Wszystkie znaki występujące w tekście są zastrzeżonymi znakami firmowymi bądź towarowymi ich właścicieli.

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "Wszystkie znaki występujące w tekście są zastrzeżonymi znakami firmowymi bądź towarowymi ich właścicieli."

Transkrypt

1

2 Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentu niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci jest zabronione. Wykonywanie kopii metodą kserograficzną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Wszystkie znaki występujące w tekście są zastrzeżonymi znakami firmowymi bądź towarowymi ich właścicieli. Autor oraz Wydawnictwo HELION dołożyli wszelkich starań, by zawarte w tej książce informacje były kompletne i rzetelne. Nie biorą jednak żadnej odpowiedzialności ani za ich wykorzystanie, ani za związane z tym ewentualne naruszenie praw patentowych lub autorskich. Autor oraz Wydawnictwo HELION nie ponoszą również żadnej odpowiedzialności za ewentualne szkody wynikłe z wykorzystania informacji zawartych w książce. Recenzja naukowa: Dr hab. Wiktor Adamus, prof UJ Redaktor prowadzący: Barbara Gancarz-Wójcicka Projekt okładki: Jan Paluch Fotografia na okładce została wykorzystana za zgodą Shutterstock. Wydawnictwo HELION ul. Kościuszki 1c, GLIWICE tel , WWW: (księgarnia internetowa, katalog książek) Drogi Czytelniku! Jeżeli chcesz ocenić tę książkę, zajrzyj pod adres Możesz tam wpisać swoje uwagi, spostrzeżenia, recenzję. ISBN: Copyright Helion 2012 Printed in Poland. Kup książkę Poleć książkę Oceń książkę Księgarnia internetowa Lubię to!» Nasza społeczność

3 Spis tre ci Wst p 9 Rozdzia 1. Funkcja zarz dzania jako ci w organizacji 11 Jako jako ród o przewagi konkurencyjnej organizacji 12 Podej cie pozycyjne 12 Podej cie zasobowe 14 Syntetyczne uj cie przewagi konkurencyjnej 15 Jako a przewaga konkurencyjna 16 Jako w dzia alno ci wytwórczej, us ugowej i handlowej 19 Jako w dzia alno ci wytwórczej 20 Jako w dzia alno ci us ugowej 21 Jako w dzia alno ci handlowej 23 Jako w e-commerce 23 Koszty jako ci w organizacji 25 Budowa systemu rachunku kosztów jako ci 30 Prowadzenie rachunku kosztów jako ci 33 Satysfakcja klientów i jej pomiar w zarz dzaniu jako ci 37 Metodologiczne aspekty badania satysfakcji klientów w organizacji 39 Rozdzia 2. Zasady zarz dzania jako ci w wietle aktualnej wiedzy 45 Zasada 1.: orientacja na klienta 46 Dotychczasowe badania 46 Praktyczne wykorzystanie zasady orientacja na klienta 47 Zasada 2.: przywództwo 49 Dotychczasowe badania 49 Praktyczne wykorzystanie zasady przywództwo 50 Zasada 3.: zaanga owanie pracowników 52 Dotychczasowe badania 53 Praktyczne zastosowanie zasady zaanga owanie pracowników 54 Zasada 4.: podej cie procesowe 56 Dotychczasowe badania 57 Praktyczne wykorzystanie omawianej zasady 57

4 6 Wspó czesne systemy zarz dzania. Jako, bezpiecze stwo, ryzyko Zasada 5.: podej cie systemowe do zarz dzania 60 Dotychczasowe badania 61 Praktyczne mo liwo ci zastosowania teorii systemowej 62 Zasada 6.: ci g e doskonalenie 62 Dotychczasowe badania 63 Praktyczne mo liwo ci wykorzystania zasady ci g e doskonalenie 64 Zasada 7.: podejmowanie decyzji na podstawie faktów 65 Dotychczasowe badania 65 Praktyczne wykorzystanie zasady podejmowanie decyzji na podstawie faktów 66 Zasada 8.: wzajemnie korzystne powi zania z dostawcami 68 Dotychczasowe badania 68 Praktyczne wykorzystanie zasady wzajemnie korzystne powi zania z dostawcami 69 Ograniczenia omawianych zasad 69 Rozdzia 3. Znormalizowany system zarz dzania jako ci zgodny z ISO 9001: Podsystem dokumentacyjny 75 Podsystem spo eczny 78 Podsystem rynkowy 82 Podsystem operacyjny 85 Rozdzia 4. Systemy zarz dzania bezpiecze stwem i higien ywno ci 93 System zarz dzania budowany na podstawie standardu HACCP 94 System zarz dzania budowany na podstawie standardu BRC 98 System zarz dzania budowany na podstawie standardu IFS 102 System zarz dzania budowany na podstawie standardu ISO Rozdzia 5. Systemy zarz dzania zorientowane na ograniczanie ryzyka dzia alno ci organizacji 111 Systemy zarz dzania rodowiskowego 112 Wymagania ogólne 114 Polityka rodowiskowa 116 Planowanie 116 Wdra anie i funkcjonowanie 117 Sprawdzanie 117 Przegl d zarz dzania 118 Systemy zarz dzania bezpiecze stwem i higien pracy 118 Wymagania ogólne 121 Zaanga owanie najwy szego kierownictwa oraz polityka bezpiecze stwa i higieny pracy 121 Planowanie 122 Wdra anie i funkcjonowanie 122 Sprawdzanie oraz dzia ania koryguj ce i zapobiegawcze 123 Przegl d zarz dzania 123 Ci g e doskonalenie 123

5 Spis tre ci 7 Systemy zarz dzania bezpiecze stwem informacji 124 Systemy zarz dzania ci g o ci dzia alno ci organizacji 127 Planowanie programu 131 Implementacja i bie ce operacje 132 Monitorowanie i przegl dy 132 Utrzymywanie i doskonalenie 132 Systemy zarz dzania bezpiecze stwem a cucha dostaw 133 Systemy zarz dzania ryzykiem 135 Istota i skutki ryzyka dla dzia alno ci organizacji 137 Pojmowanie ryzyka 137 Zapisy z oceny ryzyka 138 System klasyfikacji ryzyka 138 Zasady zarz dzania ryzykiem 138 Planowanie i projektowanie 139 Implementacja i benchmarking 140 Monitorowanie i pomiary 141 Uczenie si i raportowanie 142 Rozdzia 6. Zarz dzanie przez jako (TQM Total Quality Management) 143 Mo liwo ci wdra ania koncepcji zarz dzania przez jako na podstawie systemów znormalizowanych 145 Samoocena organizacji 146 Przyk adowe modele samooceny 147 Motywy wdra ania modeli doskona o ci 153 Metodyka samooceny na przyk adzie modelu EFQM 153 Korzy ci stosowania wymaga zawartych w modelach 161 Aktualno tez Deminga 164 Notka biograficzna 164 Zasady i choroby miertelne wed ug Deminga 165 Przysz o koncepcji TQM 171 Warunek 1.: stosowanie jak najlepszych technologii 171 Warunek 2.: etyczne kszta towanie potrzeb klientów 173 Warunek 3.: doskonalenie komunikacji z klientami 174 Warunek 4.: powi zanie wyników TQM z ide zrównowa onego rozwoju 175 Warunek 5.: dalszy rozwój norm jako ci 175 Warunek 6.: wypracowanie nowych zasad wspó pracy z dostawcami przy realizacji innowacyjnych produktów 176 Zako czenie 177 Bibliografia 181

6 8 Wspó czesne systemy zarz dzania. Jako, bezpiecze stwo, ryzyko

7 Rozdzia 2. Zasady zarz dzania jako ci w wietle aktualnej wiedzy W tym rozdziale zamieszczono nast puj ce podrozdzia y: Zasada 1.: orientacja na klienta Zasada 2.: przywództwo Zasada 3.: zaanga owanie pracowników Zasada 4.: podej cie procesowe Zasada 5.: podej cie systemowe do zarz dzania Zasada 6.: ci g e doskonalenie Zasada 7.: podejmowanie decyzji na podstawie faktów Zasada 8.: wzajemnie korzystne powi zania z dostawcami Ograniczenia omawianych zasad W ka dej normie ISO serii 9000 przytaczane s podstawowe zasady zarz dzania jako ci. Uznano, e zasady te mog by stosowane przez najwy sze kierownictwo w celu poprawy funkcjonowania organizacji (ISO 9004). Do o miu zasad zarz dzania jako ci zalicza si : orientacj na klienta, przywództwo, zaanga owanie pracowników, podej cie procesowe, podej cie systemowe do zarz dzania, ci g e doskonalenie, podejmowanie decyzji na podstawie faktów, wzajemnie korzystne powi zania z dostawcami. Celami tego rozdzia u s : po pierwsze wyja nienie, w jaki sposób mo na pos ugiwa si owymi zasadami w praktyce zarz dzania jako ci, po drugie przedstawienie aktualnego stanu wiedzy na temat zasad jako ci, po trzecie wskazanie ogranicze i barier zwi zanych ze stosowaniem tych zasad w praktyce. Zastosowan metod badawcz by a krytyczna analiza literatury oraz notatek auditowych (autorzy korzystaj w tym przypadku z w asnych do wiadcze ).

