DOLNOŚLĄSKIE CENTRUM STUDIÓW REGIONALNYCH. Analiza 40 strategii regionalnych wdrożonych w UE

Transkrypt

1 DOLNOŚLĄSKIE CENTRUM STUDIÓW REGIONALNYCH Analiza 40 strategii regionalnych wdrożonych w UE Analiza 10 regionalnych strategii innowacji (RIS) dla regionów: RAHM (Altmark Harz Magdeburg), North West England, West Midlands, Yorkshire & The Humber, Northern Ireland, Sterea Hellada (Ellada), Epir, Lower Austria, Salzburg i Shannon ZESPÓŁ BADAWCZY: Prof. AE, dr hab. Stanisław Korenik Dr Krzysztof Szołek Dr Katarzyna Miszczak Dr Alicja Zakrzewska-Półtorak Mgr Niki Capanidu Akademia Ekonomiczna im. Oskara Langego we Wrocławiu WROCŁAW, 2006 Projekt współfinansowany przez Unię Europejską z Europejskiego Funduszu Społecznego oraz budżetu Państwa w ramach Zintegrowanego Programu Operacyjnego Rozwoju Regionalnego.

2 Spis treści WSTĘP 3 BIBLIOGRAFIA: 4 ETAP I.: UZASADNIENIE WYBORU OBIEKTÓW BADAWCZYCH (DR KRZYSZTOF SZOŁEK) 6 ETAP II. ANALIZA WYBRANYCH CECH, ICH KWANTYFIKACJA, ANALIZA KAZUSÓW (DR KATARZYNA MISZCZAK) 11 ETAP III. ANALIZA EFEKTYWNOŚCI WDRAŻANIA BADANYCH STRATEGII OCENA PARAMETRYCZNA( MGR NIKI CAPANIDU) 34 ETAP IV. IDENTYFIKACJA I OCENA STYMULANT I DESTYMULANT WDRAŻANIA STRATEGII INNOWACJI (DR ALICJA ZAKRZEWSKA- PÓŁTORAK) 49 ETAP V.: REKOMENDACJE DLA DOLNEGO ŚLĄSKA (PROF. AE, DR HAB. STANISŁAW KORENIK) 71

3 Wstęp W opracowaniu analizie poddano proces wdrażania strategii dotyczących wspierania innowacyjności w dziesięciu różnych regionach Unii Europejskiej. Celem badania jest wskazanie czynników, zarówno o charakterze wewnętrznym jak i zewnętrznym, mających wpływ (pozytywny lub negatywny) na wdrażanie poszczególnych elementów strategii i osiągnięcie zapisanych w niej celów. Autorzy oświadczają, że wykonali prace badawcze z należytą starannością i najlepszą swą wiedzą. W opracowaniu materiałów i danych źródłowych wykorzystali zaś metody badawcze zaproponowane w opracowaniu pt. Analiza 40 strategii regionalnych wdrożonych w UE. Metodologia analizy wdrożonych regionalnych strategii innowacji (Mat. DCSR, Wrocław 2006).

4 Bibliografia: 1) Cook P., Roper S., Wylie P., Developing a Regional Innovation Strategy for Northern Ireland, Northern Ireland Economic Council, Belfast ) Developing a Regional Innovation Strategy for Northern Ireland. A Statement by the Economic Council on research conducted by Philip Cooke, Stephen R Roper and Peter Wylie, Northern Ireland Economic Council, Occasional Paper 14: September 2001, Mono9.pdf 1) England s North West Innovation Strategy, England%20innovation%20strategy.pdf 2) Final Report of the Expert Group on Enterprise Clusters and Networks, European Commission Enterprise Directorate-General, report_ clusters _en.pdf 3) 4) 5) Regional Innovation Strategies under the European Regional Development Fund Innovative Actions , European Commission DG Regional Policy ) Regional Innovation Strategy for the Shannon Region. Action Report, april 2002, FinalReport, 7) Regional Innovation Strategy in Region of Sterea Hellas. Final Report, 8) Regional Innovation Strategy Region Altmark-Harz-Magdeburg, download/brochure%20ris-rham.pdf

5 9) Regional Innovation Strategy. The Final Report by J. Ashcroft, Yorkshire and The Humber, 2) Regionale Innovations Strategy Niederősterreich, 2) RIS of Epirus. Final Report, Ioannina December 2001, RIS%20EPIRUS_Final%20Report.PDF 2) RIS/RITTS comparison, 2) SCENIC Salzburg. Final Report, 2) Tassopoulou M., Regional Innovation Strategies as an Instrument of EU Regional Policy: the RIS Project for Sterea Ellada, European Studies 1997/98, The London School of Economics and Political Science, The European Institute, Athens, September 1998, 2) West Midlands Regional Innovation Strategy and Action Plan. Shaping our future,

6 Analiza 40 strategii regionalnych wdrożonych w UE Analiza 10 regionalnych strategii innowacji (RIS) dla regionów: RAHM (Altmark Harz Magdeburg), North West England, West Midlands, Yorkshire & The Humber, Northern Ireland, Sterea Hellada (Ellada), Epir, Lower Austria, Salzburg i Shannon Etap I.: Uzasadnienie wyboru obiektów badawczych (Dr Krzysztof Szołek)

7 Wg przyjętej przez autorów metodologii 1 w Etapie I. analizy RIS należało dokonać ich wyboru pod kątem określonych cech wspólnych. Wybór ten poprzedzony został wstępną analizą funkcjonującego w Unii Europejskiej zasobu regionalnych strategii innowacji. Sugerowany sposób doboru badanych strategii to wyróżnienie ich wg kryterium przedmiotowego lub terytorialnego. W ramach pierwszego kryterium można dokonać doboru regionów np. o określonej strukturze gospodarczej (przemysłowych, rolniczych, usługowych), charakteryzujących się określonym PKB per capita, schyłkowych lub rozwojowych, posiadających określoną kombinację cech społeczno-gospodarczych. W ramach drugiego kryterium można pogrupować obiekty badawcze np. wg wewnętrznej struktury przestrzennej (regiony węzłowe) lub administracyjnej (wyodrębnione administracyjnie miasto centralne), określonego położenia w przestrzeni względem innych regionów (regiony przygraniczne) lub szlaków komunikacyjnych (posiadające istotne w skali europejskiej węzły komunikacyjne). W realizowanych badaniach przeanalizowane zostały wstępnie dostępne strategie innowacji przede wszystkim pod kątem ich cech wspólnych i cech wspólnych regionów w których są realizowane. Z przyczyn oczywistych musiały one się również różnić w wielu aspektach, nie rzutujących jednak wg autora na ich możliwości porównawcze. Spośród analizowanych opracowań w pierwszej kolejności postanowiono nie wybierać dokumentów z regionów stołecznych. Wynika to z okoliczności iż regiony stołeczne posiadają swoją specyfikę wynikającą z kumulacji zadań administracyjno-politycznych w ich ośrodkach centralnych. Dzięki temu przyciągają znacznie dynamiczniej niż mniejsze regionalne centra miejskie w kraju zarówno podmioty gospodarcze, jak i ludność, kapitał czy wiedzę. Intensywność tego oddziaływania wpływa na sytuację całego regionu. Z drugiej strony zostały wybrane regiony sąsiadujące z metropolią stołeczną i znajdujące się w jej bezpośrednim otoczeniu funkcjonalnym. Należą do nich Lower Austria, region tworzący pierścień wokół Wiednia i Sterea Ellada, region ściśle związany z Atenami zarówno komunikacyjnie, jak i gospodarczo, którego południowa część leży w zasięgu obszaru metropolitalnego stolicy Grecji. Mimo bliskości ośrodka centralnego formalnie regiony te znajdują się jednak poza jego jurysdykcją, a znaczne fragmenty ich terytorium stanowią 1

8 obszary o charakterze wybitnie peryferyjnym. W miejscach tych spotkać się można z charakterystycznymi dla nich problemami niskiej produktywności, wysokiego bezrobocia strukturalnego, względnie ukrytego, niskich dochodów realnych ludności i przestarzałej struktury gospodarczej zarówno pod względem technicznym i technologicznym, jak i organizacyjnym. Kluczowym założeniem w doborze materiału badawczego był ponadto okres opracowania i wdrażania poszczególnych RIS. Wybrane zostały strategie spełniające ten warunek dla lat ± jeden rok. Chodziło w tym przypadku o to by możliwe było zbadanie chociażby cząstkowych skutków ich wdrażania w pierwszych latach XXI wieku. Autor zdaje sobie sprawę, że złożone i często długofalowe działania strategiczne nie przynoszą oczekiwanych efektów jednego czy dwóch lat, a przynajmniej w większości objętych nimi dziedzin. Trudno się spodziewać, że np. zmiana systemów edukacji wprowadzi natychmiastową, rewolucyjną modyfikację struktury zatrudnienia w regionie na bardziej innowacyjną. Niemniej pewne efekty powinny pojawić się po stosunkowo krótkim okresie wdrażania nowych rozwiązań. Nawet powolny przyrost zasobów ludzkich w nauce i technologii świadczyć może o inicjacji pożądanego trendu. Kolejnym kryterium wyboru była relacja wskaźnika PKB per capita regionu w stosunku do PKB per capita osiąganego w całym kraju. Preferowane były te regiony, w których relacja ta wynosiła mniej od jedności, czyli dotyczyła regionów relatywnie słabszych, problemowych pod tym względem. Chodziło w tym przypadku o możliwość przeanalizowania dynamiki produktywności regionalnej w warunkach realizacji strategii innowacji. Do zespołu ośmiu słabych regionów dobrane zostały dwa silniejsze, spełniające dwa pierwsze kryteria. Wg tak sprecyzowanych kryteriów zostały wybrane strategie RIS regionów reprezentujących 5 państw, a mianowicie Niemcy, Wielką Brytanię, Grecję, Austrię i Irlandię. Są to następujące regiony: 1. Saksonia Anhalt 2. North West 3. West Midlands 4. Yorkshire and The Humber 5. Northern Ireland 6. Sterea Ellada 7. Epir 8. Lower Austria

