Zmierzając ku doskonałości

Transkrypt

1 MATERIAŁY KONFERENCYJNE Zmierzając ku doskonałości Konferencja inauguruje Samorządowe Forum Wymiany Dobrych Praktyk w ramach projektu Innowacyjna i sprawna administracja źródłem sukcesu w gospodarce opartej na wiedzy Wrocław, 10 grudnia 2012 rok

2 SPIS Program konferencji 3 Notki biograficzne 5 Powiat polis wspólnota mieszkańców 9 Wymiar terytorialny europejskiej polityki spójności i polskiej polityki rozwoju Innowacyjna i sprawna administracja informacja o projekcie 20 Samorządowe Forum Wymiany Dobrych Praktyk 25 Regulamin Samorządowego Forum Wymiany Dobrych Praktyk 28 Czy jest miejsce na talenty w JST? 31 Sekretarz powiatu, gminy dyrektor urzędu? 37 Raport dotyczący umocowania sekretarzy w starostwach powiatowych i urzędach gmin Coaching moda czy potrzeba? 54 Program Rozwoju Instytucjonalnego jako skuteczne narzędzie audytu wewnętrznego JST 59 Powiat metropolitalny jako przykład konsolidacji terytorialnej i zarządzania obszarem metropolitalnym 79 Jak tworzyć wizerunek samorządu w oczach inwestora? 88

3 KONFERENCJA Zmierzając ku doskonałości Wrocław 10 grudnia 2012 Konferencja współfinansowana ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego PROGRAM Rejestracja uczestników Powitanie uczestników Marek Tramś, Prezes Zarządu Związku Powiatów Polskich Sesja inauguracyjna Powiat polis wspólnota mieszkańców prof. Jerzy Stępień, były Prezes Trybunału Konstytucyjnego Założenia nowej perspektywy finansowej co to oznacza dla samorządów? dr Jerzy Kwieciński, Prezes Zarządu Fundacji Europejskie Centrum Przedsiębiorczości Innowacyjna i sprawna administracja informacja o projekcie Barbara Łączna, Kierownik projektu Samorządowe forum wymiany dobrych praktyk Rafał Rudka, Sekretarz projektu Przerwa Sesja tematyczna I Nowoczesny model zarządzania zasobami ludzkimi Czy jest miejsce na talenty w JST? prof. Jan Fazlagić, Prorektor Uczelni Vistula Sekretarz powiatu, gminy dyrektor urzędu? Raport dotyczący umocowania sekretarzy w starostwach powiatowych i urzędach gmin Rafał Rudka, Sekretarz projektu Coaching moda czy konieczność? Łukasz Dąbrówka, Coach MLC Sesja tematyczna II Wybrane aspekty zarządzania urzędem Wybrana problematyka dostępu do informacji publicznej dr Michał Bernaczyk, adiunkt w Katedrze Prawa Konstytucyjnego Wydziału Prawa, Administracji i Ekonomii Uniwersytetu Wrocławskiego Program Rozwoju Instytucjonalnego jako skuteczne narzędzie audytu wewnętrznego JST Grzegorz P. Kubalski, ekspert ZPP Powiat metropolitalny jako przykład konsolidacji terytorialnej i zarządzania obszarem metropolitalnym Rafał Then, doktorant Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie Zarządzanie wizerunkiem gmin i powiatów przyjaznych oraz otwartych na inwestorów dr Jacek Siatkowski, Piotr Dzik, Polska Fundacja Promocji Kadr Podsumowanie konferencji Marek Tramś Lunch

4

5 Notki biograficzne NOTKI BIOGRAFICZNE MAREK TRAMŚ Samorządowiec. Starosta Polkowicki nieprzerwanie od 1999 roku. Inicjator i założyciel, a obecnie Prezes Związku Powiatów Polskich. Z ramienia ZPP został wybrany na delegata Komitetu Regionów Unii Europejskiej w Brukseli. Aktywną pracę samorządową łączy z działalnością społeczną. Działacz w strukturach harcerskich, założyciel stowarzyszenia charytatywnego,,żyć Godnie, skupiającego wokół siebie liczne grono wolontariuszy pracujących na rzecz osób niepełnosprawnych. Za swoje dokonania i służbę na rzecz demokracji samorządowej otrzymał Medal Samorządowego Oskara i Złoty Krzyż Zasługi RP. 6 listopada 2012 roku, z rąk Prezydenta RP Bronisława Komorowskiego otrzymał nominację powołania do grona członków Kapituły Nagrody Obywatelskiej Prezydenta RP. prof. JERZY STĘPIEŃ Sędzia Trybunału Konstytucyjnego w stanie spoczynku (prezes w latach ); absolwent Uniwersytetu Warszawskiego. Delegat na I Krajowy Zjazd Solidarności współautor projektu Posłania do Narodów Europy Wschodniej, internowany podczas stanu wojennego; senator I i II kadencji, współzałożyciel Fundacji Rozwoju Demokracji Lokalnej, współautor reform administracji publicznej w latach 90-tych. Obecnie nauczyciel akademicki w Uczelni Łazarskiego twórca programu pierwszych w Polsce studiów Master in Public Administration; autor licznych publikacji dot. konstytucjonalizmu, administracji publicznej, historii; felietonista Gazety Prawnej ; członek Polskiego Stowarzyszenia Jazzowego. prof. JAN FAZLAGIĆ Jeden z pierwszych w Polsce popularyzatorów zarządzania wiedzą. Doświadczony praktyk szkoleniowiec i doradca. Pracownik naukowo-dydaktyczny Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu, Prorektor Uczelni Vistula. W ciągu ostatnich lat uczestniczył w wielu projektach naukowych i doradczych, pomagając przedsiębiorcom lepiej zarządzać ich kapitałem intelektualnym. Stypendysta Marie Curie Fellowship w Centre For Social Innovation we Wiedniu ( ) i Fulbrighta w kategorii Senior w SAM Houston State University w Teksasie ( ). Pracował m.in. przy projektach Unii Europejskiej oraz Knowledge Board. W latach realizował grant badawczy MNiSZW pt.: ZW w polskiej oświacie diagnoza i perspektywy rozwoju. Członek Polskiego Forum Obywatelskiego przy Instytucie Badań nad Gospodarką Rynkową. Kierował pracami panelu tematycznego Edukacja w ramach III Kongresu Obywatelskiego. Autor wydanego w 2011 roku raportu o polskiej innowacyjności GO GLOBAL! 5

6 Notki biograficzne dr JERZY KWIECIŃSKI Prezes Zarządu Fundacji Europejskie Centrum Przedsiębiorczości. W latach pełnił funkcję Podsekretarza Stanu w Ministerstwie Rozwoju Regionalnego, odpowiadając bezpośrednio za koordynację polityki rozwoju kraju i polityki spójności oraz za przygotowanie najważniejszych dokumentów strategicznych, w tym Strategii Rozwoju Kraju i Narodowej Strategii Spójności W trakcie swojej pracy w Przedstawicielstwie Komisji Europejskiej w Polsce zarządzał ponad 50 różnymi programami finansowanymi ze środków Unii Europejskiej. Jest przewodniczącym Konwentu Uniwersytetu Marii Curie-Skłodowskiej w Lublinie i członkiem Rady Konsultacyjnej przy Rektorze Politechniki Warszawskiej. Udziela się jako ekspert na rzecz Banku Światowego, Komisji Europejskiej, UNDP i innych instytucji. Jest ekspertem i członkiem Komitetu Monitorującego Business Centre Club. dr MICHAŁ BERNACZYK Doktor nauk prawnych, adiunkt w Katedrze Prawa Konstytucyjnego Wydziału Prawa, Administracji i Ekonomii Uniwersytetu Wrocławskiego, współpracownik Centrum Badań Prawnych i Ekonomicznych Problemów Komunikacji Elektronicznej Wydziału Prawa, Administracji i Ekonomii Uniwersytetu Wrocławskiego. W ramach praktyki prawniczej specjalizuje się w obsłudze jednostek samorządu terytorialnego. W swych badaniach naukowych skupia się na konstytucyjnym prawie do informacji publicznej, wolności pozyskiwania i rozpowszechniania informacji, ochronie prywatności oraz danych osobowych z uwzględnieniem prawa nowych technologii. Autor licznych artykułów poświęconych dostępowi do informacji publicznej, m.in. poprzez Biuletyn Informacji Publicznej. Współautor komentarza do ustawy o dostępie do informacji publicznej i rozporządzenia w sprawie Biuletynu Informacji Publicznej. dr JACEK SIATKOWSKI Doktor nauk humanistycznych, wykładowca na studiach podyplomowych Uniwersytetu Ekonomicznego w Katowicach i Uniwersytetu Jagiellońskiego w Krakowie. Specjalista marketingu terytorialnego, komunikacji społecznej, public relations oraz zarządzania projektami współfinansowanymi przez Unię Europejską. Konsultant międzynarodowych i krajowych projektów szkoleniowo-doradczych, ewaluacyjnych i promocyjnych. Zrealizował liczne projekty PR, kampanie gospodarcze i społeczne, strategie promocji produktów, regionów i gmin, strategie marki, plany marketingowe i analizy dla ministerstw, urzędów centralnych, urzędów marszałkowskich oraz licznych klientów prywatnych, m.in. w obszarze służby zdrowia. Jest pomysłodawcą, założycielem a obecnie członkiem Zarządu Stowarzyszenia Media dla Integracji Europejskiej, skupiającego ludzi mediów i doświadczonych konsultantów PR. MAREK WÓJCIK Zastępca Sekretarza Generalnego Związku Powiatów Polskich. Ekspert ds. ochrony zdrowia. Redaktor naczelny Dziennika,,Warto Wiedzieć. Posiada rozległe doświadczenie strategiczne i operacyjne zdobyte w trakcie pracy na rzecz JST. Praktyk z zakresu funkcjonowania administracji publicznej, podmiotów gospodarczych, przedsiębiorczości, finansów publicznych, funduszy przedakcesyjnych i strukturalnych, zarządzania projektami, budowania partnerstw lokalnych, zarządzania w administracji i w gospodarce. Koordynator lub realizator wielu projektów z zakresu administracji publicznej, finan- 6

