Model operacyjny przedsiębiorstwa i jego znaczenie dla firmy, w tym IT

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "Model operacyjny przedsiębiorstwa i jego znaczenie dla firmy, w tym IT"

Transkrypt

1 III Spotkanie Zawodowe WEiTI PW R.ZAŁ Model operacyjny przedsiębiorstwa i jego znaczenie dla firmy, w tym IT Sposób na budowę trwałego potencjału firmy Bogdan Głuszkowski Wszelkie prawa zastrzeŝone

2 Bogdan Głuszkowski obecnie 2011 Architekt Korporacyjny w Orange Polska wcześniej m.in: Analityk / Architekt Rozwiązań / PM w PTC (T-Mobile) członek AEA (Association of Enterprise Architects) oraz CUEC (Consortium for Untangling Enterprise Complexity) doświadczenie w IT: 20 lat; w IT dla telco: 14 lat absolwent Informatyki na Wydziale Elektroniki Politechniki Warszawskiej absolwent Podyplomowego Studium Efektywnego Zarządzania IT w Przedsiębiorstwie na SGH w Orange Polska zajmuje się m.in. modelem operacyjnym Orange Polska oraz zmniejszeniem złoŝoności architektury korporacyjnej IT Grupy kontakt: tel.:

3 Agenda Trudne pytania w projektach IT Architektura korporacyjna Model operacyjny WdraŜanie modelu operacyjnego Poziomy dojrzałości architektonicznej Zakończenie Strategia Dane Aplikacje Platformy 3

4 TRUDNE PYTANIA W PROJEKTACH IT 4

5 Winchester House (1/2) Sarah Winchester Winchester House 5

6 Winchester House (2/2) 6

7 Trudne pytania w projektach IT bez jednoznacznych odpowiedzi Środowiska IT w duŝych przedsiębiorstwach o długiej historii, to: - róŝnorodny zlepek systemów - 50 lub więcej baz danych - setki programów instalowanych przez dekady - integrowanych w sposób przypadkowy - i słabo udokumentowany źródło: C. Retting, The Trouble With Enterprise Software, 2007, MIT Sloan Management Review, vol. 49 no. 1. 7

8 Trudne pytania w projektach IT bez jednoznacznych odpowiedzi Środowiska IT w duŝych przedsiębiorstwach o długiej historii, to: - róŝnorodny zlepek systemów - 50 lub więcej baz danych - setki programów instalowanych przez dekady - integrowanych w sposób przypadkowy - i słabo udokumentowany źródło: C. Retting, The Trouble With Enterprise Software, 2007, MIT Sloan Management Review, vol. 49 no. 1. W projektach IT prowadzonych w takich środowiskach pojawiają się pytania, bez oczywistych odpowiedzi: - zbudować nową aplikację, czy wykorzystać istniejącą? - jeśli wykorzystać, to którą? - jeśli wykorzystać, to przerobić istniejące funkcjonalności, czy zbudować nowe? - dane: rozbudować istniejącą bazę, czy zbudować nową? - jeśli rozbudować, to rozszerzyć istniejące struktury, czy dobudować nowe? - co robić ze sprzecznymi wymaganiami? Jeśli decyzje w takich sprawach podejmuje się niezaleŝnie w kaŝdym projekcie to nie zawsze są one spójne a ich podejmowanie zabiera duŝo czasu 8

9 Przyczyna: informatyzacja oparta bezpośrednio na strategii biznesowej W wielu przedsiębiorstwach, procedura informatyzacji jest oparta na strategii: Rozwiązania IT Strategia, Inicjatywy strategiczne Budowa rozwiązań IT Dane Aplikacje Platformy 9

10 Przyczyna: informatyzacja oparta bezpośrednio na strategii biznesowej W wielu przedsiębiorstwach, procedura informatyzacji jest oparta na strategii: Rozwiązania IT Strategia, Inicjatywy strategiczne Budowa rozwiązań IT Dane Aplikacje Platformy Taka procedura ma co najmniej trzy słabe strony (z punktu widzenia IT): - (1) strategia nie zawsze jest jasna rozwiązania doraźne - (2) potrzeby jednostek nie zawsze są spójne rozwiązania niespójne - (3) strategia się zmienia rozwiązania stają się nieaktualne 10

11 Przyczyna: informatyzacja oparta bezpośrednio na strategii biznesowej W wielu przedsiębiorstwach, procedura informatyzacji jest oparta na strategii: Strategia, Inicjatywy strategiczne Budowa rozwiązań IT Taka procedura ma co najmniej trzy słabe strony (z punktu widzenia IT): - (1) strategia nie zawsze jest jasna rozwiązania doraźne - (2) potrzeby jednostek nie zawsze są spójne rozwiązania niespójne - (3) strategia się zmienia rozwiązania stają się nieaktualne Rozwiązania IT Dane Aplikacje Platformy To cud, Ŝe to działa! Efekt - silosy biznesowe: - kaŝde z rozwiązań sprawdza się - wspólnie utrudniają koordynację procesów - dane są nieaktualne, niekompletne i podatne na błędy Bezpośrednie dopasowanie IT do strategii biznesowej, to cel ulotny 11

12 Symptomy nieefektywności obserwowane od strony IT Jedynym źródłem wymagań co do konstruowania rozwiązań są wymagania Biznesowe w projekcie, regulacje oraz problemy techniczne do rozwiązania Wymuszanie budowy nowych funkcjonalności pomimo potencjału reuŝycia istniejących Wymagania róŝnych stron biznesu czasami są ze sobą niespójne a wtedy wygrywa biznes silniejszy politycznie Długie dyskusje, czy coś zrobić w jednym systemie lub w drugim, czy teŝ zbudować całkiem nowy obok istniejących Wydaje się, Ŝe złoŝoność architektury rośnie szybciej, niŝ to wydaje się to konieczne Przedsięwzięcia typu zmiana stawki VAT (reakcja na drobną zmianę przepisów) kosztują duŝo, trwają długo i są obarczone duŝym ryzykiem IT jest zaskakiwane podejmowanymi poza nim decyzjami o wyłączeniu jakiegoś systemu lub o zakupie jakiejś technologii / rozwiązania źródło: opracowanie własne 12

13 Gdzie szukać odpowiedzi na pytania IT? Pytania dotyczą wymaganego stopnia reuŝycia funkcjonalności i współdzielenia danych Wymaganego, tzn. najlepszego dla firmy Gdzie szukać takich wymagań ogólnofirmowych? 13

14 Gdzie szukać odpowiedzi na pytania IT? Pytania dotyczą wymaganego stopnia reuŝycia funkcjonalności i współdzielenia danych Wymaganego, tzn. najlepszego dla firmy Gdzie szukać takich wymagań ogólnofirmowych? WaŜnych problemów, z którymi się borykamy, nie moŝna rozwiązywać na tym samym poziomie myślenia, na którym powstały Albert Einstein Odpowiedzi na pytania IT dotyczące najlepszego stopnia reuŝycia funkcjonalności i współdzielenia danych nie znajdziemy w IT 14

15 Dlaczego odpowiedzi znajdziemy w strategii przedsiębiorstwa? Pytania IT o najlepszy dla firmy stopień reuŝycia funkcjonalności i współdzielenia danych wynikają ze strategicznych wymagań na standaryzację i integrację procesów Strategia biznesowa dotyczy: - rynków, na których firma konkuruje - produktów, którymi chce konkurować - pozycji, jaką ma zdobyć - umiejętności, jakie ma doskonalić Strategia moŝe ulegać zmianie w reakcji na: - posunięcia konkurentów - w celu wykorzystania nowych moŝliwości (np. technologicznych) Generalnie strategia mówi CO i dla KOGO całą firma będzie wytwarzać IT potrzebuje informacji, JAK CAŁA FIRMA chce to robić 15

16 Co robić? Na potrzeby IT strategię trzeba przetłumaczyć: - na spójny opis wymaganego sposobu działania firmy - w języku zrozumiałym przez IT Do efektywnego działania, IT potrzebuje spójnego opisu wymaganego sposobu działania firmy, określonego na poziomie ogólnofirmowym: ARCHITEKTURY KORPORACYJNEJ AK spójnie odpowiada na pytanie, JAK firma chce realizować swoje strategie Rozwiązania dopasowane do architektury korporacyjnej będą dopasowane do wymaganego sposobu działania firmy 16

17 ARCHITEKTURA KORPORACYJNA 17

18 Architektura korporacyjna (1/3) Architektura korporacyjna, to opis struktur i funkcji komponentów korporacji, wzajemnych relacji pomiędzy nimi oraz pryncypia zarządzające ich tworzeniem i rozwojem w czasie źródło: M.Lankhorst, Enterprise Architecture at Work: Modelling, Communication and Analysis Architektura korporacyjna powstała 25 lat temu (Zachman) 18

19 Architektura korporacyjna (2/3) Domeny architektury korporacyjnej: Architektura korporacyjna traktuje całe przedsiębiorstwo jak system źródło: The Open Group, ArchiMate 2.0 Specification 19

20 Architektura korporacyjna (3/3) Architektura korporacyjna zawiera opis stanu obecnego (AS-IS), stanu docelowego (TO-BE) oraz stanów przejściowych 20

21 Umiejscowienie architektury korporacyjnej Architektura korporacyjna, to opis strategicznych umiejętności niezbędnych do realizowania zgodnych z nią strategii AK wyznacza ramy inicjatyw moŝliwych do realizowania Ułatwia realizację inicjatyw zgodnych Nie jest w stanie pomóc inicjatywom do niej niepasującym Strategia, Inicjatywy strategiczne (CO) Architektura korporacyjna (JAK) Budowa rozwiązań IT (JAK) Dane Aplikacje Infrastruktura określa ramy 21

22 Umiejscowienie architektury korporacyjnej Architektura korporacyjna, to opis strategicznych umiejętności niezbędnych do realizowania zgodnych z nią strategii AK wyznacza ramy inicjatyw moŝliwych do realizowania Ułatwia realizację inicjatyw zgodnych Nie jest w stanie pomóc inicjatywom do niej niepasującym Strategia, Inicjatywy strategiczne (CO) Architektura korporacyjna (JAK) Budowa rozwiązań IT (JAK) Dane Aplikacje Infrastruktura określa ramy Korzyść ze stosowania architektury korporacyjnej: - zamiast tworzyć odrębne rozwiązania adresujące odrębne inicjatywy strategiczne - budujemy i rozwijamy zdolności wielokrotnego wykorzystania - maksymalizując korzyści z raz wdroŝonych procesów i systemów Gdy firma doskonali sposób działania opisany w AK, wdraŝanie zgodnych z nią strategii staje sie tańsze i szybsze dzięki wielokrotnemu wykorzystaniu tych samych procesów i systemów 22

23 Architektura korporacyjna moŝe być trudna do zrozumienia dla managerów źródło: A.Sobczak 23

24 Rozwiązanie - diagram podstawowy architektury korporacyjnej Jednokartkowy diagram podstawowy powinien oddawać sedno architektury korporacyjnej Strategia, Inicjatywy strategiczne (CO) Diagram podstawowy Architektura korporacyjna Budowa rozwiązań IT (JAK) Dane Aplikacje Infrastruktura określa ramy Diagram podstawowy architektury korporacyjnej zawiera: - kluczowych klientów, partnerów dostawców - kluczowe procesy biznesowe - wymieniane / współdzielone informacje - najwaŝniejsze rozwiązania automatyzujące i/lub technologie integrujące 24

25 Przykład diagramu podstawowego architektury korporacyjnej (1/2) źródło: J.W.Ross, Enterprise Architecture as Strategy, Chief Architects Forum,

26 Przykład diagramu podstawowego architektury korporacyjnej (2/2) źródło: J.W.Ross, Enterprise Architecture as Strategy, Chief Architects Forum,

