SIM Speed Intuition Management

Transkrypt

1 BUDŻET

2

3 SIM Speed Intuition Management

4 BL Info Polska Sp. z o.o. specjalizuje się w wydawaniu poradników z zakresu podatków, ekonomii, psychologii biznesu, spraw kadrowych i prawa. Nasze książki napisane są prostym i zrozumiałym językiem, a jednocześnie zawierają kompletne i fachowe informacje. Przepisy podatkowe w Polsce zmieniają się bardzo często. W tej sytuacji ważne jest, aby poradniki były zawsze aktualne. Dlatego też często ponawiamy te same tytuły w nowych wydaniach i aktualizujemy zawarte w nich treści. Poza tym na bieżąco zamieszczamy informacje o zmianach w przepisach na naszej stronie internetowej Znajdziesz na niej linki do każdej z książek. Dotychczas nakładem BL Info Polska Sp. z o.o. ukazały się następujące książki: jednoosobowa firma kształtowanie cen kształtowanie wynagrodzeń marketing dla małych i średnich przedsiębiorstw osobista efektywność poradnik vat pracownicy praktyczny poradnik dla pracodawcy rekrutacja pracowników rozwiązywanie konfliktów sim speed intuition management sprzedaż usług techniki negocjacji techniki prezentacji techniki sprzedaży techniki zakupu wzory umów i dokumentów Aby zamówić książkę, zadzwoń, prześlij faks lub . tel.: (58) , faks: (58) bl@blinfo.pl

5 SIM Speed Intuition Management Björn Lundén Przetłumaczyła Danuta Modzikowska

6 Niniejszy e-book jest własnością prywatną. Niniejsza publikacja nie może być kopiowana, reprodukowana ani powielana w inny sposób, tak w całości, jak i w części. Zabronione jest również jej odczytywanie w środkach publicznego przekazu bez pisemnej zgody wydawcy. Ponadto zabronione jest wykonywanie kopii tej publikacji metodą kserograficzną, fotograficzną, jak również jej kopiowanie na nośniku filmowym, magnetycznym lub innym. Każde wykorzystanie niniejszej publikacji w powyższy sposób będzie stanowić naruszenie praw autorskich. BL Info Polska Sp. z o.o. ul. Na Wzgórzu 15, Gdańsk tel.: (58) , faks: (58) bl@blinfo.pl, Tytuł oryginału: SIM Speed Intuition Management Copyright by autor oraz Björn Lundén Information AB, 2009 Copyright for the Polish edition by BL Info Polska Sp. z o.o., 2010 Projekt okładki: Anki Wallner, Björn Lundén Information AB Skład tekstu: Danuta Młodzikowska, BL Info Polska Sp. z o.o. Czcionka: New Century Scholbook, Myriad Pro oraz Helvetica. Wydanie 2, maj 2010, E-book ISBN

7 Spis treści O książce...7 Nowa struktura...9 Metoda SIM...17 Intuicja...20 Szybkość...23 Płaska organizacja...27 Insourcing...33 Konsultanci...39 Zdrowy rozsądek...41 Giełda Praca operatywna...47 Nie martwić się na zapas...49 Zabawne błędy...52 Sprawiedliwość...54 Organizacja kształcąca...56 Procedury do lamusa...59 Wynagrodzenie...62 Czas pracy...68 Świadczenia pozapłacowe...73 Rekrutacja...82 Postaw na pracowników...92 Komunikacja...94 Zmotywowani pracownicy...99 Etyka i zasady moralne

8 Opłacalna działalność Ja Spółka z o.o Stąd do wieczności Do pracownika Tak to się zaczęło Skorowidz

9 O książce SIM Książka ta opowiada o SIM Speed Intuition Management. SIM to sposób organizacji pracy w firmie. Nazwa wskazuje na wpływy amerykańskie, jednak tak nie jest. Za filozofią tą nie stoi żaden amerykański profesor, lecz ja i moi współpracownicy w miejscowości Näsviken w Szwecji. Skrót SIM wziął się najpewniej z tendencji do trzyliterowych skrótów występującej przede wszystkim w literaturze amerykańskiej. Teraz jednak przyzwyczailiśmy się do tych trzech liter, a poza tym dobrze, kiedy system ma swoją etykietkę. Osobista książka W pierwszej części tej książki opisuję sposób, w jaki pracuje się w naszej firmie oraz jak można wprowadzić metodę SIM w każdym innym przedsiębiorstwie. Staram się pisać bez ogródek i nie dbam o wyważenie mojego punktu widzenia opiniami innych autorów książek traktujących o zarządzaniu. Jest to książka w pewnym sensie osobista. Opiera się ona na przekonaniach moich i moich współpracowników. Mam nadzieję, że będzie dla Ciebie pomocna i że znajdziesz tu wiele rad i pomysłów, które wpłyną na Twój własny styl zarządzania (a raczej jego brak) i organizacji pracy w firmie. Nie tylko firmy Najczęściej używam w tej książce sformułowań, które wskazują na to, że zwracam się do firm. Jeśli jednak pracujesz w innej organizacji, np. stowarzyszeniu, lub sektorze publicznym, bardzo łatwo dopasujesz większość spraw poruszanych w książce do swojego rodzaju działalności. Określenie firma może oznaczać organizację, udziałowiec członka itp. Przeszkody dla SIM Świadomie unikałem zagłębiania się w sprawy związane z umowami zbiorowymi, związkami zawodowymi i organizacjami pracodawców. Te czynniki są chyba największą przeszkodą dla SIM. Jestem jednak 7