7 Notki biograficzne sów publicznych, infrastruktury technicznej i społecznej, współfinansowanych z środków unijnych. Trener w wielu programach szkoleniowych m.in. z zakresu zarządzania projektami, zarządzania w administracji publicznej i w ochronie zdrowia, finansów publicznych. Autor wielu wydawnictw (w tym książkowych zrealizowanych samodzielnie lub we współpracy z innymi autorami), tłumaczonych na kilkanaście języków; wykładowca wielu konferencji i szkoleń, zarówno w kraju, jak i za granicą. BARBARA ŁĄCZNA Ekspert Związku Powiatów Polskich. Sekretarz redakcji Dziennika,,Warto Wiedzieć. Od wielu lat kieruje projektami badawczymi i doradczymi ZPP. Z powodzeniem łączy bogate doświadczenie pracy w samorządzie, stowarzyszeniach i biznesie. Ma duże doświadczenie w przygotowaniu i prowadzeniu szkoleń dla organizacji pozarządowych i przedstawicieli samorządów lokalnych z zakresu pozyskiwania funduszy, zarządzania projektami, budowania społeczeństwa obywatelskiego, tworzenia partnerstw publiczno-prywatnych, planowania strategicznego, komunikacji i negocjacji. Brała udział przy tworzeniu lokalnych i regionalnych strategii rozwoju oraz strategii promocyjnych. Organizator i prelegent wielu konferencji tematycznych poświęconych samorządowi terytorialnemu. Obecnie Kierownik Projektu Innowacyjna i sprawna administracja. GRZEGORZ P. KUBALSKI Prawnik Związku Powiatów Polskich, teoretyk i praktyk samorządu terytorialnego. Absolwent Wydziału Prawa i Administracji oraz Wydziału Fizyki Uniwersytetu Warszawskiego. Od 1998 do 2002 radny Rady Powiatu Legionowskiego, w tym w Przewodniczący Rady. W latach Wójt Gminy Jabłonna. Związany z ZPP od 2008 roku. Z ramienia tej korporacji samorządowej uczestniczy w pracach legislacyjnych w Komisji Wspólnej Rządu i Samorządu Terytorialnego oraz w parlamencie. Ekspert i trener na licznych szkoleniach dla samorządu terytorialnego, w szczególności w latach w projekcie dotyczącym zarządzania jakością, zaś w latach w Programie Rozwoju Instytucjonalnego (na zlecenie Małopolskiej Szkoły Administracji Publicznej, koordynatora prac nad PRI). Autor publikacji dotyczących zarówno prawnych, jak i zarządczych aspektów funkcjonowania samorządu terytorialnego (m.in. poradnika o zarządzaniu zasobami ludzkimi). RAFAŁ RUDKA Specjalista w Dziale Monitoringu Legislacyjnego, Inicjatyw i Analiz Związku Powiatów Polskich, sekretarz projektu Innowacyjna i sprawna administracja, zastępca redaktora naczelnego Dziennika Warto Wiedzieć. W ciągu ostatnich lat zarządzał kilkoma kluczowymi projektami dedykowanymi jednostkom samorządu terytorialnego. Pracował także w licznych projektach doradczych, dotyczących zagadnień rozwoju lokalnego. Zajmował się wdrażaniem Systemu Analiz Samorządowych na szczeblu powiatowym i gminnym. Ekspert kilku edycji konkursu Samorządowy Lider Zarządzania, a także konkursu Przyjazny Urząd Administracji Samorządowej realizowanego przez MSWiA. Posiada dobrą znajomość kompetencji i możliwości działania instytucji rządowych, samorządów i organizacji pozarządowych w zakresie spraw społecznych i gospodarczych. W tym doświadczenie w zarządzaniu organizacjami pozarządowymi. Autor i współautor publikacji poświęconych różnym obszarom funkcjonowania jednostek samorządu terytorialnego. 7

8 Notki biograficzne RAFAŁ THEN Absolwent Wydziału Prawa i Administracji Uniwersytetu Jagiellońskiego, doktorant Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie (promotor dr hab. Łukasz Popławski). Wykładowca na studiach podyplomowych AGH w Krakowie. Ekspert z zakresu prawa zamówień publicznych. Posiada bogatą wiedzę i doświadczenie w zakresie zasad prowadzenia profesjonalnego audytu wewnętrznego i kontroli finansowej, ze szczególnym uwzględnieniem procesu inwestycyjnego współfinansowanego ze środków Unii Europejskiej. Zawodowo związany z administracją publiczną i sektorem gospodarczym (spółki kapitałowe). ŁUKASZ DĄBRÓWKA Coach. Absolwent Uniwersytetu Warszawskiego. Swoje kompetencje zawodowe zdobywał uczestnicząc w wielu międzynarodowych i krajowych projektach (m.in. organizując konferencje tematyczne i europejskie projekty szkoleniowe, prowadząc działalność wydawniczą, uczestnicząc w negocjacjach międzynarodowych zespołów). Koordynator wielonarodowych zespołów projektowych w projektach partnerskich Leonardo da Vinci w latach Posiada doświadczenie w coachingu dyrektorów, menedżerów oraz osób decyzyjnych w różnych typach organizacji. Szczególny nacisk kładzie na doskonalenie praktycznych umiejętności, które budują i wzmacniają potencjał klienta, oraz umożliwiają osiągnięcie pożądanych celów. Doradca związku Miast Polskich w obszarze partnerstwa w Projekcie Predefiniowanym finansowanym z MF EOG "Budowanie kompetencji do współpracy międzysamorządowej i międzysektorowej jako narzędzi rozwoju lokalnego i regionalnego". Współautor Słownika Antonimów wydanego przez Bertelsmann Media Świat Książki. W swoich działaniach kieruje się mottem: Walk your talk oraz Praktyka czyni mistrza. PIOTR DZIK Politolog i socjolog. Pracuje w marketingu i reklamie od 1990 roku. Posiada ogromne doświadczenie zawodowe obejmujące pracę w wydawnictwie prasowym, radiu komercyjnym, agencjach reklamowych, agencji PR. Trener na kursach PHARE i EFS, szkolił z autoprezentacji, wystąpień publicznych, mediacji, negocjacji i marketingu politycznego. Nauczyciel akademicki na Akademii Sztuk Pięknych w Katowicach, pracownik Agencji Reklamowej Greenhouse jako konsultant ds. strategii promocyjnych. Współtwórca strategii Strategia promocji woj. mazowieckiego dla Urzędu Marszałkowskiego oraz plan promocji gospodarczej Mazowsza dla Agencji Rozwoju Mazowsza, a także strategii promocji wielu miast (m.in.: Piła, Pułtusk, Sandomierz, Suwałki). Organizował, koordynował i kontrolował liczne badania marketingowe, analizy jakościowe (pretesting) i ilościowe ogólnopolskich i regionalnych kampanii reklamowych. 8

9 Powiat polis wspólnota mieszkańców POWIAT POLIS WSPÓLNOTA MIESZKAŃCÓW Tożsamość przestrzeni publicznych może być budowana tylko oddolnie. Dlatego konieczne jest wzmacnianie inicjatyw obywatelskich, opartych na silnych więziach lokalnych wspólnot mieszkańców. Samorządność jest cechą dojrzałego społeczeństwa. Przejawia się tworzeniem dobra wspólnego w oparciu o idee solidarności społecznej, uniwersalne wartości i szacunek dla potrzeb pojedynczego obywatela. Dynamiczne zmiany cywilizacyjne powodują, że dla wspólnot lokalnych coraz większego znaczenia nabierać będzie konieczność zagwarantowania realizacji ich potrzeb społecznych oraz szeroko pojętego bezpieczeństwa (w tym socjalnego). Niezbędne staną się m.in. działania na rzecz zachowania lokalnej tradycji, która jest najistotniejszym czynnikiem spajającym mieszkańców. Z tego względu przeciwdziałanie atomizacji społeczeństwa musi się również opierać na staraniach o utrzymanie tożsamości opartej o wspólnotę powiatową. W jaki sposób skutecznie tworzyć nowy model takiej wspólnoty? Budowanej na fundamentach tradycji, solidarności społecznej, szacunku dla dobra wspólnego, przede wszystkim przez pryzmat miejsca człowieka w społeczeństwie. Wielowiekowa historia pokazuje bowiem, że powiat rozumiany jako usługowy ośrodek miejski wraz ze swoim otoczeniem stanowi naturalną wspólnotę. Postęp cywilizacyjny i będące jego konsekwencją przemiany społecznogospodarcze nie odbiorą mu znaczenia wręcz przeciwnie: przyczynią się do wzmocnienia jego roli. Rezolucja Powiat XXI Powiat podstawową wspólnotą Wielowiekowa historia pokazuje, że powiat rozumiany jako usługowy ośrodek miejski wraz ze swoim otoczeniem stanowi naturalną wspólnotę. Najlepszym na to dowodem jest samodzielne powstawanie w rozwoju historycznym jednostek terytorialnych o takim właśnie charakterze poczynając od greckich polis aż po nasze polskie ziemie. Obserwowany obecnie szybki postęp cywilizacyjny i będące jego konsekwencją przemiany społeczno-gospodarcze nie pozbawią znaczenia jednostek szczebla powiatowego wręcz przeciwnie: jesteśmy przekonani, że przyczynią się do wzmocnienia ich roli. W pierwszej kolejności należy zwrócić uwagę na fakt, iż w obecnych czasach dysponujemy coraz szybszymi środkami komunikacji służącymi zarówno transportowi ludzi, jak i przekazywaniu informacji. Sprawi to, że miejsca świadczenia usług publicznych będą mogły być zlokalizowane dalej od usługobiorców wydaje się, że właśnie powiat będzie miał adekwatną do takich potrzeb skalę terytorialną. 9

