Rozwiązywanie konfliktów

Transkrypt

1 Fredric Bohm Stefan Laurell Rozwiązywanie konfliktów Praktyczny poradnik dla pracodawców i menedżerów WYDANIE DRUGIE

2

3 ROZWIĄZYWANIE KONFLIKTÓW

4 BL Info Polska Sp. z o.o. specjalizuje się w wydawaniu poradników z zakresu podatków, ekonomii, psychologii biznesu, spraw kadrowych i prawa. Nasze książki napisane są prostym i zrozumiałym językiem, a jednocześnie zawierają kompletne i fachowe informacje. Przepisy podatkowe w Polsce zmieniają się bardzo często. W tej sytuacji ważne jest, aby poradniki były zawsze aktualne. Dlatego też często ponawiamy te same tytuły w nowych wydaniach i aktualizujemy zawarte w nich treści. Poza tym na bieżąco zamieszczamy informacje o zmianach w przepisach na naszej stronie internetowej Znajdziesz na niej linki do każdej z książek. Dotychczas nakładem BL Info Polska Sp. z o.o. ukazały się następujące książki: jednoosobowa firma kształtowanie wynagrodzeń osobista efektywność pracownicy praktyczny poradnik dla pracodawcy rekrutacja pracowników rozwiązywanie konfliktów sim speed intuition management sprzedaż usług techniki negocjacji techniki prezentacji techniki sprzedaży techniki zakupu marketing dla małych i średnich przedsiębiorstw praktyczny poradnik w zakresie podatku vat wzory umów i dokumentów Aby zamówić książkę, zadzwoń, prześlij faks lub . tel.: (58) , faks: (58) bl@blinfo.pl

5 Rozwiązywanie konfliktów Praktyczny poradnik dla pracodawców i menedżerów Fredric Bohm i Stefan Laurell Przetłumaczył i opracował Marcin Aszyk

6 BL Info Polska Sp. z o.o. ul. Na Wzgórzu 15, Gdańsk tel.: (58) , faks: (58) bl@blinfo.pl, Tytuł oryginału: Konflikthantering Copyright by autorzy oraz Björn Lundén Information AB 2003 Copyright for the Polish edition by BL Info Polska Sp. z o.o., 2008 Projekt okładki: Anki Wallner, Björn Lundén Information AB Skład tekstu: Danuta Młodzikowska, BL Info Polska Sp. z o.o. Ilustracje: Åsa Holmqvist Czcionka: New Century Scholbook, Myriad Pro oraz Helvetica. Wydanie to zostało wydrukowane w drukarni: Podlaska Spółdzielnia Produkcyjno- Handlowo-Usługowa, ul. 27 Lipca 40/3, Białystok Wydanie 2, styczeń 2009 ISBN

7 Spis treści Przedmowa...7 Zagrożenia i możliwości pożyteczne i niepożyteczne konflikty...9 Trzy możliwe rezultaty % prawdopodobieństwa...12 Prymitywne reakcje we współczesnym świecie...13 Brzydkie zagrania dają łatwe zwycięstwo Łatwe zwycięstwo...18 Konflikty w miejscu pracy przyczyny i powiązania...20 Co się za tym kryje?...21 Różnice charakterów...23 Problemy w komunikowaniu się...25 Powiązania międzyludzkie...29 Natura konfliktu co naprawdęrobią ludzie, kiedy się kłócą...33 Zachowanie sprzyjające konfliktom...36 Strategie rozwiązywania konfliktów...42 Pięć najważniejszych strategii...45 Czy mam interweniować?...54 Sposób postępowania...56 Analiza konfliktu klucz do uporania się z konfliktem...59 Przeanalizuj konflikt...61 Wyznacz sobie konkretny cel...62 Zidentyfikuj strony konfliktu...65 Informuj strony konfliktu...66 Indywidualne rozmowy ze stronami konfliktu...67

