowalnej drogi życiowe lub wypadku z niej (Narodowa Strategia Integracji Społecznej). Wykluczenie przejawia się jednocześnie w wielu sferach życia i powoduje powstanie zjawiska błędnego koła (wykluczenie z jednej sfery np. rynku pracy skutkuje wyłączaniem z kolejnych sfer społecznych i doświadczeniem różnych form dyskryminacji z innych sferach niż ta, która pierwotnie była obszarem wykluczenia, np. ze sfery

10 10 Różnorodność jako problem badawczy edukacyjnej, politycznej, itp.). Funkcjonują pewne podzielane powszechnie sądy, o tym kim są wykluczeni w danym społeczeństwie dla dorosłych Polaków (badania CBOS) są to bezrobotni, bezdomni, emeryci, niepełnosprawni i niewykształceni. Nie ma na tej liście młodych osób. Nie pojawiają się oni także na liście (tzw. Indeksie wykluczenia ) tworzonej na podstawie obiektywnych charakterystyk. Nie oznacza to jednak, że problem młodości jako podstawy wykluczenia społecznego bądź dyskryminacji nie istnieje, a jedynie, że problem ten jest być może mniejszy niż w przypadku innych grup społecznych. Jednym z częściej wymienianych powodów wykluczenia jest dyskryminacja. Przybiera ona różne formy: 1. dyskryminacji bezpośredniej gorsze traktowanie danej osoby w porównaniu do innej, która jest, była lub byłaby w podobnej sytuacji, 2. dyskryminacji pośredniej pozornie neutralne postanowienie, kryterium lub praktyka przyczyniają się do stworzenia szczególnie niekorzystnej sytuacji dla danej osoby lub grupy osób, 3. dyskryminacji wielokrotnej dyskryminacja ze względu na kilka czynników jednocześnie, np. wiek i płeć. Przeciwdziałanie dyskryminacji a tym samym, zapobieganie wykluczeniu społecznemu ma być istotnym warunkiem harmonijnego rozwoju społeczeństwa. Jednym z istotnych elementów służących przeciwdziałaniu dyskryminacji jest dbanie o różnorodność i nie tworzenie gett, w których symbolicznie lub faktycznie zamykane są osoby o określonych cechach. Różnorodność w szerokim ujęciu oznacza wszystkie aspekty, w których ludzie się różnią i są podobni, zarówno te widoczne, jak: płeć, wiek, rasa, pochodzenie etniczne, (nie)pełnosprawność, jak i niewidoczne: orientacja seksualna, umiejętności, wykształcenie,

11 11 Różnorodność jako problem badawczy doświadczenie zawodowe, postawy życiowe, style życia, style uczenia się itd. Odnajdziemy te różnice w każdym miejscu pracy, mimo że nie wszystkie z nich są zawsze rozpoznane czy też postrzegane jako istotne. Kategoria różnorodności może odwoływać się do jednego (lub wszystkich) z trzech podstawowych komponentów tożsamości, to jest do: 1. pierwotnych elementów tożsamości, np.: rasa, płeć społeczno-kulturowa (gender), orientacja seksualna, narodowość, wiek, (nie)pełnosprawność, 2. wtórnych elementów tożsamości, np.: stan cywilny, poziom wykształcenia, wartości i przekonania, klasa społeczna, status rodzinny, miejsce zamieszkania, religia, język, 3. czynników organizacyjnych, np. pozycja w hierarchii i forma zatrudnienia, sektor zatrudnienia, staż pracy, przynależność do związków zawodowych. Uwzględnienie tej perspektywy z miejscu pracy (lub innych sferach) może skutkować zwiększeniem równości (niwelowaniem nierówności, ograniczaniem dyskryminacji), jednego z trzech typów: 1. równość pozioma - jednakowe szanse dla jednakowych ludzi, 2. równość pionowa - odmienne traktowanie różnych ludzi tak, aby zniwelować różnice spowodowane różnicami w wieku, wykształceniu, miejscu pochodzenia itp., 3. równouprawnienie polityczne wszyscy są równi wobec prawa, procedur. Uwzględnianie różnorodności w miejscu pracy może oznaczać: 1. równość traktowania, czyli równość miary, 2. równość możliwości czyli równość szans, 3. równość pozycji czyli równość sytuacji. To rozróżnienie jest o tyle znaczące, że może przekładać się na różne strategie zarządzania

12 12 Różnorodność jako problem badawczy różnorodnością Grupy problemowe. Młodość jako powód dyskryminacji lub wykluczenia społecznego Kilka czynników (cech) w szczególności sprzyja dyskryminacji lub nierównemu traktowaniu. Są to zwłaszcza: płeć, rasa i pochodzenie etniczne, wyznanie religijne, niepełnosprawność, orientacja seksualna/psychoseksualna, wiek. Spośród wszystkich skarg dotyczących przejawów dyskryminacji, trafiających co roku do Państwowej Inspekcji Pracy, najwięcej związanych jest z wiekiem. Skargi te dotyczą jednak w szczególności osób starszych. Z roku na rok wzrasta przekonanie Polaków, że (podeszły) wiek jest przyczyną dyskryminacji (dane Eurobarometru). Na podeszłym wieku jako podstawie dyskryminacji skupiają się także rozwiązania prawne, zarówno podejmowane na poziomie europejskim, jak i narodowym i to wokół starszego wieku toczą się debaty prawne i legislacyjne. Młodość bywa w tych dyskusjach pomijana jako grupa problemowa. W licznych opracowaniach i przywoływane są rozstrzygnięcia prawne, które wskazują na to, że kategoria wieku jest kłopotliwa, ze względu na swoją płynność. Osoby w tym samym wieku mogą cechować się innym stopniem sprawności, rozwoju, dojrzałości emocjonalnej i społecznej, a kluczowe w ocenie, która jest źródłem uprzedzenia i dyskryminacji, jest punkt odniesienia,

