Optymalizacja IT. Idee na czas zmiany

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "Optymalizacja IT. Idee na czas zmiany"

Transkrypt

1 Optymalizacja IT Idee na czas zmiany 1

2 Spis treści Optymalizacja projekt nie tylko kryzysowy Robert Jesionek Optymalizacja w IT Witold Kilijański Jaka powinna być architektura IT? Marek Wiśniewski Czy grozi nam terror benczmarków? Andrzej Jarosz Odcienie optymalizacji IT Łukasz Piątkowski Telekomy, to nie samotne wyspy Agnieszka Zalewska-Sawicka, Rafał Pisz, Krzysztof Przybylski Informacjom na ratunek Paweł Wróblewski Cięcie kosztów w gospodarce opartej na wiedzy Tomasz Jaworski IT jest kosztem Tomasz Kozłowski Dojrzałość informacyjna organizacji jako narzędzie wspierające zmiany strategiczne Mariusz Rafało Optymalizacja procesów jako kierunek minimalizacji skutków kryzysu Krzysztof Bernacki Między transformacją roli informatyki, a ewolucją roli menadżera IT Józef Wacnik Podróż w chmury Marek Godala Mocnym słowem o CIO Rozmowa z Tomaszem Mnichem Światowy kryzys finansowy był jak odpływ pokazał kto pływał nago. Rozmowa z Anną Wicha

3 Optymalizacja projekt nie tylko kryzysowy Według różnych źródeł, około 75 procent przedsiębiorstw w Polsce przechodzi właśnie proces optymalizacji swoich kosztów. Pozostałe firmy deklarują, że taki projekt przeprowadzi w ciągu najbliższych dwunastu miesięcy. Wyniki takie nie są właściwe dzisiejszemu, krótkiemu momentowi w historii gospodarki. To raczej cyfry, które obrazują pewien trend, właściwy czasom nazywanym trudnymi, kryzysowymi, czy też podlegającymi gospodarczemu spowolnieniu. Firma, która podejmuje się takich zmian, z całą pewnością ma świadomość, że aby przetrwać na trudnym rynku, konieczne są pewne wyrzeczenia przypisywane właśnie optymalizacji kosztów. Czy jednak szukając takiej racjonalizacji można mówić i myśleć wyłącznie o trudach, cięciach i oszczędnościach? Doświadczeni menedżerowie są przekonani, że nie. W trudnych realiach rynkowych firmy nadal muszą mieć możliwości konkurencyjnego działania i różnicowania względem innych organizacji. Dlatego w procesie zmian i optymalizacji, nie przestaje być istotny także element rozwoju i inwestycji. Może to się wydawać tym bardziej skomplikowane, że pieniądze na inwestycje są przecież z każdej strony oglądane po wielokroć. Różnorakie badania, do których można dotrzeć na polskim rynku pokazują, że ponad połowa firm deklaruje, iż redukcja kosztów powinna być wdrażana na bieżąco, co roku. Niestety, tylko 1/3 menedżerów realizuje te założenia. Zarządzający swoimi organizacjami, którzy zaniechali takich działań mogą tego żałować, bo niemal połowa ankietowanych w różnych badaniach przyznaje, że w wyniku realizowanej optymalizacji kosztów udało im się osiągnąć oszczędności na poziomie 5-10%. Trzeba też podkreślić, że wyniki te mogłyby być lepsze, gdyby program optymalizacji został przeprowadzony w sposób bardziej konsekwentny. Dowodem tego są wypowiedzi menedżerów potwierdzających oszczędność ich firm nawet na poziomie wyższym niż 20%. Trzeba też mieć świadomość, że w procesie optymalizacji każda organizacja natrafia na bariery. Te najczęściej spotykane to przede wszystkim brak wsparcia ze strony zarządu, opór związków zawodowych, nieprofesjonalnie przygotowany program optymalizacji, czy w końcu zła komunikacja w procesie zmian. Ta ostatnia kwestia bywa często powodem wielu nieporozumień, z których lęk pracowników, a w rezultacie ich częste odchodzenie (uciekanie) z firmy do organizacji konkurencyjnych, bywa najbardziej bolesnym skutkiem niedoinformowania załogi w zakresie tego, co dzieje się w firmie. Można by tego uniknąć, edukując ludzi w firmie i tłumacząc, że optymalizacja kosztów wcale nie musi być odpowiedzią na spadek zyskowności firmy i jej kłopoty finansowe. Praktyka pokazuje przecież, że proces zmian może mieć i bardzo często ma charakter proaktywny, potwierdzający strategiczne plany kadry zarządzającej. W procesie optymalizacji kosztów nie można zapomnieć o motywowaniu pracowników. Organizacje, które wdrażają takie programy w ogromnej większości potwierdzają ich skuteczność (75%), a część badanych (19%) mówi nawet o wynikach przekraczających założone cele. Obszar IT jest szczególnie wrażliwy na wahania rynku. To niestety część firmy postrzegana często jako źródło kosztów. Dlatego, gdy CEO szuka oszczędności, to oczekuje że odnajdzie je właśnie w strukturach IT. Rolą CIO jest odpowiedzieć na te oczekiwania. Czyli przeprowadzić zmianę, wiodącą do optymalizacji funkcjonowania obszaru IT. Najczęściej dotyczy to trzech obszarów: architektury, modelu operacyjnego i zespołu ludzi. Publikacja pt. Optymalizacja IT. Idee na czas zmiany. chce zaproponować polskiemu CIO rozsądne opcje na czas restrukturyzacji i szukania oszczędności. redaktor publikacji 3

4 Optymalizacja w IT Witold Kilijański, Controlling Systems Na początek lapsus. Przygotowując się do napisania tego artykułu, zacząłem wypisywać sobie różne słowa klucze, pojęcia, luźne myśli, z których chciałbym skorzystać. Było wśród nich Cięcie kosztów. WORD, który jak zwykle chce być mądrzejszy ode mnie, zamienił to na Ciecie kosztów. Pomyślałem sobie, że może tym razem ma rację? Może rzeczywiście sporą część pomysłów na Cięcie kosztów wymyślają tacy Ciecie kosztów?... Chyba coś w tym jest. Zacznijmy od definicji kosztu. Nie podręcznikowej, tylko controllingowej. Kosztem według controllerów jest to, za co chce zapłacić Klient. Wszystko inne jest inwestycją (czyli Klient może będzie chciał zapłacić za jej efekty w przyszłości), lub naszą fanaberią, luksusem (za który Klient nie chce zapłacić). Tu musimy się dobrze zrozumieć Klient czasem jest skłonny zapłacić i to sporo za SWÓJ LUKSUS, nie za NASZ. Oczywiście, idealnie jest, gdy luksus Klienta jest też naszym luksusem (stąd wynika szczęśliwość właścicieli np. renomowanych kancelarii prawnych po 200 EURO za godzinę ) Skoro zatem Klient chce zapłacić za koszty, to złym podejściem jest ich redukowanie! To jest podejście Ciecia kosztów, nie controllera. Warto mieć jak największe koszty, bo wtedy Klient zapłaci więcej pod warunkiem, że: a) Klient się na to zgodzi b) znajdziemy odpowiednio dużo Klientów. Tylko chodzi o koszty rozumiane controllingowo. I tu zaczyna się sztuka oddzielania kosztów od inwestycji (które można rozważyć) oraz luksusów (które niestety trzeba minimalizować). Może to jest właśnie poprawna definicja optymalizacji kosztów? Rozpatrzmy kierując się powyższą logiką kilka zagadnień z mojego podwórka. Na co dzień rozwijamy i wdrażamy narzędzia controllingowe, nomen omen służące właśnie optymalizacji kosztów. Popatrzmy, które aspekty IT są kosztami (chcą za nie płacić Klienci), inwestycjami (może kiedyś będą chcieli zapłacić za ich efekty), a które luksusami (nie chcą za nie płacić). Infrastruktura sprzętowa w większości przypadków wprost Klienci nie chcą za nią płacić, bezpośrednio się z nią nie stykają. Z drugiej strony Klienci wymagają szybkiej obsługi, sprawnego załatwiania spraw, nie życzą sobie, byśmy gubili informacje itp. ale wprost z infrastrukturą stykają się tylko w niektórych branżach/ obszarach (np. na naszej stronie www, serwisie Home-bankingowym, kasowym, czy podczas przyjmowania zamówienia/wystawiania faktury). Jeśli czekają wtedy zbyt długo, bardzo się złoszczą i odchodzą do konkurencji. Pamiętacie Państwo początki portalu Jednym z głównych ich problemów były wtedy zbyt słabe serwery, co bardzo obniżało poziom zadowolenia użytkowników. Generalnie, możemy więc na infrastrukturę popatrzeć jak na inwestycję (i oceniać jak inwestycję czyli jak uzyskać maksymalny efekt wydajnościowy i jakościowy przy minimalnym nakładzie), w pewnych aspektach (tam gdzie bezpośrednio pracują z nią nasi Klienci) jako koszt, z małymi wyjątkami (w jakże wielu firmach najbardziej wypasionego laptopa ma prezes i korzysta z niego w bardzo ograniczonym zakresie!) jako luksus. Zauważmy, że kryteriami rozpatrywania INWESTYCJI bardzo rzadko są takie elementy, jak np. marka Dostawcy, czy relacje z nim (a jego referencje, warunki serwisowe oraz parametry techniczne tego co dostarcza i owszem). Obsługa informatyczna procesów wewnętrznych (poczta, ewidencja finansowo księgowa, systemy pracy grupowej, wewnętrzne raportowanie, budżetowanie itp.) podobnie jak z infrastrukturą sprzętową jeśli Klient nie korzysta z tych narzędzi bezpośrednio, jest to w najlepszym przypadku 4

5 inwestycja w przyszłą, lepszą obsługę Klienta (np. skrócenie cykli logistycznych, zmniejszenie liczby reklamacji, lub szybszą ich obsługę, większą dostępność naszych produktów i usług, obniżenie cen itp.). Dla Klienta jest wszystko jedno, czy wystawiamy mu fakturę przygotowaną w EXCELU, czy też wygenerowaną z systemu ERP za kilka milionów złotych. Ważne, aby dostał to co chce, za dobrą cenę i w krótkim czasie. Co innego, gdy Klient sam korzysta z naszych systemów (np. sam wprowadza zamówienia w sklepie internetowym, korzysta z naszych usług w chmurze, czy też sam się obsługuje w systemie rezerwacyjnym, Home-bankingowym itp. Zapewnienie mu takiego narzędzia jest wówczas dla naszej Firmy kosztem, za który jest skłonny zapłacić choć wielu dostawców (np. linie lotnicze) zdecydowanie nadużywa tego faktu, żądając wysokich opłat za samoobsługowe przygotowanie biletu, płatność kartą itp. A czy Klient chce zapłacić za pracę naszych controllerów, związaną z przygotowaniem miesięcznych raportów? Albo za nasze planowanie budżetu? Raczej nie, no może w bardzo ograniczonym zakresie są to inwestycje w to, że Nasza Firma przetrwa i będzie mogła się rozwijać. Tak czy owak, to bardzo dalekie skojarzenie. Z drugiej strony, reguły prowadzenia biznesu wymagają wykonywania tego typu luksusowych działań. Co zatem robić z obsługą takich procesów, jak raportowanie, budżetowanie, księgowość, kadry, płace itp.? Odpowiedź znana jest od dawna w możliwie dużym zakresie automatyzować. Niepostrzeżenie w ostatnich latach bardzo dużo się w tym zakresie zmieniło. Zaczynałem swoją karierę zawodową w 1995 roku, w 46-osobowej firmie produkującej i wdrażającej oprogramowanie finansowo księgowe. Z tych 46 osób, 3 panie zajmowały się księgowością, kadrami i płacami. Jedna z nich CODZIENNIE RANO szła do banku, aby odebrać wyciągi i zanieść przelewy Dziś jestem szefem niemal 40-osobowej firmy, gdzie cała obsługa księgowo kadrowo płacowa odbywa się siłami JEDNEJ osoby (i to nie na pełnym etacie). A jakość informacji zarządczych jest nieporównanie lepsza częściowo dzięki temu, że sami jesteśmy swoimi Klientami i wdrożyliśmy nasze rozwiązanie controllingowe u siebie :). Skoro tak mocno wzrosła wydajność procesów ewidencyjnych, to co stoi na przeszkodzie podobnej automatyzacji pozostałej części tzw. Back Office? W wielu organizacjach taką przeszkodą są nieustabilizowane reguły. Obsługę księgowości, czy kadr definiują przepisy dokładnie wiadomo, jak mają wyglądać informacje wejściowe i wyjściowe oraz cały proces ich przetwarzania. Obsługą poczty elektronicznej, czy sieci technologia. Dokładnie wiadomo, jak ma wyglądać konfiguracja skrzynki pocztowej, czy konta użytkownika sieci, definiowanie uprawnień, zabezpieczeń itp. Musimy podjąć kilka kierunkowych decyzji konfiguracyjnych na początku (np. zdefiniować plan kont, słowniki dokumentów, czy poziom zabezpieczeń poczty elektronicznej), a całą resztę procesu można w miarę szybko zautomatyzować. Nieco inaczej jest z obsługą raportowo budżetowo controllingową. Tutaj reguły ustalamy sami i bardzo często są one zmieniane, dostosowywane do nowych potrzeb informacyjnych kierowników oraz Zarządu. Na ile często generując te potrzeby uświadamiają oni sobie, czy powstaje w ten sposób KOSZT, INWESTYCJA, czy LUKSUS? Śmiem twierdzić, że bardzo rzadko Dobry controller jest w stanie już na etapie dyskusji z managerem (czyli duuuużo wcześniej, niż powstanie z tego jakikolwiek projekt informatyczny) sprawdzić sensowność danego pomysłu i zweryfikować jego pracochłonność. Bardzo dużo ciekawych inicjatyw rynkowych przynoszących dziś niebagatelne przychody miało 5

