WYDZIAŁ INŻYNIERII PRODUKCJI

Transkrypt

1 Szkoła Główna Gospodarstwa Wiejskiego w Warszawie WYDZIAŁ INŻYNIERII PRODUKCJI WYDZIAŁ INŻYNIERII PRODUKCJI IV KONFERENCJA MIĘDZYNARODOWA XVIII KONFERENCJA NAUKOWA STUDENTÓW PROBLEMY INŻYNIERII ROLNICZEJ I LEŚNEJ Warszawa, 3 czerwca 2009

2 Szkoła Główna Gospodarstwa Wiejskiego w Warszawie WYDZIAŁ INŻYNIERII PRODUKCJI IV KONFERENCJA MIĘDZYNARODOWA XVIII KONFERENCJA NAUKOWA STUDENTÓW PROBLEMY INŻYNIERII ROLNICZEJ I LEŚNEJ Warszawa, 3 czerwca 2009

3 Dzień Wydziału Inżynierii Produkcji 2009 XVIII Krajowa Konferencja Naukowa Studentów IV Konferencja Międzynarodowa Problemy Inżynierii Rolniczej i Leśnej PATRONAT HONOROWY Minister Rolnictwa i Rozwoju Wsi Marek Sawicki JM Rektor Szkoły Głównej Gospodarstwa Wiejskiego w Warszawie Prof. dr hab. Alojzy Szymański PATRONAT MEDIALNY Komitet Organizacyjny: Dr inż. Szymon Głowacki Inż. Edyta Orzechowska Opracowanie: Dr inż. Szymon Głowacki Inż. Edyta Orzechowska Materiały wydane na prawach rękopisu.

4 Spis treści inż. Leszek Adamus, prof. dr hab. inż. Aleksander Lisowsk WŁAŚCIWOŚCI WYTRZYMAŁOŚCIOWE ŚLAZOWCA PENSYLWAŃSKIEGO.. 7 Joanna Antosiewicz, Piotr Borowski ZNACZENIE OCENY PRACOWNIKÓW W ROZWOJU ZASOBÓW LUDZKICH PRZEDSIĘBIORSTWA Miroslav Belán, Marek Kasina, Miroslav Janák PROPERTIES OF HIGH SPEED STEELS PARTS PREPARED VIA POWDER METALLURGY FOR AGRO-FOREST ENGINEERING Stanislav Buch, Zuzana Palková NÁVRH A REALIZÁCIA 3D SCANNERA Inż. Igor Cieśla, dr inż. Szymon Głowacki ANALIZA PAKIETU KLIMATYCZNEGO 3X20 WDRAŻANEGO W POLSCE Vladimír Cviklovič MICROPROCESSOR BATTERY MONITOR inż. Joanna Chodkowska; dr inż. Arkadiusz Gendek OCENA PRAWIDŁOWOŚCI ŚCINKI DRZEW PRZEZ OPERATORÓW WYKONUJĄCYCH PRACE NA TERENIE NADLEŚNICTWA CHOJNÓW NA PODSTAWIE PARAMETRÓW PNIAKA inż. Magdalena Dąbrowska, prof. dr hab. inż. Aleksander Lisowski BADANIE ROZKŁADU DŁUGOŚCI CZĄSTEK ROŚLIN ENERGETYCZNYCH PRZEZNACZONYCH NA BRYKIETY Aleksandra Derlicka, prof.dr hab. Edmund Kamiński ROZPYLENIE I UGNIATANIE GLEBY PODCZAS ZABIEGÓW AGROTECHNICZNYCH Катерина В. Ефименко ТЕХНИКА НА СЕЛЬСКОХОЗЯЙСТВЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ Veronika Fečová, Adriána Tarasovičová, Zuzana Šomšáková EFFICIENTLY MANUFACTURING OF HOLES FEATURES FOR AGRICULTURAL MACHINES E.Urkan, dr. H.Guler THE NEW TECHNIQUES IN REDUCING PESTICIDE DRIFT Mehmet Evrenosoğlu Harun Yalçın A STUDY ON THE OPERATIONAL CHARACTERISTICS OF HARVESTING MECHANIZATION SYSTEMS OF CORN FOR SILAGE Ersin Karacabey THE SELECTION OF ELEMENTS COMPOSING FOSSIL FUEL AND GEOTHERMAL HEATING SYSTEMS IN GREENHOUSES AND COMPARISON OF THESE SYSTEMS IN POINT OF COSTS

