Prawdziwe partnerstwo między mężczyzną a kobietą

Transkrypt

1 Prawdziwe partnerstwo między mężczyzną a kobietą O prawdziwym partnerstwie mo emy mówiæ wtedy, gdy ci, których ono dotyczy, dbaj¹ o relacjê prowadz¹c¹ do jednakowej korzyœci dla wszystkich zaanga owanych. Wszyscy zainteresowani s¹ z relacji zadowoleni i nie chc¹ z niej zrezygnowaæ oraz wszyscy robi¹ coœ dla jej dobra. A to nie jest ³atwe... Partnerstwo należy budować, rozwijać i dbać o nie! Zbudowanie trwa³ej i naprawdê partnerskiej relacji wymaga wiele pracy i dojrza³oœci! Musimy poœwiêciæ czas na poznanie swoich w³asnych oczekiwañ i pragnieñ, oraz oczekiwañ i pragnieñ naszego partnera i wypracowanie w³asnego kodeksu postêpowania. Oboje partnerzy musz¹ byæ zdolni i chêtni do dalszego rozwoju i pracy nad partnerstwem. To oznacza równie otwarte rozmawianie o relacji i ustalanie, co siê chce zmieniæ. Nie jest to mo liwe bez wzajemnego uznania i szacunku. Trudnoœci przy budowaniu i utrzymywaniu prawdziwego partnerstwa wyraÿnie wzrastaj¹ wraz z liczb¹ zaanga owanych. Najsilniejsza forma partnerstwa rozwija siê najczêœciej w zwi¹zkach dwóch osób, a w szczególnoœci w relacji miêdzy mê czyzn¹ a kobiet¹. Historia pokazuje, e zwi¹zki seksualne i emocjonalne prowadz¹ czêsto do uzale - nieñ. Najczêœciej osob¹ uzale nion¹ jest kobieta. Ma to swoje korzenie w czasie, kie- 49

2 dy to w pierwszym rzêdzie mê czyzna by³ odpowiedzialny za fizyczn¹, a potem materialn¹ opiekê. Dzisiaj znaczenie si³y fizycznej zdecydowanie zmala³o: ju nie sama si³a, ale umiejêtnoœæ myœlenia i si³a duchowa decyduj¹ o przetrwaniu i sukcesie zwi¹zku. Kiedyś przywództwo polegało na pokazaniu siły fizycznej dzisiaj - w przeciwieństwie do tego - oznacza ono umiejętne obchodzenie się z ludźmi. Indira Gandhi Po raz pierwszy w historii zaistnia³a mo liwoœæ równej szansy wykazania siê dla obu p³ci. Problemem s¹ tu jednak liczne wzorce zachowañ odziedziczone z dawnych czasów. W relacjach p³ci jesteœmy w zasadzie archaiczni - nie nad¹ amy ani za spo- ³ecznym, ani za gospodarczym rozwojem. Wiele przemawia za tym, e dawne ludzkie sposoby ycia w spo³eczeñstwie myœliwych i zbieraczy bazowa³y na ró norodnoœci cech i równouprawnieniu - kobiety nie by³y traktowane jak ktoœ o mniejszej wartoœci. Kiedy wiêkszoœæ ludzi przyjê³a osiad³y tryb ycia i zajê³a siê rolnictwem, mê czyÿni wziêli górê - to do nich nale a³a ziemia, byd³o i zbiory; oni decydowali o losach rodziny i kobiet. Kobietom przypisano prace, do wykonywania których nie by³y potrzebne si³y miêœni. Rozwój tego rodzaju by³ kontynuowany w spo³eczeñstwie przemys³owym i - a do dzisiaj! I mimo, e w dzisiejszych czasach jest coraz mniej pracowników przemys³owych, mimo, e klasyczny przemys³ jest coraz bardziej wypierany przez ró nego rodzaju us³ugi, które nie wymagaj¹ ju klasycznego podzia³u ról, wci¹ w gospodarce dominuj¹ wzorce zachowañ przeniesione z dawnych czasów. Kiedy cz³owiek zda sobie sprawê, e modele organizacyjne i przywódcze epoki przemys³owej wziête by³y ze struktur wojskowych, lepiej