13 13 Różnorodność jako problem badawczy porównania z innymi. Co więcej, w wielu przypadkach, które uznawane są za przejawy dyskryminacji opartej na wieku, ważne jest, że wiek nie jest często jedynym lub podstawowym kryterium nierównego traktowania i tak, w przypadku starszych pracowników, istotnymi czynnikami będą też zaawansowanie procesów starzenia się, doświadczenie, kwalifikacje, oczekiwania finansowe, a w przypadku młodych pracowników sprawność/kondycja fizyczna, gotowość do podróżowania, gotowość do długich wyjazdów zagranicę, znajomość kultury młodzieżowej. Te ostatnie są nierzadko podstawą do pośredniej dyskryminacji. Oznacza to, że różnym grupom wiekowym przypisujemy pewne związane z wiekiem cechy, które poddawane są ocenie i które stają się powodem nierównego traktowania. Nie sam wiek jest więc uznawany za przyczynę dyskryminacji lub nierównego traktowania Różnorodność na rynku pracy. Młodzi pracownicy Nierówne traktowanie osób młodych najbardziej odczuwalne jest na rynku pracy. To obszar, gdzie szczególnie ujawnia się dyskryminacja osób młodych, która dotyczy nie jednostek, ale całej grupy społecznej. Dobrze obrazują to analizy rynku pracy. Dla wielu osób, wiek, który jest przedmiotem naszego zainteresowania (do 25 roku życia), to moment pierwszego kontaktu z rynkiem pracy. Niemal połowa (44%) mężczyzn i co trzecia kobieta w wieku lata podjęło pracę zawodową. Praca ta rzadko poprzedzona jest praktyką zawodową. Według raportu GUS w 2009 roku 71% osób w wieku lata nie pracowało w trakcie nauki ponad 8 mln młodych ludzi nie mogło pochwalić się jakimkolwiek doświadczeniem w pracy zarobkowej. Ma to konsekwencje m.in. w postaci mniejszego doświadczenia zawodowego, większych trudności ze znalezieniem dobrej pracy po ukończeniu edukacji, późniejszym usamodzielnieniem się i wydłużeniem okresu osiągania poziomu stabilności życiowej.

14 14 Różnorodność jako problem badawczy Dość niepokojące są też dane Komisji Europejskiej (EU Labour Force Survey), z których wynika, że 10,1% Polaków w wieku lat nie uczy się i nie pracuje (NEET neither in employment nor in any education nor training) średnia dla całej Unii Europejskiej wynosi 12,4%. Sytuacja ta charakteryzuje 3,5 nastolatków w wieku lat, ale aż 16,1% młodych osób w wieku lata. To znaczy, że co 6 osoba w wieku lata narażona jest na trwałe wykluczenie społeczne. W grupie tych, którzy są aktywni zawodowo duża część pracuje w pełnym wymiarze (25% mężczyzn i 13% kobiet) ii. Jednak tylko co trzecie z nich pracuje w oparciu o umowę o pracę częściej dotyczy to mężczyzn (36%) niż kobiet (28%). Młodzi pracownicy, znacznie częściej niż pozostali aktorzy rynku pracy, pracują w oparciu o umowę zlecenie lub są zatrudnieni bez formalnej umowy. Aż 37% wszystkich osób, które w tym wieku funkcjonują na rynku pracy, odbywa dodatkowo praktykę, staż, pracuje w oparciu o umowę wolontariacką lub ich zatrudnienie opiera się wyłącznie na tego rodzaju kontrakcie (patrz rys. 1). Stoi to w wyraźnej sprzeczności z oczekiwaniami młodych ludzi o rynku pracy i własnej sytuacji zawodowej szukając pracy, oczekują oni przede wszystkim wysokiego wynagrodzenia (52%) i dobrych warunków pracy (GUS 2010). Rysunek 2. Forma zatrudnienia młodych pracowników Źródło: Czarnik, Turek 2012, s. 24.

15 15 Różnorodność jako problem badawczy Młodzi pracownicy nie tylko podpisują mniej bezpieczne kontrakty, dające im niższe lub zmienne uposażenie umowy (o ile w ogóle podpisują umowę), ale też częściej zajmują niskie pozycje w hierarchii zawodowej, mimo że (formalnie) są lepiej wykształceni niż starsze od nich osoby (rys. 2). Dane GUS (Wejście ludzi młodych na rynek pracy, 2010) wskazują, że 39,2% Polaków w wieku lata, podejmując pierwszą pracę nie pracowało w wyuczonym zawodzie (w tej grupie 67,1% nie znalazło takiej pracy, a 8% nie chciało pracować w wyuczonym zawodzie). Według GUSu 43% młodych Polaków podjęło pracę zgodną z wykształceniem, a 6,9% - niezgodą, ale wykorzystującą posiadane kwalifikacje. Rysunek 3. Wykształcenie Polaków ze względu na wiek Źródło: Bilans kapitału ludzkiego w Polsce, PARP, Warszawa 2011, s. 12. Młodzi pracownicy wykonują głównie prace wymagające niskich lub średnich kwalifikacji, rzadko awansują na wyższe stanowiska. Ma to konsekwencje w postaci wynagrodzenia w 2010 roku średnie wynagrodzenie młodego pracownika wynosiło ok zł (połowa zarabiała jednak mniej niż 1400 zł), a wynagrodzenie zaczyna się zmieniać korzystnie dopiero po 2-3 lata zatrudnienia

