Doświadczenia Wspólnego Raportu Benchlearningowego

Transkrypt

1 Polityki i praktyki wspierania MŚP Doświadczenia Wspólnego Raportu Benchlearningowego Wspólny Raport Benchlearningowy Polityki i praktyki wspierania MŚP został opracowany w języku angielskim przez dr Zygmunta Barczyka w ramach projektu Interregional Entrepreneurial Teams 3E0010I E-teams w ramach Programu Inicjatywy Wspólnotowej INTERREG IIIC Maj 2006

2 Wspólny Raport Benchlearningowy został stworzony w ramach projektu Międzyregionalne Zespoły Przedsiębiorcze ( E-teams Interregional Entrepreneurial Teams ), koordynowanego przez Akademię Ekonomiczną im. Karola Adamieckiego w Katowicach. Projekt jest współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Programu Inicjatywy Wspólnotowej INTERREG IIIC Strefa Wschodnia. Projekt prowadzony jest jednocześnie w dwóch płaszczyznach w zaangażowanych regionach. Obejmują one prace z Zespołami Aktorów Regionalnych (MAPs - Multi-Actor Partnerships) i Zespołami Przedsiębiorców (E-teams). Zespoły Aktorów Regionalnych Pierwszym krokiem w projekcie jest budowa Zespołów Aktorów Regionalnych w regionach składających się z polityków (władz regionalnych, burmistrzów, kierownictwa administracji regionalnej, członków parlamentu, i innych), uniwersytetów, centrów rozwojowych, organizacji wspierających MŚP, itd. Członkowie Zespołów Aktorów Regionalnych pod przewodnictwem Koordynatorów Regionalnych wnoszą swój poprzez wkład analizę: - struktur organizacyjnych wspierania MŚP z naciskiem na internacjonalizację; - ról polityków lokalnych i regionalnych oraz uniwersytetów w tych strukturach; - dostosowania lokalnej i regionalnej polityki rozwojowej do potrzeb MŚP w zakresie wiedzy na temat społeczeństwa w tych regionach. Zespoły Aktorów Regionalnych rozpoznają przeszkody, jakie MŚP mogą napotkać w dostępie do sieci opartych na wiedzy na poziomie regionalnym/międzyregionalnym oraz szanse MŚP na internacjonalizację w kluczowych sektorach/klasterach. Rozpoznawane i opisywane są również obszary rozwoju i najlepsze praktyki. Drugi krok podejmowany przez partnerów i MAPy obejmuje Międzyregionalny Program Benchlearningu, który dotyczy refleksji na temat własnego regionu na tle innego regionu europejskiego. Program ten wzmacnia wymianę i zastosowanie doświadczeń, metod, know-how oraz innowacyjnych rozwiązań między regionami. Każdy MAP odbywa wizytę studialną w innym regionie i dokonuje ewaluacji struktur organizacyjnych, poddaje ocenie Raport Benchlearningowy stworzony przez MAP odwiedzanego regionu. Zespół Aktorów Regionalnych porównuje stosowane praktyki z własnymi oraz polityką w odwiedzanym regionie oraz tworzy raport międzyregionalny analizujący najlepsze praktyki oraz potencjalne obszary, które można ulepszyć w obu regionach. Krok trzeci to spotkanie przedstawicieli MAPów na Konferencji Sprawozdawczej (Search Conference) gdzie przygotowuje się plany działań odnoszące się do przyszłych polityk i praktyk. Zespoły Przedsiębiorców E-teams (Zespoły Przedsiębiorców) tworzą nieformalne grupy firm ulokowanych w tym samym regionie, działających w głównych i/lub perspektywicznych sektorach lub klasterach. Odgrywają one kluczową rolę w projekcie, jako że zapewniają prawdziwe środowisko biznesowe do: - rozpoznawania przeszkód na drodze do rozwoju i internacjonalizacji MŚP; - tworzenia i testowania nowych podejść do wspierania MŚP. Działania E-teamów mają na celu opisanie najlepszych praktyk poprzez analizę planów rozwoju, dokumentów politycznych i struktur wsparcia jak również obserwację jak te plany, polityki i struktury wpływają na MŚP, jak MŚP wykorzystują struktury wspierania, gdzie występują luki w strukturach wspierania, jakie przeszkody mogą napotkać sieci oparte na wiedzy. E-teams zapewniają ciągłe wsparcie i współpracują z MAPami w celu ulepszania istniejących polityk i praktyk oraz wprowadzania nowych. E-teams koncentrują się na konkretnych projektach biznesowych, w których biorą udział MŚP, a których celem jest rozwój i internacjonalizacja. Członkowie E-teams korzystają z istniejących struktur wsparcia, w ten sposób testując je w prawdziwym środowisku biznesowym, rozpoznając najlepsze praktyki oraz luki w strukturach regionalnych. E-teams ponadto rozpoznają i opisują trudności, jakim MŚP muszą stawić czoła wdrażając projekty biznesowe oraz dzielą się informacjami i korzystają z zasobów regionu partnerskiego w celu przezwyciężenia tych przeszkód. W każdym regionie powoływani są Liderzy kierujący E-teamami dla zapewnienia swobodnego przepływu informacji i bliskiej współpracy między Zespołami Przedsiębiorców w różnych regionach. W specyficznych problemach prace E-teamów mogą być wspierane przez konsultantów, jeśli taka jest wola MŚP. 2