27 Jaka architektura korporacyjna jest dla firmy najlepsza? Architektura korporacyjna - perspektywa długoterminowej Odpowiada na pytanie, JAK firma chce realizować swoje strategie Projekty nie tylko rozwiązują problemy doraźne, ale budują potencjał firmy Jednak problem z przetłumaczeniem strategii na sposób działania firmy pozostaje: jaka architektura korporacyjna będzie dla firmy najlepsza? 27

28 Jaka architektura korporacyjna jest dla firmy najlepsza? Architektura korporacyjna - perspektywa długoterminowa Odpowiada na pytanie, JAK firma chce realizować swoje strategie Projekty nie tylko rozwiązują problemy doraźne, ale budują potencjał firmy Jednak problem z przetłumaczeniem strategii na sposób działania firmy pozostaje: jaka architektura korporacyjna będzie dla firmy najlepsza? Dobra architektura korporacyjna powinna spełniać wymagania przedsiębiorstwa na integrację i standaryzację najwaŝniejszych procesów firmy Gdzie szukać takich ogólnofirmowych wymagań? 28

29 MODEL OPERACYJNY Przedstawione tutaj koncepcje wywodzą się z badań przeprowadzonych przez MIT CISR - MIT Sloan School of Management Center for Information Systems Research (http://cisr.mit.edu/) Badania zostały przeprowadzone w latach i polegały na analizie architektury ponad 200 przedsiębiorstw w ponad 20 krajach w USA i Europie 29

30 Rozwiązanie - model operacyjny Model operacyjny - wymagany poziom integracji i standaryzacji procesów przedsiębiorstwa, potrzebny dla dostarczania klientom produktów i usług Architektura korporacyjna stanowi jego uszczegółowienie, które adresuje aktualną strategię i wyznacza ramy strategii przyszłych Architektura korporacyjna to opis struktur i funkcji komponentów korporacji, wzajemnych relacji pomiędzy nimi oraz pryncypia zarządzające ich tworzeniem i rozwojem w czasie Dobra architektura korporacyjna odzwierciedla ogólnofirmowe wymagania na integrację i standaryzację wynikające z modelu operacyjnego firmy Model operacyjny (JAK) Strategia, Inicjatywy strategiczne (CO) Architektura korporacyjna (JAK) Budowa rozwiązań IT (JAK) Dane Aplikacje Infrastruktura określa ramy 30

31 Kluczowe aspekty modelu operacyjnego Model operacyjny, to wymagany poziom integracji i standaryzacji procesów przedsiębiorstwa, potrzebny dla dostarczania klientom produktów i usług Model operacyjny sprowadza się do dwóch spraw: standaryzacji i integracji najwaŝniejszych procesów biznesowych przedsiębiorstwa Standaryzacja procesów Charakterystyka: dany proces jest realizowany zawsze tak samo Korzyści: redukcja niejednorodności, wzrost wydajności Cena: spada elastyczność lokalna Wpływ na IT: rozwiązanie IT moŝe być uŝywane przez wielu wykonawców procesu taniej (reuŝycie obniŝa koszty) Integracja procesów Charakterystyka: wymiana informacji pomiędzy procesami w celu: - współdzielenia informacji przez wiele procesów - realizacji procesu end-2-end (transakcji) - podejmowania działań w wielu miejscach firmy w reakcji na jedno zdarzenie Korzyści: lepsza koordynacja i zwinność przedsiębiorstwa Cena: konieczność uzgodnienie interfejsów między procesami Wpływ na IT: więcej systemów/funkcjonalności i integracji droŝej (róŝnorodność kosztuje) 31

32 Typy modeli operacyjnych Model operacyjny, to wymagany poziom integracji i standaryzacji procesów przedsiębiorstwa, potrzebny dla dostarczania klientom produktów i usług 32

33 Typy modeli operacyjnych Model operacyjny, to wymagany poziom integracji i standaryzacji procesów przedsiębiorstwa, potrzebny dla dostarczania klientom produktów i usług Poziom integracji procesów NISKI WYSOKI Koordynacja Dywersyfikacja Unifikacja Replikacja NISKI WYSOKI Poziom standaryzacji procesów Źródło: J.W.Ross, P.Weil, D.C.Robertson, Architektura Korporacyjna jako strategia, 2010, wyd. Studio Emka 33

34 INTEGRACJA STANDARYZACJA Dywersyfikacja Charakterystyka: - mało lub brak wspólnych klientów i dostawców - niezaleŝne transakcje jednostek - zindywidualizowana działalność jednostek - autonomiczne zarządzanie działalnością jednostek - projektowanie procesów pod kontrolą jednostek - decyzje w sprawach IT zapadają w jednostkach Cele: - niezaleŝność działania - wzmacnianie marki - budowanie sukcesu grupy przez niezaleŝne sukcesy jednostek - moŝna reuŝywać infrastrukturę IT w celu wykorzystania ekonomii skali Przykłady: - Wirtualna Polska i Telekomunikacja Polska w ramach grupy Orange Polska Podejście do projektowania architektury korporacyjnej: - (1) Współdzielone technologie 34

35 INTEGRACJA STANDARYZACJA Koordynacja - bezproblemowy dostęp do wspólnych danych Charakterystyka: - wspólne dane o wspólnych klientach, produktach lub dostawcach - wpływ na transakcje innych jednostek - zindywidualizowana działalność jednostek - autonomiczne zarządzanie działalnością jednostek - projektowanie procesów pod kontrolą jednostek - decyzje w sprawach IT zapadają w jednostkach Cele: - nie chodzi obniŝanie kosztów - chodzi o zintegrowaną obsługa klientów - chodzi o moŝliwość oferowania klientowi dodatkowych produktów Przykłady: - TP i PTK w ramach Orange Polska - dwie firmy miejscami działające inaczej, są w stanie swoim klientom oferować usługi z drugiej firmy Podejście do projektowania architektury korporacyjnej: - (1) Kluczowi klienci, partnerzy, dostawcy - (2) Współdzielone informacje - (3) NajwaŜniejsze procesy i ich połączenia - (4) Aplikacje automatyzujące i technologie integracji 35

36 INTEGRACJA STANDARYZACJA Unifikacja - procesy zestandaryzowane i zintegrowane Charakterystyka - globalne procesy wspierane przez systemy ogólnofirmowe - jednostki prowadzą taką samą działalność - centralne kierownictwo narzuca wzorce funkcjonowania - centralni właściciele procesów - centralne bazy danych - decyzje w sprawach IT zapadają w centrali Cele: - obniŝanie kosztów - podnoszenie jakości - identyczna obsługa wspólnych klientów - wykorzystanie ekonomii skali w realizacji procesów Przykłady: - oddziały banku realizujące procesy globalne przy uŝyciu centralnych narzędzi Podejście do projektowania architektury korporacyjnej: - (1) Kluczowi klienci, partnerzy, dostawcy - (2) Zestandaryzowane podstawowe procesy i ich połączenia - (3) Współdzielone / wymieniane informacje - (4) Aplikacje automatyzujące i technologie integracji 36

37 INTEGRACJA STANDARYZACJA Replikacja - zestandaryzowana niezaleŝność Charakterystyka: - mało lub brak wspólnych klientów i dostawców - standardowe definicje danych gromadzonych lokalnie - niezaleŝne transakcje jednostek - taka sama lub podobna działalność jednostek - autonomiczni liderzy jednostek o małym wpływie na procesy - centralni właściciele procesów - decyzje w sprawach IT zapadają w centrali Cele: - wykorzystanie ekonomii skali w realizacji procesów - obniŝanie kosztów - podnoszenie jakości Przykłady: - McDonald s Podejście do projektowania architektury korporacyjnej: - (1) Zestandaryzowane procesy - (2) Aplikacje automatyzujące 37

38 Przykład modelu operacyjnego (1/2) źródło: J.Ross, Enterprise Architecture as Strategy, Chief Architects Forum,

39 Przykład modelu operacyjnego (2/2) źródło: J.Ross, Enterprise Architecture as Strategy, Chief Architects Forum,

40 Do jakiego modelu dąŝą firmy Poziom integracji procesów NISKI WYSOKI Model operacyjny, to wymagany poziom integracji i standaryzacji procesów przedsiębiorstwa, potrzebny dla dostarczania klientom produktów i usług Koordynacja: wspólni klienci, dostawcy lub wspólne produkty wpływ na transakcje innych jednostek zindywidualizowana działalność jednostek autonomiczne zarządzanie działalnością jednostek Dywersyfikacja: mało lub brak wspólnych klientów i dostawców niezaleŝne transakcje jednostek zindywidualizowana działalność jednostek autonomiczne zarządzanie działalnością jednostek projektowanie procesów pod kontrolą jednostek decyzje w sprawach IT zapadają w jednostkach Unifikacja: globalne procesy wspierane przez systemy ogólnofirmowe jednostki prowadzą podobna lub taką samą działalność centralne kierownictwo narzuca wzorce funkcjonowania centralni właściciele procesów 16% 57% projektowanie procesów pod kontrolą jednostek wspólne dane o klientach/produktach/dostawcach uzgodnione procesy budowy rozwiązań IT decyzje w sprawach IT zapadają w jednostkach centralne bazy danych decyzje w sprawach IT zapadają w centrali Replikacja: mało lub brak wspólnych klientów i dostawców niezaleŝne transakcje jednostek taka sama lub podobna działalność jednostek 16% 11% autonomiczni liderzy jednostek o małym wpływie na procesy jednostek centralni właściciele procesów standardowe definicje danych gromadzonych lokalnie decyzje w sprawach IT zapadają w centrali NISKI Poziom standaryzacji procesów WYSOKI źródło: A.Sobczak 40

41 WaŜność decyzji w sprawie modelu operacyjnego (1/2) Model operacyjny, to wymagany poziom integracji i standaryzacji procesów przedsiębiorstwa, potrzebny dla dostarczania klientom produktów i usług Decyzja w sprawie modelu operacyjnego (lub jej brak) ma kolosalny wpływ na działanie firmy a w tym na budowę systemów IT wspierających procesy firmy Brak decyzji co modelu operacyjneg o powoduje, Ŝe: Biznes: - Firma łapie się raz jednej szansy raz drugiej - Firma nie jest w stanie doskonalić umiejętności, które w przyszłości mogłaby wykorzystać ponownie IT: - Decyzje co do strategicznie najlepszej architektury IT podejmuje na ślepo, lokalnie w kaŝdym projekcie - Efekt: zbędny wzrost złoŝoności i dryfowanie architektury IT w kierunku będącym wypadkową takich decyzji 41

42 WaŜność decyzji w sprawie modelu operacyjnego (2/2) Model operacyjny, to wymagany poziom integracji i standaryzacji procesów przedsiębiorstwa, potrzebny dla dostarczania klientom produktów i usług Decyzja w sprawie modelu operacyjnego (lub jej brak) ma kolosalny wpływ na działanie firmy a w tym na budowę systemów IT wspierających procesy firmy Podjęcie decyzji co do modelu operacyjnego powoduje, Ŝe: Biznes: - Firma realizuje tylko inicjatywy zgodne z modelem operacyjnym, innych nie - Firma nie skupia się na strategiach, tylko doskonali kluczowe umiejętności IT: - Architektury rozwiązań IT muszą być zgodne z modelem operacyjnym - Rozwiązania IT wspierają wymagany sposób działania przedsiębiorstwa 42