10 Powiat polis wspólnota mieszkańców Efektem szybkiego rozwoju technologicznego jest również automatyzacja i agregacja usług. Oznacza to, że coraz mniej czynności o charakterze administracyjnym będzie wymagało bezpośredniej interwencji urzędnika. Większość z nich, zwłaszcza związanych z zadaniami rejestracyjno-porządkowymi, będzie realizowana bez konieczności angażowania administracji według dzisiejszego modelu. W konsekwencji zmniejszeniu ulegnie liczba zadań realizowanych przez samorządy gminne, co z kolei wymusi podjęcie działań integracyjnych między nimi a powiatami. Powiat terytorialny i funkcjonalny Jednostka samorządu terytorialnego to wspólnota osób zamieszkujących na danym terytorium powołana w celu realizacji określonej części zadań publicznych. Są to zadania o charakterze lokalnym, lub regionalnym najbardziej potrzebne ludziom w ich codziennym życiu. Zachodzący obecnie szybki rozwój technologiczny prowadzi w szczególności do delokalizacji usług. Coraz mniejsze znaczenie zaczyna odgrywać odległość, gdyż bardzo wiele spraw jest załatwianych za pośrednictwem sieci, przy czym nie chodzi tu tylko o sprawy urzędowe. Już dzisiaj e-learning zaczyna być coraz powszechniejszy; telemedycyna przestaje już dziwić i to zarówno w diagnostyce, jak i w leczeniu operacyjnym. Zanik miejsca zamieszkania jako łącznika z poszczególnymi usługami publicznymi sprawi, że wiele spośród nich będziemy mogli realizować wirtualnie, a zatem w modelu, w którym odległość między usługodawcą a usługobiorcą przestaje mieć jakiekolwiek znaczenie. Oznacza to w szczególności, iż w obszarach uznawanych dziś za podlegające naturalnemu monopolowi określonych jednostek samorządu terytorialnego pojawi się konkurencja. W przyszłości będziemy żyć w krzyżującym się systemie: terytorialnym w odniesieniu do usług zlokalizowanych będziemy obligatoryjnie przynależeć do jednostki samorządu właściwej ze względu na nasze miejsce zamieszkania; funkcjonalnym w przypadku pakietu usług zdelokalizowanych będziemy mieli możliwość wyboru podmiotów, które będą ich nam ich udzielać Usługi lokalizowane miejscowo Do usług zlokalizowanych na obszarze wspólnoty powiatowej będzie należało wiele usług o charakterze technicznym i społecznych, a przede wszystkim: zaspokojenie potrzeb energetycznych nowoczesne społeczeństwo w coraz większym stopniu będzie uzależnione od energii; to zaś sprawi, że ze względów środowiskowych konieczne stanie się opieranie na zasobach energii odnawialnej pozyskiwanej na lokalne potrzeby. Organizacja lokalnych sieci energetycznych (z zastosowaniem zdywersyfikowanych, lokalnych zasobów energii, w szczególności ze źródeł odnawialnych); utrzymanie infrastruktury umożliwiającej zdalne świadczenie usług w pierwszym rzędzie sieci teleinformatycznych. Infrastruktury, która będzie musiała być zlokalizowana w relatywnie niewielkiej odległości od usługobiorców zatem będzie domeną jednostki samorządu terytorialnego; zarządzanie relacjami społecznymi prowadzenie działań, których celem będzie przeciwdziałanie atomizacji społecznej. Wydaje się bowiem, że przyszłość będzie w dużej części opierała się na wirtualizacji świata. Oznacza to, że coraz rzadziej będziemy mieli bezpośredni kontakt z żywym człowiekiem. Już w tej chwili opierając się na telepracy, 10

11 Powiat polis wspólnota mieszkańców zamawianiu wszystkich potrzebnych towarów przez Internet i zaspokajaniu potrzeb kulturalnych poprzez ściąganie z Internetu filmów możemy spędzić znaczną część życia nie wychodząc z domu. Konsekwencją takiej sytuacji będzie osłabienie więzi międzyludzkich. W takiej sytuacji ważnym zadaniem samorządu powiatowego będzie zarówno budowanie społeczeństwa (i to bez dodatku obywatelskiego ), jak i uwrażliwianie społeczne (już dziś pomoc najuboższym została zdepersonalizowana i proces ten raczej będzie się pogłębiał zatem niezbędne stanie się kształtowanie solidarności społecznej, w tym socjalnej); działania dotyczące zachowania lokalnej tradycji jest ona bowiem najistotniejszym czynnikiem spajającym lokalne społeczeństwo. Z tego względu przeciwdziałanie atomizacji społeczeństwa musi się również opierać na staraniach o utrzymanie jego tożsamości opartej o wspólnotę powiatową, dawnej ziemskiej, która przetrwała wieki, mimo zmian ustrojowych i administracyjnych; lokalną politykę informacyjną jako istotne narzędzie zarządzania relacjami społecznymi i budowania świadomości lokalnej (organizacja lokalnych komunikatorów multimedialnych, wspólna baza danych dla lokalnych TV, radia, informacji turystycznej i oferty kulturalnej); systemowe wspieranie sektora MSP, w tym przedsiębiorczości rodzinnej i przedsiębiorczości społecznej. Tworzenie warunków do funkcjonowania lokalnych usługodawców. Spodziewać się można, że w sferze działalności gospodarczej pojawi się znacząca polaryzacja: z jednej strony znajdą się wielkie koncerny o ogólnoświatowym zasięgu, z drugiej przedsiębiorcy funkcjonujący lokalnie i dostarczający swoje produkty/usługi na lokalny rynek. W tej drugiej grupie znajdą się przede wszystkim ci, których specyfika działania będzie wymagała właśnie lokalnego działania (np. dostarczenie podstawowych produktów żywnościowych). Oni właśnie będą potrzebowali tworzenia otoczenia wspierającego ich funkcjonowanie. Innym zadaniem samorządu powiatowego wspierającym rozwój gospodarczy będzie także przygotowywanie terenów inwestycyjnych (biznesowych i mieszkaniowych) w porozumieniu z gminami, w oparciu o cyfrową bazę danych terenowych. W prezentowanej wizji powiat jawi się jako wspólnota lokalna i szczebel administracji publicznej odpowiedzialny za rozwój. Tak rozumiany powiat powinien być partnerem województwa w strategicznym planowaniu rozwoju wraz z integralnym procesem planowania przestrzennego. Konsekwencje delokalizacji usług Nowy system nadzoru nad szkołami delokalizacja usług edukacyjnych sprawi, że wspólnota będzie mogła oceniać działalność szkoły. Proces ten będzie mógł realizować wybierany przez rodziców obywatelski kurator oświaty, czuwający nad wdrażaniem wysokich standardów kształcenia dzieci i młodzieży. Wobec procesów delokalizacji i globalizacji ewentualne działania na niekorzyść konsumentów będą z jednej strony dotyczyły w większym niż dzisiaj stopniu usług (np. z zakresu ochrony zdrowia), a nie produktów (taka prawidłowość już teraz jest zauważalna w skali europejskiej); z drugiej będą wymagały dochodzenia roszczeń w skali ogólnoświatowej. Z problemami takimi nie będą w stanie sobie poradzić poszczególne jednostki, zatem ich ochronę będzie musiało stanowić wyzwanie powiatowych rzeczników prawa konsumenta. 11

12 Wymiar terytorialny europejskiej polityki spójności i polskiej polityki rozwoju WYMIAR TERYTORIALNY EUROPEJSKIEJ POLITYKI SPÓJNOŚCI I POLSKIEJ POLITYKI ROZWOJU WYMIAR TERYTORIALNY Nowe regulacje europejskiej polityki spójności i polskiej polityki rozwoju wprowadzają nacisk na terytorialny wymiar polityk publicznych. Przejście w zarządzaniu rozwojem od podejścia sektorowego i tradycyjnej redystrybucji pieniędzy do zintegrowanego terytorialnie ma polegać na integrowaniu działań różnych podmiotów publicznych i środków na rozwój w ich dyspozycji wobec terytoriów określonych nie administracyjnie, a funkcjonalnie (charakteryzujących się podobnymi cechami społeczno-gospodarczo-przestrzennymi). Punktem odniesienia dla interwencji polityk publicznych będą OBSZARY FUNKCJONALNE. 1. POLSKA POLITYKA ROZWOJU Długookresowa Strategia Rozwoju Kraju 2030 Średniookresowa Strategia Rozwoju Kraju 2020 Koncepcja Przestrzennego Rozwoju Kraju Krajowa Strategia Rozwoju Regionalnego 2. EUROPEJSKA POLITYKA SPÓJNOŚCI Rozporządzenie ogólne KE Rozporządzenia szczegółowe dot. EFRR, EFS, FS, i in dokument UMOWY PARTNERSKIEJ (pomiędzy RP a UE) POLSKA POLITYKA ROZWOJU kluczowe pojęcia 1. OBSZAR FUNKCJONALNY (Koncepcja Przestrzennego Zagospodarowania Kraju) Zwarty układ przestrzenny składający się z funkcjonalnie powiązanych terenów, charakteryzujących się wspólnymi uwarunkowaniami i przewidywanymi, jednolitymi celami rozwoju. Celem delimitacji OF jest prowadzenie wobec nich zintegrowanej polityki rozwoju. OF wyznaczone zostaną przez zarządy województw w strategiach rozwoju i pzpw, na podstawie kryteriów opracowanych wspólnie z MRR. 12

