Jak zmienia się krajobraz komunikacji z klientem na rynku usług finansowych

Transkrypt

1 2016 Insight Report Klient w centrum uwagi Jak zmienia się krajobraz komunikacji z klientem na rynku usług finansowych

2 Eliminowanie barier między firmą a klientem Świat się zmienia, a ewoluujące wzory zachowań klientów wpływają na to, jak organizacje kształtują swoje programy budowania zaangażowania klientów. PRZEPROWADZILIŚMY BADANIE WŚRÓD 150 LIDERÓW BIZNESOWYCH Z BRANŻY USŁUG FINANSOWYCH W EUROPIE Chcieliśmy uzyskać odpowiedź na pytanie, co będzie kształtować strategię M w organizacjach na rynku usług finansowych w perspektywie następnych trzech lat. Badanie przeprowadzono wśród przedstawicieli firm w Wielkiej Brytanii, Francji i Niemczech*. Rozmawialiśmy z liderami biznesowymi z działów finansów, IT, marketingu i obsługi klienta z branży usług finansowych w Europie, aby poznać ich priorytety i strategie w zakresie wdrażania przyszłościowych programów zarządzania komunikacją z klientami (Customer Communication Management, M). Łącznie przeprowadziliśmy 150 wywiadów z dyrektorami najwyższego szczebla w działach finansów (20 proc.), IT (28 proc.), marketingu (26 proc.) oraz szefami centrów obsługi klienta (26 proc.). Ilość danych przetwarzanych przez firmy rośnie w ogromnym tempie. Odpowiednio szybka reakcja na zmieniające się potrzeby klientów jest ciągłą walką. W niniejszym raporcie omówione zostaną możliwości przekształcenia danych w skuteczną strategię budowania zaangażowania klientów. Dyrektorzy finansowi Dyrektorzy ds. marketingu Obsługa klienta Dyrektorzy IT 20% 26% 26% 28% KLUCZOWE WNIOSKI Strategie komunikacyjne będą się zmieniać w ciągu najbliższych trzech lat. Choć dyrektorzy IT stoją na czele inicjatyw zmierzających do wdrożenia systemów marketingowych, które będą ukierunkowane na indywidualnych klientów, w ciągu najbliższych lat nacisk zostanie położony na procesy zarządzania informacją o klientach przez działy marketingu i obsługi klienta. * Przeprowadzony w listopadzie i grudniu 2013 r. przez Coleman Parkes na zlecenie firmy Canon 2 Insight Report 2016 Klient w centrum uwagi 3

