Zeszyty Naukowe AKADEMII PODLASKIEJ w SIEDLCACH Nr 86 Seria: Administracja i Zarz dzanie 2010

Transkrypt

1 Zeszyty Naukowe AKADEMII PODLASKIEJ w SIEDLCACH Nr 86 Seria: Administracja i Zarz dzanie 2010 dr in. Henryk Wyr bek Akademia Podlaska w Siedlcach Uwarunkowania procesu wdra ania systemu zarz dzania jako ci wg ISO 9001 na przyk adzie przedsi biorstwa produkcyjno-handlowego Conditioning implementation process of the quality management system according to ISO 9001 on the example of the enterprise production-commercial Streszczenie: Zjawisko konkurencji wymusza ci g e zmiany w przedsi biorstwach we wszystkich sferach funkcjonowania. Przedsi biorstwa d c do utrzymania b d zwi kszenia przewagi konkurencyjnej wykorzystuj ró ne dzia ania. Bardzo wa nym elementem w walce konkurencyjnej jest jako. Podstawowym sposobem osi gania i podnoszenia jako ci jest wdro enie w przedsi biorstwie systemu zarz dzania jako- ci. W artykule zaprezentowano uwarunkowania procesu wdra ania i funkcjonowanie systemu zarz dzania jako ci na przyk adzie przedsi biorstwa produkcyjno- -handlowego. Abstract: The phenomenon of the competition is extorting constant changes in enterprises in all spheres of functioning. Enterprises aspiring for holding or increasing the competitive edge are using various actions. Very much in the rivalry a quality is an important component. Implementing the quality management system in the enterprise is an essential manner of achieving and the refinement. In the article conditioning of the implementation process and functioning of the quality management system were expressed on the example of the enterprise production-commercial. Wst p Jako jest wa nym zagadnieniem we wspó czesnym konkurencyjnym wiecie. Trudno jest zdefiniowa poj cie jako ci. Dla ka dego z nas mo e ono oznaczy zupe nie co innego. Stworzenia definicji podejmowa o si wielu ekspertów w tej dziedzinie ju od czasów staro ytnych. Trudno zdefiniowania jako ci wynika g ównie z ró nic w jej interpretacji przez poszczególnych u ytkowników. Na przestrzeni wieków powsta o wiele definicji jako ci o ró nych aspektach (filozoficznym, technicznym, ekonomicznym, prawnym, psychologicznym) w zale no ci od tego, dla jakiej bran y czy dziedziny wiedzy by y tworzone.

2 128 H. Wyr bek Definicje jako ci stworzono te na potrzeby norm jako ciowych, w których stwierdzano, i jako to: ogó w a ciwo ci obiektu wi cych si z jego zdolno ci do zaspokojenia potrzeb stwierdzonych lub oczekiwanych 1. System jako ci to zaplanowane i systematyczne dzia ania w procesie kszta towania jako ci produktów, które daj gwarancje, e produkt b dzie spe nia za o one, uzgodnione wcze niej z klientem wymagania 2. Cech dobrze zaprojektowanego i sprawnie funkcjonuj cego systemu jest ci g e usprawnianie, doskonalenie procesów produkcyjnych i nieprodukcyjnych, doskonalenie wyrobów i us ug oferowanych przez przedsi biorstwo. Aby post p przedsi biorstwa w dziedzinie jako ci by znacz cy i odbywa si wystarczaj co szybko, tak by zwyci y w wy cigu z konkurencj, konieczne jest obok funkcjonowania systemu jako ci strategiczne ukierunkowanie przedsi biorstwa na jako. System jako ci powinien obejmowa wszystkie fazy ycia wyrobu, okre la struktur organizacyjn przedsi biorstwa, ogóln i szczegó ow odpowiedzialno za jako. Powinien nadawa uprawnienia do wykonywanych zada, okre la sposób przep ywu polece, informacji i dokumentów. System ten powinien funkcjonowa tak, aby by przede wszystkim efektywny, a wyroby i us ugi w nim wytworzone powinny spe nia yczenia klientów. Zewn trzne ukierunkowanie na system nadzoru i zapewnienie jako ci wyrobów i us ug, to sprostanie wymogom i potrzebom klientów. Rol producentów jest dostarczy konsumentowi wyrób o najwy szej jako ci oraz sprawi, aby klient by w pe ni zadowolony. Wymagania okre lone w normie ISO 9001 dzi ki swojej prostej i logicznej budowie tworz skuteczn drog do realizacji strategicznych celów przedsi biorstwa ukierunkowanych na jako realizacji wyrobu i wiadczenia us ug. W istocie rodzina norm ISO 9000 jest systemem gwarantuj cym zapewnienie jako ci, zawieraj cym trzy podstawowe kierunki dzia ania: - staranny nadzór kierownictwa nad jako ci, - opracowanie Ksi gi Jako ci, która jest udokumentowaniem tego nadzoru, zawiera szczegó owe zapisy o procedurach jako ci w organizacji, - post powanie ka dego pracownika organizacji zgodnie z ustalonymi zasadami. W praktyce ISO 9000 mo na opisa w trzech punktach: - przedstaw, co robisz tworzenie kontroli i systemu jako ci, - post puj zgodnie z ustalonymi procesami, - prezentacja zgodno ci twojego systemu jako ci audytorowi z zewn trz. Normy serii ISO 9000 stanowi struktur mi dzynarodowych norm systemu jako ci, które stale si rozwijaj i stanowi zwart grup. Okre laj prawie ka d czynno wykonywan przez pracownika podczas procesu produkcji, zadania, jakie s przypisane kierownictwu oraz sposób, w jaki 1 Norna PN-ISO K. Lisiecka, System jako ci jako efekt synergiczny uwarunkowa zewn trznych firmy, Problemy Jako ci nr 5/1997. Seria: Administracja i Zarz dzanie (13)2010 ZN nr 86