13 Wymiar terytorialny europejskiej polityki spójności i polskiej polityki rozwoju Miejskie i wiejskie obszary funkcjonalne Typologia miejskich obszarów funkcjonalnych ze względu na funkcje ośrodków miejskich w systemie osadniczym kraju: 13

14 Wymiar terytorialny europejskiej polityki spójności i polskiej polityki rozwoju Miejskie obszary funkcjonalne Typologia miejskich obszarów funkcjonalnych ze względu na funkcje ośrodków miejskich w systemie osadniczym kraju: Wiejskie obszary funkcjonalne Typologia wiejskich obszarów funkcjonalnych: 14

15 Wymiar terytorialny europejskiej polityki spójności i polskiej polityki rozwoju POLSKA POLITYKA ROZWOJU kluczowe pojęcia 2. OBSZARY STRATEGICZNEJ INTERWENCJI (Krajowa Strategia Rozwoju Regionalnego) Na tych obszarach skoncentrowana będzie interwencji polityki regionalnej (i funduszy polityki spójności) (a) obszary o najwyższym stopniu rozwoju (główne miasta i ich OF) (b) obszary poza zasięgiem dużych ośrodków; (c) obszary problemowe Wybór 5 OSI nie oznacza ograniczenia interwencji tylko do nich, możliwe będzie wspieranie innych obszarów o znaczeniu makro lub regionalnym. źródło: założenia UP, prezentacja MRR POLSKA POLITYKA ROZWOJU KONTRAKT TERYTORIALNY instrument koordynacji, służący poprawie efektywności działań rozwojowych, ukierunkowanych terytorialnie, realizowanych prze różne podmioty publiczne (głównie rząd i województwo); podpisywany przez przedstawiciela rządu i regionu; realizowany przez programy współfinansowane z Unii Europejskiej). Jak będą wyglądały negocjacje zarządu województwa z lokalnymi JST dot. tego, co ująć w kontrakcie na razie nie wiadomo. 15

16 Wymiar terytorialny europejskiej polityki spójności i polskiej polityki rozwoju EUROPEJSKA POLITYKA SPÓJNOŚCI Elementy tzw. nowego paradygmatu eps: terytorialne oddziaływanie polityk, nacisk na wykorzystanie potencjału regionów, współpraca różnych szczebli w ramach zarządzania wielopoziomowego, podejście funkcjonalne do definiowanie jednostek przestrzennych. To nie polityka wyrównywania szans. To polityka rozwoju (wypowiedź wiceministra rozwoju regionalnego) 11 PRIORYTETÓW (tzw. celów tematycznych) podzielonych na priorytety inwestycyjne (opis każdego celów w założeniach UP: /kr/materialy/Documents/Zal_UP_ pdf ) 1. Wspieranie badań naukowych, rozwoju technologicznego i innowacji. 2. Zwiększenie dostępności, stopnia wykorzystania i jakości technologii informacyjnokomunikacyjnych. 3. Podnoszenie konkurencyjności MŚP, sektora rolnego oraz sektora rybołówstwa i akwakultury. 4. Wspieranie przejścia na gospodarkę niskoemisyjną we wszystkich sektorach. 5. Promowanie dostosowania do zmian klimatu, zapobiegania ryzyku i zarządzania ryzykiem. 6. Ochrona środowiska naturalnego i wspieranie efektywności wykorzystania zasobów. 7. Promowanie zrównoważonego transportu i usuwanie niedoborów przepustowości w działaniu najważniejszych infrastruktur sieciowych (TEN-T). 8. Wspieranie zatrudnienia i mobilności pracowników. 9. Wspieranie włączenia społecznego i walka z ubóstwem. 10. Inwestowanie w edukację, umiejętności i uczenie się przez całe życie. 11. Wzmacnianie potencjału instytucjonalnego i skuteczności administracji publicznej. 16

17 Wymiar terytorialny europejskiej polityki spójności i polskiej polityki rozwoju POLITYKA SPÓJNOŚCI alokacje funduszy strukturalnych na priorytety 1/2 Mazowsze min. 60% EFRR na 1, 2, 3, 4 (badania i innowacje, IT, wsparcie MSP, przejście na gospodarkę niskoemisyjna ) w tym min. 20% na 4 (gospodarka niskoemisyjna). min % lub 45-50% EFRR i EFS na 8,9,10 (wspieranie zatrudnienia i mobilności pracowników, włączenia społecznego i walka z ubóstwem, inwestowanie w edukację, umiejętności i uczenie się przez całe życie), w tym min. 20% EFS na 9 (zwalczanie ubóstwa). reszta regionów min. 50% EFRR na 1, 2, 3, 4 (badania i innowacje, IT, wsparcie MSP, przejście na gospodarkę niskoemisyjna) w tym min. 10% na 4 (gospodarka niskoemisyjna); min % EFRR i EFS na 8,9,10 (wspieranie zatrudnienia i mobilności pracowników, włączenia społecznego i walka z ubóstwem, inwestowanie w edukację, umiejętności i uczenie się przez całe życie), w tym min. 20% EFS na 9 (zwalczanie ubóstwa). WSPÓLNA POLITYKA ROLNA instrumenty finansowe tak jak obecnie: min. 25% Funduszu Rolnego na działania związane z ochroną środowiska i zmianami klimatycznymi oraz 5% na program LEADER. POLITYKA SPÓJNOŚCI poziom dofinansowania dla Mazowsza: 75% dla reszty regionów: 85% POLSKA POLITYKA ROZWOJU + EUROPEJSKA POLITYKA SPÓJNOŚCI = programy operacyjne 8 KRAJOWCYH PROGRAMÓW OPERACYJNYCH 16 REGIONALNYCH PROGRAMÓW OPERACYJNYCH 17

18 Wymiar terytorialny europejskiej polityki spójności i polskiej polityki rozwoju POLSKA POLITYKA ROZWOJU + EUROPEJSKA POLITYKA SPÓJNOŚCI = programy operacyjne finansowanie projektów źródło: założenia UP, prezentacja MRR POLSKA POLITYKA ROZWOJU + EUROPEJSKA POLITYKA SPÓJNOŚCI programy operacyjne instrumenty wymiaru terytorialnego OSI: będą stanowiły punkt odniesienia przy przygotowywaniu programów operacyjnych krajowych i regionalnych; działania w ramach OSI będą wyodrębniane bądź specjalnie oznaczane w krajowych i regionalnych programach operacyjnych poprzez: (a) wydzielenie oddzielnych osi priorytetowych lub działań dedykowanych tym obszarom albo (b) określenie konkretnych alokacji pochodzących z różnych działań programu operacyjnego przeznaczonych na wsparcie OSI. ZIT: mechanizm realizowania partnerskich projektów JST na obszarach funkcjonalnych miast wojewódzkich (obligatoryjnie), finansowanych z przydzielonej przez MRR woje- 18

19 Wymiar terytorialny europejskiej polityki spójności i polskiej polityki rozwoju wództwu części dodatkowej puli 5% EFRR oraz na obszarach miast subregionalnych (fakultatywnie do decyzji IZ RPO), finansowanych z RPO. RKSL (Rozwój lokalny kierowany przez społeczność): Mechanizm wzorowany na mechanizmie w ramach inicjatywy LEADER; polega na opracowywaniu przez Lokalne Grupy Działania Lokalnych Strategii Rozwoju; w ramach polityki spójności mechanizm dobrowolny do zastosowania na obszarach subregionów (o decyzji IZ RPO). POLSKA POLITYKA ROZWOJU + EUROPEJSKA POLITYKA SPÓJNOŚCI wnioski i rekomendacje autora dla lokalnych JST: Ze względu na takie a nie inne priorytety UE i przypisane im poziomy alokacji funduszy, w okresie pojedynczej JST będzie zdecydowanie trudniej(!) niż dotychczas zdobyć fundusze europejskie na najpilniejsze wciąż potrzeby infrastrukturalne. Założeniem strategicznym powinno być więc szukanie wspólnych interesów z sąsiadami gminami i powiatami, tworzącymi obszar funkcjonalny oraz ścisła współpraca pomiędzy tymi JST. Należy szukać porozumienia z sąsiadami, tworzyć partnerstwa (nieformalne i formalne), budować strategie rozwoju obszarów funkcjonalnych i przygotowywać na okres wspólną taktykę pozyskiwania funduszy typować ponadlokalne projekty, łączące interesy jak największej liczby samorządów na danym obszarze funkcjonalnym Należy jak najszybciej skontaktować się z zarządem województwa i urzędnikami przygotowującymi Regionalny Program Operacyjny organizować z nimi spotkania konsultacyjne w ramach regionalnych i powiatowych konwentów władz lokalnych. Tylko aktywna postawa umożliwi skuteczne reprezentowanie interesów lokalnych JST 19

