Wsparcie narzędziowe zarządzania ryzykiem w projektach

Transkrypt

1 Wsparcie narzędziowe zarządzania ryzykiem w projektach Spotkanie 3 Zbigniew Misiak (BOC IT ( Consulting Podyplomowe Studia Menedżerskie Zarządzanie projektami informatycznymi

2 Czym się będziemy zajmować? Co będzie: 1. Czynnik ludzki 2. Specyfikacja wymagań, czyli skąd wiemy co robić 3. Soft dla PMa 4. Powtórzenie 5. Test i wpisy 6. (na deser) Projekty a zarządzanie zmianą w ITIL i COBIT

3 Czemu ludzie są istotni? Dobierz sobie odpowiednich ludzi, a wtedy niezależnie od tego jaki popełnisz błąd, ci ludzie cię uratują Wymienność ludzi? Tom DeMarco: 1) Najlepszy programista 10 razy lepszy od najgorszego 2) Najlepszy programista 2,5 raza lepszy niż mediana 3) Górna połowa 2 razy lepsza od dolnej połowy

4 Czynnik ludzki nieludzieistnieniaktórych, tacytoprzywódcynajlepsi. dostrzegają. szanująiceniąludziektórych, tacyto niżejstopień ; bojąsięktórych, tacypotem. nienawidząktórych, tacywreszcie pracęswąskończyprzywódcówznajlepszykiedy ludziemówią:'zrobiliśmytosami'. Lao-tse Zadaniem menedżera nie jest zmuszanie ludzi do pracy, a stwarzanie im warunków do pracy Tom DeMarco

5 Czynnik ludzki Jakzrujnowaćzespół(TomDeMarco): 1. defensywnezarządzanie 2. biurokracja 3. fizyczne oddalenie 4. rozdrabnianieobowiązkówpracowników 5. niektóregozproduktemnadpraca kiepskiejpowoduzdumnymbyćmożna jakości 6. "lipny" - nierealny termin projektu ( 9 kobiet ) 7. przeciwdziałaniepowstawaniuklik 8. nachalne motywowanie 9. praca w nadgodzinach

6 Czynnik ludzki zespołusięukształtowaniadowarunkistworzyćjak (Tom DeMarco): 1. kultjakości 2. zapewnićludziomświadomośćswoichdokonań 3. atmosferaelitarności 4. dopuszczaćipromowaćróżnorodność 5. utrzymywaćichronićsprawdzonezespoły 6. wyznaczaćkierunkistrategiczne,anietaktyczne

7 Specyfikacja Klasyczne podejście: Przypadki użycia + use case diagrams Ale można też inaczej: user stories + prototypy + testy Przykład praktyczny Przy okazji: warto też poczytać o Agile Modelling

8 Agile Modelling Agile Modeling (Scott Ambler): Assume Simplicity Embrace Change Enabling the Next Effort is Your Secondary Goal Incremental Change Maximize Stakeholder ROI Model With a Purpose Multiple Models Quality Work Rapid Feedback Working Software Is Your Primary Goal Travel Light Content is More Important Than Representation Open and Honest Communication

9 Oprogramowanie dla PMa ( Project Narzędzia komercyjne (np. MS Darmowe oprogramowanie Zarządzanie projektami przez sieć Alternatywne rozwiązania

10 Darmowe narzędzia dla PMa GanttProject OpenWorkbench OpenProj Project in a Box

11 PM przez sieć (/ ) Basecamp (/ ) ZOHO Projects (/ ) activecollab (/ ) ]project-open[ (/ ) dotproject (/ ) Project Insight (/ ) FogBugz (/

12 Co jeszcze może się przydać? Zarządzanie strategiczne z wykorzystaniem Balanced Scorecard ( kontrolne (przykład ADOscore i kokpity

13 Powtórzenie Zarządzanie ryzykiem ma nam pomóc realizować cele, które sobie postawiliśmy Jakość Czas Zakres Koszt Zarządzanie ryzykiem, to zarządzanie projektami dla dorosłych Tom DeMarco