5 Кормщиков А.И., Ахмаров Ф.И. ТЕХНОЛОГИЯ ПОЛУЧЕНИЯ БИОЛОГИЧЕСКИ АКТИВНЫХ ВЕЩЕСТВ ИЗ ДРЕВЕСНОЙ ЗЕЛЕНИ Anna Kulhankova, Vlastimil Altmann PRODUCTION OF BIOLOGICAL MUNICIPAL WASTE FROM CONSUMER SECTOR Katarzyna Luboińska, dr inż. Dariusz Czekalski PLANOWANIE ENERGETYCZNE NA PRZYKŁADZIE MIASTA-GMINY KISIELICE Málek Michael, Šařec Ondřej PROJECT OF SUITABLE IMPLEMENTS AND TECHNOLOGIES FOR TRACTORS OF OVER 250 KW OF ENGINE POWER inż. Karolina Małożewska, dr inż. Adam Maciak WPŁYW NAPIĘCIA WSTĘPNEGO PIŁY ŁAŃCUCHOWEJ NA EFEKTY SKRAWANIA Michajło Olijnyk BADANIE MOŻLIWOŚCI TECHNOLOGICZNE UZYSKANIA WARSTWĘ TWARDEGO STOPU METODĄ ISKRY ELEKTRYCZNEJ NA POWIERZCHNI FUNKCJONALNE NARZĘDZIA SZLIFIEREK Z UZYSKANIEM WKAZNIKÓW TECHNOLOGICZNYCH Овечкина И.А., Мартинсон Е.А. БЕЗОТХОДНАЯ ТЕХНОЛОГИЯ ПЕРЕРАБОТКИ ДИКОРАСТУЩЕГО РАСТИТЕЛЬНОГО СЫРЬЯ С ПОЛУЧЕНИЕМ ШИРОКОГО СПЕКТРА БИОЛОГИЧЕСКИ АКТИВНЫХ ПРЕПАРАТОВ Luboš Passian, Miroslav Přikryl MECHANICAL DURABILITY WAY FOR JUDGING PELLET STABILITY Bogusław Pieczykolan PROJEKT BUDOWY INSTALACJI KOLEKTORÓW SŁONECZNYCH W DOMU JEDNORODZINNYM Jacek Sałamaj, Adam Koniuszy UKŁAD KOGENERACJI ENERGII Z WYKORZYSTANIEM BIOPALIW DO ZASILANIA SILNIKA AD3.152UR Łucja Szadujkis, dr inż. Jarosław Chlebowski BADANIA PARAMETRÓW PRACY PULSATORA inż. Beata Szereszewiec, inż. Elżbieta Szereszewiec, dr inż. Jacek Brzózko OCENA PRZEBIEGU PROCESU TECHNOLOGICZNEGO POZYSKIWANIA DREWNA Z OBSZARU POKLĘSKOWEGO Agnieszka Szpura, prof. Edmund Kamiński AGREGATY DO SIEWU BEZPOŚREDNIEGO ZBÓŻ Ondrej Takáč - Pavol Bystriansky VODNÁ ENERGIA AKO ZDROJ ELEKTRICKEJ ENERGIE

6 Jakub Turtoń, Adam Koniuszy MOŻLIWOŚĆ ZASTOSOWANIA ESTRÓW OLEJU RZEPAKOWEGO RME W UKŁADZIE SMAROWANIA SILNIKA AD3.152UR inż. Izabela Witek, dr.inż. Szymon Głowacki BADANIE PROCESU SUSZENIA RÓŻY ENERGETYCZNEJ W KONWEKCJI SWOBODNEJ inż. Andrzej Wojewoda, prof. dr hab. inż. Aleksander Lisowski PARAMETRY BIOMETRYCZNE ROŚLIN KUKURYDZY ODMIANY INAGUA Сергій Жуль, Михайло Кожушко, Петро Бальковський ІНЖЕНЕРНЕ ОБҐРУНТУВАННЯ ВИРОБНИЧО-ПЕРЕРОБНОГО КОМПЛЕКСУ В ГОСПОДАРСТВІ