3 Uwarunkowania procesu wdra ania systemu zarz dzania jako ci wg ISO powinny by kontrolowane wyroby dostarczane przez poddostawców. Kontrola jako ci jest przeprowadzana na ka dym etapie produkcji, obejmuje równie projektowanie, a ko czy si na ekologicznym niwelowaniu odpadów. Uwarunkowania wdra ania systemu zarz dzania jako ci wg ISO 9001 Normy ISO serii 9000 nie wprowadzaj jakiego jednolitego sposobu wdra ania systemu zarz dzania jako ci. Ka da organizacja ma mo liwo prowadzi te dzia ania na swój sposób. Ka de przedsi biorstwo wybiera w asn drog post powania, jednak e wiele etapów wdra ania przebiega w bardzo podobny sposób w wielu firmach. Poni ej przedstawiony jest podzia procesów wdra ania systemów jako ci w przedsi biorstwie 3 : Szkolenie kadry kierowniczej Aby jednostka nabra a przekonania, i wdro enie systemu jako ci w przedsi biorstwie jest s uszne i rzeczywi cie potrzebne, kierownictwo najwy szego szczebla powinno wzi udzia w szkoleniu, seminarium, które po wi cone s problemom ISO Miejsce organizowania szkole jest ca kowicie dowolne, na terenie firmy lub poza ni. Bardzo wa na jest jako szkolenia, a wi c wybór potencjalnej jednostki szkol cej, która pó niej mo e sta si jednostk certyfikuj c przedsi biorstwa. Badania wiadcz, i jako firmy konsultingowej jest kluczowym czynnikiem, który decyduje o jako- ci Systemu Zarz dzania Jako ci 4. Najkorzystniejsze jest, gdy szkolenia s prowadzone przez wyspecjalizowan instytucj zewn trzn. Podj cie decyzji o wdra aniu systemu Decyzja o przyst pieniu do realizacji SZJ musi by wynikiem analizy wewn trznych i zewn trznych uwarunkowa funkcjonowania przedsi biorstwa, w szczególno ci wymaga stawianych przez odbiorców produkowanym w nim wyrobów. Nale y okre li efekty, jakie przedsi biorstwo chce osi gn poprzez wprowadzenie systemu zarz dzania jako ci. Powo anie pe nomocnika ds. jako ci i zespo u ds. opracowywania systemów jako ci Pe nomocnik cz sto nazywany jest pe nomocnikiem ds. jako ci. Powo uje si go za pomoc zarz dzenia lub innego równowa nego dokumentu. Podlega on bezpo rednio prezesowi (dyrektorowi, w a cicielowi) przedsi biorstwa. 3 J. Chabiera, S. Doroszewicz, A. Zbierzchowska, System Zarz dzania Jako ci, CIM, Warszawa K. Lisiecka, Czy certyfikacja systemu jako ci wg norm ISO 9000 si op aca, Problemy Jako- ci nr 3/2003, s. 4. ZN nr 86 Seria: Administracja i Zarz dzanie (13)2010