43 WaŜność decyzji w sprawie modelu operacyjnego (2/2) Model operacyjny, to wymagany poziom integracji i standaryzacji procesów przedsiębiorstwa, potrzebny dla dostarczania klientom produktów i usług Decyzja w sprawie modelu operacyjnego (lub jej brak) ma kolosalny wpływ na działanie firmy a w tym na budowę systemów IT wspierających procesy firmy Podjęcie decyzji co do modelu operacyjnego powoduje, Ŝe: Biznes: - Firma realizuje tylko inicjatywy zgodne z modelem operacyjnym, innych nie - Firma nie skupia się na strategiach, tylko doskonali kluczowe umiejętności IT: - Architektury rozwiązań IT muszą być zgodne z modelem operacyjnym - Rozwiązania IT wspierają wymagany sposób działania przedsiębiorstwa ale Biznes: - Raz wdroŝone i wciąŝ doskonalone procesy biznesowe trudno zmienić na inne - Raz powzięty model operacyjny nie powinien się zmieniać lub naleŝy liczyć się z tym, Ŝe jego zmiana będzie bardzo kosztowna IT: - Raz zbudowane systemy informatyczne trudno zmienić na inne - Raz powzięty model operacyjny, do którego IT będzie konsekwentnie dopasowywać całą architekturę IT, nie powinien się zmieniać lub naleŝy liczyć się z tym, Ŝe jego zmiana będzie bardzo kosztowna 43

44 Model operacyjny - podsumowanie Model operacyjny, to wymagany poziom integracji i standaryzacji procesów przedsiębiorstwa, potrzebny dla dostarczania klientom produktów i usług Jest bardziej praktyczny i bardziej stabilny, niŝ strategie Określa wymagania na sposób, w jaki firma realizuje swoje strategie Tak jak wymagania do rozwiązania determinują konstrukcję rozwiązania, tak model operacyjny determinuje kształt architektury korporacyjnej Model operacyjny (JAK) Strategia, Inicjatywy strategiczne (CO) Architektura korporacyjna (JAK) Budowa rozwiązań IT (JAK) Dane Aplikacje Infrastruktura określa ramy Model operacyjny, to wizja sposobu działania firmy Architektura korporacyjna przekłada tę wizję w rzeczywistość WdraŜając model operacyjny za pomocą AK firma skupia się bardziej na doskonaleniu procesów opisanych w AK niŝ na samych strategiach 44

45 WDRAśANIE MODELU OPERACYJNEGO ZA POMOCĄ ARCHITEKTURY KORPORACYJNEJ Przedstawione tutaj koncepcje wywodzą się z badań przeprowadzonych przez MIT CISR - MIT Sloan School of Management Center for Information Systems Research (http://cisr.mit.edu/) Badania zostały przeprowadzone w latach i polegały na analizie architektury ponad 200 przedsiębiorstw w ponad 20 krajach w USA i Europie 45

46 Podejście do wdraŝania modelu operacyjnego za pomocą AK Podejścia do wdraŝania modelu operacyjnego - Wielki Wybuch - wdraŝanie projekt po projekcie Wielki Wybuch - uzasadniony w czasach kryzysu lub burzliwych przemian - szybka transformacja w celu zapewnienia przetrwania 46

47 Podejście do wdraŝania modelu operacyjnego za pomocą AK Podejścia do wdraŝania modelu operacyjnego - Wielki Wybuch - wdraŝanie projekt po projekcie Wielki Wybuch - uzasadniony w czasach kryzysu lub burzliwych przemian - szybka transformacja w celu zapewnienia przetrwania WdraŜanie projekt po projekcie: - kaŝdy projekt realizuje doraźne wymagania biznesowe - oraz rozwija umiejętności opisane w architekturze korporacyjnej - np. w proporcji 50 / 50 W ten sposób: - wdraŝanie modelu operacyjnego rozkładamy na wiele drobniejszych projektów - obniŝamy koszty i ryzyko wdraŝania modelu 47

48 WdraŜanie modelu operacyjnego projekt po projekcie Samo zdefiniowanie modelu operacyjnego oraz architektury korporacyjnej nie spowoduje, Ŝe wszyscy w firmie będą codziennie wiosłować w jednym kierunku Niezbędne jest wdroŝenie dodatkowych mechanizmów zapewniających stosowanie architektury korporacyjnej w kaŝdym projekcie tak: - aby kaŝdy projekt biznesowy polepszał dopasowanie aktualnego sposobu działania firmy do wymagań AK - aby kaŝdy projekt IT polepszał dopasowanie istniejące architektury IT do wymagań architektury korporacyjnej Model operacyjny (JAK) Strategia, Inicjatywy strategiczne (CO) określa ramy Architektura korporacyjna (JAK) Mechanizmy zapewniające dopasowanie do AK Procesy Dane Aplikacje Infrastruktura Zdolności firmy 48

49 Rozwiązanie: model współpracy z IT Model współpracy IT, to system mechanizmów nadzoru, który zapewnia, Ŝe projekty technologiczne i biznesowe realizują zarówno cele lokalne jak i ogólnofirmowe Bez modelu współpracy z IT: - liderzy projektów wybierają rozwiązania zaspokajające lokalne potrzeby - ignorują ogólnofirmowy cel integracji i standaryzacji działań przedsiębiorstwa 49

50 Rozwiązanie: model współpracy z IT Model współpracy IT, to system mechanizmów nadzoru, który zapewnia, Ŝe projekty technologiczne i biznesowe realizują zarówno cele lokalne jak i ogólnofirmowe Bez modelu współpracy z IT: - liderzy projektów wybierają rozwiązania zaspokajające lokalne potrzeby - ignorują ogólnofirmowy cel integracji i standaryzacji działań przedsiębiorstwa Na model współpracy z IT składają się: - ogólnofirmowy ład informatyczny: - struktura odpowiedzialności i uprawnień co do decyzji w sprawach inwestycji i wykorzystania IT - mechanizmy scalające: - procesy i gremia decyzyjne, które porządkują inicjatywy i scalają działania na poziomie projektu z ogólnym ładem informatycznym - zarządzanie projektami: - formalna metodyka realizacji projektów z wymogami i kontrolą 50

51 Model współpracy z IT: ład informatyczny Ład informatyczny, to struktura odpowiedzialności i uprawnień do decyzji w sprawach inwestycji i wykorzystania IT Wywodzi się z ładu korporacyjnego 51

52 Model współpracy z IT: ład informatyczny Ład informatyczny, to struktura odpowiedzialności i uprawnień do decyzji w sprawach inwestycji i wykorzystania IT Wywodzi się z ładu korporacyjnego Składa się z pięciu obszarów podejmowania decyzji w sprawach IT: - Decyzje co do zasad IT - jaką rolę technologia informatyczna będzie odrywać w strategii biznesowej - Decyzje co do architektury korporacyjnej przedsiębiorstwa - jakie będzie zorganizowanie procesów biznesowych i technologii IT - Decyzje co do infrastruktury IT - jakie będą centralnie koordynowane, współdzielone usługi technologiczne - Decyzje co do potrzeb aplikacji biznesowych (wymagania) - jakie będą wymagania stawiane aplikacjom biznesowym - Decyzje co do inwestycji i ich priorytetów - ile i w co inwestować Przedsiębiorstwa ze skutecznym ładem informatycznym osiągają zyski 20% wyŝsze od innych, realizujących podobne strategie 52

53 Model współpracy z IT: zarządzanie projektami Zarządzanie projektami: formalna metodyka realizacji projektów, stawiająca projektom jasne wymagania i stosująca regularne kontrole ich spełnienia Dobra metodyka zawiera sprecyzowane kroki oraz kryteria, których spełnianie podlega kontroli Celem jest zapewnienie, aby kaŝdy projekt w zaplanowanym czasie i budŝecie dostarczał zaplanowane wyniki lub został przerwany, jeśli nie jest w stanie tego zrobić 53

54 Model współpracy z IT: mechanizmy scalające Mechanizmy scalające łączą ogólnofirmowy ład informatyczny z projektami Dzięki nim projekty udoskonalają wymagane umiejętności firmy opisane w architekturze korporacyjnej wdraŝając wymagany model operacyjny 54

55 Model współpracy z IT: mechanizmy scalające Mechanizmy scalające łączą ogólnofirmowy ład informatyczny z projektami Dzięki nim projekty udoskonalają wymagane umiejętności firmy opisane w architekturze korporacyjnej wdraŝając wymagany model operacyjny Biznesowe mechanizmy scalające dbają, aby cele projektu zgadzały się z celami biznesowymi równieŝ w zakresie standaryzacji i integracji procesów Architektoniczne mechanizmy scalające odpowiadają za standardy architektoniczne i oceniają projekty na zgodność z nimi Uzgadniające mechanizmy scalające zapewniają komunikację pomiędzy Biznesem a IT źródło: J.W.Ross, P.Weil, D.C.Robertson, Architektura Korporacyjna jako strategia, 2010, wyd. Studio Emka 55

56 Model współpracy z IT: przykłady mechanizmów scalających Biznesowe mechanizmy scalające: - typowanie projektów priorytetowych - rozwijających architekturę - biznesowi sponsorzy projektów - zaangaŝowanie na wczesnych etapach ludzi dbających o cele ogólnofirmowe, równieŝ dot. integracji i standaryzacji procesów - regularne oceny projektów prowadzone z poziomu centralnego, równieŝ dot. integracji i standaryzacji procesów - powdroŝeniowa ocena zgodności z celami, równieŝ dot. integracji i standaryzacji procesów - premie i bodźce motywacyjne powiązane z celami firmy, równieŝ dot. integracji i standaryzacji procesów - właściciele procesów 56

57 Model współpracy z IT: przykłady mechanizmów scalających Biznesowe mechanizmy scalające: - typowanie projektów priorytetowych - rozwijających architekturę - biznesowi sponsorzy projektów - zaangaŝowanie na wczesnych etapach ludzi dbających o cele ogólnofirmowe, równieŝ dot. integracji i standaryzacji procesów - regularne oceny projektów prowadzone z poziomu centralnego, równieŝ dot. integracji i standaryzacji procesów - powdroŝeniowa ocena zgodności z celami, równieŝ dot. integracji i standaryzacji procesów - premie i bodźce motywacyjne powiązane z celami firmy, równieŝ dot. integracji i standaryzacji procesów - właściciele procesów Architektoniczne mechanizmy scalające: - architekcie zespołach realizujących projekty - zarządzanie wyjątkami w architekturze - szkolenia architektów - finansowanie i realizacja zaleŝna od zgodności z architekturą korporacyjną 57

58 Model współpracy z IT: przykłady mechanizmów scalających Biznesowe mechanizmy scalające: - typowanie projektów priorytetowych - rozwijających architekturę - biznesowi sponsorzy projektów - zaangaŝowanie na wczesnych etapach ludzi dbających o cele ogólnofirmowe, równieŝ dot. integracji i standaryzacji procesów - regularne oceny projektów prowadzone z poziomu centralnego, równieŝ dot. integracji i standaryzacji procesów - powdroŝeniowa ocena zgodności z celami, równieŝ dot. integracji i standaryzacji procesów - premie i bodźce motywacyjne powiązane z celami firmy, równieŝ dot. integracji i standaryzacji procesów - właściciele procesów Uzgadniające mechanizmy scalające: - menedŝerowi relacji IT - Biznes - biuro zarządzania projektami - szkolenia menedŝerów projektów Architektoniczne mechanizmy scalające: - architekcie zespołach realizujących projekty - zarządzanie wyjątkami w architekturze - szkolenia architektów - finansowanie i realizacja zaleŝna od zgodności z architekturą korporacyjną 58

59 Tak powinna wyglądać ciągła budowa fundamentu działalności firmy JAK CO Model operacyjny definiuje wymogi precyzuje ograniczenia Architektura korporacyjna Strategia, Inicjatywy strategiczne definiuje umiejętności uaktualnia i zmienia architekturę ustala priorytety WdroŜony model współpracy z IT ład informatyczny, zarz. projektami, mech. scalające nauka i wykorzystywanie buduje umiejętności Procesy Dane Aplikacje Infrastruktura FUNDAMENT DZIAŁALNOŚCI FIRMY Chodzi o inwestowanie nie duŝo, lecz mądrze = z poŝytkiem dla całej firmy 59

