Spis treści 3. Autorzy:

Transkrypt

1

2 Autorzy: Spis treści Piotr Gabriel rozdział Dorota Krzewińska rozdział 6, 8 dr Zbigniew Krzewiński rozdziały: wprowadzenie, 1, 3, 4, 6, 7, podsumowanie i zakończenie Małgorzata Mańkowska rozdział 5 Paweł Waszak rozdział Grafika i skład: PROGRAF SJ Redakcja naukowa: dr Zbigniew Krzewiński Konsultacje: CoWinners Sp. z o.o. Copyright by: ARI S.A. ISBN Korekta: Izabela Wierzchacz Spis treści 3 Wprowadzenie 4 1 Proces komercjalizacji wyników badań Rzeczywisty proces komercjalizacji Faza przygotowawcza procesu komercjalizacji Komercjalizacja właściwa 7 2 Rola twórcy w procesie komercjalizacji (uwarunkowania formalne) Kategorie twórców występujących w jednostkach badawczych Podstawowe zasady prawa autorskiego dotyczące przeniesienia praw autorskich Regulamin własności intelektualnej jako podstawa regulacji prawno-autorskiej w jednostce badawczej Zasady prawa autorskiego a projekt uwłaszczenia twórców Ochrona własności przemysłowej - przedmioty, zakres rzeczowy i terytorialny ochrony Badania patentowe jako źródło informacji o kierunkach rozwoju techniki Uprawniony z patentu a twórca i ich udział w komercjalizacji praw wyłącznych 20 3 Główne elementy biznes planu i ich znaczenie na poszczególnych etapach procesu komercjalizacji Charakterystyka przedmiotu komercjalizacji Zespół badawczy i zarządzający Prototyp i model biznesowy Analiza finansowa Otoczenie zewnętrzne Implementacja wybranej ścieżki komercjalizacji Analiza ryzyka 26 4 Budowa efektywnego modelu biznesowego Proces modelowania biznesowego Narzędzia do modelowania biznesowego 30 5 Podstawy analiz finansowych Budowa modelu finansowego Ocena efektywności inwestycji 33 6 Analiza otoczenia w planowaniu Ekosystem biznesowy Przestrzeń projektowa 37 7 Budowa prototypu i jego implementacja Przedmiot prototypowania Weryfikacja prototypu Implementacja 42 8 Analiza ryzyka 43 Podsumowanie i zakończenie 45 Publikacja powstała w ramach projektu Dolnośląski Ośrodek Transferu Wiedzy i Technologii miejsce spotkań biznesu z nauką współfinansowanego w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego 3

3 Wprowadzenie 1 Proces komercjalizacji wyników badań Niniejsza publikacja powstała na bazie wieloletnich doświadczeń związanych z przedsiębiorczością akademicką, transferem technologii oraz komercjalizacją wyników badań realizowaną w ramach projektów innowacyjnych, badań własnych oraz kilkudziesięciu usług komercyjnych dla jednostek badawczych i bezpośrednio pracowników naukowych w Białymstoku, Poznaniu, Lublinie, Łodzi, Warszawie i Wrocławiu realizowanych przez zespół firmy CoWinners Sp. z o.o. w Poznaniu oraz w oparciu o współpracę z Agencją Rozwoju Innowacji we Wrocławiu. Sam proces komercjalizacji jest procesem bardzo złożonym i za każdym razem innym. Trudno jest zatem określić precyzyjne modele ścieżek komercjalizacji. Celem tej publikacji jest jednak wskazanie na główne uwarunkowania praktycznej komercjalizacji wyników badań, przede wszystkim na ogromne wyzwanie związane z wdrożeniem wyników badań, które spoczywa na samym twórcy lub coraz częściej zespole twórców. Wyzwanie to jest coraz częściej powiązane z obowiązkami pracowników naukowych wdrożenia nowych rozwiązań i technologii są obecnie tak samo cenne z perspektywy dorobku jak publikacje w uznanych periodykach naukowych. Niniejsze opracowanie jest spojrzeniem z perspektywy pracownika naukowego, który w praktyce musi wykonać często bardzo złożone badania naukowe, postarać się o ich sfinansowanie, koordynować prace administracyjne dotyczące grantu (związane np. ze skomplikowanymi procedurami zamówień publicznych i kwalifikacją kosztów) oraz skatalogować wyniki badań pod kątem ich zastosowań w praktyce. Ten ostatni element rozpoczyna właściwie kolejny etap, jak się okazuje w praktyce nie mniej żmudny niż etap badawczy przygotowanie do wdrożenia. Podobnie jak w fazie badawczej, również w fazie przygotowania do wdrożenia pracownik naukowy (twórca nowej idei) jest jednocześnie główną siłą napędową tej fazy działań rozpoczynającej de facto właściwą część procesu komercjalizacji. Ta publikacja ma pomóc pracownikowi naukowemu w przebrnięciu przez gąszcz przepisów oraz nowych zadań, które niespecjaliście mogą się wydać trudne: modelowania i planowania biznesowego. Jest to ujęcie praktyczne na podstawie rzeczywistych doświadczeń i projektów. O sukcesie rynkowym w praktyce nie decyduje jednak poziom naukowy danego dobra intelektualnego, ale jego funkcja praktyczna (wartość, jaką generuje dla użytkowników). Wszystkie aspekty związane z praktycznym wymiarem wdrożenia powinien zawierać właśnie efektywny biznes plan. Powinien on uwzględniać wybrane scenariusze komercjalizacji, uwarunkowania formalne związane z zabezpieczeniem danego dobra intelektualnego, prezentację zespołu badawczego oraz zespołu wdrożeniowego (akcent jest uwarunkowany wybranym scenariuszem), uzasadnienie hipotez związanych z wybranym modelem biznesowym, możliwie szczegółową analizę finansową, analizę otoczenia zewnętrznego (zwłaszcza pojawiających się trendów), prototyp i harmonogram wdrożenia (najlepiej bardzo elastyczny w oparciu o metodykę GTD) oraz analizę ryzyka. Struktura niniejszej publikacji odzwierciedla wszystkie te zagadnienia. Autorzy publikacji starają się również odnieść do najnowszych projektów zmian w przepisach ogłoszonych przez Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa Wyższego w lutym 2013 roku. Brak jednak precyzyjnych wytycznych ze strony Ministerstwa powoduje, że większość z tych odniesień to hipotezy z próbą ich uzasadnienia. Warto podkreślić, że proponowane zmiany nie mają jednak wpływu na główne założenie publikacji większość prac wdrożeniowych niezależnie od modelu i tak jest po stronie twórcy (pracownika naukowego). Publikacja powstała w ramach projektu Dolnośląski Ośrodek Transferu Wiedzy i Technologii miejsce spotkań biznesu z nauką współfinansowanego w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego 1.1 Rzeczywisty proces komercjalizacji Sprawny proces komercjalizacji (czyli odpłatnego wdrożenia) wyników badań wymaga stworzenia odpowiedniej infrastruktury i kultury organizacyjnej w jednostce badawczej nastawionej na transfer wiedzy i technologii do gospodarki. Infrastruktura wspierająca komercjalizację w jednostce badawczej dotyczy przede wszystkim powołania podmiotu i osób odpowiedzialnych za wdrożenia, formalnych podstaw regulujących relację pomiędzy twórcą (zespołem twórców) a jednostką macierzystą oraz zorganizowanego mechanizmu współpracy z jednostkami otoczenia biznesu tworzących tzw. ekosystem biznesowy. Kultura organizacyjna wspierająca komercjalizację jest bardziej skomplikowanym elementem i jest związana zarówno ze strategią danej jednostki wskazującą na wdrożenia wyników jako jeden z głównych (obok np. nauki i dydaktyki) filarów jej działania, jak i akceptacją oraz rzeczywistym wykonaniem procedur związanych z komercjalizacją (np. zgłaszania projektów do komercjalizacji do wyznaczonej jednostki). Docelowy (postulowany przez wielu naukowców w wywiadach pogłębionych) model komercjalizacji to zgodna współpraca pracownika naukowego (zespołu badawczego) z konsultantem (zespołem konsultantów) działających w ramach wyspecjalizowanej jednostki. W tym modelu naukowiec (zespół badawczy) zajmuje się badaniami naukowymi, a główny ciężar komercjalizacji przejmuje na siebie specjalista w danej dziedzinie zajmujący się komercjalizacją wyników badań. Oczywiście pracownik naukowy jest zaangażowany w cały proces, ale nie zajmuje się nim bezpośrednio (badania MIT w USA pokazują, że 70% licencjobiorców było już znanych wcześniej wynalazcom, stąd aktywny udział twórcy w całym procesie często warunkuje jego sukces). Praktyka prowadzenia działalności badawczej i próby wdrażania wyników badań wskazują jednak na istotne