Ocena możliwości zastosowania outsourcingu w zarządzaniu nieruchomościami

Transkrypt

1 649 Akademii Ekonomicznej w Krakowie 2004 Międzywydziałowe Studium Doktoranckie Ocena możliwości zastosowania outsourcingu w zarządzaniu nieruchomościami 1. Wprowadzenie Celem niniejszego artykułu jest wskazanie możliwości i zakresu zastosowania outsourcingu w zarządzaniu nieruchomościami. Szczególne znaczenie ma ustalenie funkcji, które mogą być przekazane i których zdecydowanie nie należy przekazywać do wykonania na zewnątrz. Rozwój outsourcingu jest w dużej mierze efektem zrozumienia, że nie wszystkie prace muszą być realizowane w firmie. Kierownictwa podmiotów gospodarczych dochodzą do przekonania, że w celu zapewnienia konkurencyjności nie należy skupiać wewnątrz przedsiębiorstwa wszystkich funkcji i procesów wytwórczych. Bogata oferta rynkowa z zakresu outsourcingu dowodzi, że firmy go proponujące wyspecjalizowały się w konkretnych dziedzinach i udowadniają, że podejmując z nimi współpracę osiąga się z tego tytułu określone korzyści. Świadcząc usługi wielu podmiotom, dostawcy zewnętrzni mogą sobie pozwolić na zatrudnianie najlepszych specjalistów, ekspertów, pracowników z doświadczeniem, stać ich na najwyższej jakości sprzęt techniczny, służący realizowaniu zleconych zadań. Outsourcing nie jest nowym zagadnieniem w praktyce i literaturze z dziedziny zarządzania. Od dawna już większość firm ma dylemat: make or buy (zrobić czy kupić), a więc czy wykonywać pewne funkcje i procesy związane z realizacją swych celów u siebie, czy może zamawiać je na zewnątrz. Oceniając możliwości zastosowania outsourcingu, należy stwierdzić, że trudno byłoby znaleźć dziedzinę gospodarki, w której nie byłby on stosowany, a korzyści z nim związane nie byłyby brane pod uwagę przez firmy przygotowujące się do walki o wzmocnienie swej pozycji na rynku.

2 Istota i przesłanki outsourcingu Pojęcie outsourcing pochodzi z języka angielskiego i jest kolejnym przykładem określenia anglojęzycznego, które przyjęło się w języku polskiej kadry kierowniczej. Określenie to tłumaczy się jako zlecanie na zewnątrz, ponieważ jego geneza to: out (na zewnątrz) i to source/sourcing (znajdować źródła) 1. Outsourcing polega na przekazywaniu poszczególnych usług (funkcji) na zewnątrz firmy do realizacji przez ekspertów zwanych outsourcerami. Szczególne znaczenie w wypadku korzystania z outsourcingu ma fakt, że właściwie przeprowadzony daje szansę na poprawę sytuacji rynkowej firmy, która zdecydowała się na jego zastosowanie. Konieczność planowania strategicznego spowodowała, że wiele podmiotów gospodarczych zrozumiało jak ważna jest minimalizacja popełniania błędów, którą można osiągnąć wykorzystując oferowane przez rynek usługi. Outsourcing to długoterminowe przeniesienie części zakresu działalności, usług lub czynności produkcyjnych firmy na rzecz zewnętrznej, niezależnej jednostki organizacyjnej. Taka relacja podziału zadań ma charakter indywidualny, specyficzny i cechuje orientację rynkową, tzn. obydwa podmioty zasadniczo są gospodarczo niezależne 2. Główną przesłanką decydującą o tym, że tak wiele firm korzysta z outsourcingu jest fakt, że wyspecjalizowani w poszczególnych funkcjach dostawcy oferują zwykle swoje usługi po kosztach niższych, niż koszty zatrudniania pracowników do realizacji tych funkcji 3. Próba porównania przesłanek przemawiających za skorzystaniem z outsourcingu została zaprezentowana w tabeli 1. Warto również pamiętać, że w wyniku wdrożenia outsourcingu mogą pojawić się korzyści, których wcześniej nie przewidywano. Najważniejsze z nich to m.in. 4 : możliwość przyspieszenia zmian poprzez uwydatnienie takiej potrzeby w innych działach, pomoc i wsparcie dla procesów biznesowych, zapoczątkowanie zmian w obszarze budowania nowej kultury organizacyjnej, dostarczenie dowodów, że outsourcing się opłaca (jeśli się powiedzie). Widać zatem, że przesłanki stosowania outsourcingu są przekonywające. Każdy podmiot gospodarczy powinien je mieć na uwadze, jeśli chce wygrać batalię rynkową i nie pozostać w tyle za swoimi konkurentami. Najważniejszą kwestią jest zrozumienie, że firma nie powinna rezygnować z procesów, które decydują o jej przewadze nad konkurencją, jak również tych, które wpływają na jej rentowność. W takim wypadku nie jest istotne, czy są to funkcje związane z podstawową działalnością, czy tylko o pomocniczym charakterze 5. 1 M. Biernat, Outsourcing sposób oszczędzania, Prawo Przedsiębiorcy 2001, nr J. Wierzbicki, M. Weinzieher, Ekonomiczne metody obniżania kosztów pracy, Serwis Prawno- -Pracowniczy 2002, nr C.L. Gay, J. Essinger, Outsourcing strategiczny, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002, s Zarządzanie przedsiębiorstwem przyszłości. Koncepcje, modele, metody, pod red. K. Perechudy, Placet, Warszawa 2000, s

