Tworzenie wartości w piłce nożnej Dźwignie sukcesu

Transkrypt

1 Tworzenie wartości w piłce nożnej Dźwignie sukcesu Śniadanie prasowe Warszawa, 6 maja 2010 r. AAA

2 Agenda Perspektywy rozwoju rynku 4 dźwignie tworzenia wartości klubów Wyniki sportowe Popularność Tożsamość klubu Zarządzanie klubem jak przedsiębiorstwem Wnioski 2

3 Wartość europejskiego rynku piłkarskiego 1. Przychody z ligi krajowej w Anglii, Francji, Niemczech, Włoszech i Hiszpanii. 2. Szacowany udział europejskich przychodów FIFA, całkowite przychody UEFA (z których potrącane są wypłaty do klubów i federacji), oraz przychody krajowych związków piłkarskich (z których potrącane są wypłaty do klubów) mld wartość rynku 3. Przychody z najwyższych lig w pozostałych 48 krajach UEFA (poza krajami wielkiej piątki ). 4. Przychody wszystkich lig zawodowych (z wyjątkiem najwyższej ligi) w Anglii, Francji, Niemczech, Włoszech i Hiszpanii. Źródło: Deloitte 5. Przychody wszystkich lig zawodowych (z wyjątkiem najwyższej ligi) we wszystkich pozostałych 48 krajach UEFA. 3

4 Perspektywy rozwoju rynku Europa Zachodnia Rynek piłkarski wykazuje wzrost i ten trend się utrzyma. Analiza krajów Wielkiej Piątki wykazuje, że rynek piłkarski rośnie w zdecydowanie szybszym tempie niż całość gospodarek. Od 2002 do 2007 indeks Bloomberg a, obejmujący 12 brytyjskich klubów wzrósł o 171%. W tym samym czasie indeks FTSE 100, miernik stopy zwrotu na londyńskiej giełdzie LSE wzrósł jedynie o 20.53%. Branża notuje wzrost nawet w kryzysie - w ciągu ostatniego roku indeks STOXX Europe Football, obejmujący 24 kluby europejskie, pokazał wzrost wartśsci o 9.81%. Indeks wzrostu (%) Gospodarki krajów Wielkiej Piątki Kluby Football Money League* * Kluby z raportu Football Money League: Real Madryt, FC Barcelona, Manchester United, Bayern Munich, Arsenal, Chelsea, Liverpool, Juventus, Internazionale, AC Milan, Hamburger SV, AS Roma, Olympique Lyonnais, Olympique de Marseille, Tottenham Hotspur, Schalke 04, Werder Bremen, Borussia Dortmund, Manchester City, Newcastle 4 United.

5 Przychody Ekstraklasy również stale wzrastają % % % -15% 227 Ekstraklasa co roku zwiększa przychody o ponad 10%. Jeszcze większych wzrostów przychodów należy oczekiwać ze względu na zbliżające się EURO 2012 (liga austriacka w sezonie 2006/2007 dzięki EURO 2008 wzrosła o aż 23%). 9% 17% 24% 11% 1% 30% 67% 34% Gdyby Ekstraklasa osiągała wyniki proporcjonalne do wyników polskiej gospodarki to jej przychody powinny wynosić 4-5 razy więcej niż obecnie. Przyczyny niższej wartości polskiej piłki nożnej w porównaniu z innymi ligami Europy nie tkwią w niższym poziomie gospodarczym naszego kraju, ale w niedoskonałym podejściu do budowania wartości naszych rozgrywek. 5

6 4 dźwignie tworzenia wartości klubów AAA 6

7 Futbol dzisiaj model biznesowy kontrola budżetowa planowanie finansowe monitoring wyników kontrola otoczenia misja planowanie cele strategiczne business plan struktura zatrudnienia telewizja zawodnicy generowanie przychodów Rozrywka Biznes Kultura organizacja szkolenie i rozwój odpowiedzialność sponsoring catering merchandising i licencje przychody z biletów komunikacja 7

8 Uproszczony schemat łańcucha wartości w branży piłkarskiej Ligi Sponsorzy β 2 C B Kluby α 1 3 Telewizja Kibice A Populacja 8

9 4 dźwignie tworzenia wartości klubu Cztery główne dźwignie mają wpływ na stały wzrost przychodów, a tym samym na tworzenie wartości dla udziałowców: Wyniki sportowe Popularność Tożsamość klubu Zarządzanie klubem jak przedsiębiorstwem 9