rozbieżności w stosunku do niezbędnych warunków efektywnej komercjalizacji. W zdecydowanej większości przypadków znanych autorom tej publikacji za proces komercjalizacji technologii (np. wynikający z wymagań projektowych) odpowiadał ten sam zespół, który prowadził badania. Komercjalizacja wyników badań nie tylko zatem była inicjowana przez pracownika naukowego, ale planowana, organizowana i nadzorowana przez ten same osoby. Taki stan może wynikać po części z braku infrastruktury podmiotowej. Zgodnie z ustawą z dnia 27 lipca 2005 roku Prawo o szkolnictwie wyższym od 1 października 2011 roku powinna to być spółka celowa (zwłaszcza jeżeli uczelnia chce tworzyć spółki kapitałowe) lub przynajmniej jednostka odpowiedzialna za transfer technologii (tzw. centrum transferu technologii).w tej chwili funkcjonuje przy polskich uczelniach (dane Ministerstwa Nauki i Szkolnictwa Wyższego) ok. 10 spółek celowych, a jak podało Narodowe Centrum Badań i Rozwoju w ostatnim konkursie SPIN-TECH wspierającym tworzenie spółek celowych złożono zaledwie ok. 40 wniosków. Podobnie niewiele uczelni i instytutów ma wyspecjalizowane centra transferu technologii dysponują nimi głownie uczelnie o profilu technicznym. Można więc powiedzieć, że w bardzo wielu jednostkach nie działają podmioty, które powinny wspierać komercjalizację wyników badań. Według danych Ministerstwa Nauki i Szkolnictwa Wyższego w 2012 roku jedynie ok. 30% uczelni wyższych dysponowało regulaminem zarządzania własnością intelektualną. Praktyka autorów publikacji, którzy na co dzień stykają się z tą problematyką, wskazuje na to, iż te regulaminy mają dość ogólny (liberalny) charakter i nie spełniają swojej głównej funkcji - motywacji pracowników naukowych. Pracownik naukowy (zespół badawczy), który planuje faktyczną komercjalizację wyników badań i chce to zrobić w sposób legalny, musi być przygotowany nie tylko na wysiłek twórczy, ale równie trudny wysiłek związany z wdrożeniem wyników swojej pracy. Jest to działanie zarówno pod presją wymagań jednostki macierzystej (punkty za wdrożenia, wymagania i wskaźniki projektowe, wymogi regulaminu zarządzania własnością intelektualną), presją związaną z zabezpieczeniem wytworzonych dóbr intelektualnych (np. pełnej poufności warunkującej zdolność patentową), jak i wymogami przyjętych (lub akceptowalnych) procedur związanych z przygotowaniem danego dobra intelektualnego do wdrożenia (np. wyceny technologii, badania rynku, wywiadów środowiskowych, wymogów formalnych itd.). 4 5

4 Rys. 1 Rzeczywisty proces komercjalizacji rozwiązań). Jeżeli te badania wskazują na to, że istnieje potencjał rynkowy, wówczas powinniśmy taki projekt zgłosić do komercjalizacji. Na uczelniach amerykańskich jest to zgłoszenie, które jest następnie rozpatrywane przez pracowników biura licencjonowania technologii (tak z reguły nazywają się CTT) i po badaniu rynku przez specjalistę podejmuje się decyzję o zgłoszeniu patentowym, a następnie o komercjalizacji. W naszych warunkach uzasadnienie merytoryczne dotyczące komercjalizacji jest głównie po stronie pracownika naukowego, który powinien skonsultować je z pracownikiem CTT lub (jeżeli nie ma takiej jednostki) z przełożonym. Weryfikacja hipotez dotyczących zastosowań oraz badanie potencjału komercyjnego często przebiega równolegle. Różnicą pomiędzy tymi etapami jest to, że badanie z reguły prowadzi ten sam zespół badawczy, a potencjał sprawdza zewnętrzny specjalista (np. konsultant CTT). W praktyce niestety badanie potencjału komercyjnego jest często zaniedbywane, natomiast na dojrzałych rynkach (np. USA) jest ono podstawą do podjęcia decyzji o patentowaniu i ponoszeniu kosztownych wydatków związanych z ochroną patentową na wybranych rynkach. Zgłoszenia patentowe na polskich uczelniach jeszcze do niedawna w większości nie były oparte o ich uzasadnienie ekonomiczne. Zabezpieczenie dobra intelektualnego (najczęściej zgłoszenie patentowe lub np. umowa o poufności w przypadku unikalnego know-how) stanowią ostatni etap przygotowania do komercjalizacji. Rys. 2 Przygotowanie do komercjalizacji Źródło: Opracowanie własne Rzeczywisty proces komercjalizacji wymaga od twórcy połączenia bardzo różnych działań i podmiotów (oraz ich interesów). Pod patronatem własnej jednostki (np. uczelni) we współpracy z centrum transferu technologii (jeżeli takowe działa) lub spółką celową ds. komercjalizacji (jeżeli taka jest powołana) twórca z reguły sam (po wcześniejszym uruchomieniu procedury zabezpieczającej dane dobro intelektualne) organizuje proces produkcyjny (np. wytworzenia prototypu urządzenia, oprogramowania, wyhodowania szczepu bakterii, wytworzenia związku chemicznego lub dokonuje opracowania stanowiącego fizyczną postać know-how do komercjalizacji itd.), kontaktuje się z firmą zainteresowaną dystrybucją (może to być np. w przypadku oprogramowania połączone z jego wdrożeniem) oraz aranżuje kontakty z docelową grupą klientów i użytkowników. Co ciekawe, te działania są wykonywane nawet w sytuacji, kiedy żaden z twórców nie rozważa założenia firmy typu spin-off, a jedynie sprzedaż licencji lub praw majątkowych do danego dobra intelektualnego. W praktyce można spotkać różne scenariusze: połączenia twórców z producentami (oprogramowanie), połączenia produkcji z dystrybucją, czy modele biznesowe angażujące użytkowników w proces współtworzenia produktu finalnego. Aby osiągnąć sukces w komercjalizacji tj. wdrożyć dane dobro intelektualne, trzeba więc niejako udowodnić, że wypracowane rozwiązanie faktycznie może działać w praktyce i tworzyć wartość dodaną oraz budować przewagę konkurencyjną na rynku, niezależnie od wybranej ścieżki komercjalizacji (licencja, sprzedaż praw czy spin-off). Wymaga to całego katalogu bardzo żmudnych działań związanych z przygotowaniem do komercjalizacji oraz przeprowadzeniem działań wdrażających (komercjalizacji właściwej). 1.2 Faza przygotowawcza procesu komercjalizacji Pierwsza faza działań w procesie komercjalizacji to faza przygotowawcza. Nie sposób rozdzielić jej od fazy prowadzenia badań. Pierwsze 2 kroki to postawienie hipotez badawczych oraz prace badawcze (w tym badania podstawowe) zmierzające do uzyskania wyników badań będących przedmiotem komercjalizacji. Oczywiście ten podział jest podziałem umownym - w praktyce najczęściej spotykamy mix badań podstawowych z badaniami stosowanymi (w tym badaniami przemysłowymi). Każdy projekt jest inny, ale co do zasady w momencie kiedy jesteśmy już w stanie precyzyjnie określić wynik badań (to może być nawet na początku badań), wówczas możemy postawić hipotezy dotyczące ich zastosowań. W tym miejscu warto je skonsultować z osobą mającą doświadczenie w biznesie dobrze, jeżeli jest to konsultant jednostki odpowiedzialnej za komercjalizację (centrum transferu technologii lub spółki celowej ds. komercjalizacji) lub rzecznik patentowy. Proces weryfikacji hipotez dotyczących zastosowań powinien być robiony tak, aby nie stracić zdolności patentowej (jeżeli istnieje potencjalnie taka możliwość zabezpieczenia) głównie dotyczy to poufności przekazywanych danych. Metodyka badań dotyczących wdrożeń może być bardzo różna począwszy od zwykłych poszukiwań informacji dostępnych w Internecie (deskresearch), poprzez badania ankietowe, wywiad pogłębiony, obserwacje alternatywnych 1.3 Komercjalizacja właściwa Źródło: Opracowanie własne Odpowiednio zabezpieczone i opisane dobro intelektualne jest przedmiotem dalszego przygotowania do komercjalizacji komercjalizacji właściwej. Na bazie wcześniejszych hipotez dotyczących wdrożenia wyników badań buduje się prototyp urządzenia ten etap może być wykonywany równolegle z badaniem potencjału komercyjnego, ale z reguły bardziej efektywne wydają się prace nad działającym prototypem po odpowiednim zabezpieczeniu knowhow. Oczywiście do zgłoszenia patentowego należy przygotować odpowiednią