7 inż. Leszek Adamus, prof. dr hab. inż. Aleksander Lisowski Katedra Maszyn Rolniczych i Leśnych SGGW w Warszawie WŁAŚCIWOŚCI WYTRZYMAŁOŚCIOWE ŚLAZOWCA PENSYLWAŃSKIEGO Wstęp W ostatnich latach zarówno w Polsce, jak i na świecie nastąpił znaczny wzrost zainteresowania alternatywnymi źródłami energii. Z zastosowania tego rodzaju energii wynikają korzyści dla lokalnych społeczności, zwiększa się poziom bezpieczeństwa energetycznego, stwarza się szansę powstania nowych miejsc pracy oraz poprawiają się warunki ekologiczne, wynikające z ograniczenia emisji dwutlenku węgla, które są ważne i bezcenne w długofalowej strategii rozwoju społeczeństwa (Janowicz 2007). Nakłady na odnawialne źródła energii, w tym również na biomasę rolniczą uważane są za długoterminowe inwestycje o najniższym stopniu ryzyka. Jednym z alternatywnych źródeł energii do bezpośredniego spalania w postaci zrębków, peletów czy brykietów jest biomasa ze ślazowca pensylwańskiego. Ścinanie i zginanie roślin podczas ich zbioru oraz przy dalszej obróbce ponowne cięcie i rozdrabnianie, a także zagęszczenie materiału roślinnego poprzez ściskanie wymaga zużycia energii (Woliński i Wolińska 2007), ale brak jest pełnych informacji o właściwościach mechanicznych roślin energetycznych. Celem pracy jest zbadanie sił potrzebnych do deformacji łodyg ślazowca pensylwańskiego podczas ich zginania, ściskania i ścinania. Badania wykonano w Katedrze Maszyn Rolniczych i Leśnych SGGW w Warszawie. Materiał i metodyka badań Do badań wykorzystano po 25 łodyg o trzech zakresach wilgotności 8,16, 20,40 i 25,90%. Wilgotność materiału roślinnego wyznaczono metodą suszarkowo-wagową. Dla każdej łodygi wykonano pomiary biometryczne. Z łodygi wycięto trzy 20 centymetrowe odcinki, których środki znajdowały się na wysokościach około 10, 60 oraz 110 cm. Części pędów zważono na wadze elektronicznej z dokładnością 0,01 g, a pomiary liniowe wykonano przymiarem wstęgowym z dokładnością 1 mm (długość) i suwmiarką cyfrową z dokładnością 0,01 mm (średnica łodygi). Badania prowadzono na maszynie wytrzymałościowej typu TRIAtest. Maszyna charakteryzuje się zakresem pomiarowym zawierającym się w przedziale od 10 N do 10 kn. Błąd pomiaru wynosi ±1% w zakresie od 1 od 100% zakresu pomiarowego stosowanej głowicy. Zakres pomiarowy drogi wynosi od 0 do 1000 mm, przy skoku co 0,02 mm. Ustawiana cyfrowo płynna regulacja prędkości ruchu głowicy zawiera się w przedziale od 10 do 7

8 100 mm min -1. Dokładność pomiaru prędkości ruchu głowicy wynosi ±5%. Maszyna jest sterowana programem komputerowym Matest. Umożliwia on ustawienie siły wstępnej, długości początkowej, wybór wartości prędkości ruchu głowicy podczas badania, kryteria zakończenia próby, przesunięcie punktu zerowego, kryteria drogi dla wydłużenia wzdłużnego oraz podanie wymiarów próby i wartości pośrednie. Za pośrednictwem tego programu wyniki badania i krzywe pomiarowe mogą być zapisywane na dysku twardym komputera bądź bezpośrednio drukowane na dołączonej drukarce. Do pomiarów wykorzystano różne rodzaje uchwytów, dostosowane do rodzaju obciążenia (rys. 1). Do pomiaru zginania zastosowano dwie podpory rozstawione w odstępie 60 mm oraz metalowy trzpień, za pomocą którego wywierano nacisk na próbkę z prędkością 10 mm min -1. Przy pomiarze ściskania zastosowano stempel o prostokątnej podstawie o wymiarach 25x50 mm. Próbka była ściskana prędkością 10 mm min -1. Do pomiaru cięcia zastosowano stalowy nóż o szerokości 60 mm i kącie ostrza 30 o. Próbki mocowano w regulowanym uchwycie. Pomiary ścinania wykonano z prędkością 5 mm min -1. Przed każdym pomiarem na maszynie wytrzymałościowej mierzono średnicę łodygi, której wartość wpisywano do programu sterującego. Rysunek 1. Sposób wykonania pomiarów zginania, ściskania i ścinania łodyg ślazowca pensylwańskiego Wyniki badan i dyskusja Z wyników pomiarów biometrycznych pędów roślin ślazowca pensylwańskiego wynika, że średnia masa pędu wynosiła 113,94 g, w tym masa łodygi 93,92 g, co stanowiło 82% całkowitej masy. Pędy miały średnią długość 2413,7 mm i charakteryzowały się dość dużą smukłością, gdyż średnica łodygi przy podstawie wynosiła 17,95 mm, a na wysokości 2000 mm 4,47 mm. Zginanie Przebiegi zmian siły zginającej dla trzech stref wysokości łodygi i dla trzech wilgotności materiału roślinnego przedstawiono na wykresach zginania w funkcji deformacji łodygi (rys. 2-4). Mimo wystąpienia pewnych rozbieżności, wynikających z losowości właściwości mechanicznych łodyg, można 8