9 0. Salzburg 0. Border, Midland & Western Należy jednak zaznaczyć, że strategie regionów 1. i 10. nie dotyczą dokładnie tych podmiotów delimitowanych na podstawie podziału administracyjnego i ujętych w europejskiej statystyce na poziomie NUTS 2. W regionie Saksonia Anhalt wyznaczony został bowiem podregion funkcjonalny Region Altmark-Harz-Magdeburg (The RAHM), który obejmuje administracyjny region Magdeburga. Ten zaś dzieli się na trzy charakterystyczne obszary: Altmark o przewadze rolnictwa i leśnictwa, Harz obszar górzysty, na którym dominuje turystyka oraz przemysł metalowy i wydobywczy oraz Magdeburg dominuje tu produkcja oraz usługi, obszar silny w przemysł maszynowy, centrum komunikacyjne. Regionalna Strategia Innowacji Altmark Harz Magdeburg została opracowana dla trzech sąsiadujących ze sobą obszarów niemieckich, które wraz z sąsiadującymi obszarami (Anhalt Bitterfeld Wittenberg i Halle dla których również została opracowana Regionalna Strategia Innowacji RIS Halle Leipzig Dessau) tworzą kraj związkowy Republiki Federalnej Niemiec o nazwie Saksonia - Anhalt, którego stolicą jest Magdeburg. Charakterystyczną cechą RAHM jest struktura gospodarcza, zdominowana przez małe przedsiębiorstwa, z których 57% zatrudnia mniej niż 50 pracowników. Dużych przedsiębiorstw właściwie nie ma. Obecnie 99% przedsiębiorstw zatrudnia mniej niż 500 pracowników. W 1998 roku stopa bezrobocia wynosiła 22,4%, a w 2000 roku zmniejszyła się do poziomu 20,6% (ale i tak była to najwyższa w Niemczech). W 1997 roku PKB per capita w RAHM stanowiło 65% średniej unijnej, co oznacza że RAHM zaliczał się do regionów słabo rozwiniętych. Prace nad strategią RIS RAHM zostały rozpoczęte w 1998 roku, wdrażanie strategii obywało się w latach , natomiast w 2001 roku projekt RIS został zinstytucjonalizowany. W dalszej części opracowania używany będzie skrót RAHM, który oznaczać będzie cały region dla którego opracowana została strategia, natomiast ze względu na ograniczony dostęp do danych dla tego obszaru, analiza efektywności wdrażania tej strategii zostanie opracowana przede wszystkim na podstawie danych statystycznych dotyczących Magdeburga. Dane te zostaną porównane z analogicznymi danymi dla regionu Saksonia Anhalt oraz całego państwa niemieckiego Odnośnie regionu 10. należy zauważyć, że w Irlandii wyodrębnione są dwa regiony, dla których dostępne są dane statystyczne Eurostatu na poziomie NUTS 2. Regionami tym są

10 i Southern & Eastern. Region (podregion) Shannon, dla którego opracowana została RIS należy do regionu Border, Midland & Western, dlatego do analizy używane będą dane dla tego regionu. Inne rozwiązanie nie jest możliwe ze względu na brak danych statystycznych dla tego obszaru 2. RIS opracowana dla regionu Shannon wdrażana była w latach Pozostałe RIS zostały opracowane dla regionów administracyjnych objętych nomenklaturą statystyczną na poziomie NUTS 2. Nie zapewniło to jednak dostępu do zupełnych danych zwłaszcza w badaniach dotyczących wydatków dokonywanych w regionach na badania i rozwój. Ponieważ Eurostat bazuje w tym przypadku na danych krajowych, dlatego krytycznie należy ocenić systemy sprawozdawczości statystycznej Grecji, Irlandii i Austrii. 2 Zasoby Eurostatu dla Border, Midland & Western też nie są imponujące i ograniczają znacznie możliwości analityczne, gdyż występuje brak ciągłości w ich prezentacji, przez co niemożliwe jest oceniania zjawisk i procesów na podstawie szregów czasowych.

11 Analiza 40 strategii regionalnych wdrożonych w UE Analiza 10 regionalnych strategii innowacji (RIS) dla regionów: RAHM (Altmark Harz Magdeburg), North West England, West Midlands, Yorkshire & The Humber, Northern Ireland, Sterea Hellada (Ellada), Epir, Lower Austria, Salzburg i Shannon Etap II. Analiza wybranych cech, ich kwantyfikacja, analiza kazusów (Dr Katarzyna Miszczak)

12 W Etapie II. analiza zbioru strategii oznacza poddanie badaniom porównawczym: - sformułowanych w nich celów głównych i szczegółowych (KROK II.1.), - nakreślonych obszarów strategicznych (priorytetów) (KROK II.2.), - przyjętych wskaźników (KROK II.3.), - działań/zadań ogólnych i szczegółowych (KROK II.4.), - zasad monitoringu, kontroli i ewaluacji (KROK II.5.), - sposobu (procedur) wdrażania strategii (KROK II.6.), - podmiotów współtworzących dany RIS (KROK II.7.), - przyjętej źródeł finansowania (KROK II.8.), - występujących w nich kazusów (KROK II.9.). Na tym etapie został wykorzystany jako narzędzie badawcze arkusz obserwacji. Posłużył on do zarejestrowania w toku badań naukowych różnych faktów i informacji w postaci niemal wyłącznie stwierdzeń opisowych dotyczących KROKÓW od II.1 do II.9. Natomiast KROK II.9 został przeprowadzony z wykorzystaniem metody opisu wybranych kazusów. Wybrane obszary zostały scharakteryzowane i opisane w następujących przekrojach, z zasadniczo zgodnych z przyjętą wcześniej metodologią. Wyjątek stanowi pominięcie streszczenia strategii, gdyż w istocie stanowiłoby to powielenie informacji ujętych w kolejnych rubrykach. Również zrezygnowano z konieczności z podania adresu internetowego, pod którym znajduje się treść strategii (tzw. linku), gdyż byłoby to możliwe tylko w nielicznych przypadkach. Zaprezentowane poniżej tabele zawierają jak najpełniejszy opis elementów charakterystycznych dla analizowanych strategii w w/w przekrojach. Ocena rozwiązań stosowanych w poszczególnych strategiach została dokonana w większej mierze w części dotyczącej kazusów. Jak wynika z powyższego zestawienia w przewadze są wskaźniki jakościowe, w niektórych przypadkach wybitnie subiektywne. Nie należy jednak sądzić, że metody ilościowe uważane są przez twórców opracowanych strategii innowacji za mniej przydatne od

