LEAN MANAGEMENT NARZ DZIEM DOSKONALENIA ZARZ DZANIA SZPITALEM

Transkrypt

1 LEAN MANAGEMENT NARZ DZIEM DOSKONALENIA ZARZ DZANIA SZPITALEM MAŁGORZATA WIŚNIEWSKA, EMILIA KONIECZY SKA Streszczenie Rosn ce koszty opieki zdrowotnej zmuszaj mened erów zarz dzaj cych placówkami medycznymi do poszukiwania sprawdzonych rozwi za, pozwalaj cych zachowa zadowolenie klientów, wysok jako wiadczonych usług oraz efektywno finansow. Jedn z metod wykorzystywanych w procesach produkcyjnych jest metoda Lean management. Metoda ta kładzie ogromny nacisk na prawidłow organizacj funkcjonowania procesów, doskonal c przepływ pracy przy jednoczesnym redukowaniu kosztów. Z powodzeniem mo e by ona wykorzystana jako narz dzie doskonalenia zarz dzania w ochronie zdrowia. Temu tematowi po wi cono niniejszy artykuł. Jego celem jest przedstawienie charakteru Lean management oraz zaprezentowanie mo liwo ci zastosowania i korzy ci, jakie daje w obszarze ochrony zdrowia. Słowa kluczowe: zarz dzanie w ochronie zdrowia, Lean management, szczupłe zarz dzanie, marnotrawstwo, narz dzia Lean management, standaryzacja. 1. Wprowadzenie Problemy finansowe sektora ochrony zdrowia dotycz niemal wszystkich krajów i systemów. Wdro enie mechanizmów rynkowych w tym sektorze, pomimo oporu, stało si nieuniknione. Dzi dyrektorzy szpitali stan li w obliczu konkurencji i zasad rz dz cych rynkiem, co de facto zmusza do optymalizacji działalno ci, w tym działalno ci finansowej, poprzez stosowanie narz dzi charakterystycznych dla otoczenia rynkowego. Dotychczasowe metody zarz dzania musz ust pi na rzecz sprawdzonych, nowoczesnych i skutecznych koncepcji. Jedn z nich jest metoda Lean management, zwana te szczupłym zarz dzaniem. Mo liwe korzy ci wynikaj ce z jej wdro enia dostrzegły szybko kraje zachodnie. Z powodzeniem tego typu rozwi zania stosuje si w Wielkiej Brytanii, Hiszpanii, Szwecji, Włoszech, czy te w USA i Australii. Szczupłe zarz dzanie to bowiem nie tylko optymalizacja kosztów, ale przede wszystkim bezpiecze stwo funkcjonowania placówki. To minimalizacja liczby bł dów medycznych, zaka e szpitalnych, skrócony czas leczenia, przy jednocze nie wi kszej dost pno ci łó ek szpitalnych, mniejsze zu ycie materiałów, krótsze oczekiwanie na wizyty w gabinetach specjalistycznych oraz optymalizacja wykorzystania zasobów: przestrzeni, sprz tu i materiałów. Te i wiele innych pozytywnych efektów stosowania podej cia Lean w szpitalach prowadzi do znacznego obni enia nie tylko kosztów leczenia pacjentów, ale globalnego kosztu funkcjonowania placówek medycznych. Sprzyja tak e usprawnieniu zarz dzania dan placówk. Potwierdza to M. Graban, zgodnie z którym ponad 20 % kosztów szpitala wynika z niewła ciwych

2 260 Małgorzata Wi niewska, Emilia Konieczy ska Lean management narz dziem doskonalenia zarz dzania szpitalem sposobów działania pozostaj cych pod kontrol szpitali 1. Celem niniejszego artykułu jest wskazanie istoty Lean management, narz dzi, z jakich korzysta, efektów, jakie za sob niesie, a tak e zaprezentowanie, w jaki sposób metoda ta mo e by zastosowana w obszarze ochrony zdrowia. 2. Definicje szczupłego zarz dzania Lean management to koncepcja zarz dzania przedsi biorstwem polegaj ca na maksymalnym wykorzystaniu posiadanych zasobów. Jej istot jest uproszczenie (uszczuplenie) czynno ci wykonywanych przez pracowników, oszcz dno, likwidacja zb dnych przestojów i w skich gardeł w organizacji. Zasady Lean management powstały w latach 50. XX wieku jako odpowied na sytuacj kryzysow japo skiego koncernu Toyota. Dzi ki ich wdro eniu firma stała si wkrótce wiatowym liderem rynku motoryzacyjnego 2. Skuteczno metody spowodowała, i obecnie jest stosowana przez ró ne organizacje na całym wiecie, niezale nie od wielko ci i specyfiki działania. W literaturze przedmiotu spotykamy wiele definicji szczupłego zarz dzania. Jedna z nich mówi, i jest to metoda zarz dzania skupiaj ca si głównie na redukowaniu kosztów poprzez eliminacj marnotrawstwa 3. W. Luciejewski okre la zasady szczupłego zarz dzania, jako metodyk zarz dzania umo liwiaj c istnienie w organizacji takiej kultury pracy, która pozwala wszystkim jej członkom by zainteresowanym ustawiczn obni k kosztów i podnoszeniem poziomu jako ci, by maksymalnie spełnia oczekiwania klientów oraz prosperowa, dostosowuj c si płynnie do zmiennych warunków i otoczenia 4. J. Czerska natomiast okre la Lean management mianem koncepcji, której zasadniczym przesłaniem jest unikanie wszelkiego rodzaju marnotrawstwa, poprzez ci gły proces racjonalizacji całego przedsi biorstwa oraz jego relacji z otoczeniem, polegaj cy na redukowaniu zakresu wewn trznych funkcji przedsi biorstwa do działa absolutnie niezb dnych. To, zdaniem wspomnianej Autorki, koncepcja polegaj ca na eliminacji czynno ci niedodaj cych warto ci produktowi, czyli tych, za które klient nie ma ochoty płaci 5. Koncepcja Lean wymaga przede wszystkim zrozumienia potrzeb klienta i zidentyfikowania tego, co dla niego stanowi warto w produkcie, usłudze. Aby dana organizacja mogła skupi si na tych potrzebach nale y zdefiniowa strumie warto ci wewn trz jej struktury (wszystkie czynno ci, które musz by wykonane w celu realizacji gotowego produktu lub usługi), a nast pnie, tak e strumie warto ci w całym ła cuchu dostaw (wszystkie procesy, zale no ci z kooperantami, dostawcami wewn trznymi, zewn trznymi, wykonawcami zewn trznymi). Usatysfakcjonowanie klienta wymaga eliminacji lub przynajmniej redukcji czynno ci zb dnych w ła cuchu warto ci, za które klient nie zamierza płaci. Kolejn wa n kwesti jest znalezienie sposobu, w jaki zostan 1 z dnia z dnia J. Czerska, Koncepcja Lean wyzwaniem dla polskich przedsi biorstw, Konferencja Naukowa, Zielona Góra 2002: s. 1, 4 W. Luciejewski, Primum non prodiagere. Recepta Lean Management na zdrow organizacj, [w]: Lean Unlimited Homepage, dnia J. Czerska, Koncepcja Lean wyzwaniem dla polskich przedsi biorstw, op. cit., s. 2.

3 Studies & Proceedings of Polish Association for Knowledge Management Nr 54, ustalone wytyczne, okre lone cele i metody oceny post pu prac. Potrzebny b dzie tu schemat działa realizowanych w celu dostarczenia warto ci swojemu klientowi oraz zestaw narz dzi pozwalaj cych zrealizowa planowan zmian 6. Mo na zatem, za Womack iem i Jones em, przyj, i Lean management to koncepcja, która pokazuje, w jaki sposób produkowa coraz wi cej, zu ywaj c coraz mniej mniej ludzkiej pracy, mniej urz dze, czasu i przestrzeni przy coraz wy szym poziomie zaspokojenia potrzeb klientów 7. W odniesieniu do szpitali M. Graban definiuje szczupłe zarz dzanie jako zestaw narz dzi, system zarz dzania, jako filozofi, które mog zmieni sposób organizacji i zarz dzania szpitalami. Według Autora, to swoista metoda, która pozwala szpitalom poprawia jako opieki nad pacjentami przez zmniejszenie liczby bł dów i skracanie czasów oczekiwania. Szczupły system to koncepcja, która mo e wspiera lekarzy i innych pracowników eliminuj c utrudnienia i umo liwiaj c im skupienie si na tych działaniach, które słu leczeniu i opiece. Szczupły system pozwala na wzmacnianie organizacji szpitala na długi czas przez redukcj kosztów oraz ryzyka i jednoczesne zwi kszanie mo liwo ci rozwoju i wzrostu 8. Reasumuj c, istota Lean management w przypadku placówek ochrony zdrowia opiera si na: 1. Identyfikacji tego, co przynosi warto dla pacjenta; 2. Mapowaniu strumienia warto ci, rozpoznaniu wszystkich procesów, etapów, maj cych wpływ na satysfakcj pacjenta; 3. Optymalizacji przepływu wszystkich operacji, działa i czynno ci w ramach tych procesów; 4. Racjonalnym wykorzystaniu wszystkich dost pnych zasobów materialnych i niematerialnych danej placówki; 5. Dostarczaniu tego, co przynosi warto dla pacjenta, dokładnie tak, jakiej oczekuje; 6. Ci głym usprawnianiu działa, czynno ci i operacji poprzez stał redukcj strat, wynikaj cych z niestaranno ci, pomyłek, uchybie i zaniecha. 3. Typy marnotrawstwa Podstawowym poj ciem, pozwalaj cym zrozumie zasady szczupłego zarz dzania jest muda. To japo skie słowo oznacza marnotrawstwo, a w szczególno ci wszelk działalno, która wymaga nakładów pracy, a nie tworzy warto ci 9. W przypadku placówki medycznej, marnotrawstwo to wszystkie czynno ci, które nie stanowi warto ci dodanej dla klienta usługi medycznej, nie wpływaj na proces leczenia, pobyt pacjenta oraz efekt ko cowy procesu hospitalizacji. Dla przykładu, w wielu szpitalach piel gniarki po wi caj pacjentowi tylko około 20 25% czasu pracy. W pozostałym czasie wykonuj wiele czynno ci, głównie polegaj cych na chodzeniu: zwo eniu sprz tu, transporcie materiału do bada, poszukiwaniu dokumentów, itp. W celu ilustracji, w tabeli 1 zaprezentowano przykłady typów marnotrawstwa w odniesieniu do szpitala. 6 Ibidem; 7 J. P. Womack, D.T. Jones, Odchudzanie firm. Eliminacja marnotrawstwa kluczem do sukcesu, Centrum Informacji Mened era, Warszawa 2001: s M. Graban, Lean Hospitals doskonalenie szpitali. Poprawa jako ci, bezpiecze stwo pacjentów i satysfakcja personelu, ProdPublishing, Wrocław 2011: s J. P. Womack, Jones D. T. op.cit. s. 1.

4 262 Małgorzata Wi niewska, Emilia Konieczy ska Lean management narz dziem doskonalenia zarz dzania szpitalem Typ marnotrawstwa Defekty (braki i bł dy) Nadprodukcja Transport Oczekiwanie Zapasy Ruch Nadmiar procesów (zb dne przetwarzanie) Stracona kreatywno (zmarnowany potencjał ludzki, talent) Tabela 1. Typy marnotrawstwa Opis Czas po wi cony na nieprawidłowe wykonywanie jakiego działania i napraw bł dów Wykonywanie wi kszej ilo ci ni potrzebuj klienci lub wcze niej, ni potrzebuj klienci Niepotrzebne przemieszczanie produktów w systemie (pacjentów, probówek, materiałów) Oczekiwanie na kolejne działanie, decyzje Nadmiar zapasów, wywołuj cy niepotrzebne koszty zwi zane z zakupem, przechowywaniem i transportem, a tak e powoduj cy przeterminowanie i konieczno utylizacji Niepotrzebne ruchy pracowników Wykonywanie pracy, która nie stanowi warto ci dla pacjenta, na przykład w celu spełnienia kryteriów jako ciowych nieistotnych dla niego Marnotrawstwo i straty wynikaj ce z nieanga owania pracowników, z ignorowania ich pomysłów, czy z braku troski o ich rozwój osobisty Przykład w szpitalach Brak odpowiednich narz dzi na stoliku chirurgicznym, podanie pacjentowi nieodpowiedniego lekarstwa lub niewła ciwej dawki. Powtarzanie procedur medycznych, np. u tego samego pacjenta powracaj cego w krótkim czasie do szpitala na inny oddział Wykonywanie niepotrzebnych procedur diagnostycznych Niewła ciwy układ placówki np. laboratorium oddalone od SOR Oczekiwanie pracowników spowodowane niewła ciwym rozkładem pracy, oczekiwanie pacjentów na przyj cie przez lekarza Przeterminowane zapasy np. leków, które trzeba zutylizowa Aby wykona wszystkie niezb dne czynno ci pracownicy laboratorium musz si np. niepotrzebnie schyla, chodzi, d wiga z powodu niewła ciwie zaprojektowanych stanowisk, pomieszcze Piecz tki z dat i godzin przystawiane na formularzach, które nie maj dla nikogo znaczenia Pracownicy staj si wypaleni i przestaj zgłasza propozycje udoskonalenia ródło: Graban M., Lean Hospitals doskonalenie szpitali. Poprawa jako ci, bezpiecze stwo pacjentów i satysfakcja personelu, ProdPublishing, Wrocław 2011, s. 50. W celu wyeliminowania marnotrawstwa nale y skupi si na umiej tnym wykrywaniu złego funkcjonowania systemu, a nast pnie jego doskonaleniu tak, by, przy jednoczesnym poszanowaniu praw i potrzeb pracowników, nie akceptowa adnego uzasadnienia dla marnotrawstwa. Temu słu y powinny kompleksowe szkolenia całego personelu szpitala oraz wdra anie zmian za pomoc odpowiednich narz dzi.

5 Studies & Proceedings of Polish Association for Knowledge Management Nr 54, Narz dzia szczupłego zarz dzania Wyszczuplanie organizacji składa si z czterech głównych etapów: Porz dkowanie czynno ci i procesów (ka dego z osobna), Ujednolicanie przebiegu (wszystkich) procesów, Integracja procesów w zakresie: - produkcji/dostarczania usługi standaryzacja jako ciowa i uelastycznienie procesów produkcyjnych/usługowych, - produktu/usługi zespolenie potrzeb reprezentowanych przez klienta z wła ciwo ciami wyrobu, - kontrahentów zaanga owanie kontrahentów w proces transformacji Lean (elementy benchmarkingu), Doskonalenie organizacji i wszystkich jej elementów składowych 10. Na ka dy z etapów transformacji Lean składa si przy tym zestaw narz dzi, metod, technik i koncepcji umo liwiaj cych realizacj celów postawionych przed tymi etapami. Spo ród wielu narz dzi wspomagaj cych szczupłe zarz dzanie w obszarze ochrony zdrowia na szczególn uwag, ze wzgl du na swoj prostot i niski koszt wprowadzenie zasługuje zarz dzanie wizualne, 5S oraz kanban. Zarz dzanie wizualne jest to technika wizualizacji i oceny wszystkich procesów w organizacji. Pozwala na szybk i łatw ocen (tzw. flash) działalno ci jednostki dla ka dej osoby, nawet niezwi zanej bezpo rednio z danym obszarem wykonywania zada. Ma na celu uwypuklenie problemów i nieprawidłowo ci, poprzez wprowadzenie takich rozwi za, które skutecznie zwi ksz przejrzysto procesów oraz sposobów ich wykonania. Przykładem rozwi za wizualnych w ochronie zdrowia s wdra ane systemy identyfikacji pacjentów Triage (fr. triage segregowanie, sortowanie), w ramach tzw. systemu START (ang. Simple Triage And Rapid Treatment prosta segregacja i szybka pomoc). Polegaj na kategoryzacji poszkodowanych za pomoc opasek lub plakietek w czterech kolorach, które przyznawane s na miejscu zdarzenia, stosownie do stanu zdrowia poszkodowanego i poniesionych przez niego obra e. Podział na okre lone grupy, w zale no ci od koloru plakietki wygl da nast puj co: czarny brak oddechu i t tna, czerwony transportowa w pierwszej kolejno ci, ółty transportowa w drugiej kolejno ci, zielony transportowa jako ostatni. Innym przykładem zarz dzania wizualnego mo e by posługiwanie si mapami oddziałów, dost pnymi w wersji elektronicznej. Pozwalaj one na szybkie wyszukanie pacjenta na danym oddziale, np. przez jego rodzin, na szybkie znalezienie wolnych łó ek, np. podczas przyj cia pacjenta do szpitala. Kolejny przykład to stosowanie odpowiedniego oznakowania kolorystycznego, identyfikuj cego ró ne rodzaje prób do bada w przyszpitalnym laboratorium. Celem 5S jest zaprowadzenie i utrzymanie porz dku i dyscypliny w miejscu (na stanowisku) pracy. Zdaniem autorek, metoda ta, poprzez swoj łatwo we wdra aniu jest szczególnie u ytecz- 10 J. Czerska, Koncepcja Lean lekiem na wysokie koszty produkcji, z dnia

6 264 Małgorzata Wi niewska, Emilia Konieczy ska Lean management narz dziem doskonalenia zarz dzania szpitalem na w opiece zdrowotnej. Praktyki 5S s przy tym jednym z fundamentów tworzenia rodowiska pracy sprzyjaj cego jej harmonijnemu wykonaniu, działaniom projako ciowym, ci głemu doskonaleniu stosunków ludzkich, co przekłada si na efektywno organizacji i na wzrost bezpiecze stwa pracy. Nazwa metody pochodzi od pierwszych liter japo skich słów, okre laj cych poszczeposzczególne jej kroki. Ich zestawienie oraz sposób wykorzystania w szpitalu przedstawiono w tabeli 2. Termin japo ski Seiri Seiton Seiso Seiketsu Tłumaczenie Selekcja Systematyka Sprz tanie Standaryzacja Shitsuke Samodyscyplina Tabela 2. Wykorzystanie metody 5S w ochronie zdrowia Opis Selekcja i usuni cie niepotrzebnych przedmiotów, pozostawienie tylko przedmiotów wykorzystywanych na bie co; Posiadanie tylko tego, co niezb dne; Odpowiednie uło enie pozostawionych przedmiotów, zgodnie z zasadami logiki i ergonomii; Oznakowanie przedmiotów, surowców, cz ci i narz dzi oraz wyznaczenie dla nich miejsca, w którym maj by dost pne; Codzienne utrzymywanie porz dku, ładu i czysto ci w miejscu pracy; Opracowanie jednolitych zasad w organizacji; Ustalenie procedur, schematów, kart kontroli, metod post powania, nakazów, zakazów; Stworzenie systemu ci głego przestrzegania procedur; Weryfikacja i kontrola utrzymania wcze niejszych kroków i zasad; Przykład wykorzystania w ochronie zdrowia Usuni cie niesprawnych sprz tów z bloku operacyjnego, laboratorium itp.; Uporz dkowanie dróg ewakuacji; Przekazanie do archiwum zalegaj cych dokumentów w oddziale; Usuni cie przeterminowanych leków; Układanie leków w szafkach lekowych według przyj tych zasad, stosowanie tac lekowych, schematów odpowiedniego doboru narz dzi chirurgicznych; Układanie przedmiotów według cz sto ci ich u ywania np. kilka miejsc składowania r kawiczek; Sporz dzenie planów higieny, okre laj cych cz sto, kolejno, stosowane rodki oraz materiały słu ce do sprz tania poszczególnych powierzchni; Opracowanie procedury przyj cia pacjenta na oddział ratunkowy; Opracowanie zasad zamawiania i rozdysponowania leków; Plan auditów pozwalaj cy skontrolowa przestrzeganie opracowanych standardów Szkolenia; Oddolne programy na rzecz wzajemnego wspierania działa ; Symboliczne nagrody uznaniowe; Tablice wyników, osi gni w zakresie 5S; ródło: Opracowanie własne na podst.: Graban M., Lean Hospitals doskonalenie szpitali. Poprawa jako ci, bezpiecze stwo pacjentów i satysfakcja personelu, ProdPublishing, Wrocław 2011: s

7 Studies & Proceedings of Polish Association for Knowledge Management Nr 54, Ostatni z metod, które mog skutecznie wspomaga szczupłe zarz dzanie, np. w szpitalu, jest kanban. Metoda ta ma umo liwi pracownikom dost p do materiałów, które s potrzebne we wła ciwym czasie i ilo ci, przy jednoczesnym minimalnym utrzymywaniu zapasów. Realizacja kanban polega cz sto na wykorzystywaniu elementów innych metod, takich jak: wizualizacja, 5S oraz just in time (dokładnie na czas). Ponadto z powodzeniem stosuje si w niej przepływ elektroniczny informuj cy o ko cz cym si asortymencie i potrzebie jego zamówienia. W metodzie tej najistotniejszym elementem jest wyznaczenie optymalnego poziomu zapasów, który z jednej strony zapewniał b dzie bezpiecze stwo funkcjonowania, z drugiej za nie b dzie generował niepotrzebnych zapasów. Bardzo dobrym przykładem zastosowania metody kanban w szpitalu jest jej wykorzystanie podczas zamawiania leków, w ramach elektronicznego systemu zamówie, czyli ich dostarczenie na oddział dokładnie na czas, wtedy, gdy s konieczne, w ilo ci wynikaj cej z bie cych potrzeb. Zapobiega to marnotrawstwu leków i ich przeterminowaniu, wynikaj cym ze zb dnego i nadmiernego gromadzenia. 5. Standaryzacja Wdro enie opisanych powy ej metod jest podstawowym krokiem w redukowaniu marnotrawstwa. Cz sto nie znajduj one poparcia w ród pracowników, gdy wymagaj zmiany nastawienia i przełamania dotychczasowych nawyków. Dla skutecznego wdro enia i utrzymania nowych zasad konieczne s zatem jednolite, czytelne procedury post powania, sprzyjaj ce standaryzacji. Standaryzacja w ochronie zdrowia rozumiana jest jako działalno skierowana na osi gni cie optymalnego stopnia uporz dkowania poprzez opracowanie i ustanowienie wymogów, norm, zasad, charakterystycznych warunków, technologii, pracy, usług stosowanych w bran y medycznej. Standaryzowanie usług na wszystkich mo liwych płaszczyznach gwarantuje, e w danym procesie post powania zostanie zastosowany najlepszy z mo liwych wariantów, zgodny z aktualn wiedz na ten temat. Słu y ona poprawie usług medycznych, tak z punktu widzenia pacjenta, jak i personelu, który dzi ki ustalonym zasadom, regułom ma wi kszy komfort w podejmowaniu decyzji. Standaryzacja usług medycznych ma tak e du e znaczenie z punktu widzenia płatnika. Prowadzi bowiem do przewidywalno ci kosztów, pozwala tak e na optymalizacj niezb dnych wydatków 11. Wdra anie standardów w szpitalach jest bezwzgl dnie konieczne, a ich brak mo e doprowadzi do powa nych konsekwencji po stronie pacjenta i samej placówki medycznej. Musi by ona jednak dostosowana do danej jednostki i skupia si na sprawach najistotniejszych. Nale y j rozpocz od działa elementarnych, które w sposób bezpo redni wpływaj na bezpiecze stwo pacjentów, czego przykładem jest mycie r k i higiena, oznaczanie próbek, wyników bada, prawidlowe prowadzenie dokumentacji medycznej, itp. Znacz c rol w zakresie standaryzacji odgrywa rosn ca popularno wdra anych systemów zarz dzania według ISO 9001 oraz akredytacji zgodnie z wymaganiami Centrum Monitorowania Jako ci w Krakowie. 11 K. Burda, Standaryzacja w opiece zdrowotnej elementem troski o satysfakcj pacjenta, Antidotum Nr 3, 2003: s

8 266 Małgorzata Wi niewska, Emilia Konieczy ska Lean management narz dziem doskonalenia zarz dzania szpitalem 6. Podsumowanie Celem niniejszego artykułu było przybli enie charakteru, specyfiki coraz bardziej popularnej w ród placówek ochrony zdrowia metody zarz dzania zwanej Lean management. Jej istota, zasady oraz zbiór narz dzi, jakie s w jej ramach wykorzystywane potwierdzaj jej wysok u yteczno w tym obszarze, szczególnie ze wzgl du na efekty o charakterze finansowym. Do wiadczenia wiatowe wskazuj bowiem, e nie tylko działalno ustawodawcza pa stwa ma wpływ na koszty funkcjonowania sektora ochrony zdrowia, ale tak e same organizacje wiadcz ce usługi medyczne efektywnie gospodaruj c posiadanymi zasobami mog obni a koszty, staj c si tym samym skutecznym konkurentem na rozszerzaj cym si rynku usług zdrowotnych. Do podstawowych korzy ci wynikaj cych ze stosowania szczupłego zarz dzania w ochronie zdrowia mo na wi c zaliczy przede wszystkim: Jego wpływ na oszcz dno rodków, skutkuj cych popraw sytuacji ekonomicznej danej placówki, Jego wpływ na oszcz dno czasu, zwi zanego z uporz dkowaniem i optymalizacj czynno ci i procesów, jakie przynosz bezpo redni warto dla pacjenta, Popraw bezpiecze stwa pacjenta i jako ci jego obsługi, Popraw jako ci i bezpiecze stwa pracy, Wprowadzenie jednolitych zasad post powania, wynikaj cych ze standaryzacji i powtarzalno ci procedur, działa i czynno ci. Oczywi cie wdro enie szczupłego zarz dzania wymaga od personelu zmiany dotychczasowego podej cia i nawyków. Wymaga tak e wzajemnej współpracy na wszystkich szczeblach zarz dzania. Stan ten powinno ułatwi zarz dzanie szpitalem z uwzgl dnieniem podej cia procesowego, stanowi cego tak e podstaw zarz dzania opartego na jako ci, rozumianej jako stałe doskonalenie. Słusznym wydaje si przy tym stwierdzenie, i Wdro enie szczupłego zarz dzania nie ma sprawi, e b dziemy lepsi od innych, ale e b dziemy tak dobrzy, jak to mo liwe, i b dziemy nieustannie d y do wypracowania doskonałych procesów, wolnych od marnotrawstwa 12. Bibliografia [1] Burda K., Standaryzacja w opiece zdrowotnej elementem troski o satysfakcj pacjenta, Antidotum 2003, Nr 3. [2] Czerska J., Koncepcja lean lekiem na wysokie kozty produkcj. Dost pne: [3] Czerska J., Koncepcja Lean wyzwaniem dla polskich przedsi biorstw, Konferencja Naukowa, Zielona Góra Dost pne: przeds.pdf. [4] Gazeta wrocławska: szczuplych szpitalach_pacjenci_szybciej_zdrowieja.html. [5] Gazta Gospodarka l ska: [6] Graban M., Lean Hospitals doskonalenie szpitali. Poprawa jako ci, bezpiecze stwo pacjentów i satysfakcja personelu, ProdPublishing, Wrocław [7] Womack J. P., Jones D. T., Odchudzanie firm. Eliminacja marnotrawstwa kluczem do suk- 12 M. Graban, op.cit. s. 84.

9 Studies & Proceedings of Polish Association for Knowledge Management Nr 54, cesu, Centrum Informacji Mened era, Warszawa [8] LEAN MANAGEMENT TOOL TO IMPROVE HOSPITAL Summary Rising health care costs are forcing managers of medical institutions to search for proven solutions to maintain customer satisfaction, quality of service and financial performance. One of the methods used in the production processes is Lean management. This method puts great emphasis on the proper functioning of the organization processes, improving workflow, reducing costs at the same time. It can be successfully used as a tool to improve management in health care. The aim of the article is to demostrate the character, the basic principles of Lean management and to present how it can be implemented in health care area. Keywords: in health care management, Lean management, waste, Lean management tools, standardization Małgorzta Wi niewska Zakład Zarz dzania, Jako ci i rodowiskiem Katedra Ekonomiki Przedsi biorstw Wydział Zarz dzania Uniwersytet Gda ski ul. Armii Krajowej 101, Sopot wis@wzr.ug.edu.pl Emilia Konieczy ska Doktorantka na Wydziale Zarz dzania Uniwersytet Gda ski