20 Informacja o projekcie INNOWACYJNA I SPRAWNA ADMINISTRACJA INFORMACJA O PROJEKCIE Wprowadzenie Innowacyjna i sprawna administracja źródłem sukcesu w gospodarce opartej na wiedzy jest dynamicznym projektem opartym o nowoczesne narzędzia zarządcze, w tym informatyczne, pozwalającym w stosunkowo krótkim czasie na dokonanie audytu, podjęcie stosownych działań, a w konsekwencji na szybką modernizację urzędu we wszystkich najważniejszych obszarach. Wdrożenie projektu pozwoli stać się równorzędnym partnerem europejskich jednostek samorządu terytorialnego. Projekt obejmuje: poprawę zarządzania dzięki wdrożeniu systemu samooceny Programu Rozwoju Instytucjonalnego (PRI); poprawę zarządzania poszczególnymi sektorami usług (tj. z zakresu: bezpieczeństwa publicznego, infrastruktury drogowej, ochrony zdrowia, ochrony środowiska i rolnictwa, kontroli zarządczej, zarządzanie projektami, w tym z funduszy unijnych); poprawę systemów komunikacji społecznej; wzmocnienie zachowań etycznych, także w aspekcie zwiększenia przejrzystości realizowanych działań; poprawę odbioru Urzędu w oczach społeczności lokalnych; wymianę dobrych praktyk; wykorzystanie metod badania satysfakcji klienta; zmniejszenie nierówności w zakresie płci, w tym zapobiegające dyskryminacji oraz obejmuje indywidualną pomoc prawną dla samorządów. W ten sposób projekt trafia w oczekiwania, jakie w obecnej chwili zarówno władza centralna, jak i mieszkańcy wspólnot samorządowych, pokładają w jednostkach samorządu terytorialnego. Projekt jest tak skonstruowany, aby ograniczyć zaangażowanie czasowe poszczególnych pracowników do niezbędnego minimum. Liderem Projektu jest Związek Powiatów Polskich (największa ogólnopolska organizacja samorządowa), a partnerem Uczelnia Vistula z Warszawy (uznana instytucja naukowa). 20

21 Informacja o projekcie Finansowanie Projekt jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego. Wkład własny jest obliczony, jako czas pracy osób biorących udział w projekcie i wynajem pomieszczenia w urzędzie na przeprowadzenie szkolenia. Czas trwania projektu Projekt realizowany jest od dnia 1 lipca 2012 roku do dnia 30 czerwca 2015 r. Terytorialnie jest przeznaczony dla wszystkich JST, które do tej pory nie korzystały ze środków Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki w ramach działania Uczestnicy projektu 12 jednostek samorządu terytorialnego (gmin i powiatów), nie mniej niż 500 pracowników ze wszystkich 12 jst (w tym co najmniej 300 kobiet i 100 osób w wieku 45+). Rezultaty Projektu Poprawa jakości usług świadczonych przez 12 JST poprzez: modernizację procesów zarządzania, wdrożenie metody PRI, podniesienie kwalifikacji pracowników JST. Usprawnienia w obszarach: bezpieczeństwo publiczne, infrastruktura drogowa, ochrona zdrowia, ochrona środowiska i rolnictwo, kontrola zarządcza, zarządzanie projektami); Wdrożenie systemu rozwoju kompetencji kadr w 12 JST. Podniesienie kompetencji pracowników samorządowych w zakresie umiejętności miękkich i twardych. Wzmocnienie postaw etycznych pracowników i zwiększenie przejrzystości funkcjonowania urzędów samorządowych. Upowszechnianie dobrych praktyk i innowacyjnych rozwiązań. Zmniejszenie nierówności w zakresie płci i zapobieganie dyskryminacji. Podniesienie satysfakcji klientów z jakości świadczonych usług oraz wdrożenie systemu monitorowania poziomu satysfakcji klientów. 21

22 Informacja o projekcie Szczegółowa informacja o zadaniach w projekcie 1. Audyt instytucjonalny i przygotowanie JST do wdrożenia Programu Rozwoju Instytucjonalnego (PRI) realizuje Związek Powiatów Polskich (ZPP) a) Audyt instytucjonalny na podstawie metodologii PRI, którego produktem będzie indywidualny raport dla każdej JST b) Audyt powdrożeniowy na podstawie metodologii PRI, którego produktem będzie indywidualny raport dla każdej JST c) Szkolenia dla 120 osób (średnio po 10 osób z każdej JST) w zakresie stosowania PRI 2. Audyt kompetencji i potrzeb szkoleniowych realizuje Uczelnia Vistula (UV) a) Badania kompetencji w każdej JST, którego produktem będzie indywidualny raport b) Opracowanie profili kompetencji dla stanowisk pracy c) Platforma e-learningowa pozwalająca na samodzielne stosowanie przez JST systemu oceny kompetencji, a także na korzystanie z zamieszczanej na niej szkoleń d) Zbiór narzędzi i procedur pozwalających na ocenę kompetencji do samodzielnego stosowania w JST 3. Zbudowanie komunikacji społecznej w JST realizuje UV a) Dokonanie przeglądu systemów komunikacji społecznej w każdej z JST b) Szkolenia modułowe dla 200 osób (średnio po 17 osób z każdej JST) z zakresu komunikacji społecznej c) Szkolenia w formacie e-learning z grą symulacyjną 4. Infrastruktura etyczna w JST realizuje ZPP a) Dokonanie przeglądu infrastruktury etycznej w każdej z JST b) Przygotowanie map zagrożeń z kompletem narzędzi dla każdej z JST c) Warsztaty szkoleniowe dla 200 osób (średnio po 17 osób z każdej JST) z zakresu etyki d) Płyty CD 5. Zbudowanie systemu zarządzania kryzysem realizuje UV a) Dokonanie przeglądu stanu i przygotowanie map zagrożeń dla każdej z JST b) Szkolenia modułowe dla 40 osób (3-4 osoby z każdej JST) z zakresu zarządzania kryzysem c) Szkolenia w formacie e-learning z grą symulacyjną 6. Zbudowanie systemów zarządzania infrastrukturą drogową i wdrożenie systemu zarządzania drogami realizuje ZPP a) Dokonanie przeglądu stanu i opracowanie systemu zarządzania drogami dla każdej JST b) Szkolenia modułowe dla 40 osób (3-4 osoby z każdej JST) z zakresu zarządzania infrastrukturą lokalną i drogami c) Szkolenia w formacie e-learning z grą symulacyjną d) Zbiór narzędzi i instrumentów do zarządzania infrastrukturą drogową dla każdej z JST 22

23 Informacja o projekcie 7. Przygotowanie i wdrożenie innowacyjnego systemu usług z zakresu ochrony środowiska i rolnictwa realizuje ZPP a) System usług z zakresu ochrony środowiska i rolnictwa dla każdej JST b) Szkolenie modułowe dla 40 osób (3-4 osoby z każdej JST) z zakresu świadczenia usług w zakresie ochrony środowiska i rolnictwa c) Szkolenia w formacie e-learning z grą symulacyjną 8. Zbudowanie systemu zarządzania ochroną zdrowia i wdrożenie instrumentów nadzoru nad jednostkami świadczącymi usługi medyczne realizuje ZPP a) Instrument nadzoru nad jednostkami świadczącymi usługi medyczne b) Szkolenie modułowe dla 40 osób (3-4 osoby z każdej JST) z zakresu zarządzania ochroną zdrowia na poziomie lokalnym c) Szkolenia w formacie e-learning z grą symulacyjną 9. Zarządzanie projektem w JST realizuje UV a) Szkolenia modułowe dla 200 osób (średnio po 17 osób z każdej JST) z zakresu zarządzania projektami, w tym realizowanymi z funduszy UE b) Szkolenia w formacie e-learning z grą symulacyjną 10. Zbudowanie polityki równych szans kobiet i mężczyzn realizuje UV a) Narzędzie do budżetowania pod względem płci b) Szkolenia modułowe dla 400 osób (średnio po 34 osoby z każdej JST) z polityki równych szans kobiet i mężczyzn 11. Kontrola zarządcza realizuje ZPP a) Dokonanie przeglądu systemów kontroli zarządczej, którego produktem będzie indywidualny raport z wynikami b) System monitorowania kontroli zarządczej dla każdej JST c) Szkolenie dla 80 osób (średnio po 7 osób z każdej JST) z kontroli zarządczej d) Szkolenia menadżerskie dla 36 osób (średnio po 3 osoby z każdej JST) z zakresu kontroli zarządczej 12. Upowszechnianie, wymiana dobrych praktyk i promocja dialogu pomiędzy JST i organizacjami JST realizuje ZPP a) Forum inauguracyjne b) 12 spotkań regionalnych c) Portal szkoleniowo-edukacyjny na telewizyjnej platformie internetowej d) Konferencja upowszechniająca dobre praktyki i rezultaty projektu 13. Badania porównawcze satysfakcji mieszkańców realizuje ZPP 14. Indywidualne doradztwo dla JST i uczestników szkoleń realizuje ZPP i UV a) 248 godzin indywidualnego doradztwa (21 godzin na JST) 23

24 Informacja o projekcie Korzyści dla JST biorących udział w projekcie Dla Kierownictwa JST: Audyt instytucjonalny i przygotowanie JST do wdrożenia Programu Rozwoju Instytucjonalnego (PRI) pozwoli na uzyskanie wiedzy o słabych i mocnych stronach zarządzanej przez siebie jednostki Mnogość szkoleń zawodowych związanych z zarządzaniem poszczególnymi sektorami usług, tj. z zakresu: bezpieczeństwa publicznego, infrastruktury drogowej, ochrony zdrowia, ochrony środowiska i rolnictwa, kontroli zarządczej, zarządzania projektami (w tym z funduszy unijnych), pozwoli na podniesienie kompetencji zarządzanych kadr. Dostępność do wysokiej klasy ekspertów zatrudnionych w projekcie daje możliwość skorzystania z ich potencjału intelektualnego o bogatym doświadczeniu (pomoc w rozwiązywaniu problemów). Dla Pracowników JST: Nabycie nowych umiejętności zawodowych w zakresie zarządzania poszczególnymi sektorami usług, tj. z zakresu: bezpieczeństwa publicznego, infrastruktury drogowej, ochrony zdrowia, ochrony środowiska i rolnictwa, kontroli zarządczej, zarządzania projektami (w tym z funduszy unijnych), potwierdzone otrzymaniem stosownych certyfikatów. Dostęp do platform internetowych będących potężnym narzędziem pozwalającym na poszerzenia swojej wiedzy z zarządzania wieloma sektorami usług (z uwagi na formę e-learningu w chwilach, w których mamy czas wolny). Wymiana doświadczeń z innymi urzędnikami. Dla urzędu i Klientów JST Wzmocnienie potencjału samego urzędu, a także jego pozytywnego wizerunku w społeczeństwie. Poprawa oceny funkcjonowania urzędu, poczucie zaangażowania i profesjonalizmu pracowników. Zwiększenie przejrzystości funkcjonowania urzędu. 24