8 Podsumuj wynik Pomyśl o środkach zaradczych...75 Dlaczego nie przestaną? czynniki podtrzymujące...76 Unikanie...77 Zachowanie marginesu bezpieczeństwa...79 Sojusze Prestiż...83 Reguła eskalacji...85 Teoria progów...85 Czynniki komunikacyjne...86 Środki zaradcze jak doprowadzić do porozumienia?...88 Zmotywuj strony konfliktu...89 Szukaj kompromisów Zachęć strony do spróbowania...94 Zmień nastawienie stron...96 Doprowadź do zamiany ról...99 Pozwól stronom dać upust złości Zapobiegaj czytaniu w myślach Rozróżniaj pomiędzy osobą a zachowaniem Dmuchaj na zimne o zapobieganiu konfliktom Pięć sposobów na przeciwdziałanie Zakończenie Zebrane rady...112

9 Przedmowa Dla wielu ludzi praca odgrywa w życiu coraz większą rolę. W pracy spędzamy więcej aktywnej części doby niż w jakimkolwiek innym miejscu. Tym samym dużego znaczenia nabierają nasze relacje z kolegami z pracy. W dobie częstych rozwodów, przeprowadzek i związków na odległość praca stanowi dla wielu pewny i stały punkt w codziennym życiu. Miejsce pracy daje poczucie stabilizacji i bezpieczeństwa, i człowiek czuje się w nim po prostu jak u siebie. Obecnie również pracownik staje się coraz ważniejszy dla przedsiębiorstwa. Gdybyśmy mieli wskazać to, co generowało zyski w przeciętnej fabryce w latach 50., byłyby to niewątpliwie maszyny. Najważniejsze było to, aby sprawnie funkcjonowało zaplecze techniczne. Człowieka, który pracował przy taśmie produkcyjnej, łatwo było zastąpić kimś innym. Do tego dochodzi jeszcze fakt, że pracę można było w łatwy sposób zmierzyć, opierając się na konkretnych liczbach. Pod koniec każdego dnia szef był w stanie dokładnie wyliczyć, ile sztuk produktu wytworzył dany pracownik. Ten, który wyprodukował 100 sztuk, był, oczywiście, lepszy od tego, który wyprodukował ich tylko 70. Dziś sytuacja przedstawia się zupełnie inaczej. Regułą jest obecnie to, że wartość pracy ocenia się nie w oparciu o ilość, ale o jakość. Co to oznacza w praktyce? To, ilu się przyjęło pacjentów, na ile wpadło się pomysłów czy ile telefonów się wykonało, jest mniej istotne. Ważniejsze jest natomiast to, jak dana osoba dała sobie radę z rozwiązaniem problemu czy wykonaniem zadania. Podsumowując powyższe rozważania, ważne jest to, czy pracownik chce dobrze wykonywać swoją pracę i czy ma odpowiednie ku temu warunki. Należy przez to rozumieć brak czynników, które negatywnie wpływają na jego koncentrację, przeszkadzają w wykonywaniu normalnych czynności związanych z pracą. Takim czynnikiem są konflikty w pracy. Nikt z nas nie lubi tych naładowanych negatywnymi emocjami, psujących atmosferę, a niekiedy niweczących efekty pracy nieprzyjemnych sytuacji. Być może główną przyczyną tego, że w pracy dochodzi do aż tak wielu konfliktów, jest fakt, że jesteśmy stworzeni do funkcjonowania w zupełnie innym środowisku niż to, które nas dzisiaj otacza. Nie jesteśmy ukształtowani w taki sposób, aby dyskutować, ważyć 7

10 Przedmowa argumenty za i przeciw lub też patrzeć na sprawy z perspektywy drugiej osoby. Ograniczają to nasze funkcje życiowe. Nie są w stanie pokonać pewnych barier. Dlatego tak ważne jest to, abyś ty, jako pracodawca, wiedział, jak stawić czoła konfliktom w miejscu pracy. W niektórych przedsiębiorstwach, głównie tych opartych na wiedzy i umiejętnościach, radzenie sobie z konfliktami może zadecydować o sukcesie bądź porażce firmy. W książce tej próbujemy w ciekawy sposób pokazać, jak funkcjonują konflikty oraz jak ci, którzy muszą stawić im czoła, mogą doprowadzić do ich rozwiązania. Chcemy także zawrócić uwagę na korzyści, jakie płyną z umiejętności zażegnywania konfliktów. Na naszej stronie internetowej można znaleźć ewentualne zmiany i aktualizacje, jakie pojawiły się już po wydrukowaniu tego wydania. Jest to drugie wydanie tej książki. Będziemy wdzięczni za wszelkie rady i propozycje dotyczące jej treści, które mogłyby pojawić się w następnych wydaniach. Nasz to bl@blinfo.pl, a telefon to (58) Gdańsk, grudzień 2008 Fredric Bohm i Stefan Laurell 8