10 Wyniki sportowe Sukcesy sportowe stanowią kluczowy, wyjściowy warunek do zbudowania wartości klubu, gdyż w sposób oczywisty finansowo wspierają jego przychody. Osiągnięcie sukcesu sportowego pozwala na pełne wykorzystanie potencjału pozostałych dźwigni. Przykłady: Borussia Dortmund W sezonie 2002/2003 drużyna nie zakwalifikowała się do gry w pucharach europejskich i natychmiast wypadła z zestawienia 20 najbogatszych klubów Europy po kilku latach obecności w rankingu. 10 Werder Brema W sezonie 2008/2009 klub zakwalifikował się do finału Pucharu UEFA oraz zdobył Puchar Niemiec. Efekt: wpływy z UEFA oraz zwiększone przychody zarówno ze sprzedanych biletów oraz działalności komercyjnej wprowadziły klub na 17. miejsce najlepiej zarabiających drużyn Europy Celtic Glasgow Dojście do szesnastki Ligi Mistrzów w sezonie 2006/2007 zapewniło The Boys miejsce wśród 20 najlepiej zarabiających klubów Europy Dla drużyn spoza krajów Wielkiej Piątki, znaczący sukces w pucharach jest elementem niezbędnym do znalezienia się w gronie najlepiej zarabiających

11 Popularność klubu Drugą istotną dźwignią wzrostu wartości klubu jest jego popularność. Ma ona przełożenie na stałą frekwencję na stadionie, jego komercyjne wykorzystanie oraz atrakcyjność klubu dla sponsorów. Popularność jest budowana na długotrwałym przywiązaniu kibiców i trwałych fundamentach ekonomicznych. Przykłady: Borussia Dortmund Pomimo braku znaczących sukcesów Borussia cały czas cieszy się niesłabnącą popularnością wśród kibiców - średnia frekwencja na poziomie osób (najwyższa w Europie). 11 Arsenal Londyn Od pierwszego meczu, Emirates Stadium ( miejsc) będący obiektem większym od Highbury o 22 tysięcy miejsc, został zapełniony po brzegi. Wpływy z dnia meczu wzrosły rok-do-roku o 111% i wyniosły prawie 5 mln na mecz. Pomimo zwiększenia pojemności stadionu, rezerwowa lista na karnety sezonowe wzrosła do Tottenham Hotspur Tottenham, który nigdy nie grał w Champions League, mistrzostwo Anglii zdobył ponad pół wieku temu, a Puchar Anglii niemal 20 lat temu, planuje rozbudowę White Hart Lane ze względu na osób oczekujących na liście rezerwowej na sezonowe karnety. Po zajeciu 5-go miejsca w ubiegłym sezonie cena akcji na LSE wzrosła o 70%

12 Popularność klubu Kryzys nie wpływa na kibicowanie wyniki popularności klubów Średnia frekwencja na stadionie w klubach Football Money League. 12

13 Tożsamość klubu Wyrazista tożsamość jest wynikiem połączenia istotnych sukcesów sportowych (nawet z odległej przeszłości) oraz wyróżniającego klub zestawu cech szczególnych jak waleczność, kreatywność w grze czy świetne relacje z kibicami. Przykład: Newcastle United Jako jedyny klub w zestawieniu 20 najbogatszych klubów Europy w poprzednim sezonie nie występował w europejskich pucharach. Pomimo 18 miejsca w Premiership w sezonie 2008/2009 i miejscach w drugiej dziesiątce w poprzednich sezonach, z uwagi na reputację klubu mających graczy z charakterem, niepoddających się, gwarantujących widowiskową grę, klub cieszy się bardzo wysokim zainteresowaniem telewizyjnych nadawców. W swoim ostatnim sezonie w Premiership Sroki były trzecią drużyną pod względem liczby meczów transmitowanych są na żywo. Ponadto tożsamość klubu potrafiącego nawiązać równorzędną walkę z klubami brytyjskiej czołówki zapewnia wysoką frekwencję na St. James' Park średnio osób. 13