16 16 Zarządzanie różnorodnością (dane ZUS za raportem Młodzi 2011). Młodych pracowników charakteryzuje też duża mobilność z badań PARP (Bilans Kapitału ) wynika, że to osoby w wieku lata najczęściej odchodzą lub są zwalniane z zajmowanych stanowisk (i z pracy). Potwierdzają to także raporty agencji Randstad, według których Polaków cechuje najwyższy poziom mobilności zawodowej w Europie. W 2010 roku 71% młodzieży akademickiej deklarowało gotowość przeprowadzenia się do innego miasta w poszukiwaniu oferty pracy, a 57% do innego kraju (badanie Pierwsze kroki na rynku pracy, Delloitte i SGH 2010). Taki trend trudność z wejściem na rynek pracy, spychanie na marginesy rynku pracy przez nieatrakcyjne warunki zatrudnienia, tymczasowość zatrudnienia, niskie zarobki może utrzymywać się co najmniej do roku 2030, kiedy to na rynku przeważające liczebnie pokolenie wyżu demograficznego zacznie wchodzić w wiek około emerytalny iii. 4. Zarządzanie różnorodnością Zarysowany tu problem dyskryminacji i nierównego traktowania młodych osób na rynku pracy wskazuje, że istotne może być wypracowanie modeli polityki kadrowej, która umożliwiałaby zniwelowanie tych niekorzystnych zjawisk. Taką polityką ma być zarządzanie różnorodnością. Zarządzanie różnorodnością to młody dział nauki o zarządzaniu, który w różnych częściach świata ma różne znaczenie w Stanach Zjednoczonych jest ono łączone z równością szans w kontekście wielokulturowości, w Europie dyskusja o zarządzaniu różnorodnością koncentruje się bardziej na sposobie mówienia o mniejszościach i wprowadzeniu do debaty publicznej problemu równych szans wybranym grup (np. kobiet, osób niepełnosprawnych, młodzieży). Początkowo (koniec lat 60tych XX wieku) zarządzanie różnorodnością wiązano głównie z koniecznością ochrony interesów i równego traktowania pracowników (zwłaszcza kobiet i przedstawicieli mniejszości etnicznych) oraz przeciwdziałaniu uprzedzeniom. Stopniowo odchodzi się jednak od takiego pojmowania tego sposobu zarządzania kadrami, ponieważ prowadziło ono do

17 17 Zarządzanie różnorodnością rozwiązań sztucznych (np. kwoty płci) i opierało się na zasadzie asymilacji. Dziś jest to strategia organizacyjna bardziej systemowa i pozytywna, której celem jest docenienie różnorodności. Dodatkowo jest to strategia nastawiona na wyniki uwzględnienie różnic między pracownikami ma walor między innymi ekonomiczny, pozwala ono bowiem na osiągnięcie najlepszych możliwych wyników działania. Jest to proces złożony, niepowtarzalny, bowiem każde środowisko, każda firma jest zbiorem odmiennych, wyjątkowych osób i cech. Tym bardziej istotne może być stworzenie takich ram, które pozwolą rozumieć takie niepowtarzalne organizmy i ich potrzeby i wyposażyć je w odpowiednie narzędzia, które pozwolą zmieniać potencjał różnorodności w rzeczywistość. Takie wysiłki podejmowane są w wielu krajach europejskich (przykładem może być International Society for Diversity Managament IDM). Zarządzanie różnorodnością to, w ogólnym ujęciu, sposób myślenia o człowieku. Jednak w węższym (i bliższym nam) sensie, to wszystkie działania organizacji, które zmierzają do uwzględnienia i optymalnego wykorzystania różnorodności w miejscu pracy. Oznacza to, że w zarządzaniu pracownikami brane są pod uwagę różnice między ludźmi po to, żeby można wykorzystać ich wszystkie kompetencje i zdolności, zarówno indywidualne, jak i te ujawniające się w pracy zespołowej (np. zdolność uczenia się, zwyczaje grup, ale też element należące do sfery prywatnej preferowany model rodziny, hobby), w sposób, który pozwoli na najlepszą możliwą jakość i ilość pracy. Dzięki takiemu sposobowi myślenia o pracownikach i dzięki świadomości ich potencjału może pojawić się efekt synergii (2+2=5). Dostrzeganie i docenianie indywidualnych kwalifikacji i talentów oraz traktowaniu różnic jako wartość, a nie przeszkody powoduje wzrost satysfakcji z pracy, poczucia bezpieczeństwa i współodpowiedzialności, zwiększenie odwagi i energii działania, zaangażowania, śmielsze korzystanie z wiedzy i doświadczeń, poszukiwanie mniej schematycznych rozwiązań, co w efekcie daje większą kreatywność zespołów, innowacyjność działania i lepiej