8 46 Wspó czesne systemy zarz dzania. Jako, bezpiecze stwo, ryzyko ZASADA 1.: ORIENTACJA NA KLIENTA Organizacje s zale ne od swoich klientów i dlatego zaleca si, aby rozumia y obecne i przysz e potrzeby klienta, aby spe nia y wymagania klienta oraz podejmowa y starania, aby wykracza ponad jego oczekiwania (EN ISO 9000:2005, pkt 0.2, s. 7. Z powy szego sformu owania wynika, e celem podejmowanych dzia a jest osi ganie przez organizacje tzw. jako ci wyprzedzaj cej. Z jednej strony nale y bada potrzeby klientów i d y do ich zaspokajania, z drugiej strony wykazywa w asn inwencj twórcz i stara si wykracza poza oczekiwania klientów (st d jako wyprzedzaj ca ). Za wymaganie klienckie uznaje si potrzeby lub oczekiwania klientów, które zosta y ustalone, przyj te zwyczajowo lub s obowi zkowe (EN ISO 9000:2005, pkt 3.1.2). Potrzeby klientów bywaj ró ne. Najcz ciej wymienia si potrzeby: indywidualne (np. samorealizacji), spo eczne (np. uznania spo ecznego), elementarne (które musz by zaspokajane) i pró ne (których zaspokojenie nie jest konieczne dla funkcji yciowych). Dla praktyki zarz dzania jako ci wa ne jest to, e owe potrzeby ustawicznie si zmieniaj i mog by kszta towane przez organizacje. Dotychczasowe badania Badania przeprowadzone nad realizacj orientacji na klienta wykaza y, e: pomimo i niektóre organizacje znaj swoich klientów, nie s one przekonane: czy w w a ciwy sposób zidentyfikowano ich potrzeby?, czy w odpowiedni sposób organizacje zaspokajaj potrzeby zidentyfikowanych klientów?, czy oferowane wyroby s lepsze lub gorsze od tych, które oferuje konkurencja (Oakland, 1995); stosowanie tej zasady w praktyce jest ci g ym procesem z o onym z: planowania wyrobów, ich projektowania, weryfikacji wymaga, realizacji wyrobów, doskonalenia wyrobów, stopniowego rozwijania nowych potrzeb klienckich (Dale, 1999); orientacja na klienta jako jeden z kilku elementów programów jako ciowych (obok zaanga owania pracowników, szkolenia itp.) przyczynia si w po redni sposób do poprawy produktywno ci ca ej organizacji (np. Agus, 2004); w pierwszej kolejno ci organizacje staraj si poprawi realizowane us ugi oraz wytwarzane produkty w ramach istniej cego potencja u, a dopiero pó niej, gdy ta metoda zawodzi, poszukuj nowych technologii, nowej organizacji pracy i nowych sposobów wiadczenia us ug; skuteczno realizowanej zasady zale y od wielu czynników technicznych, organizacyjnych, psychologicznych, rodowiskowych (np. Fan, Ku, 2010), ale najwa niejsze s procesy zarz dzania wiedz (w tym wymiana wiedzy mi dzy klientami a pracownikami); w niektórych bran ach decyzj o zakupie podejmuj nie u ytkownicy wyrobów, lecz klienci po rednicz cy kszta tuj cy potrzeby rzeczywistych klientów (z tak sytuacj mo na si np. spotka w bran y zabawkarskiej);

9 Zasady zarz dzania jako ci w wietle aktualnej wiedzy 47 na jako relacji mi dzy organizacj i klientami wp ywaj decyzje podejmowane przez najwy sze kierownictwo na podstawie dowodów wskazuj cych na efektywno podejmowanych dzia a (znaczna cz organizacji przeprowadza analizy zyskowno ci klientów); realizacja tej zasady zale y od strategii rynkowej przyj tej przez organizacj (np. zdarza si, e nast puje podzia klientów na lepszych i gorszych); zwi kszaj ca si konkurencja w niektórych bran ach (np. w technologiach teleinformatycznych) sprawia, e organizacje w wi kszym zakresie koncentruj si na tym, co robi inni uczestnicy gry rynkowej, ni na rzeczywistych potrzebach klientów (Hillebrand, Kemp, Nijssen, 2011); stosowanie orientacji na klienta powi zane z silnym przywództwem jest ród em sukcesu (np. Hammett, 2008); orientacja na klienta mo e by kszta towana celowo (np. za pomoc : szkole, akcji promocyjnych, reklamowych, wzmacniania poczucia dumy) (np. Celsi, Gilly, 2010); w niektórych organizacjach wydaje si du o pieni dzy na kontakty z klientami, zaniedbuj c sedno orientacji na klienta wzmacnianie jako ci realizowanych wyrobów (np. Gulati, Oldroyd, 1983); ró norodno oferowanych wyrobów (Haxthausen, 2008) nie sprzyja temu, aby sami klienci byli w stanie stwierdzi, jakie s ich oczekiwania, dlatego firmy staraj si stosowa ró ne strategie marketingowe wzmacniaj marki, personifikuj wyroby, szkol klientów lub post puj nieetycznie (np. oferuj wyroby uzale niaj ce). Praktyczne wykorzystanie zasady orientacja na klienta Stosuj c zasad orientacja na klienta, nie tylko poszukuje si odpowiedzi na pytanie: Kto jest moim klientem?, ale równie : okre la si metody badania potrzeb klienckich; ustala si rzeczywiste potrzeby klientów; ustala si sposoby monitorowania wymaga klienckich i dokonywania przegl dów owych wymaga ; bada si potencja organizacji pod k tem mo liwo ci zaspokajania potrzeb; bada si efektywno realizowanych procesów; ustala si kluczowe cechy wyrobów, które decyduj o satysfakcji klienta. Pomi dzy klientem a organizacj oferuj c swoje wyroby jest konieczno wypracowania jakiego kompromisu. Zdarza si bowiem, e: albo wymagania prawne, które s nadrz dne wobec wymaga klienckich, nie pozwalaj na realizacj us ug zgodnie z potrzebami klientów (tak jest w realizacji us ug administracyjnych wiadczonych przez administracj publiczn );

10 48 Wspó czesne systemy zarz dzania. Jako, bezpiecze stwo, ryzyko albo wymagania klienckie znacznie przewy szaj mo liwo ci wytwórcze, technologiczne lub inne (w takiej sytuacji po podpisaniu umowy d y si do poprawy tego stanu rzeczy). W zarz dzaniu jako ci zaleca si wykorzystywanie ró nych metod badania potrzeb klienckich. Najcz ciej wymienia si (Dale, 1999): warsztaty klienckie, gromadzenie danych w terenie, badania rynkowe, panele i wywiady z klientami, badania przy zastosowaniu technologii (za pomoc stron WWW, mailingu itp.), testowanie nowych wyrobów, próbne dostarczanie nowych wyrobów, szkolenia ukierunkowane na identyfikacj potrzeb klienckich. Jedn z form kszta towania potrzeb klienckich jest strategia nazywana gateway. Polega ona na tym, e firmy produkuj ce luksusowe produkty same podrzucaj na rynek tanie podróbki. Okazuje si, e nabywaj ce je osoby bardzo cz sto chc mie orygina, a w przysz o ci staj si nabywcami luksusowych towarów (np. firma Ray-Ban sama wytwarza podróbki swoich okularów). Stosuj c zasad orientacja na klienta, bada si jej skuteczno. Mo na w tym celu wykorzystywa metody badania satysfakcji klientów albo modele doskona o ci. Na przyk ad niektóre organizacje publiczne oceniaj poziom realizacji tej zasady za pomoc kryteriów EFQM (European Fundation for Quality Management Europejska Fundacja ds. Zarz dzania Jako ci ) 1 (Jacobs, Suckling, 1997). Podczas realizowania omawianej zasady w praktyce nie wolno zapomina o warto ciach etycznych, kszta towaniu zaufania, a przede wszystkim o zachowaniu sprawiedliwo ci proceduralnej i dystrybutywnej. Na przyk ad ró nicowanie klientów pod k tem sposobów obs ugi stwarza poczucie niesprawiedliwo ci i sprawia, e z wyrobów rezygnuj nie tylko lekcewa eni klienci, ale równie ci wyró niani, traktowani lepiej. Je eli skuteczno tej zasady zale y od procesów zarz dzania wiedz, to w praktyce nale y poszukiwa czynników, które wzmacniaj procesy dzielenia si wiedz. Z bada wynika np., e takim czynnikiem jest zaufanie (Hoe, 2004), które musi by celowo wzmacniane (z wykorzystaniem takich jego wymiarów jak np. niezawodno realizowanych procesów). Niektóre organizacje prowadz specjalne szkolenia czy akcje reklamowe oraz wzmacniaj poczucie dumy z faktu bycia cz onkiem okre lonej spo eczno ci. Wydaje si jednak, e skuteczno takich dzia a zale y od adu organizacyjnego od tego, czy przywódcy s wystarczaj co zdolni do zapewnienia jako ci realizowanych wyrobów. Po rednim dowodem na takie stwierdzenie jest to, e zdecydowana wi kszo organizacji czy orientacj na klienta z wdro eniem narz dzi jako ciowych (czyli mierzenia i analizowania procesów). Jak ju zaznaczono, firmy stosuj ró ne strategie jako ciowe. Jedn z ciekawszych jest strategia, po jak musz si ga ma e i rednie firmy niemieckie, które wytwarzaj dobre, wysokojako ciowe produkty, ale niestety po cenie znacznie wy szej ni u konkurencji. 1 Charakterystyka tego modelu b dzie omówiona w dalszej cz ci pracy.

11 Zasady zarz dzania jako ci w wietle aktualnej wiedzy 49 Firma KSB produkuje pompy i silniki do pomp. Podobne produkty oferuj tysi ce firm chi skich. Ceny chi skich pomp s oczywi cie znacznie ni sze. Dlatego KSB postanowi a oprze swoj strategi na dwóch filarach jako ci i czasie dostaw. Wysoka jako produktów daje odbiorcom pewno, e nabyte produkty nie zepsuj si po kilku dniach od zamontowania. Szybko dostaw udaje si osi gn dzi ki rozwini tej w asnej sieci dystrybucji (Betting China, The Economist z ). ZASADA 2.: PRZYWÓDZTWO Zadania przywódców w zarz dzaniu jako ci s jednoznacznie okre lone. Przywódcy ustalaj jedno celu i kierunku dzia ania organizacji. Zaleca si, aby tworzyli oni i utrzymywali rodowisko wewn trzne, w którym ludzie mog w pe ni anga owa si w osi ganie celów organizacji (EN ISO 9000:2005, pkt 0.2, s. 7). Z powy szej definicji wynikaj nast puj ce wnioski: przywódcy nie ustalaj sami celów jako ci, lecz zabiegaj o ich jedno (w praktyce chodzi o to, aby nie doprowadza do konfliktu celów); przywódcy wyznaczaj misj i wizj organizacji; przywódcy stwarzaj wszelkie warunki do tego, aby pracownicy byli zaanga owani w doskonalenie jako ci (st d potrzeba zapewnienia zasobów 2 przez przywódców co wynika z normy EN ISO 9001:2008). Dotychczasowe badania Z bada nad rol i znaczeniem przywództwa w zarz dzaniu jako ci wynika, e: przywództwo jest zaliczane do kluczowych czynników osi gania sukcesu w doskonaleniu jako ci (np. Roberts, 2004); silne przywództwo wp ywa bezpo rednio na zaanga owanie, zarz dzanie lud mi i zarz dzanie procesami, a po rednio na satysfakcj pracowników oraz na orientacj na klienta (Calvo-Mora, Leal, Roldán, 2005); nale y d y do tego, aby mened erowie jako ci stali si przywódcami (Lakshman, 2006); TQM stwarza warunki do rozwoju przywództwa (Paulavi ien, 2007); przywództwo transformacyjne ma olbrzymi wp yw na TQM, je eli koncepcja ta wyra a si wysokim poziomem zaufania, innowacyjno ci, kreatywno ci i prac grupow (Rui, Emerson, Luis, 2010); 2 W zarz dzaniu jako ci zwykle wymienia si zasoby finansowe ludzkie, technologiczne i organizacyjne.