4 130 H. Wyr bek Normy ISO serii 9000 zalecaj jasne okre lenie kompetencji i odpowiedzialno ci za realizacj systemu jako ci. Cz sto wymaga to przebudowy struktur przedsi biorstwa. W zale no ci od wielko ci przedsi biorstwa, cz sto równolegle powo- uje si równie zespó ds. opracowania systemu jako ci. Podstawowym zadaniem pe nomocnika jako ci jest nadzorowanie, koordynacja i organizowanie dzia a zmierzaj cych do wprowadzenia w przedsi biorstwie systemu jako ci, a nast pnie czuwanie nad jego funkcjonowaniem i doskonaleniem. Najlepszym rozwi zaniem jest powo anie osoby z wewn trz, która zna struktur dzia ania przedsi biorstwa, jest tak e znana przez pracowników i wzbudza ich zaufanie. Pe nomocnik ds. jako ci powinien by autorytetem w firmie, mie umiej tno ci i talent organizacyjny, zasoby, wsparcie organizacyjne administracji i czas, aby zajmowa si dok adnie tym projektem. Organizacja powinna zapewni mu ze swojej strony dost p do potrzebnych opracowa (szczególnie norm ISO 9000). Wszystkie polskie normy dost pne s w Polskim Komitecie Normalizacji w Warszawie, jak równie w filiach O rodka Informacji i Dokumentacji Biura Polskiego Komitetu Normalizacji. Pomoc w dzia alno ci pe nomocnika i jego zespo u mog by konsultanci z zewn trz. Opracowanie polityki jako ci i celów przedsi biorstwa Polityka jako ci opracowana i podpisana przez dyrekcj jest podstawowym dokumentem, które wytycza dalsze dzia ania na rzecz jako ci w firmie. Najwa niejsze funkcje polityki jako ci to: - wytycza kierunki i metody zarz dzania w sprawach jako ci, - jest podstaw do tworzenia planów operacyjnych, - wskazuje kierunki dzia ania, które s rozwini te w Ksi dze Jako ci i uszczegó owione w procedurach, - jest wskazówk przy podejmowaniu decyzji, - jest rodkiem komunikacji pomi dzy wszystkimi pracownikami przedsi biorstwa, ma budowa wewn trzn kultur przedsi biorstwa, - po opublikowaniu jest elementem marketingowym, cennym przy prezentacji przedsi biorstwa i budowie zaufania u partnerów gospodarczych, - jest zawsze umieszczana w ksi dze jako ci, - stanowi podstaw zarz dzania przez cele, - powinna tworzy formaln podstaw i baz systemu zapewnienia jako ci w przedsi biorstwie. W polityce jako ci powinny zosta umieszczone nast puj ce elementy: - relacja: klient przedsi biorstwo; mo na np. uwzgl dni badanie preferencji konsumentów i spe nianie ich wymaga, - jako i jej znaczenie dla kierownictwa, za ogi klientów, - poziom jako ci: produkujemy wyroby wy szej klasy i jako ci ni konkurencja, - zaanga owanie najwy szego kierownictwa, Seria: Administracja i Zarz dzanie (13)2010 ZN nr 86

5 Uwarunkowania procesu wdra ania systemu zarz dzania jako ci wg ISO wspó praca z dostawcami, wybieramy kwalifikowanych dostawców, udzielamy wsparcia we wdra aniu systemów jako ci, - wdro ony i utrzymywany model systemu jako ci, - szkolenie i podnoszenie kwalifikacji za ogi, - stosowana filozofia dzia a na rzecz jako ci: klimat do pracy zespo owej w rozwi zywaniu problemów, poj cie klienta wewn trznego. Cele jako ci maj kluczowe znaczenie dla skuteczno ci dzia ania organizacji. Norma ISO 9001 wymaga, aby na ka dym szczeblu organizacji wyznaczone zosta y cele dotycz ce jako ci (dzia alno ci i wyrobów). Dodatkowo powinny one korespondowa z polityk jako ci. W organizacji cele spe niaj cztery podstawowe funkcje: - stanowi wskazówk dla pracowników i nadaj ich pracy jednolity kierunek, - u atwiaj dobre planowanie dzia a w przysz o ci, w tym popraw jako ci, - odpowiednio sformu owane, motywuj pracowników do bardziej wyt onej pracy, - pozwalaj na ustalenie skutecznego mechanizmu monitorowania, oceny i kontroli. Opracowanie programu i harmonogramu tworzenia i wdra ania systemu jako ci Harmonogram opracowania i wdra ania systemu jako ci opracowuje pe nomocnik SZJ. Dobrze zaplanowany pozwala na szybsze i skuteczniejsze wdro enie systemu w organizacji. Opracowanie dokumentacji systemu jako ci. Procedury jako ci. Plany jako ci. Ksi ga jako ci Dokumentacja ma decyduj ce znaczenie dla funkcjonowania SZJ. Jej utworzenie wymaga znacznego wysi ku, który mo na zminimalizowa poprzez dostosowanie struktury dokumentacji do struktury organizacyjnej oraz funkcjonalnej wydzia u czy ca ego przedsi biorstwa. Celem procedury jest okre lenie sposobu wykonania danego zadania, jest to narz dzie pracy w przedsi biorstwie. Procedura opisuje, co kto robi, po co, gdzie, kiedy, na jakiej podstawie i kto za te dzia ania odpowiada. Wa ne jest ustalenie osób odpowiedzialnych za ustalenie procedur. Audyt wewn trzny Audyt wewn trzny s u y do oceny zgodno ci dzia a realizowanych w ramach Systemu Zarz dzania Jako ci z zapisami dokumentacji oraz badania ich skuteczno ci, jak równie do podejmowania ewentualnych dzia a koryguj cych i zapobiegawczych. Nale y wyra nie podkre li, e audyt wewn trzny nie jest specjalnym rodzajem kontroli. Jego zadaniem jest jedynie bezstronna ocena realizacji przyj tych za o e i zobowi za. Dlatego jest ZN nr 86 Seria: Administracja i Zarz dzanie (13)2010