60 POZIOMY DOJRZAŁOŚCI WYKORZYSTYWANIA ARCHITEKTURY KORPORACYJNEJ Przedstawione tutaj koncepcje wywodzą się z badań przeprowadzonych przez MIT CISR - MIT Sloan School of Management Center for Information Systems Research (http://cisr.mit.edu/) Badania zostały przeprowadzone w latach i polegały na analizie architektury ponad 200 przedsiębiorstw w ponad 20 krajach w USA i Europie 60

61 Poziomy dojrzałości architektury przedsiębiorstwa Wg badań MIT CISR: KaŜde rozwijające się przedsiębiorstwo przechodzi przez cztery poziomy dojrzałości architektonicznej: - Architektura Silosów Biznesowych - Architektura Standaryzacji Technologii - Architektura Optymalizacji Działalności Podstawowej - Architektura Modularności Biznesu Korzyści ze wzrostu dojrzałości: - niŝsze nakłady na technologie IT - krótsze czasy rozwoju systemów IT - więcej korzyści strategicznych osiąganych dzięki IT 61

62 Poziom 1: Architektura Silosów Biznesowych Charakterystyka: - Standaryzacja: brak - Inwestowanie w IT: rozwiązywanie problemów i wspieraniu działań definiowanych lokalnie - Uzasadnienie inwestycji w IT: przewidywalna i mierzalna redukcja lokalnych kosztów operacyjnych przedsiębiorstwa Pion A Pion B Pion C Pion D Infrastruktura sieciowa Dane Aplikacje Platformy technolog. źródło: J.W.Ross, P.Weil, D.C.Robertson Efekty: - (+) Budowane aplikacje są bardzo dobrze dopasowane do lokalnych potrzeb - (-) NamnoŜenie technologii - (-) NamnoŜenie aplikacji często powielających swoje funkcjonalności - (-) Aplikacje nie potrafią ze sobą współpracować - (-) Buduje się integracje punkt-punkt powstaje spaghetti integracyjne i wprowadzenie nawet najdrobniejszej zmiany staje się kosztowne i czasochłonne Uwagi: - 100% władzy nad decyzjami biznesowymi i technologicznymi w jednostkach lokalnych - Redukcja lokalnych kosztów operacyjnych jest waŝniejsza niŝ problem niekompatybilności systemów i technologii 62

63 Poziom 2: Architektura Standaryzacji Technologii Charakterystyka: - Standaryzacja: wykorzystywane technologie - Inwestowanie w IT: najlepsze rozwiązania w ramach posiadanych platform technologicznych - Uzasadnienie inwestycji w IT: redukcja nakładów na IT Pion A Pion B Pion C Pion D Standardowe platformy technologiczne Infrastruktura sieciowa Efekty: - (+) Redukcja ryzyka technologicznego, - (+) Poprawa obsługi uŝytkowników technologii, - (+) Poprawa bezpieczeństwa i niezawodności technologii - (+) ObniŜenie nakładów na zakup i utrzymanie infrastruktury IT w przedsiębiorstwie - (-) Ograniczenie elastyczności budowy systemów w obszarze wykorzystywanych technologii źródło: opracowanie własne Uwagi: - 80% władzy nad decyzjami biznesowymi i technologicznymi w jednostkach lokalnych - Nie jest rozwiązany problem niekompatybilności i rozproszenia danych w aplikacjach Dane Aplikacje Platformy technolog. 63

64 Poziom 3: Optymalizacja Działalności Podstawowej Charakterystyka: - Standaryzacja: procesów i systemów firmy - Inwestowanie w IT: - Eliminacja redundancji - Ogólnofirmowe systemy współdzielące dane - Uzasadnienie inwestycji w IT: obniŝanie kosztów operacyjnych i podnoszenie jakości działań Pion A Pion B Pion C Pion D Standardowe platformy technologiczne Infrastruktura sieciowa Dane Aplikacje Platformy technolog. źródło: opracowanie własne Efekty: - (+) Komputeryzacja podstawowych procesów biznesowych - (+) ReuŜycie danych i procesów szybsze wdraŝanie nowych produktów i usług - (-) Zmiana tych procesów lub struktur danych sprawia duŝe trudności - (-) Mała elastyczność lokalna - rozwiązania lokalnie lepsze przegrywają ze standardowymi Uwagi: - Optymalizacja procesów podstawowych, to ogromne wyzwanie - Trzeba określić model operacyjny na róŝnych poziomach i konsekwentnie go stosować - Ogranicza to wpływ menadŝerów lokalnych jednostek biznesowych na: - kształt procesów - kształt budowanych rozwiązań IT - Tylko 10% władzy nad decyzjami biznesowymi i technolog. w jednostkach lokalnych 64

65 Poziom 4: Architektura Modularności Biznesu Charakterystyka: - Standaryzacja: interfejsów modułów biznesowych - Inwestowanie w IT: - skomputeryzowane procesy dzielone na moduły - moduły biznesowe luźno powiązane - moduły łatwo reuŝywalne - moduły mogą być indywidualizowane w ramach standardów technologicznych i procesowych - Uzasadnienie inwestycji w IT: zwinność firmy Efekty: - (+) Poprawa elastyczności lokalnej oraz globalnej - (+) Poprawa zwinności całego przedsiębiorstwa Orkiestracja Infrastruktura sieciowa źródło: opracowanie własne Uwagi: - Działalność staje się bardziej spójna - UmoŜliwia osiąganie lepszej wydajności - Nie przeszkadza w lokalnej indywidualizacji procesów 65

66 Poziomy dojrzałości architektoniczej przedsiębiorstwa Poziom dojrzałości architektonicznej 1. Silosy Biznesowe 2. Standaryzacja Technologii 3. Optymalizacja Działalności Podstawowej 4. Modularność Biznesu Charakterystyka Optymalizacja i zaspokajanie lokalnych potrzeb jednostek biznesowych ReuŜycie technologii ReuŜycie procesów biznesowych i aplikacji Luźno ze sobą powiązane, reuŝywalne komponenty procesów biznesowych Standaryzacja Brak Standardów technologicznych Procesów biznesowych, danych i aplikacji Interfejsów modułów biznesowych Cele gospodarcze Zmniejszenie lokalnych kosztów operacyjnych Redukcja kosztów na IT ObniŜanie kosztów operacyjnych i podnoszenie jakości działań Zwinność firmy Priorytety inwestycji w IT Lokalne aplikacje Wspólne usługi infrastruktury Aplikacje ogólnofirmowe Komponenty wielokrotnego uŝytku Wyzwania zarządcze Zarządzanie zmianami moŝliwymi dzięki IT Projektowanie standardów, finansowanie wspólnej obsługi Definiowanie i pomiar najwaŝniejszych procesów firmy Zarządzanie reuŝywalnymi procesami biznesowymi Wyzwania przez Governance em IT Pomiar i przedstawienie wartości dodanej Określenie i stosowanie standardów technologicznych Dopasowywanie priorytetów projektów do architektury firmy Definiowanie i konsolidowanie modułów biznesowych źródło: J.W.Ross, P.Weil, D.C.Robertson, Architektura Korporacyjna jako strategia, wyd. Studio Emka, 2010 Wzrost dojrzałości architektury przedsiębiorstwa = przechodzenie od optymalizacji w skali lokalnej do optymalizacji w skali globalnej 66

67 Zmiany w elastyczności organizacji na poszczególnych poziomach dojrzałości architektury przedsiębiorstwa Stopień zwinności NISKI WYSOKI Elastyczność na szczeblu globalnym Elastyczność na szczeblu lokalnym źródło: J.W.Ross, Forget Strategy: Focus IT on Your Operating Model,

68 Korzyści ze wzrostu dojrzałości architektonicznej (1/2) Redukcja nakładów na technologie IT - zmniejszenie kosztów operacyjnych świadczenia a w tym utrzymania usług IT - zmniejszenie kosztów i czasu wprowadzania zmian w aplikacjach Całkowite koszty na IT w organizacji maleją dzięki inwestowaniu we współdzielone moŝliwości IT wielokrotnego uŝytku - wzrost budŝetu centralnego równowaŝą spadki wydatków lokalnych Powody: niektóre koszty działalności operacyjnej przeniesione do IT wyŝsze koszty z racji pionierstwa firmy mogą inwestować i inwestują w awangardowe innowacje źródło: J.W.Ross, Forget Strategy: Focus IT on Your Operating Model,

69 Korzyści ze wzrostu dojrzałości architektonicznej (2/2) Wzrost zdolności reagowania IT (skrócenie czasu) - pojawia się na drugim poziomie dojrzałości dzięki reuŝyciu technologii - na poziomie trzecim słabo obserwowalny - IT tworzy i rozwija duŝe aplikacje ogólnofirmowe - poprawia się ponownie na poziomie czwartym dzięki wielokrotnemu wykorzystaniu mniejszych modułów (średnio o 37%) Poprawa zarządzania ryzykiem - poprawa zabezpieczeń przed wirusami i nieuprawnionym dostępem do danych (poziom 2) - poprawa ryzyka gospodarczego w obszarach, w których poprawia się spójność i niezawodność systemów (poziom 3) - podniesienie tolerancji na kryzysy gospodarcze i katastrofy naturalne Wzrost satysfakcji z IT kierownictwa nie związanego z IT - satysfakcja - uczucie subiektywne - ma wpływ na zaangaŝowanie w doskonalenie architektury przedsiębiorstwa - miara satysfakcji = na ile dyrektorzy nie związani z IT wierzą w zdolność IT do tworzenia wartości gospodarczej W sytuacji idealnej zanika podział pomiędzy sprawami biznesu a IT Poprawa strategicznych wyników gospodarczych osiągana dzięki ułatwianiu realizacji celów strategicznych - poprawa sprawności organizacyjnej: niŝsze koszty, przewidywalność działań (poziom 2) - poprawa pozycji produktów dzięki szybszemu wchodzeniu na rynek (poziom 2, 3) - zacieśnienie relacji z klientami dzięki lepszej wiedzy o nich a przez to lepszej ich obsługi (poziom 3) - poprawa zwinność przy realizacji strategii - zdolność do szybkiego reagowania na inicjatywy konkurentów i okazje rynkowe (poziom 4) 69

70 5. dojrzałości architektonicznej: Dynamiczne Przedsięwzięcie Charakterystyka: - Standaryzacja: interfejsów firm - Inwestowanie w IT: moduły biznesowe róŝnych firm łączą się automatycznie w celu obsłuŝenia okazji rynkowej - Uzasadnienie inwestycji w IT: zwrot z inwestycji w nowe przedsięwzięcia biznesowe Efekty: - (+) Poprawa elastyczności budowy całego łańcucha dostaw Zapowiedzią dynamicznych przedsięwzięć mogą być: - interfejsy do usług firmy UPS wbudowane w SAP a - market place y Amazon a, Apple a i Androida - usługi Telco freeconet.pl - operator VoIP, który dobiera dostawcę kaŝdego połączenia telefonicznego na podstawie ceny 70

71 ZAKOŃCZENIE 71

72 Symptomy nieefektywności obserwowane od strony Biznesu Na jedno pytanie klienta padają róŝne odpowiedzi (rework) Nowe przepisy i regulacje nastręczają duŝo pracy (~15% i nie spada) Zwinność sprawia trudności a inicjatywy nakierowane na wzrost nie przynoszą zysków ( % obrotu) IT nie przestaje być wąskim gardłem (<12m) RóŜne procesy i systemy powielają te same czynności (nie spada) Brak dostępu do informacji potrzebnych przy podejmowaniu decyzji (trafne wybory) Pracownicy przerzucają dane z systemu do systemu (19/23% - 50/55%; nie spada) Generalna dyrekcja boi się lub nie chce rozmawiać o planach wdraŝania IT (<3,5p) Biznes nie wie, czy technologie informatyczne wnoszą wartość do firmy (<1/3 zna AK) Co najmniej jedna oznaka sygnalizuje brak solidnego fundamentu działalności firmy źródło: J.W.Ross, P.Weil, D.C.Robertson, Architektura Korporacyjna jako strategia,

Dopasowanie IT/biznes

Dopasowanie IT/biznes Dopasowanie IT/biznes Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes HARVARD BUSINESS REVIEW, 2008-11-01 Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes http://ceo.cxo.pl/artykuly/51237_2/zarzadzanie.it.a.wzrost.wartosci.html

Bardziej szczegółowo

Strona 2. Jaka jest toŝsamość IT? Jaką wartość biznesową niesie?