10 O książce przekonany, że te sztucznie przecież utworzone przeszkody, które z założenia powstały w oparciu o negatywne spojrzenie na człowieka, można przezwyciężyć. Rewolucyjne zmiany w miejscu pracy Wiem, że zawartość tej książki rozdrażni część czytelników. Mam jednak nadzieję, że większość z Was znajdzie w niej cenne informacje oraz inspirację. Metoda SIM może być postrzegana jako utopia, która urzeczywistni się dopiero w dalekiej przyszłości, jednak ci kreatywni i odważni mogą już teraz zapoczątkować zmiany i spróbować postawić kilka kroków w tym kierunku. Na pewno łatwiej jest przyswoić metodę SIM ludziom młodym, którzy dopiero wchodzą w życie zawodowe i nie są obarczeni bagażem utartych schematów. Ja sam w moich jasnych chwilach widzę SIM jako przyjazny człowiekowi sposób na zrewolucjonizowanie życia zawodowego. Kroniki W drugiej części książki zamieściłem wybrane kroniki, które napisałem przez ostatnie lata. Nie wszystkie mówią bezpośrednio o zarządzaniu przedsiębiorstwem, jednak każda z nich w jakiś sposób nawiązuje do tej tematyki. Skorowidz Nie byłem pewny, czy Czytelnikowi tej książki potrzebny będzie skorowidz. Nie jest przecież książka naszpikowana pojęciami, faktami, nazwami i nazwiskami jej zawartość to głównie idea i jej opis. Ale być może Czytelnik będzie chciał wrócić do jakiejś kwestii i jeszcze raz o niej przeczytać. Wtedy skorowidz będzie przydatny. Odezwij się Chętnie wysłucham wszystkich opinii związanych z treścią książki, zarówno tych pozytywnych, jak i krytycznych. Napisz do naszego wydawnictwa adres pocztowy znajdziesz na stronie czwartej tej książki. Możesz także napisać na nasz adres bl@blinfo.pl. Gdańsk, maj 2010 Björn Lundén 8

11 Nowa struktura Przesunięcie władzy Interesujące wydają się różne formy nowego sposobu myślenia w zarządzaniu firmą. Jestem przekonany, że jedną z takich form, która zagnieździ się na dobre w naszej rzeczywistości, jest to, co nazywam nową strukturą przedsiębiorstwa. Stoimy u progu wielkiej rewolucji, która zmieni wiele pojęć w tym zakresie. Zmiany już się rozpoczęły i będą się pogłębiać. Rozpoczęło się mianowicie przesunięcie władzy. Władza w firmie przechodzi ku dołowi, o ile w ogóle można jeszcze używać takiego pojęcia kierunku. Młodzi, świadomi ludzie nie chcą pracować w taki sam sposób, w jaki pracowali ich rodzice. Chcą czuć sens swojej pracy przez możliwość wpływania na bieżące wydarzenia i zrozumienie mechanizmów działania przedsiębiorstwa. Nie chcą władzy pośredniej poprzez przedstawicieli w związkach zawodowych, lecz władzy bezpośredniej, którą zdobywają, stając się niezbędnymi w swojej firmie. To nie wysokie wynagrodzenie jest ich priorytetem, ale możliwość wykonywania znaczącej pracy w sensownej organizacji. Ci młodzi ludzie nie rozpatrują pracy w kategoriach władzy. Właścicielowi firmy, który nie dostrzega tej zmiany świadomości, trudno będzie utrzymać mocną w swej strukturze i przynoszącą zyski firmę. Obecną strukturę należy przeorganizować. Solidarność pionowa, a nie pozioma Dziś w większości firm mamy do czynienia z solidarnością poziomą, to znaczy pracownicy utożsamiają się ze sobą według podobieństwa wykonywanych obowiązków, zarówno w samym przedsiębiorstwie, jak i pod względem przynależności do danej grupy zawodowej czy związku zawodowego. Pracownicy średniego szczebla zarządzania tworzą jedną grupę, a ci na najwyższych stanowiskach również trzymają się razem. Oczywiste jest, że powinniśmy dążyć do solidarności pionowej, co oznacza, że wszyscy pracownicy jednej firmy powinni utożsamiać się w pierwszym rzędzie ze sobą nawzajem. Dotyczy to wszystkich poziomów struktury przedsiębiorstwa. Zwróć uwagę, że takiego stanu 9