12 50 Wspó czesne systemy zarz dzania. Jako, bezpiecze stwo, ryzyko inicjatywa o wdro eniu TQM powinna pochodzi od najwy szego kierownictwa (tylko wówczas wszelkie programy doskonalenia jako ci maj szans powodzenia) (Soltani, Ying-Ying, Singh,Wei-Yuan, 2010); cechami przywództwa maj cego znacz cy wp yw na powodzenie we wdra aniu TQM s : odgrywanie modelowej roli w planowaniu, umiej tno ci stosowania coachingu, prowadzenie przegl dów osi gni tych wyników, umiej tno ci komunikacyjne oraz uznawanie podejmowanych wysi ków przez pozosta ych pracowników (Al-Tarawneh, 2010); efektywne przywództwo w TQM wyra a si umiej tno ci formu owania jasnej wizji i misji, poprawno ci formu owania celów dzia alno ci, ale równie umiej tno ciami kszta towania kultury organizacyjnej (Oakland, 2011); du e znaczenie dla procesów formowania si zespo ów i jako ci us ug ma przywództwo transformacyjne (Lee, Cheng, Yeung, Lai, 2011); zachowania przywódcze musz uwzgl dnia zarówno wymagania systemów zarz dzania jako ci, jak i potrzeby klientów oraz pracowników (Backstrom, Ingelsson, Wiklund, 2011). Praktyczne wykorzystanie zasady przywództwo W praktyce sukces w doskonaleniu jako ci zale y od kilku czynników kluczowych, do których zaliczy mo na: inicjatyw wdro enia programów jako ci (prawie zawsze pochodzi ona od najwy szego kierownictwa); umiej tno ci podtrzymywania zaanga owania (co przek ada si na rygorystyczne przestrzeganie norm w zakresie informowania pracowników o osi ganych wynikach); warunki, jakie stwarza si prze o onym rednich szczebli zarz dzania w zakresie samodzielnego wdra ania programów doskonalenia jako ci. Praktycy zgadzaj si z kilkoma ogólnymi tezami: 1. Osoby pe ni ce funkcje kierownicze (niekoniecznie przywódcy) musz stosowa zasady zarz dzania przez cele (np. Dale, 1999). Taka konieczno wynika z tego, e zasady zarz dzania s wykorzystywane nie tylko w systemach zarz dzania jako ci, ale nawet w takich narz dziach, jak np. Quality Function Deployment. 2. Nale y jednoznacznie okre li obowi zki kierownictwa w zakresie zarz dzania jako ci (mo na w tym celu pos u y si pkt 5. normy EN ISO 9001:2008, norm PN-ISO 10014:2008, wykorzysta kryteria EFQM oraz zasady opracowane przez prekursorów TQM w tabeli 2.1 zamieszczono przyk ady).

13 Zasady zarz dzania jako ci w wietle aktualnej wiedzy 51 Kryterium przywództwo EFQM; wybrany przyk ad dotycz cy przewodzenia zgodnego z wizj Podzia celów ogólnych (np. zapisanych w polityce jako ci) na cele szczegó owe dla ka dych funkcji i szczebli Komunikacja za o e strategicznych (z uwzgl dnieniem zmian w strategii oraz stopnia realizacji celów jako ci) Umiej tno zachowania równowagi pomi dzy potrzebami poszczególnych interesariuszy Podejmowanie decyzji opartych na faktach (np.: danych z analizy procesów, wynikach pomiarów procesów, wynikach z badania satysfakcji) Umiej tno ci elastycznego post powania (w tym umiej tno ci dokonywania rewizji przyj tych celów i za o e strategicznych) Wykorzystywanie empowermentu Zachowania etyczne uwzgl dniaj ce spo eczn odpowiedzialno biznesu Dba o o reputacj organizacji Wspieranie nowych idei, pomys ów (ich weryfikacja, przegl d i ewentualna modyfikacja) Tabela 2.1. Wybrane zadania dla kierownictwa Kryteria zgodne z ISO 9001:2008 Podzia celów dla odpowiednich szczebli i funkcji Zapewnienie zasobów Dokonywanie przegl dów zarz dzania Pomiar i analiza wska ników dla procesów Szkolenie pracowników Okre lanie kompetencji Okre lanie odpowiedzialno ci i uprawnie Budowanie wiadomo ci jako ci Kryteria zgodne z ISO Stosowanie planów, programów i strategii (zorientowanych na zaplanowane korzy ci finansowe, potrzeby dostawców, pracowników i spo ecze stwa) Ustalanie celów dla zespo ów pracowniczych lub indywidualnych pracowników Kszta towanie rodowiska sprzyjaj cego zaanga owaniu pracowników i osi ganiu celów Zach canie do wykorzystywania informacji zwrotnych Promowanie i wspieranie grup roboczych Ustalanie jedno ci celu i kierunku dzia ania Ustalanie wspólnych warto ci (etyczne wzory post powania) Budowa zaufania, wykazywanie zaanga owania i eliminacja strachu Inspirowanie i motywowanie Zadania przywódców zgodne z ideami prekursorów jako ci (wybrane przyk ady) Eliminowanie barier organizacyjnych Unikanie sloganów i rankingów pracowniczych Szkolenie pracowników Celowe doskonalenie systemu zarz dzania jako ci Usuwanie strachu Zast powanie kontroli systemem zapewniania jako ci opartym na metodach statystycznych Kszta towanie potrzeb i mo liwo ci doskonalenia jako ci Informowanie pracowników o wszelkich sukcesach Ustanowienie celów doskonalenia Kszta towanie systemu prewencji Wdro enie zespo ów ds. doskonalenia jako ci Zdefiniowanie odpowiedzialno ci za jako ród o: opracowanie w asne na podstawie: Fundamental (2010: 4), normy EN ISO 9001:2008 oraz normy PN-ISO :2008

14 52 Wspó czesne systemy zarz dzania. Jako, bezpiecze stwo, ryzyko 3. Zmiany podejmowane przez najwy sze kierownictwo nie mog by rewolucyjne, lecz ewolucyjne (charakter tych zmian odró nia TQM od reengineeringu który w za o eniu jest radykalny i fundamentalny). Ewolucyjny charakter zmian jest konieczny po to, aby nie niszczy przywództwa ju istniej cego. Je eli kierownicy rednich szczebli zarz dzania czuj zagro enie dla w asnych pozycji, to zwykle sabotuj TQM. 4. Przywódcy, doskonal c jako, musz wykorzystywa wszystkie zasady zarz dzania jako ci (podej cie procesowe, systemowe, anga owanie ludzi, podejmowanie decyzji na podstawie faktów itp.). 5. Podstawy zasady przywództwo s zawarte w teoriach prekursorów TQM. Przywódcy powinni: eliminowa bariery organizacyjne, unika sloganów 3, szkoli pracowników, pracowa nad udoskonaleniem systemu zarz dzania jako ci, usuwa strach, zast powa kontrol systemem zapewniania jako ci opartym na metodach statystycznych (Deming), kszta towa potrzeby i mo liwo ci doskonalenia jako ci, informowa pracowników o wszelkich sukcesach, ustanowi cele doskonalenia (Juran), kszta towa system prewencji, wdra a zespo y ds. doskonalenia jako ci, definiowa odpowiedzialno za jako (Crosby). ZASADA 3.: ZAANGA OWANIE PRACOWNIKÓW Zgodnie z norm EN ISO 9000:2005: Ludzie na wszystkich szczeblach s istot organizacji i ich ca kowite zaanga owanie pozwala na wykorzystanie ich zdolno ci dla dobra organizacji (EN ISO 9000:2005, pkt 0.2, s. 7). Tak sformu owana definicja mo e budzi kilka w tpliwo ci: 1. Okre lenie na wszystkich szczeblach oznacza raczej, e chodzi o pracowników wykonuj cych ró ne zadania (np. b d cych w a cicielami procesów, pe ni cych funkcje kierownicze), a niekoniecznie o tzw. szczeble w hierarchicznych strukturach organizacyjnych. 2. Okre lenie ca kowite zaanga owanie jest bliskie filozofii kaizen. Kaizen to japo ski termin stosowany w celu okre lenia dzia a zwi zanych z doskonaleniem bie cych procesów. Okre lenie to powsta o przez po czenie dwóch japo skich s ów: kai, które oznacza zmiany, oraz zen t umaczonego jako dobry lub dla poprawy. Kaizen to filozofia post powania 4 znajduj ca zastosowanie we wszystkich dziedzinach ycia (Kaizen, 2007). 3 Typowymi sloganami s : Klient naszym królem, Chcemy by najlepsi. 4 Kaizen uznaje si, podobnie jak TQM, za rodzaj filozofii zarz dzania.

15 Zasady zarz dzania jako ci w wietle aktualnej wiedzy 53 Ca kowite zaanga owanie nie oznacza w tym przypadku lepego podporz dkowania czy przedk adania ycia osobistego nad cele ca ej organizacji. Okre lenie to odnosi si raczej do stopniowych, ale ci g ych zmian i procesów zwi zanych z doskonaleniem jako ci. 3. Je eli zaanga owanie ma pozwala na wykorzystanie ich zdolno ci dla dobra organizacji (EN ISO 9000:2005, pkt 0.2), to musi by zaanga owaniem ukierunkowanym. Oznacza to, e podejmowane wysi ki nale y zintegrowa i zorientowa na osi gni cie wspólnie zaplanowanych celów. Dotychczasowe badania Z dotychczasowych bada wynika, e: w praktyce podstaw podejmowanego wysi ku jest zrozumienie celów i istoty TQM (Dale, 1999); brak zaanga owania jest przyczyn upadku programów doskonalenia jako ci (Soltani, Lai, Gharneh, 2005); w procesie utrzymywania programów jako ciowych liczy si g ównie zaanga owanie prze o onych rednich szczebli zarz dzania (Welikala, Sohal, 2008); konieczna jest odpowiednia praktyka zarz dzania lud mi, warunkuj ca wysoki poziom zaanga owania (Bou, Beltrán, 2005); zaanga owaniu nie sprzyjaj cz ste zmiany dokonywane w sk adzie osobowym (Soltani, 2005); zaanga owanie w zarz dzaniu jako ci wymaga: szkolenia pracowników (Jun, Cai, Shin, 2006), jako ciowej komunikacji, wsparcia udzielanego przez prze o onych, delegowania uprawnie i w adzy, wsparcia zawodowego oraz wynagradzania podejmowanego wysi ku (Mills, 2009); zaanga owanie jest zale ne od wielu innych warto ci organizacyjnych, np. od sprawiedliwo ci (Sharma, Borna, Stearns, 2009) oraz od zaufania (Tan, Lim, 2009); zaanga owaniu sprzyja mo e praca grupowa, realizacja zasady orientacja na klienta oraz poprawna komunikacja (Ooi, Arumugam, Safa, Bakar, 2007); wp yw na zaanga owanie pracowników wywiera wiele czynników niezwi zanych bezpo rednio z zarz dzaniem jako ci, takich jak: etyka zawodowa (w jakim stopniu pracownicy przejawiaj zachowania etyczne), postrzegalne delegowanie w adzy (czy delegowanie w adzy jest tylko zabiegiem formalnym), normy istniej ce w organizacji (w jakim stopniu sprzyjaj one zaanga owaniu), postrzegalny poziom ryzyka (Tang, Chen, Wu, 2010).