Strona 2. Jaka jest toŝsamość IT? Jaką wartość biznesową niesie? Śniadanie HBRP i Klubu Polskiej Rady Biznesu Rola IT w kreowaniu wartości biznesowej firmy Tomasz Bejm, Aleksander Poniewierski Strona 2 Jaka jest toŝsamość IT? Jaką wartość biznesową niesie? IT jako Kamerdyner

Bardziej szczegółowo

Dlaczego modele architektoniczne to zamało? Wprowadzeniedo ładu architekturykorporacyjnej

Dlaczego modele architektoniczne to zamało? Wprowadzeniedo ładu architekturykorporacyjnej Dlaczego modele architektoniczne to zamało? Wprowadzeniedo ładu architekturykorporacyjnej Dr hab. Andrzej Sobczak, prof. SGH, Kierownik Zakładu Systemów Informacyjnych, Katedra Informatyki Gospodarczej

Bardziej szczegółowo

dr Mariusz Ulicki Dyrektor Biura Informatyki i Telekomunikacji Centrali KRUS

dr Mariusz Ulicki Dyrektor Biura Informatyki i Telekomunikacji Centrali KRUS Kasa Rolniczego Ubezpieczenia Społecznego jako e-urząd zorientowany usługowo dr Mariusz Ulicki Dyrektor Biura Informatyki i Telekomunikacji Centrali KRUS 1 Cel prezentacji Celem prezentacji jest przedstawienie

Bardziej szczegółowo

Model dojrzałości dopasowania strategicznego. Nadzór Poziom 1 Poziom 2 Poziom 3 Poziom 4 Poziom 5 Na poziomie

Model dojrzałości dopasowania strategicznego. Nadzór Poziom 1 Poziom 2 Poziom 3 Poziom 4 Poziom 5 Na poziomie Tab. 1. Opis poziomów dojrzałości procesów dla obszaru nadzór. Formalne strategiczne planowanie biznesowe Formalne strategiczne planowanie Struktura organizacyjna Zależności organizacyjne Kontrola budżetowania

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015

Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015 Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015 ZAPEWNIAMY BEZPIECZEŃSTWO Piotr Błoński, Warszawa, 17.03.2016 r. Program 1. Zarządzanie zmianą - zmiany w normie ISO 9001:2015 2. Zarządzanie

Bardziej szczegółowo

Prowadzący Andrzej Kurek

Prowadzący Andrzej Kurek Prowadzący Andrzej Kurek Centrala Rzeszów Oddziały Lublin, Katowice Zatrudnienie ponad 70 osób SprzedaŜ wdroŝenia oprogramowań firmy Comarch Dopasowania branŝowe Wiedza i doświadczenie Pełna obsługa: Analiza

Bardziej szczegółowo

Globalne podejście do transformacji organizacji z wykorzystaniem IT. Prof. SGH, dr. hab. Andrzej Sobczak Katedra Informatyki Gospodarczej SGH

Globalne podejście do transformacji organizacji z wykorzystaniem IT. Prof. SGH, dr. hab. Andrzej Sobczak Katedra Informatyki Gospodarczej SGH z wykorzystaniem IT Prof. SGH, dr. hab. Andrzej Sobczak Katedra Informatyki Gospodarczej SGH Kilka słów o prowadzącym Dr hab. Andrzej Sobczak Profesor w Katedrze Informatyki Gospodarczej SGH Blisko 10

Bardziej szczegółowo

Efektywne Zarządzanie IT w Przedsiębiorstwie, III edycja

Efektywne Zarządzanie IT w Przedsiębiorstwie, III edycja SZKOŁA GŁÓWNA HANDLOWA W WARSZAWIE Podyplomowe Studia Efektywne Zarządzanie IT w Przedsiębiorstwie, III edycja SPOTKANIE INFORMACYJNE Remigiusz Orzechowski 19.06.2007 r. Od wieku na oceanie wiedzy Szkoła

Bardziej szczegółowo

Powody wdraŝania i korzyści z funkcjonowania Systemu Zarządzania Jakością wg ISO 9001. Mariola Witek

Powody wdraŝania i korzyści z funkcjonowania Systemu Zarządzania Jakością wg ISO 9001. Mariola Witek Powody wdraŝania i korzyści z funkcjonowania Systemu Zarządzania Jakością wg ISO 9001 Mariola Witek Przedmiot wykładu 1.Rozwój systemów zarządzania jakością (SZJ) 2.Potrzeba posiadania formalnych SZJ 3.Korzyści

Bardziej szczegółowo

Plan. Zarządzanie zespołem rozproszonym. 1. O co chodzi w Agile (bez Manifestu!) 2. Rozpoczynanie projektu. 3. Utrzymywanie komunikacji

Plan. Zarządzanie zespołem rozproszonym. 1. O co chodzi w Agile (bez Manifestu!) 2. Rozpoczynanie projektu. 3. Utrzymywanie komunikacji Zarządzanie zespołem rozproszonym Jakub Dziwisz kuba@agiletuning.com Plan 1. O co chodzi w Agile (bez Manifestu!) 2. Rozpoczynanie projektu 3. Utrzymywanie komunikacji 4. Zrozumienie wymagań uŝytkownika

Bardziej szczegółowo

Krzysztof Tomkiewicz Bydgoszcz, 26 października 2009 r.

Krzysztof Tomkiewicz Bydgoszcz, 26 października 2009 r. Usługi IT jak skutecznie z nich korzystać? Krzysztof Tomkiewicz Bydgoszcz, 26 października 2009 r. AGENDA I II III IV Model usługowy funkcjonowania IT Przykład podejścia usługowego Najlepsze praktyki w

Bardziej szczegółowo

Efektywne Zarządzanie IT w Przedsiębiorstwie, II edycja

Efektywne Zarządzanie IT w Przedsiębiorstwie, II edycja SZKOŁA GŁÓWNA HANDLOWA W WARSZAWIE Podyplomowe Studia Efektywne Zarządzanie IT w Przedsiębiorstwie, II edycja Spotkanie informacyjne 19.12.2006 r. Od wieku na oceanie wiedzy Szkoła Główna Handlowa w Warszawie

Bardziej szczegółowo

Architektura korporacyjna jako narzędzie koordynacji wdrażania przetwarzania w chmurze

Architektura korporacyjna jako narzędzie koordynacji wdrażania przetwarzania w chmurze Architektura korporacyjna jako narzędzie koordynacji wdrażania przetwarzania w chmurze Prof. SGH, dr hab. Andrzej Sobczak, Kierownik Zakładu Systemów Informacyjnych, Katedra Informatyki Gospodarczej SGH

Bardziej szczegółowo

Procesowa specyfikacja systemów IT

Procesowa specyfikacja systemów IT Procesowa specyfikacja systemów IT BOC Group BOC Information Technologies Consulting Sp. z o.o. e-mail: boc@boc-pl.com Tel.: (+48 22) 628 00 15, 696 69 26 Fax: (+48 22) 621 66 88 BOC Management Office

Bardziej szczegółowo

Projekt. Prince2 PRoject. IN Controlled Environments PROCESY KOMPONENTY TECHNIKI

Projekt. Prince2 PRoject. IN Controlled Environments PROCESY KOMPONENTY TECHNIKI 4 Kilka słów o metodyce Prince2 Do czego słuŝy? 5 Kilka słów o metodyce Prince2 Skąd się wzięła? Prince2 PRoject IN Controlled Environments Metodyka zarządzania projektem, nie realizacji projektu!!! Projekty

Bardziej szczegółowo

RACHUNKOWOŚĆ ZARZĄDCZA

RACHUNKOWOŚĆ ZARZĄDCZA RACHUNKOWOŚĆ ZARZĄDCZA wykład XI dr Marek Masztalerz Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu 2011 EKONOMICZNY CYKL śycia PRODUKTU 1 KOSZTY CYKLU śycia PRODUKTU OKRES PRZEDRYNKOWY OKRES RYNKOWY OKRES POSTRYNKOWY

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie Projektami zgodnie z PRINCE2

Zarządzanie Projektami zgodnie z PRINCE2 Zarządzanie Projektami zgodnie z PRINCE2 Opis Metodyka PRINCE2 powstała na bazie doświadczeń z wielu lat dobrych praktyk zarządzania projektami. Metodyka ta oferuje elastyczne i łatwe do adaptacji podejście

Bardziej szczegółowo

Opracowanie produktów spoŝywczych. Podejście marketingowe - Earle Mary, Earle Richard, Anderson Allan. Spis treści. Przedmowa

Opracowanie produktów spoŝywczych. Podejście marketingowe - Earle Mary, Earle Richard, Anderson Allan. Spis treści. Przedmowa Opracowanie produktów spoŝywczych. Podejście marketingowe - Earle Mary, Earle Richard, Anderson Allan Spis treści Przedmowa Część I. Wprowadzenie 1. Kluczowe czynniki sukcesu lub niepowodzenia nowych produktów

Bardziej szczegółowo

Trwałość projektów 7 osi PO IG

Trwałość projektów 7 osi PO IG Warszawa, 6 października 2015 r. Konferencja podsumowująca wdrażanie 7 i 8 osi priorytetowej PO IG Trwałość projektów 7 osi PO IG Paweł Oracz Departament Strategii Systemu Informacyjnego Ministerstwo Finansów

Bardziej szczegółowo

Aurea BPM. Unikalna platforma dla zarządzania ryzykiem Warszawa, 25 lipca 2013

Aurea BPM. Unikalna platforma dla zarządzania ryzykiem Warszawa, 25 lipca 2013 Aurea BPM Unikalna platforma dla zarządzania ryzykiem Warszawa, 25 lipca 2013 Agenda 1. Podstawowe informacje o Aurea BPM 2. Przykłady projektów w obszarze minimalizacji skutków zagrożeń 3. Aurea BPM dla

Bardziej szczegółowo

Ryzyko systemów informatycznych Fakty

Ryzyko systemów informatycznych Fakty Od bezpieczeństwa informacji do bezpiecznej firmy Metodyka SABSA Tomasz Bejm, Aleksander Poniewierski Ryzyko systemów informatycznych Fakty Citigroup utracił dane i historie transakcji prawie 4 milionów

Bardziej szczegółowo

INFORMATYKA PROJEKTY ROZWIĄZANIA OFERTA - AUDYT LEGALNOŚCI OPROGRAMOWANIA

INFORMATYKA PROJEKTY ROZWIĄZANIA OFERTA - AUDYT LEGALNOŚCI OPROGRAMOWANIA INFORMATYKA PROJEKTY ROZWIĄZANIA OFERTA - AUDYT LEGALNOŚCI OPROGRAMOWANIA Warszawa, 2010 Informacje o firmie RavNet RavNet od ponad 10 lat zajmuje się szeroko pojętą informatyczną obsługą firm. Jesteśmy

Bardziej szczegółowo

Cele kluczowe W dziedzinie inwestowania w zasoby ludzkie W zakresie wzmacniania sfery zdrowia i bezpieczeństwa

Cele kluczowe W dziedzinie inwestowania w zasoby ludzkie W zakresie wzmacniania sfery zdrowia i bezpieczeństwa Cele kluczowe Idea społecznej odpowiedzialności biznesu jest wpisana w wizję prowadzenia działalności przez Grupę Kapitałową LOTOS. Zagadnienia te mają swoje odzwierciedlenie w strategii biznesowej, a

Bardziej szczegółowo

Studium przypadku Bank uniwersalny

Studium przypadku Bank uniwersalny Studium przypadku Bank uniwersalny Przedsiębiorstwo będące przedmiotem studium przypadku jest bankiem uniwersalnym. Dominującą strategią banku jest przywództwo produktowe. Cele banku koncentrują się, zatem