3 Przegląd głównych idei prezentowanych we Wspólnym Raporcie Benchlearningowym Wspólny Raport Benchlearningowy zajmuje się międzyregionalnymi doświadczeniami członków MAPów pracujących w projekcie E-teams w ramach Programu Wymiany Benchlearningowej. Raport składa się z pięciu rozdziałów. Pierwszy rozdział tj. Benchlearning na rzecz doskonalenia wspierania małych i średnich przedsiębiorstw krótko opisuje metodologiczne podstawy benchlearningu. Z jednej strony pokazuje praktyczne przesłanki badawcze, z drugiej zaś wskazówki dotyczące analizowania regionalnych raportów benchmarkingowych, tj. raportów regionalnych dotyczących praktyk i polityk wspierania MŚP. Drugi rozdział zatytułowany Modelowanie wsparcia prezentuje zagadnienia dotyczące kształtowania polityki efektywnego wspierania MŚP. Przedstawione są dwa fundamentalne modele logiczne w perspektywie dalszych analiz. Są to mianowicie: model tworzenia polityki oraz model systemu wspierania. W rezultacie tworzony jest model analityczny. Trzeci rozdział dokonuje analizy prac przeprowadzonych w benchmarkingowej fazie projektu, koncentrując się zwłaszcza na trzech głównych obszarach analiz wspierania MŚP. Te trzy obszary to: a) mapowanie strategii, polityk i programów b) aktorzy, ich profile i wzorce określające szczególne interesy i postawy; i w końcu c) obszary wzmacniania i wdrożone instrumenty wzmacniania. Tytuł trzeciego rozdziału to Analiza wsparcia. I wreszcie czwarty rozdział raportu, który prezentuje Zalecenia i propozycje do zweryfikowanej strategii tworzenia polityki. Prezentowane są także pomysły i problemy do dalszych rozważań z naciskiem na skuteczne wspieranie MŚP. Ostatni rozdział Uwagi końcowe - wskazuje na zagadnienia współzarządzania i współrządzenia, które są kluczowe w doskonaleniu tworzenia polityki i lepszego wsparcia dla MŚP. Raport posiada dwa załączniki Załącznik 1. Mapowanie roli MŚP w kontekście regionów i Załącznik 2. Wspieranie MŚP. Polityki i programy. Aktorzy i relacje. Proces benchlearningu nie polega na porównywaniu regionów, lecz na odniesieniu się do szczególnego kontekstu wspierania w celu stworzenia uzasadnionych uogólnień 3

4 dotyczących perspektyw i sedna tworzenia polityki oraz skutecznego wsparcia wedle szczególnych uwarunkowań lokalnych. W rezultacie, nawet Wspólny Raport Benchlearningowy, jest traktowany bardziej jak materiał pomocniczy do dalszych diagnoz i analiz, niż jako próba stworzenia uproszczonych uogólnień na temat zebranych najlepszych praktyk i polityki. Niemniej jednak, ambicją Raportu jest wykorzystanie wiedzy zawartej w najlepszej polityce i najlepszych praktykach opisanych w regionalnych raportach benchmarkingowych 1 w celu stworzenia podstaw do dalszej prac podejmowanych przez polityków. 1 W każdym z ośmiu raportów regionalnych można znaleźć analizę danych i faktów dotyczących diagnozy wprowadzonej polityki oraz istniejącego systemu wspierania. Raporty dostępne są na stronie Projektu: 4

5 Rozdział I. Benchlearning na rzecz doskonalenia wspierania MŚP Proces studiowania i opisywania systemów wspierania MŚP we wszystkich regionach zaangażowanych w Projekcie E-teams był postrzegany jako proces benchlearningu rozumiany jako wspólny proces ciągłego doskonalenia. Ogólnym celem podjętych badań i nawiązywania kontaktów przez Zespoły Aktorów Regionalnych było wzmocnienie przepływu i wdrażania najlepszych praktyk, metodologii, wiedzy, oraz innowacyjnych rozwiązań dotyczących polityk i praktyk na rzecz wspierania MŚP. Zakładając, że regiony i główni aktorzy podejmujący bieżące i długofalowe decyzje i działania dążą do osiągnięcia bogactwa, dynamiki, konkurencyjności, oraz utrzymania na rynku, podstawowym wyzwaniem metodologicznym było przełożenie celów strategicznych i codziennych starań na konkretne kwestie i wskaźniki ilustrujące osiągnięcia istotne dla zaangażowanych aktorów. Wymienione kwestie i wskaźniki oraz proponowana procedura benchmarkingu ułatwiają analizę części wyjaśniającej badania postrzeganej jako proces benchlearningu, z naciskiem na możliwości uczenia się w obrębie regionu i między regionami. Rezultatem powyższych kroków było powstanie zaleceń dotyczących polityki lokalnej i regionalnej oraz wielopoziomowego międzyorganizacyjnego systemu wspierania MŚP (dzięki dążeniu do najlepszych praktyk ). Proces badawczy warunków brzegowych dla poprawy systemu wspierania MŚP został przeprowadzony w poszczególnych regionach 2 oraz opisany w odpowiednich raportach regionalnych (Raporty dotyczące Polityk i Praktyk Wspierania MŚP). Raporty regionalne miały być sposobem analizowania charakterystycznych cech oraz wniosków z badań w ośmiu regionach uczestniczących w projekcie. W ten sposób raporty stawały się po kolei wyrazem wspólnego podejścia benchmarkingowego i były postrzegane jako proces składający się z kilku faz: I. Faza pierwsza mapowanie regionu - mające na celu selektywne zaprezentowanie charakterystycznych cech analizowanego regionu. Położono tu nacisk na profil regionalny i jego atrybuty w perspektywie konkurencyjności regionów oraz na możliwości odniesienia sukcesu biznesowego w sektorze MŚP. II. Faza druga mapowanie sektora MŚP nastawione na szczegółowe mapowanie zasobów, struktur i procesów charakteryzujących dynamikę MŚP 2 tj. Katalonia (Hiszpania), Centro (Portugalia), Litwa, Kreta (Grecja), Pohjois-Suomi (Finlandia), Saksonia (Niemcy), Województwo Śląskie (Polska) i West Midlands (Wielka Brytania). 5