16

17

ZAPYTANIE OFERTOWE z dnia 03.12.2015r

ZAPYTANIE OFERTOWE z dnia 03.12.2015r ZAPYTANIE OFERTOWE z dnia 03.12.2015r 1. ZAMAWIAJĄCY HYDROPRESS Wojciech Górzny ul. Rawska 19B, 82-300 Elbląg 2. PRZEDMIOT ZAMÓWIENIA Przedmiotem Zamówienia jest przeprowadzenie usługi indywidualnego audytu

Bardziej szczegółowo

Warszawa, 24.05.2012 r.

Warszawa, 24.05.2012 r. Relacje administracji rz dowej z otoczeniem na przyk adzie dwóch projektów realizowanych przez Departament S by Cywilnej KPRM Warszawa, 24.05.2012 r. Zakres projektów realizowanych przez DSC KPRM W latach

Bardziej szczegółowo

Lista standardów w układzie modułowym

Lista standardów w układzie modułowym Załącznik nr 1. Lista standardów w układzie modułowym Lista standardów w układzie modułowym Standardy są pogrupowane w sześć tematycznych modułów: 1. Identyfikacja i Analiza Potrzeb Szkoleniowych (IATN).

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami. wykład 1 dr inż. Agata Klaus-Rosińska

Zarządzanie projektami. wykład 1 dr inż. Agata Klaus-Rosińska Zarządzanie projektami wykład 1 dr inż. Agata Klaus-Rosińska 1 DEFINICJA PROJEKTU Zbiór działań podejmowanych dla zrealizowania określonego celu i uzyskania konkretnego, wymiernego rezultatu produkt projektu

Bardziej szczegółowo

Metody wyceny zasobów, źródła informacji o kosztach jednostkowych

Metody wyceny zasobów, źródła informacji o kosztach jednostkowych Metody wyceny zasobów, źródła informacji o kosztach jednostkowych by Antoni Jeżowski, 2013 W celu kalkulacji kosztów realizacji zadania (poszczególnych działań i czynności) konieczne jest przeprowadzenie

Bardziej szczegółowo

STRATEGICZNA KARTA WYNIKÓW I JEJ ZASTOSOWANIE W ADMINISTARCJI PUBLICZNEJ

STRATEGICZNA KARTA WYNIKÓW I JEJ ZASTOSOWANIE W ADMINISTARCJI PUBLICZNEJ E-administracja warunkiem rozwoju Polski. Wzrost konkurencyjności przedsiębiorstw z wykorzystaniem innowacyjnych modeli referencyjnych procesów Administracji Publicznej STRATEGICZNA KARTA WYNIKÓW I JEJ

Bardziej szczegółowo

REGULAMIN KONTROLI ZARZĄDCZEJ W MIEJSKO-GMINNYM OŚRODKU POMOCY SPOŁECZNEJ W TOLKMICKU. Postanowienia ogólne

REGULAMIN KONTROLI ZARZĄDCZEJ W MIEJSKO-GMINNYM OŚRODKU POMOCY SPOŁECZNEJ W TOLKMICKU. Postanowienia ogólne Załącznik Nr 1 do Zarządzenie Nr4/2011 Kierownika Miejsko-Gminnego Ośrodka Pomocy Społecznej w Tolkmicku z dnia 20 maja 2011r. REGULAMIN KONTROLI ZARZĄDCZEJ W MIEJSKO-GMINNYM OŚRODKU POMOCY SPOŁECZNEJ

Bardziej szczegółowo

Wszystkie znaki występujące w tekście są zastrzeżonymi znakami firmowymi bądź towarowymi ich właścicieli.

Wszystkie znaki występujące w tekście są zastrzeżonymi znakami firmowymi bądź towarowymi ich właścicieli. Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentu niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci jest zabronione. Wykonywanie kopii metodą kserograficzną, fotograficzną,

Bardziej szczegółowo

Efektywna strategia sprzedaży

Efektywna strategia sprzedaży Efektywna strategia sprzedaży F irmy wciąż poszukują metod budowania przewagi rynkowej. Jednym z kluczowych obszarów takiej przewagi jest efektywne zarządzanie siłami sprzedaży. Jak pokazują wyniki badania

Bardziej szczegółowo

społeczna odpowiedzialność biznesu?

społeczna odpowiedzialność biznesu? SPOŁECZNA ODPOWIEDZIALNOŚĆ BIZNESU WARSZTATY DLA NAUCZYCIELI PRZEDSIĘBIORCZOŚCI 31 stycznia 2012 r. dr Justyna Szumniak-Samolej Samolej mgr Maria Roszkowska-Śliż 1. WPROWADZENIE Z czym kojarzy się Państwu

Bardziej szczegółowo

Z ACZE Z NIE I K LI L E I NTA T

Z ACZE Z NIE I K LI L E I NTA T Wykład 5. ZNACZENIE KLIENTA W SYSTEMACH JAKOŚCI 1 1. Ogólna charakterystyka obsługi klientów: Obsługa klienta jest złożonym pojęciem, ujmującym kształtowanie relacji z klientem oraz zdolność zaspokojenia

Bardziej szczegółowo

Oświadczenie o stanie kontroli zarz ądczej Starosty Powiatu Radomszcza ńskiego za rok 2014

Oświadczenie o stanie kontroli zarz ądczej Starosty Powiatu Radomszcza ńskiego za rok 2014 Oświadczenie o stanie kontroli zarz ądczej Starosty Powiatu Radomszcza ńskiego za rok 2014 (rok, za który sk ładane jest o świadczenie) DzialI Jako osoba odpowiedzialna za zapewnienie funkcjonowania adekwatnej,

Bardziej szczegółowo

Strategia rozwoju kariery zawodowej - Twój scenariusz (program nagrania).

Strategia rozwoju kariery zawodowej - Twój scenariusz (program nagrania). Strategia rozwoju kariery zawodowej - Twój scenariusz (program nagrania). W momencie gdy jesteś studentem lub świeżym absolwentem to znajdujesz się w dobrym momencie, aby rozpocząć planowanie swojej ścieżki

Bardziej szczegółowo

Doradca musi posiadać doświadczenie w świadczeniu usług w zakresie co najmniej trzech usług doradczych z obszarów CSR:

Doradca musi posiadać doświadczenie w świadczeniu usług w zakresie co najmniej trzech usług doradczych z obszarów CSR: ZAPYTANIE OFERTOWE Niniejszym zapraszamy do złożenia oferty na wykonanie usług doradczych, składających się na Wdrożenie strategii CSR w firmie Jastrzębski S.A. z siedzibą w Siedlcach. Firma pozyskała

Bardziej szczegółowo

Tomice, dnia 15 lutego 2012 r.

Tomice, dnia 15 lutego 2012 r. WSPÓLNA METODA OCENY CAF 2006 W URZĘDZIE GMINY TOMICE PLAN DOSKONALENIA Sporządził: Ryszard Góralczyk Koordynator CAF Cel dokumentu: Przekazanie pracownikom i klientom Urzędu informacji o przyjętym planie

Bardziej szczegółowo

Lokalne kryteria wyboru operacji polegającej na rozwoju działalności gospodarczej

Lokalne kryteria wyboru operacji polegającej na rozwoju działalności gospodarczej polegającej na rozwoju działalności gospodarczej Lp. 1. 2. 3. 4. Nazwa kryterium Liczba miejsc pracy utworzonych w ramach operacji i planowanych do utrzymania przez okres nie krótszy niż 3 lata w przeliczeniu

Bardziej szczegółowo

PROCEDURA PRZEGLĄDU I MONITORINGU KODEKSU ETYCZNEGO PRACOWNIKÓW POWIATOWEGO CENTRUM POMOCY RODZINIE W KOŁOBRZEGU

PROCEDURA PRZEGLĄDU I MONITORINGU KODEKSU ETYCZNEGO PRACOWNIKÓW POWIATOWEGO CENTRUM POMOCY RODZINIE W KOŁOBRZEGU PROCEDURA PRZEGLĄDU I MONITORINGU KODEKSU ETYCZNEGO PRACOWNIKÓW POWIATOWEGO CENTRUM POMOCY RODZI W KOŁOBRZEGU PROCEDURA COROCZNEGO PRZEGLĄDU WEWNĘTRZNEGO I STAŁEGO MONITORINGU KODEKSU ETYCZNEGO PRZEZ PRACOWNIKÓW

Bardziej szczegółowo

Nadzór nad systemami zarządzania w transporcie kolejowym

Nadzór nad systemami zarządzania w transporcie kolejowym Nadzór nad systemami zarządzania w transporcie kolejowym W ciągu ostatnich lat Prezes Urzędu Transportu Kolejowego zintensyfikował działania nadzorcze w zakresie bezpieczeństwa ruchu kolejowego w Polsce,

Bardziej szczegółowo

ENETOSH Standard kompetencji dla instruktorów i trenerów ds. bezpieczeństwa i ochrony zdrowia

ENETOSH Standard kompetencji dla instruktorów i trenerów ds. bezpieczeństwa i ochrony zdrowia ENETOSH Standard kompetencji dla instruktorów i trenerów ds. bezpieczeństwa i ochrony zdrowia Pole kompetencji Bezpieczeństwo i higiena pracy Level: 6 Credit: Umiejętności Wiedza 1 Stawia pytania odnośnie

Bardziej szczegółowo

RAPORT Z AUDITU. polski Reie.tr Sictkón, Biuro Certyfikacji NR NC - 1407/P6 PN-EN ISO 9001:2009

RAPORT Z AUDITU. polski Reie.tr Sictkón, Biuro Certyfikacji NR NC - 1407/P6 PN-EN ISO 9001:2009 polski Reie.tr Sictkón, NR NC - 1407/P6 PN-EN ISO 9001:2009 0 Spis treści 1 Cel i zakres auditu 2 Załączniki 3 Wprowadzenie 4 Rozdzielnik 5 Poufność 6 Zakres certyfikacji 7 Ocena systemu zarządzania. 8

Bardziej szczegółowo

Europejska Akredytacja Indywidualna v2 (European Individual Accreditation)

Europejska Akredytacja Indywidualna v2 (European Individual Accreditation) Europejska Akredytacja Indywidualna v2 (European Individual Accreditation) Formularz Zgłoszeniowy EIA v2 dla kandydatów nie posiadających certyfikatu EQA (lub dla kandydatów posiadających certyfikat EQA

Bardziej szczegółowo

ENETOSH Standard kompetencji dla instruktorów i trenerów ds. bezpieczeństwa i ochrony zdrowia

ENETOSH Standard kompetencji dla instruktorów i trenerów ds. bezpieczeństwa i ochrony zdrowia ENETOSH Standard kompetencji dla instruktorów i trenerów ds. bezpieczeństwa i ochrony zdrowia Pole kompetencji Bezpieczeństwo i higiena Level: 6 Credit: Ocena nie Stawia pytania odnośnie wcześniejszych

Bardziej szczegółowo

Procesy rozwiązywania problemów. Diagnozowanie problemu: metody graficzne (1).