zrozumie dominacjê faktorów rozkazywanie i kontrolowanie, jak równie preferowanie mê czyzn w gospodarce. Paradoksalnie - wojsko rozwija siê teraz coraz bardziej w kierunku organizacji wiedzy, z kolei w gospodarce wci¹ przewa aj¹ zwyczaje i zachowania przejête z dawnych wojskowych wzorców. Wci¹ zbyt wielu pracodawców postrzega swoich wspó³pracowników jak dzieci niezdolne do samodzielnoœci i odpowiedzialnoœci. Podobne wzory zachowañ obserwuje siê równie w szko³ach wy szych. Przemiana gospodarki przemys³owej w gospodarkê wiedzy to wspania³a mo liwoœæ, aby pozostawiæ stare struktury przywódcze i organizacyjne, a w ich miejsce rozwin¹æ nowe zasady. Gospodarka wiedzy umo liwia - po raz pierwszy w historii ludzkoœci - budowanie struktur gospodarczych niezale nie od p³ci. S³owem-kluczem jest tutaj talent. Talent po³¹czony z doœwiadczeniem. 50

3 Coraz wa niejsze s¹ pewne, do tej pory nie doceniane, zdolnoœci: zdolnoœæ komunikacji - budowania i rozwijania relacji miêdzyludzkich, sieci i spo³ecznoœci kreatywnoœæ i przedsiêbiorczoœæ inicjatywa, intuicja i umiejêtnoœæ zajmowania siê wieloma zadaniami na raz. Wymienione cechy s¹ umiejêtnoœciami g³ównie eñskimi, wykorzystywanymi do tej pory przede wszystkim w gospodarstwie domowym i w rodzinie. Powróćmy do partnerstwa: W uk³adzie partnerskim potrzeba dope³niaj¹cych siê cech - na szczêœcie kobieta i mê czyzna naturalnie maj¹ ró norodne, uzupe³niaj¹ce siê zdolnoœci. Niestety w praktyce rzadko wykorzystujemy ten stan rzeczy - gospodarka jest, jak ju zosta³o powiedziane, zdominowana przez stary sposób myœlenia, tak e partnerskie modele zdarzaj¹ siê niezbyt czêsto, to samo jest prawd¹ równie, kiedy mówimy o spo³eczeñstwie. Je eli ktoœ u swojego partnera szuka wyrównania swoich braków i nieudolnoœci nie jest on w stanie uwolniæ siê od niego. Uzale nienie jest jednak z³ym wk³adem w partnerstwo. Tajemnica dobrego partnerstwa leży w komplementarności Komplementarnoœæ oznacza w tym wypadku, e mê czyzna i kobieta uzupe³niaj¹ siê - w pozytywnym znaczeniu tego s³owa. W gruncie rzeczy chodzi nie tylko o partnerstwo miêdzy p³ciami, ale - o wiele bardziej - miêdzy cechami mêskimi i eñskimi. Wydaje siê, e ró ne predyspozycje rozwijaj¹ siê u kobiet, a inne u mê czyzn - czêœciowo jest to uwarunkowane genetycznie, a czêœciowo przez odmienne wychowanie. Mê czyÿni maj¹ na swoim koncie znacz¹ce osi¹gniêcia dziêki rozwiniêtym zdolnoœciom analitycznym. Z kolei kobiety czêsto posiadaj¹ rozwiniêt¹ zdolnoœæ czytania w innych ludziach jak w otwartych ksi¹ kach - o wiele silniejsze s¹ u nich zdolnoœci obserwowania czy intuicja. Potrafi¹ poznaæ uczucia innych ludzi poprzez ich mowê cia³a. To daje im niew¹tpliwe korzyœci w zasiêgu spo³ecznym i przy zadaniach typu przywódczego musia³oby zostaæ docenione. Przypuszczenie kobiety jest o wiele pewniejsze niż pewność mężczyzny. Rudyard Kipling 51