6 uwarunkowaną głównymi czynnikami wpływającymi na rozwój biznesu w regionie. III. Faza trzecia koncentrująca się na benchmarkingu systemu wspierania MŚP samym w sobie. Wspieranie MŚP zostało określone zarówno na poziomie tworzenia polityki jak i na poziomie usług dla sektora MŚP. Kluczowi aktorzy, ich decyzje i działania na rzecz budowy systemu wspierania zostały zbadane poprzez opracowanie zbioru wskaźników i kwestii poddanych analizie jako najważniejsza część procedury benchmarkingowej. Dlatego też zajęto się kolejnymi kwestiami tworzącymi obraz tego, co już zostało zrobione i tego, co miało być zrobione w przyszłości. A zatem: a) Co już zostało zrobione? Charakterystyka aktorów: dostarczający i odbiorcy wsparcia. Charakter wsparcia i podstawowe współzależności między dostarczającymi. Charakterystyka wykorzystywanych środków i badanych instrumentów wsparcia. Ewaluacja dorobku i opis zastosowanego wsparcia według opinii zarówno dostarczających jak i odbiorców b) Co jest do zrobienia? Wnioski wynikające z uwag zawartych w raportach. Podstawowe przesłanki, wskaźniki, wskazówki do ciągłego ulepszania wsparcia. Ewaluacja całego systemu wspierania. Ponowne zastanowienie się nad tworzeniem polityki skutecznego wspierania MŚP. Legitymizacja aktorów, profil, zalety, wzorce, wspólne podejmowanie decyzji, instrumenty, obszary wzmacniania przedsiębiorstw, zarządzanie, uczenie się. Całościowa analiza doprowadziła nas do czwartej fazy, która była nieodzowna by stworzyć ramy dla produktu końcowego procesu benchlearningu. Tak, więc: IV. Faza czwarta skupia się na benchlearningu samym w sobie. Oznacza to, że następstwem procedury benchmarkingu jest całościowa analiza zjawisk, procesów i spraw objętych benchmarkingiem. Raporty benchmarkowe zostały przeanalizowane w szerszym kontekście regionalnym zgodnie z preferencjami i działaniami uwarunkowanymi przez aktorów, kwestie, procesy i struktury opisane we wcześniejszych fazach. W rezultacie, określono warunki brzegowe dla najlepszych praktyk na podstawie analiz całościowych wszystkich 6

7 wskaźników i kwestii wymienionych i opisanych we wszystkich fazach podczas wprowadzania procedury benchmarkingu. Analiza wyników wszystkich ośmiu studiów regionalnych nasuwa kilka wartych rozważenia pytań dotyczących dalszych prac przypisanych czwartej fazie wspomnianego procesu benchlearningu. Są to: Co tak naprawdę rozumie się pod pojęciem skuteczne wspieranie? (definicje, kryteria, modele myślowe) Kto chce, co osiągnąć i dlaczego? Skąd wiemy, że działający system wspierania jest odpowiedni? Co rozumiemy przez dobry czy prawidłowy, czy wystarczająco dobry? Czyje opinie i ewaluacje powinny być decydujące w świetle prawa? Skąd wiemy, co powinno ulec zmianie? Co za tym idzie, skąd wiemy, kto, dlaczego i jak ma ulec zmianie? Jak rozpoznać, że dokonano zmian? Jak dokonać ich ewaluacji? Jak czerpać z nich wiedzę i z jakimi konsekwencjami dla tworzenia polityki i wsparcia operacyjnego? Będąc bardziej szczegółowym oraz biorąc pod uwagę specyficzne działania podejmowane w każdym regionie praktycznie można by zadać następujące pytania: Jak powinna wyglądać polityka MŚP? Jakich oczekuje się zmian? Kto mógłby zostać głównym aktorem dokonującym zmian? Kto powinien zostać zaangażowany? Jak uzyskać dostęp do ostatecznych decydentów? Jakiej potrzeba reklamy? Z których najlepszych praktyk można skorzystać? Jak rozplanować działania? Jak podzielić obowiązki? 7

8 Rozdział II. Modelowanie wsparcia Zajmując się problemem wsparcia MŚP najważniejszą kwestią jest to, jak rozpocząć proces tworzenia polityki, który zapewnia odpowiednie ramy dla skutecznego wspierania MŚP. Innymi słowy, to co musi zostać wykonane to budowa modelu tworzenia polityki i systemu wsparcia jako podstawowego narzędzia dalszego kształtowania analizy praktycznej. Czytając regionalne Raporty Benchmarkingowe i próbując zidentyfikować sformułowane w nich strategiczne cele, kierunki, dziedziny można założyć, że wszystkie kwestie dotyczące tego, co wymaga wsparcia można zebrać w kilka kategorii przedstawionych poniżej: I. Wspieranie tworzenia przedsiębiorstw i wsparcie dążenia do sukcesów przedsiębiorczych. II. Wspieranie regionalnej dynamiki biznesu. III. Wspieranie integracji lokalnej/regionalnej społeczności biznesowej. IV. Praca nad zwiększeniem potencjału regionalnego i silniejszą konkurencyjnością regionu. V. Kreowanie możliwości dzielenia się wiedzą między partnerami włączonymi w system wspierania. Zadając pytanie, CO powinno zostać zrobione i odpowiadając na nie, nieuniknione jest zadanie kolejnego pytania, KTO powinien i co zrobić. Tak, więc dla osiągnięcia skutecznego wsparcia kluczowi stają się politycy i dostarczający wsparcie z różnymi rolami, specyficznymi profilami, lecz pracujący w obrębie ustalonych ram ról i gier. Politycy reprezentują możliwości intelektualne i wizjonerskie perspektywy dla MŚP jak również odpowiednie doradztwo i korzystanie z odpowiednich środków i instrumentów trzymając się głównych intencji i deklaracji. Tworząc polityki, strategie i programy ustalona zostaje ścieżka rozwoju biznesu w danym regionie oraz aktorzy procesu. Ich podstawowe role, które tworzą praktyczne relacje i współzależności są już na wstępie ustalane. Mobilizowane są zasoby intelektualne, które stanowią bazę dla tworzenia specyficznego szkieletu przyszłych działań. Wdrażane programy i polityka wsparcia zazwyczaj wymagają pewnych obszarów wzmocnienia, które można następująco sklasyfikować: ramy prawne, finanse, wiedza, fachowość i dynamika biznesu. We wszystkich tych obszarach jest mnóstwo szczegółowych dziedzin wspierania oraz instrumentów wsparcia i środków z nimi powiązanych. Aby zweryfikować skuteczność i postęp wsparcia, proces tworzenia polityki musi być uzupełniony odpowiednią ewaluacją nakładów, czyli tego, co znajduje się na wejściu procesu. Natomiast, aby było to możliwe operacyjnie, deklaracje i zamysły strategiczne muszą być poparte wymiernymi celami, 8