6 132 H. Wyr bek istotne, aby by przeprowadzony przez osoby nie ponosz ce bezpo redniej odpowiedzialno ci za obszar systemu, poddawany audytowi. Procedura przeprowadzania audytu wewn trznego w ka dym przedsi biorstwie posiada swoj specyfik. Kierownictwo programu auditów odpowiedzialne jest za opracowanie tej procedury jako procesu audytu, w formie mo liwej do akceptacji i zatwierdzenia przez kierownictwo przedsi biorstwa. Kierownictwo programu audytów obowi zane jest równie do opracowania kryteriów audytu. Przegl dy systemu dokonywane przez kierownictwo Przegl dy systemu zarz dzania jako ci s ostatnim etapem odbywaj cym si w przedsi biorstwie przed z o eniem dokumentów o uzyskanie certyfikatu. Jest to ostatni etap na ewentualne poprawki i dokonanie zmian. Przegl d polega na syntetycznej analizie systemu (na podstawie wyników z audytów wewn trznych, reklamacji klientów, prac grup zadaniowych, mierników jako ciowych itp.) oraz sprawdzeniu na tej podstawie wybranych elementów systemu (wizyty w wybranych dzia ach). Si a tej metody polega na tym, e przegl du dokonuje najwa niejsza osoba w firmie (prezes, dyrektor). Podnosi si wówczas ranga takiego przegl du, ale co najwa niejsze uzyskuje si p aszczyzn jednocz c najwy sze kierownictwo wokó dzia ania systemu jako ci. W a ciwe opracowanie i zastosowanie zasygnalizowanych tu wymaga normy jest kluczowe dla stworzenia sprawnego systemu jako ci. Mo na sobie wyobrazi bardzo dobrze funkcjonuj cy system sk adaj cy si tylko z tych trzech sk adników tzn. wdro onej polityki jako ci, audytów i przegl dów przez kierownictwo, jednak nie móg by on wówczas uzyska certyfikatu ISO. Ci g e doskonalenie systemu Przedsi biorstwo, które zdecyduje si na wprowadzenie systemu jako ci, jest zobowi zane do ci g ego doskonalenia oraz udoskonalania wdro- onego systemu. Doskonalenie systemu jako ci jest podstawowym wymogiem wprowadzenia w organizacji norm serii ISO. Ci g e doskonalenie swoich wyrobów i procesów jest wymogiem norm, ale tak e w obecnych czasach jest podstaw funkcjonowania ka dej licz cej si organizacji w procesie nieustannej konkurencji pomi dzy przedsi biorstwami. Funkcjonowanie systemu zarz dzania jako ci wg ISO 9001 w przedsi biorstwie produkcyjno-handlowym Ksi ga Jako ci w po czeniu z Ksi g Zarz dzania Procesami opisuje i ustanawia rzeczywisty stan Systemu Zarz dzania Jako ci w badanym przedsi biorstwie produkcyjno-handlowym. Ksi ga jako ci stanowi podstaw ca ej dokumentacji systemu jako ci. Zawiera ona: - opis zakresu dzia alno ci obejmowanego przez system zarz dzania jako ci, cznie ze szczegó ami dotycz cymi dopuszczalno ci jakichkolwiek ogranicze zakresu, Seria: Administracja i Zarz dzanie (13)2010 ZN nr 86