Procesy rozwiązywania problemów. Diagnozowanie problemu: metody graficzne (1). 45 min Inwentyka Procesy innowacyjne dr hab. inż. M. Sikorski 1 Procesy rozwiązywania problemów. Diagnozowanie problemu: metody graficzne (1). Data wykładu:............. Razem slajdów: 14 Inwentyka procesy

Bardziej szczegółowo

Wprowadzenie do zarządzania procesami biznesowymi czym są procesy biznesowe: Part 1

Wprowadzenie do zarządzania procesami biznesowymi czym są procesy biznesowe: Part 1 Wprowadzenie do zarządzania procesami biznesowymi czym są procesy biznesowe: Part 1 Listopad 2012 Organizacja funkcjonalna Dotychczas na organizację patrzono z perspektywy realizowanych funkcji. Zarząd

Bardziej szczegółowo

POLITYKA JAKOŚCI. Międzyzakładowej Spółdzielni Mieszkaniowej Energetyka

POLITYKA JAKOŚCI. Międzyzakładowej Spółdzielni Mieszkaniowej Energetyka POLITYKA JAKOŚCI Międzyzakładowej Spółdzielni Mieszkaniowej Energetyka System Zarządzania Jakością został zbudowany w oparciu o faktycznie realizowane procesy. Podstawowym zadaniem podczas budowy Systemu

Bardziej szczegółowo

PRAKTYKA ZAWODOWA TECHNIK OBSŁUGI TURYSTYCZNEJ 341[05]/MEN/2008.02.07 Stara podstawa programowa. TRWANIA PRAKTYKI 12 TYGODNI x 5 dni = 60 dni

PRAKTYKA ZAWODOWA TECHNIK OBSŁUGI TURYSTYCZNEJ 341[05]/MEN/2008.02.07 Stara podstawa programowa. TRWANIA PRAKTYKI 12 TYGODNI x 5 dni = 60 dni PRAKTYKA ZAWODOWA TECHNIK OBSŁUGI TURYSTYCZNEJ 341[05]/MEN/2008.02.07 Stara podstawa programowa CZAS TRWANIA PRAKTYKI 12 TYGODNI x 5 dni = 60 dni Szczegółowe cele kształcenia: Po odbyciu praktyki słuchacz

Bardziej szczegółowo

Motywowanie pracowników. Motywowanie. Teorie motywacji

Motywowanie pracowników. Motywowanie. Teorie motywacji Motywowanie Motywowanie pracowników Jest to proces kierowniczy polegający na wpływaniu na zachowanie pracowników, w, aby realizowali oni określone cele, z uwzględnieniem wiedzy o tym, co powoduje takie

Bardziej szczegółowo

RAPORT Z EWALUACJI WEWNĘTRZNEJ. Młodzieżowego Domu Kultury w Puławach W ROKU SZKOLNYM 2014/2015. Zarządzanie placówką służy jej rozwojowi.

RAPORT Z EWALUACJI WEWNĘTRZNEJ. Młodzieżowego Domu Kultury w Puławach W ROKU SZKOLNYM 2014/2015. Zarządzanie placówką służy jej rozwojowi. RAPORT Z EWALUACJI WEWNĘTRZNEJ Młodzieżowego Domu Kultury w Puławach W ROKU SZKOLNYM 2014/2015 Zarządzanie placówką służy jej rozwojowi. CEL EWALUACJI: PRZEDMIOT EWALUACJI: Skład zespołu: Anna Bachanek

Bardziej szczegółowo

Motywuj świadomie. Przez kompetencje.

Motywuj świadomie. Przez kompetencje. styczeń 2015 Motywuj świadomie. Przez kompetencje. Jak wykorzystać gamifikację i analitykę HR do lepszego zarządzania zasobami ludzkimi w organizacji? 2 Jak skutecznie motywować? Pracownik, który nie ma

Bardziej szczegółowo

PROGRAM SZKOLENIA W ZAKRESIE BEZPIECZEŃSTWA I HIGIENY PRACY

PROGRAM SZKOLENIA W ZAKRESIE BEZPIECZEŃSTWA I HIGIENY PRACY Załącznik Nr do Regulaminu Pracy Urzędu Gminy Stromiec PROGRAM SZKOLENIA W ZAKRESIE BEZPIECZEŃSTWA I HIGIENY PRACY. Szkolenie w dziedzinie bezpieczeństwa i higieny pracy prowadzone jest jako: / szkolenie

Bardziej szczegółowo

Procedura prowadzenia ewaluacji realizacji polityk i programów publicznych

Procedura prowadzenia ewaluacji realizacji polityk i programów publicznych 1 Procedura prowadzenia ewaluacji realizacji polityk i programów publicznych Opracowanie w ramach projektu Potencjał Działanie Rozwój: nowy wymiar współpracy Miasta Płocka i płockich organizacji pozarządowych.

Bardziej szczegółowo

Jak wdrażanie innowacji w przedsiębiorstwach wpływa na ich bieżącą działalność oraz pozycję rynkową? - przykład FAKRO -

Jak wdrażanie innowacji w przedsiębiorstwach wpływa na ich bieżącą działalność oraz pozycję rynkową? - przykład FAKRO - Jak wdrażanie innowacji w przedsiębiorstwach wpływa na ich bieżącą działalność oraz pozycję rynkową? - przykład FAKRO - Firma FAKRO FAKRO jest prywatna firmą rodzinną powstałą w 1991 r. Właścicielem oraz

Bardziej szczegółowo

POMORSKA RADA OŚWIATOWA A BUDOWA REGIONALNEGO SYSTEMU WSPARCIA SZKÓŁ

POMORSKA RADA OŚWIATOWA A BUDOWA REGIONALNEGO SYSTEMU WSPARCIA SZKÓŁ POMORSKA RADA OŚWIATOWA A BUDOWA REGIONALNEGO SYSTEMU WSPARCIA SZKÓŁ Adam Krawiec Dyrektor Departamentu Edukacji i Sportu Urząd Marszałkowski Województwa Pomorskiego MISJĄ SAMORZĄDU WOJEWÓDZTWA JEST REALIZACJA

Bardziej szczegółowo

Załącznik nr 5 - Plan komunikacji

Załącznik nr 5 - Plan komunikacji 9 Plan działania Komunikacja w procesie tworzenia i wdrażania lokalnej strategii rozwoju jest warunkiem nieodzownym w osiąganiu założonych efektów. Podstawowym warunkiem w planowaniu skutecznej jest jej

Bardziej szczegółowo

1. Proszę krótko scharakteryzować firmę którą założyła Pani/Pana podgrupa, w zakresie: a) nazwa, status prawny, siedziba, zasady zarządzania (5 pkt.

1. Proszę krótko scharakteryzować firmę którą założyła Pani/Pana podgrupa, w zakresie: a) nazwa, status prawny, siedziba, zasady zarządzania (5 pkt. 1. Proszę krótko scharakteryzować firmę którą założyła Pani/Pana podgrupa, w zakresie: a) nazwa, status prawny, siedziba, zasady zarządzania (5 pkt.) b) produkt i najważniejsze parametry oraz metodyki

Bardziej szczegółowo

Adres strony internetowej, na której Zamawiający udostępnia Specyfikację Istotnych Warunków Zamówienia: www.rops-katowice.pl

Adres strony internetowej, na której Zamawiający udostępnia Specyfikację Istotnych Warunków Zamówienia: www.rops-katowice.pl 1 z 5 2014-09-19 09:17 Adres strony internetowej, na której Zamawiający udostępnia Specyfikację Istotnych Warunków Zamówienia: www.rops-katowice.pl Katowice: ROPS.ZPP.3321.28.2014 - Wybór osób prowadzących

Bardziej szczegółowo

Wymagania wobec poradni psychologiczno-pedagogicznych jako instrument podnoszenia efektywności jej pracy.

Wymagania wobec poradni psychologiczno-pedagogicznych jako instrument podnoszenia efektywności jej pracy. Wymagania wobec poradni psychologiczno-pedagogicznych jako instrument podnoszenia efektywności jej pracy. "Jakość nigdy nie jest dziełem przypadku, zawsze jest wynikiem wysiłku człowieka" - J. Ruskin.