9 otwierając się w ten sposób na ocenę realnych zmian osiągniętych dzięki zastosowanemu wsparciu. Umiejętność pomiaru wymienionych celów przy pomocy specyficznych ocen i wskaźników ma decydujące znaczenie dla całej analizy systemu wspierania. Wszystkie wymienione fazy mogą zostać ujęte w model tworzenia polityki. Model tworzenia polityki (zorientowany na problemy i wyzwania regionalne) Model tworzenia polityki skutecznego wspierania MŚP daje nam możliwość poznania bliżej tego, jak w odpowiedni sposób połączyć perspektywę problemową regionu (leżącą w zainteresowaniu polityków) z perspektywą procesów zorientowanych na aktorów (z naciskiem na specyficzne usługi wsparcia i standardy skierowane do konkretnych grup docelowych). W rzeczywistości, może nam to pomóc w prawidłowym ukierunkowaniu praktycznej analizy będącej połączeniem zamiarów określonych przez polityków ze środkami wspierania MŚP oraz skutecznością i wydajnością całego systemu wspierania. W procesie wspierania zorientowanym na aktorów potencjał intelektualny wsparcia jest przekładany i przenoszony na zestaw praktycznych działań, czynności, procedur itd. Dlatego, główny nacisk kładzie się na dostarczających wsparcie i oferowane usługi, również w pakietach usług, oraz inne zintegrowane czynności i działania. Wobec takich perspektyw, nieodzowne jest określenie charakteru i dopasowania w czasie procesu i instrumentów wspierania w odniesieniu do konkretnych grup MŚP. Innymi słowy, odpowiednie wydają się pytania, JAKIE i DLA KOGO ma pojawić się wsparcie? Biorąc pod uwagę firmy, branże, sektory i klastery, a także i strefy biznesowe są to kwestie dotyczące: zakresu środków do wykorzystania, odpowiedniego rozplanowania w czasie, właściwych instrumentów i odpowiednich osób, do których jest to skierowane. Monitorowanie procesów zorientowanych na aktorów stwarza nam podstawę do oceny dokonywanej wedle mierników i celów sformułowanych w początkowej fazie tworzenia polityk i programów. Model systemu wspierania (zorientowany na odbiorcę) Ten model ma nam pomóc przeanalizować, jak przyjęta polityka jest postrzegana przez użytkowników. Nakreśla, jakiego typu wartość dodaną dla MŚP można zaobserwować i w których dziedzinach oferta dopasowuje się do konkretnych potrzeby dotyczących usług i działań dla MŚP. A zatem można udzielić odpowiedzi w kwestii zasadności i skuteczności polityk, strategii i programów podczas procesu ich monitorowania, a co więcej, wskazać, kiedy dokonywać ewaluacji rzeczywistego wpływu na MŚP. Jednocześnie może to ułatwić otwarcie na zmiany w przyjętych programach i strategiach jak również powinno doprowadzić do postrzegania zmian w obszarze władzy wśród zaangażowanych aktorów. 9

10 Kolejne rozdziały Wspólnego Raportu Benchlearningowego koncentrują się na wnioskach zebranych z regionalnych raportów benchmarkingowych z wykorzystaniem obu przedstawionych modeli. Aby opisać wdrażane polityki i systemy wsparcia wprowadzono następujące poziomy i części składowe analizy: I. Mapowanie polityk, strategii i programów (cele, priorytety, planowane działania i środki) II. Zaangażowani aktorzy mapowanie dostarczających wsparcie (profil, wzorce, cechy, właściwa logika jak również wewnętrzny i zewnętrzny kontekst działania; ich produkty, kryteria skutecznego świadczenia usług, zakres działań; dostosowanie do potrzeb i wymagań; wrażliwość na sygnały rynkowe) III. Instrumenty/mechanizmy wprowadzane ze względu na efekty/konsekwencje dla odbiorców wsparcia (bezpośrednie i pośrednie środki; łatwe i trudne środki; otwartość; adekwatność; skuteczność) IV. Obszary wzmocnienia MŚP identyfikacja i opis atrybutów różnych aren reprezentujących specyficzne warunki pod względem kompetencji, zasobów i zdolności wykorzystywanych w przedsiębiorstwach oraz w środowisku biznesu jako warunki wstępne dla tworzenia nowych wartości dla biznesu lokalnego i dla regionu V. Konsekwencje wprowadzonego wsparcia dla użytkowników (pomiar oddziaływania; dostrzeżone i monitorowane rezultaty; analizowane doświadczenia i oczekiwania) VI. Współzależności między uczestnikami systemu wspierania (ocena standardów współpracy, współzarządzania i współrządzenia) Zdolność do uczenia się wśród partnerów gry lokalnej/regionalnej (umiejętność tworzenia dobrych standardów wspierania zgodnych z decyzjami strategicznymi i warunkami brzegowymi właściwymi dla konkurencyjności regionu; odpowiednie programy dla ułatwienia i skutecznej obsługi pakietów usług). 10