Bardziej szczegółowo

bo od managera wymaga się perfekcji

bo od managera wymaga się perfekcji bo od managera wymaga się perfekcji MODELOWANIE PROCESÓW Charakterystyka modułu Modelowanie Procesów Biznesowych (BPM) Modelowanie procesów biznesowych stanowi fundament wdroŝenia systemu zarządzania jakością

Bardziej szczegółowo

Automatyzacja Procesów Biznesowych. Systemy Informacyjne Przedsiębiorstw

Automatyzacja Procesów Biznesowych. Systemy Informacyjne Przedsiębiorstw Automatyzacja Procesów Biznesowych Systemy Informacyjne Przedsiębiorstw Rodzaje przedsiębiorstw Produkcyjne największe zapotrzebowanie na kapitał, największe ryzyko Handlowe kapitał obrotowy, średnie ryzyko

Bardziej szczegółowo

SPEKTAKULARNE PORAŻKI W PROJEKTACH IT Wnioski z doświadczeń

SPEKTAKULARNE PORAŻKI W PROJEKTACH IT Wnioski z doświadczeń V Spotkanie Zawodowe 2013-01-10 WEiTI PW R.ZAŁ.. 1951 SPEKTAKULARNE PORAŻKI W PROJEKTACH IT Wnioski z doświadczeń Piotr Malec Jacek Papużyński Maciej Bodych Piotr Malec Wszelkie prawa zastrzeŝone Prowadzący

Bardziej szczegółowo

Architektura korporacyjna państwa a nowoczesna administracja publiczna

Architektura korporacyjna państwa a nowoczesna administracja publiczna Architektura korporacyjna państwa a nowoczesna administracja publiczna Prof. SGH, dr hab. Andrzej Sobczak Kierownik Zakładu Zarządzania Informatyką Instytut Informatyki i Gospodarki Cyfrowej SGH Kilka

Bardziej szczegółowo

Rola technologii w strategicznych transformacjach organizacji. Borys Stokalski

Rola technologii w strategicznych transformacjach organizacji. Borys Stokalski Rola technologii w strategicznych transformacjach organizacji Borys Stokalski 2011 Wiodący dostawca usług doradczych i rozwiązań IT w Polsce Połączenie doświadczenia i wiedzy ekspertów branżowych i technologicznych

Bardziej szczegółowo

Najpierw lepiej, później taniej Strategia osiągania unikalnej wartości dla klienta wspierana rozwiązaniami IBM. Autorzy: IBPM S.A.

Najpierw lepiej, później taniej Strategia osiągania unikalnej wartości dla klienta wspierana rozwiązaniami IBM. Autorzy: IBPM S.A. Najpierw lepiej, później taniej Strategia osiągania unikalnej wartości dla klienta wspierana rozwiązaniami IBM Autorzy: IBPM S.A. 3 zasady dobrego zarządzania Wprowadzenie 1 Najpierw lepiej potem taniej

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami a zarządzanie ryzykiem

Zarządzanie projektami a zarządzanie ryzykiem Ewa Szczepańska Zarządzanie projektami a zarządzanie ryzykiem Warszawa, dnia 9 kwietnia 2013 r. Agenda Definicje Wytyczne dla zarządzania projektami Wytyczne dla zarządzania ryzykiem Miejsce ryzyka w zarządzaniu

Bardziej szczegółowo

VENDIO SPRZEDAŻ kompleksowa obsługa sprzedaży. dcs.pl Sp. z o.o. vendio.dcs.pl E-mail: info@dcs.pl Warszawa, 16-10-2014

VENDIO SPRZEDAŻ kompleksowa obsługa sprzedaży. dcs.pl Sp. z o.o. vendio.dcs.pl E-mail: info@dcs.pl Warszawa, 16-10-2014 VENDIO SPRZEDAŻ kompleksowa obsługa sprzedaży dcs.pl Sp. z o.o. vendio.dcs.pl E-mail: info@dcs.pl Warszawa, 16-10-2014 Agenda Jak zwiększyć i utrzymać poziom sprzedaży? VENDIO Sprzedaż i zarządzanie firmą

Bardziej szczegółowo

Architektura bezpieczeństwa informacji w ochronie zdrowia. Warszawa, 29 listopada 2011

Architektura bezpieczeństwa informacji w ochronie zdrowia. Warszawa, 29 listopada 2011 Architektura informacji w ochronie zdrowia Warszawa, 29 listopada 2011 Potrzeba Pomiędzy 17 a 19 kwietnia 2011 roku zostały wykradzione dane z 77 milionów kont Sony PlayStation Network. 2 tygodnie 25 milionów

Bardziej szczegółowo

Program Poprawy Efektywności Zakupów. Jak kupować, aby poprawiać rentowność?

Program Poprawy Efektywności Zakupów. Jak kupować, aby poprawiać rentowność? Program Poprawy Efektywności Zakupów Jak kupować, aby poprawiać rentowność? Oferta Zakupy Celem każdej firmy jest zdobycie dominującej pozycji na rynku, która przekłada się na poziom obrotów i zysków firmy.

Bardziej szczegółowo

Nowe trendy w zarządzaniu operacyjnym Przejście z zarządzania ręcznie sterowanego do efektywnie zarządzanej firmy

Nowe trendy w zarządzaniu operacyjnym Przejście z zarządzania ręcznie sterowanego do efektywnie zarządzanej firmy Nowe trendy w zarządzaniu operacyjnym Przejście z zarządzania ręcznie sterowanego do efektywnie zarządzanej firmy Paweł Zemła Członek Zarządu Equity Investments S.A. Wprowadzenie Strategie nastawione na

Bardziej szczegółowo

Zwrot z inwestycji w IT: prawda czy mity

Zwrot z inwestycji w IT: prawda czy mity Zwrot z inwestycji w IT: prawda czy mity Inwestycje w technologie IT 1 muszą podlegać takim samym regułom oceny, jak wszystkie inne: muszą mieć ekonomiczne uzasadnienie. Stanowią one koszty i jako takie

Bardziej szczegółowo

Kierunek cyfryzacji w Polsce praktyczne konsekwencje zmian dla obywateli oraz przestrzeni publicznej

Kierunek cyfryzacji w Polsce praktyczne konsekwencje zmian dla obywateli oraz przestrzeni publicznej Kierunek cyfryzacji w Polsce praktyczne konsekwencje zmian dla obywateli oraz przestrzeni publicznej Prof. nadzw. dr hab. Andrzej Sobczak Dyrektor Ośrodka Studiów nad Cyfrowym Państwem Agenda wystąpienia

Bardziej szczegółowo

Nie o narzędziach a o rezultatach. czyli skuteczny sposób dokonywania uzgodnień pomiędzy biznesem i IT. Władysławowo, 6 października 2011 r.

Nie o narzędziach a o rezultatach. czyli skuteczny sposób dokonywania uzgodnień pomiędzy biznesem i IT. Władysławowo, 6 października 2011 r. Nie o narzędziach a o rezultatach czyli skuteczny sposób dokonywania uzgodnień pomiędzy biznesem i IT Władysławowo, 6 października 2011 r. Dlaczego taki temat? Ci którzy wykorzystują technologie informacyjne

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing ZARZĄDZANIE MARKĄ Doradztwo i outsourcing Pomagamy zwiększać wartość marek i maksymalizować zysk. Prowadzimy projekty w zakresie szeroko rozumianego doskonalenia organizacji i wzmacniania wartości marki:

Bardziej szczegółowo

HP Service Anywhere Uproszczenie zarządzania usługami IT

HP Service Anywhere Uproszczenie zarządzania usługami IT HP Service Anywhere Uproszczenie zarządzania usługami IT Robert Nowak Architekt rozwiązań HP Software Dlaczego Software as a Service? Najważniejsze powody za SaaS UZUPEŁNIENIE IT 2 Brak zasobów IT Ograniczone

Bardziej szczegółowo

Case Study: Migracja 100 serwerów Warsaw Data Center z platformy wirtualizacji OpenSource na platformę Microsoft Hyper-V

Case Study: Migracja 100 serwerów Warsaw Data Center z platformy wirtualizacji OpenSource na platformę Microsoft Hyper-V Case Study: Migracja 100 serwerów Warsaw Data Center z platformy wirtualizacji OpenSource na platformę Microsoft Hyper-V Warszawa, 6 lutego 2014 www.hypermixer.pl 01 1 2 3 4 Rynkowe wyzwania Poszukiwania

Bardziej szczegółowo

Krzysztof Wawrzyniak Quo vadis BS? Ożarów Mazowiecki, styczeń 2014

Krzysztof Wawrzyniak Quo vadis BS? Ożarów Mazowiecki, styczeń 2014 1 QUO VADIS.. BS? Rekomendacja D dlaczego? Mocne fundamenty to dynamiczny rozwój. Rzeczywistość wdrożeniowa. 2 Determinanty sukcesu w biznesie. strategia, zasoby (ludzie, kompetencje, procedury, technologia)

Bardziej szczegółowo

Architektura Korporacyjna w administracji publicznej

Architektura Korporacyjna w administracji publicznej Architektura Korporacyjna w administracji publicznej Na przykładzie opracowania architektury korporacyjnej w ZUS KPMG w Polsce Maj 2014 kpmg.pl Jaki problem adresuje Architektura Korporacyjna? Złożoność

Bardziej szczegółowo

Ekonomiczny Uniwersytet Dziecięcy

Ekonomiczny Uniwersytet Dziecięcy Ekonomiczny Uniwersytet Dziecięcy W jaki sposób firmy tworzą strategie? Prof. nadzw. dr hab. Justyna Światowiec-Szczepańska Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu 19 listopada 2015 r. Dr Tomaszie Projektami

Bardziej szczegółowo

Extracted from web page

Extracted from web page Extracted from web page Page 1 Inwestycje w PLM Wiem jak ważna jest opłacalność? Punkt widzenia analityka Punkt widzenia inżyniera Punkt widzenia Zarządu Różne punkty widzenia Page 2 Pierwszy krok do Inwestycji

Bardziej szczegółowo

StratEX: zmieniamy pomysł w praktyczne działanie. www.stratex.pl

StratEX: zmieniamy pomysł w praktyczne działanie. www.stratex.pl StratEX: zmieniamy pomysł w praktyczne działanie profil firmy www.stratex.pl Nasza tożsamość Misja Zmieniamy pomysł w praktyczne działanie Założyliśmy StratEX Strategy Execution w 2008 roku jako konsultanci

Bardziej szczegółowo

CZYNNIKI SUKCESU PROJEKTÓW SYSTEMÓW INFORMATYCZNYCH E-BIZNESU

CZYNNIKI SUKCESU PROJEKTÓW SYSTEMÓW INFORMATYCZNYCH E-BIZNESU CZYNNIKI SUKCESU PROJEKTÓW SYSTEMÓW INFORMATYCZNYCH E-BIZNESU Joanna Palonka Wstęp Internet umoŝliwia współczesnym organizacjom wielokierunkowy rozwój i ekspansję rynkową. Otwiera nowe rynki ze względu

Bardziej szczegółowo

Bezpieczeństwo dziś i jutro Security InsideOut

Bezpieczeństwo dziś i jutro Security InsideOut Bezpieczeństwo dziś i jutro Security InsideOut Radosław Kaczorek, CISSP, CISA, CIA Partner Zarządzający w IMMUSEC Sp. z o.o. Radosław Oracle Security Kaczorek, Summit CISSP, 2011 CISA, Warszawa CIA Oracle

Bardziej szczegółowo

Asseco Omnichannel Banking Solution.