Bardziej szczegółowo

Sergiusz Sawin Innovatika

Sergiusz Sawin Innovatika Podsumowanie cyklu infoseminariów regionalnych: Siedlce, 16 lutego 2011 Płock, 18 lutego 2011 Ostrołęka, 21 lutego 2011 Ciechanów, 23 lutego 2011 Radom, 25 lutego 2011 Sergiusz Sawin Innovatika Projekt

Bardziej szczegółowo

Sprawozdanie z realizacji dzia Rocznego Planu Wspomagania

Sprawozdanie z realizacji dzia Rocznego Planu Wspomagania Za cznik nr 13 Sprawozdanie z realizacji dzia Rocznego Planu Wspomagania w obszarze: Efekty Oferta : Rodzice s partnerami szko y w projekcie: Bezpo rednie wsparcie rozwoju szkó poprzez wdro enie zmodernizowanego

Bardziej szczegółowo

BIUR I LABORATORIÓW PRACOWNIKÓW W POLSCE W POLSCE GLOBALNY SERWIS W 140 KRAJACH LOKALNA WIEDZA OD 1878 NA ŚWIECIE OD 1929 W POLSCE

BIUR I LABORATORIÓW PRACOWNIKÓW W POLSCE W POLSCE GLOBALNY SERWIS W 140 KRAJACH LOKALNA WIEDZA OD 1878 NA ŚWIECIE OD 1929 W POLSCE 80 000 PRACOWNIKÓW 500 W POLSCE OD 1878 NA ŚWIECIE OD 1929 W POLSCE 1 650 BIUR I LABORATORIÓW 30 W POLSCE GLOBALNY SERWIS W 140 KRAJACH LOKALNA WIEDZA 1 SGS Systems & Services Certification Projekty wg

Bardziej szczegółowo

Zobacz to na własne oczy. Przyszłość już tu jest dzięki rozwiązaniu Cisco TelePresence.

Zobacz to na własne oczy. Przyszłość już tu jest dzięki rozwiązaniu Cisco TelePresence. Informacje dla kadry zarządzającej Zobacz to na własne oczy. Przyszłość już tu jest dzięki rozwiązaniu Cisco TelePresence. 2010 Cisco i/lub firmy powiązane. Wszelkie prawa zastrzeżone. Ten dokument zawiera

Bardziej szczegółowo

PROPONOWANE TEMATY ZAGADNIEŃ DO PRAC DYPLOMOWYCH. Kierunek ZARZĄDZANIE

PROPONOWANE TEMATY ZAGADNIEŃ DO PRAC DYPLOMOWYCH. Kierunek ZARZĄDZANIE PROPONOWANE TEMATY ZAGADNIEŃ DO PRAC DYPLOMOWYCH Kierunek ZARZĄDZANIE STUDIA PIERWSZEGO STOPNIA na rok akademicki 2013/14 niestacjonarne (wieczorowe i zaoczne) Przykładowe zakresy tematyczne: Dr Anna Dyląg

Bardziej szczegółowo

Kwestionariusz Samooceny Kontroli Zarządczej

Kwestionariusz Samooceny Kontroli Zarządczej Załącznik nr 3 do zarządzenia Nr 38 MKiDN z dnia 27. 07. 2011 r. Kwestionariusz Samooceny Kontroli Zarządczej.... (nazwa jednostki/komórki organizacyjnej) 1 2 3 4 Elementy Odpowiedzi kontroli zarządczej

Bardziej szczegółowo

PROGRAM SZKOŁY: SESJA 1 METODYKA PROWADZENIA SZKOLEŃ PROGRAM SESJI:

PROGRAM SZKOŁY: SESJA 1 METODYKA PROWADZENIA SZKOLEŃ PROGRAM SESJI: PROGRAM SZKOŁY: SESJA 1 METODYKA PROWADZENIA SZKOLEŃ : 1. Analiza potrzeb szkolenowych jako pierwszy etap przygotowania. 2. Narzędzia i metody stosowane w analizie potrzeb szkoleniowych: Kwestionariusz,

Bardziej szczegółowo

Koszty jakości. Definiowanie kosztów jakości oraz ich modele strukturalne

Koszty jakości. Definiowanie kosztów jakości oraz ich modele strukturalne 1 Definiowanie kosztów jakości oraz ich modele strukturalne Koszty jakości to termin umowny. Pojęcie to nie występuje w teorii kosztów 1 oraz nie jest precyzyjnie zdefiniowane ani przez teoretyków, ani

Bardziej szczegółowo

ZARZ DZANIE ZESPO EM P DR PIOTR PILCH

ZARZ DZANIE ZESPO EM P DR PIOTR PILCH ZARZ DZANIE ZESPO EM P DR PIOTR PILCH Aktywno ci Przeci tni mened erowie Mened erowie odnosz cy sukcesy Mened erowie efektywni Tradycyjne zarz dzanie 32% 13% 19% Komunikowanie si 29% 28% 44% Zarz dzanie

Bardziej szczegółowo

Automatyczne przetwarzanie recenzji konsumenckich dla oceny użyteczności produktów i usług

Automatyczne przetwarzanie recenzji konsumenckich dla oceny użyteczności produktów i usług Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu Wydział Informatyki i Gospodarki Elektronicznej Katedra Informatyki Ekonomicznej Streszczenie rozprawy doktorskiej Automatyczne przetwarzanie recenzji konsumenckich dla

Bardziej szczegółowo

z dnia 6 lutego 2009 r.

z dnia 6 lutego 2009 r. Pieczęć podłuŝna o treści Burmistrz Lądka Zdroju ZARZĄDZENIE NR 19 /09 Burmistrza Lądka Zdroju z dnia 6 lutego 2009 r. w sprawie ustalenia programu przeprowadzania szkoleń pracowników Urzędu Miasta i Gminy

Bardziej szczegółowo

Jak wybrać coacha? Praktyczne wskazówki

Jak wybrać coacha? Praktyczne wskazówki Jak wybrać coacha? Praktyczne wskazówki Coachowisko - Festiwal coachingu Warszawa, kwiecień 2016 Agnieszka Kaseja Prezes EMCC Poland Jak wybrać? Research - kilku kandydatów-profesjonalistów - analiza rekomendacji

Bardziej szczegółowo

Trwałość projektu co zrobić, żeby nie stracić dotacji?

Trwałość projektu co zrobić, żeby nie stracić dotacji? Trwałość projektu co zrobić, żeby nie stracić dotacji? 2 Osiągnięcie i utrzymanie wskaźników Wygenerowany przychód Zakaz podwójnego finansowania Trwałość projektu Kontrola po zakończeniu realizacji projektu

Bardziej szczegółowo

I. 2) RODZAJ ZAMAWIAJĄCEGO:

I. 2) RODZAJ ZAMAWIAJĄCEGO: Wrocław: Sukcesywna dostawa odczynników chemicznych Numer ogłoszenia: 52649-2012; data zamieszczenia: 06.03.2012 OGŁOSZENIE O ZAMÓWIENIU - dostawy Zamieszczanie ogłoszenia: obowiązkowe. Ogłoszenie dotyczy:

Bardziej szczegółowo

ZAPYTANIE OFERTOWE NR 1/2016/SPPW

ZAPYTANIE OFERTOWE NR 1/2016/SPPW Łódź, dnia 29.01.2016 r. ZAPYTANIE OFERTOWE NR 1/2016/SPPW W związku z ubieganiem się przez Ośrodek Badawczo-Produkcyjny Politechniki Łódzkiej ICHEM sp. z o.o. o dofinansowanie na realizację projektu ze

Bardziej szczegółowo

Kielce, dnia 8 czerwca 2016 r. Poz. 1798 UCHWAŁA NR XXVIII/167/16 RADY MIEJSKIEJ W KUNOWIE. z dnia 31 maja 2016 r.

Kielce, dnia 8 czerwca 2016 r. Poz. 1798 UCHWAŁA NR XXVIII/167/16 RADY MIEJSKIEJ W KUNOWIE. z dnia 31 maja 2016 r. DZIENNIK URZĘDOWY WOJEWÓDZTWA ŚWIĘTOKRZYSKIEGO Kielce, dnia 8 czerwca 2016 r. Poz. 1798 UCHWAŁA NR XXVIII/167/16 RADY MIEJSKIEJ W KUNOWIE z dnia 31 maja 2016 r. w sprawie zatwierdzenia Lokalnego Programu

Bardziej szczegółowo

Szkolenie instruktorów nauki jazdy Postanowienia wstępne

Szkolenie instruktorów nauki jazdy Postanowienia wstępne Załącznik nr 6 do 217 str. 1/5 Brzmienia załącznika: 2009-06-09 Dz.U. 2009, Nr 78, poz. 653 1 2006-01-10 Załącznik 6. Program szkolenia kandydatów na instruktorów i instruktorów nauki jazdy 1 1. Szkolenie

Bardziej szczegółowo

Efekty kształcenia dla kierunku studiów TURYSTYKA I REKREACJA studia drugiego stopnia - profil ogólnoakademicki

Efekty kształcenia dla kierunku studiów TURYSTYKA I REKREACJA studia drugiego stopnia - profil ogólnoakademicki Załącznik nr 5 Efekty kształcenia dla kierunku studiów TURYSTYKA I REKREACJA studia drugiego stopnia - profil ogólnoakademicki Umiejscowienie kierunku w obszarach kształcenia Kierunek studiów turystyka

Bardziej szczegółowo

Zarządzenie Nr 32/2011 Dyrektora Dziecięcego Szpitala Klinicznego w Lublinie z dnia 17.03.2011 r.

Zarządzenie Nr 32/2011 Dyrektora Dziecięcego Szpitala Klinicznego w Lublinie z dnia 17.03.2011 r. Zarządzenie Nr 32/2011 Dyrektora Dziecięcego Szpitala Klinicznego w Lublinie z dnia 17.03.2011 r. w sprawie: Aneksu do Regulaminu Organizacyjno - Porządkowego Dziecięcego Szpitala Klinicznego im. prof.

Bardziej szczegółowo

Szkoła Podstawowa nr 1 w Sanoku. Raport z ewaluacji wewnętrznej

Szkoła Podstawowa nr 1 w Sanoku. Raport z ewaluacji wewnętrznej Szkoła Podstawowa nr 1 w Sanoku Raport z ewaluacji wewnętrznej Rok szkolny 2014/2015 Cel ewaluacji: 1. Analizowanie informacji o efektach działalności szkoły w wybranym obszarze. 2. Sformułowanie wniosków

Bardziej szczegółowo

PROCEDURA SYSTEMU ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ OCENA ZADOWOLENIA KLIENTA

PROCEDURA SYSTEMU ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ OCENA ZADOWOLENIA KLIENTA PW-.3. /6 Opracował: (imię i nazwisko, podpis) Wojciech Lorek Data: 26 wrzesień 2007r. Obowiązuje od:2 listopada 2007r. Zatwierdził: (imię i nazwisko, podpis) Marek Fryźlewicz Data: 26 września2007r. Nr

Bardziej szczegółowo

Bariery w usługach geodezyjnych w Polsce

Bariery w usługach geodezyjnych w Polsce Dyrektywa 2006/123/WE Parlamentu Europejskiego z dnia 12 grudnia 2006 r, dotycząca usług na rynku wewnętrznym, opublikowaną w Dzienniku Urzędowym Unii Europejskiej nr L376 str. 0036 0068. art. 5 ust. 1

Bardziej szczegółowo

Adres strony internetowej, na której Zamawiający udostępnia Specyfikację Istotnych Warunków Zamówienia: www.wup.pl/index.php?