11 Rozdział III. Analiza wsparcia Mapowanie polityk, strategii i programów Refleksje płynące z raportów benchmarkingowych i benchlearningowych posłużyły do przeprowadzenia analizy procesu wspierania MŚP w regionach objętych Międzyregionalnym Programem Benchlearningu. Syntetyczny ogląd wsparcia MŚP w ramach mapowanych polityk, strategii i programów na potrzeby niniejszego streszczenia pokazano w tabeli 1. Tabela 1. Mapowanie polityk, strategii i programów regionalnych raportów benchmarkingowych Cele Wspieranie tworzenia przedsiębiorstw i wsparcie dążenia do sukcesów przedsiębiorczych Priorytety Pobudzanie działań inicjujących działalność biznesową, stymulowanie tworzenia nowych firm, zachęcanie do tworzenia spin-off ów. Zachęcanie do przedsiębiorczych zachowań. Stymulowanie Kierunki i przedsięwzięcia Doradztwo w fazie działań początkowych, wstępna inkubacja, uniwersalne wsparcie poprzez pakiety usług dla nowopowstających firm, poprawa relacji biznesowych między przedsiębiorstwami i działalnością akademicką, bliskość ośrodków badawczych, bodźce dla lokalnej kultury innowacji, włączenie nowopowstałych firm do istniejących sieci. Dostrzeganie szans biznesowych, rozpoznawanie utalentowanych przedsiębiorców lokalnych, wynagradzanie, promocja udanych przedsięwzięć. Nowe oferty pracy, inkluzja 11

12 Cele Wspieranie regionalnej dynamiki biznesu. Priorytety doskonalenia środowiska biznesowego. Ulepszanie prawnych przesłanek i procedur administracyjnych oraz przygotowanie odpowiednich usług wspierania. Kierunki i przedsięwzięcia społeczna, przyjazne przedsiębiorczości lokalnej standardy życia i pracy, przyjazne przedsiębiorczości lokalnej współzarządzanie i współrządzenie. Inicjatywy partnerstwa publiczno-prywatnego, warsztaty doradcze dla MŚP poszukujących wsparcia publicznego i quasi-publicznego, doradztwo dla założycieli firm. Wsparcie rozwoju i doskonałości, długoterminowej konkurencyjności. Wsparcie silnych i rozwijających się firm we wszystkich stadiach rozwoju. System wsparcia dopasowany do faz rozwoju: rozpoczęcie działalności -> faza przedsiębiorcza -> zarządzanie prowadzące do rozwoju (dalsza ekspansja/wzrost) -> przedsiębiorczość wewnętrzna firmy (intrapreneurship) -> poszukiwanie nowych pomysłów biznesowych oraz przeformułowywanie strategii. 12

13 Cele Wspieranie integracji lokalnej/regionalnej społeczności biznesowej. Praca nad zwiększeniem potencjału regionalnego i silniejszą konkurencyjnością regionu. Priorytety Wspieranie procesów kreujących silny i atrakcyjny profil biznesowy regionu. Promowanie lepszego dostępu do wiedzy na rzecz przełomu wobec asymetrii rynkowej. Kierunki i przedsięwzięcia Wsparcie powstania i konsolidacji sektorów biznesu, wsparcie umiędzynarodowienia biznesu, wspomaganie klasteringu, nisze biznesowe, unikalne potencjały. Mentoring, bodźce do transferu wiedzy, dzielenie kosztów i ryzyka, bliskość centrów badawczych, umożliwienie networkingu dla transferu wiedzy do regionu, większe zaangażowanie w sieciach. Praca nad wzmocnieniem lokalnego/regionalnego środowiska finansowego. Ustalenia dotyczące rozwoju możliwości finansowych lokalnych/regionalnych operatorów dla ich wzmocnienia i większej różnorodności środków kapitałowych. Ułatwienie komunikacji biznesowej. Networking, klastering. Polepszenie standardów lokalnych sieci aktorów i partnerów biznesowych. Wspieranie związków formalnych i nieformalnych między graczami, sieci tematycznych, klubów biznesowych, klubów sponsorskich, klubów biznesowo-akademickich. Wspieranie sił strategicznych regionu poprzez działania na rzecz priorytetowych sektorów. Katalizowanie, transfer know-how, powstawanie sieci wewnątrz biznesowych. Dostępność venture capital i zwiększenie źródeł wsparcia biznesu, segmentów/nisz postrzeganych jako zbyt ryzykowne dla komercyjnego wsparcia działań. Tworzenie lepszych warunków na rzecz poprawy 13

14 Cele Kreowanie możliwości dzielenia się wiedzą między partnerami włączonymi w system wspierania. Priorytety Kierunki i przedsięwzięcia infrastruktury; współrządzenie i współzarządzanie; dostępność usług okołobiznesowych, kultura przedsiębiorczości i biznesu. Doskonalenie relacji pomiędzy zaangażowanymi partnerami lepsze modele, praktyki, wskazówki, standardy i środki tj. efektywny monitoring skutecznego systemu wsparcia. Aktorzy, ich profile i wzorce określające szczególne interesy i postawy Jednym z podstawowych działań w ramach projektu jest zebranie opinii na temat polityk i programów wobec MŚP. Działania te są przeprowadzane przez Liderów Zespołów Przedsiębiorców pracujący w swoich regionach z sieciami MŚP. Liderzy E-teams, którzy regularnie uczestniczą w pracach międzyregionalnych paneli Grup Zadaniowych (Task Force) zbierając doświadczenie i opinie od MŚP, odbierają głosy MŚP, jako zbiór skarg i roszczeń 3. Postrzeganie systemu wsparcia widziane przez MŚP może być wyrażone najlepiej za pomocą metafory mówiącej, że MŚP przemieszczają się szybko samolotami, podczas gdy politycy wciąż jeżdżą rowerami. Szczegółowo można to przedstawić w formie następujących stwierdzeń: I. MŚP są zdezorientowane w istniejącym dostępie do wciąż rozszerzającej się sieci wsparcia. II. MŚP nie dostrzegają jasnego podziału zadań między organizacjami oferującymi wsparcie. III. Wsparcie finansowe kapitału obrotowego w większości regionów jest postrzegane jako słabe i niewystarczająco pomocne. IV. Istnieją trudności we współpracy między instytucjami badawczo-rozwojowymi, uniwersytetami i MŚP. V. Wsparcie ze strony władz lokalnych i administracji postrzegane jest jako więcej niż bierne. VI. Profesjonalne instytucje szkolące zazwyczaj oferują bardzo drogie usługi. VII. Istnieje potrzeba większego wsparcia inwestycyjnego z racji tego, że nastąpiło przeciążenie działań tzw. miękkiego wsparcia. VIII. Wybrane sektory wymagają większej ilości precyzyjnie dopasowanych do ich specyficznych potrzeb programów dotacji. 3 Odnośnie szczegółów zobacz Raport z doświadczeń i oczekiwań MŚP w ramach systemu wspierania MŚP przygotowany w ramach Projektu E-teams, grudzień 2005: dostępny na stronie: 14