18 18 Zarządzanie różnorodnością oszacowane ryzyko działania. Jednocześnie należy zachować świadomość, że różnorodność może prowadzić także do poważnych konfliktów oraz komunikacyjnych i operacyjnych napięć. Oznacza to, że zarządzanie różnorodnością jest procesem nieustającym, bowiem wymaga, aby stale od nowa wypracowywać kulturę organizacyjną firmy. Ze względu na zmiany w kulturze organizacji, które za sobą pociąga zarządzanie różnorodnością wymaga odpowiedniego przygotowania. Dla sukcesu takiej strategii zarządzania niezbędne jest włączenie wszystkich podmiotów ważnych dla organizacji (firmy). Bardzo ważna jest tu troska o to, by system organizacyjny, polityka i praktyka organizacji nie przynosiły większej korzyści jednej grupie kosztem drugiej. Można osiągnąć ten efekt stosując zasadę społecznego włączania, która ma na celu zapewnienie pełnego udziału w funkcjonowaniu organizacji pracownikom reprezentującym zróżnicowane grupy (zapewnienie każdemu pracownikowi wpływu na realizowane zadania). Podstawowe powody, dla których wprowadzane jest zarządzanie różnorodnością to zmiany społeczno-kulturowe (zwiększenie różnorodności), ale także zmiany w struktury zatrudnienia i rynku pracy. Chodzi tu w szczególności o: zmiany aktywności zawodowej kobiet i zwiększanie się ich potrzeby awansu zawodowego (w Polsce np. co 3 aktywna zawodowo kobieta prowadzi własną firmę), wzrost znaczenia mniejszości (m.in. etnicznych, seksualnych, religijnych) i coraz większa ich obecność w sferze publicznej, zwiększony udział grup dotąd marginalizowanych w środowisku pracy (osoby niepełnosprawne), wzrost znaczenia różnic międzypokoleniowych w środowisku zawodowym m.in. od wpływem starzenia się społeczeństwa i wydłużenia czasu aktywności zawodowej

19 19 Zarządzanie różnorodnością zwiększa się rozpiętość wieku między pracownikami, zwiększające się dążenie pracowników do indywidualnego stylu zachowań, także w środowisku pracy. Zarządzanie różnorodnością staje się więc konieczną odpowiedzią na zachodzące już i nieuniknione zmiany w środowisku, które tworzy kontekst dla funkcjonowania firm. Przedsiębiorcy zachęcani do nowego sposobu myślenia o zasobach kadrowych własnych firm, widzą w takiej strategii zarządzania nie tylko konieczność, ale także środek do sukcesu firmy. Wśród korzyści, jakie wiążą się z zarządzaniem różnorodnością wiążą przedsiębiorcy reprezentujące (European Business Test Panel), są: zwiększenie motywacji pracowników, przyciąganie najlepszej kadry (MMŚP iv ), zwiększenie innowacyjności, nowe możliwości twórcze, otwarcie na nowe rynki (więcej produktów i usług do większej liczby konsumentów, bez zwiększania liczebnie kadry MMŚP), zwiększenie lojalności pracowników, zwiększenie satysfakcji pracowników, poprawa wizerunku firmy, zwiększenie zysków ze sprzedaży, możliwość godzenia życia zawodowego i rodzinnego, różnicowanie dostawców i odbiorców produktów i usług, zmniejszenie rotacji kadr, zmniejszenie sankcji prawnych za dyskryminację (duże firmy).

20 20 Zarządzanie różnorodnością Przedsiębiorcy zwracają też uwagę na wyzwania, które wiążą się z zarządzaniem różnorodnością: zarządzanie różnorodnością nie wiąże się z wprowadzeniem restrykcyjnych reguł co wymusza stały wysiłek po stronie kadry menadżerskiej, zaangażowanie kadry menadżerskiej, brak umiejętności pozwalających na sprawne zarządzanie różnorodności, brak czasu (też na nabycie powyższych umiejętności), uprzedzenia własne i uprzedzenia w środowisku pracy. Zwróćmy uwagę, że przedsiębiorcy traktują te cechy jako wyzwania, a nie bariery. Przedsiębiorcy z sektora MMŚP dodatkowo zwracali uwagę, że wprowadzenie tego rodzaju zmiany, jakie oferuje strategia zarządzania różnorodnością, wymusza także zmianę kultury organizacji, a co za tym idzie intensywnych działań służących zwiększaniu świadomości różnorodności we wszystkich grupach pracowników i odbiorców. Większość przedsiębiorców MMŚP jeśli wprowadzają zarządzanie różnorodnością w swoich firmach koncentruje się na jednej sferze, w której rozpoznawalne są różnice między pracownikami. Co czwarty przedsiębiorca, który wprowadził ten model zarządzania kadrami, koncentrował się na wieku i płci, jako kryteriach różnicujących pracowników Rozwiązania międzynarodowe W Unia Europejskiej funkcjonuje kilka zapisów prawnych, które wzmacniają (lub wymuszają) model zarządzania kadrami firm w oparciu o zasadę różnorodności. Najistotniejszy z perspektywy problemu różnorodności jest Artykuł 13 Traktatu Wspólnot Europejskich i uzupełniające go dyrektywy. Traktat zawiera zakaz dyskryminacji ze względu na rasę lub pochodzenie etniczne, płeć, religię, niepełnosprawność, wiek i orientację seksualną. Zapisy Traktatu umożliwiają Radzie Europy na wniosek Komisji Europejskiej i po konsultacji z Parlamentem Europejskim podjęcie środków do

21 21 Zarządzanie różnorodnością zwalczania dyskryminacji. W oparciu o zapisy Art. 13 Traktatu Unia Europejska przyjęła w ostatnich latach kilka dyrektyw, które mają przeciwdziałać dyskryminacji, m.in.: Dyrektywa wprowadzająca zasadę równego traktowania osób bez względu na rasę i pochodzenie etniczne (Dyrektywa Rady 2000/43/WE) która zabrania dyskryminacji rasowej w zatrudnieniu, edukacji, opiece społecznej, opiece zdrowotnej i dostępie do dóbr i usług; Dyrektywa w sprawie ustanowienia ogólnych ram równego traktowania przy zatrudnieniu i wykonywaniu zawodu bez względu na religię lub wyznanie, niepełnosprawność, wiek i orientację seksualną (Dyrektywa Rady 2000/78/WE); Dyrektywa 2004/113/EC wprowadza w życie zasadę równego traktowania mężczyzn i kobiet w zakresie dostępu do towarów i usług oraz dostarczania towarów i usług; weszła w życia z końcem 2007 roku; Dyrektywa 2000/78/EC ustanawia ogólne warunki ramowe równego traktowania w zakresie zatrudnienia i pracy (Employment Equality Directive), dyrektywa ta podaje definicje bezpośredniej i pośredniej dyskryminacji; Dyrektywa 97/80/WE w sprawie ciężaru dowodu w przypadkach dyskryminacji ze względu na płeć; Dyrektywa 96/34/EC w sprawie urlopu rodzicielskiego; Dyrektywa 92/85/EEC w sprawie wprowadzenia środków na rzecz poprawy zdrowia i bezpieczeństwa pracy pracownic w ciąży, w połogu i karmiących piersią; Dyrektywa 86/316/EEC w sprawie równego traktowania kobiet i mężczyzn pracujących na własny rachunek;