6 swój początek w analizie danych choćby nowe plany taryfowe w firmach telekomunikacyjnych, czy rozwój dodatkowej oferty sklepów, czy kafejek przy stacjach benzynowych. Jeden z naszych Klientów analizując marże wynikające z obsługi poszczególnych odbiorców i koszty procesów na tę obsługę się składających, był w stanie zwiększyć swoją rentowność na sprzedaży o kilkadziesiąt procent (okazało się, że nie wszyscy wymagali codziennego zatowarowania i wizyty przedstawiciela handlowego, w zamian za drobny rabat zgadzali się na składanie zamówień przez Internet, byli w stanie szybciej opłacać faktury dostając w zamian rabat w formie skonta a ten rabat kosztował mniej niż odsetki od kredytu obrotowego, można było planować trasy i punkty rozładunku samochodów dostarczających towar osobno na każdy dzień, a nie trzymać się sztywnego wahadła czyli z całości naszych kosztów zostawić tylko KOSZTY właściwe, eliminując LUKSUSY). Oczywiście, controller potrzebował narzędzia oraz wiedzy i w tym przypadku jedno i drugie było dobrze pojętą INWESTYCJĄ, skalkulowaną tak, jak każda inwestycja (czyli jak możliwie najmniejszymi nakładami osiągnąć jak najlepsze efekty). Oczywiście, czasem pojawia się problem wielkości opakowania czyli np. uzasadnionym ekonomicznie poziomem kosztu czy inwestycji w Naszej Firmie jest np. korzystanie z usług administratora, controllera, czy księgowego w niepełnym wymiarze czasu, albo tylko na żądanie. Zwykle też nierównomierne jest nasze zapotrzebowanie na zasoby informatyczne spójrzmy na system kadrowo płacowy i serwer na którym on działa. Przez większość miesiąca nic specjalnego tam się nie dzieje, aż przychodzi moment naliczenia listy płac i obciążamy te zasoby bardzo mocno. W takiej sytuacji wyjściem może być outsourcing, lub tzw. source sharing (czyli współdzielenie zasobów) w epoce cloud computing coraz bardziej dostępny. Często spotykam się z pytaniem Czy można i warto zlecić na zewnątrz controlling? Czy aby nie jest to na tyle istotna część naszego biznesu, że nie warto tego robić?. Odpowiedź jest prosta tam, gdzie mamy do czynienia z powtarzalnymi, rutynowymi czynnościami controllingu (np. obsługa raportowania), jak najbardziej można i warto zlecić to wyspecjalizowanemu dostawcy, dysponującemu odpowiednimi narzędziami (lub zautomatyzować w postaci np. kokpitów managerskich). Tam, gdzie pojawia się konieczność posiadania dogłębnej, eksperckiej wiedzy na temat naszego biznesu i szukania możliwości jego optymalizacji trudniej to sobie wyobrazić (choć i wtedy możemy zlecić na zewnątrz całą sferę techniczną jak np. utrzymywanie i rozwój hurtowni danych, konfigurację narzędzi planistycznych, obliczenia itp.) Inną odmianą problemu wielkości opakowania, zwłaszcza w sektorze publicznym, jest konfigurowanie treści zapytań przetargowych. W ostatnim roku zaczyna przybierać to rozmiary plagi coraz częściej dostajemy zaproszenia do przetargów na dostawę np. rozwiązań GIS, systemu BI, oprogramowania do zarządzania placówkami oświatowymi, systemu kart miejskich i pakietu ERP, albo systemu ERP, oprogramowania do obsługi Ruchu Chorych, Hurtowni Danych Medycznych i systemu controllingowego W JEDNYM. Zakres funkcjonalny poszczególnych komponentów jest tak od siebie odległy, że aby je spełnić, powoływane są ad hoc rozmaite konsorcja pod przewodnictwem któregoś z integratorów (którzy za to przewodnictwo kasują kilkadziesiąt procent dodatkowej marży), prawdopodobieństwo sukcesu całego projektu jest bardzo niewielkie, a w całym postępowaniu chodzi chyba głównie o wygodę Działu Zamówień Publicznych w danej organizacji. No bo będą mieli jeden przetarg, a nie kilka i na pewno nikt ich nie oskarży o sztuczne dzielenie zapytań. Ale optymalizacji nie ma w tym żadnej, wręcz przeciwnie 6

7 A integracja? mało jest innych obszarów IT, gdzie można uzyskać podobnej skali korzyści finansowe, gdzie używając małych nakładów można uzyskać naprawdę duże efekty. A jednocześnie zbudować istotną i trwałą przewagę konkurencyjną dla Firmy. Z drugiej strony mało jest obszarów wymagającej tak wysokiego poziomu kompetencji i doświadczenia. I tak wrażliwych na wszelkie zmiany. Szef IT miewa czasem problemy z obsługą wertykalnych potrzeb Użytkowników np. controller potrzebuje narzędzia do budżetowania, serwis do ewidencji zgłoszeń i śledzenia ich obsługi, sprzedaż systemu CRM, marketing narzędzia wspomagającego Web marketing, inżynierowie specjalistycznych narzędzi monitorujących proces technologiczny, księgowość i inne komórki pakietu ERP, prezes i managerowie platformy raportującej i kokpitów managerskich, zbierających dane z różnych źródeł (również tych wymienionych powyżej). Każde z tych rozwiązań pochodzi od wyspecjalizowanego dostawcy, powinny się one ze sobą komunikować, po jakimś czasie schemat połączeń między nimi przypomina sieć pająka A naprawdę niewiele może kosztować projekt organizujący wymianę danych między tymi systemami i prezentujący je w spójny sposób. W epoce narzędzi typu SOA, szyn integrujących i serwisów nasłuchujących jest to naprawdę możliwe. 2 lata temu przeprowadziliśmy przedsięwzięcie CS_SERVICE_ON LINE, polegające na spięciu ze sobą działających u nas systemów MS CRM (czyli bazy danych Klientów), NTR SUPPORT (czyli narzędzia do komunikacji zdalnej między komputerami), naszej strony www, narzędzia generującego wersje instalacyjne dla Klientów i ewidencji czasu pracy. Trwało to kilka miesięcy, kosztowało niewiele, a w efekcie uzyskaliśmy naprawdę bardzo sprawną i wydajną platformę serwisową, która jest dziś naszym podstawowym medium komunikacji z Użytkownikami. Projekt ten pozwolił podnieść wydajność pracy w naszym zespole help desku o kilkadziesiąt procent. W bardzo wielu firmach jest taki potencjał i taka potrzeba, by o tego typu projekcie pomyśleć. Gdzie zatem szukać optymalizacji w IT? Myślę, ze pointą powyższych rozważań powinno być kilka pytań kontrolnych, jakie CIO powinien sobie zadać, takich jak: Które elementy naszych działań są KOSZTEM, INWESTYCJĄ, a które LUKSUSEM w wyżej opisanym rozumieniu? Z których LUKSUSÓW możemy bez żalu zrezygnować? Które z naszych działań wykonujemy Dobrze Od Razu, a które musimy poprawiać? Dlaczego? Ile to kosztuje? Może wynika to z tego, że robimy na tyle rzadko, że nie jesteśmy w stanie utrzymać odpowiednich kompetencji? Może zatem taniej będzie je kupić u specjalistów? Gdzie i co kupujemy w zbyt dużych opakowaniach, czyli nie wykorzystamy posiadanego potencjału? Gdzie występuje redundancja informacji lub czynności, którą możemy usunąć przy pomocy odpowiedniej integracji systemów, lub zmian organizacyjnych? Czy i gdzie jesteśmy w stanie kupować w hurcie, czyli osiągnąć korzyści skali zarówno w zakupie, jak i w eksploatacji? (coraz częściej spotykam się np. ze standaryzacją sprzętu używanego w firmach, ograniczaniem liczby modeli np. laptopów czy telefonów do 2-3 wariantów) Czy koszt naszych działań jest niższy czy wyższy niż koszt porównywalnej usługi, kupowanej na rynku? Jakie są ewentualne dodatkowe ryzyka zlecenia na zewnątrz? 7

8 Czy myśląc o optymalizacji kosztów wystarczająco dbamy o to, co w naszej organizacji jest najcenniejsze czyli WIEDZĘ? (są firmy, które zbyt łatwo pozbyły się jej na zewnątrz) Z jakimi problemami najczęściej przychodzi do nas tzw. biznes? Czy dotyczą one KOSZTÓW (zająć się natychmiast), INWESTYCJI (zająć się po gruntownym przemyśleniu) czy LUKSUSÓW (zająć się tylko, jeśli mamy czas i ochotę)? Czy mamy wystarczająco dużo dystansu do swojej pracy, by na powyższe pytania odpowiedzieć? Jeśli nie, to gdzie znaleźć bezstronnego sparring partnera? Najtrudniejsze z nich jest oczywiście pytanie ostatnie, ale to już temat na zupełnie inny artykuł Witold Kilijański Witold Kilijański, prezes CONTROLLING SYSTEMS, ma 41 lat, jest absolwentem Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu (dyplom w 1995 z wyróżnieniem), od 1995 zawodowo zajmuje się oprogramowaniem dla przedsiębiorstw początkowo systemami typu ERP i HR (w latach pracował w TETA SA kolejno jako Handlowiec, Dyrektor ds. Marketingu, Dyrektor ds. Strategii, Członek Zarządu). Od 2002 Prezes i współzałożyciel CONTROLLING SYSTEMS firmy software owej, wyspecjalizowanej w tworzeniu i wdrażaniu rozwiązań informatycznych, wspomagających prowadzenie controllingu i analiz ekonomicznych w przedsiębiorstwie. Klientami CONTROLLING SYSTEMS są takie Firmy, jak np. TORFARM SA, TOYOTA MOTOR MANUFACTURING POLSKA, INCO VERITAS, ENERGETYKA CIEPLNA OPOLSZCZYZNY SA, TVN SA, MPWiK WARSZAWA, czy PWC POLSKA. CONTROLLING SYSTEMS posiada status MICROSOFT GOLD CERTIFIED PARTNER (najwyższy możliwy poziom partnerstwa technologicznego MICOROSOFT, potwierdzający wysokie kompetencje w tworzeniu oprogramowania). Firma przeprowadziła do tej pory z sukcesem ponad 120 wdrożeń swojego rozwiązania systemu EURECA w firmach, działających w całej Europie. Artykuły Witolda Kilijańskiego systematycznie ukazują się w mediach fachowych (przede wszystkim CONTROLLING I RACHUNKOWOŚĆ ZARZĄDCZA), w miarę wolnego czasu prowadzi także zajęcia ze studentami. Jego hobby to narciarstwo, turystyka górska i kajakowa, a przede wszystkim... gotowanie. Jego dewizą jako Prezesa jest primus inter pares twierdzi, że inaczej nie da się zarządzać innowacyjną Firmą. 8