Asseco Omnichannel Banking Solution. Asseco Omnichannel Asseco Omnichannel 94% dyrektorów dużych banków uważa, że omnichannel jest ważnym narzędziem do utrzymania lojalności klientów.* Według prognoz Forrester Research bankowość wchodzi w

Bardziej szczegółowo

Skuteczność => Efekty => Sukces

Skuteczność => Efekty => Sukces O HBC Współczesne otoczenie biznesowe jest wyjątkowo nieprzewidywalne. Stała w nim jest tylko nieustająca zmiana. Ciągłe doskonalenie się poprzez reorganizację procesów to podstawy współczesnego zarządzania.

Bardziej szczegółowo

Wprowadzenie do zarządzania projektami

Wprowadzenie do zarządzania projektami Wprowadzenie do zarządzania projektami Project Management dr Marek Wąsowicz Katedra Projektowania Systemów Zarządzania, UE Wrocław Wrocław, 23 października 2012 r. Zawartość modułu (4h): wskazanie możliwości

Bardziej szczegółowo

CTPARTNERS W LICZBACH ~100% 4,9 >500. kompleksowe obszary zarządzania IT w ofercie. osób przeszkolonych z zakresu IT

CTPARTNERS W LICZBACH ~100% 4,9 >500. kompleksowe obszary zarządzania IT w ofercie. osób przeszkolonych z zakresu IT CTPARTNERS W LICZBACH 15 osób przeszkolonych z zakresu IT lat na rynku 40 000 4 kompleksowe obszary zarządzania IT w ofercie ~100% Zdawalności egzaminów po naszych szkoleniach szkoleń otwartych i zamkniętych

Bardziej szczegółowo

Poprawa komunikacji Rozwiązania sieciowe w ofercie IBM

Poprawa komunikacji Rozwiązania sieciowe w ofercie IBM I Konferencja i3: internet infrastruktury innowacje, Poznań 6 listopada 2009 Poprawa komunikacji Rozwiązania sieciowe w ofercie IBM Tomasz Chomicki Paweł Jachimowicz Wyzwania Brak infrastruktury umoŝliwiającej

Bardziej szczegółowo

Departament Polityki Regionalnej, Wydział Zarządzania RPO, Biuro Ewaluacji RPO. Toruń, 4 październik 2011r.

Departament Polityki Regionalnej, Wydział Zarządzania RPO, Biuro Ewaluacji RPO. Toruń, 4 październik 2011r. Rekomendacje dotyczące akcji informacyjnej o komplementarności z badania ewaluacyjnego pt. Analiza efektów komplementarności wsparcia pomiędzy projektami dofinansowanymi w ramach programów z perspektywy

Bardziej szczegółowo

SYMULACJA PROCESÓW W INFORMATYCZNYM ŚRODOWISKU ZINTEGROWANYM W SEKTORZE TELCO"

SYMULACJA PROCESÓW W INFORMATYCZNYM ŚRODOWISKU ZINTEGROWANYM W SEKTORZE TELCO SYMULACJA PROCESÓW W INFORMATYCZNYM ŚRODOWISKU ZINTEGROWANYM W SEKTORZE TELCO" DR Jerzy Roszkowski - Management Systems Consulting Główny Architekt, Wydział Architektury Korporacyjnej rola w zadaniu :

Bardziej szczegółowo

Wsparcie budowy sieci szerokopasmowych. Roman Pawlina Pełnomocnik Zarządu TP ds. Rozwoju Sieci Szerokopasmowych Prezes Zarządu TP Teltech

Wsparcie budowy sieci szerokopasmowych. Roman Pawlina Pełnomocnik Zarządu TP ds. Rozwoju Sieci Szerokopasmowych Prezes Zarządu TP Teltech Wsparcie budowy sieci szerokopasmowych Roman Pawlina Pełnomocnik Zarządu TP ds. Rozwoju Sieci Szerokopasmowych Prezes Zarządu TP Teltech Potencjalne moŝliwości wspierania działań rozwojowych przez GTP

Bardziej szczegółowo

Kompleksowe rozwiązanie dla organizacji,

Kompleksowe rozwiązanie dla organizacji, Kompleksowe rozwiązanie dla organizacji, W KTÓRYCH REALIZOWANE SĄ PRZEDSIĘWZIĘCIA PROJEKTOWE 0 801 2727 24 (22 654 09 35) Kompleksowe wsparcie realizacji projektu Czy w Twojej organizacji realizowane są

Bardziej szczegółowo

Finansowanie projektów rozwoju pracowników ze środków Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki 2007-2013

Finansowanie projektów rozwoju pracowników ze środków Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki 2007-2013 Finansowanie projektów rozwoju pracowników ze środków Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki 2007-2013 czym się zajmujemy przygotowanie projektów do do realizacji (operacjonalizacja) wsparcie w pozyskaniu

Bardziej szczegółowo

Szkolenie 2. Zarządzanie programami

Szkolenie 2. Zarządzanie programami UNIWERSYTET MARII CURIE-SKŁODOWSKIEJ W LUBLINIE Projekt Nowoczesny model zarządzania w UMCS umowa nr UDA-POKL.04.01.01-00-036/11-00 Pl. Marii Curie-Skłodowskiej 5, 20-031 Lublin, www.nowoczesny.umcs.lublin.pl

Bardziej szczegółowo

Atena.Portal Kredytów Kupieckich Pełna obsługa ubezpieczenia wierzytelności

Atena.Portal Kredytów Kupieckich Pełna obsługa ubezpieczenia wierzytelności Wsparcie dla klienta i underwritera Atena.Portal Kredytów Kupieckich Pełna obsługa ubezpieczenia wierzytelności Czołowy dostawca TOP provider of IT solutions for insurance Pierwszy dostawca IT dla ubezpieczeń

Bardziej szczegółowo

Jak skutecznie przeprowadzić zmianę z wykorzystaniem Interim Managera?

Jak skutecznie przeprowadzić zmianę z wykorzystaniem Interim Managera? Jak skutecznie przeprowadzić zmianę z wykorzystaniem Interim Managera? Studium Przypadku na przykładzie projektu zmiany w obszarze wspierania sprzedaży ING Życie Emilia Urich ING Życie Karolina Niesiobędzka-

Bardziej szczegółowo

Czynniki sukcesu w e-biznesie. dr Mirosław Moroz

Czynniki sukcesu w e-biznesie. dr Mirosław Moroz Czynniki sukcesu w e-biznesie dr Mirosław Moroz Plan wystąpienia Sukces niejedno ma imię Czynniki sukcesu w e-biznesie ujęcie modelowe Składowe modelu Podsumowanie Sukces niejedno ma imię Tym, co wiąże

Bardziej szczegółowo

PRINCE2. Metodyka zarządzania projektami. Na podstawie prezentacji R. Radzik, J. Binkiewicz, K. Kasprzak

PRINCE2. Metodyka zarządzania projektami. Na podstawie prezentacji R. Radzik, J. Binkiewicz, K. Kasprzak PRINCE2 Metodyka zarządzania projektami Na podstawie prezentacji R. Radzik, J. Binkiewicz, K. Kasprzak Metodyka PRINCE2 PRINCE2 Project IN Controlled Environments v.2 Określa: Co należy zrobić Dlaczego

Bardziej szczegółowo

Leszno 14.03.2013. Jakie są i będą oczekiwania biznesu wobec IT?

Leszno 14.03.2013. Jakie są i będą oczekiwania biznesu wobec IT? Leszno 14.03.2013 Jakie są i będą oczekiwania biznesu wobec IT? Banki stoją w obliczu zmian Uwarunkowania ekonomiczne Regulacje prawne Trendy społeczne Nowe technologie Dzisiaj otoczenie oczekuje innego

Bardziej szczegółowo

VII Kongres BOUG 03 października 2012

VII Kongres BOUG 03 października 2012 Raportowanie SLA w duŝej organizacji Studium przypadku VII Kongres BOUG 03 października 2012 Zdefiniowanie przypadku Zadanie do wykonania: Jak przenieść ustalenia formalne na efektywnie raportujący system?

Bardziej szczegółowo

PLAN ZARZĄDZANIA WYMAGANIAMI PROJEKT WERSJA

PLAN ZARZĄDZANIA WYMAGANIAMI PROJEKT <NAZWA PROJEKTU> WERSJA <NUMER WERSJI DOKUMENTU> Załącznik nr 4.4 do Umowy nr 35-ILGW-253-.../20.. z dnia... MINISTERSTWO FINANSÓW DEPARTAMENT INFORMATYKI PLAN ZARZĄDZANIA WYMAGANIAMI PROJEKT WERSJA numer wersji

Bardziej szczegółowo

Strategia globalna firmy a strategia logistyczna

Strategia globalna firmy a strategia logistyczna Zarządzanie logistyką Dr Mariusz Maciejczak Strategia globalna firmy a strategia logistyczna www.maciejczak.pl STRATEGIA SZTUKA WOJNY W BIZNESIE Strategia polega na przeanalizowaniu obecnej sytuacji i

Bardziej szczegółowo

Internet w biznesie czy biznes w Internecie? O miejscu Internetu w dzisiejszej firmie

Internet w biznesie czy biznes w Internecie? O miejscu Internetu w dzisiejszej firmie Internet w biznesie czy biznes w Internecie? O miejscu Internetu w dzisiejszej firmie Dr Piotr Drygas MiMomento.pl Internet w biznesie czy biznes w Internecie? Czyli o miejscu Internetu w dzisiejszej firmie.

Bardziej szczegółowo

Zmiana zasad rynkowych. Duża dynamika zmian. Brak ograniczeń związanych z lokalizacją organizacji. Brak ograniczeń w dostępie do technologii

Zmiana zasad rynkowych. Duża dynamika zmian. Brak ograniczeń związanych z lokalizacją organizacji. Brak ograniczeń w dostępie do technologii Strategiczna Karta Wyników jako element systemu zarządzania efektywnością przedsiębiorstwa Piotr Białowąs Dyrektor Departamentu Strategii Pełnomocnik Zarządu EnergiaPro Koncern Energetyczny SA Przyczyny

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie procesami w Ministerstwie Gospodarki. 6 listopada 2012 r.

Zarządzanie procesami w Ministerstwie Gospodarki. 6 listopada 2012 r. Zarządzanie procesami w Ministerstwie Gospodarki 6 listopada 2012 r. 2 Historia podejścia procesowego w MG Od 2007 roku w Ministerstwie Gospodarki stosuje się Wspólną Metodę Oceny Projekty doskonalące

Bardziej szczegółowo

Wyzwania Biznesu. Co jest ważne dla Ciebie?

Wyzwania Biznesu. Co jest ważne dla Ciebie? Wyzwania Biznesu Zarabianie pieniędzy Oszczędzanie pieniędzy i poprawa wydajności Szybsze wprowadzanie produktów na rynek Maksymalizacja zwrotu z inwestycji portfelowych Trzymać się harmonogramu, budżetu

Bardziej szczegółowo

Czynniki wpływające na porażkę projektu. 1. Niekompletne wymagania 13.1% 2. Brak zaangażowania użytkowników 12.4% 3. Brak zasobów 10.