13 metod jakościowych z samej swej istoty. Raczej wynika to ze świadomości, iż system ewidencji statystycznej, dotyczący m.in. skutków innowacji, pozostawia wiele do życzenia, ponieważ niemal do początku XXI wieku dane statystyczne dotyczące wielu wskaźników były agregowane i prezentowane na poziomie krajów, a nie regionów. Z drugiej strony praktyka takiego doboru wskaźników uzasadnia po części stosowanie metod analizy jakościowej jako równouprawnionych z innymi metodami badawczymi. Tabela II.1.a l.p. Region Cel generalny 1. THE RAHM* Regionalny alians dla innowacji wzmacniający potencjał technologiczny i rozwijający nowe perspektywy rozwoju gospodarczego zdominowanego przez innowacje 2. The NORTH-WEST ENGLAND 3. WEST MIDLANDS 4. YORKSHIRE & the HUMBER 5. NORTHERN IRELAND 1. Przyspieszenie wzrostu gospodarczego przez popieranie inwestycji. 2. Polepszenie warunków prowadzenia działalności gospodarczej. 3. Pobudzenie środowiska do podniesienia przedsiębiorczości i budowy nowej formacji biznesowej. 4. Promocja the North West jako miejsca do prowadzenia biznesu. Poprawa standardów życia przez promowanie innowacji i wzmacnianie bazy ekonomicznej regionu Wsparcie działalności gospodarczych tworzących bogactwo regionu i dostarczających pewne zatrudnienie 1. Udoskonalenie Systemu Innowacji w aspekcie gospodarczym. 2. Udoskonalenie publicznego zarządzania innowacjami. 3. Intensyfikacja interakcji pomiędzy sektorem publicznym a prywatnym w zakresie rozwoju innowacji. Stworzenie zintegrowanej strategii rozwoju opartej na innowacji 6. STEREA HELLAS 7. EPIRUS Stworzenie Strategii Rozwoju Innowacji uwzględniającej potrzeby regionalnych przedsiębiorców 8. LOWER AUSTRIA Usieciowienie zbytnio rozproszonych i przez to marnotrawionych sił i działalności wykonywanych przez wielu aktorów, z uwzględnieniem międzynarodowej pozycji konkurencyjnej regionu. Ponadto stworzenie synergii pomiędzy wszystkimi aktorami systemu innowacyjnego oraz systematyczne wykorzystywanie zaniedbanych (często opuszczonych) potencjałów. 9. SALZBURG Wspieranie powiększenia orientacji eksportowej i międzynarodowej kooperacji Małych i Średnich Przedsiębiorstw, wzmacniając tym samym pozycję już istniejących podmiotów gospodarczych oraz uruchamiając nowe. Ponadto stwarzanie sprzyjających warunków dla rozwoju potencjału technologicznego i jego transfer do przemysłu. 10 SHANNON Innowacja podstawą wzrostu i rozwoju gospodarczego * Altmark-Harz-Magdeburg Region Z powyższego zestawienia wynika, że cele zawarte z analizowanych dokumentach regionalnych są mocno zindywidualizowane. Cechą charakterystyczną dokumentów greckich jest ich wstępny charakter można je raczej nazwać wytycznymi do budowy strategii, niż samą RIS. Wydaje się, że najbardziej pojemne, ale równocześnie najczytelniejsze są sformułowania hasłowe zawarte w strategii regionów RAHM, West Midlands, Yorkshire and The Humber i Shannon. Tabela II.1.b l.p. Region 1. THE RAHM (Altmark-Harz- Magdeburg region) Cele szczegółowe 1. Poprawa konkurencyjności przedsiębiorstw; 2. Integracja z celami generalnymi dotyczącymi RIS wyznaczonymi przez Komisję Europejską; 3. Rozwój obszarów działania regionalnie dostosowanych do promocji innowacji; 4. Rozwój regionalnej współpracy w celu wspierania innowacyjności; 5. Wzrost udziału R&D w ramach wykorzystania funduszy strukturalnych; 6. wielobranżowy konsensus zbudowany w regionie i oparty na przestrzennych sieciach gospodarczych; 7. Wspieranie interregionalnej kooperacji i polepszenie

14 2. THE NORTH WEST ENGLAND 3. WEST MIDLANDS 4. YORKSHIRE & the HUMBER 5. NORTHERN IRELAND 6. STEREA HELLAS integracji z gospodarką europejską. W ramach pierwszego celu głównego: 1. Wzrost sprzedaży nowych produktów i usług innowacyjnych; 2. Udoskonalenie i rozwój produktów i usług przez pełne wykorzystanie dostępnej wiedzy; 3. Zachęcanie do właściwego użycia ITC (Information and Communication Technology) w każdym rodzaju i każdej skali prowadzonej działalności gospodarczej; 4. Zachęcanie firm, uniwersytetów i innych instytucji do znaczącego wzrostu ich inwestycji w badania i rozwój jako że takie postępowanie stanowi podstawę społeczeństwa opartego na wiedzy. Drugiemu celowi głównemu podporządkowane zostało: 1. Polepszenie produktywności i redukcja kosztów; 2. Wzrost sprzedaży na światową skalę; 3. Intensyfikacja procesów innowacyjnych; 4. Wyzwolenie potencjału ludzkiego. Trzeci cel generalny obejmuje: 1. Poprawa dostępu do finansowych/inwestycyjnych funduszy zarówno dla przedsięwzięć już rozpoczętych jak i dopiero podejmowanych; 2. Wsparcie działalności mającej na celu promocję kultury przedsiębiorczości w regionie; 3. Popieranie rozwoju przedsiębiorczości w ramach systemu szkół średnich, zwłaszcza tych szkół, które uzyskały status College`u Technologicznego; 4. Zachęcanie i zapewnienie pomocy przy tworzeniu inkubatorów przedsiębiorczości. Cele szczegółowe w ramach czwartego celu określono jako: 1.Promowanie przedsięwzięć w regionie, które wykorzystują szanse i możliwości oferowane przez nowe technologie; 2. Uwydatnienie sukcesów osiągniętych w przeszłości w regionie oraz wspieranie w obecnych i przyszłych inicjatywach rozwojowych tak aby w ciągu pięciu najbliższych lat the North West stał się wiodącym regionem innowacyjnym w Europie; 3. Inspirowanie młodych ludzi, partnerów i nauczycieli do uświadomienia sobie co nowe technologie i innowacje mogą zaoferować im w każdym aspekcie ich życia; 4. Promowanie procesu ciągłego uczenia się i prowadzenia najlepszej praktyki gospodarczej. 1. Zwiększenie udziału firm innowacyjnych z poziomu 60% do 90% skupiając się na zdolności powiększania działalności innowacyjnej w obrębie tych firm poprzez stymulowanie procesów usieciowienia wśród podmiotów gospodarczych i organizacji regionu; 2. Zwiększenie inwestycji w badania i rozwój (R&D), kapitał trwały, edukację i szkolenia do poziomu przynajmniej średniej obowiązującej w 2004r. w Wielkiej Brytanii 3. Zwiększenie udziału firm, które angażują się w działalność łączącą innowację z poziomu 50% do 90% w ciągu roku oraz powiększenie proporcji z 22% do 50% firm inwestujących w innowacje; 4. Rozpowszechnienie lepszej praktyki i niwelowanie luki produkcyjnej, zmierzające do osiągnięcia średniej krajowej. 1. Przyznanie przedsiębiorstwom znacznie większej roli w procesie kształtowania wizerunku regionu: wzrost liczby firm działających we wszystkich sektorach, więcej firm światowej klasy posiadającymi silne, regionalne powiązania w ramach łańcucha dostaw, więcej firm zaangażowanych w rozwój IT, EDI, Internetu itp. oraz wspieranie młodych inicjatyw i kreatywnych ludzi; 2. Łatwiejszy dostęp do wiedzy/ekspertyz/opinii: łatwiejszy dostęp do regionalnej bazy wiedzy dla przedsiębiorców, wsparcie dla regionalnych centrów doskonalenia, przeprowadzenie szkoleń; 3. Poprawa pomocy dla przedsiębiorstw: lepszy dostęp do finansów, programy finansowania skierowane na strategiczne potrzeby i wymogi współczesnego biznesu. Pierwszy cel generalny determinuje następujące cele szczegółowe: 1. Zapoczątkowanie procesu uczenia się i naśladownictwa firm transnarodowych jak również wzorcowych firm miejscowych; 2. Wzmocnienie regionalnych sieci innowacyjnych i gron przedsiębiorczości; 3. Powinna zostać rozwijana (opracowywana) szersza koncepcja innowacji szczególnie włączając w nią sektor finansowy; 4. Regionalny system innowacji musi być otwarty. Cele szczegółowe przyjęte w ramach drugiego celu nadrzędnego to: 1. Mniejszy udział dotacji ogólnych (głównych), a większy grantów, pożyczek szczegółowych przeznaczonych na konkretny cel, w tym przypadku na innowacje oraz badania i rozwój (R&D) 2.Państwowy venture capital powinien być wykorzystany do przepompowywnia/tłoczenia prywatnego venture capital; 3. Wsparcie instytucji promujących i pośredniczących w rozpowszechnianiu innowacji; 4. Wprowadzenie programu publicznego wsparcia zarządzania innowacjami; 5. Popieranie lokalnych inicjatyw zarządzania innowacjami; 6. Działania innowacyjne muszą dominować (górować) nad planem (porządkiem dziennym) nowego ekonomicznego rozwoju super-agencji ; 7. RIS powinna być skierowana od poziomu najwyższych kompetencji (władzy). Cele szczegółowe odnoszące się do trzeciego celu generalnego zdefiniowano jako: 1. Wzmocnienie przemysłu badawczego połączonego z lokalnymi uniwersytetami; 2.Powiększenie publicznego i prywatnego R&D zorientowanego komercyjnie; 3. ICT musi stanowić punkt centralny na każdym etapie opracowywania RIS; 4. Źródła innowacji w Republice Irlandii muszą być bardziej wykorzystywane; 5. Przy budowie RIS powinni brać udział aktorzy charakteryzujący się wysokimi zdolnościami i praworządnością; 6.Działaniami integralnie związanymi z pracami nad strategią są badania, monitoring, kontrola, ewaluacja i polityka uczenia się. 1. Udział regionu w integracji europejskiej; 2. Wzmocnienie konkurencyjności i ekstrawersji gospodarki regionalnej; 3. Organizacja Sieci Miejskich Centrów; 4. Zrównoważony rozwój regionalny; 5. Zarządzanie i ochrona środowiska naturalnego; 6. Rozwój zasobów ludzkich; 7. Udoskonalenie i wzmocnienie struktur administracji publicznej, regionalnej i lokalnej. 7. EPIRUS 1. Znalezienie sposobów, które przyczyniłyby się do rozpowszechnienia współpracy pomiędzy małymi i średnimi firmami, organizacjami świadczącymi usługi dla przedsiębiorstw a lokalnymi władzami po to aby być w stanie konkurować z innymi państwami na międzynarodowym poziomie, któremu przyświeca duch innowacyjności 2. Wspieranie utworzenia politycznej formuły (recepty, przepisu) która zaspokajałaby rzeczywiste potrzeby innowacyjne przedsiębiorstw. W tym celu zarówno sektor publiczny jak i prywatny powinien zostać uaktywniony, aby podtrzymywać i rozpowszechniać innowacje i technologię. 8. LOWER AUSTRIA 1. Systematyczne ekonomiczne wykorzystywanie rezultatów badań. 2. Bardziej efektywne wykorzystanie know-how uniwersytetów i instytutów badawczych przez firmy Dolnej Austrii. 3. Polepszona koordynacja i kooperacja pośredników i instytutów technologicznych. 4. Łatwiejszy dostęp firm z Dolnej Austrii do pjawiających się ofert. 5. Redukcja barier psychologicznych we współpracy pomiędzy centrami naukowobadawczymi a firmami. 6. Podniesienie świadomości przedsiębiorstw o zaletach współpracy i tworzenia sieci podmiotów gospodarczych. 7. Skuteczniejsze wykorzystanie środków wsparcia w celu pobudzania działań innowacyjnych. 8. Dokumentacja wpływu na rozwój strategii instrumentów wsparcia. 9. Polepszenie międzynarodowej konkurencyjności przedsiębiorstw regionu. 10. Ustanowienie profilu Lower Austria jako obrotnicy Wschód-Zachód. 11. Wzrost liczby fundacji zorientowanych na innowacje. 9. SALZBURG 1.Wspieranie współpracy pomiędzy przedsiębiorstwami, instytucjami badawczo-naukowymi oraz firmami rozwijającymi się w wybranych klastrach przemysłowych, posiadających specjalne kompetencje i pozycję w prowincji Salzburg, którymi są: Multimedia-technologia; technologia ochrony środowiska; przemysł drzewny meblarski -budowniczy; przemysł turystyczny. 2. Stworzenie sieci na trzech następujących poziomach:

15 udoskonalenie użycia międzynarodowych sieci, integracja Małych i Średnich Przedsiębiorstw działających w Salzburgu z regionalną koncepcją innowacji i technologii, integracja obszarów rolnych w system sieci. 3.Zastosowanie dodatkowych miar dla infrastruktury, mające polepszyć regionalną zdolność uczestnictwa w transferze technologii i przyczyniające się tym samym do polepszenia edukacji na wszystkich poziomach. 10. SHANNON 1. Rozwój infrastruktury innowacyjnej; 2. Edukacja poprzez innowacje; 3. Promowanie innowacji i sieci sektorowych; 4. Wzmacnianie zasobów edukacyjnych W przypadku celów dodatkowych można zidentyfikować dwie zasadnicze grupy (typy). Pierwsza z nich ma podobnie jak w przypadku celów generalnych charakter ogólnych haseł. Druga odznacza się znaczną szczegółowością, do tego stopnia, że w regionie West Midlands pojawiły się propozycje określonych zmian wyrażone w procentach odwołujących się do konkretnych wartości ujawnionych w diagnozie regionu. Można wyróżnić także inny podział wg kryterium roli władz publicznych w kreowaniu innowcyjności regionu. W regionach brytyjskich i greckich rola ta jest bardzo wyraźnie zaznaczona: pojawiła się nawet propozycja utworzenia politycznej formuły (recepty, przepisu) która zaspokajałaby rzeczywiste potrzeby innowacyjne przedsiębiorstw (Epirus). Można to odczytywać jako sugestię instytucjonalizacji zarządzania innowacyjnością regionu. Takich sformułowań nie znajdujemy w dokumentach austriackich, niemieckim i irlandzkim. Tabela II.2. l.p. Region Obszary strategiczne (priorytety) 1. THE RAHM 1. Region Altmark-Harz-Magdeburg jako lokalizacja innowacji, 2. Projektowanie przemysłowe i mechaniczne, (Altmark-Harz- Magdeburg region) 3. Innowacyjne technologie ochrony środowiska, 4. Roślinność jako zasób naturalny, 5. Technologia medyczna i farmaceutyczna, 6. Społeczeństwo informacyjne,7. Usługi innowacyjne, 8 Turystyka, 9. Marketing lokalny, 10. Sieci międzynarodowe, 11. Centra innowacyjne, 12. Altmark-Harz-Magdeburg w internacjonalizacji gospodarki sieciowej 10. SHANNON 1. Projekt sieci w regionie, 2. Sieć innowacyjna w sektorze spożywczym i zasobów naturalnych, 3. Venture 2. THE NORTH WEST ENGLAND 3. WEST MIDLANDS 4. YORKSHIRE & the HUMBER capital, 4. Informacja, 5. Edukacja i jej wykorzystanie w praktyce, 6. Doradztwo techniczne Turystyka; Wyposażenie i Technologie Medyczne; ICT; Biotechnika, Farmaceutyka i Zdrowie; Usługi Finansowe; Technologie Ochrony Środowiska; Media. Te sektory zdefiniowano jako dopiero pojawiające się, wypływające czy też powstające (Emerging Sectors). Mają być one wspierane, aby rozwinąć się jako klastry i być konkurencyjnymi na arenie międzynarodowej. Kolejne obszary badawcze to Chemikalia; Energia; Technologia Lotnicza; Tekstylia; Przemysł spożywczy; Przemysł motoryzacyjny; Inżynieria i Mechanika (również morska). Powyższe priorytety, to sektory już funkcjonujące, które zachęcone zostają do utworzenia sieci powiązań między sobą, benchmarkingu i dzielenia się doświadczeniami, aby zidentyfikować nowe możliwości i pojawiające się szanse rozwoju nowych działalności. 1. Wykorzystywanie regionalnych możliwości,2. Współpraca podstawą konkurencyjności, 3. Inwestowanie w moce innowacyjne, 4. Wzmacnianie kultury innowacyjnej i rozpowszechnianie dobrej praktyki 1. Przemysł motoryzacyjny, 2. Przemysł chemiczny i biochemiczny, 3. Przemysł elektroniczny, 4. Projektowanie, 5. Ochrona środowiska, 6. Inżynieria i wytwarzanie, 7. Usługi finansowe, 8. Żywność, 9. Przemysł załadunkowy i przewozowy, 10. Wyposażenie medyczne, 11. Multimedia i Wydawnictw, 12. Druk i opakowania, 13. Tekstylia 5. NORTHERN 1. Produkcyjność 2. Innowacja 3. Zdolności/Możliwości 4. Przedsiębiorczość 5. Orientacja zewnętrzna IRELAND 6. STEREA HELLAS 1. Energia i ochrona środowiska 2. Produkcja oraz Małe i Średnie Przedsiębiorstwa 3. Informacja, Rozpowszechnianie, Usieciowienie i Baza danych 4. Szkolenie 5. Badania i Edukacja 6. Sektor tercjarski 7. EPIRUS 1. Turystyka ekologiczna 2. Rybołówstwo 3. Przemysł mleczarski 4. Energia 5. Lokalne produkty rolne 6. Minerały (Marmur) 7. Wyroby wykonane ręcznie ze srebra 8. LOWER AUSTRIA 1. Lower Austria lokalizacją technologii 2. Zbudowanie sieci wspierającej innowacje w Lower Austria 3. Stworzenie kultury współpracy ułatwiającej powstanie sieci przedsiębiorstw i wykorzystanie zewnętrznego know-how 4. Wzmocnienie umiędzynarodowienia regionu Lower Austria 5. Intensyfikacja całościowego procesu wsparcia dla rozwoju gospodarczych podstaw w obszarze innowacji 9. SALZBURG 1. Klaster (grono) przedsiębiorczości Obróbka drewna 2. Klaster (grono) przedsiębiorczości Digital Media 3. Sieć przemysłów spożywczych FOODNET 4. Rola centrów technologicznych w Salzburgu 5. Usługi innowacyjne 6. Adaptacja Planów Pomocy Biznesowej do Nowych Strategii Polityki Gospodarczej 10. SHANNON 1. Projekt sieci w regionie 2. Sieć innowacyjna w sektorze spożywczym i zasobów naturalnych 3. Venture capital 4. Informacja 5. Edukacja i jej wykorzystanie w praktyce 6. Doradztwo techniczne