9 Siła, N Siła, N Siła, N zaobserwować określone tendencje zmian w przebiegach siły zginającej od odkształcenia dla różnych warunków badań. Największe, maksymalne siły wystąpiły podczas zginania dolnej części łodyg, niezależnie od wilgotności cm cm 110 cm Odkształcenie, mm Rysunek 2. Wykres zginania łodygi na różnych wysokościach dla wilgotności 8,16% cm 60 cm 110 cm Odkształcenie, mm Rysunek 3. Wykres zginania łodygi na różnych wysokościach dla wilgotności 20,40% cm cm 110 cm Odkształcenie, mm Rysunek 4. Wykres zginania łodygi na różnych wysokościach dla wilgotności 25,90% Im mniejsza była wilgotność, tym siła potrzebna do zgięcia łodyg była większa. Dynamika zmian wytrzymałości łodyg na zginanie była w większym 9

10 Siła, N Siła, N Siła, N stopniu zależna od wilgotności niż od strefy wysokości łodygi, która była zbieżna z jej średnicą. Największe różnice w odporności na zginanie łodyg w zależności od ich strefy wysokości zaobserwowano przy wilgotności najmniejszej 8,165 (rys. 2) i największej 25,90% (rys. 4). Sciskanie Wpływ wilgotności i stref wysokości łodyg na przebieg charakterystyk wytrzymałościowych przy ściskaniu był podobny jak przy zginaniu, ale różnice w przebiegach sił ściskających w funkcji deformacji były mniejsze (rys. 5-7) cm 60 cm 110 cm 0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 Odształcenie, mm Rysunek 5. Wykres ściskania łodygi na różnych wysokościach dla wilgotności 8,16% cm 60 cm 110 cm 0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 Odkształcenie, mm Rysunek 6. Wykres ściskania łodygi na różnych wysokościach dla wilgotności 20.40% cm cm 110 cm 0 0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 Odkształcenie, mm Rysunek 7. Wykres ściskania łodygi na różnych wysokościach dla wilgotności 25,90% 10

11 Siła, N Siła, N Siła, N Ścinanie Największe siły ścinania wystąpiły podczas cięcia łodyg o najmniejszej wilgotności oraz dla najniższej strefy wysokości od podłoża 10 cm (rys. 8). Znacznie mniejszych sił wymagało przecięcie łodyg o wilgotności 20,40% (rys. 9) i nieco mniejszych przy największej 25,90% (rys. 10) cm cm cm Odkształcenie, mm Rysunek 8. Wykres ścinania łodygi na różnych wysokościach dla wilgotności 8,16% cm 60 cm 110 cm Okształcenie, mm Rysunek 9. Wykres ścinania łodygi na różnych wysokościach dla wilgotności 20,40% cm 60 cm 110 cm Odkształcenie, mm Rysunek 10. Wykres ścinania łodygi na różnych wysokościach dla wilgotności 25,90% 11

12 Charakterystyki wytrzymałościowe nie są jednoznaczne, co świadczy o braku jednorodności budowy łodygi i wskazuje na potrzebę dokładniejszego śledzenia wyników prób wytrzymałościowych oraz odrzucania skrajnych wyników badań. Przebiegi zmian siły ścinającej od odkształcenia dla wilgotności 8,16 i 20,4% są podobne, ale wartości bezwzględnie są niemal 3- krotnie większe dla łodyg o mniejszej wilgotności. Strefa dolna łodyg charakteryzowała się wyraźnie większymi wartościami sił ścinania, a pozostałe dwie środkowa i górna miały podobne przebieg, o zbliżonej dynamice zmian siły w funkcji odkształcenia. Wnioski 1. Wytrzymałość łodyg na zginanie, ściskanie i cięcie zmniejszała się wraz z wysokością rośliny. 2. W strefie ścinania roślin, na wysokości około 10 cm od podłoża, łodygi miały najmniejszą podatność na zginanie, stawiają największe opory przy przecinaniu i ściskaniu, gdyż są najbardziej zdrewniałe. 3. Siły potrzebne do zginania, ściskania oraz ścinania łodyg rosną wraz ze spadkiem wilgotności rośliny, gdyż wraz ze zmniejszaniem się wilgotności zwiększa się udział tkanki włóknistej i zdrewniałej, które stawiają większy opór niż tkanka miękiszowa. 4. Z wyników badań można sformułować zalecenie iż najkorzystniejszym terminem do obróbki materiału roślinnego jest okres bezpośrednio po zbiorze roślin ślazowca pensylwańskiego, kiedy mają one największą wilgotność. Produkowanie peletów lub brykietów może się odbywać dopiero po wstępnym wysuszeniu materiału roślinnego. Konieczne są jednak dodatkowe badania, z uwzględnieniem zapotrzebowania energetycznego na poszczególne operacje. Bibliografia 1. JANOWICZ L., 2007: Biomasa rolnicza na cele energetyczne. Agromechanika, 5: WOLIŃSKI J., WOLIŃSKA J., 2007: Ocena właściwości mechanicznych łodyg gryki odmian Hruszowska, Luba i Panda. Inżynieria Rolnicza, 7:

13 Joanna Antosiewicz, Piotr Borowski Katedra Organizacji i Inżynierii Produkcji Wydział Inżynierii Produkcji Szkoła Główna Gospodarstwa Wiejskiego ZNACZENIE OCENY PRACOWNIKÓW W ROZWOJU ZASOBÓW LUDZKICH PRZEDSIĘBIORSTWA Streszczenie Ocena pracy zajmuje główne miejsce w procesie zarządzania zasobami ludzkimi - odgrywa dużą rolę w procesach odnoszących się do kierowania ludźmi, a także przy tworzeniu warunków umożliwiających osiągnięcie wysokiego poziomu satysfakcji zawodowej pracownika 1. Ułatwia też zdobycie wielu cennych informacji, które można wykorzystać w zarządzaniu personelem oraz służy menedżerom jako pomoc przy wyznaczaniu i kontrolowaniu realizacji celów. Przełożeni oceniają swoich pracowników, aby móc sprawnie zarządzać organizacją. Prawidłowa ocena pracownika jest trudna do przeprowadzenia. Jednak odpowiednio zaplanowany i starannie przygotowany system oceniania, może przynieść firmie i zatrudnionym w niej pracownikom wiele korzyści. Wykorzystuje się go w wielu fazach procesu kadrowego w przedsiębiorstwie. 2 Słowa kluczowe: zarządzanie personelem, ocena pracowników Wprowadzenie Ze zjawiskiem oceniania możemy się spotkać każdego dnia. Jest to proces bardzo powszechny, z którym człowiek styka się od najmłodszych lat 3. Opinie wydawane przez otoczenie wpływają na człowieka, kształtując jego wartości, zachowania w konkretnym środowisku oraz system wartości. Ocenianie wykorzystuje się również w zarządzaniu zasobami ludzkimi. W większości nowoczesnych firm do tego celu służą specjalnie zaprojektowane systemy oceny pracowników. Za jeden z najistotniejszych instrumentów polityki personalnej uważa się system okresowych ocen pracowniczych. Kwalifikacje pracowników to już nie tylko wykształcenie i staż pracy, ale 1 Z. Janowska, Zarządzanie Zasobami Ludzkimi, Polskie Wyd. Ekonomiczne, Warszawa 2002, s J. Dzieńdziora, Ocenianie pracowników. Ujęcie teoretyczne i praktyczne, Oficyna wydawnicza Humanitas, Sosnowiec 2008, s E. Długosz Truszkowska, Ocenianie pracowników [w:] Zarządzanie pracownikami, pod red. L. Zbiegień-Maciąg, AGH Uczelniane wydawnictwo Naukowo-Dydaktyczne, Kraków 2002, s

14 także jednocześnie kilkanaście różnych kompetencji wymaganych przez pracodawców, którymi należy właściwie zarządzać. System ocen okresowych jest procesem, który pozwala na rzetelną analizę efektów pracy, potrzeb i potencjału rozwojowego pracowników niezbędną do właściwego planowania i prowadzenia działań związanych z zarządzaniem kapitałem ludzkim 4. Do podstawowych składników tego uporządkowanego i przemyślanego zbioru należą: - cele oceniania, - zasady oceniania, - kryteria oceniania, - podmioty oceniania, - przedmiot oceniania, - metody i techniki oceniania, - częstotliwość oceniania, - procedury oceniania. Aby przyjęte założenia systemu przynosiły oczekiwane rezultaty i skutecznie realizowały jego cele, podczas konstruowania systemowej procedury należy pamiętać o zasadach skutecznego oceniania, mianowicie: precyzyjne określenia przedmiotu ocen, jasność kryteriów oceniania, obiektywizacja procesu oceniania, efektywność metody. Ocena pracowników w zarządzaniu zasobami ludzkimi Ocena pracowników nie może być oceną osób ani też oceną moralną. Oceniane jest zachowanie, działania i ich skuteczność lub metody, formy zachowania czy wykonywania pewnych działań, nie formułuje się oceny dotyczącej człowieka. Oceny prowadzane regularnie, mające wszechstronny charakter najczęściej obarczone są mniejszym subiektywizmem i ukazują wizerunek pracownika ukształtowany przez dłuższy okres 5. Z tego też powodu są stosowane do realizowania bieżącej polityki kadrowej, najczęściej jako uzasadnienie przy podejmowaniu decyzji dotyczących awansów, zwolnień, przesunięć, kar dyscyplinarnych i różnego rodzaju nagród. Wyniki regularnej oceny są także punktem wyjścia przy planowaniu wynagrodzenia, zatrudnienia, karier i ścieżek rozwoju oraz umożliwiają prawidłowe wykorzystanie kwalifikacji i umiejętności pracowników 6 4 T. Rostkowski, Ł. Sienkiewicz, Ocena okresowa pracowników [w:] Instrumenty zarządzania zasobem ludzkim w organizacji, pod red. M. Juchnowicz, Dom Wydawniczy Elipsa, Warszawa 2001, s Z. Ścibiorek, Zarządzanie Zasobami ludzkimi w praktyce, Agencja Reklamowo Usługowa PAT, Warszawa 2001, s J. Penc, Nowoczesne kierowanie ludźmi. Wywieranie wpływu i współdziałanie w organizacji, wyd. Difin, Warszawa 2007, s