12 Nowa struktura nie można osiągnąć poprzez działania pozorne, np. imprezy integracyjne. Osiągniesz go, budując właściwą strukturę w miejscu pracy od samych podstaw. Praca operatywna Pracę w przedsiębiorstwie można podzielić na dwie grupy: operatywną i nieoperatywną. Praca operatywna ma miejsce blisko klienta. Jest ona ściśle związana z przychodami firmy. Ci, którzy wykonują pracę operatywną, wytwarzają zysk, ci drudzy, niestety, często go przejadają. Praca operatywna nazywana bywa pracą frontową, a osoby ją wykonujące pracownikami frontowymi. Kilka przykładów pracy operatywnej: Poczta listonosze Firma przewozowa kierowcy samochodów dostawczych Zakład energetyczny elektrycy Gazeta dziennikarze Sklep sprzedawcy Warsztat samochodowy mechanicy Szpital pielęgniarki, lekarze, recepcjonistki Niemożliwe jest całkowite uniknięcie pracy nieoperatywnej. Pewien zakres takiej pracy po prostu jest niezbędny, na przykład sprzątanie, księgowość, zakup. W dalszej części książki pokażę, jak tego rodzaju pracę można powiązać z pracą operatywną, tak aby żaden pracownik nie wykonywał wyłącznie pracy nieoperatywnej. Więcej informacji na ten temat znajdziesz w rozdziale Praca operatywna. Problem wykształcenia Niestety, najbardziej cenionymi kierunkami kształcenia są kierunki związane z pracą nieoperatywną. Im wyższe wykształcenie, tym mniejszy nacisk na pracę operatywną, która jest traktowana jako gorsza i którą powinien wykonywać ktoś inny (niewykształcony, imigrant, pochodzący ze wsi itp.). Czasem mam wrażenie, że celem uzyskania wyższego wykształcenia jest chęć uniknięcia pracy operatywnej. Wydaje się, że obowiązkiem osoby wykształconej ma być dopilnowanie, aby praca operatywna została wykonana. Uważa się, że osoba z wyższym wykształceniem ma większe pojęcie o tym, w jaki sposób podległy personel powinien należycie wykonać daną pracę, niż tenże podległy personel. Gwoli uczciwości należy zauważyć, że istnieją wyjątki. Przykładem osób z wyższym wykształceniem wykonujących prawie wyłącznie pracę operatywną są nauczyciele, personel medyczny, dziennikarze itp. 10

13 Nowa struktura Ale mnóstwo jest przykładów czegoś wręcz przeciwnego. Takie stanowiska jak np. dyrektor ds. informacji, dyrektor ds. kadrowych (lub dyrektor HR, jak to się często obecnie nazywa), ekonomista, administrator szpitala lub kierownik ds. jakości są niemal w całości pozbawione pracy operatywnej. Jeśli kształcenie dalej będzie szło w dotychczasowym kierunku i coraz mniej uczniów będzie wybierać kierunki nauczania, które dziś nazywamy zawodowymi lub praktycznymi, możemy niedługo znaleźć się w sytuacji, w której będziemy mieli nadmiar nikomu niepotrzebnych teoretyków, a zbyt mało fachowców potrafiących dobrze gotować, naprawiać samochody, budować domy czy doić krowy. Klasyczny model kariery Różnica w jakości wykonywanej pracy, a co za tym idzie w jej wydajności i opłacalności dla firmy, pomiędzy bardziej a mniej zdolnym pracownikiem może być ogromna. Ale tego nie chcemy zauważać. W dużej części jest to wynik nacisków związków zawodowych, które dążą do solidarnej polityki płacowej. Uważa się, że płace nie powinny być instrumentem premiowania bardziej zdolnych pracowników w danej grupie pracowników operatywnych. W zamian proponuje się, aby bardziej zdolny pracownik wybrał klasyczną drogę kariery i porzucił swoją dotychczasową pracę operatywną, został kierownikiem i w ten sposób uzyskał możliwość wyższych zarobków. Taka struktura powoduje, że firma traci dobrych, przynoszących jej zysk pracowników operatywnych. Warsztat samochodowy zatrudnia dziecięciu mechaników. Łatwo jest zauważyć, którzy z nich są bardziej zdolni i efektywni niż inni. Jeśli mniej zdolny mechanik zarabia zł miesięcznie, ten bardziej zdolny z czysto ekonomicznego punktu widzenia wart jest dwa razy tyle, czyli zł. Tak wysoka pensja jest jednak nie do pomyślenia w przypadku mechanika samochodowego. Różnica w zarobkach w tej grupie zawodowej kształtuje się na poziomie zł miesięcznie zakładając, że pracownicy są w podobnym wieku i pracują w firmie równie długo. Zatem jedyną możliwością znacznego zwiększenia zarobków bardziej zdolnego mechanika jest awansowanie go na kierownika pozostałych mechaników. Wtedy może on zarabiać mniej więcej zł miesięcznie. Na jego miejsce zatrudnia się innego pracownika, który wcale nie musi być równie dobry. Później może okazać się, że ten dobry mechanik niekoniecznie jest równie dobry w kierowaniu zespołem. A zatem podwójny błąd. 11

14 Niedostępne w wersji demonstracyjnej. Zapraszamy do zakupu pełnej wersji książki w serwisie