14 Metodyki Do wyboru mamy dużo wytycznych: PMBOK PRINCE2 X-PRINCE SCRUM I to nie koniec Hermes Agile Unified Process

15 Etapy zarządzania ryzykiem Różne metodyki mogą odmiennie rozpisywać fazy RM Źródło: Project Risk Management Guidelines. Managing Risk in Large Projects and Complex Procurements, Cooper, D., Grey, S., Raymond, G., Walker, P., Wiley&Sons 2005

16 Kontekst Co staramy się osiągnąć? Kluczowe dla sukcesu: jakiw, tegoiprojektuwobecoczekiwańzrozumienie czynnikikluczowe )rezultatybędąocenianesposób teżale, projektstworzyćma co tylkonie.( sukcesu. dlaczego

17 Identyfikacja ryzyk Co może się stać? Kluczowe dla sukcesu: możecowiemy. projektudlaistotnychryzykustalenie tonasięże, poznamyczympoiplanypopsućnam zanosi.

18 Analiza ryzyk Co wiąże się z danym ryzykiem? Kluczowe dla sukcesu: Ustalenie tego co konkretne ryzyka dla nas występowaćmogączęstojakświadomość. oznaczają. skutekmiećjakii

19 Ocena ryzyk Które ryzyka są najistotniejsze? Kluczowe dla sukcesu: którymzdefiniowanieiryzyklistyuporządkowanie. projekturamachwuwaginajwięcejpoświęcićnależy nasdlasąktóre, ryzykachtychnasięskoncentrowanie najistotniejsze (w oparciu o kontekst projektu).

20 Postępowanie z ryzykiem Co robimy ze znaczącymi ryzykami? Kluczowe dla sukcesu: dlapostępowaniasposobuoptymalnegoustalenie wkażdyże, Zapewnienie. ryzykaznaczącegokażdego osoby )ryzykamaterializacjiraziewrobićcowieprojekcie odpowiedzialne za ryzyka + plan).

21 Monitoring oraz komunikacja Czy na bieżąco badamy co się dzieje? Czy wszyscy są odpowiednio informowani? Kluczowe dla sukcesu: czyorazmaterializująniesięryzykaczybadanie wymuszająnieotoczeniujegolubprojekciewzmiany. ryzykiemzarządzaniaplanudostosowania bieżąconasąprojektuinteresariuszeże, Zapewnienie bez )decyzjekluczowepodejmująiinformowani.( niespodzianek

22 Zespół projektowy Czy w zespole projektowym mamy dostęp do wszystkich potrzebnych kompetencji? obowiązkówróżnychwielezbytmająnieludzieczy -ważneszczególnie ) czy w okresie kulminacji projektu?( odrywaćbędzienieichnic Czy? zespołemzpmawspółpracawyglądajak zespółczy? siebieodlepszymiludźmizpracujesz ma stworzone optymalne warunki pracy?

23 Metodyka zarządzania projektami ustalonąooparciuwprzebiegająprojektowepraceczy? hocadrobionejestwszystkoteżczy, metodykę oparciuwwiedząstronyzainteresowanewszystkieczy o jakie zasady przebiega praca i co to dla nich oznacza? Czywybranametodykapasujedospecyfikiprojektu

24 Harmonogram zwrazustalonyzostałprojektuharmonogramczy teżczy, zasobydostępneuwzględniaizespołem czasunegocjacjimożliwościbeznarzuconyzostał? zasobówdostępnychoraz coustaleniunasięopieraczasuplanowanieczy danychiwykonanezostaćmafaktycznie zbliżoneczasuiletegoodnośniehistorycznych? zespołomporównywalnymzajmowałyzadania tożsamyjestprojektudeadlineostatecznynaprawdęczy zakończeniaterminemoptymistycznymnajbardziejz prac? Czy w planie jest rezerwa czasu?

25 Wymagania i zakres dokładnieustaliłystronyzainteresowanewszystkieczy a, robiłbędziesystemco. np )projektuzakresiewjestco co jest poza zakresem)? Czy kluczowe decyzje o zmianach funkcjonalności są dyskutowane i dokumentowane? podejmowaniamożliwośćmaprojektowyzespółczy decyzji projektowych w oparciu o potrzeby klienta (jasna lubwykorzystaniakontekstpokazującadokumentacja zfunkcjonalnościprzedyskutowaniamożliwość kompetentnym i decyzyjnym przedstawicielem klienta)?