4 cechy raczej męskie cechy raczej żeńskie postępowanie zorientowane na osiągnięcie celu, tzn. koncentracja na rozwiązaniu, podczas rozwiązywania zadania, zamiast rozdrabniania się, jednoznaczne dążenie do jego zakończenia, cel jest ważniejszy niż proces podejmowania decyzji postępowanie zorientowane na proces, tzn. zbieranie danych, badanie różnych oddziaływań, rozważanie różnych alternatyw, droga do celu jest ważniejsza niż on sam akceptowanie wrażeń i uczuć silny w komunikacji integracja i spolegliwość wraz ze zdolnością brania na siebie ciężarów i liczenia się przede wszystkim z innymi zogniskowane myślenie, metodyczne opracowywanie informacji, konkretne analizy danych myślenie intuicyjne, kreatywność, umiejętność empatii i wartości osobiste chęć osłaniania, troszczenia i poświęcania się analityczne, linearne myślenie krok po kroku zdolność do zajmowania się jednocześnie wieloma zadaniami czy czynnościami utrzymywanie i manipulowanie duchowych wyobrażeń szybkie zbieranie i zapamiętywanie informacji i podejmowanie decyzji na ich podstawie orientacja na abstrakcyjnych zasadach myślenie kontekstualne - uwzględnianie przykładów i doświadczenia osobistego w kontekście zadań myślenie abstrakcyjne, argumentowanie jednoznacznymi wyobrażeniami o tym, co jest słuszne, a co - nie branie pod uwagę szerokiego zakresu rozwiązań, więcej skłonności do czynienia wyjątków duchowa giętkość prowadząca do większej elastyczności budowanie i akceptowanie uporządkowanych hierarchii umiejętność obchodzenia się z ludźmi skłonność do współpracy wspłzawodnictwo tworzenie sieci i dbanie o nie dążenie do pozycji i niezależności współpraca dbanie o interakcje i wymianę informacji Nasuwa siê pytanie, czy uda nam siê, postawiæ na eñskoœæ jako równorzêdn¹ mêskoœci, jako e tylko wtedy bêdzie mo na, wykorzystuj¹c mocne strony obu p³ci, zbudowaæ wywa one spo³eczeñstwo. Jak Ying i Yang - potrzeba obu, aby utrzymaæ ca- ³oœæ. Spo³eczeñstwo, w którym panuje tylko mêskoœæ, jest tak samo niezrównowa one jak to, w którym przewa aj¹ cechy eñskie. Ÿród³o: Helen Fisher, Das starke Geschlecht, (Silna p³eæ), Monachium

5 Formu³a partnerstwa brzmi nastêpuj¹co: zaufanie wspólny grunt komunikacja Zaufanie oznacza przede wszystkim znajomoœæ siebie i partnera, umiejêtnoœæ przewidzenia, jak oboje siê zachowaj¹ w danej sytuacji. Bez wspólnego gruntu adne partnerstwo nie przetrwa. Najmniejszy to obopólna korzyœæ, ale na d³u sz¹ metê to zbyt ma³o. Dobre partnerstwo wymaga prawdziwych wspólnych celów. Mog¹ siê one podczas trwania zwi¹zku zmieniaæ. Najtrudniejsz¹ i najbardziej zró nicowan¹ stron¹ formu³y jest komunikacja. Stanowi¹ j¹ nie tylko umiejêtnoœæ prowadzenia rozmowy i zdolnoœæ bycia dobrym s³uchaczem, ale i mowa cia³a, konfliktowoœæ i czu³oœæ. Jeœli brakuje choæby jednego z tych elementów, partnerstwo nie ma szansy przetrwania! Aby zaistnienie partnerstwa sta³o siê mo liwe, oboje partnerzy musz¹ siê uwolniæ z uk³adów zale noœci. Musz¹ staæ siê niezale ni i dojrzali. Musz¹ byæ gotowi do przejêcia w równym stopniu obowi¹zków i odpowiedzialnoœci. Hermann i Eva-Marie Meyer opisuj¹ w swojej ksi¹ ce ( Das Urprogram der Partnerschaft, Pra-program partnerstwa, Monachium, 