22 22 Zarządzanie różnorodnością Dyrektywa 79/7/EEC i 86/378/EEC w sprawie równego traktowania kobiet i mężczyzn w zakresie zabezpieczenia społecznego; Dyrektywa 76/207/EEC znowelizowana przez Dyrektywę 2002/73/EC w sprawie równego dostępu kobiet i mężczyzn do zatrudnienia, szkoleń zawodowych, awansu i warunków pracy dyrektywa ta zobowiązuje państwa do ustanowienia na poziomie centralnym urzędu, który jest odpowiedzialny za monitorowanie kwestii równości kobiet i mężczyzn w prawie i praktycznych działaniach państwa (art. 8a); Dyrektywa 75/117/EEC w sprawie równego wynagrodzenia kobiet i mężczyzn za jednakową pracę lub pracę o tej samej wartości. Dodatkowo kwestie dyskryminacji regulują w Unii Europejskiej Traktaty (Traktat Amsterdamski i Lizboński) oraz Karta Praw Podstawowych. Traktat Amsterdamski jest o tyle znaczący, że zawiera możliwość podejmowania działań wyrównawczych (tzw. dyskryminacja wyrównawcza, działanie pozytywne, uprzywilejowane), to znaczy działań (podejmowanych na określony czas), zmierzających do wyrównania szans pracowników wyróżnionych na podstawie jednego lub kilku kryteriów dyskryminacji, przez zmniejszenie na korzyść takich pracowników faktycznych nierówności (Art. 18.3b 3 kodeksu pracy). Przykłady działań wyrównawczych to: wybór w zatrudnieniu kobiety przed mężczyzną pod warunkiem jednakowych kwalifikacji, ustalenie minimalnego procentu kobiet na danych stanowiskach (kwoty), gwarancja zarezerwowania połowy miejsc dla kobiet na kursach i szkoleniach, wprowadzenie równego udziału kobiet i mężczyzn w organach zarządczych/ decyzyjnych. Wytyczne te koncentrują się w szczególności na kategorii płci, ale co do zasady - dotyczą one wszelkich przejawów dyskryminacji, także na podstawie wieku.

23 23 Zarządzanie różnorodnością 4.2. Rozwiązania polskie. Podstawy prawne do zarządzania różnorodnością Podstawową regulacją obowiązującą w Polsce, a odnoszącą są do kwestii równości i dyskryminacji jest zapis art. 32, ust. 2 Konstytucji RP, wedle którego zakazana jest dyskryminacja w życiu społecznym, politycznym i gospodarczym z jakiejkolwiek przyczyny, a więc także z uwagi na wiek. Zapisy Konstytucji mają charakter ogólny, dlatego istotniejsze może być przyjrzenie się zapisom kodeksu pracy. Polskie prawo zostało dostosowane do unijnego przed przystąpieniem Polski do Unii Europejskiej. Dyrektywy zostały uwzględnione w nowelizacjach kodeksu pracy z 2002 i 2004 roku. Kodeks konkretyzuje kwestie związane z dyskryminacją w stosunkach pracy. Zakazuje on jakiejkolwiek dyskryminacji w zatrudnieniu, w szczególności ze względu na płeć, wiek, niepełnosprawność, rasę, religię, narodowość, przekonania polityczne przynależność związkową, pochodzenie etniczne, wyznanie, orientację seksualną. Kodeks nakłada na pracodawcę obowiązek zapewnienia przyjaznego, wolnego od dyskryminacji środowiska pracy (art. 94). Kodeks wprowadza także definicje dyskryminacji bezpośredniej i pośredniej oraz molestowania i molestowania seksualnego. Dzięki przepisom rozdziału IIa (Równe traktowanie w zatrudnieniu), kodeks realizuje postanowienia anty-dyskryminacyjnego prawa wspólnotowego. Zakaz dyskryminacji w zatrudnieniu ze względu na wiek i niepełnosprawność, wynikający z przepisów Kodeksu pracy polega na: 1. obowiązku równego traktowania w zakresie nawiązania i rozwiązania stosunku pracy, warunków zatrudnienia, awansowania oraz dostępu do szkolenia w celu podnoszenia kwalifikacji zawodowych, w szczególności bez względu wiek i niepełnosprawność (art. 183a 1 Kp.); 2. zakazie naruszania zasady równego traktowania wobec pracowników ze względu na wiek lub niepełnosprawność (art. 183b 1 Kp.) tj. różnicowania przez pracodawcę sytuacji takich