7 Uwarunkowania procesu wdra ania systemu zarz dzania jako ci wg ISO udokumentowane procedury okre lone dla systemu zarz dzania jako ci lub powo anie si na nie, - opis wzajemnych oddzia ywa procesów systemu zarz dzania jako ci. Tre ksi gi jako ci odnosi si do ca ego przedsi biorstwa. Bardzo cz sto zdarza si, e przed zawarciem kontraktu firma proszona jest o zaprezentowanie ksi gi jako ci, a spe nienie tej pro by cz sto jest warunkiem kontynuacji rozmów. Ksi ga jako ci badanego przedsi biorstwa zawiera: - polityk jako ci, - deklaracj kierownictwa, - zakres odpowiedzialno ci i uprawnie oraz wzajemnej zale no ci personelu, który zarz dza, wykonuje, sprawdza lub analizuje prace wp ywaj ce na jako, - przedstawienie procesów realizowanych w organizacji oraz ich wzajemne zale no ci charakterystyk systemu zarz dzania jako ci, - procedury zarz dzania jako ci lub odwo anie do w a ciwych procedur rozwijaj cych tre ksi gi, - charakterystyk ogranicze zakresu systemu w organizacji, - opis wzajemnych oddzia ywa procesów systemu zarz dzania jako ci, - o wiadczenie dotycz ce przegl du, aktualizacji, nadzorowania ksi gi jako ci. Ksi ga Jako ci zosta a opracowana zgodnie ze struktur procesów wyst puj cych w firmie, zwi zanych z funkcjonowaniem przedsi biorstwa i opisuje faktyczny stan Systemu Zarz dzania Jako ci. Kopie nadzorowane Ksi gi Jako ci przekazywane s kadrze kierowniczej jako przewodnik po Systemie Zarz dzania Jako ci oraz w charakterze podstawowej dyrektywy odnosz cej si do zagadnie dotycz cych jako ci. Jednostkom zewn trznym, tj. klientom, dostawcom oraz innym podmiotom udost pnia si Ksi g Jako ci jako opis Systemu Zarz dzania Jako- ci, natomiast nie udost pnia si dokumentacji systemowej zawartej w Ksi dze Zarz dzania Procesami. Odpowiednie procedury zawarte w Ksi dze Zarz dzania Procesami udost pnia si w sposób nadzorowany pracownikom obj tym Systemem Zarz dzania Jako ci zgodnie z procedur nadzoru nad dokumentacj. Ksi ga jako ci rozwija si wraz z organizacj i rodzajem dzia alno ci przedsi biorstwa. Wszyscy pracownicy wiedz o istnieniu Ksi gi Jako ci, a tak e maj do niej dost p. Znajduje si ona u Pe nomocnika Dyrektora ds. Systemu Zarz dzania Jako ci. Polityka jako ci jest ogó em zamierze i ukierunkowa organizacji, dotycz cych jako ci, formalnie wyra ona przez najwy sze kierownictwo. Polityka jako ci jest spójna z ca o ciow polityk organizacji i stwarza ramy do ustanawiania celów dotycz cych jako ci. Polityka i cele dotycz ce jako ci s ustanawiane jako wytyczne do kierowania organizacj. Zarówno polityka, jak ZN nr 86 Seria: Administracja i Zarz dzanie (13)2010

8 134 H. Wyr bek i cele determinuj po dane wyniki i s pomocne organizacji w wykorzystaniu jej zasobów do osi gni cia tych wyników. Polityka jako ci opisuje w ogólnym zarysie sposób, w jaki przedsi biorstwo zamierza spe nia wymagania odbiorców dotycz ce jako ci w asnych wyrobów. Najwy sze kierownictwo zapewnia, e polityka jako ci: - jest odpowiednia do celu istnienia organizacji, - zawiera zobowi zanie do spe nienia wymaga i ci g ego doskonalenia skuteczno ci systemu zarz dzania jako ci, - tworzy ramy do ustanowienia i przegl du celów dotycz cych jako- ci, - jest zakomunikowana i zrozumia a w organizacji, - jest przegl dana pod wzgl dem jej ci g ej przydatno ci. Polityk jako ci w przedsi biorstwie ustali o najwy sze kierownictwo. Polityka jako ci jest zgodna z celami organizacji, a tak e odzwierciedla ch ci g ego doskonalenia skuteczno ci systemu zarz dzania jako ci. Dostarcza ona podstawy do ustanowienia celów jako ciowych, jest rozpowszechniona i zrozumia a dla pracowników, a tak e aktualizowana 5. Aktualizacja jest przeprowadzana co najmniej raz w roku i analizowana pod wzgl dem jej aktualno ci oraz ewentualnej zmiany szczegó owych celów firmy. Polityka jako ci formu owana jest przez jedn osob w firmie, czyli przez Pe nomocnika Dyrektora ds. Systemu Zarz dzania Jako ci. System obejmuje procesy: od z o enia zamówienia klienta, poprzez zakupy, realizacj produkcji/us ug, do zabezpieczenia i dostarczenia zamówionych wyrobów/us ug do klienta. System Zarz dzania Jako ci w omawianym przedsi biorstwie obejmuje projektowanie i wytwarzanie wyrobów/us ug oraz handel nast puj cymi wyrobami: - okucia i materia y do wyrobu plandek, - osprz t do burt i plandek, - narz dzia do monta u oku, - s upki burtowe, - dachy przesuwne, - kosze na palety, - inne wyroby z metali i tworzyw sztucznych (g ównie do pojazdów u ytkowych). Osob bezpo rednio odpowiedzialn za opracowanie, wdro enie i utrzymanie Systemu Zarz dzania Jako ci jest Pe nomocnik Dyrektora ds. Systemu Zarz dzania Jako ci. Podstawowym zadaniem pe nomocnika jest nadzorowanie, koordynacja i organizowanie dzia a zmierzaj cych do wprowadzenia w przedsi biorstwie systemu jako ci, a nast pnie nadzór nad jego funkcjonowaniem i doskonaleniem. Najwy sze kierownictwo przedsi biorstwa produkcyjno-handlowego zgodnie z wymaganiami normy zobowi zane jest do: 5 P. Rogala, T. Brzozowski, Systemy zarz dzania jako ci i rodowiskiem, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wroc awiu 2003, s. 39. Seria: Administracja i Zarz dzanie (13)2010 ZN nr 86