16 Podstawą zróżnicowania wyznaczonych obszarów strategicznych, czy też priorytetów, jest spektrum zagadnień i branż objętych strategią. W tym przypadku mamy po raz kolejny do czynienia ze zindywidualizowaniem podejścia do tego stopnia, że trudno jest nawet wskazać na określone typy priorytetów. Zapisy w poszczególnych dokumentach różnią się po raz kolejny stopniem uszczegółowienia, do tego stopnia, iż najbardziej skonkretyzowane zapisy wymieniają z nazwy wspierane inicjatywy (Salzburg). Tabela II.3. l.p. Region Wskaźniki 1. THE RAHM Szczegółowo określono zależności pomiędzy celami strategicznymi, operacyjnymi a zadaniami (Altmark-Harz- Magdeburg region) strategicznymi wykorzystując do tego celu mierniki ilościowe i jakościowe. W sposób przejrzysty i poprawny merytorycznie zbudowano strukturę organizacyjną. W porównaniu do innych dokumentów, poddanych analizie w tym opracowaniu, rzetelnie zidentyfikowano każdy obszar badawczy wykorzystując analizę SWOT. 2. THE NORTH WEST W strategii nie przedstawiono ani wskaźników ilościowych, ani jakościowych. ENGLAND 3. WEST Szczegółowo określono zależności pomiędzy celami strategicznymi, operacyjnymi a zadaniami MIDLANDS strategicznymi wykorzystując do tego celu mierniki ilościowe i jakościowe. W porównaniu do innych Strategii ten obszar w dokumencie jest najbardziej rzetelnie i precyzyjnie zidentyfikowany. 4. YORKSHIRE & the HUMBER Przy określeniu celów operacyjnych zidentyfikowano zarówno mierzalne (np. instrumenty polityki fiskalnej) jak i niemierzalne wskaźniki ich realizacji. Następnie przy monitoringu i ewaluacji RIS zaproponowano obszerny zbiór wskaźników efektywności. 5. NORTHERN Mierniki ilościowe nie zdefiniowane, a wskaźniki jakościowe nieliczne IRELAND 6. STEREA HELLAS Przy diagnozie prospektywnej zastosowano wskaźniki mierzalne, ale przy realizacji celów szczegółowych brak jest już mierników ilościowych, dominują jakościowe. 7. EPIRUS Brak informacji o zastosowanych miernikach ilościowych. Miary jakościowe występują ale w niewystarczającym zakresie. 8. LOWER AUSTRIA Przy diagnozie zastosowano wskaźniki mierzalne i niemierzalne (z przewagą tych drugich), ale przy realizacji celów szczegółowych brak jest już mierników ilościowych dominują jakościowe. 9. SALZBURG Brak mierników o charakterze ilościowym (mierzalnym). Dominują miary jakościowe, bardzo subiektywne. Zakłada się realizację konkretnych programów w ramach Strategii, ale kryterium należytego wykonania (kontroli) działań jakie mają być podejmowane w tych programach nie jest już konkretne. 10. SHANNON Wskaźniki ilościowe są wykorzystywane zwłaszcza przy badaniach w ramach kazusów zawartych w RIS Shannon*. Miary jakościowe zdefiniowane są konkretnie. * będą one bardziej szczegółowo przedstawione w kolejnej części opracowania dotyczącej analizy kazusów w poszczególnych Regionalnych Strategiach Innowacyjnych Tabela II. 4. l.p. Region 1. THE RAHM (Altmark-Harz- Magdeburg region) 2. THE NORTH WEST ENGLAND Działania/Zadania Realizacja poszczególnych zadań wymaga systematycznej współpracy wszystkich regionalnych aktorów zainteresowanych działalnością innowacyjną i polityką wspierania innowacji oraz odpowiednimi decydentami. Komitet Sterujący składa się z 30 członków reprezentujących trzy regiony, których dotyczy strategia. Oprócz Komitetu Sterującego utworzone zostają zespoły tematyczne, które mają wykonywać zadania techniczne. Każda taka grupa składa się z 5-15 członków, a kierownicy zespołów przygotowują plan działań dla swoich grup już w fazie przedprojektowej. Kontrolą prac kierowników zespołów tematycznych zajmuje się koordynator projektu. Szczegółowe zadania zaplanowane w ramach realizacji celów operacyjnych są następujące: silniejsza współpraca z RIS Halle-Leipzig-Dessau zmierzająca do osiągnięcia pełnej synergii obu projektów; zwiększenie efektywności wykorzystania funduszy strukturalnych przeznaczonych na działania innowacyjne oraz wsparcie i realizacja struktur w ramach inicjatywy lokalnej LIST; trenowanie (uczenie) wykorzystywania funduszy strukturalnych i ocena efektów ich użycia w aspekcie wspierania innowacji; pomoc we wdrażaniu i aktualizacji koncepcji rozwoju regionalnego; integracja regionu z europejskimi sieciami innowacyjnymi poprzez rozwój intensywniejszych kontaktów biznesowych; dzielenie się doświadczeniem związanym z rozwojem strategii innowacyjnych w procesie transformacji z nowymi krajami partnerskimi Unii Europejskiej; wzmocnienie kontaktów z Komisją Europejską; pozyskiwanie zewnętrznych źródeł finansowych do wspierania działalności innowacyjnych w regionie. Kluczowym zadaniem będzie połączenie sieci gospodarczych z instytucjami edukacyjnymi oraz organizacjami wspierającymi działalność gospodarczą w celu stworzenia sprzyjających warunków do rozwoju innowacji, dzielenia się wiedzą oraz założenia wspólnego funduszu środków przeznaczonych na te działania. Ponadto planuje się rozwój światowej klasy gron biznesu, które mają przyczynić się do promocji regionu jako właściwego miejsca dla prowadzenia działalności gospodarczej. Autorzy strategii chcą również