11 Zagrożenia i możliwości pożyteczne i niepożyteczne konflikty Konflikt to takie słowo, które większości z nas kojarzy się negatywnie. Kłótnie są nieprzyjemne, męczące i denerwujące nie tylko dla tych, którzy biorą w nich udział, ale także dla otoczenia. Nawet jeśli nie bierze się udziału w danym konflikcie, często jest się narażonym na jego oddziaływanie. Łatwo jest poddać się emocjom i podświadomie włączyć do kłótni. Agresja rodzi agresję. Oznacza to, że spór między dwoma pracownikami może skutkować podziałem firmy co najmniej na dwa obozy. Jednocześnie wiele badań wskazuje na to, że konflikty mogą przyczyniać się do lepszego zrozumienia i współpracy między pracownikami oczywiście, już po wyjaśnieniu sytuacji. Trzy możliwe rezultaty Używając prostego języka, można powiedzieć, że konflikt może zakończyć się na trzy różne sposoby. Po zażegnaniu konfliktu grupa może: wyjść z kryzysu wzmocniona, kontynuować wzajemną niechęć, dążyć do rozstania. Co nas nie zabije, to nas wzmocni Najczęściej jest tak, że po zakończeniu kłótni skłócone osoby lepiej się wzajemnie rozumieją. Czasem warto jest dać upust swoim emocjom, niż kumulować wszystko wewnątrz. Konflikt może nieść pewien rodzaj wyzwolenia dla wielu osób, które nie mogą wytrzymać zagęszczonej atmosfery. Grupy pracowników, które przeszły przez konflikty, mogą często zaświadczyć, że po tych doświadczeniach mają więcej wzajemnego zrozumienia i że lepiej im się współpracuje. Jednak konflikty nie zawsze muszą mieć pozytywne efekty. 9

12 Zagrożenia i możliwości Kontynuacja wzajemnej niechęci W rzeczywistości jest tak, że spory są rozwiązywane w różny sposób, dobry i zły. Złe podejście może prowadzić do tego, że strony konfliktu nadal będą patrzeć na siebie spode łba i dyskretnie zaciskać pięści. Zrozumiałe, że o jakiejkolwiek dobrowolnej współpracy między skłóconymi współpracownikami nie może być, oczywiście, mowy. W tej sytuacji, jako mediator, możesz poczuć chęć zmuszenia ich do współpracy. Jeśli zrobisz to umiejętnie, możesz liczyć na powodzenie. Metoda nazywa się rubbing ( krzyżowanie ) i w skrócie polega na tym, że zmusza się skłócone strony do bliskiej współpracy, mając nadzieję, że zważywszy na natłok pracy siłą rozpędu uda im się dojść do porozumienia. Rubbing funkcjonuje jednak tylko w określonych okolicznościach i w zasadzie w wielu sytuacjach się nie sprawdza, a wręcz pogłębia dawne zatargi i animozje lub wznieca nowe. Często prowadzi do skrajnych sytuacji, mianowicie zwolnienia się z pracy lub pójścia na zwolnienie lekarskie jednego ze skłóconych pracowników. Rozstanie To nic niezwykłego, że skłócony team pracowników rozpada się wskutek braku nadziei na porozumienie. Rezultat jest taki, że ktoś odchodzi z firmy albo idzie na zwolnienie lekarskie. Tym samym pracodawca zmuszony jest poszukać osoby, która mogłaby zastąpić tego, kto odszedł, lub zredukować ilościowo albo rozwiązać daną grupę. Nie trzeba chyba mówić, że konflikty kończące się w ten sposób stanowią poważny uszczerbek w budżecie firmy. Ile kosztują konflikty w miejscu pracy? Konflikty w miejscu pracy są niewątpliwie bardzo kosztowne dla pracodawcy. Wystarczy przyjrzeć się tylko kilku kosztom, które są efektem konfliktów w miejscu pracy. Wyższa rotacja pracowników 19% osób zmieniających pracę wskazuje na konflikty personalne jako główną przyczynę zaistniałej sytuacji. Nie wiemy natomiast, w ilu przypadkach konflikty stanowią drugorzędny, lecz także istotny powód. Z pewnością jest to spory odsetek. Koszt zastąpienia pracownika umysłowego posiadającego kilkuletnie doświadczenie szacowany jest w Szwecji na koron. Dla porównania, przeciętne wynagrodzenie miesięczne wynosi około koron (w Polsce koszt zastąpienia pracownika wynosi ok zł). Koszt ten może być nawet wyższy, jeśli w danej branży mamy do czynienia z brakiem zainteresowania zawodem, czyli odpływem pracowników z danej branży. 10