14 Zarządzanie klubem jak przedsiębiorstwem Skuteczne, przemyślane zarządzanie klubem, w tym jego marką, pozwalają na maksymalizację zysków przy jednoczesnym poszukiwaniu alternatywnych źródeł przychodów. Przykłady: Manchester United Czerwone Diabły do maksimum wykorzystały złotą dekadę sukcesów sportowych (7 mistrzostw, zawsze na podium rozgrywek) poprzez koncentrowanie się na maksymalizacji istniejących i wytworzeniu nowych źródeł przychodów dla klubu np.: powiększenie i unowocześnienie stadionu, 14 otwarcie licznych sklepów z pamiątkami, otwarcie stadionu na organizowanie licznych imprez i wydarzeń (nie tylko sportowych), budowa portalu internetowego klubu, uruchomienie kanału telewizyjnego MUTV. Obecnie MU jest firmą, która generuje przychody ponad 300 mln rocznie, odpowiednik sześciu polskich Ekstraklas. Hamburger SV Klub w poprzednim sezonie przedłużył umowę sponsorską z Emirates Airlines do 2011/2012 powiększając wpływy z umowy o 1,5 mln rocznie (do 7 mln ). Ponadto podpisał umowę z Audi jako oficjalnym sponsorem samochodowym na kolejne 3 lata. Sytuacja kryzysowa na rynku skłoniła HSH Nordbank do skorzystania z możliwości rozwiązania umowy na nazwę stadionu z końcem bieżącego sezonu. Jednak Hamburger SV miał w odwodzie innego partnera Imtech, z którym udało się wynegocjować 25 mln za kolejne 6 lat. To już trzeci podmiot nadający nazwę stadionowi w okresie 4 lat.

15 Kluczowe wskaźniki efektywności klubu piłkarskiego: Co mierzymy w Premiership? Misja Zarządzanie finansami Wyniki sportowe Optymalizacja przychodów Obsługa klienta Zysk operacyjny Marża brutto Pozycja krajowej ligi Kibice Sprzedaż Catering Czas reakcji Koszty osobowe Wskaźnik płynności Ranking UEFA Media Merchandising Baza i imprezy Rozpatrywanie skarg Pokrycie odsetek Wskaźnik zadłużenia Szkolenie młodzików Sprzedaż piłkarzy Wykorzystanie możliwości Wydatki na osobę Baza danych kibiców Skuteczność sprzedaży biletów Telewidzowie Internauci Publikacje klubowe Informacje o klubach Dochód netto Koszt na osobę Popyt Marketing Wydatki promocyjne na osobę Sprzedaż koszulek Struktura geograficzna Sprzedaż /pracownicy Szkolenie z obsługi klienta Satysfakcja pracowników

16 Wnioski AAA 16 Footer

17 Wnioski Klub piłkarski jest przedsiębiorstwem jak każda firma wymaga strategii rozwoju. Procesem wzrostu wartości klubu należy świadomie zarządzać. Sukces sportowy Popularność Wyniki sportowe stanowią podstawę do wzrostu wartości klubu osiągnięcie sportowego sukcesu daje bazę do uruchamiania pozostałych dźwigni podnoszących wartość klubu. 4 rodzaje dźwigni są powiązane wzajemnie się napędzają i wzmacniają. Zarządzanie marką Tożsamoś ć klubu 17

18 Wnioski dla polskich klubów Rewolucją będzie odniesienie znaczącego, międzynarodowego sukcesu sportowego. Z polskiej perspektywy będzie nim awans rodzimej drużyny do fazy grupowej rozgrywek europejskich Przychody najbogatszych polskich klubów w roku Średnio, w ujęciu rocznym, pojawienie się klubu w grupowej fazie Ligi Mistrzów pozwala klubowi na osiągniecie dodatkowego przychodu od UEFA w wysokości ok. 16 mln EUR. PrzychódrocznywmlnPLN ,1 33,6 29,3 21,2 16 W odniesieniu do średnich przychodów polskich klubów wg. raportu Deloitte Finansowa Ekstraklasa, kwota 16 mln EUR stanowi ponad dwukrotnie więcej niż średnia przychodów dla 5 najbogatszych klubów w Polsce. 0 Lech Poznań Wisła Kraków GKS Bełchatów Legia Warszawa Zagłębie Lublin Średnie przychody dla klubu z UEFA Champions League, faza grupowa, sezon 2007/

19 Bariery wzrostu i ryzyka Zbyt niskie dochody z transmisji TV, wynikające z zapóźnień w tworzeniu telewizji cyfrowej oraz niskiej frekwencji na meczach ligowych. Wysoki wskaźnik koncentracji czołowych klubów, co prowadzi do niskiej konkurencyjności Ekstraklasy. Zbyt wysoki poziom wynagrodzeń piłkarzy i trenerów w stosunku do wyników sportowych. Brak profesjonalnej kadry menadżerskiej do zarządzania klubami. Ryzyko skupienia uwagi na krótkoterminowych zyskach (np. wyprzedaż składu, który osiągnął sukces sportowy). Ryzyko niedostrzegania wpływu wszystkich dźwigni, co skutkuje ograniczeniami finansowymi oraz brakiem wartości dla właścicieli/akcjonariuszy. 19