3 Ocena możliwości zastosowania outsourcingu Tabela 1. Próba porównania kosztów pracy outsourcera z pracownikiem etatowym Outsourcer Pobiera stałe wynagrodzenie Nie korzysta ze zwolnień lekarskich Oferuje niskie koszty zarządzania kontraktem Przeprowadza szkolenia pracownicze na własny koszt Gwarantuje ciągłość realizacji usługi Posiada specjalizację i wiedzę interdyscyplinarną, zapewnia opiekę ekspertów Proponuje relatywnie niskie koszty zakończenia współpracy Świadczenia socjalne wchodzą w skład jego kosztów Łatwo dochodzi się roszczeń w wypadku niewywiązania się z kontraktu Pracownik etatowy Pobiera stałe wynagrodzenie Korzysta z wynagrodzenia za czas niezdolności do pracy lub zasiłku chorobowego Wysokie narzuty na płace (US, ZUS) Podnosi kwalifikacje, szkoli się na koszt pracodawcy Korzysta z przerw urlopowych Nabywa doświadczenia z upływem lat pracy Względnie wysokie koszty rozwiązania umowy o pracę Świadczenia socjalne to koszt pracodawcy Praktycznie zerowa odpowiedzialność za niewywiązanie się ze swoich obowiązków Źródło: Aby rezultat podjętej decyzji o zastosowaniu outsourcingu był zadowalający dla wszystkich, muszą być spełnione m.in. następujące warunki: powołanie zespołu do prac wstępnych, rozpoznanie potrzeb, celów, oczekiwań firmy, analiza dostępnych na rynku usług w zakresie outsourcingu, gromadzenie ofert, porównywanie ich, formułowanie kontraktu, wybór dostawcy, nawiązanie współpracy z zewnętrznymi konsultantami w celu udzielenia pomocy w negocjacjach z outsourserem, monitoring usług świadczonych przez dostawcę. 3. Obszar dostępnych ofert outsourcingowych Pełne wydarzeń otoczenie, w którym przyszło istnieć wielu organizacjom, spowodowało ugruntowanie przekonania, że utrzymają się na nim tylko podmioty, które łatwo, szybko i elastycznie będą potrafiły dopasować się do przeobrażających się ciągle struktur rynkowych. Liczba ofert outsourcingowych stwarza nowe możliwości dla wszystkich zarządzających, warto więc poznać ofertę dostawców zewnętrznych, aby zorientować się, w jakich dziedzinach można ewentualnie szukać atrakcyjnych rozwiązań biznesowych. Do najważniejszych zalicza się: zatrudnianie zewnętrzne, usługi z za-

4 114 kresu finansów i księgowości, outsourcing telefoniczny i informatyczny, zarządzanie nieruchomościami. Zatrudnianie zewnętrzne jest jedną z bardziej popularnych form outsourcingu, polegającą na tym, że pracownik rozwiązuje umowę o pracę z dotychczasowym pracodawcą i jednocześnie podpisuje umowę o pracę z firmą outsourcingową. Firma wynajmująca może nie tylko przekazać swoich pracowników firmie prowadzącej, ale również zlecić rekrutację, selekcję i stworzenie nowego zespołu pracowników. Administrowanie płacami jako kolejna forma outsourcingu polega na przejęciu wszystkich spraw związanych z wynagrodzeniami pracowników. Jest to zatem naliczanie wynagrodzeń za pracę, za nadgodziny, okresy choroby i niezdolności do pracy, dokonywanie przelewów na konta osobiste zatrudnionych oraz wszelkie rozliczenia związane z urzędem skarbowym, ZUS i innymi instytucjami. Celem korzystania z tej usługi jest przede wszystkim odciążenie działu personalnego lub finansowego i zapewnienie większej dyskrecji w sprawie wynagrodzeń niż ma to miejsce przy prowadzeniu rachuby płac bezpośrednio wewnątrz danej organizacji. Outsourcing w usługach telefonicznych opiera się na przeświadczeniu, że nie ma w Polsce takiej firmy, której można byłoby powierzyć telefoniczną obsługę klientów. Outsourcing usług call centers nie jest jeszcze zbyt popularny, chociaż wiele firm dążących do stworzenia trwałej więzi z odbiorcą właśnie w budowie własnego call centers dostrzega źródło potencjalnej przewagi nad konkurentami działającymi na tym samym rynku. Rozważając obawy, które powodują niechęć do powierzenia obcej firmie usług z gatunku telecentrum, można by stwierdzić, że nie różnią się one od obaw ogarniających inne podmioty rynkowe, tzn. jest to strach przez utratą know-how, obawy przed utratą wiarygodności lub wcześniej wypracowanej pozycji rynkowej itp. Najważniejszym argumentem przemawiającym za outsourcingiem najprostszych usług telefonicznych, np. infolinii, jest argument ekonomiczny, ponieważ wynajęcie specjalistycznego telecentrum jest co najmniej kilkakrotnie tańsze niż budowa własnego, nawet kilkustanowiskowego centrum obsługi, a nadzór nad firmą zewnętrzną jest mniej czasochłonny. Zlecając na zewnątrz tego typu usługi, firma może uniknąć wielu problemów, które pojawiłyby się w wypadku budowy własnej centrali, np. problemów lokalizacyjnych, sprzętowych, uwarunkowań prawnych 6. Outsourcing informatyczny polega na wyborze opcji pełnego lub częściowego przejęcia działu IT. Z obserwacji wynika, że są to przeważnie zlecenia typu: obsługa centrum przetwarzania danych, rozwój i utrzymanie aplikacji, tworzenie centrów obliczeniowych itp. Zakres usług będzie zależał przede wszystkim od przedsiębiorstwa, jego specyfiki, rodzaju prowadzonej działalności i jej skali. Usługi te mogą mieć charakter w różnym stopniu krytyczny dla podmiotu gospodarczego. Obecnie zwraca się uwagę na podstawowe trendy występujące w sferze zarządzania informatyką, które wpłyną na jej rozwój. Należą do nich 7 : 6 A. Bielewicz, Strach przed obcymi, Computerworld Polska 1999, nr