15 Ocenianie ludzi może pełnić różne funkcje. W literaturze przedmiotu najczęściej wymienia się funkcję: Informacyjną pracownik dostaje informacje na jakie aspekty swojej pracy powinien zwrócić większą uwagę, jakie są jego słabe strony a jakie posiada uzdolnienia, jak jest postrzegany przez współpracowników ( w tym także przełożonego). Ponadto może się dowiedzieć czy zostanie nagrodzony, czy ukarany. Funkcja ta jest ważna również dla przełożonego, gdyż pozwala na uzyskanie informacji o ilości i jakości posiadanego przez pracownika potencjału oraz na określenie czy nastąpił postęp czy regres w stosunku do stanu poprzedniego. 7 Motywacyjną motywacja jako mechanizm psychologiczny stanowi wewnętrzny potencjał człowieka, od którego zależy możliwość i kierunek jego aktywności prowadzący do osiągnięcia określonego celu. 8 Jest także niezbędnym warunkiem efektywnej i harmonijnej pracy ludzi oraz zespołów. 9 Ocena uwzględnia trud włożony przez pracownika w uzyskanie pozytywnych efektów pracy i zachęca do dalszego podejmowania wysiłku i osiągania wysokich ocen. Jest to szczególnie widoczne gdy ocena jest powiązana z gratyfikacją materialną (podwyżka, premia) lub pozamaterialną (szkolenie, planowanie kariery). Decyzyjną ułatwia podjęcie decyzji dotyczących wynagrodzeń, premii, szkoleń. Pomaga przy planowaniu awansów, ale także przy ewentualnej degradacji. Metody oceny pracowników Metoda przeprowadzania ocen pracowników udziela informacji w jaki sposób dokonuje się oceny i jest pojmowana jako uporządkowany sposób postępowania, który jest zgodny z przyjętymi przez firmę celami, zasadami i kryteriami ocen. 10 Od jej odpowiedniego wyboru może zależeć nastawienie psychologiczne pracowników do procesu oceniania, a także możliwość obiektywnej oceny 11 W literaturze opisanych jest wiele metod oceniania. Różnią się one między sobą pod względem oferowanych rezultatów, mechanizmu dokonywa- 7 H. Czubasiewicz, Okresowe ocenianie pracowników. Konfiguracja i projektowanie systemu, Wydawnictwo Uniwersytetu Gdańskiego, Gdańsk 2005, s L. Kozioł, Motywowanie w pracy, wyd. naukowe PWN, Warszawa 2002, s Ewelina Krok, Zarządzanie Zespołami, wyd. Helion, Gliwice 2008, s A. Ludwiczyński, Ocenianie pracowników [w:]zarządzanie zasobami ludzkimi, pod red. H. Króla, A. Ludwiczyńskiego, wyd. naukowe PWN, Warszawa 2007, s J. Budka, System ocen pracowniczych [w:] Motywowanie w przedsiębiorstwie, pod red. Z. Jasińskiego, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 1998, s