13 Zagrożenia i możliwości Więcej zwolnień chorobowych 30% pracowników odchodzących na zwolnienia chorobowe ze względu na zaburzenia psychiczne jako jeden z nadrzędnych powodów podaje konflikty w miejscu pracy. Osoby na zwolnieniach chorobowych, których podłożem jest stres, trzy razy częściej są wmieszane w konflikty w ciągu pół roku przed odejściem na zwolnienie chorobowe niż inni pracownicy. Koszt, jaki pracodawca ponosi wraz z przejściem pracownika na chorobowe, szacuje się na koron rocznie. Mniejsza motywacja do pracy Poziom motywacji u pracowników jest silnie sprzężony z występującymi w pracy konfliktami. Różne badania wykazują na to, że motywacja spada o 20-50%w przypadku pojawienia się konfliktów. Grupy pracowników, które w ramach eksperymentu zostają wystawione na wewnętrzne konflikty, jednocześnie wykonując jakieś zadanie, wykazują o 5% mniejszą efektywność w przypadku zadań praktycznych oraz o 40% w przypadku bardziej złożonych, skomplikowanych czynności, takich jak np. negocjacje. 11

14 100% prawdopodobieństwa Kilka lat temu przeprowadziliśmy badanie, poprzez które próbowaliśmy dowiedzieć się, jak często dochodzi do konfliktów w miejscu pracy w Szwecji. Szybko doszliśmy do wniosku, że zbyteczne jest robić zakrojone na szerszą skalę badania, gdyż wniosek nasuwa się sam i jest identyczny z tym w innych krajach. Otóż prawdopodobieństwo wystąpienia konfliktu w miejscu pracy wynosi 100% w przypadku pojawienia się w firmie nowego współpracownika, nowego szefa itp. Najlepiej zatem zaakceptować fakt, że pewnych konfliktów nie da się uniknąć. Dlatego też nie ma powodu, żeby próbować je omijać. Na pewno dojdzie do zadrażnień, czy tego chcesz, czy nie. Zamiast tego warto znaleźć dobrą i skuteczną metodę łagodzenia konfliktów. To, że dochodzi do konfliktów, nie jest czymś nienormalnym. Wręcz przeciwnie. Konflikty występują od zawsze i przytrafiają się każdemu. Jeśli próbujesz ingerować w konflikt między twoimi podwładnymi, często możesz od nich usłyszeć, że mają uczucie, jakby tylko oni jedni na świecie byli wmieszani w spór i że z pewnością coś z nimi musi być nie tak. W tym momencie powinieneś w jakiś sposób zareagować, co będzie krokiem w kierunku rozwiązania konfliktu. Należy mianowicie powiedzieć obu stronom konfliktu, że jest to naturalne i zupełnie normalne, iż doszło między nimi do spięcia. Nazwijmy to fachowo normalizacją. W praktyce oznacza to, że można wiele zyskać na uświadomieniu skłóconym stronom, że przed nimi setki ludzi darły koty w pracy i jakoś sobie z tym poradziło. Nie ma zatem powodu sądzić, że właśnie ten konflikt jest szczególny i niemożliwy do rozwiązania. Normalizacja to także uświadomienie stronom konfliktu, że cały czas mają one do czynienia z wyborami. Mogą zatem kontynuować spór, jeszcze go podsycać lub też po prostu go zakończyć. Twoja rola jako mediatora pod wieloma względami sprowadza się do wskazania stronom możliwości wyboru oraz stworzenia podwalin do podjęcia przez nie decyzji. 12