5 Ocena możliwości zastosowania outsourcingu przedsiębiorstwa wirtualne (globalne zależności ekonomiczne, sieci partnerów, wzrost wydajności przedsiębiorstw), przeobrażenia modelu zatrudniania, które wymuszą zmianę strategii w zakresie pozyskiwania kwalifikacji (nowe modele zatrudniania, wąski rynek pracy), wnikliwa analiza technologii informatycznych (technologie jako podstawowy element strategii zarządzania ryzykiem), zarządzanie IT, które jest częścią zarządzania informacją (informacja będzie wytyczać drogę do sukcesu firmy). Finanse Dostawcy środków pracy i produkcji Outsourcing Przedsiębiorstwo Wykorzystywanie zasobór zewnętrznych Dostawcy usług: informatycznych księgowych podatkowych transportowych marketingu sprzedaży itd. Logistyka Rys. 1. Środowisko gospodarcze umożliwiające zastosowanie outsourcingu Źródło: Zakres usług outsourcingowych jest szeroki i trudno znaleźć dziedzinę, w której nie byłby on stosowany. Na rys. 1 przedstawiono w przybliżeniu środowisko gospodarcze, które przyczyniło się do wzrostu popularności narzędzia biznesowego, jakim jest zlecanie zadań na zewnątrz. 4. Zakres funkcjonalny zarządzania nieruchomościami Zgodnie z ustawą z 21 sierpnia 1997 r. o gospodarce nieruchomościami zarządzanie nieruchomościami polega na podejmowaniu decyzji i dokonywaniu wszelkich czynności, które zmierzają do utrzymania nieruchomości w stanie nie pogorszonym, zgodnie z jej przeznaczeniem, jak również do uzasadnionego inwestowania w tę nieruchomość. Te zadania są powierzane do wykonania zarządcy, działającemu najczęściej jako firma, który wykonuje je na podstawie umowy, zawartej z właścicielem nieruchomości. Czynności podejmowane przez niego mają

6 116 charakter działań zwykłego zarządu, np. dokonywanie napraw, pobieranie czynszów, utrzymywanie nieruchomości w czystości itp. W zakres zarządzania nieruchomościami wchodzą jednak zadania, których wykonywanie musi być poprzedzone zgodą właściciela, np. zmiana sposobu użytkowania nieruchomości, działania wymagające zaangażowania dużych środków finansowych (prace modernizacyjne, remonty generalne) itp. Zarządca może oferować usługi wspólnocie mieszkaniowej, indywidualnemu właścicielowi, spółdzielni mieszkaniowej, gminie, deweloperowi lub innemu przedsiębiorstwu 8. Główną grupę zadań związanych z zarządzaniem nieruchomością stanowią 9 : uzyskiwanie dochodów, obniżanie kosztów eksploatacyjnych, wzrost wartości nieruchomości, zaspokojenie potrzeb własnych właścicieli, obowiązki ustawowe, zabezpieczenie kapitału, podniesienie wiarygodności i prestiżu. Działania te uzależnione są przede wszystkim od rodzaju zarządzanej nieruchomości. Inaczej będą wyglądały te same procesy w wypadku wspólnoty mieszkaniowej, lokali zakładowych czy spółdzielni, wszystkie jednak zdążają do osiągnięcia tego samego celu podniesienia efektywności zarządzania nieruchomością i utrzymania się na konkurencyjnym rynku. Dla pełnego obrazu, jakich zagadnień dotyczy temat zarządzania nieruchomościami, warto przytoczyć główne grupy zadań opracowane przez Instytut Zarządzania Nieruchomościami (IREM), które wiążą się m.in. z 10 : analizą warunków rynku i rekomendacją lub zatwierdzaniem stawek czynszowych, przygotowywaniem, zatwierdzaniem lub wykonywaniem planów marketingowych w celu przyciągnięcia do nieruchomości potencjalnych najemców lub nabywców, opracowywaniem, wdrażaniem lub akceptowaniem programu utrzymania najemców, określaniem możliwego do ubezpieczenia ryzyka związanego z nieruchomością, analizowaniem i kontrolą wymagań finansowych, rekomendowaniem właścicielowi potencjalnych źródeł funduszy, odpowiedzialnością za zgodność funkcjonowania nieruchomości z przepisami prawa i ochrony środowiska, monitorowaniem wartości nieruchomości i oceną wpływu zmian wartości na realizację celów, 8 M. Życzyński, Zarządca nie może być tylko administratorem, Puls Biznesu 2002, nr 2. 9 L. Henclewska, Standardy zawodowe zarządcy nieruchomości, Nieruchomości C.H. Beck 2002, nr