3 Jakich jest 5 głównych celów zarządzania komunikacją z klientami? Branża usług finansowych stawia sobie ambitne cele. Chęć stworzenia solidnej strategii budowania zaangażowania klientów sprawia, że pozyskiwanie klientów jest najważniejszym priorytetem w programach M. Jakie są motywacje tych działań i jakie inne obszary zarządzania firmą być brane pod uwagę podczas opracowywania stabilnej strategii budowania zaangażowania klientów? 81% 79% 70% 5 GŁÓWNYCH CELÓW W ZARZĄDZANIU KOMUNIKACJĄ Z KLIENTAMI Pozyskiwanie nowych klientów Podstawowym celem dla wszystkich firm jest budowanie bazy klientów. Komunikacja z klientami powinna wpływać na ogólną poprawę jakości ukierunkowanych działań marketingowych. Zrozumienie preferencji klientów Jakość ukierunkowanego marketingu zależy od coraz lepszego rozumienia potrzeb klientów, co jest możliwe dzięki precyzyjnemu wykorzystaniu informacji osobowych. Drugim w kolejności celem jest fakt, że firmy skupiają się na potrzebach klienta, mając na względzie sprzedaż dodatkowych produktów finansowych oraz zwiększenie grona klientów korzystających z oferty przedsiębiorstwa. Poprawa zarządzania danymi głównymi (Master Data Management) Poprawa zarządzania danymi głównymi jest również kluczowym czynnikiem w opracowywaniu programów M, jednak częściej wskazują na to dyrektorzy firm z Wielkiej Brytanii (74 proc.) i Francji (76 proc.) niż z Niemiec (60 proc.). Mimo trzeciego miejsca na liście nie ma wątpliwości, że jest to najbardziej fundamentalny cel europejskich firm ścisła kontrola nad głównymi danymi pozwala firmom zmienić je w informacje (cel 2), a informacje w konstruktywne relacje z klientami (cel 1). 68% Utrzymanie klientów Co ciekawe, zatrzymywanie klientów okazuje się względnie mniej istotne, ale nadal jest wymieniane przez 68 proc. uczestników badania. Klienci są rozpieszczeni możliwościami wyboru, więc walka o ich utrzymanie rozgrywa się teraz w różnych kanałach i z wykorzystaniem szerszej niż kiedykolwiek przedtem oferty produktów. KLUCZOWY WNIOSEK Podstawą każdego programu M jest możliwość dotarcia i zrozumienia klientów na poziomie indywidualnym. W związku z tym ulepszone zarządzanie danymi głównymi (Master Data Management, MDM) jest kluczowym czynnikiem sukcesu. Widać to w wynikach badania obszar ten był jednogłośnie wskazywany przez większość dyrektorów finansowych (, 83 proc.), dyrektorów ds. marketingu (, 79 proc.) i szefów działów obsługi klienta (, 85 proc.). 67% Cross-selling i up-selling do istniejącej bazy klientów Czwarty i piąty cel jest wypadkową osiągnięcia pierwszych trzech. Jest jednak mało prawdopodobne, że uda się to bez nawiązania dwukierunkowego dialogu z klientami. Warto też pamiętać, że ten dialog będzie musiał się toczyć w wielu kanałach. 4 Insight Report Klient w centrum uwagi 5

4 Jak zmienia się krajobraz komunikacji z klientami? ZMIANA PRIORYTETÓW W KOMUNIKACJI Z KLIENTAMI W CIĄGU 3-LETNIEGO PROGRAMU Poniżej widać, że priorytety zmienią się w ciągu trzech najbliższych lat. Nie tylko priorytety jako takie, ale również to, kto będzie zarządzał zmianą w przyszłości, aby zagwarantować, że zapoczątkowany proces dojdzie do skutku. Głównymi orędownikami tej strategii są dyrektorzy IT (, 84 proc.) oraz dyrektorzy ds. marketingu (, 74%). Jednak w przyszłości to będą kluczowymi rzecznikami optymalizacji procesów, a wsparcia udzielą im popierający dążenie do bardziej ukierunkowanych form komunikacji. Co ta zmiana mówi nam o przyszłości rynku usług finansowych? Wydaje się, że ogółem uczestnicy naszego sondażu skupiają się na tym, aby wdrożyć programy ukierunkowanego marketingu już dziś. Jeśli ten plan się powiedzie, zdolność do prowadzenia dialogu z klientami w obiegu zamkniętym będzie istotnym czynnikiem komunikacji z klientami w ciągu następnych trzech lat.. są dziś katalizatorami zmian, a w trakcie następnych trzech lat przesuną się na pozycje, na których będą mogli skupić się na realizacji tych kluczowych procesów biznesowych. TOTAL Główni rzecznicy priorytetu M Główni rzecznicy priorytetu M OGÓŁEM 88% 5 OBECNYCH PRIORYTETÓW % 73% 65% 59% 58% Bardziej ukierunkowana komunikacja Optymalizowanie procesów Synergia poprzez standaryzację Integracja wielu kanałów komunikacji Wykorzystywanie informacji o klientach 74% 69% 74% 77% CiO O O 77% 60% 67% 73% 87% Optymalizowanie procesów Bardziej ukierunkowana komunikacja Integracja wielu kanałów komunikacji Automatyzacja Synergia poprzez standaryzację 79% 70% 64% 63% 61% PRZYSZŁOŚĆ 5 NAJWAŻNIEJSZYCH PRIORYTETÓW KLUCZOWY WNIOSEK Ponieważ obecnie firmy kładą nacisk na pozyskiwanie klientów, informacji o ich preferencjach i danych, chcieliśmy ustalić, jak organizacje zamierzają rozwijać swoje programy M dziś i w przyszłości. Podczas gdy obecnie dyrektorzy IT skupiają się na wdrażaniu programów marketingu ukierunkowanego, dla dyrektorów ds. marketingu coraz ważniejsza staje się możliwość nawiązania dwukierunkowego dialogu z klientami w ciągu następnych trzech lat. Skuteczna koordynacja tych dwóch priorytetów będzie miarą przyszłego sukcesu. 6 Insight Report 2016 Klient w centrum uwagi 7