25 Samorządowe Forum Wymiany Dobrych Praktyk SAMORZĄDOWE FORUM WYMIANY DOBRYCH PRAKTYK Elementy realizacji zadania 1. Konferencja inauguracyjna 2. Fora wymiany dobrych praktyk i promocji dialogu pomiędzy JST, a organizacjami JST 3. Konkurs promujący innowacje w samorządzie 4. Baza dobrych praktyk 5. Publikacja promocyjna 6. Konferencja podsumowująca Fora wymiany dobrych praktyk i promocji dialogu pomiędzy JST, a organizacjami JST W ramach projektu zorganizujemy 12 spotkań regionalnych poświęconych wymianie dobrych praktyk i promocji dialogu pomiędzy JST, a organizacjami JST. Każdy z samorządów uczestniczących w projekcie będzie gospodarzem jednego spotkania (przy współpracy i jednocześnie współuczestnictwie innych JST i organizacji JST). Podczas spotkań samorządy będą prezentowały swoje dobre praktyki. Forma: spotkania, jako warsztaty promocji dobrych praktyk, a także pomysłów na ich adaptację. Konkurs Samorządowy Lider Zarządzania Związek Powiatów Polskich wspólnie ze Związkiem Miast Polskich oraz Związkiem Gmin Wiejskich od 2007 roku corocznie realizuje konkurs o nazwie Samorządowy Lider Zarządzania Celem konkursu jest poprawa jakości usług świadczonych obywatelom przez administrację samorządową i podległe jej podmioty poprzez: wyłonienie JST, które wdrożyły w ostatnich latach nowoczesne, innowacyjne rozwiązanie zarządcze, zintegrowane z innymi obszarami lub narzędziami zarządzania strategicznego, upowszechnienie nagrodzonych i wyróżnionych rozwiązań wśród innych JST w Polsce. 25

26 Samorządowe Forum Wymiany Dobrych Praktyk Konkurs promujący innowacje w samorządzie W 2013 roku ogłosimy nabór do konkursu promującego innowacje w samorządzie. Pod koniec 2013 roku wyłonimy zwycięzców. Nagrodą w konkursie będą wyróżnienia i dyplomy oraz realizacja filmu promującego innowacyjną i dobrą praktykę. Zwycięskie dobre praktyki, poza promocją w ramach strony internetowej projektu ( zostaną także zamieszczone na stronie internetowej (będącej największą biblioteką dobrych wdrożeń funkcjonujących w samorządach), a także będą promowane na ogólnopolskim samorządowym portalu informacyjnym Dziennik Warto Wiedzieć ( Baza dobrych praktyk Elementami projektowej Bazy dobrych praktyk będą: Baza dobrych praktyk zlokalizowana pod adresem: źródło danych: konkurs, realizacje omawiane na spotkaniach regionalnych, inne powstałe w ramach projektu Baza wiedzy prawnej źródło danych: odpowiedzi na pytania powstałe w ramach wdrażania projektu (doradztwo), działania realizatorów projektu Pytania proszę kierować na adres: innowacyjna@zpp.pl Telewizyjna baza dobrych praktyk portal szkoleniowo-edukacyjny promujący dobre praktyki w JST utworzony w ramach telewizji internetowej źródło danych: realizacje filmowe innowacyjnych rozwiązań funkcja centralna przekierowującą 26

27 Samorządowe Forum Wymiany Dobrych Praktyk Harmonogram realizacji zadania Publikacja promocyjna i konferencja podsumowująca Na zakończenie naszych działań planujemy wydanie publikacji promującej wszystkie dobre praktyki opisane w ramach projektu. Zwieńczeniem tego zadania będzie konferencja podsumowująca zaplanowana na ostatni kwartał realizacji projektu (II kw roku). 27

28 Regulamin Samorządowego Forum Wymiany Dobrych Praktyk REGULAMIN SAMORZĄDOWEGO FORUM WYMIANY DOBRYCH PRAKTYK ROZDZIAŁ I POSTANOWIENIA OGÓLNE 1 Samorządowe forum wymiany dobrych praktyk zwane dalej Forum, działa w ramach projektu Innowacyjna i sprawna administracja źródłem sukcesu w gospodarce opartej na wiedzy. Projekt jest realizowany w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, priorytet V. Dobre rządzenie, Działanie 5.2 Wzmocnienie potencjału administracji samorządowej, Poddziałanie Modernizacja zarządzania w administracji samorządowej. Liderem projektu jest Związek Powiatów Polskich, a partnerem Uczelnia Vistula z Warszawy. Siedzibą Forum jest siedziba Związku Powiatów Polskich. 2 Forum nie posiada osobowości prawnej. 3 Forum działa na obszarze Polski. ROZDZIAŁ II CELE I FORMY DZIAŁANIA 4 Głównym celem działania Forum jest doskonalenie poziomu i sprawności funkcjonowania jednostek samorządu terytorialnego oraz wzajemna wymiana doświadczeń. Forum realizuje swoje cele w szczególności poprzez: 1) systematyczną wymianę informacji i doświadczeń, 2) dyskusje problemowe, 3) wymianę dobrych praktyk z zakresu administracji samorządowej, 5 4) współpracę z organizacjami samorządowymi, administracją rządową, organizacjami zawodowymi w kraju i za granicą, 5) doraźne wspieranie członków Forum w rozwiązywaniu problemów związanych z funkcjonowaniem reprezentowanego urzędu. 28

29 Regulamin Samorządowego Forum Wymiany Dobrych Praktyk ROZDZIAŁ III CZŁONKOWIE FORUM 6 Członkami Forum są przedstawiciele wszystkich jednostek samorządu terytorialnego delegowani do uczestniczenia w spotkaniach tego organu. Członkami Forum mogą być również przedstawiciele organizacji jednostek samorządu terytorialnego uczestniczących w spotkaniach. 7 Członek Forum ma prawo: 1) uczestniczyć w spotkaniach organizowanych przez Forum, 2) korzystać z usług doradczych przeznaczonych dla członków Forum, 3) korzystać z materiałów informacyjnych Forum, 4) zgłaszać wnioski i opinie. 8 Do obowiązków członka Forum należy: 1) uczestnictwo w realizacji celów Forum, 2) stosowanie przyjętego Regulaminu Forum. 9 W pracach Forum mogą uczestniczyć, na zaproszenie członków Forum, inne osoby. ROZDZIAŁ IV ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE 10 Jedynym organem Forum są wszyscy jego członkowie. 11 Obsługę informacyjną i organizacyjną Forum zapewnia animator ds. forum wymiany dobrych praktyk pomiędzy JST i organizacjami JST. Do kompetencji animatora należy: 1) zapewnienie wymiany korespondencji pomiędzy uczestnikami Forum, 29

30 Regulamin Samorządowego Forum Wymiany Dobrych Praktyk 2) proponowanie terminów spotkań Forum zgodnie z harmonogramem projektu w czasie jego trwania winno odbyć się spotkanie inauguracyjne, 12 forów regionalnych oraz konferencja podsumowująca, 3) każdorazowe uzgodnienie miejsca spotkania Forum zgodnie z harmonogramem projektu, 4) zapewnienie w porozumieniu z członkami Forum niezbędnych materiałów na wszystkie posiedzenia Forum, 5) inne, mieszczące się w ramach projektu, działania uzgodnione i zlecone przez członków Forum oraz kierownictwa projektu. 12 Ustalenia Forum są przyjmowane w miarę możliwości drogą konsensusu, a w przypadku braku takiej możliwości poprzez głosowanie zwykłą większością głosów. 13 Komunikacja z uczestnikami Forum będzie prowadzona przy wykorzystaniu interaktywnych form wymiany informacji (poczty elektronicznej oraz strony internetowej projektu ROZDZIAŁ V POSTANOWIENIA KOŃCOWE 14 Regulamin Forum wchodzi w życie z dniem jego przyjęcia. 30

31 Czy jest miejsce na talenty w JST? CZY JEST MIEJSCE NA TALENTY W JST? prof. Jan Fazlagić Zagadnienia Cztery pokolenia na rynku pracy Czym jest talent? Employer branding czy JST może mieć silną markę na rynku pracy? EVP w JST (proponowane założenia) Kreatywność pracowników jako wyzwanie dla ZZL w JST Pokolenia na rynku pracy Obecnie na rynku pracy spotykają się 4 różne pokolenia pracowników: Mature urodziło się przed 1945 r. tzw. tradycjonaliści; nadal chcą kontynuować zatrudnienie; są bardzo zdyscyplinowani, dobrze zorganizowani. Do pracy motywuje ich sam fakt, że mają pracę, która umożliwia im zdobycie pieniędzy na zapewnienie godnego bytu. Baby Boomers ( ); pracowici; uważają, że aby osiągnąć sukces, należy ciężko pracować, być w swojej karierze zawodowej wytrwałym; praca zawodowa jest ważniejsza od rodziny, przyjaciół i czasu wolnego. Średni czas pracy oscyluje w granicach godzin dziennie. Do pracy motywuje ich głównie strach przed utratą pracy oraz motywacja finansowa. Generacja X ( ) w obecnym czasie osoby z pokolenia X zajmują często stanowiska kierownicze, do ich obowiązków należy m.in. budowanie strategii organizacji czy podejmowanie decyzji związanych z rozwojem i ekspansją. Generacja Y (osoby urodzone po roku 1980); uważają, iż poza pracą istnieje też życie prywatne. Te pokolenia (X+Y) znają swoją wartość na rynku pracy, umieją walczyć o swoje prawa i przywileje oraz szukają pracy, w której będą się realizować zawodowo; opóźniają moment usamodzielnienia się od rodziny, jest lojalna wobec przełożonego, a nie wobec organizacji. Generacja Y chce być prowadzona za rękę przez przełożonego. Czym jest talent? Talent określa, co człowiek robi, nie określa, kim człowiek jest. (...) Kiedy wiesz, kim jesteś, możesz dokonać wszystkiego. Terry Pratchett, Czarodzicielstwo 31