24 24 Zarządzanie różnorodnością pracowników, co skutkowałoby w szczególności: a. odmową nawiązania lub rozwiązaniem stosunku pracy, b. niekorzystnym ukształtowaniem wynagrodzenia za pracę lub innych warunków zatrudnienia albo pominięciem przy awansowaniu lub przyznawaniu innych świadczeń związanych z pracą, c. pominięciem przy typowaniu do udziału w szkoleniach podnoszących kwalifikacje zawodowe, chyba, że pracodawca udowodni, że kierował się obiektywnymi powodami; 3. zagwarantowaniu pracownikom prawa do jednakowego wynagrodzenia za jednakową pracę lub za pracę o jednakowej wartości (art. 183c 1 Kp.); 4. zagwarantowaniu osobie, wobec której pracodawca naruszył zasadę równego traktowania w zatrudnieniu, prawa do odszkodowania w wysokości nie niższej niż minimalne wynagrodzenie za pracę (art. 183d Kp.); 5. zagwarantowaniu pracownikowi, który udzielił w jakiejkolwiek formie wsparcia pracownikowi korzystającemu z uprawnień przysługujących z tytułu naruszenia zasady równego traktowania w zatrudnieniu, ochrony przed negatywnymi skutkami, zwłaszcza wypowiedzeniem umowy o pracę lub rozwiązaniem jej w trybie dyscyplinarnym (art. 183e 1 Kp.). Kodeks pracy, podobnie jak Dyrektywy Unii Europejskiej, wprowadza rozróżnienie na dyskryminację bezpośrednią i pośrednią: 1. dyskryminowanie bezpośrednie istnieje wtedy, gdy pracownik ze względu na wiek lub niepełnosprawność był, jest lub mógłby być traktowany w porównywalnej sytuacji mniej korzystnie niż inni pracownicy; 2. dyskryminowanie pośrednie istnieje wtedy, gdy na skutek pozornie neutralnego

25 25 Zarządzanie różnorodnością postanowienia, zastosowanego kryterium lub podjętego działania występują lub mogłyby wystąpić niekorzystne dysproporcje albo szczególnie niekorzystna sytuacja w zakresie nawiązania i rozwiązania stosunku pracy, warunków zatrudnienia, awansowania oraz dostępu do szkolenia w celu podnoszenia kwalifikacji zawodowych wobec wszystkich lub znacznej liczby pracowników należących do grupy wyróżnionej ze względu na wiek lub niepełnosprawność. W myśl polskich przepisów przejawem dyskryminowania są także: 1. działanie polegające na zachęcaniu innej osoby do naruszenia zasady równego traktowania w zatrudnieniu lub nakazaniu jej naruszenia tej zasady, 2. niepożądane zachowanie, którego celem lub skutkiem jest naruszenie godności pracownika i stworzenie wobec niego zastraszającej, wrogiej, poniżającej, upokarzającej lub uwłaczającej atmosfery (molestowanie), Zjawisko dyskryminacji nie wystąpi, jeżeli postanowienie, kryterium lub działanie pracodawcy jest obiektywnie uzasadnione ze względu na zgodny z prawem cel, który ma być osiągnięty, a środki służące osiągnięciu tego celu są właściwe i konieczne. Przepisy dopuszczają, tylko w ściśle określonych przypadkach (art. 183b 2 Kp), różnicowanie sytuacji pracownika polegające na: 1. niezatrudnianiu pracownika z powodu jego wieku lub niepełnosprawności, jeżeli rodzaj pracy lub warunki jej wykonywania powodują, że są one rzeczywistym i decydującym wymaganiem zawodowym stawianym pracownikowi, 2. wypowiedzeniu pracownikowi warunków zatrudnienia w zakresie wymiaru czasu pracy, jeżeli jest to uzasadnione przyczynami niedotyczącymi pracowników bez powoływania się na wiek lub niepełnosprawność, 3. stosowaniu środków, które różnicują sytuację prawną pracownika, ze względu na

26 26 Zarządzanie różnorodnością niepełnosprawność, 4. stosowaniu kryterium stażu pracy przy ustalaniu warunków zatrudniania i zwalniania pracowników, zasad wynagradzania i awansowania oraz dostępu do szkolenia w celu podnoszenia kwalifikacji zawodowych, co uzasadnia odmienne traktowanie pracowników ze względu na wiek. Zgodnie z przepisami Kodeksu pracy nie stanowią naruszenia zasady równego traktowania w zatrudnieniu działania podejmowane przez określony czas, zmierzające do wyrównywania szans wszystkich lub znacznej liczby pracowników wyróżnionych ze względu na wiek lub niepełnosprawność, przez zmniejszenie na korzyść takich pracowników faktycznych nierówności. Praca powinna być oceniana wedle wynikającego z przepisów Kp., kryterium jakości i wartości wykonywanej pracy; przy tej ocenie nie powinny mieć zatem znaczenia takie okoliczności, jak wiek pracownika lub niepełnosprawność. Pracami o jednakowej wartości są prace, których wykonywanie wymaga od pracowników porównywalnych kwalifikacji zawodowych, potwierdzonych odpowiednimi dokumentami lub praktyką i doświadczeniem zawodowym, a także porównywalnej odpowiedzialności i wysiłku. Pracownikom wykonującym jednakową pracę lub pracę o jednakowej wartości przysługuje zatem jednakowe wynagrodzenie obejmujące wszystkie składniki wynagrodzenia, bez względu na ich nazwę i charakter, a także inne świadczenia związane z pracą, przyznawane pracownikom w formie pieniężnej lub w innej formie niż pieniężna. Istotne, że mimo takich zapisów w kodeksie pracy, w polskiej praktyce sądowej było dotąd jedynie kilka spraw, w których sądy zasądziłyby odszkodowanie z tytułu dyskryminacji. Dzieje się tak, mimo korzystnego dla osób dyskryminowanych odwrócenia ciężaru dowodu (co oznacza, że powód ofiara dyskryminacji musi jedynie wskazać, że prawdopodobne było dyskryminowanie jej/jego, a po stronie pracodawcy, jest udowodnienie, że nie miała miejsca dyskryminacja, a działania wobec pracownika oparte były na obiektywnych przesłankach lub