2000), umiejêtnoœci konieczne do stania siê niezale nym i dojrza³ym. Mo na by potraktowaæ tê listê jako program dochodzenia do dojrza³oœci: zdolnoœæ zjednania sobie autorytetu (³¹cznie z umiejêtnoœci¹ powiedzenia NIE!) œmia³oœæ i zdolnoœæ do podejmowania inicjatywy zdolnoœci gospodarcze zdolnoœæ zbierania i opracowywania informacji umiejêtnoœæ wspó³odczuwania zdolnoœæ do komunikacji gotowoœæ do dzia³ania umiejêtnoœci organizacyjne zdolnoœci do zarz¹dzania samodzielnoœæ zdolnoœci analityczne umiejêtnoœæ rozwijania i urzeczywistniania w³asnych idei umiejêtnoœæ kreowania i dalszego rozwoju w³asnych pomys³ów zdolnoœæ koncentracji umiejêtnoœæ formu³owania i wprowadzania w ycie w³asnych celów umiejêtnoœæ przejmowania odpowiedzialnoœci (Ta lista musia³aby byæ czêœci¹ ka dego programu szkolnego i zast¹piæ ogromn¹ czêœæ wiedzy odleg³ej od ycia, któr¹ jesteœmy uszczêœliwiani w szko³ach.) 53

6 Proces dorastania jest podróżą pełną przygód; odkrywajmy świat wokół nas i samych siebie! Kto nie odnalaz³ swojej to samoœci, nigdzie nie czuje siê dobrze i nie jest w stanie zbudowaæ partnerstwa! Hermann Meyer wysuwa w swojej ksi¹ ce ( Jeder bekommt den Partner den er verdient, Ka dy otrzymuje partnera takiego, na jakiego zas³uguje, Monachium, 2000) œmia³e stwierdzenie, e ka dy dostaje takiego partnera, na jakiego sobie zas³u- y³. Sprzecznoœæ tkwi¹c¹ w tym stwierdzeniu t³umaczy w ten sposób, e szukamy sobie partnera na podstawie w³asnych predyspozycji i zdolnoœci albo odpowiednio do swoich braków i wewnêtrznych konfliktów. Du ¹ szans¹ dla ka dego, kto jest niezadowolony ze swojego partnerstwa jest zdanie sobie sprawy z tego, dlaczego wszed³ w zwi¹zek i przedsiêwzi¹æ wszystkie konieczne zmiany, aby zbudowanie prawdziwego partnerstwa sta³o siê mo liwe. Czêsto wyszukujemy sobie partnera, który pozornie do nas nie pasuje, poniewa poprzez niego stajemy siê œwiadomi w³asnych problemów i napiêæ. Je eli jednak nie zdamy sobie sprawy z tego, e ka dy jest sam odpowiedzialny za w³asne ycie, wtedy bêdziemy stale wszystkie problemy projektowaæ na naszego partnera. Byæ mo e zmienimy partnera, ale nasze problemy siê nie zmieni¹. Jesteœmy przeznaczeni do tego, aby prze yæ samodzielnie swoje ycie, a nie do urzeczywistniania siebie poprzez kontrolowanie ycia innego cz³owieka. Samopoświęcenie jest tym czynnikiem, który najsilniej hamuje i utrudnia rozwój kobiety. Elizabeth Cady Stanton Matka-Polka dobrowolnie poœwiêca siê swoim dzieciom i rodzinie. Ze wzglêdu na to oczekuje wiecznej wdziêcznoœci. Chêtnie wspiera swoje dzieci przez ca³e ycie, utrzymuj¹c w zamian kontrolê nad ich yciem. To jednak utrudnia dzieciom stanie siê odpowiedzialnymi i doros³ymi. Niestety matki pope³niaj¹ podstawowe b³êdy podczas wychowywania dzieci, które nie pozwalaj¹ dzieciom na stawanie siê samodzielnymi i dojrza³ymi. Np. matki, które nie mog¹ byæ wzorcami dla swoich dzieci w dziedzinie rozwijania siebie, poniewa same dawno go zaniedba³y. Albo matki, które chc¹ siê przez w³asne dzieci zrealizowaæ. To samo dotyczy oczywiœcie ojców. Jednak e poniewa w naszej kulturze odpowiedzialnoœæ za wychowywanie dzieci spoczywa w g³ównej mierze na matkach, to one s¹ - przynajmniej wspó³odpowiedzialne, za egoistów, za nigdy nie 54