15 IX. MŚP rezygnują z programów szkoleniowych, ponieważ w ich odczuciu są one nieprzydatne. Niemniej jednak, istnieje bogaty wybór różnych ludzi, organizacji, interesów oraz kodów kulturalnych i instytucjonalnych zaangażowanych w programy wspierania. Z powodu złożoności tego zagadnienia można dokonać błędnej analizy i dojść do nieuprawomocnionych wniosków charakteryzując architektów systemu wspierania. I dlatego warto udoskonalić mapowanie właściwych cech charakterystycznych dla aktorów i rozpoznawanie współzależności. Zamierzeniem Wspólnego Raportu Benchlearningowego jest wywołanie zainteresowania tą kwestią poprzez wskazanie dalszych obszarów analitycznych po stronie aktorów, szczególnie: - Profil i obszar zainteresowania. Cele. - Planowane produkty wsparcia. - Zalety. - Logika działania. - Szczególne motywy. - Szczególne zainteresowania. - Główne powiązania. - Schematy oceny, możliwość poddawania wsparcia analizie. - Samodzielność, wizerunek, samokrytyka. - Postrzeganie przez użytkowników, dostrzegane efekty. Właściwie, próba zaprezentowania mapy aktorów zaangażowanych w system wspierania (ze względu na ich różne wzorce, motywy i logikę działania) mogłaby posłużyć jako mechanizm umożliwiający wyselekcjonowanie złych wspierających i skonfrontowanie ich z dobrymi patrz rysunek 1. 15

16 Rysunek 1. Warunki opisu właściwego wsparcia mapowanie aktorów SEKTOR PUBLICZNY hierarchia, normy SEKTOR PRYWATNY rynek, ceny SEKTOR SPOŁECZNY powiązania, networking kolektywizacja komercjalizacja uszczegółowienie Władze Organizacje finansowe Logika negocjacji/motywy polityczne Pośrednicy Quasi-publiczni Dostarczający Wiedzę Logika procedur/ motywy polityczne Facilitatorzy Motywyprofesjonalne/ logika biurokratyczna MŚP Logika komercyjna Partnerzy biznesowi Współpraca i działania oparte konkurowaniu Logika partnerstwa Dostarczający wiedzę Facilitatorzy Logika komercyjna/profesjonalne motywy Stowarzyszenia binzesowe Logika partnerstwa i lobbowania Dostarczający wiedzę Facilitatorzy Obszary wzmacniania i zastosowane instrumenty Analiza obszarów wzmocnienia wymaga odniesienia się do szczegółowych kanałów wsparcia. Kanały wsparcia informują nas o obszarach wzmocnienia MŚP oraz o mechanizmach i instrumentach wzmocnienia, jakie są użyte. W raportach regionalnych, na których oparto analizę, cały empiryczny materiał został podzielony na dwie sekcje nazwane: wsparcie bezpośrednie MŚP i wsparcie pośrednie MŚP. Głównym zamierzeniem tej analizy jest ich ewaluacja względem warunków panujących w regionie. Kanały poddane opisowi w tym raporcie to: Ramy prawne i środowisko administracyjne (włączając przesłanki lokalne i administracyjne standardy prowadzenia interesów). Informacje. Dostęp do odpowiednich, rzeczowych i aktualnych informacji (który umożliwia przezwyciężenie asymetrii wpływającej na konkurencyjność). Dostęp do wiedzy i jej rozpowszechnianie. (Transfer i bliskość). Możliwości finansowe. Kompetencje przedsiębiorcze i zarządcze. Warunki wstępne dla dynamiki regionalnej. 16

17 Rysunek 2. W stronę skutecznego wspierania i ulepszonego systemu wspierania DOSTARCZAJĄCY wsparcie INSTRUMENTY OBSZARY WZMACNIANIA MŚP ODBIORCY wsparcia produkty zasoby instrumenty logika działania motywy szczególne zainteresowania pozycjonowanie selekcja repozycjonowanie POLITYKI STRATEGIE PROGRAMY ukierun dostawa kowane NAKŁADY ocena ogólne twarde miękkie trudne łatwe wpływ oddziaływanie ramy prawne informacje wiedza możliwości finansowe dynamika regionalna kultura Dynamika biznesu rezultaty Integracja biznesu Konkurencyjność biznesu efekty WYNIKI Zakładanie biznesu WARTOŚĆ DODANA postrzegana mierzona głos użytkowników Pełne opracowanie Wspólnego Raportu Benchlearningowego przybliża wszystkie kanały wdrażania instrumentów i informuje nas o kolejnych podejmowanych działaniach. Powyższy rysunek jest streszczeniem analizy dotychczasowych prac z Zespołami Aktorów Regionalnych i Zespołami Przedsiębiorców, jak również propozycją przyjęcia pewnej procedury poszukiwania szczególnych rozwiązań i praktyk do dalszych prac polityków w regionach. 17