dokumentację i w sposób wiarygodny uzasadnić techniczną sprawność urządzenia czy procesu, ale w tym przypadku prototypowanie dotyczy już wyrobu gotowego (lub usługi). Samo wykonanie prototypu oddzielono od procesu projektowania ze względu na fakt, iż jego wykonanie (produkcja) jest często przedmiotem outsourcingu. Przygotowanie prototypu (lub chociaż jego wizualizacja) jest również doskonałym wstępem do modelowania biznesowego (w samym biznes planie prototyp można opisać wraz z harmogramem wdrożenia po opisie modelu biznesowego, w procesie jego tworzenia kolejność może być odwrotna). Sprawny prototyp pozwala uświadomić sobie rzeczywiste wartości i korzyści dla użytkownika z wypracowanego rozwiązania. Odpowiednio dobrany model sprzedaży (model biznesowy) sprawia, że uzyskane wartości można dodatkowo podkreślić lub wręcz wpisać jako główną cechę produktu dotyczy to m.in. takich elementów jak: elastyczny dostęp, dostosowanie do rzeczywistych potrzeb użytkownika, ograniczenie wydatków, wsparcie procesu uzyskiwania przychodów itp. Modelowanie biznesowe to właściwie wizualizacja całego mechanizmu wytwarzania wartości dodanej, rozwijania korzyści i dostarczania ich klientom na rynku. Model biznesowy może dotyczyć zarówno całej firmy i jej zróżnicowanych segmentów odbiorców, jak i poszczególnych produktów. Z tego punktu widzenia modelowanie biznesowe można przeprowadzić niezależnie od wybranej ścieżki komercjalizacji. Refleksja nad modelem sprzedaży (np. sprzedaż usługi zamiast produktu, abonament, usługa bezpłatna + usługa premium itd.) nawet w przypadku, kiedy z perspektywy ścieżki komercjalizacji jesteśmy 6 7

5 zainteresowani jedynie sprzedażą licencji (a nie tworzeniem nowej firmy) na technologię niezwykle uwiarygadnia produkt i ułatwia samo wdrożenie. Budowa efektywnego prototypu i skutecznego modelu sprzedaży wymaga weryfikacji. Pierwszym sprawdzianem jest samo tworzenie modelu warto wykorzystać metodykę value co-creation, czyli współtworzenie poszczególnych hipotez modelu w ramach interdyscyplinarnego zespołu. Następnym etapem są testy prototypu najlepiej w naturalnych lub zbliżonych do naturalnych warunkach. Testy powinny pomóc zweryfikować postawione hipotezy. Powinny również uwzględniać rzeczywiste doświadczenia użytkownika (user experience) związane z używaniem produktu, realizacją usługi, w tej fazie możliwe jest przeprowadzenie eksperymentu z udziałem użytkownika lub obserwacji jego zachowania. Obserwacje i eksperyment można poprzeć wywiadem pogłębionym, który może dodatkowo zweryfikować nasze obserwacje. Jeżeli dysponujemy już zweryfikowanym prototypem i przedyskutowanym modelem biznesowym (sprawdzenie ex ante modelu jest bardzo trudne, ale warto go przedyskutować w interdyscyplinarnym gronie), można przystąpić do konstruowania oferty. Planowanie biznesowe może w tym przypadku stać się wyznacznikiem konstruowania tej oferty np. pomóc w wycenie i negocjacjach związanych z modelem opłat licencyjnych. Oczywiście w naturalny sposób jest ono potrzebne przy wyborze ścieżki związanej z firmą typu spin-off (np. utworzonej za pośrednictwem spółki celowej uczelni). uwłaszczenia pracowników naukowych przyznający im pełnię praw majątkowych do wyników ich badań nie zwolni ich z poniesienia pewnych opłat na rzecz jednostek uczestniczących w procesie komercjalizacji. Te opłaty będą jedynie inaczej zdefiniowane. W praktyce wiele z tych etapów może chronologicznie nachodzić na siebie i być np. realizowane równolegle zależy to od indywidualnych uwarunkowań, ponieważ proces komercjalizacji każdego dobra intelektualnego jest inny. Skuteczne wdrożenie wyników badań wymaga przynajmniej odniesienia się do każdego ze zdefiniowanych etapów. Niniejsza publikacja ma na celu ułatwienie skutecznego planowania i modelowania w całym procesie zwłaszcza na etapie komercjalizacji właściwej. Począwszy od uwarunkowań formalnych i przygotowania do komercjalizacji (rozdział 2), poprzez prezentację głównych elementów planowania (rozdział 3), modelowanie biznesowe i niezbędne analizy (rozdziały 4-6) do istotnych aspektów związanych z budowaniem prototypu, jego implementacją oraz analizą ryzyka (rozdziały 7-8). Efektem tych działań powinno być zbudowanie elastycznego biznes planu, który powinien wspierać skuteczny proces wdrażania wyników, choć często powstaje niejako w tle całego procesu komercjalizacji. Rys. 3 Komercjalizacja właściwa Źródło: Opracowanie własne Nawet jednak w przypadku, kiedy nie planujemy tworzenia spółki typu spin-off założenia biznes planu (scenariuszy) wdrożenia dobra intelektualnego powinny być przedyskutowane z potencjalnymi firmami zainteresowanymi zakupem licencji. Może to być element aktywnych działań sprzedażowych zdarza się, że firmy angażują się wcześniej w proces komercjalizacji i uczestniczą aktywnie w opracowaniu modelu z własnej inicjatywy. Aktywne działania sprzedażowe oznaczają przede wszystkim przygotowanie bazy potencjalnych klientów/użytkowników (z reguły jest to bardzo wyspecjalizowane i wąskie grono) i bezpośrednie kontakty, prezentacje, demo prototypu, omówienie modelu biznesowego właśnie z tą wyspecjalizowaną grupą (wcześniej cytowana statystyka pokazuje, że jest to z reguły grupa bardzo dobrze znana twórcom, stąd bez nich nie da się przygotować takiej bazy i jej skutecznie wykorzystać). Po aktywnych działaniach marketingowych możemy odpowiedzieć na pytanie, czy będziemy w stanie skomercjalizować dane dobro. Jeżeli jest taka szansa, wówczas przystępujemy do negocjacji z potencjalnym nabywcą (to może być również grupa pracowników, która zdecydowała się na utworzenie tzw. spółki pracowniczej lub spółki kapitałowej z aportem w postaci technologii). Po wynegocjowaniu warunków zostaje przygotowana umowa licencyjna. Warto sobie uświadomić, że w praktyce podpisanie umowy licencyjnej następuje równolegle z zainicjowaniem procesu sprzedaży (patrz. Rys. 1) - przy bardzo niszowych produktach lub usługach producentowi trzeba również wskazać kanały sprzedaży (stąd taka waga modelowania biznesowego). Doświadczenia wskazują również, że większość udzielonych licencji (lub komercjalizacji poprzez utworzenie spółki) związana jest z dalszym ulepszaniem i rozwojem wynalazku. Komercjalizacja może oznaczać wówczas dodatkowe testy, prototypowanie, przygotowanie dokumentacji szkoleniowej i przeprowadzenie szkolenia, instalację, demo itp. Uzyskanie przychodów z licencji kończy proces wdrożenia, ale nie kończy procesu komercjalizacji. Następuje etap zarządzania umową (licencyjną, umową spółki itd.) i monitorowanie, czy partner wywiązuje się z warunków umowy, a nie nabył np. licencji po to, aby zablokować jej faktyczne wdrożenie. W tej fazie następuje również podział przychodów wg reguł zawartych w regulaminie danej jednostki. Warto sobie uświadomić, że nawet pomysł MNiSW 8 9