Adres strony internetowej, na której Zamawiający udostępnia Specyfikację Istotnych Warunków Zamówienia: www.wup.pl/index.php? 1 z 6 2013-10-03 14:58 Adres strony internetowej, na której Zamawiający udostępnia Specyfikację Istotnych Warunków Zamówienia: www.wup.pl/index.php?id=221 Szczecin: Usługa zorganizowania szkolenia specjalistycznego

Bardziej szczegółowo

Zaproszenie Usługa realizowana w ramach Projektu Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości Zarządzanie kompetencjami w MSP

Zaproszenie Usługa realizowana w ramach Projektu Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości Zarządzanie kompetencjami w MSP Zaproszenie Usługa realizowana w ramach Projektu Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości Zarządzanie kompetencjami w MSP Szanowni Państwo, Mam przyjemność zaprosić Państwa firmę do udziału w Usłudze

Bardziej szczegółowo

Co to jest społeczna odpowiedzialność biznesu (CSR)?

Co to jest społeczna odpowiedzialność biznesu (CSR)? Co to jest społeczna odpowiedzialność biznesu (CSR)? Społeczna odpowiedzialność to etyczne prowadzenie biznesu, zgodne z oczekiwaniami i potrzebami otoczenia firmy, uczciwość w stosunku do interesariuszy.

Bardziej szczegółowo

WYMIARP RAKTYKI: 60 godzin ( 3 tygodnie ).

WYMIARP RAKTYKI: 60 godzin ( 3 tygodnie ). PROGRAM PRAKTYKI ZAWODOWEJ ( śródrocznej ) w zakresie bezpieczeństwa i higieny pracy dla studentów III roku studiów pierwszego stopnia stacjonarnych specjalność: DORADZTWO ZAWODOWE I BHP Kod przedmiotu:

Bardziej szczegółowo

Raport zrównoważonego rozwoju Kompanii Piwowarskiej 2012

Raport zrównoważonego rozwoju Kompanii Piwowarskiej 2012 Raport zrównoważonego rozwoju Kompanii Piwowarskiej 2012 Raport obejmuje dane za rok finansowy F12 (12 miesięcy od 1 kwietnia 2011 r. do 31 marca 2012 r.), chyba że w treści wskazano inaczej. Raport został

Bardziej szczegółowo

Uchwała Nr 27/2012. Senatu Uniwersytetu Jana Kochanowskiego w Kielcach. z dnia 26 kwietnia 2012 roku

Uchwała Nr 27/2012. Senatu Uniwersytetu Jana Kochanowskiego w Kielcach. z dnia 26 kwietnia 2012 roku Uchwała Nr 27/2012 Senatu Uniwersytetu Jana Kochanowskiego w Kielcach z dnia 26 kwietnia 2012 roku w sprawie Wewnętrznego Sytemu Zapewniania Jakości Kształcenia Na podstawie 9 ust. 1 pkt 9 rozporządzenia

Bardziej szczegółowo

Absolwent szkoły kształcącej w zawodzie technik hotelarstwa powinien być przygotowany do wykonywania następujących zadań zawodowych:

Absolwent szkoły kształcącej w zawodzie technik hotelarstwa powinien być przygotowany do wykonywania następujących zadań zawodowych: Technik hotelarstwa 422402 1. CELE KSZTAŁCENIA W ZAWODZIE Absolwent szkoły kształcącej w zawodzie technik hotelarstwa powinien być przygotowany do wykonywania następujących zadań zawodowych: 1) prowadzenia

Bardziej szczegółowo

Wskaźnik mierzy liczbę osób odbywających karę pozbawienia wolności, które rozpoczęły udział w projektach.

Wskaźnik mierzy liczbę osób odbywających karę pozbawienia wolności, które rozpoczęły udział w projektach. Załącznik 12 Wskaźniki kluczowe PO WER, PI 9i Aktywne włączenie, w tym z myślą o promowaniu równych szans oraz aktywnego uczestnictwa i zwiększaniu szans na zatrudnienie Typ wskaźnika (,, długoterminowy)

Bardziej szczegółowo

Program Aktywności Lokalnej dla Gminy Michałowice wskazuje na problemy związane

Program Aktywności Lokalnej dla Gminy Michałowice wskazuje na problemy związane Ι. WPROWADZENIE Program Aktywności Lokalnej dla Gminy Michałowice wskazuje na problemy związane z funkcjonowaniem społeczności lokalnych i grup społecznych oraz wyznacza kierunki działań, mających na celu

Bardziej szczegółowo

Rudniki, dnia 10.02.2016 r. Zamawiający: PPHU Drewnostyl Zenon Błaszak Rudniki 5 64-330 Opalenica NIP 788-000-22-12 ZAPYTANIE OFERTOWE

Rudniki, dnia 10.02.2016 r. Zamawiający: PPHU Drewnostyl Zenon Błaszak Rudniki 5 64-330 Opalenica NIP 788-000-22-12 ZAPYTANIE OFERTOWE Zamawiający: Rudniki, dnia 10.02.2016 r. PPHU Drewnostyl Zenon Błaszak Rudniki 5 64-330 Opalenica NIP 788-000-22-12 ZAPYTANIE OFERTOWE W związku z planowaną realizacją projektu pn. Rozwój działalności

Bardziej szczegółowo

II. WNIOSKI I UZASADNIENIA: 1. Proponujemy wprowadzić w Rekomendacji nr 6 także rozwiązania dotyczące sytuacji, w których:

II. WNIOSKI I UZASADNIENIA: 1. Proponujemy wprowadzić w Rekomendacji nr 6 także rozwiązania dotyczące sytuacji, w których: Warszawa, dnia 25 stycznia 2013 r. Szanowny Pan Wojciech Kwaśniak Zastępca Przewodniczącego Komisji Nadzoru Finansowego Pl. Powstańców Warszawy 1 00-950 Warszawa Wasz znak: DRB/DRB_I/078/247/11/12/MM W

Bardziej szczegółowo

ZASADY WYPEŁNIANIA ANKIETY 2. ZATRUDNIENIE NA CZĘŚĆ ETATU LUB PRZEZ CZĘŚĆ OKRESU OCENY

ZASADY WYPEŁNIANIA ANKIETY 2. ZATRUDNIENIE NA CZĘŚĆ ETATU LUB PRZEZ CZĘŚĆ OKRESU OCENY ZASADY WYPEŁNIANIA ANKIETY 1. ZMIANA GRUPY PRACOWNIKÓW LUB AWANS W przypadku zatrudnienia w danej grupie pracowników (naukowo-dydaktyczni, dydaktyczni, naukowi) przez okres poniżej 1 roku nie dokonuje

Bardziej szczegółowo

ARKUSZ OCENY OKRESOWEJ PRACOWNIKA NIEBĘDĄCEGO NAUCZYCIELEM AKADEMICKIM WARSZAWSKIEGO UNIWERSYTETU MEDYCZNEGO

ARKUSZ OCENY OKRESOWEJ PRACOWNIKA NIEBĘDĄCEGO NAUCZYCIELEM AKADEMICKIM WARSZAWSKIEGO UNIWERSYTETU MEDYCZNEGO ARKUSZ OCENY OKRESOWEJ PRACOWNIKA NIEBĘDĄCEGO NAUCZYCIELEM AKADEMICKIM WARSZAWSKIEGO UNIWERSYTETU MEDYCZNEGO Załącznik nr 1 Ocena a administracyjnego i bibliotecznego I. Dane dotyczące ocenianego a Dane

Bardziej szczegółowo

Korzy ci wynikaj ce ze standaryzacji procesów w organizacjach publicznych a zarz dzanie jako ci

Korzy ci wynikaj ce ze standaryzacji procesów w organizacjach publicznych a zarz dzanie jako ci Roman Batko Korzy ci wynikaj ce ze standaryzacji procesów w organizacjach publicznych a zarz dzanie jako ci Uniwersytet Jagiello ski wypracowanie i upowszechnienie najbardziej skutecznej i efektywnej dobrej

Bardziej szczegółowo

KARTA PRZEDMIOTU. 1. Informacje ogólne. 2. Ogólna charakterystyka przedmiotu. 3. Bilans punktów ECTS

KARTA PRZEDMIOTU. 1. Informacje ogólne. 2. Ogólna charakterystyka przedmiotu. 3. Bilans punktów ECTS KARTA PRZEDMIOTU 1. Informacje ogólne Nazwa przedmiotu i kod: Kierunek studiów: Specjalność: Poziom kształcenia: Profil kształcenia: Forma studiów: Obszar kształcenia: Koordynator przedmiotu: Prowadzący

Bardziej szczegółowo

Rady Miejskiej Wodzisławia Śląskiego. w sprawie stypendiów dla osób zajmujących się twórczością artystyczną i upowszechnianiem kultury.

Rady Miejskiej Wodzisławia Śląskiego. w sprawie stypendiów dla osób zajmujących się twórczością artystyczną i upowszechnianiem kultury. identyfikator /6 Druk nr 114 UCHWAŁY NR... Rady Miejskiej Wodzisławia Śląskiego z dnia... w sprawie stypendiów dla osób zajmujących się twórczością Na podstawie art. 7 ust. 1 pkt 9 i art. 18 ust. 1 ustawy

Bardziej szczegółowo

I. Charakterystyka przedsiębiorstwa

I. Charakterystyka przedsiębiorstwa I. Charakterystyka przedsiębiorstwa Firma odzieżowa jest spółką cywilną zajmującą się produkcją odzieży i prowadzeniem handlu hurtowego w całym kraju. Jej siedziba znajduje się w Chorzowie, a punkty sprzedaży

Bardziej szczegółowo

Monitorowanie polityki rozwoju - zadania obserwatoriów

Monitorowanie polityki rozwoju - zadania obserwatoriów Departament Koordynacji Strategii i Polityk Rozwoju Monitorowanie polityki rozwoju - zadania obserwatoriów Agnieszka Dawydzik Dyrektor Departamentu Koordynacji Strategii i Polityk Rozwoju Opole, 10 grudnia

Bardziej szczegółowo

1.5. Program szkolenia wstępnego. Lp. Temat szkolenia Liczba godzin

1.5. Program szkolenia wstępnego. Lp. Temat szkolenia Liczba godzin Załącznik Nr 7 do Zarządzenia Nr 101/2014 Burmistrza Ornety z dnia 26.08.2014 r. PROGRAM SZKOLENIA WSTĘPNEGO I INSTRUKTAśU STANOWISKOWEGO dla pracowników Urzędu Miejskiego w Ornecie opracowany na podstawie

