16. badanie CEO Survey Polska Perspektywa restrukturyzacja i zarządzanie w trudnych czasach

Transkrypt

1 16. badanie CEO Survey Perspektywa restrukturyzacja i zarządzanie w trudnych czasach Śniadanie prasowe 23 stycznia 2013 r.

2 Choć optymizm polskich prezesów w horyzoncie rocznym wciąż jest niski Silnie przekonani co do wzrostu przychodów ich firm w ciągu najbliższych 12 miesięcy 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% % 4% 35% 66% 28% 26% 50% 21% 31% 48% 40% 36% Europa Zachodnia 44% 15% 20% 39% 27% 22% CEE 55% 21% 34% 53% 41% 42% Choć poziom optymizmu polskich prezesów w horyzoncie 12 miesięcznym jest relatywnie niski, to spada on wolniej niż w innych rejonach świata. Jest to szczególnie istotne biorąc pod uwagę ostatnie dane dotyczące wskaźnika prognostycznego koniunktury GUS, który w 2012* roku spadł z -5,6 do -14. *Spadek między IV kwartałem 2011, a IV kwartałem

3 To wykazują go już znacznie więcej, gdy pytamy o ich oczekiwania na 3 lata Podczas gdy na świecie odsetek silnie przekonanych co do wzrostu przychodów ich firm w ciągu 3 lat wciąż spada - do Polski, po załamaniu w zeszłym roku, wraca optymizm. 50% 40% % % % 30% 20% % 10% 0% 3

4 Największe obawy polskich prezesów budzą zagrożenia koniunkturalne Odsetek respondentów obawiających się Zmiany zachowań konsumentów Niestabilnych rynków kapitałowych Niepewnego lub bardzo nieregularnego wzrostu gospodarczego 49% 77% 61% 70% 81% 88% 0% 50% 100% Polscy menedżerowie najbardziej obawiają się negatywnych tendencji makroekonomicznych bezpośrednio związanych z obecną sytuacją gospodarczą: Zmiana zachowań konsumentów Niestabilne rynki kapitałowe Niepewny wzrost gospodarczy 4

5 Znacznie mniejsze obawy budzą u nich tendencje długookresowe (strukturalne) Odsetek respondentów obawiających się Problemów z ochroną własności intelektualnej Zmian technologicznych Dostępności kluczowych umiejętności 34% 23% 42% 23% 58% 37% 0% 50% 100% Znacznie mniej niepokoju budzą w nich długookresowe trendy strukturalne, które mogą mieć wpływ na sposób prowadzenia biznesu: Dostępność kluczowych umiejętności Zmiany technologiczne Problemy z ochroną własności intelektualnej 5

6 Ich reakcja ma więc głównie charakter obronny Historyczna i oczekiwana zmiana liczby pracowników (% odpowiedzi) Ostatnie 12 miesięcy Następne 12 miesięcy 25% 23% 48% 45% Ostatnie 12 miesięcy 33% 47% Następne 12 miesięcy 32% 27% Spadek o mniej niż 5% Spadek o 5%-8% Spadek o ponad 8% Wzrost o mniej niż 5% Wzrost o 5%-8% Wzrost o ponad 8% 6

7 Rzadziej planowane są działania trwale zwiększające konkurencyjność firm Odsetek respondentów planujących działania restrukturyzacyjne w ciągu 12 miesięcy Zawarcie nowego aliansu strategicznego lub joint venture 25% 47% Kompleksowa restrukturyzacja kosztów Realizacja transakcji międzynarodowej z zakresu fuzji i przejęć 26% 14% 45% 70% Realizacja transakcji lokalnej z zakresu fuzji i przejęć 15% 28% 0% 20% 40% 60% 80% 7

8 Polscy prezesi będą wychodzić na rynki zagraniczne, choć rzadko z nowymi produktami Odsetek respondentów widzących szanse rozwojowe w Nowych działaniach na rynkach zagranicznych 12% 8% Podobnie jak menedżerowie na świecie będą szukać szans przede wszystkim na rynkach, na których już są obecni. Wzroście organicznym na istniejącym rynku zagranicznym Wzroście organicznym na istniejącym rynku lokalnym 25% 17% 33% 32% Częściej widzą szanse w zdobyciu nowych rynków zagranicznych, rzadziej w opracowaniu nowego produktu lub usługi. Opracowaniu nowego produktu lub usługi 12% 25% 0% 20% 40% Warto jednak zwrócić uwagę, iż 68% planuje zwiększenie zakresu prac badawczo-rozwojowych. 8

9 W trudnych czasach biorą na siebie więcej odpowiedzialności i ryzyka 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Odsetek respondentów deklarujących, iż 71% Odpowiedzialność za zarządzanie ryzykiem jest coraz bardziej scentralizowana 82% 63% 66% Strategiczne decyzje są podejmowane wyłącznie na poziomie kierownictwa wyższego szczebla i zarządu 9

10 Rzadziej szukają kandydatów do sukcesji 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Odsetek respondentów stosujących w zarządzanych firmach 36% 58% Programy promujące różnorodność wśród liderów biznesu 55% 71% Aktywne planowanie sukcesji, włącznie z identyfikowaniem kilku następców 10

11 Nie oceniają krytycznie modelu wynagradzania opartego na wynikach 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% Odsetek respondentów zgadzających się, że 16% 32% 40% Obecna struktura bonusów dla kierownictwa jest zbyt skomplikowana 24% 38% 34% Modele wynagrodzenia uzależnionego od wyników nie działają jak należy Europa Zachodnia Polscy prezesi lepiej niż na świecie oceniają funkcjonujące modele wynagrodzeń zarządów. Na świecie, a szczególnie w Europie Zachodniej są one oceniane znacznie gorzej. Czy ma to związek z nieco inną oceną przyczyn obecnego kryzysu? 11

12 Podsumowując Choć polscy prezesi nie są optymistami w horyzoncie 12 miesięcznym, to już ze znacznie większą nadzieją spoglądają w dalszą przyszłość. Ich strategie w trudnych czasach są bardzo radykalne, ale częściej nastawione na przetrwanie - rzadziej szukają nowych dróg trwale zwiększających konkurencyjność ich firm. Czują odpowiedzialność za przyszłość swoich firm i akceptują ją, rzadziej szukają kandydatów, którzy mogliby ich zastąpić. 12

13 Kontakty do ekspertów Prof. Witold Orłowski Główny Doradca Ekonomiczny M: E: Mateusz Walewski Ekonomista M: E: 13