15 Prymitywne reakcje we współczesnym świecie człowiek z epoki kamienia łupanego nadal żyje! W momencie powstania konfliktu to człowiek będzie w centrum twojego zainteresowania. Ludzie są dosyć kłopotliwą materią do analizowania i wyciągania trafnych wniosków, zwłaszcza gdy mamy do czynienia z konfliktami. Powodem tego jest zaawansowany proces rozwoju człowieka i, co się z tym wiąże, złożoność ludzkich charakterów. Powolna ewolucja człowieka... Człowiek jest stosunkowo młodym mieszkańcem ziemi i swój aktualny stopień zaawansowania cywilizacyjnego zawdzięcza ostatnim setkom tysięcy lat. Jeśliby rozciągnąć 100-metrowy sznurek, który odpowiadałby czasowi istnienia jakichkolwiek form życia na ziemi, okazałoby się, że czas istnienia gatunku ludzkiego odpowiada w przybliżeniu 1 metrowi. To, co określamy mianem cywilizacji, to jedynie 1 centymetr, zaś zaledwie 1 milimetr to ta forma zaawansowania cywilizacyjnego człowieka, którą kojarzymy z etapem, w którym większość z nas najada się do syta każdego dnia. Mówi się często, że największą przemianą u człowieka jako gatunku było wyginięcie Neandertalczyka i przejęcie pałeczki przez Homo Sapiens człowieka rozumnego. Od tego czasu nasze zdolności i potencjał umysłowy relatywnie niewiele się zmieniły jedynie o niecałe 2 promile. Konkretnie oznacza to, że gdyby tak wziąć człowieka z epoki kamienia łupanego, porządnie go umyć (bo podobno nieładnie pachniał), ubrać we współczesny strój i postawić w grupie współczesnych obywateli naszej planety, okazałoby się, że ciężko jest odróżnić tego praprzodka od reszty. 13

16 Prymitywne reakcje we współczesnym świecie W zasadzie wyglądamy podobnie do naszych przodków z epoki kamienia łupanego. Stoimy i chodzimy podobnie, podobnie się odżywiamy, a nawet słyszymy, odczuwamy i myślimy prawdopodobnie w zbliżony sposób. Wprawdzie człowiek z epoki kamiennej nie dysponował taką wiedzą i umiejętnościami, jakimi my dysponujemy, nie miał oparcia w stabilnym i dobrze zorganizowanym społeczeństwie z jego systemem bezpieczeństwa, opieką, zainteresowaniem jednostką czy rozwiniętą myślą filozoficzną. Nie da się jednak zaprzeczyć, że posiadał niemal taką samą fizjonomię, cechy motoryczne i, oczywiście, mózg....za to szybki rozwój społeczeństwa Jak już wcześniej wspomnieliśmy, nasze pokłady intelektualne zwiększyły się o niecałe 2 promile. Co zaś z otaczającą nas rzeczywistością? Już na pierwszy rzut oka można stwierdzić, że współczesna cywilizacja ma niewiele wspólnego z cywilizacją epoki kamienia łupanego. Ewentualne podobieństwa są wyjątkowo nikłe. Mimo to można niekiedy zauważyć, że znajdujący się pod presją człowiek współczesny podświadomie próbuje przyjąć taktykę, która z pewnością skutkowała w epoce kamiennej, a która niekoniecznie sprawdza się dziś. Pozostałości Niejeden z nas pragnąłby żyć w przeświadczeniu, że nie ma nic wspólnego z człowiekiem epoki kamienia łupanego. Ale to nieprawda. Jeśli ktoś tak myśli, oszukuje samego siebie. Natury nie da się bowiem omamić. Można dostrzec, że wiele form zachowań, które sprzyjały sukcesowi w epoce kamiennej, nie jest zupełnie obcych współczesnemu człowiekowi. Weźmy chociażby głośne skandowanie kibiców na meczach piłkarskich, prowokacyjne zachowanie klienteli nocnych klubów czy histeryczne reakcje w przypadku pożaru. W tych oto przypadkach, jak i wielu innych, można dostrzec wyraźny ślad, jaki pozostawił w naszym zachowaniu człowiek pierwotny. To, że czasem reagujemy w taki sposób, jak gdybyśmy byli z epoki kamienia łupanego, wcale nie musi być czymś złym. Wręcz przeciwnie, takie reakcje mają w sobie wiele pozytywnego. Zamiast starannie rozważać wszystkie za i przeciw, lepiej w trakcie pożaru uciekać ile sił w nogach. Problem zaczyna się wtedy, gdy zaczynamy reagować jak człowiek pierwotny w momentach, w których absolutnie nie powinniśmy tego robić. Do tych sytuacji można z pewnością zaliczyć konflikty. Gdyby, na przykład, sfilmować kamerą wideo sztucznie wywołany konflikt, 14