6 2 Rola twórcy w procesie komercjalizacji (uwarunkowania formalne) 2.1 Kategorie twórców występujących w jednostkach badawczych Jak już wcześniej wspomniano, w praktyce nie ma komercjalizacji bez twórcy - pojętego jako jednostka albo zespół osób. To aktywność określonych osób, ich kreatywność powoduje powstanie utworu lub rozwiązania, które następnie jest włączane w obieg gospodarczy w procesie komercjalizacji. Rozwiązania wprowadzane przez ustawodawcę w formie ustaw i rozporządzeń albo przyjmowane przez władze zarządzające daną instytucją (np. władze uczelni wyższej) tworzą jedynie kontekst dla tej aktywności. Kontekst sprzyjający rozwojowi tej indywidualnej aktywności albo przeciwnie - aktywność tą hamujący. Przykładem rozwiązania ustawowego, które zostało uznane przez twórców za sprzyjające przedsiębiorczości, jest instytucja centrum transferu technologii (art. 86 ust. 4-7 ustawy Prawo o szkolnictwie wyższym). Centra takie powstały w wielu szkołach wyższych. Z kolei przykładem rozwiązania ustawowego, które w praktyce funkcjonowania uczelni wyższych nie przyjęło się, jest instytucja spółki celowej (art. 86a ustawy Prawo o szkolnictwie wyższym). Niejasne i niejednoznaczne brzmienie przepisów regulujących funkcjonowanie spółek celowych w szkołach wyższych, jak również brak jasności co do miejsca, jakie spółki te powinny zajmować pośród innych instytucji funkcjonujących w szkołach wyższych zajmujących się transferem technologii albo służących aktywizacji gospodarczej studentów i pracowników naukowych, takich jak centra transferu technologii i akademickie inkubatory przedsiębiorczości, spowodowały, że instytucja ta nie jest szerzej wykorzystywana. W przypadku szkół wyższych działających na podstawie ustawy z dnia 27 lipca 2005 roku Prawo o szkolnictwie wyższym, instytutów badawczych działających na podstawie ustawy z dnia 30 kwietnia 2010 roku o instytutach badawczych oraz w przypadku instytutów naukowych Polskiej Akademii Nauk działających na podstawie ustawy z dnia 30 kwietnia 2010 roku o Polskiej Akademii Nauk, można wyróżnić tą samą zasadniczą grupę interesariuszy procesu komercjalizacji. Grupą tą są pracownicy naukowi. Powyższe stwierdzenie nie oznacza, że uczestnikiem procesów komercjalizacji nie mogą być również inni pracownicy szkół wyższych, instytutów badawczych i instytutów PAN, tj. pracownicy nie będący pracownikami naukowymi. Drugą, obok pracowników naukowych, kategorią podmiotów zainteresowanych uczestnictwem w procesach komercjalizacji są uczestnicy studiów doktoranckich prowadzonych przez jednostki organizacyjne uczelni wyższych, instytuty badawcze i instytuty naukowe PAN. Grupa ta stanowi obecnie jeden z istotnych czynników napędowych procesu komercjalizacji. W uczelniach wyższych uczestnikami procesów komercjalizacji są również studenci, którzy poszukując możliwości zdobycia doświadczenia albo włączenia się w działalność środowiska naukowego coraz częściej uczestniczą w pracach jednostek organizacyjnych uczelni wyższych prowadzących ważne dla praktyki gospodarczej badania naukowe. Rozważając sytuację prawną wspomnianych kategorii osób, jako twórców w procesie komercjalizacji, należy przypomnieć kilka podstawowych zasad prawa autorskiego oraz przepisy regulujące status twórcy będącego pracownikiem danej jednostki organizacyjnej. 2.2 Podstawowe zasady prawa autorskiego dotyczące przeniesienia praw autorskich Na gruncie polskiego prawa autorskiego rozróżniamy dwie kategorie praw autorskich: autorskie prawa osobiste oraz autorskie prawa majątkowe. Zgodnie z art. 16 ustawy z dnia 4 lutego 1994 roku o prawie autorskim i prawach pokrewnych (dalej PrA) autorskie prawa osobiste chronią nieograniczoną w czasie, nie podlegającą zrzeczeniu lub zbyciu więź twórcy z utworem. Konstrukcja autorskich praw osobistych opiera się na założeniu, że dzieło (utwór) jest wyrazem osobowości twórcy, a co za tym idzie dzieło i twórcę łączy szczególnego rodzaju więź. I tą więź należy chronić. Często mówi się, że autorskie prawa osobiste chronią ojcostwo dzieła. Do kategorii autorskich praw osobistych zalicza się: a. prawo do autorstwa utworu (art. 16 pkt.1); b. c. d. e. f. g. h. i. prawo do oznaczenia dzieła swoim nazwiskiem albo pseudonimem albo udostępniania go anonimowo (art. 16 pkt.2); prawo decydowania o pierwszym udostępnieniu utworu publiczności (art. 16 pkt.4); prawo do nienaruszalności treści i formy utworu oraz do jego rzetelnego wykorzystania (tzw. prawo do integralności utworu art. 16 pkt. 3, art. 49 ust.2 i art. 58); prawo do nadzoru nad sposobem korzystania z utworu (art. 16 pkt. 5); prawo odstąpienia od umowy lub jej wypowiedzenia z powodu istotnych interesów twórczych (art. 56); prawo wprowadzania zmian w dziele (nadzór autorski art. 60 i 73); prawo żądania udostępnienia egzemplarza utworu (pr. dostępu do dzieła art. 52 ust.3); prawo decydowania o losach oryginału w przypadku podjęcia przez właściciela decyzji o jego zniszczeniu (art. 32 ust.2). Według dominującego w polskiej literaturze prawniczej poglądu autorskich praw osobistych nie można wprawdzie zbyć, można jednak upoważnić inną osobę do ich wykonywania (np. decydowania o pierwszym wykonaniu utworu). Zgodnie z art. 17 PrA autorskie prawa majątkowe obejmują: a. b. c. wyłączne prawo do korzystania z utworu na wszystkich polach eksploatacji; wyłączne prawo rozporządzania utworem na wszystkich polach eksploatacji; wyłączne prawo do wynagrodzenia za korzystanie z utworu. Dla właściwego zrozumienia instytucji autorskich praw majątkowych eksploatacji. kluczowe znaczenie ma pojęcie pola Utwór jest dobrem niematerialnym. Jako taki ma pewną szczególną właściwość wiele podmiotów może jednocześnie i bezkolizyjnie, w różny sposób, korzystać z tego samego utworu. Na przykład utwór, jakim jest film, może być jednocześnie: wyświetlany w kinach; emitowany w telewizji za pomocą stacji naziemnych; emitowany w telewizji za pomocą łączy satelitarnych; nadawany w sieci telewizji kablowych; rozpowszechniany na różnych nośnikach (płytach DVD, Blue-ray itp.). Pole eksploatacji, to po prostu określona forma (określony sposób) korzystania z utworu. W art. 50 PrA wymienione są przykładowe pola eksploatacji: w zakresie utrwalania i zwielokrotniania utworu - wytwarzanie określoną techniką egzemplarzy utworu, w tym techniką drukarską, reprograficzną, zapisu magnetycznego oraz techniką cyfrową, w zakresie obrotu oryginałem albo egzemplarzami, na których utwór utrwalono - wprowadzanie do obrotu, użyczenie lub najem oryginału albo egzemplarzy, w zakresie rozpowszechniania utworu, innego niż obrót oryginałem lub egzemplarzami - publiczne wykonanie, wystawienie, wyświetlenie, odtworzenie oraz nadawanie i reemitowanie, a także publiczne udostępnianie utworu w taki sposób, aby każdy mógł mieć do niego dostęp w miejscu i w czasie przez siebie wybranym. Z kolei w art. 74 i następnych PrA wskazane zostały pola eksploatacji właściwe dla programów komputerowych. W przepisanych tych wymienia się np. takie pola eksploatacji jak: tłumaczenie programu komputerowego; przechowywanie programu komputerowego; wyświetlanie programu komputerowego; przystosowywanie programu komputerowego; zmiana układu programu komputerowego; sporządzenie kopii zapasowej; obserwowanie, badanie i testowanie funkcjonowania programu komputerowego; zwielokrotnianie kodu lub tłumaczenie jego formy Jak już powiedziano, katalog pól eksploatacji przyjęty w art. 50 nie jest wyczerpujący. Ten katalog podlega ciągłym zmianom, tzn. pojawiają się coraz to nowe pola eksploatacji. Należy dodać, że brak jest jednolitych kryteriów wyodrębnienia pól eksploatacji. Wskazuje się na następujące przykładowe kryteria wyodrębniania pól eksploatacji: a. b. c. d. e. używanie innego technicznie sposobu utrwalania utworu, jego zwielokrotniania lub rozpowszechniania; zaspokajanie potrzeb innego kręgu odbiorców; nowy zasięg terytorialny lub językowy; kryterium rozpoczęcia korzystania z programu przez inny podmiot (np. nadawcę równoległego); pojawienie się takiego sposobu korzystania z utworu, który otwiera nowe możliwości ekonomiczne