7 dorastaj¹cych mê czyzn i kobiety, jak równie za niezdolnych do partnerstwa doros³ych ludzi. Dogl¹danie dzieci ma niewiele wspólnego z ich wychowywaniem. My, kobiety jesteœmy niestety w du ej mierze wspó³odpowiedzialne za nêdzne partnerstwo! Wychowujemy naszych synów na baszów, mêskich egoistów, a córki na poddane, s³u ¹ce mê czyznom kobiety. Co nas czeka? Nie musimy siê martwiæ o tê niewielk¹ iloœæ polityków i przywódców gospodarczych, ale o rzesze mê czyzn niekoniecznie dobrze wykszta³conych i czêsto bez specjalnych uzdolnieñ - mówi Lionel Tiger, profesor antropologii na uniwersytecie Rutges w New Jersey i autor ksi¹ ki Auslaufmodell Mann (Tages Anzeiger z dn ). Dr Helen Fischer, równie z uniwersytetu Rutges w New Jersey, dokumentuje w swojej nowej ksi¹ ce Silna p³eæ ( Das starke Geschlecht ), w jaki sposób kobiecy sposób myœlenia przebije siê w spo³eczeñstwie i jak ono bêdzie zmienia³o przysz³oœæ. M³ode kobiety w Stanach Zjednoczonych s¹ ogólnie rzecz bior¹c lepiej wykszta³cone ni mê czyÿni, a gospodarka us³ugowa oferuje idealne mo liwoœci dla ich talentów. (Tages Anzeiger z dn ) Przekszta³canie spo³eczeñstwa przemys³owego w spo³eczeñstwo wiedzy, a gospodarki przemys³owej w gospodarkê wiedzy promuje kobiece cechy i sposoby zachowania. To si³¹ rzeczy doprowadzi do tego, e kobiety bêd¹ siê w spo³eczeñstwie i gospodarce udzielaæ o wiele bardziej ni do tej pory. Czy to z kolei doprowadzi do zaniku mêskiego panowania, nie jest w tym momencie do przewidzenia. Jedno jest jasne - coraz trudniej bêdzie o pracê dla wszystkich mê czyzn. W przysz³oœci bêdzie wiêcej pracy dla kobiet. Co jednak stanie siê z mê czyznami, którzy nie bêd¹ ju potrzebni? DZISIAJ pracujący JUTRO mężczyźni pracujący mężczyźni??? kobiety kobiety 55

8 Mê czyÿni czy chc¹ czy nie chc¹ przejm¹ czêœæ prac wykonywanych teraz przez kobiety na gruncie socjalnym. Nie bêd¹ tego jednak robiæ za darmo. Tak czy inaczej dojdzie do nowych konfliktów i napiêæ miêdzy mê czyznami i kobietami. Wiêkszoœæ mê czyzn nie bêdzie w stanie zrozumieæ, e nowy podzia³ pracy jest spowodowany zapotrzebowaniem na inne talenty i bêdzie uwa aæ, e nowy stan rzeczy jest zawiniony przez kobiety. Ten kryzys mêskiej dominacji jest jednak jednorazow¹ szans¹ dla prawdziwego partnerstwa p³ci - jako e prawdziwe partnerstwo prowadzi z uzale nienia w zwi¹zku do sytuacji, w której obie strony wnosz¹ swoje zalety i obie s¹ zwyciêzcami, poniewa siê uzupe³niaj¹. Byæ mo e zrozumiemy wtedy, e ten, kto yje w uzale nieniu, nigdy nie mo e siê zrealizowaæ. Ten kryzys jest g³ównie konfliktem mêskich i eñskich zachowañ. Dotyczy w tym samym stopniu mê czyzn, co kobiet. W chwili obecnej mamy dostatecznie du o mê czyzn z wyraÿnymi cechami eñskimi którzy cierpi¹ pod hegemoni¹ mêskoœci. Gospodarka i spo³eczeñstwo przemys³owe preferowa³y przecie