9 Uwarunkowania procesu wdra ania systemu zarz dzania jako ci wg ISO okre lenia oraz udokumentowania polityki w zakresie jako ci, która obejmuje cele i zobowi zania dotycz ce jako ci. Wa ne jest, aby polityka ta by a powi zana z celami organizacji oraz oczekiwaniami i potrzebami klientów, - zapewnienia wdro enia i zrozumienia polityki na wszystkich szczeblach, - okre lenia oraz udokumentowania odpowiedzialno ci, uprawnie i wzajemnych powi za wszystkich uczestników organizacji od najni szego do najwy szego szczebla, - inicjowania dzia a, które maj zapobiega wyst pieniu niezgodno ci wyrobu, procesu i systemu jako ci z wymaganiami, - identyfikowania wszystkich problemów, które dotycz wyrobu, procesu i systemu jako ci, a tak e ich dokumentowania, - we wspó pracy z personelem dostarczania rozwi za i weryfikowania wdro enia tych rozwi za, - wyznaczenia przedstawiciela kierownictwa, który b dzie odpowiedzialny za ustanowienie systemu jako ci, wdro enie i utrzymywanie zgodnie z norm. - dokonywania przegl du systemu jako ci. Dyrektor odpowiada za 6 : ustanowienie i wdro enie Polityki Jako ci, propagowanie programu zapewnienia jako ci na wszystkich szczeblach przedsi biorstwa, zapewnienie warunków umo liwiaj cych zrealizowanie tego programu, wprowadzenie i utrzymywanie warunków zach caj cych do kompleksowego wdra ania ulepsze dotycz cych produktywno ci i jako ci, ustalenie i egzekwowanie uprawnie i odpowiedzialno ci za utrzymywanie i doskonalenie jako ci na wszystkich poziomach zarz dzania, powo anie osoby odpowiedzialnej za opracowanie i wdro enie dokumentacji Systemu Zarz dzania Jako ci. Pe nomocnik ds. SZJ odpowiada za: - opracowanie, wdra anie i sta e utrzymywanie Systemu Zarz dzania Jako ci zgodnego z wymaganiami normy ISO 9001:2000, - pe ne i systematyczne przeprowadzanie analiz funkcjonowania systemu i informowanie kierownictwa o jej wynikach, - efektywne przeprowadzanie wewn trznych analiz jako ci, - przygotowanie i organizowanie przegl dów systemu jako ci przez kierownictwo, - planowanie i organizacj audytów wewn trznych, - analiz wyników audytów wewn trznych, podejmowanie inicjatywy dotycz cych wprowadzenia dzia a koryguj cych i zapobiegawczych, 6 Ksi ga jako ci j przedsi biorstwa, s. 8. ZN nr 86 Seria: Administracja i Zarz dzanie (13)2010

10 136 H. Wyr bek - skuteczno analiz i efektywno podj tych dzia a koryguj cych i zapobiegawczych, - nadzorowanie aktualno ci obowi zuj cej dokumentacji Systemu Zarz dzania Jako ci i jej kompletno ci w nadzorowanym dziale, - nadzór nad prowadzeniem zapisów dotycz cych jako ci prowadzonych przez kierowników procesów, - analiz informacji zbieranych od klientów, przekazywanie raportów do kierowników procesów oraz do najwy szego kierownictwa. Kierownicy procesów s odpowiedzialni za: - wdro enie procedur przewidzianych w procesach (komórkach organizacyjnych), - nadzorowanie podleg ych sobie procesów i realizacj okre lonych dla nich celów, - przestrzeganie postanowie obowi zuj cych w procesach (komórkach organizacyjnych), - zapewnienie mo liwo ci spe niania zada przez audytorów zewn trznych i wewn trznych oraz wspó uczestniczenie w tych audytach, - wnioskowanie i/lub prowadzenie dzia a koryguj cych lub zapobiegawczych, w przypadku stwierdzenia rzeczywistych lub potencjalnych niezgodno ci w procesie, - inicjowanie opracowywania nowych procedur Systemu Zarz dzania Jako ci, które b d normowa dzia ania dotychczas pomini te, - nadzór nad zapisami jako ci wykonywanymi przez podleg ych pracowników i przechowywanie ich zgodnie z ustaleniami, - nadzór nad posiadan dokumentacj Systemu Zarz dzania Jako ci, - szkolenie podleg ych pracowników w zakresie procedur Systemu Zarz dzania Jako ci, - kontrolowanie aktualno ci dokumentów potwierdzaj cych kwalifikacje pracowników, - zg aszanie potrzeb szkoleniowych, - szkolenie stanowiskowe nowo przyj tych pracowników, - szkolenie personelu w danym dziale w zakresie Systemu Zarz dzania Jako ci, w tym normuj cej go dokumentacji, - prowadzenie, gromadzenie i przechowywanie zapisów jako ci, - bie c aktualizacj obowi zuj cych przepisów prawnych i przekazywanie informacji o zmianie tych przepisów podleg ych im pracownikom, - zapewnienie dost pu do aktualnych przepisów prawnych stosowanych w procesach oraz przestrzeganie ich postanowie. Audytorzy wewn trzni s odpowiedzialni za: - prowadzenie audytów wewn trznych, - odpowiednie dokumentowanie audytów (lista pyta audytowych i raporty). Seria: Administracja i Zarz dzanie (13)2010 ZN nr 86