7 Prawo twórcy do korzystania z utworu na wszystkich polach eksploatacji oznacza, że twórca może tego utworu w dowolny sposób używać, posługiwać się nim, i to bez żadnych ograniczeń. Prawo twórcy do rozporządzania utworem na wszystkich polach eksploatacji obejmuje wyłączne prawo twórcy do podejmowania wszelkich czynności prawnych i faktycznych zmierzających do umożliwienia innym podmiotom eksploatacji dzieła (np. zawierania umów o przeniesienie praw autorskich majątkowych i umów licencyjnych), i do czerpania przez twórcę korzyści ekonomicznych związanych z taką eksploatacją. Prawo twórcy do wynagrodzenia oznacza, iż twórcy przysługuje wynagrodzenie za korzystanie z jego praw autorskich majątkowych, jak również za rozporządzenie przez niego autorskimi prawami majątkowymi. Inaczej mówiąc jeżeli twórca przenosi na inny podmiot autorskie prawa majątkowe albo ustanawia na rzecz innego podmiotu licencję, to powinien otrzymać wynagrodzenie. Jeżeli natomiast w konkretnym wypadku twórca rezygnuje z wynagrodzenia, to rezygnacja taka powinna jednoznacznie wynikać z zawartej z twórcą umowy (art. 43 ust.1 PrA). Twórca nie ma więc obowiązku udowadniać, że za korzystanie z utworu albo za przeniesienie autorskich praw majątkowych należy mu się wynagrodzenie. Przeciwnie to licencjobiorca albo nabywca autorskich praw majątkowych musi udowodnić, że umówiono się na nieodpłatne udzielenie licencji albo przeniesienie praw autorskich. W nawiązaniu do rozważań o polach eksploatacji należy wspomnieć o tym, że zgodnie z brzmieniem art. 45 PrA - jeżeli umowa nie stanowi inaczej, twórcy przysługuje oddzielne wynagrodzenie za korzystanie z utworu na każdym odrębnym polu eksploatacji. Przepis ten ma dwojakie konsekwencje. Po pierwsze z umowy z twórcą powinno jednoznacznie wynikać, że wynagrodzenie, które twórca na mocy umowy otrzymuje, dotyczy wszystkich pól eksploatacji wskazanych w niej. Po drugie w przypadku pojawienia się nowych pól eksploatacji twórca może zażądać odrębnego wynagrodzenia za te pola. Zgodnie z zasadą wyrażoną w art. 41 PrA autorskie prawa majątkowe mogą być przeniesione na inne osoby. Przeniesienie autorskich praw majątkowych następuje na drodze dziedziczenia (ustawowego albo testamentowego) albo na podstawie umowy o przeniesienie autorskich praw majątkowych. Z punktu widzenia procesu komercjalizacji większe znaczenie ma ta druga droga. Zawierając umowę z twórcą, należy mieć na względzie, że umowa o przeniesienie autorskich praw majątkowych musi mieć formę pisemną, i to pod rygorem nieważności (art. 53 PrA). Jeżeli forma pisemna nie zostanie zachowana, ale wolą stron było zapewnienie nabywcy możliwości korzystania z utworu na określonym polu (polach) eksploatacji, to można uznać, że strony zawarły umowę licencji niewyłącznej. Dla umowy licencji niewyłącznej nie jest bowiem wymagane zachowanie formy pisemnej pod rygorem nieważności. Skoro umowa o przeniesienie autorskich praw majątkowych ma zastrzeżoną formę pisemną pod rygorem nieważności, to również pełnomocnictwo do zbycia (nabycia) autorskich praw majątkowych musi mieć formę pisemną. Umowa o przeniesienie autorskich praw majątkowych może dotyczyć utworów już istniejących albo utworów przyszłych (czyli takich, które dopiero powstaną). W przypadku utworów już istniejących, umowa może dotyczyć jednego, kilku lub wszystkich utworów określonego twórcy. Jeżeli chodzi natomiast o utwory przyszłe, to nieważna jest umowa dotycząca: a. b. wszelkich utworów danego twórcy mających powstać w przyszłości; wszelkich utworów określonego rodzaju (danego twórcy) mających powstać w przyszłości, z tym że znaczenie użytego przez ustawodawcę określenia utworów danego rodzaju jest sporne. Umowa o przeniesienie autorskich praw majątkowych obejmuje tylko pola eksploatacji wyraźnie w niej wymienione, i to tylko takie pola eksploatacji, które istnieją w chwili jej zawierania. (art. 41 ust.2 i 4 PrA). Dlatego też w umowie o przeniesienie autorskich praw majątkowych pola eksploatacji powinny być szczegółowo wymienione, aby uniknąć rozbieżności interpretacyjnych, co do tego, na jakich polach eksploatacji przeniesienie praw autorskich nastąpiło. Z art. 41 ust.2 wyprowadza się zasadę ścisłego interpretowania katalogu pól eksploatacji wymienionych w umowie, co oznacza, że pól tych nie można w żaden sposób domniemywać. Nabycie praw autorskich majątkowych na drodze umowy uprawnia nabywcę do przeniesienia tych praw na dalszego nabywcę, chyba, że umowa tego wyraźnie zakazuje. Przeniesienie praw autorskich majątkowych na nabywcę jest w zasadzie ostateczne. Prawa mogą jednak powrócić do autora np. w przypadku wypowiedzenia umowy przez twórcę ze względu na szczególne interesy twórcze; odstąpienie od umowy przez twórcę ze względu na to, że nabywca praw nie przystąpił do rozpowszechniania utworu, w przypadku rozwiązania umowy przez strony, upływu terminu, na jaki umowę zawarto. Ustawa o prawie autorskim i prawach pokrewnych zawiera zaledwie kilka przepisów bezpośrednio dotyczących utworów stworzonych przez pracowników i jeden przepis bezpośrednio dotyczący utworów stworzonych przez studentów. Podstawowe znaczenie dla określenia statusu prawnego utworów stworzonych przez pracowników, mają przepisy art. 12, 13 i 14 PrA. Zgodnie z pierwszym z tych przepisów, jeżeli ustawa lub umowa o pracę nie stanowią inaczej, pracodawca, którego pracownik stworzył utwór w wyniku wykonywania obowiązków ze stosunku pracy, nabywa z chwilą przyjęcia utworu autorskie prawa majątkowe w granicach wynikających z celu umowy o pracę i zgodnego zamiaru stron. Przepis art. 13 ustala zasady odbioru utworu, zaś przepis art. 14 wprowadza zasadę, iż pracodawcy będącemu instytucją naukową przysługuje pierwszeństwo opublikowania utworu naukowego pracownika, który stworzył ten utwór w wyniku wykonywania obowiązków ze stosunku pracy. Pracodawcy, których pracownicy zajmują się tworzeniem programów komputerowych, powinni również pamiętać o przepisie art. 74 ust.3 PrA, który stanowi, że prawa majątkowe do programu komputerowego stworzonego przez pracownika w wyniku wykonywania obowiązków ze stosunku pracy przysługują pracodawcy, o ile umowa nie stanowi inaczej. Analiza wspomnianych wyżej przepisów prowadzi do następujących wniosków: 1. a. b. c. d. e. f. g. h. Umowa o pracę (albo akt mianowania) powinien zawierać postanowienia ustalające: do jakich utworów stworzonych przez pracownika pracodawca nabywa autorskie prawa majątkowe; jakich pól eksploatacji dotyczy to nabycie praw; jakie wynagrodzenie otrzyma pracownik za przeniesienie na pracodawcę przysługujących mu autorskich praw majątkowych; w szczególności czy pracownik za przeniesienie autorskich praw majątkowych otrzymuje odrębne wynagrodzenie, czy też wynagrodzenie za przeniesienie autorskich praw majątkowych jest wliczone w wynagrodzenie pracownika; jeżeli umowa wyraźnie nie stanowi, że wynagrodzenie za przeniesienie autorskich praw majątkowych jest wliczone w wynagrodzenie pracownika, wówczas zgodnie ze wspomnianą wyżej zasadą, iż za przeniesienie autorskich praw majątkowych twórca powinien otrzymać wynagrodzenie pracownik może żądać odrębnego wynagrodzenia za przeniesienie autorskich praw majątkowych; moment, w którym prawa autorskie przechodzą na pracodawcę (np. momentem takim może być chwila przyjęcia utworu przez pracodawcę, ale też np. chwila ustalenia lub utrwalenia utworu w dowolny sposób); czy pracodawca ma obowiązek złożyć formalne oświadczenie o nieprzyjęciu utworu lub uzależnieniu przyjęcia od dokonania określonych zmian w wyznaczonym w tym celu odpowiednim terminie, kiedy powinno nastąpić złożenie przez pracodawcę takiego oświadczenia i jaki jest skutek jego niezłożenia w tym terminie; czy i kiedy pracodawca ma obowiązek przystąpić do rozpowszechniania utworu oraz jakie są skutki nieprzystąpienia do rozpowszechniania utworu w tym terminie; czy i w jakim zakresie pracodawcy (będącemu instytucją naukową) przysługuje pierwszeństwo publikacji utworu stworzonego przez pracownika w ramach stosunku pracy; należy przy tym pamiętać, że za taką publikację pracownikowi przysługuje wynagrodzenie; czy i w jakim zakresie pracodawca (będący instytucją naukową) może bez odrębnego wynagrodzenia, korzystać z materiału naukowego zawartego w utworze stworzonym przez pracownika w ramach stosunku pracy, oraz udostępniać ten utwór osobom trzecim; a ponadto ze względu na przepisy art. 74 ust. 3 PrA 2. i. a. b. c. d. czy i w jakim zakresie pracodawcy przysługują prawa majątkowe do programu komputerowego stworzonego przez pracownika w wyniku wykonywania obowiązków ze stosunku pracy. Jeżeli umowa o pracę (akt