18 Rozdział IV. Zalecenia i propozycje Rozważania podjęte podczas całego procesu benchlearningu dotyczą zasadniczo trzech kwestii. Po pierwsze, systemy wspierania MŚP oferują dużą różnorodność przykładów opisujących współzależności między zaangażowanymi aktorami. Po drugie, aktorzy powinni ukierunkować realizowane przez siebie działania na oferowanie wsparcia odpowiedniego do oczekiwań MŚP. Po trzecie, ogólne wrażenie kopiowania i nakładania się oferowanych usług wzbudza niezadowolenie i zamęt wśród firm sektora MŚP. Odnosząc się do prac przeprowadzonych przez OECD, przytoczonych w Raporcie Benchmarkingu z regionu West Midlands, można wysnuć pewne wnioski dotyczące ulepszenia praktyk wspierania MŚP. Przede wszystkim, dla uzyskania lepszego wsparcia potrzebna jest segmentacja rynku. Po drugie, konieczne jest pokazanie wyrazistość, przejrzystości i konsekwencji w strukturach dostarczających wsparcie. Dalej, należy skoncentrować się w pierwszej kolejności na usługach wynikających z istniejącego zapotrzebowania niż na tych, które wynikają ze strony podażowej systemu wsparcia. Po czwarte, powinno się zagwarantować odpowiednią kontrolę oddziaływania wynikającego z przedsięwziętych działań oraz przedsiębiorczego zarządzania organizacji wspierających MŚP. Po piąte, w poszukiwaniu wsparcia i doradztwa potrzebne są bardziej widoczne i dostępne punkty pierwszego kontaktu oraz doradcy biznesowi postrzegani przez MŚP jako profesjonaliści i wzory biznesu. I wreszcie, sprawą nadrzędną powinno być skupienie się na segmentach rynku prezentujących największy potencjał. Dalsze zalecenia dla doskonalenia wsparcia MŚP wskazują na niezbędność dobrego środowiska finansowego, tworzonego między innymi przez: wsparcie inkubatorów i związanych z nimi programów (projekty mentoringowe); wspieranie MŚP z potencjałem rozwojowym; inwestycje dokonywane przez fundusze lokalne/regionalne, które dostarczają kapitał zalążkowy; wzmacnianie finansowania i rozwijania Sieci Aniołów Biznesu. Właściwie, rozważania te sugerują nam konieczność przejścia z myślenia sektorowego na myślenie regionalne/terytorialne w dysponowaniu środkami finansowymi z poziomu krajowego dla MŚP. Agendy publiczne powinny w swoich działaniach wykorzystywać w większym stopniu mechanizmy komercyjnej weryfikacji alokacji środków pochodzących ze źródeł publicznych. Istotne jest także zwiększenie roli komercyjnych instrumentów finansowych oraz sprzyjanie poszerzaniu oferty produktów komercyjnych. 18

19 Dynamika biznesu i środowiska biznesowego wymaga specyficznych działań w różnych fazach działalności biznesowej. Dlatego instrumenty powinny się zmieniać i mogą obejmować: przejście od pomysłu do produktu komercyjnego, rozszerzenie i ustabilizowanie pozycji firmy w danym segmencie rynku, ułatwienie internacjonalizacji firmy, umożliwianie klasteringu, poprawę pozycji wobec zewnętrznych uczestników. W praktyce, oznacza to dobrze przygotowany system wsparcia dopasowany do faz rozwoju: rozpoczęcie działalności -> faza przedsiębiorcza -> zarządzanie prowadzące do rozwoju (dalsza ekspansja/wzrost) -> przedsiębiorczość wewnętrzna firmy (intrapreneurship) -> poszukiwanie nowych pomysłów biznesowych oraz przeformułowywanie strategii -> nowa strategia inwestycyjna ekspansji/radzenie sobie z kryzysem w całym cyklu. Rola aktorów publicznych i organizacji pośredniczących jest kluczowa dla ogólnego sukcesu tworzenia polityki i udanego wspierania MŚP. Doświadczenia płynące z raportów benchmarkingowych wskazują, że preferencje polityków lokalnych i regionalnych skierowane są na wypłaty dotacji bezpośrednich, podczas gdy zalecaną praktyką jest przechodzenie na systematyczny, szeroko pojęty system wsparcia finansowego. Oznacza to pójście w kierunku kapitalizacji wyspecjalizowanych regionalnych funduszy kredytowych, funduszy venture capital lub programów gwarancyjnych. Powinno iść to w parze ze wzmacnianiem zaufania pomiędzy użytkownikami i dostarczającymi środki finansowe. Raport stawia kolejne pytania warte rozważenia w odniesieniu do dostarczycieli wsparcia. Konieczne jest ustalenie tego, jak zapewnić skuteczne wsparcie oraz jak wyodrębnić słabych dostawców. Jeśli chodzi o przyszłych odbiorców/użytkowników należy odpowiedzieć na pytania, jak ułatwić osiągnięcie sukcesu oraz jak uzyskać wartość dodaną. To, czego właściwie się wymaga, to skrupulatny monitoring i ewaluacja całego systemu tworzenia polityki w każdym specyficznym kontekście regionalnym, bowiem lokalność ma zasadnicze znaczenie dla ulepszania całego systemu wspierania. W wielu przypadkach prezentowanych w różnych pracach w obrębie Projektu, wskazuje się na bogactwo aktorów/dostarczających, ale trudno jest stwierdzić czy wszyscy z nich są odpowiednimi dostarczycielami (tj. z odpowiednimi zaletami, fachowością i konkretnymi interesami). Istnieje wiele krytycznych opinii na temat produktów wsparcia oraz właściwości użytych instrumentów. Niestety, obserwuje się brak odpowiednich 19