ludzi z rozwiniêtym pojêciem w³adzy i statusu. Ludzie, którzy przede wszystkim s¹ motywowani przez odpowiedzialnoœæ i inicjatywê przedsiêbiorcz¹ nie dostaj¹ uznania w wiêkszoœci przedsiêbiorstw i organizacji. Ludzie zorientowani na w³adzê i status chc¹ wiêcej tego samego i s¹ raczej konserwatywni. Ci, którzy s¹ motywowani przez odpowiedzialnoœæ i lubi¹cy podejmowaæ inicjatywê szukaj¹ przede wszystkim nowoœci, ich ycie mo na okreœliæ jako stawanie siê. Jak wiele jest w tym polu do nadrobienia pokaza³a eksplozja nowej gospodarki. Tysi¹ce zatrudnionych sta³o siê nagle przedsiêbiorcami. Zajdzie koniecznoœæ powierzenia kobietom wiêkszej iloœci przywódczych zadañ. Ma to powa ne zalety, jak twierdzi Marguerite Spycher ( Alpha z 21/22 marca 1998 r.) Mo na korzystaæ z nowych sposobów postrzegania, aktywizowaæ wiêcej knowhow, lepiej wykorzystaæ wa ne zasoby - a to s¹ decyduj¹ce czynniki dla sukcesu w biznesie. Zmienione wymagania potrzebuj¹ zdolnoœci zwi¹zanych z intuicj¹. Fakt ze kobiety te w³aœnie cechy szczególnie wypracowa³y, predestynuje je do podejmowania dzia³añ przywódczych. Niestety kobiety wykwalifikowane na stanowiska przywódcze, wci¹ jeszcze s¹ skrzywdzone poprzez podwójne obci¹ enie w pracy i w domu. Podczas, kiedy ich koledzy wypoczywaj¹ w domu po stresie zwi¹zanym z prac¹, kobieta czynna zawodowo myœli, e teraz w domu musi byæ doskona³¹ matk¹ i gospodyni¹, aby dowieœæ, e jest w stanie sobie ze wszystkim poradziæ. Tak, jak nie ma supermężczyzn, nie ma też superkobiet. Wszyscy jesteśmy tylko ludźmi i potrzebujemy siebie nawzajem. 56

9 Równie Polacy musz¹ siê uwolniæ od socjalistycznej przesz³oœci i jej zamêtu. W przeciwnym razie nie bêd¹ w stanie nigdy wzi¹æ losu w swoje rêce i d³ugo jeszcze nie bêd¹ zdolni do partnerstwa. Ryszard Rynkowski bardzo dobrze wyrazi³ tê koniecznoœæ w wywiadzie udzielonym w Sukcesie (nr 11, listopad 2000, str.61) Polska jest dobrym krajem dla nas, Polaków. Ale musimy siê troszkê zmieniæ, zrzuciæ z siebie baga PRL.... To nieprawda, ze jesteœmy narodem ludzi wykszta³conych - okres przekszta³ceñ pokazuje jacy czêsto jesteœmy bezradni. Ja, dziêki Bogu, mam swój zawód i jakoœ egzystujê. Ale, gdy upada fabryka, ludzie rozgl¹daj¹ siê bezradnie i nie wiedz¹, co ze sob¹ zrobiæ. Wydaje mi siê, ze m³odzi bêd¹ ju potrafili lepiej yæ. My musimy nauczyæ siê, e cz³owiek jest najwy sz¹ wartoœci¹. Musimy siê wyzbyæ zawiœci, ba³aganiarstwa, tego wszystkiego, co mnie przynajmniej kojarzy siê z komun¹ - na zewn¹trz udajemy, e jest cacy, a naprawdê rozkradamy, co siê da, oszukujemy, kombinujemy. M³odzi ludzie myœl¹ chyba zdrowiej od starszych. Ale czyhaj¹ na nich inne niebezpieczeñstwa. Podsumowując: Prawdziwe partnerstwo miêdzy p³ciami jest mo liwe tylko, kiedy obie strony chêtnie i aktywnie nad nim pracuj¹. Zarówno kobiety, jak i mê czyÿni maj¹ w tym wzglêdzie wiele do nadrobienia. Niezale nie od ogólnego rozwoju, odpowiedzialnoœæ za partnerstwo le y zawsze po stronie zaanga owanych. Poniewa : Nie mo na byæ partnerem samemu! Irena Raich 57