5 Jakie są kluczowe działania i zasoby wymagane do wprowadzenia zmian? KLUCZOWY WNIOSEK Choć działania związane z komunikacją oraz budowaniem zaangażowania klientów są wyraźnie zdominowane przez dział marketingu, to nie jest on osamotniony w programie M. Bez dyrektorów finansowych ustalających reguły biznesowe zorientowane na klienta i bez dyrektorów IT wdrażających wielokanałową komunikację, programy M nie osiągnęłyby pełnego potencjału. 74% Wykorzystać możliwości obsługi przedsprzedażowej Zdefiniować oraz zoperacjonalizować cele biznesowe zorientowane na klienta Wykorzystać doświadczenia kontaktów z klientami, aby dopracować przyszłe cele strategiczne Wdrożyć punkty kontaktu z klientem w różnych kanałach, w ramach różnych zespołów i działów organizacji 65% 63% 62% Nasze badanie nakreśla strategiczne cele i zmiany procesów biznesowych niezbędne do wprowadzania transformacyjnych programów M. Jakie należy podjąć działania taktyczne, aby osiągnąć sukces oraz kto bierze na siebie odpowiedzialność za te działania? Jaki widać powyżej, klucz do konkurencyjności programów M kryje się w tym, jak dane klientów oraz informacje uzyskane na ich podstawie są wykorzystywane we wszystkich interakcjach z klientami. Od komunikacji przedsprzedażowej do zarządzania wielokanałowym dialogiem z klientami wyraźnie widać, że motorem tych działań jest dyrektor ds. marketingu. Co ciekawe, dyrektorzy finansowi postulują operacjonalizację reguł biznesowych oraz decyzji podejmowanych w ramach programu M, podczas gdy dyrektorzy IT skupiają się na otwieraniu kolejnych kanałów komunikacji. Jak dyrektorzy IT przydzielają zasoby na potrzeby transformacji? Zapytaliśmy dyrektorów IT i specjalistów ds. infrastruktury informacji w firmach finansowych, które z poniższych działań pochłonęły najwięcej zasobów podczas wdrażania programu transformacji M. Jak widać, dwa najbardziej absorbujące obszary to bezpieczeństwo informacji i zarządzanie procesami. Ścisłe regulacje, którym podlegają organizacje finansowe, mają ogromny wpływ na priorytety, ale również dział IT będzie miał trudne zadanie w postaci połączenia wielu tradycyjnych systemów w tym kanałów wyjściowych i wejściowych w celu zapewnienia płynnej komunikacji z klientami. Bezpieczeństwo informacji 29% Zarządzanie procesami 27% Dalsze wykorzystanie informacji 16% Usuwanie skutków awarii/ ciągłość biznesowa 15% Integracja systemu ERP 13% 8 Insight Report 2016 Klient w centrum uwagi 9