20 narzędzi i procesów monitoringu oraz ewaluacji, a tworzenie polityki i wsparcia MŚP nie jest dość czytelne. Dokonując mapowania aktorów, instrumentów i mechanizmów wspierania można zauważyć, że istnieje wiele aren kontaktów powstałych dzięki pojawiającym się współzależnościom. Charakter tych aren zależy od tego, jaki rodzaj wzmocnienia został wprowadzony oraz jacy aktorzy ustanawiają wzorce wzajemnych powiązań. Ponadto, istnieją różne motywy, interesy i podejścia w związku z zaangażowaniem różnych mechanizmów i logiki działania przez różnych aktorów. Dlatego też, w dalszych pracach nad rewizją polityki wobec MŚP, sprawą nadrzędną jest identyfikacja głównych aren kontaktów oraz monitorowanie ustalonych wzorów współzależności. W odpowiedzi na wszelkie wątpliwości i sugestie, Wspólny Raport Benchlearningowy wprowadza model kontraktowania usług w złożonym systemie wspierania MŚP. Rozwiązania te są doskonale znane z sektora miejskiego w wielu krajach gdzie ambicje stworzenia skuteczniej działającego systemu usług doprowadziły do reform kładących nacisk na bardziej komercyjne (rynkowe) podejście do dostarczania usług. Model wyboru przez klienta można traktować jako koncepcję, gdzie klient/użytkownik/odbiorca może odgrywać większą rolę w stosunku do polityków i administratorów. Podstawowym problemem tego modelu jest zagadnienie, w jaki sposób przenieść ciężar z systemu wsparcia na coś, co można nazwać identyfikacją popytu i wolnym wyborem dostarczających. Początkową fazą tego procesu jest wychwycenie konkretnych oczekiwań i potrzeb oraz zdobycie wiedzy dotyczącej rzeczywistego popytu na preferowane rodzajów wsparcia. Politycy, a nawet organizacje pośredniczące mogą rozwijać swoje polityki i praktyki w kierunku celowanego wsparcia przy użyciu właściwych środków i instrumentów. W dalszej perspektywie może to zaowocować nowymi umowami, projektami i porozumieniami o różnym charakterze, opartymi na zadowalających standardach zaufania i otwartymi na fachowe i skuteczne wsparcie. 20

21 Rozdział V. Uwagi końcowe Wsparcie MŚP, a standardy współzarządzania i współrządzenia, jako proces uczenia się Refleksje na temat dalszych prac w celu lepszego wspierania MŚP są w rezultacie sformułowane w szerszym ujęciu gdzie nacisk położono na dążenie do stworzenia dobrych lokalnych i regionalnych standardów współrządzenia i współzarządzania. Nowoczesne podejście do polityki lokalnej/regionalnej akcentuje rosnące znaczenie aspektów powiązań i komunikacji, co z kolei oznacza zmiany konkretnych zachowań interesariuszy. Pozwala nam to na spojrzenie na potencjały i atrakcyjność lokalną/regionalną z perspektywy interakcji i współzależności wraz z konsekwencjami instytucjonalnymi dla wszystkich interesariuszy. Innymi słowy, złożoność oraz jakość procesu współrządzenia i współzarządzania oraz jego ustalenia instytucjonalne nabierają kluczowego znaczenia dla atrakcyjności miast i regionów oraz mogą zarówno ulegać wpływom, jak i same oddziaływać na instytucjonalne wzorce systemu wspierania MŚP. Atrakcyjność lokalna/regionalna jest coraz mocniej stymulowana standardami lokalnego i regionalnego współrządzenia i współzarządzania, choć decydująca dla sukcesu jest umiejętność tworzenia aren i aliansów na rzecz rozwoju, a także integracji aktorów. W tym kontekście kwestiom pełnego wsparcia MŚP należy nadać wysoki priorytet, w celu uniknięcia banalnego i trywialnego podejścia do tworzenia polityki skutecznego wsparcia. Zasadnicza część Wspólnego Raportu Benchlearningowego jest uzupełniona o szczegółową analizę: kwestii ujętych w mapowaniu roli MŚP w ośmiu regionach objętych projektem (Załącznik 1) oraz wsparcia oferowanego MŚP w ramach różnych polityk, programów, połączoną z analizą aktorów i powiązań między nimi w ośmiu regionach objętych projektem (Załącznik 2). Szczegółowa analiza i wyjaśnienia proponowanych rozwiązań zawarta jest we Wspólnym Raporcie Benchlearningowym dostępnym na stronie 21

22 Projekt Międzyregionalne Zespoły Przedsiębiorcze w ramach Programu Inicjatywy Wspólnotowej INTERREG IIIC Strefy Wschodniej ma na celu stworzenie europejskiej platformy z trwałymi regionalnymi i międzyregionalnymi strukturami organizacyjnymi na rzecz wspierania MŚP ze szczególnym naciskiem na proces umiędzynarodowienia. Czas trwania: - wrzesień 2004 sierpień 2007 Partner wiodący: - Akademia Ekonomiczna im. Karola Adamieckiego w Katowicach, Polska Partnerzy projektu: - Bautzen Innovation Center, Sachsen, Niemcy - Coventry University Enterprises Ltd., West Midlands, Wielka Brytania - Incubator of New Enterprises of Chania, Kreta, Grecja - Institute Pedro Nunes, Centro, Portugalia - Klaipeda Regional Development Agency, Litwa - Södertörns högskola University College, Sztokholm, Szwecja - Terrassa City Council, Catalunya, Hiszpania - University of Girona Technological Trampoline, Catalunya, Hiszpania - University of Oulu, Pohjois-Suomi, Finlandia Publikacja ta odzwierciedla poglądy autorów. Instytucja Zarządzająca Programu Inicjatywy Wspólnotowej INTERREG IIIC Strefy Wschodniej nie ponosi odpowiedzialności za użycie informacji zawartych w niniejszym opracowaniu. 22