Czynniki wpływające na porażkę projektu. 1. Niekompletne wymagania 13.1% 2. Brak zaangażowania użytkowników 12.4% 3. Brak zasobów 10. Bez celu ani rusz Karolina Zmitrowicz Niepowodzenia projektów informatycznych to nieustannie wdzięczny temat pojawia się na konferencjach, szkoleniach, w prasie i innych publikacjach. Badaniem przyczyn

Bardziej szczegółowo

Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych

Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych www.streamsoft.pl Obserwować, poszukiwać, zmieniać produkcję w celu uzyskania największej efektywności. Jednym słowem być jak Taiichi Ohno, dyrektor

Bardziej szczegółowo

Kluczowe czynniki wartości firmy a jej rozwój

Kluczowe czynniki wartości firmy a jej rozwój Marek Jabłoński Adam Jabłoński Kluczowe czynniki wartości firmy a jej rozwój 1. Wstęp. Współcześni menedŝerowie zmagający się z rosnącą konkurencją oraz gwałtownym spadkiem cen, walcząc o przetrwanie szukają

Bardziej szczegółowo

szkolenia dla biznesu

szkolenia dla biznesu szkolenia dla biznesu wszystkie warsztaty przygotowujemy pod kątem uczestników i dostosowujemy w 100% do potrzeb odbiorców dotyczy to zarówno czasu ich trwania jak i poruszanych na nich zagadnień 1. komunikacja

Bardziej szczegółowo

Społeczna Odpowiedzialność Biznesu (CSR) perspektywa małego i średniego biznesu

Społeczna Odpowiedzialność Biznesu (CSR) perspektywa małego i średniego biznesu Społeczna Odpowiedzialność Biznesu (CSR) perspektywa małego i średniego biznesu Społeczna Odpowiedzialność Biznesu perspektywa małego i średniego biznesu Czy to tylko kwestia pieniędzy? Jak jest rozumiany

Bardziej szczegółowo

KRYTERIA WYBORU PROJEKTÓW DLA POSZCZEGÓLNYCH OSI PRIORYTETOWYCH, DZIAŁAŃ I PODDZIAŁAŃ RPO WO 2014-2020 zakres: Europejski Fundusz Rozwoju Regionalnego

KRYTERIA WYBORU PROJEKTÓW DLA POSZCZEGÓLNYCH OSI PRIORYTETOWYCH, DZIAŁAŃ I PODDZIAŁAŃ RPO WO 2014-2020 zakres: Europejski Fundusz Rozwoju Regionalnego KRYTERIA WYBORU PROJEKTÓW DLA POSZCZEGÓLNYCH OSI PRIORYTETOWYCH, DZIAŁAŃ I PODDZIAŁAŃ RPO WO 2014-2020 zakres: Europejski Fundusz Rozwoju Regionalnego OŚ PRIORYTETOWA II RPO WO 2014-2020 KONKURENCYJNA

Bardziej szczegółowo

Tworzenie Funduszy Rozwoju Obszarów Miejskich w ramach inicjatywy JESSICA

Tworzenie Funduszy Rozwoju Obszarów Miejskich w ramach inicjatywy JESSICA Tworzenie Funduszy Rozwoju Obszarów Miejskich w ramach inicjatywy JESSICA Radosław Krawczykowski Dyrektor Departament WdraŜania Programu Regionalnego Inicjatywa JESSICA wdraŝana w ramach 2 Działań Wielkopolskiego

Bardziej szczegółowo

Jarosław Żeliński analityk biznesowy, projektant systemów

Jarosław Żeliński analityk biznesowy, projektant systemów Modele wdrażania i zarządzania projektami ERP Jarosław Żeliński analityk biznesowy, projektant systemów (c) Jarosław Żeliński IT-Consulting 1 Cel prezentacji Wskazanie kluczowych ryzyk projektów wdrożenia

Bardziej szczegółowo

KOMPUTEROWE WSPOMAGANIE ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI W PRZEDSIĘBIORSTWIE

KOMPUTEROWE WSPOMAGANIE ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI W PRZEDSIĘBIORSTWIE KOMPUTEROWE WSPOMAGANIE ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI W PRZEDSIĘBIORSTWIE Seweryn SPAŁEK Streszczenie: Zarządzanie projektami staje się coraz bardziej powszechne w przedsiębiorstwach produkcyjnych, handlowych

Bardziej szczegółowo

Praktyczne zarządzanie projektami według metodyki PRINCE2

Praktyczne zarządzanie projektami według metodyki PRINCE2 Praktyczne zarządzanie projektami według metodyki PRINCE2 PRINCE2 jest zarejestrowanym znakiem handlowym AXELOS Limited. Przeznaczenie szkolenia: Dwudniowe intensywne szkolenie jest przeznaczone dla firm

Bardziej szczegółowo

Optymalizacja wybranych procesów obsługi klienta. Dzień 1.

Optymalizacja wybranych procesów obsługi klienta. Dzień 1. Optymalizacja wybranych procesów obsługi klienta w sektorze publicznym Dzień 1. Cele warsztatów Główne cele naszego warsztatu to: przygotowanie do samodzielnego optymalizowania procesów utrwalenie techniki

Bardziej szczegółowo

Compuware Changepoint. Portfolio Management Tool

Compuware Changepoint. Portfolio Management Tool Compuware Changepoint Portfolio Management Tool Compuware Changepoint Zintegrowane Zarządzanie Portfelem IT W dzisiejszym świecie czołowi użytkownicy IT podejmują inicjatywy dopasowania IT do strategii

Bardziej szczegółowo

Rekomendacja D w obszarze zarządzania projektami na przykładzie rozwiązań w Banku Polskiej Spółdzielczości S.A.

Rekomendacja D w obszarze zarządzania projektami na przykładzie rozwiązań w Banku Polskiej Spółdzielczości S.A. Rekomendacja D w obszarze zarządzania projektami na przykładzie rozwiązań w Banku Polskiej Spółdzielczości S.A. Rekomendacja D UKNF SPIS TREŚCI Rekomendacja Nr 4: Zasady współpracy obszarów biznesowych

Bardziej szczegółowo

Platforma komunikacji z Interesariuszami branży turystycznej. Usprawnienie komunikacji

Platforma komunikacji z Interesariuszami branży turystycznej. Usprawnienie komunikacji Platforma komunikacji z Interesariuszami branży turystycznej Usprawnienie komunikacji Jakie sągłówne bariery w rozwoju turystyki w Regionie? Wyniki dyskusji sprzed roku Nierozwinięta oferta turystyczna

Bardziej szczegółowo

WDROŻENIE MODELOWANIA PROCESÓW ORAZ WSPARCIE

WDROŻENIE MODELOWANIA PROCESÓW ORAZ WSPARCIE OFERTA WDROŻENIE MODELOWANIA PROCESÓW ORAZ WSPARCIE W TWORZENIU MODELU AS-IS /Jest to przykład (wzór) oferty treść jest wypełniana na podstawie nie zobowiązujących rozmów i spotkań z Klientem, pracownikami

Bardziej szczegółowo

Proces budowania strategii. Prof. zw. dr hab. Krzysztof Opolski Wydzial Nauk Ekonomicznych Uniwersytetu Warszawskiego

Proces budowania strategii. Prof. zw. dr hab. Krzysztof Opolski Wydzial Nauk Ekonomicznych Uniwersytetu Warszawskiego Proces budowania strategii Prof. zw. dr hab. Krzysztof Opolski Wydzial Nauk Ekonomicznych Uniwersytetu Warszawskiego Strategia nie jest badaniem obecnej sytuacji, ale ćwiczeniem polegającym na wyobrażaniu

Bardziej szczegółowo

FOCUS TELECOM POLSKA SP. Z O.O. Materiał Informacyjny

FOCUS TELECOM POLSKA SP. Z O.O. Materiał Informacyjny FOCUS TELECOM POLSKA SP. Z O.O. Materiał Informacyjny I. INFORMACJE OGÓLNE Focus Telecom Polska Sp. z o.o. działa w branży ICT od 2008 roku. Firma specjalizuje się w tworzeniu i dostarczaniu innowacyjnych

Bardziej szczegółowo

OFERTA SZKOLEŃ BIZNESOWYCH

OFERTA SZKOLEŃ BIZNESOWYCH OFERTA SZKOLEŃ BIZNESOWYCH Przywództwo i zarządzanie zespołem Szkolenie z zakresu przywództwa, kompetencji liderskich i zarządzania zespołem. Podniesienie kompetencji zarządczych w zakresie przywództwa,

Bardziej szczegółowo

Nowy wymiar administracji publicznej na przykładzie CPI MSWiA misja, wizja, cele. Warszawa, 25 października 2011r.

Nowy wymiar administracji publicznej na przykładzie CPI MSWiA misja, wizja, cele. Warszawa, 25 października 2011r. Nowy wymiar administracji publicznej na przykładzie CPI MSWiA misja, wizja, cele Warszawa, 25 października 2011r. Agenda Charakterystyka ogólna administracji publicznej: struktura, zadania Instytucje realizujące

Bardziej szczegółowo

SOA Web Services in Java

SOA Web Services in Java Wydział Informatyki i Zarządzania Wrocław,16 marca 2009 Plan prezentacji SOA 1 SOA 2 Usługi Przykłady Jak zacząć SOA Wycinek rzeczywistości Problemy zintegrowanych serwisów : Wycinek Rzeczywistości Zacznijmy

Bardziej szczegółowo

SZKOLENIE BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA I ZARZĄDZANIE SATYSFAKCJĄ KLIENTA W PRZEDSIĘBIORSTWIE

SZKOLENIE BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA I ZARZĄDZANIE SATYSFAKCJĄ KLIENTA W PRZEDSIĘBIORSTWIE SZKOLENIE ROZWIĄZANIA W ZAKRESIE ROZWOJU KAPITAŁU LUDZKIEGO PRZEDSIĘBIORSTW BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA I ZARZĄDZANIE SATYSFAKCJĄ KLIENTA W WPROWADZENIE W dobie silnej konkurencji oraz wzrastającej świadomości

Bardziej szczegółowo

firmy produkty intranet handel B2B projekty raporty notatki

firmy produkty intranet handel B2B projekty raporty notatki firmy mail intranet produkty DOKUMENTY handel raporty B2B projekty notatki serwis zadania Dlaczego warto wybrać Pakiet ITCube? Najczęściej wybierany polski CRM Pakiet ITCube jest wykorzystywany przez ponad

Bardziej szczegółowo

dialog przemiana synergia

dialog przemiana synergia dialog przemiana synergia SYNERGENTIA. Wspieramy Klientów w stabilnym rozwoju, równoważącym potencjał ekonomiczny, społeczny i środowiskowy przez łączenie wiedzy, doświadczenia i rozwiązań z różnych sektorów.

Bardziej szczegółowo

Ocena okresowa jeden z filarów kultury efektywnej organizacji - na przykładzie wdrożenia narzędzi Elevato w Velvet CARE Sp. z o.o.

Ocena okresowa jeden z filarów kultury efektywnej organizacji - na przykładzie wdrożenia narzędzi Elevato w Velvet CARE Sp. z o.o. Ocena okresowa jeden z filarów kultury efektywnej organizacji - na przykładzie wdrożenia narzędzi Elevato w Velvet CARE Sp. z o.o. aleksandra.barczyk@velvetcare.pl piotr.majcherkiewicz@elevatosoftware.com

Bardziej szczegółowo

PRSupport oferuje szeroki zakres szkoleń dopasowanych do indywidualnych wymagań klientów

PRSupport oferuje szeroki zakres szkoleń dopasowanych do indywidualnych wymagań klientów Oferta szkoleniowa CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILIT Y S z k o l e n i a i t r e n i n g i d l a p r a c o w n i k ó w i z a r z ą d ó w PRSupport oferuje szeroki zakres szkoleń dopasowanych do indywidualnych

Bardziej szczegółowo

kierunkową rozwoju informatyzacji Polski do roku 2013 oraz perspektywiczną prognozą transformacji społeczeństwa informacyjnego do roku 2020.

kierunkową rozwoju informatyzacji Polski do roku 2013 oraz perspektywiczną prognozą transformacji społeczeństwa informacyjnego do roku 2020. Z A T W I E R D Z A M P R E Z E S Polskiego Komitetu Normalizacyjnego /-/ dr inż. Tomasz SCHWEITZER Strategia informatyzacji Polskiego Komitetu Normalizacyjnego na lata 2009-2013 1. Wprowadzenie Informatyzacja

Bardziej szczegółowo

Atena.Insurance Platform

Atena.Insurance Platform Pełna obsługa procesów biznesowych zachodzących w towarzystwie ubezpieczeń na życie Atena.Insurance Platform Life Czołowy dostawca TOP provider of IT solutions for insurance Pierwszy dostawca IT dla ubezpieczeń

Bardziej szczegółowo