27 27 Zarządzanie różnorodnością podważyć uprawdopodobnienie ze strony ofiary dyskryminacji). Poza zapisami kodeksu pracy, także zapisy Ustawy z r. o promocji zatrudnienia i instytucjach rynku pracy, formułują podstawy do zakazu działań dyskryminacyjnych, m.in. ze względu na wiek. Zasada równości odnosi się tu do: 1. sposobu poszukiwania pracowników pracodawcy nie mogą w informacji o wolnych miejscach pracy lub miejscach przygotowania zawodowego formułować wymogów wymuszających dyskryminację, m.in. ze względu na wiek; 2. poradnictwa zawodowego poradnictwo zawodowe prowadzone przez powiatowe urzędy pracy i centra informacji i planowania kariery zawodowej wojewódzkich urzędów pracy jest realizowane zgodnie z zasadą równości; 3. szkoleń organizowanych dla bezrobotnych oraz kierowania na nie osób bezrobotnych. Ministerstwo Pracy i Polityki Społecznej pracuje nad projektem ustawy o równym traktowaniu, w którym zawarte mają być zapisy dotyczące zakazu dyskryminacji ze względu na wiek. Dotychczasowe działania MPiPS wskazują jednak na zainteresowanie problemem dyskryminacji kobiet i osób starszych na rynku pracy, nie zaś problemem młodych pracowników. Kancelaria Prezesa Rady Ministrów w odpowiedzi na raport Młodzi 2011 opracowała natomiast propozycje zmian, również legislacyjnych, które mają ułatwić młodym ludziom wejście na rynek pracy i zmniejszyć zjawisko wypadania z niego, m.in. przez wprowadzenie zapisów kodeksu pracy umożliwiające godzenie pracy zawodowej z innymi pełnionymi funkcjami (wydłużenie czasu zwolnienia, możliwość telepracy, wprowadzenie dofinansowania do opieki dla małych dzieci), zakładanie własnych firm (start-up-y), wprowadzenie możliwości praktyk absolwenckich, włączenie partnerów społecznych (organizacji przedsiębiorców) do tworzenia programów ramowych nauczania zawodowego, itp. Są to jednak działania dopiero planowane, natomiast stanowią pewien sygnał, że problem obecności młodych osób na rynku pracy został dostrzeżony.

28 28 Zarządzanie różnorodnością 4.3. Karta Różnorodności Dyrekcja Generalna ds. Sprawiedliwości Komisji Europejskiej w ramach projektu: Wsparcie dla dobrowolnych inicjatyw promujących zarządzanie różnorodnością w miejscu pracy w całej UE (Support for voluntary initiatives promoting diversity management at the workplace across the EU) wspiera inicjatywę Kart Różnorodności w Europie. Celem jest utworzenie Kart Różnorodności we wszystkich 27 krajach członkowskich Unii Europejskiej. Karta Różnorodności jest pisemnym zobowiązaniem, sygnowanym przez organizacje, które obligują się do wprowadzenia zakazu dyskryminacji w miejscu pracy i decydują się działać na rzecz tworzenia i promocji różnorodności oraz wyrażają gotowość do zaangażowania wszystkich osób zatrudnionych oraz partnerów biznesowych i społecznych w te działania. W każdym kraju powstaje oddzielny dokument dostosowany do specyfiki polityki równego traktowania w danym państwie. Traktuje on o najważniejszych obszarach różnorodności, wymienia istotne działania podejmowane przez organizację oraz nakreśla kierunek polityki równego traktowania oraz zarządzania różnorodnością w organizacji. Pierwszy taki dokument powstał we Francji, kolejne powstawały w Brukseli, Niemczech, Hiszpanii, Włoszech, Austrii i Szwecji oraz w Polsce. Idea Karty Różnorodności we Francji pojawiła się w styczniu 2004 roku w raporcie Instytutu Montaigne zatytułowanym " Les oubliés de l'égalité des chances" (Po drodze równych szans). Autorzy raportu prezentują pomysł powstania spójnego dokumentu, który nie tylko wprowadza porządek w polityce równego traktowania w firmach, ale ma również wpływ na politykę państwa np. poprzez zamówienia publiczne. Karta została zainaugurowana 22 października 2004 roku przez Institut Montaigne oraz podpisana przez 33 firmy, w tym kilka z sektora małych i średnich przedsiębiorstw. We współpracy partnerów prywatnych i publicznych i wsparciu władz politycznych został założony Sekretariat Generalny ds. Karty Różnorodności, który skupia się na