17 3. WEST MIDLANDS 4. YORKSHIRE & the HUMBER 5. NORTHERN IRELAND 6. STEREA HELLAS podtrzymywać świadomość społeczeństwa o licznych zaletach wynikających z adaptacji do własnej praktyki zasad obowiązujących w gospodarce opartej na wiedzy i systemach innowacyjnych. Kolejną czynnością zawartą w strategii jest współpraca z rządem i europejskimi agencjami, zajmującymi się funduszami strukturalnymi, mająca ułatwić dopasowanie potrzeb regionalnych do projektów finansowych. Oprócz powyższych działań przeprowadzony zostanie także benchmarking Strategii Innowacji the North West w stosunku do strategii innowacji innych regionów aby zidentyfikować najlepsze rozwiązania i przenieść je na grunt the North West. 1. Wzmocnienie istniejących sektorów usieciowionych (sektory oparte na sieci powiązań to według autorów: przemysł metalowy, motoryzacyjny, medyczny, szeroko pojęty spożywczy odnoszący się również do rolnictwa, badania i technologia) albo stworzenie 12 nowych sieciowych na poziomie regionalnym. Proponowane w strategii sektory usieciowione to: Food and Drink (Żywność i Napoje); Metal Products (Produkty metalowe); Ceramics (Ceramika); Vehicles and Transport (Środki lokomocji i Transport); Rubber and Plastics (Guma i Plastik); Electronics and Instrument Engineering (Elektronika i Narzędzia inżynieryjne); Medical and Pharmaceutical (sector medyczny I farmaceutyczny); Mechanical Engineering (Inżynieria mechaniczna); Financial and Business Services (Usługi finansowe i biznesowe); Textiles (Tekstylia); Telecommunications (Telekomunikacja), Information Technology and Multi-Media (Technologia informacyjna i Multi-Media); Cultural Industries and Tourism (Rozrywka i Turystyka). 2. Rozwój trzech centrów technologicznych tak aby każdy przyciągał i służył 3-4 sektorowo powiązanym sieciom; np. jedno centrum mogłoby łącznie obsługiwać sektor metalowy, inżynierię mechaniczną oraz środki lokomocji i transport. 3. Stworzenie grupy Brokerów Sieciowych na poziomie regionalnym. Każdy z nich miałby być odpowiedzialny za 3-4 sektory z 12 wymienionych wcześniej i miałby budować lokalną inteligencję opartą na istniejących klastrach. 4. Zapewnienie uniwersytetom i organizacjom badawczym i technologicznym, że staną się integralna częścią 12 sieci sektorowych i że będę one przyczyniać się (wnosić jakiś wkład) poprzez swoich doradców do właściwego zarządzania systemem pośredników w regionie. 5. Rozpowszechnianie ofert szkolnictwa wyższego skierowanych do Małych i Średnich Przedsiębiorstw, mających na celu rozwój procesów innowacyjnych i zdolności technicznych w tych podmiotach ułatwiających transfer know-how. 6. Stworzenie jednostki albo sieci świadczącej usługi brokerskie po to aby zdolności innowacyjne regionu były całkowicie skomercjalizowane. 7. Stworzenie doradczego biznes planu i powołanie zespołu ds. oceny (ewaluacji) w ramach każdego z 12 sektorów sieciowych, aby pomóc w zmniejszaniu luki informacyjnej i ułatwić bankom oraz finansistom dostęp do technologii i gospodarki opartej na wiedzy. 8. Zbudowanie regionalnego Domu Wiedzy spełniającego funkcję ogniska dla potrzeb Małych i Średnich Przedsiębiorstw w zakresie R&D. 9. Sprzyjanie współpracy horyzontalnej (sieciowej) firm w zakresie przygotowywania projektów innowacyjnych i związanych z R&D co umożliwia rozłożenie kosztów na sieć współdziałających firm. 10. Podniesienie znajomości i ułatwienie dostępu do CAD/CAM. 11. Stworzenie funduszu dla Małych i Średnich Przedsiębiorstw sektora high tech.12. Maksymalizacja procesów podejmowania audytów innowacji. 1. Poprawa profilu i promocja produktów i usług regionalnego sektora motoryzacyjnego; 2. Wspieranie klienta zorientowanego na badania i rozwój; 3. Bliska współpraca z organizacjami szkoleniowymi dostarczającymi niezbędnych umiejętności; 4. Promocja i udoskonalenie zarządzania łańcuchem dostaw wśród sektora biznesowego; 5. Stymulowanie ciągłego wzrost regionalnego sektora bionauki przez edukację i szkolenia, transfer technologii, wewnętrzne inwestycje, tak aby stał się on konkurencyjny na światową skalę; 6. Zwiększenie świadomości społeczeństwa co do korzyści i pożytków jakie daje rozwój sektora bionauki; 7. Podniesienie pozycji Yorkshire i Humberside jako Centrum Doskonałości w zakresie produkcji chemicznej; 8. Stworzenie regionalnego Centrum Modelu Doskonałości; 9. Budowa środowiska naturalnego sprzyjającego innowacjom i wzrostowi gospodarczemu; 10. Powołanie Stowarzyszenia Przedsiębiorstw Elektronicznych; 11. Udoskonalenie współpracy opartej na powiązaniach horyzontalnych pomiędzy firmami regionalnymi, uczelniami a firmami wielonarodowymi; 12. Wzmocnienie procesów usieciowienia pomiędzy sektorami, które zdefiniowano jako obszary badawcze RIS YORKSHIRE & the HUMBER. Usunięcie kluczowych barier rozwoju nowoczesnych technologii i wzmocnienie znaczących firm dostarczających i rozpowszechniających produkty i usługi innowacyjne w regionie. Ponadto podjęte zostają działania zmierzające do zacieśnienia współpracy pomiędzy firmami oraz pomiędzy firmami a instytucjami badawczymi. Kolejnym zdaniem jest koordynacja polityki prowadzonej przez poszczególne agencje rządowe. Zamierza się również stworzyć światowej klasy infrastrukturę R&D. Zadania zawarte w dokumencie stanowią realizację celów szczegółowych opisanych wcześniej w tabeli. Brak jest konkretnego opisu zawierającego poszczególne czynności które mają być przeprowadzone w ramach jednego zadania. Rozwój Wewnątrzeuropejskiej Sieci uwzględniający stworzenie i udoskonalenie międzyregionalnej komunikacji (Antirio-Thermopyles, Lamia Domokos-Egnatia); Modernizacja portowych infrastruktur (Stilida, Kimi, Itea); Modernizacja sieci kolejowej; Wybór Lamii jako zintegrowanego centrum transportu. Stworzenie Parku Przewozu i Przechowywania; Badania nad stworzeniem Centrum Energetycznego w Evia; Zreformowanie rolnictwa; Wzmacnianie infrastruktur przemysłowych: Obszary przemysłowe, Park Przemysłowy, Technologiczny Park Nauki; Wzmacnianie konkurencyjności Małych i Średnich Przedsiębiorstw; Stworzenie Instytutu Wyższej Edukacji w Sterea Hellada; Połączenie instytutów Szkolenia Technologicznego z Badaniem i Szerzeniem Technologii; Modernizacja infrastruktury telekomunikacji; Rozprzestrzenianie informatyki w celu modernizacji procesów produkcji i usieciowienia przedsiębiorstw; Rozwój turystyki górskiej i miejscowości kuracyjnych; Specjalizacja i modernizacja roli miejskich centrów; Udoskonalenie infrastruktury miejskiej (przemysłowej, technicznej i socjologicznej); Wzmacnianie rozwoju miejskiego środowiska poprzez modernizowanie usług służby zdrowia, wyspecjalizowaną edukację, miejską regenerację, czynności innowacyjne; Reorientacja i modernizacja Zachodnich Centrów Miejskich w regionie Sterea Ellada; Organizacja koncentracji przemysłowej urbanizacji (Chalkida, Thebes); Planowanie i realizacja programów ogólnego rozwoju dla małych regionów (strefy górskie, obszary rolnicze); Rozwój rolnictwa; Wsparcie Małych i Średnich Przedsiębiorstw; Poprawa infrastruktury (sieć drogowa Evia, połączenie z Aetoloakarnania); Ochrona i zarządzanie źródłami wodnymi; Ochrona ekosystemów; Zarządzanie miejskimi/przemysłowymi odpadami; Przekształcenie struktur edukacyjnych i reorientacja usług edukacyjnych; Połączenie programów szkolenia z polityką wspierania zatrudnienia; Wzmacnianie samorządu; Wspieranie rozwoju nowych miast (infrastruktury, bogactw ludzkich, rozwój nowych technologii)