9 Gotowi na innowacje Partner Partner strategiczny Przeczytaj inne publikacje pod redakcją Roberta Jesionka 1 9

10 Jaka powinna być architektura IT? Marek Wiśniewski, CTPartners SA Tradycyjnie termin architektura IT oznacza (zgodnie ze standardem przemysłowym ISO/IEC/ IEEE 42010) fundamentalną organizację systemu IT, wynikającą z jego otoczenia, w tym podstawowe elementy, własności, relacje, a także pryncypia jej projektowania i rozwoju. Już sama ta definicja mówi o tym, jaka powinna być architektura IT. Po pierwsze, powinna wynikać z otoczenia systemu IT, a więc w głównej mierze z oczekiwań jego interesariuszy, a po drugie, powinna być zgodna z ogólnymi zasadami (pryncypiami) projektowania i rozwoju systemów w danej organizacji. Zgodność z oczekiwaniami interesariuszy, w tym użytkowników systemu, jest metodycznie oczywista i sprowadza się do ich poprawnej identyfikacji, określenia ich oczekiwań oraz zgromadzenia i specyfikacji wymagań. W tym celu projektanci systemów informatycznych posługują się perspektywami poszczególnych interesariuszy, tzw. widokami architektonicznymi. Widok architektoniczny jest ujęciem architektury systemu IT z punktu widzenia danego interesariusza. I tak: administratora baz danych interesuje model logiczny danych, integratora systemów interesuje widok specyfikacji interfejsów, a sponsora interesuje widok korzyści, kosztów lub ryzyk. Każda z tych ról posiada własną perspektywę patrzenia na system informatyczny i dla każdej z nich przygotowywany jest oddzielny widok architektoniczny. Z kolei uwzględnienie ogólnych zasad projektowania i rozwoju systemów sprowadza nas do bardziej ogólnego zagadnienia w organizacji wytycznych i zasad dotyczących całości krajobrazu architektonicznego. Zasad które powinny obowiązywać wszystkie dostarczane systemy IT, bez względu na ich lokalną specyfikę funkcjonalną. Opracowaniem i uzgadnianiem w organizacji wspólnych zasad dla architektury systemów IT zajmuje się dyscyplina zarządzania architekturą korporacyjną. Architektura korporacyjna jest tym dla architektury systemów informatycznych, czym urbanistyka, jako nauka o planowaniu i rozwoju miasta, dla architektury poszczególnych budynków na terenie miasta. Głównym kryterium oceny jakości danej architektury IT jest jej zgodność z architekturą korporacyjną, podobnie jak jakość budynku na terenie miasta powinno się oceniać na podstawie zgodności z ogólnie przyjętymi standardami i praktyką urbanistyczną miasta. Ten sam blok wielorodzinny w stylu modernistycznym w zależności od wizji urbanistycznej miasta może spełniać swoją funkcję lub być zupełnie nieadekwatnym i rażąco niszczyć jego układ przestrzenny i funkcjonalny. Architektura korporacyjna jest więc pomostem pomiędzy celami na poziomie strategicznym, a architekturą poszczególnych systemów IT. Dyskusję o jakości architektury systemu IT można więc sprowadzić do jakości architektury korporacyjnej i zgodności z nią, a przede wszystkim do jakości zasad związanych z projektowaniem i rozwojem architektur systemów IT. Z doświadczenia wiem, że powstanie elementów architektury korporacyjnej ma czysto prozaiczny powód. W przypadku prowadzenia wielu projektów IT zwyczajnie się to opłaca przygotowanie dobrych jakościowo wytycznych i zasad postępowania wspólnych dla wielu przedsięwzięć, sumarycznie mniej kosztuje. Jaka zatem powinna być architektura korporacyjna? Najważniejszą przesłanką jakościową architektury korporacyjnej, niezależnie od zastosowanej metodyki, jest jej zgodność z celami biznesowymi, a więc oczekiwaniami interesariuszy organizacji. Efektywne IT wspiera organizację proste, lecz nadal najbardziej prawdziwe. Architektura korporacyjna jest więc narzędziem ukierunkowania architektur na różnym poziomie z celami biznesowymi organizacji. No dobrze, ale co to znaczy? Czy to, że architektura IT powinna 10

11 być tania w wytworzeniu (aspekty finansowe), czy bardziej elastyczna i dążąca do minimalizacji czasu reakcji na potrzeby organizacji (aspekt zdolności biznesowych), czy może po prostu architektura IT powinna wprost przyczyniać się do wzrostu wartości strategicznej organizacji (aspekt wartości)? W celu odpowiedzi na powyższe pytania posłużę się dwoma badaniami. Pierwsze z nich prowadzone jest cyklicznie przez MIT Center for Information Systems Research (CISR) i przedstawia wartość strategiczną IT dla organizacji w zależności od jednego z 4 poziomów dojrzałości architektury korporacyjnej. Business Silos Standardized Technology Optimized Core Business Modularity Standard Interfaces and Business Componentization Locally Optimal Business Solutions Enterprise-Wide Technology Standards Standardized Enterprise Processes/Data Rysunek 1. Wartość strategiczna IT dla organiazacji, w zależności od poziomu dojrzałości architektury korporacyjnej. Źródło: Enterprise Architecture as Strategy: Creating a Foundation for Business Execution, J. Ross, P. Weill, D. Robertson, HBS Press, Każdy z poziomów dojrzałości ma swoje specyficzne właściwości. Pierwszy poziom charakteryzuje się lokalnie optymalizowanymi rozwiązaniami. Marketing, dział HR, ryzyko wszystkie te działy budują własne rozwiązania i stosują standardy oraz metody, które dla nich są optymalne. Drugi poziom dojrzałości związany jest z wprowadzeniem standardów organizacyjnych, np. w zakresie technologii wymiany danych. W tym przypadku, wszystkie powyższe działy tracą część swojej autonomii na rzecz ogólnie przyjętych rozwiązań. Trzeci poziom dojrzałości wprowadza standaryzację na poziomie procesów i danych, a ostatni czwarty poziom celuje w wysoką 11

12 komponentyzację usług IT każdy z nich wymusza jeszcze bardziej posuniętą utratę niezależności. Wybór więc wcale nie jest prosty nie zawsze wyższy poziom dojrzałości jest rozwiązaniem dobrym. Decyzja zależy od właściwości otoczenia biznesowego organizacji, takich jak powtarzalność oraz oczekiwany stopień integracji procesów biznesowych. Różne organizacje potrzebują różnego poziomu dojrzałości architektury korporacyjnej. Dla organizacji charakteryzujących się wysokim poziomem standaryzacji procesów oraz wysokimi wymaganiami związanymi z integracją procesów i danych, odpowiedni będzie czwarty poziom dojrzałości, oznaczający wysoką globalną elastyczność. Przeciwieństwem są organizacje wymagające wysokiej autonomii na poziomie lokalnym. Tam wystarczający jest drugi poziom dojrzałości. Dylemat modelowy jest jeszcze bardziej widoczny, gdy spojrzymy na strukturę kosztów IT, związaną z wprowadzeniem określonego poziomu dojrzałości architektury korporacyjnej. Okazuje się, że początkowo wdrożenie architektury korporacyjnej przynosi korzyści kosztowe, niestety po osiągnięciu pewnego stopnia dojrzałości koszty zaczynają mocno rosnąć. Przyjmując za stan wyjściowy (pierwszy poziom dojrzałości) bazową wartość 100% budżetu IT to w kolejnej, drugiej fazie wartość ta wynosi już 85% tej kwoty, a w trzeciej 75%. Na tym poziomie następuje wartość graniczna. Ostatni, czwarty poziom związany z modularnością oznacza już wzrost budżetu IT do wartości 120% stanu bazowego. Drugim spojrzeniem na zagadnienie jest badanie dotyczące klasyfikacji zmienności rynkowej przeprowadzone przez Infovide-Matrix S.A. Badanie to wprowadza 4 modele zmienności, w zależności od dwóch właściwości otoczenia biznesowego organizacji: częstości oraz skali zmian. Częstość zmian oznacza subiektywną liczbę zmian jak często zmiany mają miejsce. Skala zmian to wielkość pojedynczej zmiany czy jest to zmiana mała z punktu widzenia organizacji, czy też obejmuje swoim zasięgiem np. całość organizacji. Głównym wnioskiem tego badania jest to, że w zależności od modelu, organizacja posiada inne potrzeby w zakresie narzędzi i metodyk IT. Potrzeby te obejmują również architekturę - zarówno na poziomie korporacyjnym, jak i systemów informatycznych. Model ciągłej transformacji (duża częstość i skala zmian) wymaga wysoce elastycznych rozwiązań w obszarze architektonicznym, w związku z tym, dla efektywnego wsparcia biznesu warto ponieść koszt związany z wyższym poziomem dojrzałości architektury korporacyjnej. Czy warto jednakże ten koszt ponosić w przypadku organizacji o cechach modelu usługowego? Moim zdaniem nie warto, przynajmniej bez wyraźnych ku temu przesłanek. Wnioski dla postawionego w tytule pytania są więc niejednoznaczne. Jak pokazałem, nie ma konkretnego typu, modelu, czy poziomu dojrzałości architektury korporacyjnej, który będzie wystarczająco dobry dla wszystkich organizacji. Większość organizacji, które znam potrzebuje przede wszystkim elastyczności. Są to jednak organizacje w przeważającej części spełniające przesłanki organizacji adaptacyjnej. Oczywiście nie są one skore do wzrostu ogólnego poziomu kosztów IT. Praktyka w takich przypadkach pokazuje co jest rzeczywistym priorytetem czy elastyczność IT jest tylko hasłem z pięknie opakowanej Strategii organizacji lub IT, czy rzeczywiście realizowanym celem. Jest jedna branża, która idealnie pasuje do modelu transformacyjnego (szeroko zakrojona aczkolwiek nieczęsta zmiana) to branża publiczna. W tym przypadku dobrym pomysłem jest wykorzystanie techniki zwanej w architekturze korporacyjnej jako mapa drogowa (tzw. roadmapping). 12

13 Dokąd zmierzamy w obszarze zarządzania architekturą IT? Uważam, że po zachwycie różnymi koncepcjami z zakresu architektury (warto tylko wspomnieć takie pojęcia jak SOA, usługi sieciowe, szyna usług, czy architektura korporacyjna bez względu na ograniczenia), nadszedł czas dojrzałego spojrzenia na architekturę. Spojrzenia, w którym jedyną pewną rzeczą jest to, że architektura odpowiada potrzebom związanym z celami biznesowymi organizacji i w zależności od nich, jest to architektura dla każdej organizacji zupełnie inna. Marek Wiśniewski Lider obszaru Architekura i IT Governance w CTPartners SA. Z wykształcenia doktor nauk ekonomicznych obronił pracę z formalnej reprezentacji wiedzy w systemach informacyjnych (ontologie). Specjalista w zakresie projektowania systemów informacyjnych oraz nadzoru zarządczego IT, certyfikowany architekt korporacyjny (TOGAF). Członek licznych organizacji branżowych: The Open Group, PKN, NTIE, ACM. Autor i współautor 27publikacji naukowych z zakresu informatyki ekonomicznej. 13

14 Czy grozi nam terror benczmarków? Andrzej Jarosz, IDC Poland Nie zdajemy sobie do końca sprawy, jak bardzo jesteśmy uzależnieni od różnych wskaźników. Żyjemy w ich świecie w świecie wskaźników, które pozwalają nam przełożyć często bardzo skomplikowaną rzeczywistość na proste liczby, za którymi zwykle kryją się zjawiska i procesy, które rozumieją tylko specjaliści i eksperci z wąsko wyspecjalizowanych dziedzin. Wskaźniki czyta się łatwo, bo tak są zbudowane, ale już trudniej na ich podstawie dokonać właściwej interpretacji rzeczywistości, bo zwykle nie zadajemy sobie trudu, aby tracić czas na zrozumienie, w jaki sposób są skonstruowane, jak się dokonuje ich pomiarów i obliczeń, jakie są ograniczenia ich interpretacji. Dochodzi często do kuriozalnych sytuacji, że autorów i rachmistrzów różnych wskaźników obwinia się za katastrofalny stan rzeczywistości, (czego ostatnio doświadczyły tzw. agencje ratingowe). Być może nieuchronnym skutkiem tej wskaźnikomanii jest malejąca umiejętność trzeźwej oceny rzeczywistości, tzn. im więcej wskaźników używamy, tym mniej staramy się zrozumieć, co się za nimi kryje. Niepokojącym zjawiskiem jest również to, że wskaźnikami, które odzwierciedlają skomplikowane procesy gospodarcze jest łatwo manipulować, co często słychać w debacie publicznej, łatwo ich używać jako argumentów za, a nawet przeciw, bo i tak nikt nie rozumie, co one dokładnie oznaczają. W miarę jak komplikuje się nasze otoczenie, wskaźników przybywa. Jesteśmy zatem skazani na świat wskaźników, które pełnią role drogowskazów i są wręcz niezbędne do podejmowania różnych życiowych decyzji. Nie ma umowy kredytowej, w której nie pojawi się LIBOR lub WIBOR, nie kupimy samochodu bez informacji ile paliwa zużywa na 100 km, żaden podmiot nie wyemituje swoich obligacji bez wskaźników ratingowych. Wiele popularnych wskaźników stało się przedmiotem hazardu, gdyż mają one tą cechę, że ich wartość zmienia się w czasie, a współczesne platformy elektroniczne umożliwiają robienie zakładów, dotyczących tego, jaka będzie wartość danego wskaźnika w przyszłości. Miliony ludzi oraz instytucji na świeci takie zakłady robi codziennie, a wartość tych zakładów przewyższa wielokrotnie wartość wytworzonych światowych dóbr i usług. Oprócz hazardu, do rozwoju wskaźnikomanii przyczyniły się również wszelkiego rodzaju rankingi, które porównują zjawiska zwykle trudno porównywalne. Nie ma dziś wiadomości bez publikacji jakiegoś rankingu konsumpcji, innowacji, biedy czy bogactwa, rozumu lub głupoty. Produkcja nowych wskaźników nie omija również wydawałoby się bardzo konserwatywnych obszarów, jakim do tej pory była sprawozdawczość księgowa. Modele biznesowe współczesnych przedsiębiorstw tak bardzo się skomplikowały, że po to, aby wyjaśnić ich efektywność akcjonariuszom i potencjalnym inwestorom tworzy się masowo nowe mierniki, o czym donosił w jednym z listopadowych numerów The Wall Street Journal. Ile kilogramów IT w przedsiębiorstwie wskaźniki dla technologii informatycznych Skoro nowe wskaźniki coraz szerzej są stosowane w przedsiębiorstwach, nie mogą ominąć technologii informatycznych. IT jest wszechobecne w różnych działach gospodarki oraz w sektorze publicznym, nic więc dziwnego, że funkcjonowanie tego coraz częściej krytycznego zasobu, budzi ogromne zainteresowanie. I nie jest to tylko zainteresowanie jakiejś niszowej grupy informatyków, ale wielu grup decyzyjnych na różnych poziomach organizacji przedsiębiorstwa, które dzięki IT mogą rozwijać nowe produkty, optymalizować 14