6 Wyzwania Choć nasza analiza zmieniających się trendów wskazuje na znaczącą rolę bardziej ukierunkowanego marketingu, optymalizacji procesów oraz kształtowania przyszłej komunikacji na podstawie opinii klientów, nie ma wątpliwości, że sukces w tych obszarach nie jest gwarantowany. Poniżej przyglądamy się głównym wyzwaniom, przed którymi stoją organizacje z branży usług finansowych, które rozpoczynają programy transformacji zorientowane na klienta. Dyrektorzy ds. obsługi klienta 64% głosów 74% wskazań Komunikacja wielokanałowa Świadczymy wielokanałowe usługi komunikacji przychodzącej i wychodzącej na platformie, która uwzględnia preferowane kanały klienta docelowego. Obszary wymagające uwagi w perspektywie czasu W perspektywie średnioterminowej kluczem do sukcesu będzie zrozumienie zdolności organizacji do zarządzania i analizą danych klientów, dostarczania komunikatów za pośrednictwem wielu kanałów oraz działania w ramach restrykcyjnych regulacji i nieustannie zmieniających się wymogów w zakresie bezpieczeństwa informacji. ETAPY TRANSFORMACJI CYFROWEJ Strategie komunikacyjne w branży usług finansowych w Europie będą się zmieniać w ciągu następnych trzech lat. Dyrektorzy IT 50% głosów 74% wskazań Analizowanie danych klientów Dostarczamy kierownictwu informacji pozwalających na analizę danych klientów. Dyrektorzy ds. obsługi klienta 56% głosów 59% wskazań Bezpieczeństwo informacji Zapewniamy pełną zgodność operacyjną z międzynarodowymi standardami (ISO 9001, ISO 27001, ISO 22301). DOJRZAŁOŚĆ CYFROWA FIZYCZNY Działalność oparta na papierze Obsługa dokumentów fizycznych, częściowo zlecana zewnętrznym podwykonawcom Procesy biznesowe oparte na dokumentach papierowych Podstawowy poziom cyfryzacji (?) HYBRYDOWY Tradycyjne rozwiązania cyfrowe Umożliwienie komunikacji wielokanałowej Obsługa dokumentów przekazana zewnętrznym podwykonawcom Procesy biznesowe oparte na dokumentach cyfrowych Cyfrowe fundamenty Wiele kanałów, w tym mobilny Automatyzacja lub outsourcing procesów Papier używany tylko wtedy, gdy wymagają tego przepisy lub klient W PEŁNI CYFROWY : Dyrektorzy IT 83% głosów 56% wskazań Zapewnianie standardowych usług wielu działom firmy Zapewniamy stałą, wysoką jakość usług w kompleksowych procesach, zarówno lokalnie, jak i w wybranych centrach usług wspólnych. Dyrektorzy ds. obsługi klienta 81% głosów 51% wskazań Automatyzacja / elektroniczne przetwarzanie transakcji Jesteśmy elastyczni w dostarczaniu usług, które podnoszą efektywność i produktywność. Przekształcanie danych klientów w użyteczne informacje Zrozumienie klientów na indywidualnym poziomie ma kluczowe znaczenie, a osiągniecie tego celu wymaga współpracy między wszystkimi działami organizacji. Dlatego ulepszone zarządzanie danymi głównymi będzie kluczowym czynnikiem sukcesu w każdym programie M. Priorytetowe traktowanie transformacji procesów w organizacji Niektóre firmy, w krótkiej perspektywie czasowej, będą miały problemy z zarządzaniem danymi klientów. Inne z kolei będą musiały skupić się na tym, jak te dane są przetwarzane w skali całej firmy. Zarządzanie wielokanałową komunikacją wychodzącą i przychodzącą stanie się lepiej dostosowane do potrzeb firm, a zarządzanie procesami będzie kluczowym czynnikiem sukcesu w programach M w nadchodzących latach. Skupienie całej firmy na lepszej komunikacji z klientami Pozyskiwanie i zatrzymywanie klientów, sprzedaż produktów uzupełniających oraz efektywność kosztowa procesów w organizacji to zyski z wdrożenia konkurencyjnego programu M, na którym musi jednak skupiać się uwaga całego przedsiębiorstwa. Zespoły finansowe muszą współpracować z działem marketingu, aby usprawnić podejmowanie decyzji na poziomie procesów, podczas gdy dział IT musi współpracować z działem marketingu i obsługi klienta, aby zagwarantować jednakową jakość obsługi we wszystkich kanałach. Canon może zapewnić procesy, oprogramowanie i rozwiązania outsourcingowe, aby pomóc klientom w każdej fazie cyfrowej transformacji. 10 Insight Report 2016 Klient w centrum uwagi 11

7 Canon Inc. Canon.com Canon Europe canon-europe.com Canon Europe Ltd 3 The Square, Stockley Park, Uxbridge, Middlesex UB11 1ET UK English Edition Canon Europa N.V., 2016 #insightreport