7 Ocena możliwości zastosowania outsourcingu określaniem i analizowaniem alternatywnych sposobów wykorzystania nieruchomości, wdrażaniem planu zmian, ustalaniem reguł kontroli zarządczej i monitorowaniem funkcjonowania nieruchomości, określaniem, zalecaniem i zatwierdzaniem nieruchomości do zbycia i nabycia, posiadaniem uprawnień do dokonywania wydatków, przygotowywaniem rocznych budżetów, wydatków kapitałowych, kontrolą i zatwierdzaniem przedkładanych sprawozdań finansowych, ustalaniem, zatwierdzaniem i monitorowaniem przestrzegania zasad prowadzenia księgowości. Wymienione funkcje stanowią jedynie zarys problemów, które mogą się pojawić w wypadku zarządzania nieruchomością, bardziej szczegółowe zaś mogą być te, które są wyznaczane przez konkretne przepisy lub opracowania, np. statut spółdzielni mieszkaniowej, przewidujący następujące zadania w zakresie zarządzania zasobem mieszkaniowym 11 : prawidłowa eksploatacja, remonty, konserwacja zasobów mieszkaniowych, rozpatrywanie spraw członkowsko-mieszkaniowych, gospodarka lokalami handlowo-usługowymi, załatwianie skarg i wniosków członków, np. spółdzielni, działalność społeczno-kulturalna na rzecz mieszkańców, kontrola jakości cen usług świadczonych przez wyspecjalizowane firmy, egzekwowanie opłat eksploatacyjnych, przygotowanie i prowadzenie spotkań, zebrań grup członkowskich. Zarządzanie nieruchomością jest procesem wymagającym od zarządzającego posiadania wiedzy interdyscyplinarnej z takich dziedzin, jak: ekonomia, prawo, finanse, rachunkowość, controlling itp. Obecna sytuacja na rynku wskazuje na konieczność szybkiej reakcji na zmiany, elastyczności, przedsiębiorczości, umiejętności dynamicznego kierowania nieruchomością. Trudno jednak znaleźć osoby zainteresowane pracą w zarządzaniu nieruchomościami z uwagi na stosunkowo niskie jeszcze zarobki, małe szanse osiągnięcia sukcesu i perspektywy ciekawej kariery zawodowej. Kadra kierownicza powinna zauważać te tendencje i podejmować próby wzmocnienia znaczenia zarządzania rozwojem nieruchomości, a jeśli jest to trudne do realizacji, powinna zastanowić się nad rozwiązaniem, które proponuje sam rynek, czyli nad możliwością wykorzystania outsourcingu i jego różnych modeli (zlecanie funkcji, outsourcing usługi, co-sourcing) do wykonywania zadań zbliżających podmiot do osiągania jego celów strategicznych. Outsourcing w zarządzaniu nieruchomościami to stosunkowo nowa usługa. Dostępne na rynku oferty obejmują jednak bardzo szeroki zakres funkcjonalny zarządzania nieruchomościami wspólnot mieszkaniowych, obiektami usługowymi, przemysłowymi, specjalnymi, a w szczególności dotyczą m.in.: sporządzania planu zarządzania nieruchomością, prowadzenia ksiąg rachunkowych, 11

8 118 przeprowadzania inwentaryzacji, sporządzania planów gospodarczych dla nieruchomości, usług związanych z codziennych funkcjonowaniem nieruchomości, usług agrotechnicznych, reprezentowania wspólnoty przed organami administracji państwowej, obsługi prawnej (reprezentacja przed sądami i organami egzekucyjnymi), negocjowania warunków umów z dostawcami, doradztwa w zakresie zagospodarowania istniejących nieruchomości. Rozpatrując kwestię możliwości oddania w outsourcing poszczególnych funkcji lub usług, należy pamiętać o podstawowych kompetencjach, które m.in. powinny wyznaczać granice bezpiecznej współpracy z dostawcą zewnętrznym. Są one specyficzną mieszanką wiedzy, inteligencji, myślenia twórczego, zasobów firmy i umiejętności kontroli nad zarządzaną dziedziną. Zdefiniowanie tego rodzaju kompetencji stanowi ważny element planowania kroków strategicznych. Wielu zarządzających potrafi wymienić główne kompetencje, ale niewielu jest w stanie dopasować je do konkretnego planu zarządzania. Jeśli kompetencje nie kreują nowych produktów lub usług, które klienci zakwalifikują jako wyjątkowe prawdopodobnie nie są one najważniejsze 12. Skoro podstawowe kompetencje powinny wpływać na tworzenie się nowych dóbr, na pojawianie się twórczych sposobów rozwiązywania problemów, to oznacza, że w ujęciu całej organizacji mają one ogromne znaczenie. Jeśli tak jest, należy wziąć to pod uwagę przy stosowaniu outsourcingu. Dostawca zewnętrzny nie może decydować, co jest najważniejsze dla nieruchomości, jakie kroki należy podjąć on sam jest tylko wykonawcą, a nie decydentem. Widać zatem, że proces zarządzania nieruchomością obejmuje wiele różnorodnych zagadnień, których znajomością musi wykazać się zarządzający. Na podstawie analizy ww. funkcji można sprecyzować zawartość umowy pomiędzy outsourcerem a firmą oddającą realizację pewnych funkcji w outsourcing. 5. Korzyści stosowania outsourcingu w zarządzaniu nieruchomościami Właściwie przygotowany i wdrożony outsourcing przynosi wiele korzyści, bez względu na grupę zainteresowanych czy będzie to właściciel nieruchomości, outsourcer, czy też sam najemca (tabela 2). Zawarcie kontraktu outsourcingowego na zarządzanie nieruchomością przynosi jak widać z tabeli 2 wiele pozytywnych skutków. Istotny jest fakt podniesienia rangi konkretnej nieruchomości, zwiększenie jej efektywności i wzrost zadowolenia zainteresowanych grup. Nie można również pominąć kwestii rozwoju rynku dostawców zewnętrznych. Zgodnie z prawem ekonomii popyt wywołuje podaż, więc zapotrzebowanie na świadczenie tego ro- 12 M.F. Greaver II, Structured Outsourcing. A Structured Approach to Outsourcing Decisions and Initiatives, Amacom, New York 1999, s