29 29 Zarządzanie różnorodnością promocji i podnoszeniu świadomości MŚP i mikroprzedsiębiorstw. Koordynację projektu stworzenia polskiej karty różnorodności zajęło się Stowarzyszenie Forum Odpowiedzialnego Biznesu. Tekst dokumentu powstawał podczas kolejnych spotkań w okresie wrzesień-grudzień 2011 oraz w ramach szerokich konsultacji społecznych. Prace nad Kartą były rezultatem współpracy wszystkich sektorów, zarówno przedstawicieli i przedstawicielek biznesu, jak również organizacji pozarządowych zajmujących się tematami równościowymi, a także administracji rządowej w postaci Biura Pełnomocnik ds. Równego Traktowania. Patronat nad projektem objęły Pełnomocnik Rządu ds. Równego Traktowania Agnieszka Kozłowska-Rajewicz oraz Rzecznik Praw Obywatelskich prof. Irena Lipowicz. W pracach nad Kartą Różnorodności uczestniczyli przedstawiciele i przedstawicielki następujących firm: Aviva, British American Tobacco Polska, Danone, Deloitte Polska, Grupa Orbis, Grupa TP, Grupa Żywiec, Kompania Piwowarska, L'Oreal Polska, Nutricia, Provident Polska, PwC, Totalizator Sportowy oraz Unilever (i to te firmy są pierwszymi sygnatariuszami Karty w Polsce). Zaś w konsultacjach społecznych na zaproszenie do udziału odpowiedziały następujące organizacje: Amnesty International, Federacja na rzecz Kobiet i Planowania Rodziny, Fundacja Autonomia, Fundacja Feminoteka, Fundacja Trans-Fuzja, Helsińska Fundacja Praw Człowieka, Koalicja Karat, Lambda Warszawa, Polskie Forum Osób Niepełnosprawnych, Polskie Towarzystwo Prawa Antydyskryminacyjnego, KK NSZZ Solidarność, Stowarzyszenie Interwencji Prawnej, Stowarzyszenie Na Rzecz Lesbijek, Gejów, Osób Biseksualnych, Osób Transpłciowych oraz Osób Queer "Pracownia Różnorodności", Stowarzyszenie na Rzecz Rozwoju Społeczeństwa Obywatelskiego PRO HUMANUM, Towarzystwo Edukacji Antydyskryminacyjnej. Organizacje sygnujące Kartę zobowiązują się do: tworzenia atmosfery i kultury organizacyjnej, która zapewnia szacunek dla różnorodności, poprzez włączanie zarządzania różnorodnością, kwestii zarządzania wiekiem i równości płci do polityk i procedur stosowanych w organizacji;

30 30 Zarządzanie różnorodnością wprowadzenia instytucjonalnych, wewnątrzorganizacyjnych rozwiązań w celu rozwoju polityki równego traktowania, w tym wskazania osoby lub zespołu koordynującego przeciwdziałanie dyskryminacji i mobbingowi w miejscu pracy; wypracowania i wdrożenia polityki równego traktowania i zarządzania różnorodnością w miejscu pracy, ze szczególnym uwzględnieniem obszarów: rekrutacji, dostępu do szkoleń i awansów, wynagrodzeń, godzenia obowiązków zawodowych z życiem prywatnym i rodzinnym, ochrony przed mobbingiem oraz ochrony przed nieuzasadnionym zwolnieniem; wprowadzenia monitoringu antydyskryminacyjnego oraz antymobbingowego, a także cyklicznej edukacji na temat przeciwdziałania dyskryminacji i mobbingowi, w celu podnoszenia świadomości i wiedzy na ten temat poprzez szkolenia, warsztaty i działania skierowane odpowiednio do wszystkich osób zatrudnionych, w tym w szczególności do kadry zarządzającej; prowadzenia dialogu z osobami zatrudnionymi na temat przyjętej polityki zarządzania różnorodnością oraz informowania interesariuszy organizacji w szczególności osób zatrudnionych, ale także klientów/ek, współpracowników/ek, partnerów biznesowych, akcjonariuszy, dostawców i podwykonawców o stosowaniu modelu zarządzania różnorodnością oraz rezultatach takiego podejścia; corocznego raportowania na temat podjętych działań i ich praktycznych rezultatów; promowania i upowszechniania zarządzania różnorodnością w Polsce.

31 31 Zarządzanie różnorodnością 4.4. Zarządzanie różnorodnością. Dobre praktyki Zarządzanie różnorodnością a sektor MMŚP. Dobre praktyki zarządzania różnorodnością Przykłady działań, które obrazują zarządzanie różnorodnością w większości opracowań odnosi się do wielkich firm i międzynarodowych korporacji. Z wyjątkiem badania European Business Test Panel niewiele źródeł wprost wskazuje na przydatność strategii zarządzania dla sektora mikro-, małych i średnich przedsiębiorstw. Dla zobrazowania funkcji tego modelu zarządzania przywołuje się zwykle przykłady firm, które przez rozmach działania, na przykład globalny zasięg jak IBM i Microsoft, zasięg międzynarodowy działań Accor, Carrefour, miejsce funkcjonowania Dublin Bus i skalę działania (kilka do kilkunastu tysięcy pracowników), złożoną strukturę (zwielokrotnione miejsca zarządzania, skomplikowane podległości), rozbudowanym zestawem norm składających się na kulturę organizacji, muszą radzić sobie z wielokulturowością, odmiennością, trudnością z wyszukiwaniem talentów. Mniejsze firmy działają w stabilnym i często względnie jednorodnym środowisku (jeśli chodzi o skład społeczny i kontekst kulturowy), a rozmach ich działań jest mniejszy niż korporacji, co powoduje, że trudniej o wskazanie modelowych rozwiązań zarządzanie różnorodnością. Nie znaczy to, że przedsiębiorstwa z sektora MMŚP nie mają potrzeby uwzględniania różnorodności lub mogą zyskać mniej wdrażając taką różnorodność (pokazywano to już w raporcie w oparcie o europejskie badania małych i średnich przedsiębiorstw), ale że ich potrzeby mogą być nieco inne. Koncentrują się zwłaszcza na pozyskiwaniu utalentowanych pracowników (mimo ograniczonych możliwości finansowych firmy), zbudowania stabilnej kadry, obniżenia rotacji kadr przez zwiększenie zadowolenia pracowników oraz dla rozszerzenia możliwości firmy, zwiększenia innowacyjności, pozyskania nowych klientów. Rzadziej niż w dużych korporacjach motywacją jest chęć zbudowania