mianowania) nie zawiera postanowień, o których mowa wyżej, wówczas zastosowanie mają zasady ustalone w art. 12 PrA, czyli: pracodawca nabywa prawa autorskie majątkowe do utworu stworzonego przez pracownika, tylko wówczas, gdy utwór powstał w wykonywaniu obowiązków ze stosunku pracy; tym samym na pracodawcy spoczywa ciężar udowodnienia, że pracownik stworzył utwór w ramach stosunku pracy, a nie np. w czasie wolnym od pracy, albo wykonując inne czynności niż wynikające ze stosunku pracy. Jeżeli pracodawca nie zadbał o takie doprecyzowanie zakresu obowiązków pracownika, aby jednoznacznie wynikało z nich, jakie utwory pracownik tworzy albo obowiązany jest tworzyć w ramach stosunku pracy, może mieć poważny problem z przeprowadzeniem takiego dowodu; przejście autorskich praw majątkowych dotyczy tylko takich pól eksploatacji, jakie wynikają z celu umowy o pracę albo zgodnego zamiaru stron, ten cel i zamiar będzie w przypadku sporu z pracownikiem badany poprzez odwołanie się do tego, jakie stanowisko pracownik zajmuje oraz jaki jest zakres jego obowiązków; przejście autorskich praw majątkowych następuje z chwilą przyjęcia danego utworu przez pracodawcę; przy czym o ile u danego pracodawcy nie dokonuje się formalny akt przyjęcia utworu, pracodawca może mieć problem ze wskazaniem momentu przejścia na niego praw; za przeniesienie autorskich praw majątkowych pracownik powinien otrzymać odrębne wynagrodzenie; powyższa zasada nie jest wprawdzie wyrażona bezpośrednio w art.12 PrA, ale wynika ona z wspomnianego wyżej art. 43 PrA, który wprowadza zasadę odpłatności za nabycie praw autorskich majątkowych oraz z braku 12 13

8 e. f. g. h. przepisu stwierdzającego, że wynagrodzenie za przeniesienie autorskich praw majątkowych jest wliczone w normalne wynagrodzenie pracownika; pracodawca ma obowiązek zawiadomić twórcę o nieprzyjęciu lub uzależnieniu przyjęcia od dokonania określonych zmian, w ciągu sześciu miesięcy od dostarczenia utworu, po upływie tego okresu uważa się, że utwór został przyjęty bez zastrzeżeń; pracodawca ma obowiązek w okresie dwóch lat od daty przyjęcia utworu, przystąpić do rozpowszechniania utworu przeznaczonego do rozpowszechnienia: po bezskutecznym upływie tego okresu prawa uzyskane przez pracodawcę wraz z własnością przedmiotu, na którym utwór utrwalono, powracają do pracownika twórcy; pracodawcy (będącemu instytucją naukową) przysługuje pierwszeństwo publikacji utworu stworzonego przez pracownika w ramach stosunku pracy; za taką publikację pracownikowi przysługuje wynagrodzenie. Pierwszeństwo opublikowania wygasa, jeżeli w ciągu sześciu miesięcy od dostarczenia utworu nie zawarto z twórcą umowy o wydanie utworu albo jeżeli w okresie dwóch lat od daty jego przyjęcia utwór nie został opublikowany; pracodawca (będący instytucją naukową) może bez odrębnego wynagrodzenia, korzystać z materiału naukowego zawartego w utworze stworzonym przez pracownika w ramach stosunku pracy, oraz udostępniać ten utwór osobom trzecim, jeżeli wynika to z uzgodnionego przeznaczenia utworu; ponadto ze względu na przepisy art. 74 ust. 3 PrA: i. prawa majątkowe do programu komputerowego stworzonego przez pracownika w wyniku wykonywania obowiązków ze stosunku pracy, przysługują pracodawcy. W przypadku doktorantów oraz studentów studiów I i II stopnia, należy pamiętać, że są oni powiązani z uczelnią (instytutem) stosunkiem administracyjnym władztwa zakładowego i w rozumieniu prawa są osobami korzystającymi z zakładu. Nie są więc z tytułu odbywanych studiów pracownikami uczelni czy instytutu. Jeżeli więc doktorant czy student w ramach studiów stworzy utwór, to nie jest on utworem pracowniczym. Z punktu widzenia prawa autorskiego doktorant i student jest dla uczelni (instytutu) osobą trzecią. Jeżeli uczelnia (instytut) chce nabyć od doktoranta (studenta) prawa autorskie, to musi zawrzeć z nim umowę przenoszącą na uczelnię (instytut) takie prawa, spełniającą wymagania wskazane w kolejnych punktach niniejszego opracowania. Z kolei w przypadku zamiaru korzystania z utworu konieczne jest zawarcie z doktorantem albo studentem umowy licencyjnej, spełniającej wymagania określone prawem. Zawarcie takiej umowy ma ten skutek, że uczelnia (instytut) musi zapłacić danemu doktorantowi albo studentowi wynagrodzenia za nabyte autorskie prawa majątkowe albo za udzieloną licencję. W odniesieniu do studentów odnotować trzeba szczególną regulację zawartą w art. 15a PrA, zgodnie z którą uczelni w rozumieniu przepisów o szkolnictwie wyższym przysługuje pierwszeństwo w opublikowaniu pracy dyplomowej studenta. Jeżeli uczelnia nie opublikowała pracy dyplomowej w ciągu 6 miesięcy od jej obrony, student, który ją przygotował, może ją opublikować, chyba że praca dyplomowa jest częścią utworu zbiorowego. 2.3 Regulamin własności intelektualnej jako podstawa regulacji prawno-autorskiej w jednostce badawczej Dotychczasowe rozważania wskazują, że uregulowanie spraw związanych w twórczością pracowników, doktorantów i studentów jest nader złożone. Już sam fakt konieczności podpisania wielkiej liczby umów o złożonej treści stawia przed administracją uczelni (instytutu) poważne zadanie do wykonania. Pewnym ułatwieniem jest stworzenie w uczelni (instytucie) regulacji o charakterze generalnym, ustalającej zasady zarządzania prawami autorskimi i prawami pokrewnymi oraz prawami własności przemysłowej oraz zasad komercjalizacji wyników badań naukowych i prac rozwojowych, w odniesieniu do poszczególnych kategorii twórców (pracowników, doktorantów i studentów). Do regulacji takiej można się następnie odwołać, nawiązując z daną osobą stosunek pracy albo zawierając z doktorantem albo studentem umowę przenoszącą na uczelnię (instytut) autorskie prawa majątkowe albo umowę udzielającą licencji. Na uczelniach wyższych obowiązek przyjęcia takich regulaminów został wprowadzony w wyniku nowelizacji ustawy Prawo o szkolnictwie wyższym (art.86c). Z kolei ustawa z dnia 30 kwietnia 2010 roku o instytutach naukowych oraz ustawa z dnia 30 kwietnia 2010 roku o PAN nie przewidują obowiązku wprowadzenia regulaminu ustalającego zasady zarządzania prawami autorskimi i prawami pokrewnymi oraz prawami własności przemysłowej oraz zasad komercjalizacji wyników badań naukowych i prac rozwojowych. Ustawa o PAN przewiduje jednak możliwość utworzenia funduszu wdrożeniowego, którego środki przeznacza się na wypłatę nagród za osiągnięcie efektów wdrożenia i przyjęcia regulaminu określającego zasady dokonywania wypłat z tego funduszu. Nie oznacza to jednak, że w instytucie badawczym albo instytucie PAN regulamin ustalający zasady zarządzania prawami autorskimi i prawami pokrewnymi oraz prawami własności przemysłowej oraz zasad komercjalizacji wyników badań naukowych i prac rozwojowych nie może być wprowadzony. Zgodnie z art. 86c ustawy Prawo o szkolnictwie wyższym, uczelnie wyższe muszą posiadać regulamin zarządzania prawami autorskimi i prawami pokrewnymi oraz prawami własności przemysłowej oraz zasad komercjalizacji wyników badań naukowych i prac rozwojowych. Dla uproszczenia będziemy go nazywać dalej regulaminem własności intelektualnej. Regulamin taki jest uchwalany przez senat uczelni, a w przypadku uczelni niepublicznej przez organ wskazany w jej statucie. Regulamin własności intelektualnej musi określać: prawa i obowiązki uczelni, pracowników oraz studentów i doktorantów w zakresie ochrony i korzystania z praw autorskich i praw pokrewnych oraz praw własności przemysłowej; zasady wynagradzania twórców; zasady i procedury komercjalizacji wyników badań naukowych i prac rozwojowych; zasady korzystania z majątku uczelni wykorzystywanego do komercjalizacji wyników badań naukowych i prac rozwojowych oraz świadczenia usług naukowo-badawczych. Jeżeli na uczelni (w instytucie) został przyjęty regulamin własności intelektualnej, to wówczas w umowie o pracę