9 Ocena możliwości zastosowania outsourcingu dzaju usług napędza lokalną koniunkturę, powoduje pojawianie się konkurencji i gry rynkowej, zmniejsza poziom bezrobocia. Tabela 2. Korzyści stosowania outsourcingu w zarządzaniu nieruchomościami Właściciel nieruchomości Oszczędności finansowe Oszczędności inwestycyjne Poprawa jakości zarządzania Usługi eksperckie Oszczędność czasu Możliwość koncentracji na strategicznym wymiarze działalności Optymalne wykorzystywanie posiadanych zasobów Podążanie za rozwijającym się rynkiem nabywców i konkurentów Umożliwienie rozwoju lokalnego rynku outsourcerów Outsourcer Możliwość obniżenia kosztów świadczenia usług pod warunkiem współpracy z większą liczbą właścicieli nieruchomości Możliwości inwestycyjne Obecność w branży Ewentualne premie za wysoką jakość świadczonych usług Możliwość podpisania atrakcyjnego pod względem finansowym kontraktu Zwiększony popyt na oferowane usługi Nabywanie doświadczenia Nawiązywanie kontaktów handlowych Zdrowa rywalizacja z konkurencją Najemca Podwyższony stopień jakości realizacji obsługi Pełniejsze zaspokajanie potrzeb mieszkańców danej nieruchomości Szansa obniżenia opłat lokatorskich w związku z bardziej efektywną gospodarką nieruchomości Możliwość stałej kontroli outsourcera Likwidacja nieracjonalnych pozycji kosztowych Podwyższony standard warunków mieszkaniowych Efektywne użytkowanie nieruchomości Wzrost poziomu satysfakcji mieszkańców nieruchomości Szansa porównania jakości oraz kosztów świadczonych usług Źródło: opracowanie własne na podstawie: M. Tertelis, Optymalna strategia restrukturyzacji zarządzania nieruchomościami, cz. 5, Nieruchomości C.H. Beck 2002, nr Analiza funkcji (zadań) zarządzania nieruchomościami pod kątem możliwości zastosowania outsourcingu Elementem, który w głównej mierze (oprócz posiadania lub nieposiadania prawa własności) wpływa na wybór sposobu zarządzania nieruchomością i wskazanie obszarów działań delegowanych na zewnątrz jest rodzaj nieruchomości. Umiejętność przyporządkowania nieruchomości do określonej grupy (mieszkalna, handlowa, usługowa, przemysłowa, specjalna) ułatwia w znaczny sposób zro-

10 120 zumienie jej specyfiki i ewentualnych przepisów normujących jej funkcjonowanie. Podstawowym celem zarządzania nieruchomością jest zapewnienie jej sprawnego funkcjonowania i jeśli to możliwe wpływanie na jej rozwój. Zakres działań, w których można zastosować outsourcing, zależy od umowy pomiędzy stronami kontraktu. Powinien on wyraźnie wskazywać na ograniczony lub bardziej rozbudowany wykaz funkcji. Mogą to być np. tylko zadania związane z administrowaniem nieruchomości (utrzymanie w nie pogorszonym stanie) lub też czynności zmierzające do zmian przeznaczenia budynku, przebudowy, rozbudowy, zakupu środków trwałych. Zarządzanie nieruchomościami może przebiegać w sposób statyczny i dynamiczny. Pierwszy polega na dążeniu zachowawczym, polegającym na zachowaniu dotychczasowego stanu nieruchomości, funkcje zarządzania są ograniczone do niezbędnych czynności administracyjnych, technicznych i gospodarczych. Zadania te są zwykle realizowane przez zarządcę-administratora. Zarządzanie dynamiczne natomiast zakłada konieczność innowacji i wysoki poziom kreatywności, jeśli chodzi o budowanie pozycji nieruchomości na rynku 13. Zarządzanie nieruchomościami stawia przed jej realizatorami następujące cele: wykonywanie zadań wskazanych w strategii rozwojowej nieruchomości, zapewnienie efektywności jej funkcjonowania, prowadzenie polityki zarządzania wpływającej na wzrost wartości nieruchomości na rynku, dbałość o atrybuty nieruchomości (stan techniczny, architektura, prawa własności). Jednym z najważniejszych przywilejów, jaki mają właściciele nieruchomości, jest możliwość podejmowania decyzji związanych z formą zarządzania ich własnością, a zapisy ustawy z dnia 24 czerwca 1994 r. o własności lokali (Dz.U. nr 85, poz. 388) umożliwiają taki wybór. Ustawa jednak stanowi, że właściciele lokali mogą w umowie o ustanowienie odrębnej własności lokali albo w umowie zawartej później w formie aktu notarialnego określić sposób zarządu nieruchomością wspólną, a w szczególności mogą powierzyć zarząd osobie fizycznej albo prawnej. Istotnym elementem rozważań jest sprecyzowanie podmiotu gospodarczego, który jest zarządzany. Uprawnienia zarządcy inaczej będą bowiem wyglądały w wypadku obejmowania zarządu we wspólnocie w świetle przepisów ustawy o własności lokali, a inaczej w spółdzielni mieszkaniowej w świetle wybranych przepisów ustawy o spółdzielniach mieszkaniowych. Zarząd nieruchomościami wspólnymi sprawowany przez spółdzielnię, które są jej współwłasnością, wygląda inaczej niż sprawowanie zarządu przez zarządcę, któremu właściciele lokali powierzyli ten zarząd (na podstawie art. ustawy o własności lokali) 14. W tabeli 3 przedstawiono przykładowe różnice. 13 A. Śliwiński, Zarządzanie nieruchomościami. Podstawy wiedzy i praktyki gospodarowania nieruchomościami, Placet, Warszawa 2000, s E. Bończak-Kucharczyk, Własność lokali w spółdzielniach mieszkaniowych, cz. 2, Nieruchomości C.H. Beck 2003, nr 1.