26 Narzędzia narzędzipotrzebnychdodostępmazespółczy. np )ryzykozminimalizowaćipracęułatwićmogących system kontoli wersji w rodzaju Subversion, czy oinformacjiiwymagańzbieraniewspierającenarzędzie -błędach Bugzilla)? wspierającenarzędziawykorzystywanesączy zainteresowanymwszystkimułatwiająceikomunikację? projektudokumentacjidodostęp pozwalającerozwiązaniejakieśstosowanejestczy pracpostępieointeresaariuszyinformowaniena projektowych?

27 Test Prosty :)

28 Kontekst projektów IT alignmentit-business tematgorący? projektynaszenawpływaćmożeco Po co nam frameworki?

29 ITIL Information Technology Infrastructure Library OCG - Najnowsza wersja - v.3 Biblioteka dobrych praktyk dla zarządzania usługami IT Cel: dopasowanie IT do celów biznesowych Korzyści: spodziewaćsięczegowiedząstronyobie przezinicjowanezmianyże, ryzykaminimalizacja biznesowiwartościdostarcząnieit Minimalizacja kosztów

30 ITIL Service Strategy Service Design Service Transition Service Operations Continual Service Improvement

31 ITIL Co to zmienia z punktu widzenia projektów IT? : uniwersalnestopniudużymwsąwytyczne decyzjikluczowychdokumentacja Stosowanie technik optymalizacji ryzyka KlientapotrzebyooparciuwwartościTworzenie zmianwpływuanalizytechniki Usługa zamiast technologii Powiązanie Change Management z projektami

32 ITIL Źródło: ITIL Service Transition

33 ITIL Źródło: ITIL Service Transition

34 COBIT Control Objectives for Information and related Technology ISACA & ITGI - Najnowsza wersja Zestaw dobrych praktyk z zakresu IT governance Silny nacisk na kontrolę Cel: zapewnienie ładu IT Korzyści: biznesuwspieraniepoprzezwartośćtworzyit nieorganizacjaże, zapewniakontrolisystem zostanie zaskoczona przez ryzyka IT

35 COBIT Kostka COBIT Źródło: COBIT 4.1

36 COBIT 4 domeny Źródło: COBIT 4.1 PO - ITsposóbjakiw nasięprzekłada strategiirealizację organizacji AI - procesywitwłączanie biznesowe (w tym nowe projekty IT) DS - zapewnianie wsparcia dla biznesu przez IT ME - regularna ocena ITprocesówparametrów względempod imstawianychspełniania wymagań

37 COBIT 34 generyczne procesy IT Źródło: COBIT 4.1

38 COBIT 34 generyczne procesy IT Źródło: COBIT 4.1

39 COBIT 34 generyczne procesy IT Źródło: COBIT 4.1

40 COBIT 34 generyczne procesy IT Źródło: COBIT 4.1

41 COBIT Procesy są analizowane pod względem dojrzałości z wykorzystaniem następującej skali: 0 - Brak 1 - Inicjalny/Ad hoc 2 - Powtarzalny ale intuicyjny 3 - Zdefiniowany 4 - Zarządzany i mierzony 5 - Zoptymalizowany Źródło: COBIT 4.1

42 COBIT Stan idealny: ITdoskonaleniuciągłemuulegająITProcesy biznesowipozwalająktóre, narzędziazapewnia szybkie reagowanie na zmiany Strategia IT jest dostosowana do strategii organizacji Istnieje sprawna komunikacja między IT i biznesem Źródło: COBIT 4.1

43 COBIT Jak COBIT może pomóc w zarządzaniu projektami? sącobitdokumentacjiwopisaneitprocesy pozwalająktóre, kontrolicelówpomocązamierzone rzeczystanuaktualnegoocenęna Przykład: dokumentacja COBIT dla zarządzania projektami (PO 10)

44 Dziękuję Materiały do wykładu: Kontakt: