Paweł Kawalec

Transkrypt

1 Lublin, 21 października 2010 r.1 Jeśli zawsze robię wrażenie przygotowanego, to dlatego, że przed każdym przedsięwzięciem długo nad nim medytowałem i przewidywałem, co może się wydarzyć. To nie geniusz ujawnia mi nagle i ukrycie, co powinienem robić w okolicznościach, które przez innych były niespodziewane, ale myślenie i medytacja. Napoleon Wykorzystanie metody foresight w działalności innowacyjnej w sektorze przedsiębiorstw Paweł Kawalec pawel.kawalec@kul.pl oprac. na podst. Paweł Kawalec, Foresight w strategicznym zarządzaniu MŚP, w: Foresight jako Narzędzie Zarządzania Wiedzą i Innowacją, PARP, Warszawa 2010, s

2 Lublin, 21 października 2010 r.2 Plan 1. Co to jest foresight? 2. Jak powstał foresight i do czego był wykorzystany? 3. Do czego firmy potrzebują i wykorzystują foresight? 4. Jak wdrożyć foresight w firmie? 5. Wybór metodologii foresightu 6. Funkcja foresightu w modelu transferu wiedzy do MŚP 7. Studium przypadku innowacja nietechnologiczna w MŚP

3 Lublin, 21 października 2010 r.3 Wstęp Metoda foresight - popularne narzędzie prognozowania Foresight - domena zarządzania strategicznego w dużej skali (Unia Europejska, poszczególne kraje, regiony, korporacje międzynarodowe). Foresight - najbardziej potrzebny wtedy, gdy pojawiają się nagłe zmiany (otoczenie: interesariusze, konkurenci, regulacje prawne itp.)

4 Lublin, 21 października 2010 r.4 Kees van der Heijden (ponad 30 lat planista i menedżer firmy Shell): Grupa Shella rozpoznała w zdarzeniach rozgrywających się na Bliskim Wschodzie elementy dyskutowanego u nich scenariusza kryzysowego i podjęli szereg decyzji strategicznych. Podczas gdy większa część przemysłu rafineryjnego potrzebowała lat, aby przyjąć do wiadomości, że zdarzyło się coś naprawdę przełomowego dla tej branży, Shell zareagował natychmiast, dzięki czemu znacznie wyprzedził pozostałą stawkę. (1996/2000, s )

5 Lublin, 21 października 2010 r.5 1. Co to jest foresight? Słownik oksfordzki języka angielskiego definiuje foresight jako zdolność do przewidywania i przygotowania się na przyszłe zdarzenia i potrzeby. W języku polskim nie ma dobrego odpowiednika tego terminu (Jasiński 2007). Najbliższym jego odpowiednik - aktywne budowanie obrazu przyszłości, co łączy trzy elementy: monitorowanie i prognozowanie oraz oddziaływanie na rzeczywistość z uwzględnieniem jej przyszłego rozwoju. Foresight stara się przy tym uwzględnić czynniki społeczne,

6 Lublin, 21 października 2010 r.6 technologiczne, ekonomiczne, ekologiczne i polityczne. Foresight jest jedną z najczęściej stosowanych dziś metod kombinacyjnych (połączenie metod przewidywania przyszłości z metodami zarządzania strategicznego). Foresight w zarządzaniu strategicznym oznacza zdolność tworzenia i utrzymywania zwróconego ku przyszłości nastawienia oraz wykorzystanie go dla celów organizacji.

7 Lublin, 21 października 2010 r.7 Proces foresightu poszerza percepcję przyszłości w czworaki sposób: pomaga ocenić konsekwencje obecnych działań i decyzji pomaga wykryć problemy zanim się pojawią i ich uniknąć pomaga rozważyć obecne konsekwencje możliwych przyszłych działań pomaga określić charakterystykę pożądanego scenariusza rozwoju przyszłości.

8 Lublin, 21 października 2010 r.8 Cele foresightu strategicznego: umacnia firmę w podejściu zorientowanym na przyszłość i proinnowacyjnym identyfikacja obszarów wysokich priorytetach, w których przedsiębiorstwo powinno tworzyć ekspertyzy, koncentrować siły i środki ułatwia komunikację pomiędzy grupami interesów służy podniesieniu wiedzy kluczowych osób i gotowości do zmian służy wyróżnieniu przedsiębiorstwa w przyszłej konkurencji, uniknięciu zlekceważenia lub przeoczenia nowych trendów i słabych sygnałów, identyfikacji zagrożeń.

9 Lublin, 21 października 2010 r.9 Przykładowe obszary wykorzystania foresightu są: wykrycie niekorzystnych warunków otoczenia, kierowanie polityką firmy, kształtowanie jej strategii, eksploracja nowych rynków, produktów i usług.

10 Lublin, 21 października 2010 r Jak powstał foresight i do czego był wykorzystany? Wszystkie najstarsze cywilizacje zajmowały się przewidywaniem przyszłości (prorocy, wizjonerzy, magowie, wyrocznie; Platon, Tomasz Campanella, Thomas Moore czy George Orwell). Badania nad przyszłością zainicjował August Comte. Dynamiczny rozwój badań nad przyszłością rozpoczął się po drugiej wojnie światowej. Francuska tradycja działań planistycznych z wykorzystaniem odniesień do przyszłości dobrze przyjęła się w krajach komunistycznych. W 1967 r. powstała World Future Studies Federation, którą kierował socjolog John Galtung. W USA powołano do życia World Future Society. Terminem foresight po raz pierwszy posłużył się J. F. Coates w1985 r., odnosząc się do strategicznych badań przyszłości.

11 Lublin, 21 października 2010 r.11 Kryzys naftowy lat spowodował odejście od tradycyjnych metod prognozowania na rzecz bardzo w tym okresie efektywnie wykorzystanego przez firmę Shell foresightu w postaci metody scenariuszy. Sieć European Foresight Monitoring Network odnotowała za 2009 r. realizację ponad 1900 projektów foresightowych, wliczając w to projekty ponadnarodowe (Unia Europejska), krajowe (m.in. zakończony w Polsce w maju 2009 r. Narodowy Program Foresight Polska 2020 ), regionalne oraz branżowe.

12 Lublin, 21 października 2010 r Do czego firmy potrzebują i wykorzystują foresight? Efektywne posługiwanie się nastawieniem na przyszłość i elementami foresightu ma znaczenie nie tylko w perspektywie długofalowej, ale również w jej bieżącej działalności: organizacji uda się przystosować do otoczenia, tak że stanie na twardym gruncie, tj. zmaksymalizuje szanse osiągnięcia swojego celu niezależnie od tego, w jakim otoczeniu się znajdzie. (van Heijden 1996/2000, s. 67)

13 Lublin, 21 października 2010 r.13 W branżach (np. samochodowa, chemiczna, farmaceutyczna, telekomunikacyjna), gdzie cykl produktu jest długi i wiąże się z kosztownym etapem badań i przygotowań, metoda foresightu korporacyjnego jest szczególnie dobrze znana. Foresight korporacyjny charakteryzuje wykorzystanie osiągnięć naukowych oraz wiedzy o stanie technologii, rynku, klientach i społeczeństwie dla wdrożenia metody foresight zindywidualizowanego do potrzeb danego przedsiębiorstwa.

14 Lublin, 21 października 2010 r.14 Przeciwko wdrożeniu foresightu w MŚP przemawia: problematyczność zarządzania strategicznego, mają naturalną skłonność do elastycznego reagowania, nie mają zasobów kadrowych, nie mają złożonych projektów inwestycyjnych, brak w nich długofalowego, dominuje w zarządzaniu perspektywa tygodni, miesięcy a nie lat, tworzenie planów rozwojowych podejmowane jest tylko z powodów formalnych (np. wymogi banku lub inwestora).

15 Lublin, 21 października 2010 r.15 ZA przemawia: nowoczesne zarządzanie strategiczne nie ma charakteru planistycznego, lecz raczej postać myślenia strategicznego, tworzenia kultury organizacji, która umożliwia skuteczną realizację priorytetowych zadań rozwojowych. umożliwia ono także rozwiązanie problemów, m.in. przejęcie inicjatywy rozwojowej i tworzenie nisz rozwojowych, kreowanie unikalności, koncentracja na kluczowych czynnikach sukcesu, ciągłość procesu rozwojowego (MŚP muszą wyprzedzać duże firmy w rozwoju; wyróżnienie się na rynku jest warunkiem ich trwania; dywersyfikacja nie sprzyja rozwojowi, choć zmniejsza ryzyko, raczej więc wskazana jest specjalizacja, a tylko perspektywa bardziej odległej przyszłości pozwoli ocenić, które przedsięwzięcia będą kluczowe dla przetrwania firmy). Ciągły rozwój firmy wymaga natomiast ewolucji modelu biznesowego, a

16 Lublin, 21 października 2010 r.16 to jest możliwe tylko przy zarządzaniu strategicznym jako niedorywczym działaniu, ale ciągłym sposobie myślenia i stałym ukierunkowaniu oraz nastawieniu na przyszłość. w każdej firmie istnieją - nawet szczątkowe elementy foresightu: określenie oczekiwań wobec rozwoju firmy i zasad postępowania, analiza potencjału rozwojowego, warunki rozwoju w otoczeniu, analiza wewnętrzna, wybór inwestycji, rozwoju produktów lub usług, zmian organizacyjnych, pozyskiwania pracowników. Trudniej natomiast o etap realizacji i instytucjonalizacji foresightu: przekształcenia pomysłów w projekty wdrożeniowe, delegowanie zadań na osoby odpowiedzialne, wyznaczanie terminów realizacji, kontrolowanie przebiegu działań.

17 Lublin, 21 października 2010 r Jak wdrożyć foresight w firmie? Należy pamiętać, że foresight to przede wszystkim ludzka umiejętność. Żeby była użyteczna dla firmy, musi być rozwijana i stosowana. Poniżej omówione są jej najważniejsze poziomy. na podstawowym poziomie każdy człowiek posiada umiejętność foresightu w ramach wyższych funkcji świadomości. Ludzie posiadają zdolność do refleksji i samooceny własnej wiedzy. Sami wybierają swoje przyszłe cele i kierują się nimi już obecnie. Wszyscy pracownicy firmy muszą mieć tego pełną świadomość i zachętę do tego. Wyższy poziom to wykorzystanie tej umiejętności. Czynnikiem, który to umożliwia, jest użycie nakierowanych na przyszłość pojęć w celu stworzenia zorientowanego na przyszłość dyskursu. Nadaje to

18 Lublin, 21 października 2010 r.18 przyszłości symbolicznie, ale i praktycznie charakter obszaru podatnego na ludzką działalność. Bez takiego wyposażenia ( symbolicznego software'u ) przyszłość będzie traktowana jak abstrakcja, która ma niewielkie znaczenie dla obecnych działań. Kolejny poziom to opanowanie tego rodzaju dyskursu na potrzeby firmy. Prowadzi to stworzenia kluczowych metodologii zorientowanych ku przyszłości. Intuicje związane z przyszłością są na tym poziomie integrowane z danymi ilościowymi. Dalej, dla zapewnienia najwyższej jakości nastawienia na przyszłość konieczna jest instytucjonalizacja tej działalności. Kształt instytucji będzie odpowiadał specyfice firmy, jednak istotne jest to, żeby nie była ona doraźna, związana tylko z rocznym planowaniem działalności firmy. Najwyższy poziom analizy przekracza poszczególne firmy i dotyczy obszaru życia społecznego.

19 Lublin, 21 października 2010 r Wybór metodologii foresightu Poniżej wymienione są metody, których bardziej złożony układ stanowi o elastyczności foresightu: metody pozyskiwania danych (m.in. monitorowanie otoczenia) technika delficka (reprezentatywna opinia ekspertów metody analizy (m.in. analiza przekrojowa wpływu) prognozowanie i analiza trendów metody paradygmatyczne (wielopłaszczyznowa analiza przyczynowa) metody sekwencyjne i eksploracyjne

20 Lublin, 21 października 2010 r.20 Wykorzystanie metody scenariuszy w zarządzaniu strategicznym.

21 Lublin, 21 października 2010 r Funkcja foresightu w modelu transferu wiedzy do MŚP - problem UK: MŚP nie asymilują wyników Foresight - podział wiedzy (Major, Cordey-Hayes) - model transferu wiedzy (Major, Cordey-Hayes) z uwzględnieniem badań (SME, RTO)

22 Lublin, 21 października 2010 r.22

23 Lublin, 21 października 2010 r.23 - role pośredników w transferze wiedzy do MŚP a style zarządzania strategicznego MŚP