albo akcie mianowania pracownika można się do niego odwołać, wskazując, że integralną częścią stosunku pracy są postanowienia regulaminu własności intelektualnej. W takim wypadku regulacja zawarta w regulaminie własności intelektualnej stanie się jednym z elementów statusu pracownika (elementem treści stosunku pracy). Więcej wątpliwości budzi włączenie tego regulaminu do relacji łączących uczelnię (instytut) z doktorantem albo studentem. Jak już wspomniano wyżej, studentów (studiów I i II stopnia) oraz doktorantów (uczestników studiów III stopnia) łączy z uczelnią stosunek władztwa zakładowego. Jako użytkownicy zakładu są oni zobowiązani do przestrzegania porządku normatywnego obowiązującego w tym zakładzie (na uczelni, w instytucie), wyznaczonego przez przepisy powszechnie obowiązujące (ustawy, rozporządzenia), jak i akty wewnętrzne (np. uchwały i zarządzenia władz uczelni czy instytutu). Wyrażając zgodę na podjęcie studiów, osoby te wyrażają zgodę na objęcie ich tym porządkiem normatywnym i zobowiązują się do jego przestrzegania. Z drugiej jednak strony należy mieć na względzie fakt, że regulamin własności intelektualnej jest aktem trudnym w odbiorze, dotyczy spraw skomplikowanych i jest pisany dość hermetycznym językiem. Na pewno nie jest też postrzegany przez studentów i doktorantów jako regulacja pierwszej potrzeby. Pojawia się też pytanie, czy i na ile sam obowiązek znajomości przez studenta i doktoranta porządku normatywnego obowiązującego w uczelni jest skuteczny wobec wymogu, iż przeniesienie autorskich praw majątkowych musi nastąpić pod rygorem nieważności na piśmie. Wydaje się, że minimalnym wymaganiem jest w takim wypadku odebranie od każdego studenta (doktoranta) pisemnego oświadczenia, że treść regulaminu własności intelektualnej jest mu znana i wyraża zgodę na stosowanie jego postanowień do utworów stworzonych przez siebie w toku studiów (studiów doktoranckich), bez składania przez niego w tej mierze odrębnych oświadczeń woli. Innym rozwiązaniem byłoby wprowadzenie stosownych postanowień do umowy zawieranej pomiędzy uczelnią a studentem (albo doktorantem) określającej warunki świadczenia usług edukacyjnych. O ile jednak zawieranie takich umów stało się powszechną praktyką w odniesieniu do studentów studiów niestacjonarnych, o tyle nie jest jednoznaczna kwestia zawierania tych umów ze studentami studiów stacjonarnych. Ustawodawca wprowadzając obowiązek uchwalenia regulaminu zarządzania prawami autorskimi i prawami pokrewnymi oraz prawami własności przemysłowej oraz zasad komercjalizacji wyników badań naukowych i prac rozwojowych oraz wskazując zakres tej regulacji, pozostawił zarazem uczelniom swobodę co do ustalenia konkretnych rozwiązań i zasad. 1. Analizując zakres nabywanych przez uczelnię praw do utworów, możliwe są dwa skrajne rozwiązania: 1.1. Rozwiązanie polegające na tym, że: a. b. c. uczelnia dąży do nabycia autorskich praw majątkowych albo praw własności przemysłowej w możliwie szerokim zakresie, zastrzega sobie wyłączność w zakresie prawa do rejestracji, zgłoszenia patentu, itd., zastrzega sobie wyłączność komercjalizacji; 1.2. Rozwiązanie polegające na tym, że uczelnia nabywa prawa autorskie majątkowe albo prawa własności przemysłowej tylko w zakresie niezbędnym do prowadzenia działalności naukowej i dydaktycznej; w pozostałym zakresie pozostawiając twórcom swobodę korzystania i rozporządzania tymi prawami (w tym także swobodę w zakresie procedur patentowych czy rejestracyjnych, swobodę publikacji). Twórcy są ograniczani zakazem wykorzystywania wyników prac intelektualnych w przedsięwzięciach albo u podmiotów konkurencyjnych wobec uczelni macierzystej

9 2. W przypadku procedur zgłaszania i rejestracji wyników prac intelektualnych to możliwe są dwa skrajne rozwiązania: 2.1. Twórca ma obowiązek zgłoszenia wyników prac intelektualnych w określonej jednostce organizacyjnej, która jest narzucona przez uczelnię. Jednostka ta posiada wyłączność na poszukiwanie podmiotu zainteresowanego komercjalizacją tych wyników. Ta wyłączność może być nieograniczona czasowo, ale może też po pewnym czasie wygasać Uczelnia pozostawia twórcy swobodę co do powierzenia komuś zadania znalezienia podmiotu zainteresowanego komercjalizacją tych wyników. Twórca może się w tej sprawie zwrócić zarówno do jednostek organizacyjnych powiązanych z uczelnią, jak i poszukiwać odpowiednio kompetentnego podmiotu na rynku. 3. Jeżeli chodzi o zasady wynagradzania za wdrożenie wyników prac intelektualnych to możliwe są dwa skrajne rozwiązania: 3.1. Jedynym wynagrodzeniem twórcy za przeniesienie autorskich praw majątkowych na uczelnię bądź udzielenie jej licencji albo za komercjalizację wyników jego prac, jest to wynagrodzenie, które twórca otrzymuje za wykonywanie pracy. Twórca nie otrzymuje więc żadnych dodatkowych tantiem albo honorariów. Rozwiązanie to nie jest możliwe w odniesieniu do studentów i doktorantów, bo ci nie otrzymują wynagrodzenia Twórca otrzymuje określone wynagrodzenie dodatkowe z tytułu komercjalizacji wyników jego prac, wysokość tego wynagrodzenia jest negocjowana, ale nie może być ono niższe niż ustalony w regulaminie procent. Model regulaminu własności intelektualnej, w którym występują cechy wskazane wyżej w punktach 1.1, 2.1 i 3.1, można określić mianem modelu scentralizowanego. Model regulaminu własności intelektualnej, w którym występują cechy wskazane wyżej w punktach 1.2, 2.2 i 3.2, można określić mianem modelu liberalnego. Rzeczywiste regulaminy własności intelektualnej przyjęte na uczelniach są połączeniem obu tych modeli. 2.4 Zasady prawa autorskiego a projekt uwłaszczenia twórców W kontekście rozważań nad statusem prawnym pracowników/twórców odnotować należy, iż podczas spotkania zorganizowanego przez Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa Wyższego w lutym br. minister Kudrycka przedstawiła propozycję zmian ustawowych dotyczących polskiego systemu komercjalizacji wiedzy. Z wypowiedzi, którą przeczytać można również na oficjalnym blogu Minister Nauki i Szkolnictwa wynika, że Ministerstwo rozważa projekt uwłaszczenia pracowników naukowych. Uwłaszczenie miałoby polegać na wprowadzeniu przepisu, na mocy którego pracownikowi takiemu przysługiwałaby pełnia autorskich praw majątkowych do utworów stworzonych przez niego w ramach stosunku pracy. Na dzień dzisiejszy nie opublikowano żadnego projektu takowych zmian, stąd trudno się do tego pomysłu odnieść. Ewentualna taka regulacja musi zostać dokładnie rozważona ze względu na możliwe konsekwencje prawne. Dla przykładu wskazać można, że zmiana taka może postawić pod znakiem zapytania przyszłość spółek celowych. Skoro bowiem szkoła wyższa nie będzie nabywała od swoich pracowników praw autorskich i praw własności przemysłowej poprzez określone ukształtowanie relacji w ramach stosunku pracy i w ramach wynagrodzenia, które jest im i tak wypłacane za świadczenie pracy (jak to ma miejsce obecnie), wówczas uczelnia lub spółka celowa będzie musiała wyłożyć znaczące środki na nabycie praw (albo licencji) od pracownika twórcy. Co za tym idzie znacząco wzrosną koszty aportu wnoszonego przez uczelnię do spółki celowej albo znacząco wzrosną koszty funkcjonowania takiej spółki. W konsekwencji może dojść do sytuacji, w której rola spółek celowych zostanie sprowadzona do zarządzania prawami własności przemysłowej (i to tylko w uczelniach, w których prawa takie odgrywają znaczącą rolę). Trudno też przewidzieć, jaki wpływ pomysł uwłaszczenia będzie miał na realną wysokość wynagrodzeń wypłacanych pracownikom naukowym, mając na względzie, że obecnie znaczna część tego wynagrodzenia (jako uzyskanego z tytułu korzystania i rozporządzania prawami autorskimi) objęta jest preferencyjnymi kosztami uzyskania przychodu w wysokości 50%. 