16 nia ocen, możliwości wyeliminowania problemów, które się mogą ewentualnie pojawić. Różna jest też łatwość ich stosowania oraz zainteresowanie ze strony osób projektujących systemy ocen a także tych, którzy je stosują. Metody relatywne Metody relatywne charakteryzują się tym, że poszczególni pracownicy są porównywani między sobą. Najczęściej w zarządzaniu zasobami ludzkimi, spośród relatywnych metod, do procedury oceniania wykorzystuje się tworzenie rankingów, metodę porównywania parami, czy też rozkład normalny. Dokonywanie oceny tymi metodami stosuje się najczęściej w organizacjach opierających się na modelu sita, którego założeniem jest motywacyjna rola rywalizacji i konkurencji. a. Ranking Ranking sporządzany jest przez bezpośrednich przełożonych po dokonaniu oceny pracowników. Metoda polega na uszeregowaniu pracowników od najlepszego do najgorszego. Nie dopuszcza się w niej miejsc (ocen) remisowych. 12 Listy rankingowe powstają w oparciu o ustalone wcześniej kryterium (powinno być mierzalne), którym może być na przykład wydajność pracy, jakość pracy czy niezawodność pracownika. W praktyce przełożeni podczas oceny stosują kilka kryteriów. Na koniec oceny cząstkowe łączone są w całość tworząc finałowy ranking. 13 Niektórzy uważają, że tą metodę powinno stosować się do mało licznych zespołów pracowniczych, które dodatkowo mają zbliżoną liczebność. Jest to motywowane tym, że przy tworzeniu zestawień grupowych powstałby problem w przypadku, gdy porównywałoby się pracownika, który zajął na przykład pozycję szóstą w dziale dziesięcioosobowy z tym, który zajął tą samą lokatę w zespole pięćdziesięcioosobowym. 14 Najłatwiejszym sposobem tworzenia rankingów jest wybranie spośród wszystkich ocenianych osób tej najlepszej, zasługującej na pierwsze miejsce i najgorszej, która zajmie pozycję ostatnią. Następnie z pozostałej grupy znowu wybiera się tych, którzy zasługują na lokatę najwyższą i najniższą (otrzymuje się miejsce drugie i przedostatnie). W ten sposób powinno się postępować się do końca. b. Metoda rozkładu normalnego 12 S. P. Robbins, Zachowania w organizacji, Polskie Wyd. Ekonomiczne, Warszawa 2004, s M. Sidor-Rządkowska, Kształtowanie nowoczesnych systemów ocen pracowników, wyd. Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2006, s M. Sidor-Rządkowska, Kształtowanie nowoczesnych systemów ocen pracowników, op. cit., s

17 Metoda rozkładu normalnego jest nazywaną również metodą wymuszonego rozkładu. Związana jest ona z prawem statystyki mówiącym o tym, że rozkład cechy w populacji jest stały (charakteryzuje się rozkładem normalnym). Oceniający przyporządkowuje każdego pracownika do przedziału, w którym się mieści ze względu na ocenianą cechę (kryterium). Efektem tego jest otrzymanie klasyfikacji, w której spośród całej populacji po 10% stanowią osoby ocenione najwyżej i najniżej, po 20% zajmują zarówno pracownicy oceniani powyżej średniej jak i poniżej niej, natomiast pozostałe 40% to ci, którzy otrzymali ocenę średnią. Metody absolutne Metody absolutne mają największe zastosowanie w organizacjach, które traktują swoich pracowników jako kapitał, w który warto i należy inwestować (model kapitału ludzkiego polityki personalnej). W odróżnieniu do metod relatywnych, metody absolutne nie polegają na ocenianiu osób między sobą, a sprowadzają się do porównywania wyników uzyskanych przez pracowników z ustalonymi standardami, które mogą być związane na przykład z terminowością wykonania określonych zadań, jakością pracy, czasem pracy. Do najbardziej powszechnych metod absolutnych należą: ilościowe standardy pracy, punktowe skale ocen, skale ważone, ocena opisowa, metoda zdarzeń krytycznych, skale kwalifikacyjne, testy, skale behawioralne. a. Punktowa skala ocen Punktowe skale ocen są bardzo rozpowszechnione w przedsiębiorstwach 15. Pozwalają one na wartościowanie stopnia natężenia danego kryterium (istotnej cechy, jaką może być: kreatywność, zdolności poznawcze, punktualność, obowiązkowość) u ocenianego pracownika. Przełożony ocenia podwładnego poprzez przypisanie do każdego kryterium pewnej ilości punktów, które charakteryzują sposób pracy pracownika. Metodą ta jest łatwa i nie zabiera dużo czasu 16. Tematem do dyskusji jest jedynie liczba stopni, które powinna posiadać skala ocen. W tej kwestii zdania są podzielone. Jedni uważają, że skala powinna być nieparzysta. Argumentem przemawiającym za tym rozwiązaniem jest możliwość wystawienia oceny środkowej w przypadku, gdy przełożony ma do czynienia z przeciętnym pracownikiem. Najczęściej stosuje się skale pięciopunktowe, choć pojawiają się też takie, które mają 7 lub 9 stopni. 15 T. Wach, Motywowanie i ocenianie pracowników, Oficyna Wydawnicza Warszawskiej Szkoły Zarządzania, Warszawa 1997, s M. Sidor-Rządkowska, Kształtowanie nowoczesnych systemów ocen pracowniczych, op. cit., s