Bardziej szczegółowo

Regulamin Zarządu Pogórzańskiego Stowarzyszenia Rozwoju

Regulamin Zarządu Pogórzańskiego Stowarzyszenia Rozwoju Regulamin Zarządu Pogórzańskiego Stowarzyszenia Rozwoju Art.1. 1. Zarząd Pogórzańskiego Stowarzyszenia Rozwoju, zwanego dalej Stowarzyszeniem, składa się z Prezesa, dwóch Wiceprezesów, Skarbnika, Sekretarza

Bardziej szczegółowo

Dobre praktyki w zakresie zarządzania ładem architektury korporacyjnej

Dobre praktyki w zakresie zarządzania ładem architektury korporacyjnej Dobre praktyki w zakresie zarządzania ładem architektury korporacyjnej Dr hab. Andrzej Sobczak, prof. SGH, Kierownik Zakładu Systemów Informacyjnych, Katedra Informatyki Gospodarczej SGH Gospodarczej SGH

Bardziej szczegółowo

REGULAMIN OKRESOWYCH OCEN PRACOWNIKÓW URZĘDU GMINY LIMANOWA ORAZ KIEROWNIKÓW JEDNOSTEK ORGANIZACYJNYCH GMINY LIMANOWA

REGULAMIN OKRESOWYCH OCEN PRACOWNIKÓW URZĘDU GMINY LIMANOWA ORAZ KIEROWNIKÓW JEDNOSTEK ORGANIZACYJNYCH GMINY LIMANOWA Załącznik do Zarządzenia Wójta Gminy Limanowa nr 78/2009 z dnia 10 grudnia 2009 r. REGULAMIN OKRESOWYCH OCEN PRACOWNIKÓW URZĘDU GMINY LIMANOWA ORAZ KIEROWNIKÓW JEDNOSTEK ORGANIZACYJNYCH GMINY LIMANOWA

Bardziej szczegółowo

ARKUSZ OCENY OKRESOWEJ DLA STANOWISK PRACOWNICZYCH

ARKUSZ OCENY OKRESOWEJ DLA STANOWISK PRACOWNICZYCH Załącznik Nr 5 Do Regulaminu okresowych ocen pracowników Urzędu Miasta Piekary Śląskie zatrudnionych na stanowiskach urzędniczych, w tym kierowniczych stanowiskach urzędniczych oraz kierowników gminnych

Bardziej szczegółowo

PROCEDURA OCENY RYZYKA ZAWODOWEGO. w Urzędzie Gminy Mściwojów

PROCEDURA OCENY RYZYKA ZAWODOWEGO. w Urzędzie Gminy Mściwojów I. Postanowienia ogólne 1.Cel PROCEDURA OCENY RYZYKA ZAWODOWEGO w Urzędzie Gminy Mściwojów Przeprowadzenie oceny ryzyka zawodowego ma na celu: Załącznik A Zarządzenia oceny ryzyka zawodowego monitorowanie

Bardziej szczegółowo

Satysfakcja pracowników 2006

Satysfakcja pracowników 2006 Satysfakcja pracowników 2006 Raport z badania ilościowego Listopad 2006r. www.iibr.pl 1 Spis treści Cel i sposób realizacji badania...... 3 Podsumowanie wyników... 4 Wyniki badania... 7 1. Ogólny poziom

Bardziej szczegółowo

ZMIANY W KRYTERIACH WYBORU FINANSOWANYCH OPERACJI PO IG

ZMIANY W KRYTERIACH WYBORU FINANSOWANYCH OPERACJI PO IG ZMIANY W KRYTERIACH WYBORU FINANSOWANYCH OPERACJI PO IG LP Działanie Poprzednie brzmienie Aktualne brzmienie 1. 1.4-4.1 Projekt obejmuje badania przemysłowe i/lub prace rozwojowe oraz zakłada wdroŝenie

Bardziej szczegółowo

e-izba IZBA GOSPODARKI ELEKTRONICZNEJ www.ecommercepolska.pl

e-izba IZBA GOSPODARKI ELEKTRONICZNEJ www.ecommercepolska.pl e-izba IZBA GOSPODARKI ELEKTRONICZNEJ www.ecommercepolska.pl e-izba - IZBA GOSPODARKI ELEKTRONICZNEJ Niniejszy dokument jest przeznaczony wyłącznie dla jego odbiorcy nie do dalszej dystrybucji 1 2012 Fundacja

Bardziej szczegółowo

Dlaczego transfer technologii jest potrzebny MŚP?

Dlaczego transfer technologii jest potrzebny MŚP? Dlaczego transfer technologii jest potrzebny MŚP? Kamil Bromski Kierownik, Dolnośląski Ośrodek Transferu Wiedzy i Technologii Specjalista ds. transferu technologii, Agencja Rozwoju Innowacji S.A. Dolnośląski

Bardziej szczegółowo

Banki, przynajmniej na zewnątrz, dość słabo i cicho protestują przeciwko zapisom tej rekomendacji.

Banki, przynajmniej na zewnątrz, dość słabo i cicho protestują przeciwko zapisom tej rekomendacji. Banki, przynajmniej na zewnątrz, dość słabo i cicho protestują przeciwko zapisom tej rekomendacji. Na rynku odmienia się słowo kryzys przez wszystkie przypadki. Zapewne z tego względu banki, przynajmniej

Bardziej szczegółowo

KOMPLEKSOWE ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ

KOMPLEKSOWE ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ Wykład 14. KOMPLEKSOWE ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ 1 1.Istota kompleksowego zarządzania jakością (TQM): System TQM odnosi się do organizacji, które swój system zarządzania oparły na koncepcji zarządzania jakością.

Bardziej szczegółowo

Adres strony internetowej, na której Zamawiający udostępnia Specyfikację Istotnych Warunków Zamówienia: www.wawer.warszawa.pl

Adres strony internetowej, na której Zamawiający udostępnia Specyfikację Istotnych Warunków Zamówienia: www.wawer.warszawa.pl Strona 1 z 5 Adres strony internetowej, na której Zamawiający udostępnia Specyfikację Istotnych Warunków Zamówienia: www.wawer.warszawa.pl Warszawa: Ochrona osób i mienia w obiektach Urzędu m. st. Warszawy

Bardziej szczegółowo

PROGRAM ZAPEWNIENIA I POPRAWY JAKOŚCI AUDYTU WEWNĘTRZNEGO

PROGRAM ZAPEWNIENIA I POPRAWY JAKOŚCI AUDYTU WEWNĘTRZNEGO Załącznik nr 4 do Zarządzenia Nr 103/2012 Burmistrza Miasta i Gminy Skawina z dnia 19 czerwca 2012 r. PROGRAM ZAPEWNIENIA I POPRAWY JAKOŚCI AUDYTU WEWNĘTRZNEGO MÓDL SIĘ TAK, JAKBY WSZYSTKO ZALEśAŁO OD

Bardziej szczegółowo

BIZNES PLAN PRZEDSIĘWZIĘCIA (obowiązuje od dnia 28.11.2011 r.)

BIZNES PLAN PRZEDSIĘWZIĘCIA (obowiązuje od dnia 28.11.2011 r.) BIZNES PLAN PRZEDSIĘWZIĘCIA (obowiązuje od dnia 28.11.2011 r.) I. INFORMACJE OGÓLNE Pełna nazwa Wnioskodawcy/Imię i nazwisko II. OPIS DZIAŁALNOŚCI I PRZEDSIĘWZIĘCIA 1. KRÓTKI OPIS PROWADZONEJ DZIAŁALNOŚCI

Bardziej szczegółowo

Prospołeczne zamówienia publiczne

Prospołeczne zamówienia publiczne Prospołeczne zamówienia publiczne Przemysław Szelerski Zastępca Dyrektora Biura Administracyjnego Plan prezentacji Zamówienia publiczne narzędzie Zamówienia prospołeczne w teorii Zamówienia prospołeczne

Bardziej szczegółowo

PROGRAM KURSU ONLINE Asertywność i poczucie własnej wartości

PROGRAM KURSU ONLINE Asertywność i poczucie własnej wartości PROGRAM KURSU ONLINE Asertywność i poczucie własnej wartości Marta Pyrchała-Zarzycka www.astrosalus.pl www.kosmetyka-fitness.pl http://www.astrosalus.com/ www.sukces-biznes.pl kursy@astrosalus.pl 506-320-330

Bardziej szczegółowo

Program zdrowotny. Programy profilaktyczne w jednostkach samorz du terytorialnego. Programy zdrowotne a jednostki samorz du terytorialnego

Program zdrowotny. Programy profilaktyczne w jednostkach samorz du terytorialnego. Programy zdrowotne a jednostki samorz du terytorialnego Mirosław Moskalewicz 1 z 7 Programy profilaktyczne w jednostkach samorz du terytorialnego Specjalista Zdrowia Publicznego i Medycyny Spo ecznej Specjalista Po o nictwa i Ginekologii Lek. Med. Miros aw

Bardziej szczegółowo

OGÓLNE ZASADY PROWADZENIA BIZNESU SHELL

OGÓLNE ZASADY PROWADZENIA BIZNESU SHELL Shell International Limited 2010 Pozwolenie na powielenie jakiejkolwiek części niniejszej publikacji należy uzyskać od Shell International Limited. Pozwolenie takie jest zwykle udzielane, pod warunkiem

Bardziej szczegółowo

Procedura działania Punktu Potwierdzającego Profile Zaufane epuap Urzędzie Gminy w Ułężu

Procedura działania Punktu Potwierdzającego Profile Zaufane epuap Urzędzie Gminy w Ułężu Załącznik nr 1 do Zarządzenia Wójta Gminy Ułęż nr 21 z dnia 14 maja 2014r. Procedura działania Punktu Potwierdzającego Profile Zaufane epuap Urzędzie Gminy w Ułężu Spis treści Użyte pojęcia i skróty...

Bardziej szczegółowo

Rozporządzenia dla placówek. Profilaktyka w szkole jako przykład systemowych rozwiązań we współpracy szkoły, poradni i ODN

Rozporządzenia dla placówek. Profilaktyka w szkole jako przykład systemowych rozwiązań we współpracy szkoły, poradni i ODN Profilaktyka w szkole jako przykład systemowych rozwiązań we współpracy szkoły, poradni i ODN Akty prawne Konstytucja Rzeczpospolitej Kodeksy Ustawy Rozporządzenia O DOBRĄ JAKOŚĆ POMOCY PSYCHOLOGICZNO

Bardziej szczegółowo