18 7. EPIRUS Działania ogólne: 1. W fazie pierwszej (określonej jako faza 0) wykorzystując zespoły warsztatowe i odpowiednie metody powstanie program pracy oraz powołany zostanie komitet kierujący (the Steering Committee), jednostka zarządzająca (the Management Unit), grupy robocze (the working groups) oraz konsultant procesu (the Process Consultant). 2. W następnej fazie strategii (fazie I) przeprowadzona ma zostać analiza bieżącej sytuacji i dokonany wybór sektorów, tworzących bazę ekonomiczną Epirusa oraz wykazujących cechy konkurencyjności. 3. W fazie końcowej (drugiej) zaplanowane zostało zbudowanie ogólnej strategii i podjęcie konkretnych działań dla poparcia rozwoju innowacji i transferu technologii. Zbudowanie systemu obserwacji, ewaluacji i wdrażania zaproponowanych działań. Działania szczegółowe (zadania): Przeprowadzenie analizy SWOT ze szczególnym uwzględnieniem wewnętrznego potencjału nastawionego na rozwój innowacji; Rozszerzenie pilotażowych działań innowacyjnych dla regionu; Przeprowadzenie diagnozy technologicznych i inno-wacyjnych potrzeb przedsiębiorstw; Badanie trendów i perspektyw rozwoju specyficznych branż, w których działają firmy regionalne; Utworzenie bazy danych wszystkich przedsiębiorstw funkcjonujących w regionie i publikacja podręcznika, zawierającego informacje o tych firmach; Poszukiwanie źródeł finansowania dla działań innowacyjnych podejmowanych przez przedsiębiorstwa. 8. LOWER AUSTRIA Planowane jest utworzenie jednego lub dwóch centrów kompetencyjnych w regionie Lower Austria. W tym celu wykorzystano doświadczenie innych regionów oraz podjęto ścisłą współpracę z wiodącymi firmami na tym obszarze. Ponadto austriackie przedsiębiorstwo Gesellschaft für Marketing (OGM) razem z Instytutem Ekonomiki Małych i Średnich Przedsiębiorstw Uniwersytetu Ekonomicznego w Wiedniu przeprowadzają badania zmierzające do zbierania pomysłów i oceny potencjałów zaawansowanych technologicznie obszarów w Dolnej Austrii. Wyznaczone zostały również osoby (pracownicy wyższych uczelni współpracujący przy opracowywaniu strategii) odpowiedzialne za przygotowanie i uruchomienie specjalistycznych kursów akademickich (studiów podyplomowych) dla pracowników przedsiębiorstw, które mają za zadanie po pierwsze przybliżyć zasady funkcjonowania podmiotów gospodarczych we współczesnych systemach innowacyjnych; po drugie uświadomić o korzyściach płynących ze współpracy w ramach takich systemów i ścisłej kooperacji firm z placówkami naukowo-badawczymi. Realizując to zadanie planowane jest utworzenie miejsc na uniwersytetach. W ramach drugiego priorytetu zostają powołani trenerzy innowacji pracujący w Biurach Technologii i Innowacji oraz Regionalni Menadżerowie (the Regional Managers). Władze Dolnej Austrii będą wspomagać ich wprowadzenie również do trans-regionalnego projektu PEP Partners ensuring Progress współfinansowanego przez Unię Europejską, który zostanie realizowany po wdrożeniu RSI Lower Austria i będzie stanowił uzupełnienie strategii. W ramach projektu PEP kluczowym elementem wsparcia rozwoju innowacji w regionie będzie stworzenie platformy międzynarodowej wymiany doświadczeń pomiędzy trzema partnerami (regionami): Kent (UK), Schleswig-Holstein (D) i South Sweden. 9. SALZBURG Działania ogólne: 1. W fazie pierwszej (definicyjnej) wykorzystując zespoły warsztatowe i odpowiednie metody powstanie program pracy oraz grupa kierująca (the steering group) i grupa projektowa (the project team). 2. W następnej fazie strategii nazwanej informacyjno - analityczną powinien zostać osiągnięty szeroki regionalny konsensus dla tego projektu oraz zebrane zostaną informacje dotyczące regionu Salzburg, w tym celu planuje się wykorzystać różne uzupełniające się metody jak: kwestionariusz, wywiad ekspercki itp. Po wykonaniu 2/3 analitycznej pracy dodatkowe warsztaty będą przeprowadzone w celu ratyfikacji. 3. W fazie końcowej (trzeciej) zaplanowane zostało zbudowanie ogólnej strategii i podjęcie konkretnych działań dla poparcia rozwoju innowacji i transferu technologii. Działania szczegółowe (zadania): 1. W pierwszej fazie działań dzięki wstępnym pracom opartym na dokumencie Perspektywy Rozwoju Ekonomicznego Salzburga punkty ogniskowe zostały zdefiniowane. Również na tym stadium działań powołane zostały grupy pracujące (working groups) opracowujące silne i słabe strony. W wyniku tych czynności sformułowano podstawy dla rozwoju sieci przedsiębiorstw. Konsekwentnie, określono zadania w ramach tej fazy działań: po pierwsze stworzenie bazy danych odnoszących się do środowiska biznesowego mulitmediów, po drugie, badania nad projektem obróbki drewna. Na tym etapie prac grupy pracujące wraz z komitetem sterującym były odpowiedzialne za zbudowanie podstaw dla integracji przedsiębiorstw z projektem. Po to aby wzmocnić świadomość praktycznego wymiaru strategii prace nad kluczowymi zagadnieniami opracowania zostały zapoczątkowane już w tej fazie. 2. Na tym stadium działań do prac włączyła się zewnętrzna agencja konsultingowa Technopolis. Jest to brytyjsko-duńska firma mająca (według autorów strategii) duże doświadczenie w analityce projektów RITTS, zwłaszcza w dziedzinie multimediów, które stanowią jeden z priorytetów tej strategii. Firma ta została zaproszona do współpracy przy realizacji tego projektu aby zaproponować możliwe rozwiązania dwóch zasadniczych, następujących kwestii jak poprawić konkurencyjność klastra Digital Media w Salzburgu oraz jak ocenić (oszacować) strukturę transferu technologii. Zadaniem Technopolis była również identyfikacja z zewnętrznej perspektywy tzw. ślepych punktów (miejsc). Na tym poziomie działań nie zamierzano rozpoczynać całościowej analizy z wykorzystaniem chociażby kwestionariusza ale raczej użyć ekspertyzy zawierające niezbędne wskaźników. Dopiero po weryfikacji tych ekspertyz, użyto kwestionariuszy jako narzędzi badań (stopa zwróconych kwestionariuszy wyniosła 20%). 3. Rezultaty analiz przeprowadzonych przez grupy pracujące i warsztaty regionalne dały podstawy do opracowania strategicznego dokumentu zatytułowanego Przewodnik Innowacji oraz planu działań opartego na nim. Oprócz zainteresowanych przedsiębiorstw do współpracy włączyli się również główni usługodawcy w zakresie innowacji i technologii. To było istotne posunięcie dla reorientacji podaży opartej na analizowanych potrzebach regionalnych przedsiębiorstw. Ta faza działań zawiera także opracowanie systemu monitoringu i ewaluacji. 10. SHANNON Stworzenie forum zatytułowanego Design Shannon stanowiącego podstawę dla stymulowania rozwoju właściwego wizerunku regionu w świecie, w którym uczestniczą przedstawiciele sektora prywatnego, szkolnictwa wyższego i agencji rozwoju. Ten projekt częściowo będzie realizowany w ramach Piątego Programu Ramowego Komisji Europejskiej, skoncentrowanego na pomocy przedsiębiorstwom i uczelniom w zakresie wzmocnienia ich doświadczenia opartego na wiedzy niezbędnego współcześnie do sprostania wyzwaniom nowego milenium i wzrastającej globalizacji. W kontekście tego programu, jak również omawianej RIS będę przeprowadzane następujące projekty: jakość życia i zarządzania zasobami ludzkimi; społeczeństwo informacyjne; konkurencyjny i ciągły wzrost gospodarczy; energia, środowisko naturalne i zrównoważony rozwój gospodarczy. Uwzględniając drugi obszar badawczy: Food and natural resources mają zostać podjęte następujące

19 czynności: transfer technologii; wsparcie R&D dla innowatorów realizujących ten priorytet; badania naturalnych zasobów; wsparcie innowacji dla rozwoju badań, zwłaszcza laboratoryjnych. Ten priorytet zawiera w sobie nie tylko zainteresowanie sektorem spożywczym, ale również rolnictwo i sektor cateringowy czyli hotele, restauracje. W związku z tym w odniesie do rolnictwa planuję się wykorzystanie technologii do alternatywnych przedsięwzięć, zwalczających schyłek na obszarach rolnych. Innowacje w sektorze cateringowym mogą natomiast w sposób znaczący podnieść atrakcyjność regionu w oczach turystów. W ramach tego priorytetu także mówi się o stworzeniu regionalnej sieci współpracy pomiędzy tymi wszystkimi sektorami (z uczestnictwem oczywiście odpowiednich instytutów uniwersytetów). Ponadto jeden z podmiotów współtworzących RIS Shannon Instytut Technologiczny Tralee kierując się przykładem francuskich regionów w Brytanii: CEVA Centre d Etude et de Valorisation des Algues oraz Centre de Recherche Appliqué ARCHIMEX proponuje utworzenie multidyscyplinarnego, łatwo dostępnego centrum badawczego Regional Centre for Natura Resources. Miałby być to podmiot, którego praca znacznie ułatwiałaby rozwój wysokich technologii w różnych rodzajach działalności i ich dyfuzję na inne obszary. Warto podkreślić, iż również w sektorze finansowym niezbędne są działania innowacyjne, stąd pomysł utworzenia regionalnego funduszu przedsiębiorczości, wspierającego projekty średniej rangi z potencjalnie niską stopą zwrotu dlatego nie kwalifikujących się do wsparacia ventur capital, ale mało ryzykownych i ważnych społecznie. Kolejnym zadaniem jest rozwinięcie strony internetowej i za jego realizację odpowiedzialne jest National Microelectronics Applications Centre. W zakresie edukacji działania innowacyjne przeprowadzane są poprzez przygotowywanie odpowiednich kursów, programów, publikacji, seminariów o tematyce związanej z nowoczesnymi technologiami i sposobami ich dyfuzji. W odniesieniu do wszystkich działań i zadań wykonywane są liczne i szczegółowe badania zarówno terenowe jak i laboratoryjne. Tabela II.5. l.p. Region Monitoring Kontrola Ewaluacja 1. THE RAHM Poprzez szczegółowe określenie zasad i warunków prac Zespołu ds. Wdrażania Strategii; Organizacji prac nad (Altmark-Harz- projektami zadań strategicznych oraz precyzyjnie dobranych wskaźników ewaluacji i alternatywnej wersji Magdeburg region) monitoringu wdrażania Strategii aktualizacja przyjętych założeń tejże strategii będzie dokonywana sukcesywnie, rzetelnie i w stosunku do innych porównywanych dokumentów bardzo obszernie przy uwzględnieniu najważniejszych uwarunkowań analizowanych obszarów badawczych. 2. THE NORTH Za monitoring osiągnięć i śledzenie wpływu powstających technologii odpowiedzialna jest Agencja Rozwoju WEST ENGLAND Regionu, a dokładniej działająca w jej strukturach Rada Doradcza ws. Innowacji. Program działań jest corocznie poddawany ewaluacji. Wyniki badań i rezultaty podjętych działań są porównywane w skali europejskiej i najlepsze rozwiązania wprowadzane w życie, tak aby były one optymalnymi dla rozwoju innowacji i technologii. 3. WEST MIDLANDS Przystępując do opracowania strategii założono, że będzie ona dokumentem podlegającym ciągłej ewaluacji, aktualizacji i monitoringowi. W zależności od rodzaju zadania monitoring prowadzić będzie właściwy, określony w strategii podmiot. Na każdym etapie prac jest uwzględniona kontrola bieżąca, a następnie kontrola ex post. Ocena każdego zadania wykazuje korzyści gospodarcze i społeczne stosowne do zainwestowanych środków. 4. YORKSHIRE & the HUMBER Monitoring procesu wdrażania RIS York-shire & the Humber pro- wadzić bę-dzie York-shire For-ward Aencja Rozwoju Regionalne-go. Ocena każdego za-dania wykazuje korzyści gospodarcze i społeczne dla regionu. Lista celów i programów nie jest zamknięta. Będzie ona modyfikowana w miarę pojawiania się nowych wyzwań, zwiększania możliwości działania czy też zakończenia realizacji wytypowanych programów. Jest mowa o kontroli bieżącej, systematycznej, po wykonaniu danego etapu prac czy upłynięciu jakiegoś termin czasu, jak również występuje zapisu o kontroli ex post po zakończeniu realizacji całej strategii. 5. NORTHERN IRELAND Monitoring procesu wdrażania Strategii prowadzić będzie Rada Gospodarcza Północnej Irlandii (NIEC). Kontrola bieżąca jest uwzględniona na każdym etapie prac. Planowane jest przeprowadzenie analizy porównawczej (benchmarking) osiągnięć uzyskanych przez twórców strategii z rezultatami i wynikami badań zawartymi w Regionalnych Strategiach Innowacyjnych tych regionów Wielkiej Brytanii i Republiki Irlandii, których realizacja RIS zakończyła się sukcesem, jak również z innymi regionami Europy, które dziś zasługują na miano innowacyjnych. Według twórców Regionalnej Strategii Innowacji Północnej Irlandii takimi regionami w Europie są: Massachusetts; Cambridge (UK); the Thames Valley; Baden-Wurtemburg in Germany and Bavaria. Lista celów i programów nie jest zamknięta. Będzie ona modyfikowana w miarę pojawiania się nowych wyzwań, zwiększania możliwości działania czy też zakończenia realizacji wytypowanych programów. Wymaga to poddawania realizacji strategii regularnej okresowej ocenie co będzie czynione na podstawie rocznych raportów. 6. STEREA HELLAS W strategii opisany jest szczegółowo system monitoringu i ewaluacji, który ma być prowadzony przez Komitet Sterujący. Wskazane są parametry efektywności wykonania planu działań i zakres analizy przy ich wykorzystaniu. Plan monitoringu i kontroli składa się z następujących etapów: 1. Ocena ex ante (a priori przejrzysta definicja celów, oczekiwanych rezultatów i korzyści) 2. Monitoring wdrażania strategii (systematyczne dokumentowanie działań przez grupy robocze) 3. Kontrola bieżąca (ciągły monitoring przewidywanych kosztów, czasu realizacji poszczególnych zadań; co dwa miesiące sporządzane są raporty o postępie prac na podstawie rekomendacji grup roboczych) 4. Konfiguracja proponowanych w strategii rozstrzygnięć (korekta działań i ewentualne wprowadzenie czynności dodatkowych przez Jednostkę Zarządzającą projektem) 5. Ocena ex post (posteriori ewaluacja przyjętych celów i oczekiwanych korzyści; rejestracja bezpośrednich wyników projektów, porównanie oczekiwanych rezultatów z faktycznie uzyskanymi, uwzględniający czas, koszty i wykorzystane wskazówki zewnętrznych ekspertów). 7. EPIRUS Ocena niedostateczna, bardzo skąpa treściwie. W strategii znajdujemy jedynie zapowiedź, iż taka ocena pojawi się przy realizacji poszczególnych zadań. Ze względu na brak konkretnych zapisów co do procedury