11 Uwarunkowania procesu wdra ania systemu zarz dzania jako ci wg ISO Wymagania okre lone przez klienta w umowie oraz te, które wynikaj z przeznaczenia wyrobu i obowi zuj cych przepisów prawnych, przekazywane s przez kierownictwo pracownikom odpowiedzialnym za realizacj zlecenia na okresowych spotkaniach. Informacja zwrotna od klienta o spe nieniu jego wymaga pochodzi z: - rozmowy przeprowadzonej z klientem po wykonaniu zamówienia (je eli jest to uzasadnione, to z rozmowy tej sporz dzana jest notatka s u bowa), - referencji uzyskanych od klienta po wykonaniu wi kszych zamówie, - rejestru reklamacji, - ankiet przeprowadzanych przez przedsi biorstwo. Wnioski wyp ywaj ce z analizy tych informacji maj ce wp yw na jako produkcji oraz us ug wiadczonych przez firm przekazywane s pracownikom na codziennych odprawach. Przedsi biorstwo w sposób ci g y analizuje przyczyny stwierdzonych niezgodno ci oraz zg oszonych reklamacji, które s zapisywane w odpowiednich rejestrach. Wyniki tych analiz pozwalaj na wprowadzanie odpowiednich dzia a koryguj cych zapobiegawczych, które skutecznie b d zapobiega usterkom oraz reklamacjom, a tym samym podnios poziom satysfakcji klienta z us ug wykonywanych przez firm. Wszyscy pracownicy przedsi biorstwa spe niaj wymagania klientów poprzez posiadanie odpowiednich kwalifikacji wynikaj cych z ich wykszta cenia, umiej tno ci oraz do wiadczenia zawodowego. Pracownicy s w sposób planowy szkoleni w zakresie wymaganych uprawnie oraz wymaga BHP (obowi zkowych, wynikaj cych z przepisów prawnych). Pracownicy obj ci s równie szkoleniami w zakresie doskonalenia wiedzy i umiej tno ci odpowiednio do aktualnych potrzeb (zwi zanych ze zmian przepisów lub wprowadzeniem nowych technologii) oraz potencjalnych wymaga klientów. Przegl dy wykonywane przez kierownictwo realizowane s zgodnie z Planem Przegl dów, nie rzadziej ni raz w roku. Na ka dym z przegl dów dokonywana jest ocena ju podj tych dzia a koryguj cych lub zapobiegawczych w odniesieniu do ich skuteczno ci, stan realizacji dzia a podj tych w wyniku poprzedniego przegl du oraz analiza bie cej sytuacji przedsi biorstwa i potrzeb uruchomienia ww. dzia a. Wska niki okre laj ce cele poszczególnych procesów liczone s w okresach miesi cznych, kwartalnych, pó rocznych lub rocznych, w zale no ci od rodzaju wska nika, potrzeby i mo liwo ci jego obliczenia. Równie w trakcie przegl du planowane s dzia ania (je eli ma to zastosowanie) dotycz ce doskonalenia systemu. Po opracowaniu strategii na rok bie cy (Biznes Planu), dokonywana jest przez Dyrektora analiza spójno ci Polityki Jako ci i celów tam zawartych z przyj t strategi. W przypadku rozbie no ci dokonywana jest korekta Polityki Jako ci i w miar potrzeb zmiana celów procesów. Równie w wyniku okresowego przegl du dokonywanego przez kierownictwo, po przeanalizowaniu uzyskanych wska ników jako ci, mo e ulec zmianie Polityka Jako ci oraz cele procesów. ZN nr 86 Seria: Administracja i Zarz dzanie (13)2010