20 Bariery wzrostu - związek między frekwencją na meczach ligowych a dochodem z transmisji TV Średni dochód z transmisji telewizyjnych (w mln ) Źródło: Raporty roczne klubów Średnia liczba widzów na stadionach (w tys.) 20

21 Bariery wzrostu - równowaga konkurencyjna Równowaga konkurencyjna w piłce nożnej istnieje wtedy, gdy w danych rozgrywkach ligowych każda z grających drużyn ma takie same szanse osiągnięcia sukcesu. W rzeczywistości taki stan jest bardzo trudny do osiągnięcia, gdyż w każdej lidze między klubami istnieją liczne dysproporcje sportowe i organizacyjne, dzięki którym większość spotkań ma swojego faworyta. Idealna równowaga konkurencyjna, czyli taka, która zapewnia maksymalny poziom niepewności w kwestii rezultatu pojedynczego spotkania, a zarazem i całych rozgrywek, gwarantuje maksymalne zainteresowanie ze strony kibiców, mediów czy sponsorów. Konsekwencją takiego stanu są rosnące zyski generowane przez kluby oraz wzrost poziomu sportowego rozgrywek. Dlatego jak najwyższy poziom równowagi konkurencyjnej leży w interesie całej Ekstraklasy. 21

22 Wskaźnik równowagi konkurencyjnej C5 w ligach europejskich Wskaźnik koncentracji pięciu klubów C5 Wskaźnik koncentracji pięciu klubów, w skrócie C5, wyrażony jest przez stosunek punktów zdobytych przez 5 najlepszych klubów dla tej ligi w danym sezonie do sumy punktów wszystkich drużyn. 22

23 Bariery wzrostu - poziom płac w klubach Wskaźnik wynagrodzenia / przychody na poziomie nie przekraczającym 60% jest uważany za bezpieczny - pozwala na trwałe budowanie wartości klubu Ekstraklasa I liga 23

24 Komentarz do wykresu Polska Ekstraklasa charakteryzuje się wysokim udziałem wynagrodzeń w stosunku do przychodów klubów (wartość wskaźnika wynagrodzenia / przychody na poziomie 72%). Jedynie cztery kluby (GKS Bełchatów, Cracovia, Korona Kielce oraz Jagiellonia Białystok) zachowują stosunek wynagrodzeń do przychodów na poziomie poniżej 60%. Uważa się, że wskaźnik płace/przychód na poziomie 60% pozwala na stabilny i długotrwały wzrost wartości klubów. Z czołowej piątki tylko Legia Warszawa znacząco przekracza poziom 60% wskaźnika. Niemniej jest to klub, który posiada strategicznego inwestora, wiec ryzyko kłopotów finansowych klubu jest niewielkie. Najwyższy poziom wskaźnika odnotował Górnik Zabrze (170%) oraz Widzew Łódź (145%). Wysoki poziom wynagrodzeń można tłumaczyć inwestycją w wyniki sportowe, które mają dać zwrot np. w postaci awansu do Ekstraklasy i udziału w przychodach z transmisji, jednak nie w każdym przypadku widać taki związek. 24

25 Co nas czeka w przyszłości? Koncentracja klubów z Big-5 na rozgrywkach Ligi Mistrzów jako głównym źródle dochodów. Wykorzystywanie LM jako globalnej platformy marketingowo komercyjnej. Utworzenie zamkniętej ligi paneuropejskiej. Kontestowanie przez kluby G-5 wszelkich rozgrywek międzynarodowych poza MŚ i ME. Niechęć do dalszej redystrybucji dochodów (dotacje solidarnościowe) jako osłabienia zdolności do konkurencji w rozgrywkach międzynarodowych. Drenaż młodych talentów z krajów gorzej rozwiniętych piłkarsko i osłabienie konkurencyjności na rynkach lokalnych. Przejście od modelu Win Maximizer (Europa) do modelu Profit Maximizer (USA). 25

26 Kontakt Jacek Bochenek Dyrektor Grupy Sportowej Deloitte Polska Tel. kom.: Grzegorz Sencio Menedżer, dział Konsultingu Deloitte Polska Tel. kom.:

27 Nazwa Deloitte odnosi się do Deloitte Touche Tohmatsu, podmiotu prawa szwajcarskiego i jego firm członkowskich, które stanowią oddzielne i niezależne podmioty prawne. Dokładny opis struktury prawnej Deloitte Touche Tohmatsu oraz jego firm członkowskich można znaleźć na stronie Member of Deloitte Touche Tohmatsu AAA