17 a następnie pokazać ten film wszystkim jego uczestnikom, wywołałby on zdziwienie i niedowierzanie. Uczestnicy konfliktu z pewnością mieliby trudności z przyjęciem do wiadomości, że osoby z ekranu nie mogące opanować emocji, krzyczące i wygrażające, to oni sami. Ster nad zachowaniem przejął w tym momencie nie kto inny, jak człowiek pierwotny. W takim wypadku mamy problem. W sytuacjach konfliktowych człowiek pierwotny prezentuje zupełnie inny system wartości niż człowiek współczesny. Dla niego priorytety są zawsze jasno określone i niezmienne: za wszelką cenę postaw na swoim, obezwładnij przeciwnika, odstrasz tego, kto chce cię zaatakować. Prymitywne reakcje we współczesnym świecie W tamtych niebezpiecznych czasach takie podejście było prawdopodobnie konieczne, aby przeżyć. Miało związek z działaniami obronnymi. Dla współczesnego człowieka taka postawa wydaje się anachroniczna i nieaktualna. Nie musimy bowiem wymuszać swojej woli w przypadku sporu. Mamy bowiem ten luksus, że możemy czasem posprzeczać się o pewne kwestie, nawet jeśli nie będziemy mogli postawić na swoim. Kłótnia w wielu wypadkach ma konstruktywny charakter i nie decyduje, jak kiedyś, o być albo nie być. Współczesnemu człowiekowi powinny zatem przyświecać następujące cele: rozwiązanie problemu, zapobieganie problemom, które mogą pojawić się w przyszłości. Twoje zadanie Jednym z twoich zadań jako mediatora w konflikcie jest odstawić na boczny tor człowieka z epoki kamienia łupanego pojawiającego się w osobach twoich pracowników, zachęcając ich jednocześnie do skorzystania z bardziej praktycznych, cywilizowanych metod wyjaśniania nieporozumień. Na pierwszy rzut oka może wydawać się to proste. Nic bardziej mylnego. Często pojawia się problem, ponieważ ciężko jest zmusić kogoś do działania wbrew własnym instynktom, które ujawniają się ze wzmożoną siłą, gdy jesteśmy wmieszani w konflikt. 15

18 Fredric Bohm Stefan Laurell ROZWIĄZYWANIE KONFLIKTÓW to poradnik przeznaczony przede wszystkim dla pracodawców i kadry kierowniczej. Zawarte w nim informacje pomogą Ci poruszać się w sferze skomplikowanych relacji między pracownikami. Znajdziesz tu rady i wskazówki na temat tego, jak radzić sobie z konfliktami w miejscu pracy. Dowiesz się, co sprzyja powstawaniu konfliktów, jak skłonić zwaśnionych pracowników do zakończenia sporu i podjęcia konstruktywnych działań. Radzimy również, jak zapobiegać konfliktom. WYBRANE ZAGADNIENIA Prymitywne reakcje we współczesnym świecie Zagrożenia i możliwości Przyczyny konfliktów Strategie i postawy stron konfliktu Analiza konfliktu Kiedy i jak interweniować Sposoby postępowania Znaleźć kompromis Reguła eskalacji Dlaczego konflikt ciągle trwa? Środki zaradcze Zapobieganie konfliktom AUTORZY pracują jako konsultanci w szwedzkiej firmie konsultingowej Educator Human Resources ( Obaj zawodowo zajmują się doradztwem w zakresie rozwiązywania konfliktów w miejscu pracy.