11 Ocena możliwości zastosowania outsourcingu Tabela 3. Wybrane uprawnienia w zakresie sprawowania zarządu Zakres uprawnień zarządu przepisy ustawy o własności lokali Dokonywanie samodzielnie czynności i podejmowanie decyzji związanych z bieżącym zarządzaniem nieruchomością wspólną, mieszczących się w pojęciu zwykłego zarządu (art. 22 ust. 1) Podejmowanie działań tylko w graniach udzielonych pełnomocnictw Reprezentowanie wspólnoty w zewnętrznych kontaktach Dbanie o właściwy poziom i sprawne funkcjonowanie nieruchomości, zawieranie w jej imieniu niezbędnych umów np. o energię, wodę itp. Podejmowanie czynności zmierzających do odtworzenia (jeśli taka konieczność zachodzi) lub zaktualizowania dokumentacji technicznej nieruchomości Składanie rocznego sprawozdania dotyczącego prowadzonej działalności Za pełnione obowiązki zarządzający otrzymuje stosowne wynagrodzenie Zakres działań spółdzielni mieszkaniowej sprawującej zarząd przepisy ustawy o spółdzielniach mieszkaniowych (art. 27 ust. 2) Spółdzielnia wykonuje te czynności, ponieważ dotyczą one istoty zarządzania nieruchomością Podejmowanie działań wykraczających poza zakres zwykłego zarządu, bez konieczności posiadania pełnomocnictw właścicieli lokali Czynności te mieszczą się w pojęciu powierzonego zarządu Spółdzielnia występuje w roli zarządcy Spółdzielnia powinna posiadać odpowiednią dokumentację Spółdzielnia nie musi składać sprawozdania właścicielom lokali Przepisy nie zezwalają na osiąganie dochodu z zarządzania nieruchomościami wspólnymi przez spółdzielnię Źródło: E. Bończak-Kucharczyk, Własność lokali w spółdzielniach mieszkaniowych, cz. 2, Nieruchomości C.H. Beck 2003, nr 1. W zależności od tego kto jest właścicielem nieruchomości, stosuje się wybrane przepisy odpowiednich ustaw. Gospodarowanie nieruchomościami stanowiącymi własność Skarbu Państwa oraz własność jednostek samorządu terytorialnego reguluje ustawa z dnia 21 sierpnia 1997 r. o gospodarce nieruchomościami (Dz.U. nr 115, poz. 741, z późn. zm.). Przepisów powyższej ustawy nie stosuje się jednak (zasadniczo) do nieruchomości, które wchodzą w skład tzw. Zasobu Własności Rolnej Skarbu Państwa. Dla nich stosuje się odrębną ustawę z dnia 19 października 1991 r. o gospodarowaniu nieruchomościami rolnymi Skarbu Państwa (tekst jednolity Dz.U nr 57, poz. 299). Pieczę nad zarządzaniem sprawuje Agencja Własności Rolnej Skarbu Państwa, która 15 : gospodaruje poprzez sprzedaż mienia w całości lub jego części, oddaje na czas oznaczony do odpłatnego korzystania osobom fizycznym lub prawnym, 15 A. Stefaniak, Nieruchomości, AJP Partners, Warszawa 2002, s

12 122 Tabela 4. Wybrane funkcje zarządzania nieruchomością i ich podatność na outsourcing Nazwa funkcji Prawne Funkcja nadająca się do outsourcingu (bez spełnienia specjalnych warunków) Sporządzanie regulaminu porządku domowego Funkcja nadająca się do outsourcingu (z uwzględnieniem specjalnych warunków) Czynności związane z regulowaniem stanu prawnego nieruchomości. Kierowanie wniosków do sądów i prowadzenie spraw sądowych związanych z zapłatą należności Warunek: konieczność posiadania przez outsourcera wysokich kwalifikacji z tej dziedziny, daje to szansę na zapewnienie przejrzystości nieruchomości Moderni- zacyjno- -rozwojowe Prowadzenie spraw technicznych w zakresie modernizacji nieruchomości Rozbudowa, nadbudowa budynków i budowli Warunek: wysoka specjalizacja wykonawców, gwarancja 100% bezpieczeństwa zainteresowanych Kalkulacja stawki czynszowej. Fakturowanie. Poszukiwanie dodatkowych sposobów finansowania nieruchomości Realizacja decyzji dotyczących eksploatacji nieruchomości Warunek: dyscyplina we wdrażaniu decyzji właściciela i niepodejmowanie ich w jego imieniu Ekonomiczno-finansowe Księgowo- -podatkowe Rozliczanie czynszów, opłat Prowadzenie sprawozdawczości okresowej. Prowadzenie księgowości zgodnie z obowiązującymi przepisami. Rozliczenia z ZUS, US i innymi podmiotami Warunek: wysoki poziom zaufania, doświadczenie, stała kontrola właściciela Funkcja nie nadająca się do outsourcingu Zawieranie umów o zarządzanie nieruchomością. Zawieranie i rozwiązywanie umów najmu. Zawieranie umów z administratorami, dostawcami, wykonawcami usług Zagrożenie: wysoki poziom ryzyka, zawartość umowy ma charakter strategiczny, możliwość korupcji, malwersacji finansowych Decyzje o podejmowaniu lub niepodejmowaniu działań związanych z rozwojem nieruchomości głównie procesy deweloperskie Zagrożenie: są to decyzje o charakterze strategicznym, wpływające bezpośrednio na przewagę konkurencyjną, należy śledzić tendencje rynkowe Kalkulacja przychodów. Rozliczanie inwestycji. Obliczanie efektywności ekonomicznej i finansowej działań Zagrożenie: ww. kwestie powinny stanowić tajemnicę nieruchomości jako swoistego rodzaju zabezpieczenie przed konkurencją. Outsourcer nie powinien ingerować w sprawy o charakterze finansowym Prowadzenie sprawozdawczości finansowej Zagrożenie: jak wyżej