12 138 H. Wyr bek Obieg dokumentów w przedsi biorstwie realizowany jest w sposób nast puj cy: - korespondencja przychodz ca i wychodz ca rejestrowana jest w Ksi dze Korespondencyjnej, a kopie pism lub w przypadku faksów orygina y korespondencji przechowywane s przez osoby prowadz ce dan spraw, - korespondencja imienna przychodz ca kierowana jest do adresata, a korespondencja adresowana na adres przedsi biorstwa do dyrektora, który okre la odbiorc korespondencji i jej miejsce docelowe, - korespondencja wychodz ca zatwierdzana jest przez dyrektora, kierownika wydzia u lub specjalist albo pracownika wyznaczonego do prowadzenia sprawy, - umowy i zlecenia s gromadzone w odpowiednio oznaczonych segregatorach, - dokumenty dotycz ce rozlicze finansowo-ksi gowych i podatkowych s gromadzone w odpowiednio oznaczonych segregatorach, - Dokumentacja Systemu Zarz dzania Jako ci jest odpowiednio oznaczona, a nadzór nad jej rozpowszechnianiem i aktualno ci nale y do Pe nomocnika ds. SZJ, który prowadzi jej rejestr, - sposób oznaczenia i miejsce przechowywania dokumentów okre- lony jest szczegó owo dla ka dego procesu i opisany w Ksi dze Zarz dzania Procesami, - pierwsza emisja dokumentacji systemowej dokonywana jest na podstawie zarz dze wewn trznych dyrektora wprowadzaj cych te dokumenty, - ka da zmiana jest identyfikowana poprzez numer wydania i dat wydania. Nadzór nad zapewnieniem realizacji przepisów prawnych sprawuje Pe nomocnik ds. SZJ. Asystent dyrektora na bie co ledzi zmiany w obowi zuj cym systemie prawnym (w zakresie dotycz cym dzia alno ci przedsi biorstwa), a uzyskane informacje przekazuje Pe nomocnikowi ds. SZJ oraz kierownikom procesów (komórek organizacyjnych) i specjalistom, którzy maj obowi zek szczegó owego rozpoznania wymaga prawnych i dostosowania do nich podleg ych sobie obszarów. Procesy, których wyników nie mo na zweryfikowa poprzez monitorowanie i pomiary, czyli takie, których wady ujawniaj si dopiero w trakcie u ytkowania wyrobu lub po wykonaniu us ugi, podlegaj walidacji poprzez okre lenie ich zdolno ci do uzyskania zak adanych wyników. Wyposa enie pomiarowe zapewniaj ce mo liwo wykazania zgodno ci wyrobu z wymaganiami klienta jest w przedsi biorstwie odpowiednio nadzorowane. Sprz t pomiarowy jest identyfikowalny oraz poddawany okresowemu wzorcowaniu i/lub legalizacji w oparciu o Wykaz rodków kontrolno-pomiarowych podlegaj cych nadzorowi metrologicznemu. Seria: Administracja i Zarz dzanie (13)2010 ZN nr 86

13 Uwarunkowania procesu wdra ania systemu zarz dzania jako ci wg ISO Zgodnie z przyj t polityk jako ci i ustalonymi celami dokonano identyfikacji wszystkich procesów maj cych wp yw na jako produkowanych wyrobów i wiadczonych us ug. Ksi ga Zarz dzania Procesami zawiera: - schematy procesów, - diagramy procedur i list uczestników poszczególnych dzia a, - cele poszczególnych procesów, - wykaz zapisów i formularzy w a ciwych dla procesu oraz sposób ich nadzorowania. Podsumowanie Obecnie w wiatowej gospodarce wolnorynkowej kluczow rol odgrywa jako produkowanych i dostarczanych klientow produktówi 7. Zarz dzanie jako ci jest jednym z podstawowych elementów sukcesu firmy. W nowoczesnej organizacji, niezale nie od profilu prowadzonej dzia alno ci, staje si podstaw jej skutecznego funkcjonowania. Jest wyznacznikiem kultury organizacyjnej i g ównym czynnikiem jej sukcesu rynkowego. Drog do doskonalenia produktów, a tak e podnoszenia poziomu jako ci pracy, konstrukcji i technologii procesów czy systemów informacyjnodecyzyjnych i wytwórczych, jest wdro enie, utrzymanie i doskonalenie systemu zarz dzania jako ci opartego na mi dzynarodowych standardach ISO Bibliografia Chabiera J., Doroszewicz S., Zbierzchowska A., System Zarz dzania Jako- ci, CIM, Warszawa Rogala P., Brzozowski T., Systemy zarz dzania jako ci i rodowiskiem, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wroc awiu, Wroc aw Toru ski J. (red.), Zarz dzanie jako ci w przedsi biorstwie. Wybrane problemy, Wydawnictwo Akademii Podlaskiej, Siedlce J. Toru ski (red.), Zarz dzanie jako ci w przedsi biorstwie. Wybrane problemy (red.), wydawnictwo Akademii Podlaskiej, Siedlce 2009, s. 5. ZN nr 86 Seria: Administracja i Zarz dzanie (13)2010

14 140 H. Wyr bek Seria: Administracja i Zarz dzanie (13)2010 ZN nr 86