20 wdrażania poszczególnych zadań, ich oceny jak również monitoringu wdrażania w dokumencie znajdujemy tylko stwierdzenie, iż przyjęcie strategii pozwoli na przeprowadzenie cyklu przygotowań do wdrożenia projektów: począwszy od programowania, oceny ewaluacji, przez wdrożenie, finansowanie oraz ocenę uzyskanych e-fektów. Re-alizacja zamierzeń zależeć będzie od procesu decyzyjnego współpracy i zaangażowania środowisk partnerów projektów. 8. LOWER AUSTRIA Wiele inicjatyw zostało podjętych przez Biuro Rządu Dolnej Austrii i przez indywidualnych aktorów w celu systematycznego zbierania pomysłów, ewaluacji już istniejących koncepcji oraz identyfikacji obszarów technologii. Ponadto stworzono System informacyjny dla innowacji w Dolnej Austrii (INFINÖ) w ramach którego ułatwiony zostaje dla przedsiębiorców dostęp do wszelkich ofert innowacyjnych oraz na bieżąco monitorowane i dokumentowane działania podejmowane zgodnie z planem realizacji strategii. 9. SALZBURG Autorzy mówią o podjęciu następujących kroków w zakresie monitoringu i ewaluacji: 1. Usługi innowacyjne. Podstawą dla alokacji rocznego budżetu i programu pracy jest szczegółowy roczny raport. Eksperci sugerowali także ewaluację usług po trzech latach. 2. Klastry - Digital Media i Obróbka drewna. Bieżąca praca będzie monitorowana przez kwartalne raporty, które będą z kolei omawiane w komitetach sterujących poszczególnych klastrów. Sporządzony zostanie również szczegółowy roczny raport. Ewaluacja ma być przeprowadzona po okresie dwóch lat. 3. Projekty (Plany) Pomocy Biznesowej. System monitoringu dla wszystkich regionalnych projektów pomocy gospodarczej jest w budowie. 10. SHANNON Monitoring procesu wdrażania strategii prowadzą wszystkie podmioty współtworzące jednak nie występuje szczegółowy opis zakres kompetencji poszczególnych aktorów w ramach kontroli i ewaluacji. W przypadku tworzenia tych systemów w niektórych regionach została zupełnie pominięta kwestia ewaluacji. Wydaje się, że w zamyśle autorów tych dokumentów mają one stanowić bardziej plan działań niż strategię. Niezbędne zmiany, wynikające chociażby z aplikacji w regionie kreowanych innowacji, a także z innych uwarunkowań wewnętrznych i zewnętrznych, powinny zatem być usankcjonowane w nowym dokumencie strategicznym. Podejście takie jest dalece dyskusyjne ukazuje podległość zarządzania strategicznego względem bieżących zmian politycznych. Szerokie konsultacje społeczne w trakcie budowy dokumentów strategicznych powinny zapewnić bowiem ich trwałość w długim okresie niezależnie od danego układu partyjnego we władzach regionalnych czy krajowych. Tabela II.6. l.p. Region 1. THE RAHM (Altmark-Harz- Magdeburg region) 2. THE NORTH WEST ENGLAND 3. WEST MIDLANDS 4. YORKSHIRE & the HUMBER 5. NORTHERN IRELAND 6. STEREA HELLAS Sposób wdrażania Poszczególne programy działań stanowiące jeden z elementów strategii zawierają szczegółowy podział działań, ich opis, uwzględniony jest również podmiot odpowiedzialny za realizację lub monitoring oraz czas realizacji. Bardzo szczegółowo przedstawione są poszczególne etapy wdrażania działań, przedstawiona jest także precyzyjna hierarchia tych działań. Wdrożenie strategii opierać się ma zwłaszcza na drodze elektronicznej, jak również poszczególne podgrupy tematyczne, działające w określonych wcześniej sektorach i koordynowane przez Radę Agencji Rozwoju North West mają za zadanie stopniowe wprowadzanie swoich osiągnięć do praktyki gospodarczej. Opracowanie to jest także wdrażane w wyniku licznych spotkań autorów RSI z podmiotami współtworzącymi. Opis zaplanowanych zadań zawiera harmonogram ich wdrażania. Zidentyfikowano szczegółowe funkcje i w ramach nich działania oraz osoby odpowiedzialne za kolejne etapy wdrażania strategii. Według Autorów skuteczne, terminowe i efektywne wdrażanie Regionalnej Strategii Innowacyjnej Yorkshire i Humberside wymaga ciągłej współpracy wszystkich organów, podmiotów realizujących szereg różnorodnych działań koncepcyjnych, organizacyjnych, koordynacyjnych, kontrolnych oraz informacyjnych. Konstruktywną odpowiedzią na to zapotrzebowanie powinno stać się powołanie kilkunastu zespołów odpowiedzialnych za realizację planów działań przewidzianych w konkretnych sektorach/obszarach badawczych strategii. To te grupy koordynują czynności, które są zaplanowane dla osiągnięcia celów operacyjnych, odnoszących się do poszczególnych priorytetów. Informacje o przebiegu działań i uzyskanych rezultatach są publikowane w raportach, dyskutowane podczas spotkań organizowanych przez Yorkshire Forward lub zamieszczane na stronach internetowych poszczególnych sektorów, będących przedmiotem zainteresowań grup roboczych. Oto te strony: AUTOMOTIVE BIOSCIENCE CHEMICALS DESIGN ENVIRONMENTAL INDUSTRIES EMM FREIGHT MEDICAL INDUSTRIES MULTIMEDIA PRINT & PRINTED PACKAGING TEXTILES AND CLOTHING Brak identyfikacji szczegółowych funkcji i w ramach nich działań czy też osób odpowiedzialnych za kolejne etapy wdrażania Strategii. Sposób wdrażania strategii poprzez stworzenie bardzo szczegółowego systemu monitoringu i kontroli wydaje się być precyzyjnie określony i skutecznie prowadzony. W ramach poszczególnych programów przedstawione są