32 Czy jest miejsce na talenty w JST? Słowo talent wywodzi się z łac. talentum i było stosowane jako nazwa wagi oraz srebrnej monety. Z greckiego talenton oznaczało natomiast ciężar i noszę, co było tłumaczone jako tyle, ile jestem w stanie udźwignąć. Talentem jest pracownik, który posiada ponadprzeciętne umiejętności i wykorzystuje je do osiągania ponadprzeciętnych wyników, przekładających się na sukcesy organizacji. W konstytucji RPA z 1996 roku, sekcja 195 zapisano, że administracja publiczna musi być zorientowana na rozwój, zorientowana na karierę i musi wspierać efektywne praktyki ZZL. ( public administration must be development-oriented; [ ] career-oriented; [ ] must support effective human resource management practices. Zgodnie z raportem Manpower 51% polskich organizacji ma problem z pozyskaniem odpowiednich talentów do pracy w istotnych dla siebie obszarach. W Europie, Polska zajmuje pod tym względem 1 miejsce, na świecie 5 miejsce, przy światowej średniej 31%. Udział klas w zatrudnieniu Źródło: Manpower 2010 Talent Shortage Survey Results-Global Udział klasy kreatywnej, usługowej, robotniczej i rolniczej w zatrudnieniu w USA w latach , dane w proc. Źródło: Martin Prosperity Insights at the University of Toronto. 2011, The Rise of the Creative Class Since Toronto: Martin Prosperity Insights. (strona pobrana 15 września 2012 r.). 32

33 Czy jest miejsce na talenty w JST? Umiejętności miękkie dane 2009 Odsetek firm uznających miękkie umiejętności jako bardzo ważne. Źródło: Fueling Growth and Competitiveness in Poland Through employment, skills and innovation World Bank Europe Team Ministry of Economy, 22 April Zatrudnienie utalentowanego pracownika w JST Jeśli kandydat jest inteligentny, ale brak mu ogłady towarzyskiej, to i tak spróbujmy go zatrudnić. Zatrudnijmy i wychowajmy kilku samotników i indywidualistów. Zaryzykujmy i zatrudnijmy ludzi, którzy zdają się mieć wyobraźnię, choć w szkole mieli złe stopnie. Nagradzajmy osoby wolno się uczące lub przynajmniej ich nie karzmy za wyrażanie szalonych poglądów i dziwne zachowanie. Promujmy innowacyjność poprzez zatrudnienie ludzi, których (prawdopodobnie) nie potrzebujemy. Przesłuchajmy kandydatów, którzy wydają się interesujący, ale posiadają umiejętności pozornie niezwiązane z działalnością JST. 33

34 Czy jest miejsce na talenty w JST? Od czasu do czasu, nawet jeśli nie wiemy, w jaki sposób interesujący kandydat może być dla nas pomocny, zatrudniamy go w charakterze konsultanta, na kontrakt lub umowę na czas określony, żeby zobaczyć, co się stanie. Przykładowe pytania zadawane kandydatom podczas rozmowy kwalifikacyjnej: Jakie obiecujące technologie, praktyki i modele są używane w Pańskiej obecnej firmie? Proszę opowiedzieć o najbardziej interesujących ludziach, z którymi rozmawiał Pan w innych firmach. Dlaczego wydali się interesujący? Proszę opowiedzieć o najbardziej interesujących plotkach, pogłoskach i historyjkach, które Pan lub ktoś z Pańskich znajomych słyszał podczas rozmów kwalifikacyjnych w innych firmach. Czy jest coś, czego dowiedział się Pan o naszej firmie i co mogłoby mnie zdziwić? Promujmy innowację poprzez nagradzanie za sukcesy i porażki oraz karanie za brak działania. Promujmy i zatrudniajmy takich ludzi, którzy ponieśli inteligentne porażki i powiedzmy pracownikom, że to jeden z powodów, dla których powierzono im ważne stanowiska. Jeśli ludzie mają mało niepowodzeń, zastanówmy się, czy podejmują wystarczająco duże ryzyka lub też, czy nie ukrywają swoich błędów (przez co nie pomagają innym się uczyć). Wybaczajmy pamiętając błędy, zamiast wybaczać i zapominać o nich. Starsi menedżerowie muszą mówić o swoich niepowodzeniach, żeby zasygnalizować, że takie postępowanie jest rzeczą oczekiwaną i pożądaną. Thomas Watson, jeden z założycieli firmy IBM: Najszybszym sposobem na odniesienie sukcesu jest podwojenie tempa popełniania pomyłek. HOMOSPOŁECZNA REPRODUKCJA: szefowie wielkich korporacji przekazują wiedzę tym, których charakteryzuje podobna do nich samych powierzchowność, reprodukują swoje własne podobieństwo.. Rosbeth Moss Kanter, Harvard Business School Jack Welch, legendarny CEO firmy General Electric w latach 90. zainspirował menedżerów, mówiąc: Nagradzamy popełnianie błędów. 34

35 Czy jest miejsce na talenty w JST? EVP (employee value proposition) Stan równowagi pomiędzy nagrodami i korzyściami jakie oferuje pracodawca swoim pracownikom. Informacja dla pracownika na temat tego, dlaczego warto pracować u danego pracodawcy, a nie u pozostałych. EVP powstaje w zestawieniu z wartościami wyznawanymi przez pracownika i pojawia się tam, gdzie wartości osobiste pokrywają się z wartościami organizacji. Ma pomagać w utrzymaniu obecnej kadry i przyciągać nowych, utalentowanych pracowników. Zwiększać zaangażowanie pracowników. Obniżyć koszty instrumentów motywacji finansowej (np. premii). Zwiększyć prawdopodobieństwo, że pracownicy staną się adwokatami JST. Różne spojrzenia na zarządzanie talentami w JST Perspektywa Główne przekonania Rekrutacja Jak zatrzymać? Konkurencyjna wojna o talenty nie pozwólmy innym zatrudnić naszych pracowników Dobrze płacić Zapewnić wysoką EVP Procesowa We wszystkich procesach zarządzania uwzględnić talenty Oparta na kompetencjach kandydatów Skoncentrować się na motywacji wewnętrznej Planowania ZZL Właściwe dopasowanie pracownika do stanowiska Oparta na wskaźnikach ilościowych i celach Fluktuacja jest zjawiskiem nieuniknionym Rozwojowa Wspierać rozwój utalentowanych pracowników Rekrutować najlepszych i rozwijać ich talenty Zapewnić możliwości rozwoju Kulturowa Przekonanie, ze talent potrzebny jest do sukcesu Pozwalać na ujawnianie się talentów Pozwolić na ujawnianie się talentów i na popełnianie pomyłek 35

36 Czy jest miejsce na talenty w JST? Podsumowanie JST potrzebują utalentowanych pracowników, tak jak inne rodzaje organizacji. JST powinny konkurować o talenty m.in. poprzez EVP. Warto stworzyć zręby strategii zarządzania talentami w JST. 36

37 Sekretarz powiatu, gminy dyrektor urzędu? SEKRETARZ POWIATU, GMINY DYREKTOR URZĘDU? Raport dotyczący umocowania sekretarzy w starostwach powiatowych i urzędach gmin Rafał Rudka Tytułem wstępu Zagadnienie zatrudnienia i umocowania sekretarzy w JST zasługuje na szczególną uwagę. W społecznej dyskusji nad kształtem służby publicznej opowiedziano się za zawodowym statusem wykwalifikowanych pracowników samorządowych, dzięki którym zadania państwa będą efektywnie realizowane. Z tego punktu widzenia kwestią szczególnie ważną dla prawidłowego funkcjonowania samorządu terytorialnego jest właściwe unormowanie statusu prawnego osób zatrudnionych w samorządowych jednostkach organizacyjnych, w tym także sekretarzy. Podejmując analizę problematyki statusu prawnego pracowników samorządowych, należy zdawać sobie sprawę ze złożoności i obszerności przedstawianej materii ustawowej. W przedmiotowym raporcie starano się ukazać aktualną sytuację prawną osób zatrudnionych na funkcji sekretarzy w oparciu o zagadnienia prawne oraz doświadczenia praktyczne przeprowadzone badanie rozpoznawcze. Rola sekretarza zagadnienia prawne W świetle art. 5 ust. 1 ustawy z dnia 21 listopada 2008 roku o pracownikach samorządowych z późn. zm. (dalej u.p.s.) stanowisko sekretarza tworzy się obligatoryjnie w urzędzie gminy, starostwie powiatowym oraz w urzędzie marszałkowskim. Zgodnie z art. 5 ust. 3 u.p.s. sekretarz podlega bezpośrednio wójtowi (odpowiednio burmistrzowi, prezydentowi miasta), staroście albo marszałkowi województwa. W związku z tym, że przepis ten ma charakter bezwzględnie obowiązujący, nie ma możliwości przekazania zwierzchnictwa nad sekretarzem innej osobie, np. zastępcy wójta (zob. W. Masewicz, glosa do wyroku NSA z 27 czerwca 1991r., SA/Po 1479/90, OSP 1992, z.9, poz. 200). Zatrudnienie na stanowisku sekretarza, jako stanowisku urzędniczym (kierowniczym), odbywa się na zasadach naboru powszechnego. Stanowisko sekretarza, jako apolityczne i merytoryczne ma zapewnić właściwą organizację pracy JST oraz ciągłość jej funkcjonowania. Sekretarz zajmuje szczególną pozycję wśród pracowników samorządowych ze względu na zakres pełnionych zadań oraz bezpośrednią podległość kierownikowi urzędu. 37