13 Ocena możliwości zastosowania outsourcingu cd. tabeli 4 Nazwa funkcji Funkcja nadająca się do outsourcingu (bez spełnienia specjalnych warunków) Protokołowanie zebrań. Czynności operacyjne Funkcja nadająca się do outsourcingu (z uwzględnieniem specjalnych warunków) Rozliczanie kosztów eksploatacyjnych. Określanie możliwego do ubezpieczenia ryzyka. Przekazywanie lokali najemcom Warunek: umiejętność poruszania się w obszarze organów administracji publicznej, znajomość zasad funkcjonowania podmiotów na rynku Funkcja nie nadająca się do outsourcingu Podejmowanie decyzji w sprawie przyjęcia (wykluczenia) członka (np. w spółdzielni mieszkaniowej). Przydziały lokali mieszkalnych. Przekształcenie prawa do lokalu. Ubezpieczanie nieruchomości Zagrożenie: decyzje zarezerwowane dla właściciela, temat ubezpieczenia wiąże się z oszacowaniem rzeczywistej wartości nieruchomości wraz z wyposażeniem, konieczna dyskrecja finansowa Administracyjne Organizacyjne Prowadzenie korespondencji z najemcami. Zwoływanie i prowadzenie zebrań (sprawy bieżące). Dyżury zarządcy Prowadzenie wykazu lokali, ich właścicieli i najemców. Przygotowywanie i obsługa zebrań właścicieli nieruchomości. Opracowywanie projektów uchwał (do zatwierdzenia przez właściciela lub zarząd) Warunek: znajomość specyfiki funkcjonowania konkretnej nieruchomości Sporządzanie projektów struktury organizacyjnej. Nabywanie środków trwałych. Nadzór nad pracownikami świadczącymi outsourcing Zagrożenie: niezbędna jest obiektywna kontrola ze strony właściciela, bezpośredni monitoring zmian zachodzących w nieruchomości Planistyczne Układanie i wdrażanie programu konserwacji nieruchomości Opracowanie planów gospodarczych. Opracowanie planów remontów. Opracowywanie programów zabezpieczeń i ochrony Warunek: jak wyżej Opracowanie koncepcji i założeń inwestycyjnych. Planowanie budżetu Zagrożenie: zadania kompetencyjne (właściciela, zarządu) o charakterze strategicznym Źródło: opracowanie własne na podstawie: Zakres i obowiązki w ramach zarządzania nieruchomościami, Zarządca 2000, nr 3.

14 124 oddaje na czas oznaczony administratorowi całość lub część mienia w celu gospodarowania, przekazuje w zarząd. Uwagę należy zwrócić również na szczególny przypadek sprawowania zarządu nieruchomościami wspólnot mieszkaniowych przez komunalny zakład budżetowy. Tu dokładnie jest określone, które czynności można powierzyć do wykonywania zarządcy, a które nie. Nie może więc on w żadnym wypadku dokonywać zbywania nieruchomości wchodzących w skład gminnego zasobu nieruchomości oraz nie ma prawa podejmować czynności w postępowaniu sądowym w sprawach o własność lub inne prawa rzeczowe na nieruchomości, o roszczenia z tytułu stosunku najmu lub dzierżawy, o stwierdzenie nabycia spadku, o nabycie prawa własności nieruchomości przez zasiedzenie oraz o wpis w księdze wieczystej lub o założenie księgi wieczystej. Aby usprawnić funkcjonowanie nieruchomości poprzez wykorzystanie działań outsourcingowych należy wyodrębnić te funkcje, które zdaniem kadry (właściciela) mogą być przekazane na zewnątrz, bez obawy o naruszenie prawidłowej struktury funkcjonowania nieruchomości. Najbardziej efektywny może okazać się podział wyodrębniający 3 grupy zadań: możliwe do objęcia outsourcingiem bez konieczności spełnienia specjalnych warunków, możliwe do objęcia outsourcingiem z uwzględnieniem konkretnych warunków, niemożliwe do objęcia outsourcingiem. Zakres czynności, które nadają się (lub nie) do outsourcingu zależy przede wszystkim od wewnętrznych przepisów właściciela nieruchomości zawierających wykazy czynności zastrzeżonych dla konkretnych przedstawicieli kadry zarządczej (właściciela), bez możliwości scedowania ich wykonywania na rzecz osób trzecich. Wybrane grupy funkcji wchodzących w skład procesu zarządzania nieruchomością i ich podatność na outsourcing przedstawiono w tabeli 4. W każdym systemie organizacyjnym należy wyodrębnić zarządzających i zarządzanych. W zależności od rodzaju tego systemu (spółdzielnia, wspólnota mieszkaniowa, nieruchomości zakładu pracy) dany podmiot ma tam przypisany zakres praw i obowiązków. Trudność polega na określeniu i wskazaniu funkcji, które mogą być podatne na outsourcing i na jakich warunkach, albo takich, które nie nadają się do przekazania na zewnątrz. Wyznacznikiem osiągnięcia zadowalającego wyniku wdrożenia outsourcingu będzie ich wnikliwa analiza wiążąca się z poznaniem specyfiki funkcjonowania konkretnego podmiotu gospodarczego. 7. Uwagi końcowe W artykule poruszono zagadnienie outsourcingu, czyli strategicznego angażowania zasobów zewnętrznych do wykonywania czynności, które dotąd były realizowane przez własny personel wewnętrzny. Koncepcja outsourcingu opiera się na