18 b. Skale ważone Metoda ta jest podobna do punktowej skali ocen. Różnica polega jedynie na tym, że każde kryterium stosowane w ocenie ma przypisaną tzw. wagę, w zależności od tego, jakie znaczenie ma dana cecha dla całościowej oceny pracownika. 17 Osoby zajmujące się kontrolą systemów ocen doradzają, aby przy korzystaniu z tej metody przełożony nie znał wag, które zostały przypisane poszczególnym kryteriom. 18 Skale ważone dzięki temu, że uwzględniają ważność poszczególnych kryteriów mają większą liczbę zwolenników niż zwykłe skale punktowe. Ponad to metoda jest łatwa i prosta w stosowaniu. Umożliwia również porównywanie wyników osiągniętych przez poszczególnych ocenianych. 19 c. Ocena opisowa Ocena opisowa swoją formą wykazuje podobieństwo do ankiety, która zawiera pytania otwarte. Aby metoda ta była skuteczna, wymaga się, żeby przełożony pisemnie w sposób wyczerpujący i zgodny z prawdą odpowiedział na zawarte w arkuszu zagadnienia. Pytania mogą się odnosić do różnych zagadnień powiązanych z pracownikiem i jego pracą. W dużej mierze obejmują jednak tematy dotyczące efektów pracy jakie osiąga oceniana osoba. 20 Należy pamiętać aby opis był jasno sformułowany, tylko wtedy przyniesie korzyści i możliwość wyciągnięcia wniosków. Do przykładowych pytań stosowanych w formularzach opisowych należą: jakie są mocne i słabe strony ocenianego pracownika, jakie są przyczyny niedoskonałych wyników pracy, czy posiadane przez pracownika kwalifikacje nie stanowią bariery w osiąganiu wysokich efektów pracy 21, jak istotne jest zjawisko pogorszenia wyników pracy dla całokształtu oceny pracownika, które z cech negatywnych pracownikach są niepożądane na stanowisku, na którym jest obsadzony. 22 Taka metoda oceny wymaga od przełożonego pewnego zaangażowania. Zmusza bowiem do dokładnego rozważania zapisywanych słów. Wystawiona ocena musi z czegoś wynikać i w razie konieczności trzeba ją 17 R. Walkowiak, Zarządzanie Zasobami Ludzkimi: kompetencje, nowe trendy, efektywność, Wyd. "Dom organizatora", Toruń 2007, s M. Sidor-Rządkowska, Kształtowanie nowoczesnych systemów ocen pracowniczych, op. cit., s M. Sidor-Rządkowska, Kształtowanie nowoczesnych systemów ocen pracowniczych, op. cit., s A. Pocztowski, op. cit., s M. Juchnowicz, E.Smyk, Ocena pracy i pracowników [w:] Zasoby ludzkie w firmie: organizacja, kierowanie, ekonomika, pod red. A. Sajkiewicz, Poltext, Warszawa 2003, s E. Długosz Truszkowska, Ocenianie pracowników [w:] Zarządzanie pracownikami, pod red. L. Zbiegień-Maciąg, AGH Uczelniane wydawnictwo Naukowo-Dydaktyczne, Kraków 2002, s

19 umieć obronić faktami. Ważne zatem jest aby pracodawca posiadał pewną wprawę i umiejętność w sporządzaniu sumiennych opisów, które będą wiernie odzwierciedlać rzeczywistość. Nie można też dopuścić do sytuacji, w której wyniki oceny były odbiciem zdolności epickich autora (oceniającego). 23 Metody i techniki kompleksowe O metodach kompleksowych możemy mówić w przypadku, gdy stosowane w firmach systemy oceniania są dobrze rozwinięte i wykorzystują więcej niż jedną metodę oceny pracownika. W grupie najbardziej rozpowszechnionych znalazły się arkusze ocen, portfolio personalne, Zarządzanie przez Cele, Metoda 360, a także Assessment Centre. Okresowa i kompleksowa ocena pracowników przeprowadzana jest w celu określenia : Potencjału zawodowego pracowników, Planowania długofalowych działań rozwojowych, Ustalenia polityki doboru kadr, Przygotowania planów doskonalenia i przygotowania zawodowego Wszystkie te działania mają zapewnić optymalizację realizowania celów firmy. a. Portfolio personalne Metoda portfolio personalne odnosi się do bostońskiej metody (macierz BCG), która umożliwia ocenę przedsiębiorstwa pod kątem jego rozwoju oraz pozycji strategicznej na rynku. W przypadku oceniania podwładnych mówi się o grupowaniu pracowników w ramach czterech grup ze względu na dwa istotne w zarządzaniu zasobami ludzkimi kryteria: efekty (rezultaty) pracy jakie osiągają oceniani możliwości rozwojowe, które określa się mianem potencjału rozwojowego. Taka klasyfikacja pracowników umożliwia ich ocenianie w odniesieniu do przeszłości (pod kątem dotychczasowego zachowania i zaangażowania), a także do przyszłości, czyli ewentualnych możliwości rozwoju. 24 b. Model 360º Metoda ta została opracowana i wprowadzona przez amerykanów. W Europie rozpowszechniły ją filie amerykańskich przedsiębiorstw, dokonując przed wprowadzeniem na grunt europejski adaptacji kulturowych S. P. Robbins, op. cit., s J.Penc, Kreatywne kierowanie, op. cit., s J. Brilman, Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania, Polskie Wyd. Ekonomiczne, Warszawa