38 Sekretarz powiatu, gminy dyrektor urzędu? Sekretarz nie ma jednak ustawowo określonego katalogu zadań i kompetencji oraz nie jest organem danej JST. W pragmatyce samorządowej ustawodawca wskazał jedynie przykładowo możliwe kompetencje sekretarza. Zatem status prawny sekretarza i jego zakres kompetencji w danej gminie zależy od decyzji wójta (burmistrza, prezydenta miasta), starosty oraz marszałka. W konsekwencji zakres praw i obowiązków sekretarza jest inny w każdej JST ponieważ uzależniony jest od rodzaju spraw, które zostaną powierzone mu przez szefa jednostki. Wydaje się więc, że być może dobrym rozwiązaniem byłoby tak silne ukształtowanie pozycji sekretarza, aby stał się on odpowiednikiem dyrektora generalnego urzędu w służbie cywilnej. Sekretarz powinien zapewniać ciągłość władzy oraz dbać o właściwą organizację pracy danej JST. Zatem do zakresu kompetencji sekretarza powinno należeć prowadzenie określonych spraw powierzonych mu przez właściwy organ stanowiący danej JST, na podstawie ustaw ustrojowych. Sekretarz może zostać upoważniony do wydawania decyzji administracyjnej w indywidualnych sprawach z zakresu administracji publicznej. W świetle art. 5 ust. 4 u.p.s. można ponadto upoważnić sekretarza do wykonywania, w imieniu kierownika urzędu (jego bezpośredniego zwierzchnika) zadań, w szczególności z zakresu zapewnienia właściwej organizacji pracy urzędu oraz realizowania polityki zarządzania zasobami ludzkimi, co powinno wynikać z zakresu czynności sekretarza. Organ wykonawczy może bowiem powierzyć sekretarzowi prowadzenie bieżących spraw JST, co obejmuje w szczególności kierowanie urzędem gminy, starostwem, czy urzędem marszałkowskim. Dotyczy to w szczególności organizowania struktury urzędu i określania zasad jego funkcjonowania, w drodze zarządzenia nadającego regulamin organizacyjny. W statucie danej JST można upoważnić sekretarza do dokonywania czynności z zakresu prawa pracy wobec kierownika urzędu, z wyjątkiem tych, które dotyczą nawiązania i rozwiązania stosunku pracy oraz ustalania wynagrodzenia. Tyle zagadnienia prawne. 38

39 Sekretarz powiatu, gminy dyrektor urzędu? Jak wyglądają realia? Postanowiliśmy zapytać znaczną grupę sekretarzy oraz kierowników tych jednostek zarówno ze szczebla gminnego, jak i powiatowego o kilka kwestii związanych z ich faktycznym umocowaniem w urzędzie. Na zadawane przez nas pytania odpowiadali: sekretarze gmin, miast, sekretarze powiatów, wójtowie, burmistrzowie, prezydenci, starostowie. Sumarycznie, na postawione przez nas pytania odpowiedziało 272 osoby. 39

40 Sekretarz powiatu, gminy dyrektor urzędu? Czy utworzenie stanowiska sekretarza w urzędzie JST powinno być obowiązkowe (tak, jak to jest w obecnym stanie prawnym), czy też powinno być pozostawione decyzji kierownika urzędu? 40

41 Sekretarz powiatu, gminy dyrektor urzędu? Jaki model powinien funkcjonować? Jaka rola sekretarza? 41

42 Sekretarz powiatu, gminy dyrektor urzędu? Jaka rola sekretarza? proponowane zadania Osoba odpowiadająca za: organizację pracy, sprawne i poprawne pod względem formalno-prawnym funkcjonowanie urzędu, w tym m.in.: kierowanie komórkami organizacyjnymi, współpracę z jednostkami organizacyjnymi, wykonywanie zadań kontrolnych, koordynacja i nadzór nad systemami zarządzania (w tym dot. zarządzania jakością), nadzór nad bezpieczeństwem informacji, archiwizowaniem, ochroną danych osobowych, stosowaniem instrukcji kancelaryjnej, informatyzacją komórek, sprawami związanymi z dostępem do informacji publicznej, czy poprawnym wizerunkiem urzędu, itp.); kwestie związane z przygotowywaniem aktów prawa i obsługą organów stanowiących (w tym nadzór nad realizacją uchwał i wniosków, wdrażaniem aktów prawnych, itp.); zarządzanie majątkiem JST, przyjmowanie interesantów. zarządzanie zasobami ludzkimi (w zależności od modelu: od tylko koordynującego sam nabór do stricte zatrudniającego i później pełniącego wszystkie związane z tym obowiązki); wynagradzanie i premiowanie (w zależności od modelu od proponującego do decydującego); przeciwdziałanie nepotyzmowi, mobbingowi, itp. nadzór nad czynnościami związanymi z wyborami i referendami, reprezentowanie urzędu, zapewnienie ciągłość pracy w urzędzie. Określenia oczekiwania? W prowadzonym badaniu pojawiały się też interesujące określenia dla roli sekretarza, wśród nich były: menedżer, gospodarz urzędu, pierwszy urzędnik, najwyższy rangą urzędnik, naczelny urzędnik, lider wśród urzędników. 42

43 Sekretarz powiatu, gminy dyrektor urzędu? Czy Pani/Pana zdaniem sekretarz powinien mieć określone kompetencje wskazane bezpośrednio w przepisach prawa? 43

44 Sekretarz powiatu, gminy dyrektor urzędu? Czy Pani/Pana zdaniem sekretarz powinien mieć określone kompetencje wskazane bezpośrednio w przepisach prawa? (cd.) 44

45 Sekretarz powiatu, gminy dyrektor urzędu? Czy Pani/Pana zdaniem sekretarz powinien mieć określone kompetencje wskazane bezpośrednio w przepisach prawa? (cd.) Czy zgodnie z art. 5 ust. 4 ustawy o pracownikach samorządowych / ( ) z zakresu zapewnienia właściwej organizacji pracy urzędu oraz realizowania polityki zarządzania zasobami ludzkimi/ została Pani/Pan upoważniony do wykonywania określonych zadań w imieniu kierownika urzędu? 45

46 Sekretarz powiatu, gminy dyrektor urzędu? Czy została Pani/Pan upoważniony do wykonywania zadań wykraczających poza kierowanie urzędem, np. wydawania decyzji administracyjnych w imieniu kierownika urzędu? Niemniej jednak zakres upoważnień jest niezwykle rozległy od jedynie np. poświadczania pism za zgodność z oryginałem po wydawanie decyzji i pełnienie innych funkcji analogicznych jak kierownik jednostki. 46

47 Sekretarz powiatu, gminy dyrektor urzędu? Rola sekretarza wolne uwagi Podstawową rolą winno być zapewnienie sprawności funkcjonowania urzędu - porównując wójta (burmistrza, prezydenta miasta) do pilota samolotu, urząd do samolotu - sekretarz winien pełnić rolę obsługi naziemnej dbającej o bezpieczeństwo pilota oraz możliwość wykonywania przez niego zadań z optymalnym wykorzystaniem parametrów samolotu ( ) (..) należałoby przyjąć (..) model dyrektora generalnego urzędu, konsekwentnie zmieniając także nomenklaturę tego stanowiska. Niestety w niektórych urzędach myli się czasem funkcję sekretarki i sekretarza ( ) ( )Urząd jest jedną z jednostek organizacyjnych gminy, powiatu, województwa. Każda inna jednostka ma swojego dyrektora, ale urząd nie. To należy powiązać z postulowanym od dawna stworzeniem samorządowego korpusu służby cywilnej. Dyrektor urzędu powinien wówczas podlegać organowi wykonawczemu, tak jak to ma miejsce w przypadku innych jednostek. Obecny model funkcjonuje już wiele lat i jest dobry, nie należy go zmieniać Powoływanym na podstawie konkursu z kadencją przynajmniej 5-letnią (wykraczającą poza kadencję organu) ( ) dyrektor generalny urzędu JST posiadający kompetencje zastępcy kierownika urzędu, a w JST w których działają Zarządy z mocy ustawy powinien wchodzić w skład Zarządu zapewniając jako pracownik zatrudniony na podstawie umowy o pracę ciągłość władzy. ( ) sekretarz powinien przypominać o służebnej roli administracji: administracja jest dla LUDZI, a nie ludzie dla administracji ( ) Jak długo pełni Pani/Pan obecną funkcję? 47

48 Sekretarz powiatu, gminy dyrektor urzędu? Jaki jest kierunek i specjalizacja ukończonych przez Panią/Pana studiów wyższych? Jaki jest kierunek i specjalizacja ukończonych przez Panią/Pana studiów wyższych? 48

49 Sekretarz powiatu, gminy dyrektor urzędu? Czy dodatkowo ukończyła Pani/Pan jakieś studia podyplomowe? 49

50 Sekretarz powiatu, gminy dyrektor urzędu? Czy miała Pani/Pan wcześniejsze doświadczenia na stanowisku kierowniczym w sektorze prywatnym? Ile wynosi Pani/Pana łączny staż pracy w administracji publicznej? 50