15 Ocena możliwości zastosowania outsourcingu przekonaniu, że odpowiednio przeprowadzony outsourcing daje szansę na udoskonalenie różnorodnych systemów zarządzania w wybranych obszarach funkcjonowania przedsiębiorstwa. Przedstawiono istotę i przesłanki zlecania na zewnątrz oraz wskazano obszary kilku dostępnych ofert rynkowych w tym zakresie. Zasadniczym elementem opracowania jest jednak wskazanie możliwości wykorzystania outsourcingu w zarządzaniu nieruchomościami. Chociaż jest to nowość w tym temacie (w porównaniu np. z outsourcingiem informatycznym), to jednak zakres usług świadczonych przez outsourcerów jest dosyć szeroki. Szczególną uwagę należałoby zwrócić na wyjątkową złożoność procesów związanych z tym zagadnieniem. Różnorodność czynności występujących w tym zakresie powoduje, że właściciele (lub zarządcy) nieruchomości zmuszeni są do poszukiwania rozwiązań umożliwiających lub ułatwiających realizację zamierzeń strategicznych, taktycznych i operacyjnych za pomocą najbardziej efektywnych narzędzi biznesowych. Determinantem stanowiącym podstawę wskazania funkcji do realizacji przez outsourcera jest charakter konkretnej nieruchomości (wspólnota mieszkaniowa, lokale spółdzielni mieszkaniowej, ośrodki wypoczynkowe zakładów pracy itd.) i jej strategia rozwojowa przewidziana przez właściciela. Warunkiem jednak na uzyskanie zamierzonych wyników jest dokładne sprecyzowanie przedmiotu przekazywania na zewnątrz. Pojawia się więc kwestia podstawowych kompetencji, których naruszenie może spowodować czasem niebezpieczne skutki. Artykuł wskazuje wybrane funkcje związane z zarządzaniem nieruchomościami i ich ewentualną podatność na outsourcing oraz wyróżnia ich 3 podstawowe grupy: możliwe do objęcia outsourcingiem bez spełnienia specjalnych warunków, z uwzględnieniem konkretnych warunków, oraz niemożliwe do realizacji przez zewnętrznych dostawców z uwagi na zagrożenie dla głównych kompetencji. Nie jest to jednak pełna charakterystyka, a w związku z ciągłym rozwojem procesu zarządzania nieruchomościami należy na bieżąco śledzić wymogi rynku w tym zakresie oraz badać dalsze możliwości zastosowania outsourcingu. Szczególnie interesująca wydaje się kwestia wprowadzenia współpracy z dostawcami zewnętrznymi w spółdzielniach mieszkaniowych, które z uwagi na swój zbiurokratyzowany charakter mogą wyjątkowo niechętnie dążyć do zmian w zakresie zarządzania swoimi zasobami mieszkaniowymi. Literatura Bielewicz A., Strach przed obcymi, Computerworld Polska 1999, nr 25. Biernat M., Outsourcing sposób oszczędzania, Prawo Przedsiębiorcy 2001, nr 14. Bończak-Kucharczyk E., Własność lokali w spółdzielniach mieszkaniowych, cz. 2, Nieruchomości C.H. Beck 2003, nr 1. Gay C.L., Essinger J., Outsourcing strategiczny, Oficyna Ekonomiczna, Kraków Greaver M.F. II, Structured Outsourcing. A Structured Approach to Outsourcing Decisions and Initiatives, Amacom, New York Henclewska L., Standardy zawodowe zarządcy nieruchomości, Nieruchomości C.H. Beck 2002, nr 5. Kucharska-Stasiak E., Nieruchomości a rynek, PWN, Warszawa 2000.

16 126 Stefaniak A., Nieruchomości, AJP Partners, Warszawa Śliwiński A., Zarządzanie nieruchomościami. Podstawy wiedzy i praktyki gospodarowania nieruchomościami, Placet, Warszawa Tertelis M., Optymalna strategia restrukturyzacji zarządzania nieruchomościami, cz. 5, Nieruchomości C.H. Beck 2002, nr 12. Wierzbicki J., Weinzieher M., Ekonomiczne metody obniżania kosztów pracy, Serwis Prawno-Pracowniczy 2002, nr 25. Zakres i obowiązki w ramach zarządzania nieruchomościami, Zarządca 2000, nr 3. Zarządzanie przedsiębiorstwem przyszłości. Koncepcje, modele, metody, pod red. K. Perechudy, Placet, Warszawa Życzyński M., Zarządca nie może być tylko administratorem, Puls Biznesu 2002, nr 2. Evaluation of Opportunities to Apply Outsourcing in Real Estate Management This article discusses the essence of outsourcing and the prerequisites for its application. The market for outsourcing services has been developing at an increasing rate. The use of outsourcing is visible in many areas of business. In striving to reduce costs, businesses are eager to employ outsourcing. It is worth remembering, however, that outsourcing has both advantages and disadvantages, to which this article draws attention. The use of outsourcing in real estate management improves its effectiveness, reinforces the competitive position of the managing company, increases the property s value and improves its attractiveness to investors. The scope of outsourcing in real estate management depends on the type of a real estate. The managerial functions related to commercial real estate (intended to generate steady returns) and residential real estate are different. After conducting her analysis, the author identifies real estate management functions that are outsourcing-friendly.