15 działania operacyjne, pozyskiwać nowych klientów i partnerów. i struktura zatrudniania w działach IT to kolejna grupa ok. 10 wskaźników. W dzisiejszych czasach, już o ponad pięćdziesięciu procentach wydatków na technologie informatyczne nie decydują działy IT, lecz inne działy przedsiębiorstwa, a prognozy wskazują, że rola decyzyjna w spawach inwestycyjnych działów IT będzie w dalszym ciągu malała. Dlatego też rośnie rola czytelnych mierników, które pozwolą ocenić: Jaki jest wystarczający poziom IT w przedsiębiorstwie? Jaka infrastruktura IT powinna być dostarczona? Jak system IT w przedsiębiorstwie powinien być zaprojektowany? Jaki jest aktualny poziom usług informatycznych w przedsiębiorstwie? W jakim stopniu IT wpływa na budowanie przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa? Przedmiotem oceny efektywności IT za pomocą różnych wskaźników może być zagregowany, cały obszary funkcjonowania IT lub poszczególne jego elementy jak telekomunikacja, infrastruktura sieciowa, aplikacje, pamięci masowe, serwery. Można też poddawać ocenie za pomocą mierników pewne agregaty zawierające nie tylko elementy technologiczne, jak np. poziom świadczenia usług informatycznych w przedsiębiorstwie, czy też bezpieczeństwo informacji, co znacznie wykracza poza mierniki technologiczne. W powszechnym użyciu jest ok. 100 różnych mierników, które w mniej lub bardziej zagregowany sposób pozycjonują funkcję IT w przedsiębiorstwie. Dla przykładu, do charakterystyki wydatków operacyjnych IT (OPEX) używa się ok. 50 różnych miar, wydatki kapitałowe (CAPEX) opisuje ok. 10 popularnych wskaźników. Koszty osobowe Wielkiej liczbie mierników towarzyszy też swoisty konkurs piękności, który z nich zgrabniej, trafniej, bardziej precyzyjniej pokaże procesy, ukryte zależności lub zjawiska. Ma to ogromne znaczenie, ponieważ interpretacja wskaźników skutkuje różnymi decyzjami, mającymi spowodować lepsze wykorzystanie technologii informatycznych. Te lepsze, zgrabniejsze i mądrzejsze są oczywiście częściej stosowane i publikowane, można więc mówić o modzie na niektóre wskaźniki. Niestety, dla fanów benchamarków jest też zła wiadomość. Korzystanie z nawet najmodniejszych miar nie zwalnia decydentów z umiejętności ich interpretacji. Tu pojawia się wiele dylematów. Jednym z podstawowych jest jakie działania należy podjąć, aby poprawić wartość jakiegoś wskaźnika? Czy bardziej miarodajne są wskaźniki oparte na różnych średnich branżowych, czy też wskaźniki konstruowane na podstawie tzw. dobrych praktyk? Analizując, np. tylko odchylenie od średniej jakiegoś zagregowanego wskaźnika, można podejmować błędne decyzje, ponieważ nie widać realnych przyczyn, dla których nie uzyskuje się pożądanej wartości. Dużo lepsze rezultaty daje budowanie wskaźników na podstawie pogłębionej analizy dobrych praktyk, gdzie lepiej widać słabe punkty funkcjonowania jakiegoś złożonego obszaru. Dla przykładu, analizując tylko niską wartość średniej wskaźnika załatwionych interwencji Help Desku w pierwszym kontakcie, można dojść do wniosku, że poziom wyszkolenia pracowników jest niezadawalający lub, że system IT, którego interwencje dotyczą, jest bardzo złożony i trudno go diagnozować, albo też, że normy nałożone na funkcjonowanie Help Desku są zbyt niskie. W każdym przypadku ocena przyczyny będzie skutkowała innymi rozwiązaniami. 15

16 Wskaźniki kosztów bezpieczeństwa informacji Niestety, świat wskaźników informatyki opisujących relacje świata biznesu i technologii nie jest ani prosty, ani uniwersalny, a przydatny może być tylko wtedy, kiedy potrafimy poszczególne wskaźniki właściwie interpretować. W wielu przypadkach systemy informatyczne pełnią rolę krytyczną w realizacji procesów przedsiębiorstwa, dlatego właściwa ocena nakładów w relacji do uzyskanego poziomu bezpieczeństwa odgrywa zasadnicza rolę. Jednym z popularnych wskaźników jest tzw. zwrot inwestycji w bezpieczeństwo informacji ROSI = {[wartość całkowita strat * % ryzyko wystąpienia] - koszt inwestycji} /koszty inwestycji. Dobór oraz liczenie takich wskaźników jest trudne, ale istnieje wiele dobrych praktyk i wskazówek, jak należy postępować, aby wyliczyć właściwe wartości. Bardzo częsty błąd popełniany przez różnego typu analizy polega na tym, że traktuje się nasycenie technologiami IT w zakresie bezpieczeństwa, jako tożsame z uzyskanym poziomem bezpieczeństwa. Technologia jest tylko środkiem do uzyskania odpowiedniego poziomu bezpieczeństwa informacji w przedsiębiorstwie, a nie celem. Wiadomo, że w przypadku pewnych transakcji, odpowiedni poziom bezpieczeństwa informacji jest niezbędny, aby w ogóle można ich dokonywać, dlatego wydatki na bezpieczeństwo informacji w takich przypadkach muszą być traktowane w kategoriach umożliwienia prowadzenia biznesu. Problem oceny właściwych wydatków na bezpieczeństwo polega na tym, że koszty na bezpieczeństwo są wydatkami na umożliwienie prowadzenia określonego biznesu i mają ogromny wpływ na zyskowność określonych przedsięwzięć. Wówczas problem efektywności nakładów na bezpieczeństwo jest ściśle powiązany ze strategią firmy. Wskaźniki oceniające efektywność centrów danych W dzisiejszym świecie większość informacji przetwarza się w centrach danych, czyli wydzielonych obszarach spełniających określone wymogi fizycznego bezpieczeństwa, gdzie następuje duża koncentracja infrastruktury teleinformatycznej. Konstrukcja wskaźników centrów danych obejmuje wiele elementów operacyjnych, ale również pojawiają się próby całościowego spojrzenia na efektywność przetwarzania, czy też np. na stopień koncentracji oraz kompatybilności (tzw. poziom konwergencji) różnych elementów technologicznych, które ze sobą musza współgrać. Przedmiotem analizy konwergentnej infrastruktury centrów danych są takie elementy technologiczne, jak: serwery, poziom ich wirtualizacji, jakość infrastruktury sieciowej oraz pamięci masowe. Popularne są też wskaźniki określające wydajność centrów danych z jednego metra kwadratowego powierzchni lub z 1 kwh zużytej energii, a to już jest pełna analogia z powszechnie stosowanymi wskaźnikami, opisującymi funkcjonalność produktów konsumenckich, takimi jak w przypadku źródeł światła liczba lumenów z jednego wata, rocznego zużycia kwh przez lodówkę, czy najpopularniejszego wskaźnika efektywności samochodów, czyli zużycia paliwa na 100 km. Należy się przyzwyczaić do tego, że wraz z szybko rosnącym popytem na usługi informatyczne w tzw. chmurze obliczeniowej pojawi coraz więcej popularnych wskaźników, zrozumiałych dla szerokich grup użytkowników, odwołujących się do znanych benchmarków konsumenckich. Bo tylko w ten sposób klienci tych usług będą mogli podejmować racjonalne decyzje, dotyczące zakupów tych usług. 16

17 Technologiczne możliwości zakupu usług informatycznych w chmurze obliczeniowej sprawiają, że mamy do czynienia z eksplozją niekiedy bardzo złożonych modeli biznesowych. A zatem należy oczekiwać nowych ciekawych wskaźników, które będą próbowały sportretować właściwie nowe przedsiębiorstwa oraz kluczową rolę IT w efektywności ich działania, pewnie ku mitrędze księgowych, audytorów, inwestorów oraz analityków. Andrzej Jarosz Jest Dyrektorem Zarzadzjącym w IDC Polska. Zajmuje się problemtayką oceny efektywności inwestycji ICT w przedsiebiorstwach. Absolwent Politechniki Warszawskiej. Posiada tytuł Dr nauk technicznych. mail: tel

18 Odcienie optymalizacji IT Łukasz Piątkowski, SAP Polska SAP posiada rozwiązania, które pozwalają optymalizować obszar IT w różnych aspektach, za każdym razem nie tracąc z pola widzenia kontekstu całej firmy i jej celów biznesowych. Największym zagrożeniem dla skutecznej optymalizacji IT jest jej punktowe rozumienie i stosowanie. Wycinkowe podejście do optymalizacji może przekreślić możliwości sięgnięcia po rysujące się biznesowe szanse. Przeciwdziałać takiemu niebezpieczeństwu może zastosowanie całościowego i spójnego podejścia, które ściśle wiąże IT z biznesem. Inżynieria wartości całościowe podejście do optymalizacji SAP Value Engineering stanowi przykład szeroko zakrojonego podejścia do identyfikowania korzyści w procesach transformacji IT, które SAP proponuje w odniesieniu do optymalizacji zarówno w obszarach biznesowych, jak i IT. To wyzwanie o ciągłym charakterze w każdej firmie, w naturalny jednak sposób presja optymalizacyjna nasila się w czasie kryzysu. Podejście Value Engienering ma na celu, poza analizą sytuacji przed podjęciem decyzji o nowym projekcie IT, również zaszczepienie w obszarze IT optymalizacji o charakterze nieustannego, automatycznego procesu weryfikacji określonych parametrów wydajności względem rynku i konkurencji. W praktyce SAP Value Engeenering opiera się na trzech kolejnych krokach: przeprowadzeniu benchmarkingu, budowie business case oraz sformułowaniu IT Roadmap. W pierwszym etapie organizacja IT zostaje porównana do próby reprezentatywnej (np. w ramach sektora). Podstawę porównania stanowi szczegółowa ankieta (czas wypełnienia to ok. 2-4 godz.), na podstawie której konsultanci SAP w ciągu 1-2 tygodni dostarczają szczegółowe porównanie do sytuacji w innych organizacjach. Następnie we współpracy z klientem definiowane lub redefiniowane są priorytety IT oraz kalkulowane korzyści z przyjęcia rozważanych scenariuszy zmian. Jednym słowem dla dostępnych sposobów optymalizacji IT budowane są business cases. W tym wypadku punktem odniesienia są także rzeczywiste dane pochodzące z badań dotyczących kosztu i efektywności rozwiązań IT, m.in. prowadzonych przez SAP. Oszacowanie dokonywane w business case dotyczy całkowitego kosztu użytkowania rozwiązania w okresie 5-10-letnim. Warto przytoczyć, że według danych, na których opierają się specjaliści SAP od Value Engeneering, statystycznie udział poszczególnych elementów kosztowych (TCO) rozkłada się następująco: infrastruktura = 20% operacje = 40% (= 20 pp bieżące operacje + 20 pp interfejsy) wdrożenia i upgrade = 22% (= 11 pp wdrożenie + 11 pp integracja) koszty utrzymania, wyszkolenia, itp. = 13% koszty licencji na oprogramowanie = 5%. W przypadku każdego z tych elementów w toku Value Engineering można wypracować istotne oszczędności, zachowując jednocześnie zrównoważoną, spójną strukturę IT. Należy pamiętać, że nadmierne redukcje kosztów w jednym obszarze mogą zaburzyć osiąganie korzyści w pozostałych. Przykładowo wydatki na innowacje stanowią istotny koszt, ale również niosą ze sobą korzyści dla rozwoju organizacji. W wyniku procesu Value Engineering powstaje raport, pokazujący badane wskaźniki na tle 18

19 grupy odniesienia. Można na tej podstawie stwierdzić, jakie korzyści przyniesie inwestycja w nowe rozwiązania IT i w jakim okresie czasu. Jeżeli te informacje są zbieżne ze strategią firmy, dokument taki może posłużyć jako podstawa działań optymalizacyjnych. Podejście zgodne z Value Engineering odpowiada na jedno z kluczowych pytań sprawdzających skuteczność prowadzonej optymalizacji w jakim zakresie udało się zmniejszyć stopień złożoności IT. Złożone, skomplikowane środowisko IT jest trudne w zarządzaniu, utrzymaniu (znacząca część budżetu pochłaniana jest przez koszt utrzymania zamiast na działania o charakterze innowacyjnym), pożera efektywność procesów biznesowych i destrukcyjnie wpływa na poziom produktywności użytkowników. Jednym z podstawowych parametrów złożoności IT jest liczba aplikacji. W grupie firm badanych przez SAP i ASUG (American SAP User Group) liczba aplikacji na każdy mld USD przychodów wynosiła od 5 w przypadku firm najbardziej efektywnych, do 68 u najmniej efektywnych. Średnia wynosiła 26 aplikacji na każdy miliard wypracowywanego przez firmę rocznie przychodu. Inne przekonujące cechy, które wyróżniają firmy z najefektywniejszym IT to znacznie niższy stosunek budżetu IT do przychodów (0,5% wobec 2% u najmniej efektywnych), oraz znacznie wyższy odsetek budżetu przeznaczany na działania innowacyjne (50% na innowacje, wobec 10% w przypadku firm najmniej efektywnych. W tych parametrach także pokazywany jest zysk z optymalizacji. Powyższe parametry mogą różnić się w różnych branżach. Ostatnim i najbardziej zaawansowanym etapem jest budowa IT Roadmap, czyli ścieżki rozwoju obszaru IT w firmie w oparciu o strategiczne cele oraz projekty prowadzone przez firmę. Zadanie to prowadzi do kolejnego szeroko pojętego aspektu optymalizacyjnego architektury korporacyjnej. Architektura korporacyjna: pełen obraz optymalizacji Zdecydowanie jednym z obszarów optymalizacji IT są inicjatywy związane z architekturą korporacyjną realizowane pod auspicjami The Open Group. SAP należy do tego konsorcjum od 2007 r., pełniąc jedną z wiodących ról. Aktywna i zdecydowana postawa firmy (wespół z Capgemini) pozwoliła wówczas przełamać impas wokół TOGAF w wersji 9 i doprowadziła do przyjęcia jej przez The Open Group w 2009 r. Punktem wyjścia do nowej wersji stało się rozszerzenie zbudowane siłami SAP i Capgemini. Kluczowe elementy metodyki dotyczącej architektury korporacyjnej SAP Enterprise Architecture Framework (EAF) weszły wprost do wersji 9 metodyki TOGAF. Dotyczy to w szczególności koncepcji cykli iteracyjnych dla utrwalonego w TOGAF modelu rozwoju architektury (Achitecture Development Model) oraz jako konsekwencja poprzedniej koncepcji stylów procesowania ( As Is First oraz To Be First ), a także zastosowanego rozróżnienia pomiędzy architekturą korporacyjną a architekturą rozwiązania. To ostatnie rozróżnienie, ale także dwie wymienione koncepcje, związane są z pragmatycznym celem przyświecającym autorom SAP EAF, doprecyzowującym abstrakcyjną z założenia formułę TOGAF. Samo w sobie rozszerzenie SAP EAF stanowi zbudowany na bazie TOGAF fundament do tworzenia i zarządzania architekturą korporacyjną w sytuacji, w której strategia firmowa zakłada wdrożenia rozwiązań pakietowych, i w przypadku, gdy architektura korporacyjna opisuje docelowe przedsiębiorstwo jako zorientowane na usługi (service-oriented enterprise). Te dwa podejścia, bardzo istotne z punktu widzenia możliwości optymalnego dostosowania technologii biznesowej do celów nakreślonych przez biznes, nie były przez TOGAF uwzględniane. Ich ujęcie w ramach SAP EAF związane jest także z pojawieniem się szeregu 19

20 Ilustracja: SAP AG bardzo istotnych udoskonaleń w zarządzaniu architekturą korporacyjną. Należą do nich m.in.: jednolita definicja procesów, słowniki, kompletny zestaw narzędzi do budowania architektury wraz ze zbiorem dobrych praktyk i sprawdzonych wzorców referencyjnych. Ważnymi elementami, pozwalającymi na szybsze zamodelowanie architektury korporacyjnej są również: jednoznaczny metamodel oraz wzorzec przejścia od architektury korporacyjnej do dostarczenia rozwiązania. Ponownie także pojawia się charakterystyczny dla SAP motyw dostarczenia rozwiązania, które nie tylko pomoże w uporządkowaniu zagadnień architektury korporacyjnej oraz w wyznaczeniu celów jej rozwoju, ale także dostarczy narzędzi i elastycznych metodyk do realizacji tych zamierzeń. Wprowadzenie podejścia SAP EAF w organizacji stanowi okazję do uzyskania klarownego obrazu zastanej architektury korporacyjnej, określenia docelowej wizji oraz zaplanowania metod przejścia. Przejrzysty obraz zyskuje nie tylko IT i zarządzający nim CIO oraz Chief Enterprise Architect, ale także biznes, który pytają z zasady o koszt, efektywność, celowość działań i o odniesienie do działań konkurencji. W tym kontekście optymalizacji warto pomyśleć o zagadnieniach Cloud Computing. Chmura sposobem na usprawnienie Standaryzacja IT prowadzą do sięgania po usługi i produkty dostępne w modelu na żądanie, czyli w tzw. chmurze. SAP także jest dostawcą aplikacji i platform IT w chmurze, czego przykładem jest SAP NetWeaver Cloud lub rozwiązania SAP SuccessFactors oraz Ariba. W kontekście optymalizacji infrastruktury IT, SAP oferuje model SaaS jako kolejną możliwość, która zależnie od modelu biznesowego klienta, 20

Architektura korporacyjna jako narzędzie koordynacji wdrażania przetwarzania w chmurze

Architektura korporacyjna jako narzędzie koordynacji wdrażania przetwarzania w chmurze Architektura korporacyjna jako narzędzie koordynacji wdrażania przetwarzania w chmurze Prof. SGH, dr hab. Andrzej Sobczak, Kierownik Zakładu Systemów Informacyjnych, Katedra Informatyki Gospodarczej SGH

Bardziej szczegółowo

Prawne aspekty wykorzystania chmury obliczeniowej w administracji publicznej. Michał Kluska

Prawne aspekty wykorzystania chmury obliczeniowej w administracji publicznej. Michał Kluska Prawne aspekty wykorzystania chmury obliczeniowej w administracji publicznej Michał Kluska Prawne aspekty wykorzystania chmury obliczeniowej w administracji publicznej Łopuszna, 6-7 lutego 2012 r. Agenda:

Bardziej szczegółowo

Cloud Computing wpływ na konkurencyjność przedsiębiorstw i gospodarkę Polski Bohdan Wyżnikiewicz

Cloud Computing wpływ na konkurencyjność przedsiębiorstw i gospodarkę Polski Bohdan Wyżnikiewicz Cloud Computing wpływ na konkurencyjność przedsiębiorstw i gospodarkę Polski Bohdan Wyżnikiewicz Warszawa, 17 grudnia 2012 r. Co to jest cloud computing? Cloud computing jest modelem umożliwiającym wygodny

Bardziej szczegółowo

System B2B jako element przewagi konkurencyjnej

System B2B jako element przewagi konkurencyjnej 2012 System B2B jako element przewagi konkurencyjnej dr inż. Janusz Dorożyński ZETO Bydgoszcz S.A. Analiza biznesowa integracji B2B Bydgoszcz, 26 września 2012 Kilka słów o sobie główny specjalista ds.

Bardziej szczegółowo

Zwrot z inwestycji w IT: prawda czy mity

Zwrot z inwestycji w IT: prawda czy mity Zwrot z inwestycji w IT: prawda czy mity Inwestycje w technologie IT 1 muszą podlegać takim samym regułom oceny, jak wszystkie inne: muszą mieć ekonomiczne uzasadnienie. Stanowią one koszty i jako takie

Bardziej szczegółowo

Dane Klienta: ZLP Trokotex Sp. z o.o. ul. Wapienna 10. 87-100 Toruń. www.trokotex.pl

Dane Klienta: ZLP Trokotex Sp. z o.o. ul. Wapienna 10. 87-100 Toruń. www.trokotex.pl Dane Klienta: ZLP Trokotex Sp. z o.o. ul. Wapienna 10 87-100 Toruń www.trokotex.pl Zakłady Laminatów Poliestrowych Trokotex Sp. z o.o. są obecne na polskim rynku od 1987 roku, a ich produkty, głównie zbiorniki

Bardziej szczegółowo

Dopasowanie IT/biznes

Dopasowanie IT/biznes Dopasowanie IT/biznes Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes HARVARD BUSINESS REVIEW, 2008-11-01 Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes http://ceo.cxo.pl/artykuly/51237_2/zarzadzanie.it.a.wzrost.wartosci.html

Bardziej szczegółowo

Audyt Marketingowy Młodej Firmy [RAPORT]

Audyt Marketingowy Młodej Firmy [RAPORT] Wytyczne dotyczące przygotowania raportu z Audytu Marketingowego Młodej Firmy zał. nr 3 do umowy Audyt Marketingowy Młodej Firmy [RAPORT] NAZWA AUDYTOWANEJ FIRMY:.. ADRES:. DATA PRZEKAZANIA PRZEPROWADZENIA

Bardziej szczegółowo

Mateusz Kurleto NEOTERIC. Analiza projektu B2B Kielce, 18 października 2012

Mateusz Kurleto NEOTERIC. Analiza projektu B2B Kielce, 18 października 2012 2012 Pierwsze przymiarki do zakresu informatyzacji (rodzaj oprogramowania: pudełkowe, SaaS, Iaas, CC, PaaS. Zalety i wady: dostępność, koszty, narzędzia, ludzie, utrzymanie, bezpieczeństwo, aspekty prawne)

Bardziej szczegółowo

Program Poprawy Efektywności Zakupów. Jak kupować, aby poprawiać rentowność?

Program Poprawy Efektywności Zakupów. Jak kupować, aby poprawiać rentowność? Program Poprawy Efektywności Zakupów Jak kupować, aby poprawiać rentowność? Oferta Zakupy Celem każdej firmy jest zdobycie dominującej pozycji na rynku, która przekłada się na poziom obrotów i zysków firmy.

Bardziej szczegółowo

Rola technologii w strategicznych transformacjach organizacji. Borys Stokalski

Rola technologii w strategicznych transformacjach organizacji. Borys Stokalski Rola technologii w strategicznych transformacjach organizacji Borys Stokalski 2011 Wiodący dostawca usług doradczych i rozwiązań IT w Polsce Połączenie doświadczenia i wiedzy ekspertów branżowych i technologicznych

Bardziej szczegółowo

Skuteczność => Efekty => Sukces

Skuteczność => Efekty => Sukces O HBC Współczesne otoczenie biznesowe jest wyjątkowo nieprzewidywalne. Stała w nim jest tylko nieustająca zmiana. Ciągłe doskonalenie się poprzez reorganizację procesów to podstawy współczesnego zarządzania.

Bardziej szczegółowo

i wirtualizacja 2010

i wirtualizacja 2010 Konferencja Cloud Computing i wirtualizacja 2010 21 października 2010 r. Warszawa, ul. Twarda 18, Aula Multimedialna Wspólna konferencja Telekomunikacji Polskiej i Computerworld Kontakt: Program merytoryczny:

Bardziej szczegółowo

Zmiana zasad rynkowych. Duża dynamika zmian. Brak ograniczeń związanych z lokalizacją organizacji. Brak ograniczeń w dostępie do technologii

Zmiana zasad rynkowych. Duża dynamika zmian. Brak ograniczeń związanych z lokalizacją organizacji. Brak ograniczeń w dostępie do technologii Strategiczna Karta Wyników jako element systemu zarządzania efektywnością przedsiębiorstwa Piotr Białowąs Dyrektor Departamentu Strategii Pełnomocnik Zarządu EnergiaPro Koncern Energetyczny SA Przyczyny

Bardziej szczegółowo

Nie o narzędziach a o rezultatach. czyli skuteczny sposób dokonywania uzgodnień pomiędzy biznesem i IT. Władysławowo, 6 października 2011 r.

Nie o narzędziach a o rezultatach. czyli skuteczny sposób dokonywania uzgodnień pomiędzy biznesem i IT. Władysławowo, 6 października 2011 r. Nie o narzędziach a o rezultatach czyli skuteczny sposób dokonywania uzgodnień pomiędzy biznesem i IT Władysławowo, 6 października 2011 r. Dlaczego taki temat? Ci którzy wykorzystują technologie informacyjne

Bardziej szczegółowo

Nowe trendy w zarządzaniu operacyjnym Przejście z zarządzania ręcznie sterowanego do efektywnie zarządzanej firmy

Nowe trendy w zarządzaniu operacyjnym Przejście z zarządzania ręcznie sterowanego do efektywnie zarządzanej firmy Nowe trendy w zarządzaniu operacyjnym Przejście z zarządzania ręcznie sterowanego do efektywnie zarządzanej firmy Paweł Zemła Członek Zarządu Equity Investments S.A. Wprowadzenie Strategie nastawione na

Bardziej szczegółowo

DLA SEKTORA INFORMATYCZNEGO W POLSCE

DLA SEKTORA INFORMATYCZNEGO W POLSCE DLA SEKTORA INFORMATYCZNEGO W POLSCE SRK IT obejmuje kompetencje najważniejsze i specyficzne dla samego IT są: programowanie i zarządzanie systemami informatycznymi. Z rozwiązań IT korzysta się w każdej

Bardziej szczegółowo

Case Study: Migracja 100 serwerów Warsaw Data Center z platformy wirtualizacji OpenSource na platformę Microsoft Hyper-V

Case Study: Migracja 100 serwerów Warsaw Data Center z platformy wirtualizacji OpenSource na platformę Microsoft Hyper-V Case Study: Migracja 100 serwerów Warsaw Data Center z platformy wirtualizacji OpenSource na platformę Microsoft Hyper-V Warszawa, 6 lutego 2014 www.hypermixer.pl 01 1 2 3 4 Rynkowe wyzwania Poszukiwania

Bardziej szczegółowo

Architektura korporacyjna państwa a nowoczesna administracja publiczna

Architektura korporacyjna państwa a nowoczesna administracja publiczna Architektura korporacyjna państwa a nowoczesna administracja publiczna Prof. SGH, dr hab. Andrzej Sobczak Kierownik Zakładu Zarządzania Informatyką Instytut Informatyki i Gospodarki Cyfrowej SGH Kilka

Bardziej szczegółowo

produkować, promować i sprzedawać produkty, zarządzać i rozliczać przedsięwzięcia, oraz komunikować się wewnątrz organizacji.

produkować, promować i sprzedawać produkty, zarządzać i rozliczać przedsięwzięcia, oraz komunikować się wewnątrz organizacji. Wspieramy w doborze, wdrażaniu oraz utrzymaniu systemów informatycznych. Od wielu lat dostarczamy technologie Microsoft wspierające funkcjonowanie działów IT, jak i całych przedsiębiorstw. Nasze oprogramowanie

Bardziej szczegółowo

HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. BACKUPCUBE BUNDLE APPLIANCE

HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. BACKUPCUBE BUNDLE APPLIANCE HUAWEI TECHNOLOGIES CO., LTD. BACKUPCUBE BUNDLE APPLIANCE Dlaczego bundle CommVault i Huawei? CommVault jest światowym liderem w kategorii Enterprise Backup&Recovery, czego dowodem jest 19 000 zadowolonych

Bardziej szczegółowo

firmy produkty intranet handel B2B projekty raporty notatki

firmy produkty intranet handel B2B projekty raporty notatki firmy mail intranet produkty DOKUMENTY handel raporty B2B projekty notatki serwis zadania Dlaczego warto wybrać Pakiet ITCube? Najczęściej wybierany polski CRM Pakiet ITCube jest wykorzystywany przez ponad

Bardziej szczegółowo

Compuware Changepoint. Portfolio Management Tool

Compuware Changepoint. Portfolio Management Tool Compuware Changepoint Portfolio Management Tool Compuware Changepoint Zintegrowane Zarządzanie Portfelem IT W dzisiejszym świecie czołowi użytkownicy IT podejmują inicjatywy dopasowania IT do strategii

Bardziej szczegółowo

www.omec.pl 1 Konferencja "Bezpieczny Projekt" Wrocław 22 czerwca 2010

www.omec.pl 1 Konferencja Bezpieczny Projekt Wrocław 22 czerwca 2010 Od kartki i ołówka do systemu informatycznego, czyli jak wdrażano zarządzanie projektami u klienta Rinf Sp. z o.o. www.omec.pl 1 Co my rozumiemy pod pojęciem: PROJEKT Projekt: Ciąg zadań nastawionych na

Bardziej szczegółowo

Chmura prywatna i publiczna sposób na efektywniejsze wykorzystanie środowisk IT

Chmura prywatna i publiczna sposób na efektywniejsze wykorzystanie środowisk IT Chmura prywatna i publiczna sposób na efektywniejsze wykorzystanie środowisk IT Waldemar Kessler Managed Services Sales Leader, Global Technology Services Agenda Chmura dziśi jutro -oczekiwania rynku Kryzys

Bardziej szczegółowo

Controlling operacyjny i strategiczny

Controlling operacyjny i strategiczny Controlling operacyjny i strategiczny dr Piotr Modzelewski Katedra Bankowości, Finansów i Rachunkowości Wydziału Nauk Ekonomicznych Uniwersytetu Warszawskiego Plan zajęć 1, 2. Wprowadzenie do zagadnień

Bardziej szczegółowo

Popularyzacja podpisu elektronicznego w Polsce

Popularyzacja podpisu elektronicznego w Polsce Popularyzacja podpisu elektronicznego w Polsce Rola administracji w budowaniu gospodarki elektronicznej Warszawa, 25 września 2006 r. Poruszane tematy Wprowadzenie i kontekst prezentacji Rola administracji

Bardziej szczegółowo

HP Service Anywhere Uproszczenie zarządzania usługami IT

HP Service Anywhere Uproszczenie zarządzania usługami IT HP Service Anywhere Uproszczenie zarządzania usługami IT Robert Nowak Architekt rozwiązań HP Software Dlaczego Software as a Service? Najważniejsze powody za SaaS UZUPEŁNIENIE IT 2 Brak zasobów IT Ograniczone

Bardziej szczegółowo

Trwałość projektów 7 osi PO IG

Trwałość projektów 7 osi PO IG Warszawa, 6 października 2015 r. Konferencja podsumowująca wdrażanie 7 i 8 osi priorytetowej PO IG Trwałość projektów 7 osi PO IG Paweł Oracz Departament Strategii Systemu Informacyjnego Ministerstwo Finansów

Bardziej szczegółowo

Istnieje możliwość prezentacji systemu informatycznego MonZa w siedzibie Państwa firmy.

Istnieje możliwość prezentacji systemu informatycznego MonZa w siedzibie Państwa firmy. system informatyczny wspomagający monitorowanie i planowanie zapasów w przedsiębiorstwie System informatyczny MonZa do wspomagania decyzji managerskich w obszarze zarządzania zapasami jest odpowiedzią

Bardziej szczegółowo

Chmura nad Smart City. dr hab. Prof. US Aleksandra Monarcha - Matlak

Chmura nad Smart City. dr hab. Prof. US Aleksandra Monarcha - Matlak Chmura nad Smart City dr hab. Prof. US Aleksandra Monarcha - Matlak Miasta generują ogromne zbiory danych cyfrowych. Ten trend jest napędzany przez zbiór powiązanych ze sobą wydarzeń. Po pierwsze, w czasie

Bardziej szczegółowo

MIERZENIE EFEKTYWNOŚCI DZIAŁAŃ SPOŁECZNYCH

MIERZENIE EFEKTYWNOŚCI DZIAŁAŃ SPOŁECZNYCH MIERZENIE EFEKTYWNOŚCI DZIAŁAŃ SPOŁECZNYCH PRAKTYCZNE WYKORZYSTANIE MODELU LBG W FUNDACJACH KORPORACYJNYCH Warszawa, 11 września 2014r. Małgorzata Greszta, SGS Polska NASZA EKSPERCKA WIEDZA W ZAKRESIE

Bardziej szczegółowo

Rozwiązania SCM i Portal dla handlu i przemysłu

Rozwiązania SCM i Portal dla handlu i przemysłu POŁĄCZ WSZYSTKICH UCZESTNIKÓW PROCESU Jedna platforma IT wszystko pod kontrolą Rozwiązania SCM i Portal dla handlu i przemysłu Jedna platforma IT wszystko pod kontrolą Rozwiązania SCM i Portal Świat kręci

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing ZARZĄDZANIE MARKĄ Doradztwo i outsourcing Pomagamy zwiększać wartość marek i maksymalizować zysk. Prowadzimy projekty w zakresie szeroko rozumianego doskonalenia organizacji i wzmacniania wartości marki:

Bardziej szczegółowo

BCC ECM Autorskie rozwiązanie BCC wspomagające zarządzanie dokumentami oraz procesami biznesowymi

BCC ECM Autorskie rozwiązanie BCC wspomagające zarządzanie dokumentami oraz procesami biznesowymi BCC ECM Autorskie rozwiązanie BCC wspomagające zarządzanie dokumentami oraz procesami biznesowymi Prezentacja rozwiązania Co to jest ECM? ECM (enterprise content management) to strategia świadomego zarządzania

Bardziej szczegółowo

SYSTEMY PREMIOWANIA W PRZEDSIĘBIORSTWACH zarys problemu

SYSTEMY PREMIOWANIA W PRZEDSIĘBIORSTWACH zarys problemu SYSTEMY PREMIOWANIA W PRZEDSIĘBIORSTWACH zarys problemu 01/ PREMIOWANIE UWAGI OGÓLNE Premiowanie w firmie jest ważnym narzędziem zarządzania. Stanowi kluczowy element tzw. higieny firmy w obszarze motywowania

Bardziej szczegółowo

Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych

Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych www.streamsoft.pl Obserwować, poszukiwać, zmieniać produkcję w celu uzyskania największej efektywności. Jednym słowem być jak Taiichi Ohno, dyrektor

Bardziej szczegółowo

Dane Klienta: Staples Polska Sp. z o.o. Bysewska 18 80-298 Gdańsk www.staplesadvantage.pl

Dane Klienta: Staples Polska Sp. z o.o. Bysewska 18 80-298 Gdańsk www.staplesadvantage.pl Dane Klienta: Staples Polska Sp. z o.o. Bysewska 18 80-298 Gdańsk www.staplesadvantage.pl Staples Polska Sp. z o.o. (dawniej Corporate Express Polska Sp. z o.o.) to jeden z największych na świecie dostawców

Bardziej szczegółowo

BAKER TILLY POLAND CONSULTING

BAKER TILLY POLAND CONSULTING BAKER TILLY POLAND CONSULTING Wytyczne KNF dla firm ubezpieczeniowych i towarzystw reasekuracyjnych w obszarze bezpieczeństwa informatycznego An independent member of Baker Tilly International Objaśnienie

Bardziej szczegółowo

2016 CONSULTING DLA MŚP. Badanie zapotrzebowania na usługi doradcze

2016 CONSULTING DLA MŚP. Badanie zapotrzebowania na usługi doradcze 2016 CONSULTING DLA MŚP Badanie zapotrzebowania na usługi doradcze 1 O raporcie Wraz ze wzrostem świadomości polskich przedsiębiorców rośnie zapotrzebowanie na różnego rodzaju usługi doradcze. Jednakże

Bardziej szczegółowo

Modele sprzedaży i dystrybucji oprogramowania Teoria a praktyka SaaS vs. BOX. Bartosz Marciniak. Actuality Sp. z o.o.

Modele sprzedaży i dystrybucji oprogramowania Teoria a praktyka SaaS vs. BOX. Bartosz Marciniak. Actuality Sp. z o.o. Modele sprzedaży i dystrybucji oprogramowania Teoria a praktyka SaaS vs. BOX Bartosz Marciniak Actuality Sp. z o.o. Prezes Zarządu Społeczeństwo informacyjne społeczeństwo, które znalazło zastosowanie

Bardziej szczegółowo

dr Mariusz Ulicki Dyrektor Biura Informatyki i Telekomunikacji Centrali KRUS

dr Mariusz Ulicki Dyrektor Biura Informatyki i Telekomunikacji Centrali KRUS Kasa Rolniczego Ubezpieczenia Społecznego jako e-urząd zorientowany usługowo dr Mariusz Ulicki Dyrektor Biura Informatyki i Telekomunikacji Centrali KRUS 1 Cel prezentacji Celem prezentacji jest przedstawienie

Bardziej szczegółowo

Nie pozostawaj w tyle

Nie pozostawaj w tyle maj 2015 Streszczenie Akceptacja chmury rośnie, ale stosunkowo niewiele firm ma nowoczesne strategie korzystania z chmury Osiągnięcie wyższych poziomów akceptacji chmury umożliwia firmom znacznie lepszą

Bardziej szczegółowo

Lean management w procesie obsługi klienta

Lean management w procesie obsługi klienta Lean management w procesie obsługi klienta Lean Management oznacza sprawne a zarazem efektywne kosztowe wykonywanie wszystkich działań w firmie przy założeniu minimalizacji strat, minimalizacji stanów

Bardziej szczegółowo

2014-03-17. Misja. Strategia. Cele UNIT4 TETA BI CENTER. Plan prezentacji. Grupa UNIT4 TETA. Grupa kapitałowa UNIT4 UNIT4 TETA BI CENTER

2014-03-17. Misja. Strategia. Cele UNIT4 TETA BI CENTER. Plan prezentacji. Grupa UNIT4 TETA. Grupa kapitałowa UNIT4 UNIT4 TETA BI CENTER Plan prezentacji Prowadzący: Mateusz Jaworski m.jaworski@tetabic.pl 1. Grupa kapitałowa UNIT4. 2. Grupa UNIT4 TETA. 3. UNIT4 TETA BI CENTER. 4. TETA Business Intelligence. 5. Analiza wielowymiarowa. 6..

Bardziej szczegółowo

kierunkową rozwoju informatyzacji Polski do roku 2013 oraz perspektywiczną prognozą transformacji społeczeństwa informacyjnego do roku 2020.

kierunkową rozwoju informatyzacji Polski do roku 2013 oraz perspektywiczną prognozą transformacji społeczeństwa informacyjnego do roku 2020. Z A T W I E R D Z A M P R E Z E S Polskiego Komitetu Normalizacyjnego /-/ dr inż. Tomasz SCHWEITZER Strategia informatyzacji Polskiego Komitetu Normalizacyjnego na lata 2009-2013 1. Wprowadzenie Informatyzacja

Bardziej szczegółowo

Katalog handlowy e-production

Katalog handlowy e-production 1 / 12 Potęga e-innowacji Katalog handlowy e-production 2 / 12 e-production to zaawansowany system informatyczny przeznaczony do opomiarowania pracy maszyn produkcyjnych w czasie rzeczywistym. Istotą systemu

Bardziej szczegółowo

Szanse i zagrożenia płynące z nowoczesnych metod świadczenia usług informatycznych (outsourcing, offshoring, SOA, cloud computing) w bankowości

Szanse i zagrożenia płynące z nowoczesnych metod świadczenia usług informatycznych (outsourcing, offshoring, SOA, cloud computing) w bankowości Szanse i zagrożenia płynące z nowoczesnych metod świadczenia usług informatycznych (outsourcing, offshoring, SOA, cloud computing) w bankowości Jakub Syta, CISA, CISSP Warszawa, 14 czerwca 2010 1 Zastrzeżenie

Bardziej szczegółowo

produkować, promować i sprzedawać produkty, zarządzać i rozliczać przedsięwzięcia, oraz komunikować się wewnątrz organizacji.

produkować, promować i sprzedawać produkty, zarządzać i rozliczać przedsięwzięcia, oraz komunikować się wewnątrz organizacji. Wspieramy w doborze, wdrażaniu oraz utrzymaniu systemów informatycznych. Od wielu lat dostarczamy technologie Microsoft wspierające funkcjonowanie działów IT, jak i całych przedsiębiorstw. Nasze oprogramowanie

Bardziej szczegółowo

StratEX: zmieniamy pomysł w praktyczne działanie. www.stratex.pl

StratEX: zmieniamy pomysł w praktyczne działanie. www.stratex.pl StratEX: zmieniamy pomysł w praktyczne działanie profil firmy www.stratex.pl Nasza tożsamość Misja Zmieniamy pomysł w praktyczne działanie Założyliśmy StratEX Strategy Execution w 2008 roku jako konsultanci

Bardziej szczegółowo

Co to jest Business Intelligence?

Co to jest Business Intelligence? Cykl: Cykl: Czwartki z Business Intelligence Sesja: Co Co to jest Business Intelligence? Bartłomiej Graczyk 2010-05-06 1 Prelegenci cyklu... mariusz@ssas.pl lukasz@ssas.pl grzegorz@ssas.pl bartek@ssas.pl

Bardziej szczegółowo

Balanced Scorecard. Zaprogramuj swoją strategię. wyceny i doradztwo finansowe modelowanie i analizy business excellence

Balanced Scorecard. Zaprogramuj swoją strategię. wyceny i doradztwo finansowe modelowanie i analizy business excellence Balanced Scorecard Zaprogramuj swoją strategię wyceny i doradztwo finansowe modelowanie i analizy business excellence Agenda Koncepcja Strategicznej Karty Wyników Mapa strategii Narzędzia ICT dla wdrożenia

Bardziej szczegółowo

nas sprawdził czas INFORMATYKA ELEKTRONIKA AUTOMATYKA

nas sprawdził czas INFORMATYKA ELEKTRONIKA AUTOMATYKA nas sprawdził czas INFORMATYKA ELEKTRONIKA AUTOMATYKA Wstęp Biznes Dane Aplikacje Infrastruktura Wirtualizacja Systemy operacyjne Pytania Funkcjonalności środowiska IT: Czy obecnie moje środowisko IT ma

Bardziej szczegółowo

Bezpieczeństwo dla wszystkich środowisk wirtualnych

Bezpieczeństwo dla wszystkich środowisk wirtualnych Bezpieczeństwo dla wszystkich środowisk wirtualnych SECURITY FOR VIRTUAL AND CLOUD ENVIRONMENTS Ochrona czy wydajność? Liczba maszyn wirtualnych wyprzedziła fizyczne już 2009 roku. Dzisiaj ponad połowa

Bardziej szczegółowo

Studium przypadku Bank uniwersalny

Studium przypadku Bank uniwersalny Studium przypadku Bank uniwersalny Przedsiębiorstwo będące przedmiotem studium przypadku jest bankiem uniwersalnym. Dominującą strategią banku jest przywództwo produktowe. Cele banku koncentrują się, zatem

Bardziej szczegółowo

Jakich liderów i jakich technologii potrzebuje biznes w dobie cyfrowej transformacji?

Jakich liderów i jakich technologii potrzebuje biznes w dobie cyfrowej transformacji? Mariusz K.Kaczmarek 11 czerwca 2015 Jakich liderów i jakich technologii potrzebuje biznes w dobie cyfrowej transformacji? Nasza misja CompFort Meridian Polska dostarcza innowacyjne usługi i rozwiązania,

Bardziej szczegółowo

Dane Klienta: PHP Maritex. ul. Rdestowa 53D. 81-577Gdynia. www.maritex.com.pl

Dane Klienta: PHP Maritex. ul. Rdestowa 53D. 81-577Gdynia. www.maritex.com.pl Dane Klienta: PHP Maritex ul. Rdestowa 53D 81-577Gdynia www.maritex.com.pl Firma P.H.P. Maritex została założona w 1987 roku i jest obecnie jedną z największych, dynamicznie rozwijających się hurtowni

Bardziej szczegółowo

Moja 9-cio letnia przygoda z Eureką w Start People Sp. z o.o.

Moja 9-cio letnia przygoda z Eureką w Start People Sp. z o.o. Moja 9-cio letnia przygoda z Eureką w Start People Sp. z o.o. Start People w Polsce - fakty i liczby Kilkanaście lat doświadczenia na polskim rynku (od1997 roku) Kilkadziesiąt oddziałów w całej Polsce

Bardziej szczegółowo

Rozwiązania SCM i Portal dla operatorów logistycznych i przewoźników

Rozwiązania SCM i Portal dla operatorów logistycznych i przewoźników ZADOWOLENI KLIENCI Jedna platforma IT wiele możliwości Rozwiązania SCM i Portal dla operatorów logistycznych i przewoźników Jedna platforma IT wiele możliwości Rozwiązania SCM i Portal Rozwiązanie IT dla

Bardziej szczegółowo

Dlaczego outsourcing informatyczny? Jakie korzyści zapewnia outsourcing informatyczny? Pełny czy częściowy?

Dlaczego outsourcing informatyczny? Jakie korzyści zapewnia outsourcing informatyczny? Pełny czy częściowy? Dlaczego outsourcing informatyczny? Przeciętny informatyk firmowy musi skupić w sobie umiejętności i specjalizacje z wielu dziedzin informatyki. Równocześnie musi być administratorem, specjalistą od sieci

Bardziej szczegółowo

III KONFERENCJA INTERIM MANAGEMENT 2011

III KONFERENCJA INTERIM MANAGEMENT 2011 III KONFERENCJA INTERIM MANAGEMENT 2011 INTERIM MANAGEMENT JAKO ROZWIĄZANIE DLA MAŁYCH I ŚREDNICH PRZEDSIĘBIORSTW. Prowadzący: Zbigniew Brzeziński, Prezes Zarządu, Simple Solution, Robert Loranc, Wiceprezes

Bardziej szczegółowo

KIERUNKOWE EFEKTY KSZTAŁCENIA

KIERUNKOWE EFEKTY KSZTAŁCENIA WYDZIAŁ INFORMATYKI I ZARZĄDZANIA Kierunek studiów: INFORMATYKA Stopień studiów: STUDIA II STOPNIA Obszar Wiedzy/Kształcenia: OBSZAR NAUK TECHNICZNYCH Obszar nauki: DZIEDZINA NAUK TECHNICZNYCH Dyscyplina

Bardziej szczegółowo

PREZENTACJA FUNKCJONALNA SYSTEMU PROPHIX

PREZENTACJA FUNKCJONALNA SYSTEMU PROPHIX PREZENTACJA FUNKCJONALNA SYSTEMU PROPHIX Architektura i struktura funkcjonalna systemu PROPHIX PROPHIX Corporate Performance Management (Zarządzanie Wydajnością Firmy) System do samodzielnego planowania,

Bardziej szczegółowo

Skuteczna Strategia CRM - wyzwanie dla organizacji. Artur Kowalski Prometriq

Skuteczna Strategia CRM - wyzwanie dla organizacji. Artur Kowalski Prometriq Skuteczna Strategia CRM - wyzwanie dla organizacji Artur Kowalski Prometriq Wrocław, 19-11-2009 Jest tylko jedna strategia sukcesu Polega ona na precyzyjnym zdefiniowaniu docelowego odbiorcy i zaoferowaniu

Bardziej szczegółowo

Wartość audytu wewnętrznego dla organizacji. Warszawa, 11.03.2013

Wartość audytu wewnętrznego dla organizacji. Warszawa, 11.03.2013 Wartość audytu wewnętrznego dla organizacji Warszawa, 11.03.2013 Informacje o Grupie MDDP Kim jesteśmy Jedna z największych polskich firm świadczących kompleksowe usługi doradcze 6 wyspecjalizowanych linii

Bardziej szczegółowo

udokumentowanych poprzez publikacje naukowe lub raporty, z zakresu baz danych

udokumentowanych poprzez publikacje naukowe lub raporty, z zakresu baz danych Rola architektury systemów IT Wymagania udokumentowanych poprzez publikacje naukowe lub raporty, z zakresu metod modelowania architektury systemów IT - UML, systemów zorientowanych na usługi, systemów

Bardziej szczegółowo

Oprogramowanie, usługi i infrastruktura ICT w dużych firmach w Polsce 2015. Na podstawie badania 420 firm

Oprogramowanie, usługi i infrastruktura ICT w dużych firmach w Polsce 2015. Na podstawie badania 420 firm Oprogramowanie, usługi i infrastruktura ICT w dużych firmach w Polsce 2015 2 Język: polski, angielski Data publikacji: maj 2015 Format: pdf Cena od: 3000 Sprawdź w raporcie Jakie są najpopularniejsze modele

Bardziej szczegółowo

Atena.Portal Kredytów Kupieckich Pełna obsługa ubezpieczenia wierzytelności

Atena.Portal Kredytów Kupieckich Pełna obsługa ubezpieczenia wierzytelności Wsparcie dla klienta i underwritera Atena.Portal Kredytów Kupieckich Pełna obsługa ubezpieczenia wierzytelności Czołowy dostawca TOP provider of IT solutions for insurance Pierwszy dostawca IT dla ubezpieczeń

Bardziej szczegółowo

TSM TIME SLOT MANAGEMENT

TSM TIME SLOT MANAGEMENT TSM TIME SLOT MANAGEMENT System zarządzania zamówieniami i oknami czasowymi dostaw Spis treści O Firmie Nam zaufali Możliwości rozwiązań О produkcie Bezpieczeństwo i dostęp do informacji Problemy produkcyjne

Bardziej szczegółowo

Kompleksowe rozwiązanie dla organizacji,

Kompleksowe rozwiązanie dla organizacji, Kompleksowe rozwiązanie dla organizacji, W KTÓRYCH REALIZOWANE SĄ PRZEDSIĘWZIĘCIA PROJEKTOWE 0 801 2727 24 (22 654 09 35) Kompleksowe wsparcie realizacji projektu Czy w Twojej organizacji realizowane są

Bardziej szczegółowo

Systemy Business Intelligence w praktyce. Maciej Kiewra

Systemy Business Intelligence w praktyce. Maciej Kiewra Systemy Business Intelligence w praktyce Maciej Kiewra Wspólna nazwa dla grupy systemów: Hurtownia danych Pulpity menadżerskie Karty wyników Systemy budżetowe Hurtownia danych - ujednolicone repozytorium

Bardziej szczegółowo

produkować, promować i sprzedawać produkty, zarządzać i rozliczać przedsięwzięcia, oraz komunikować się wewnątrz organizacji.

produkować, promować i sprzedawać produkty, zarządzać i rozliczać przedsięwzięcia, oraz komunikować się wewnątrz organizacji. Wspieramy w doborze, wdrażaniu oraz utrzymaniu systemów informatycznych. Od wielu lat dostarczamy technologie Microsoft wspierające funkcjonowanie działów IT, jak i całych przedsiębiorstw. Nasze oprogramowanie

Bardziej szczegółowo

Prezentacja wyników badania wykorzystania przetwarzania w chmurze w największych polskich przedsiębiorstwach

Prezentacja wyników badania wykorzystania przetwarzania w chmurze w największych polskich przedsiębiorstwach Prezentacja wyników badania wykorzystania przetwarzania w chmurze w największych polskich przedsiębiorstwach Grzegorz Bernatek Kierownik Projektów Analitycznych Audytel SA Partnerzy badania: Plan prezentacji

Bardziej szczegółowo

F.H. Nowalijka: efektywna integracja różnych źródeł informacji z SAP Business One

F.H. Nowalijka: efektywna integracja różnych źródeł informacji z SAP Business One F.H. Nowalijka: efektywna integracja różnych źródeł informacji z SAP Business One Partner wdrożeniowy Nazwa firmy F.H. Nowalijka Branża Handel Produkty i usługi Obrót owocami i warzywami Strona WWW www.nowalijka.pl

Bardziej szczegółowo

Model Rozwoju Społecznej Odpowiedzialności Przedsiębiorstwa

Model Rozwoju Społecznej Odpowiedzialności Przedsiębiorstwa Model Rozwoju Społecznej Odpowiedzialności Przedsiębiorstwa Funkcjonalnośd umożliwienie dokonania ogólnej, a jednocześnie całościowej oceny (samooceny) zaangażowania społecznego firmy we wszystkich obszarach,

Bardziej szczegółowo

e-administracja: nowe technologie w służbie obywatelowi

e-administracja: nowe technologie w służbie obywatelowi e-administracja: nowe technologie w służbie obywatelowi Co niesie administracji chmura obliczeniowa? dr inż. Dariusz Bogucki Centrum Projektów Informatycznych Wrocław, 3 października 2012 r. Paradoks wykorzystania

Bardziej szczegółowo

Hosting aplikacji on-line

Hosting aplikacji on-line Klient Sp. z o.o. Branża gospodarka i biznes, IT Okres realizacji Od września 2010 do chwili obecnej Rodzaj usługi doradztwo, hosting, hosting danych osobowych, zarządzanie serwerami Doradztwo Hosting

Bardziej szczegółowo

VENDIO SPRZEDAŻ kompleksowa obsługa sprzedaży. dcs.pl Sp. z o.o. vendio.dcs.pl E-mail: info@dcs.pl Warszawa, 16-10-2014

VENDIO SPRZEDAŻ kompleksowa obsługa sprzedaży. dcs.pl Sp. z o.o. vendio.dcs.pl E-mail: info@dcs.pl Warszawa, 16-10-2014 VENDIO SPRZEDAŻ kompleksowa obsługa sprzedaży dcs.pl Sp. z o.o. vendio.dcs.pl E-mail: info@dcs.pl Warszawa, 16-10-2014 Agenda Jak zwiększyć i utrzymać poziom sprzedaży? VENDIO Sprzedaż i zarządzanie firmą

Bardziej szczegółowo

SANSEC Poland S.A. dla III Konwent Informatyków Warmii i Mazur Bezpieczna administracja w mobilnym świecie

SANSEC Poland S.A. dla III Konwent Informatyków Warmii i Mazur Bezpieczna administracja w mobilnym świecie SANSEC Poland S.A. dla III Konwent Informatyków Warmii i Mazur Bezpieczna administracja w mobilnym świecie Agnieszka Skorupka Key Account Manager Piotr Szewczuk Starszy Konsultant Misja Ludzie Oferta Poprzez

Bardziej szczegółowo

Zostań partnerem spotkań CIO!

Zostań partnerem spotkań CIO! Kontakt: Zostań partnerem spotkań CIO! Ekskluzywne grono menedżerów z największych firm i instytucji, Znaczący efekt PR-owy, spotkania szeroko relacjonowane w materiale redakcyjnym, Aktualna, dobrze dobrana

Bardziej szczegółowo

Elastyczne centrum przetwarzania danych

Elastyczne centrum przetwarzania danych Elastyczne centrum przetwarzania danych Flexible Capacity Service pojemność zawsze gotowa na nowe wyzwania. Robert Rutkowski / 24 Kwiecień 2013 Agenda Wyzwania związane z finansowaniem IT Jak mieć zawsze

Bardziej szczegółowo

Paweł Gołębiewski. Softmaks.pl Sp. z o.o. ul. Kraszewskiego 1 85-240 Bydgoszcz www.softmaks.pl kontakt@softmaks.pl

Paweł Gołębiewski. Softmaks.pl Sp. z o.o. ul. Kraszewskiego 1 85-240 Bydgoszcz www.softmaks.pl kontakt@softmaks.pl Paweł Gołębiewski Softmaks.pl Sp. z o.o. ul. Kraszewskiego 1 85-240 Bydgoszcz www.softmaks.pl kontakt@softmaks.pl Droga na szczyt Narzędzie Business Intelligence. Czyli kiedy podjąć decyzję o wdrożeniu?

Bardziej szczegółowo

Kluczowe aspekty wdrażania narzędzi do zarządzania projektami

Kluczowe aspekty wdrażania narzędzi do zarządzania projektami Kluczowe aspekty wdrażania narzędzi do zarządzania projektami Narzędzia IT do zarządzania projektami są tylko tak dobre, jak ludzie z nich korzystający i sposób w jaki są wykorzystywane. Mając na uwadze

Bardziej szczegółowo

Społeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne. Maciej Bieńkiewicz

Społeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne. Maciej Bieńkiewicz 2012 Społeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne Maciej Bieńkiewicz Społeczna Odpowiedzialność Biznesu - istota koncepcji - Nowa definicja CSR: CSR - Odpowiedzialność przedsiębiorstw

Bardziej szczegółowo

Korzyści wynikające z wdrożenia systemu zarządzania jakością w usługach medycznych.

Korzyści wynikające z wdrożenia systemu zarządzania jakością w usługach medycznych. Norma PN-EN ISO 9001:2009 System Zarządzania Jakością w usługach medycznych Korzyści wynikające z wdrożenia systemu zarządzania jakością w usługach medycznych. www.isomed.pl Grzegorz Dobrakowski Uwarunkowania

Bardziej szczegółowo

Dobór systemów klasy ERP

Dobór systemów klasy ERP klasy ERP - z uwzględnieniem wymagań normy ISO 9001 Prezentacja w Klubie Menedżera Jakości, 19 marzec 2008 Zagadnienia ogólne związane z doborem systemu klasy ERP Podstawowe podziały klasyfikujące systemy

Bardziej szczegółowo

Wzrost przychodów i optymalne koszty sprzedaży. Zarządzanie terytorium sprzedaży z iq GIS

Wzrost przychodów i optymalne koszty sprzedaży. Zarządzanie terytorium sprzedaży z iq GIS Wzrost przychodów i optymalne koszty sprzedaży Zarządzanie terytorium sprzedaży z iq GIS AGENDA Korzyści dla Twojej organizacji Kilka słów o nas AGENDA Korzyści dla Twojej organizacji Kilka słów o nas

Bardziej szczegółowo

Przyszłość to technologia

Przyszłość to technologia Przyszłość to technologia - twórz ją z nami Innowacyjne projekty dla prestiżowych klientów Wdrażamy jedne z największych w kraju projekty z dziedziny informatyki i nowoczesnych technologii. Realizujemy

Bardziej szczegółowo

DOKUMENT INFORMACYJNY COMARCH BUSINESS INTELLIGENCE:

DOKUMENT INFORMACYJNY COMARCH BUSINESS INTELLIGENCE: DOKUMENT INFORMACYJNY COMARCH BUSINESS INTELLIGENCE: JAKIE PROBLEMY ROZWIĄZUJE BI 1 S t r o n a WSTĘP Niniejszy dokument to zbiór podstawowych problemów, z jakimi musi zmagać się przedsiębiorca, analityk,

Bardziej szczegółowo

Security Master Class

Security Master Class Security Master Class Platforma kompleksowej analizy zdarzeń Linux Polska SIEM Radosław Żak-Brodalko Senior Solutions Architect Linux Polska sp. z o.o. Podstawowe problemy Jak pokryć lukę między technicznym

Bardziej szczegółowo

Kompleksowe wspieranie procesów zarządzania

Kompleksowe wspieranie procesów zarządzania Kompleksowe wspieranie procesów zarządzania Raport z badania przeprowadzonego w sierpniu 2007 roku O badaniu Badanie zostało przeprowadzone w sierpniu bieżącego roku na podstawie ankiety internetowej Ankieta

Bardziej szczegółowo

Ankiety poprzez e-mail były kierowane do specjalistów

Ankiety poprzez e-mail były kierowane do specjalistów Raport z badania Narzędziowa sfera controllingu w Polsce Na zlecenie miesięcznika Controlling i Rachunkowość Zarządcza zostały przeprowadzone badania rynku narzędzi wspomagających prowadzenie controllingu

Bardziej szczegółowo

Uchwała Nr 28/2013/IV Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 26 kwietnia 2013 r.

Uchwała Nr 28/2013/IV Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 26 kwietnia 2013 r. Uchwała Nr 28/2013/IV Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 26 kwietnia 2013 r. w sprawie określenia efektów kształcenia dla studiów podyplomowych Zarządzanie Logistyką w Przedsiębiorstwie, prowadzonych

Bardziej szczegółowo

Najpierw lepiej, później taniej Strategia osiągania unikalnej wartości dla klienta wspierana rozwiązaniami IBM. Autorzy: IBPM S.A.

Najpierw lepiej, później taniej Strategia osiągania unikalnej wartości dla klienta wspierana rozwiązaniami IBM. Autorzy: IBPM S.A. Najpierw lepiej, później taniej Strategia osiągania unikalnej wartości dla klienta wspierana rozwiązaniami IBM Autorzy: IBPM S.A. 3 zasady dobrego zarządzania Wprowadzenie 1 Najpierw lepiej potem taniej

Bardziej szczegółowo

JMP Gospodarstwo Ogrodnicze: optymalizacja polityki cenowej klucz do sukcesu rynkowego

JMP Gospodarstwo Ogrodnicze: optymalizacja polityki cenowej klucz do sukcesu rynkowego JMP Gospodarstwo Ogrodnicze: optymalizacja polityki cenowej klucz do sukcesu rynkowego Partner wdrożeniowy Nazwa firmy JMP Gospodarstwo Ogrodnicze Branża Handel Produkty i usługi Hodowla i obrót roślinami

Bardziej szczegółowo

Projektowanie Infrastruktury Sieciowej v2 2012/09/01

Projektowanie Infrastruktury Sieciowej v2 2012/09/01 Projektowanie Infrastruktury Sieciowej v2 2012/09/01 www.netcontractor.pl Wstęp Era nowych technologii umożliwiła praktycznie nieograniczone możliwości komunikacji niezależenie od miejsca i czasu. Dziś

Bardziej szczegółowo

Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych

Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych www.streamsoft.pl Obserwować, poszukiwać, zmieniać produkcję w celu uzyskania największej efektywności. Jednym słowem być jak Taiichi Ohno, dyrektor

Bardziej szczegółowo

STANDARD ŚWIADCZENIA USŁUGI SYSTEMOWEJ KSU W ZAKRESIE SZYBKIEJ OPTYMALIZACJI ZARZĄDZANIA FINANSAMI PRZEDSIEBIORSTWA

STANDARD ŚWIADCZENIA USŁUGI SYSTEMOWEJ KSU W ZAKRESIE SZYBKIEJ OPTYMALIZACJI ZARZĄDZANIA FINANSAMI PRZEDSIEBIORSTWA STANDARD ŚWIADCZENIA USŁUGI SYSTEMOWEJ KSU W ZAKRESIE SZYBKIEJ OPTYMALIZACJI ZARZĄDZANIA FINANSAMI PRZEDSIEBIORSTWA dla mikro- i małych przedsiębiorców Opracowane przez: Departament Rozwoju Instytucji

Bardziej szczegółowo

Skrócone opisy pryncypiów architektury korporacyjnej podmiotów publicznych

Skrócone opisy pryncypiów architektury korporacyjnej podmiotów publicznych Skrócone opisy pryncypiów architektury korporacyjnej podmiotów publicznych Wersja: 1.0 17.06.2015 r. Wstęp W dokumencie przedstawiono skróconą wersję pryncypiów architektury korporacyjnej podmiotów publicznych.

Bardziej szczegółowo

Architektura bezpieczeństwa informacji w ochronie zdrowia. Warszawa, 29 listopada 2011

Architektura bezpieczeństwa informacji w ochronie zdrowia. Warszawa, 29 listopada 2011 Architektura informacji w ochronie zdrowia Warszawa, 29 listopada 2011 Potrzeba Pomiędzy 17 a 19 kwietnia 2011 roku zostały wykradzione dane z 77 milionów kont Sony PlayStation Network. 2 tygodnie 25 milionów

Bardziej szczegółowo