2.5 Ochrona własności przemysłowej - przedmioty, zakres rzeczowy i terytorialny ochrony Terminem własność przemysłowa przyjęło się nazywać intelektualny dorobek człowieka wykorzystywany w działalności gospodarczej. Są to składniki wartości niematerialnych i prawnych, które są wymienione w Art. 551 Kodeksu Cywilnego i które składają się na przedsiębiorstwo. Jest to także określenie obejmujące te dokonania intelektualne, na które można uzyskać prawo wyłączności potwierdzone decyzją administracyjną urzędu państwowego. Tym urzędem najczęściej jest Urząd Patentowy, a decyzje administracyjne to patenty, prawa ochronne lub prawa z rejestracji. Kategorie przedmiotów własności przemysłowej, ich definicje, sposób uzyskiwania prawa wyłącznego oraz jego zakres w polskim prawodawstwie określa ustawa z dnia 30 czerwca 2000r. Prawo własności przemysłowej (tekst jednolity z 2003r. Dz.U. nr 117 poz z późniejszymi zmianami)- dalej PWP. Prawo własności przemysłowej obejmuje następujące rodzaje praw wyłącznych na poszczególne kategorie własności przemysłowej: patent na wynalazek, prawo ochronne na wzór użytkowy, prawo ochronne na znak towarowy, prawo z rejestracji na wzór przemysłowy, prawo z rejestracji na topografię układu scalonego, prawo z rejestracji oznaczenia geograficznego. Nazewnictwo prawa wyłącznego oddaje po części sposób udzielania tego prawa: prawa ochronne udzielane są przez urząd patentowy po przeprowadzeniu badania, czy przedmiot posiada cechy wymagane przez prawo własności przemysłowej - patent jest rodzajem prawa ochronnego przyznawanego na wynalazki, a nazwa prawa wynika z tradycji - tak nazywano prawa wyłączne od kiedy zaczęto je przyznawać, prawa z rejestracji przyznawane są bez wykonywania badania przez urząd patentowy i sprawdza się jedynie spełnienie wymogów formalnych przez dokumenty składane przez wnioskującego o udzielenie prawa. Wynalazek i wzór użytkowy są bardzo podobnymi do siebie kategoriami (art. 24 PWP). Aby uzyskać prawo wyłączne, wynalazek i wzór użytkowy muszą spełnić podobne wymagania: rozwiązanie musi mieć charakter techniczny i rozwiązanie musi być nowe. Od wynalazku, by mógł być opatentowany, oczekuje się jeszcze spełnienia dodatkowych warunków: wynalazek musi posiadać poziom wynalazczy i wynalazek musi nadawać się do przemysłowego stosowania. Wynalazkiem, na który może być przyznany patent, może być tylko rozwiązanie techniczne, niezależnie od dziedziny techniki. Może to być konstrukcja wyrobu, np. pojazd, ale może być to także sposób wytwarzania wyrobu, np. sposób obróbki elementów pojazdu, czy nowy związek chemiczny albo układ elementów elektronicznych. Wzór użytkowy obejmuje wyłącznie takie rozwiązania techniczne, które dotyczą kształtu, budowy lub zestawienia przedmiotu o trwałej postaci i są użyteczne, tj. takie, które pozwalają na osiągnięcie praktycznego celu przy wytwarzaniu lub korzystaniu z wyrobów. Nie są więc wzorami użytkowymi związki chemiczne, sposoby postępowania i układy elementów elektronicznych. Rozwiązanie, by mógł być udzielony patent lub prawo ochronne na wzór użytkowy, musi być nowe, tj. nie może być częścią stanu techniki. Stan techniki jest pojęciem uniwersalnym. Oznacza to, że ujawnienie rozwiązania technicznego gdziekolwiek na świecie wprowadza rozwiązanie do stanu techniki niezależnie od momentu i miejsca ujawnienia. Ujawnienie mogło mieć miejsce 100 lat wcześniej lub tylko 2 dni wcześniej. Ujawnić mógł ktoś trzeci, kto otrzymał taki sam rezultat badań jak i sam twórca, który nieopatrznie ogłosił rezultat swoich badań na konferencji zanim dokonał zgłoszenia do ochrony. To ujawnienie może być dokonane na wiele sposobów: poprzez jawne używanie, przez publikację w czasopiśmie, przez prezentację na targach lub konferencjach, przez wcześniejsze zgłoszenie patentowe itp. Wynalazek posiada poziom wynalazczy, jeżeli nie wynika dla znawcy, w sposób oczywisty, ze stanu techniki. Nie posiadają poziomu wynalazczego rozwiązania powstałe jako efekt pracy projektanta, który korzysta ze znanych procedur projektowania, choćby efektem była nowa konstrukcja. Wynalazek nadaje się do przemysłowego stosowania, gdy uzyskiwany wytwór lub wykorzystywany sposób mogą być stosowane w jakiejkolwiek działalności przemysłowej. Także w rolnictwie. Przemysłowe zastosowanie wynalazku ma mieć charakter potencjalny i nie musi być on wdrożony do praktyki przemysłowej. Prawo własności przemysłowej w art. 28 wymienia także rozwiązania, które nie są wynalazkiem lub wzorem użytkowym. Nie będąc wynalazkiem lub wzorem użytkowym rozwiązanie nie może uzyskać prawa wyłącznego w postaci patentu lub prawa ochronnego na wzór użytkowy. Nie są uważane za wynalazki czy wzory użytkowe: 16 17

10 odkrycia, teorie naukowe, metody matematyczne, programy komputerowe; wytwory o charakterze jedynie estetycznym; plany, zasady i metody działalności umysłowej lub gospodarczej oraz gier; wytwory, których niemożliwość wykorzystania może być wykazana w świetle powszechnie przyjętych i uznanych zasad nauki, sposoby przedstawiania informacji. Znak towarowy we współczesnej gospodarce jest jednym z podstawowych elementów marketingu. Ogromne środki, jakie przedsiębiorstwa przeznaczają na kampanie reklamowe, prowadzą głównie do utrwalenia w świadomości konsumenta towaru, który w tym przekazie symbolizuje znak towarowy. Znakiem towarowym może być każde oznaczenie nadające się do identyfikowania towaru lub usługi i przedsiębiorcy. Oznaczenie takie musi się dać wyrazić w sposób graficzny, co nie oznacza, że znaki towarowe ograniczone są do oznaczeń graficznych. Poza typowymi znakami graficznymi przedstawiającymi logotypy przedsiębiorstwa lub symbole towarów lub usług znakiem towarowym może być: słowo (wypowiedziane), słowo napisane, sygnał muzyczny, melodia lub inny sygnał dźwiękowy; przestrzenna postać towaru, opakowania; kompozycja kolorystyczna, ornament, zapach. Znak towarowy pełni przede wszystkim funkcję identyfikacji i kojarzenia towaru z przedsiębiorcą. To może być producent, ale także dystrybutor tego towaru. Dlatego prawo ochronne dla znaku towarowego dotyczy towarów lub usług, dla których znak został zgłoszony do ochrony. Rejestracja jest procedurą znacznie szybszą od udzielania praw ochronnych, co nie jest bez znaczenia przy tempie rozwoju współczesnej gospodarki, powoduje jednak konieczność ubiegania się o unieważnienie prawa z rejestracji, jeśli przyznano je niesłusznie. Wzór przemysłowy to kategoria dotycząca wytworów o charakterze estetycznym. Od wytworu, na który ma być udzielone prawo z rejestracji wzoru przemysłowego, oczekuje się, by jego postać była nowa i miała indywidualny charakter. Chodzi tu o elementy zewnętrzne jak kształt, kontury, kolorystyka, ornamentacja, struktura lub materiał. Przedmiot wynalazek wzór użytkowy znak towarowy wzór przemysłowy topografia układu scalonego oznaczenie geograficzne Cechy - charakter techniczny - nowość - poziom wynalazczy - przemysłowa stosowalność - charakter techniczny - nowość - użyteczność zdolność odróżniająca towary/usługi - nowość - indywidualny charakter - nowość - oryginalność - oznaczenie słowne - cechy towaru zawiązane z położeniem geograficznym Tabela 1 Przedmiot ochrony własności przemysłowej Rodzaj prawa wyłącznego patent prawo ochronne prawo ochronne prawo z rejestracji prawo z rejestracji prawo z rejestracji Zakres ochrony Obszar ochrony Czas ochrony prawo do wyłącznego korzystania w sposób zarobkowy lub zawodowy prawo używania oznaczenia w obrocie przez osoby, których towary spełniają warunki korzystania z oznaczenia Źródło: Opracowanie własne Rzeczpospolita Polska 20 lat 10 lat 10 lat z możliwością przedłużania 25 lat Wcześniej upływający termin z dwóch:10 lat od końca roku wprowadzenia do obrotu handlowego lub 10 lat od końca roku, w którym zgłoszono do rejestracji bezterminowo Wzór przemysłowy dotyczy wytworów wytwarzanych sposobem przemysłowym lub rzemieślniczym. Nowym jest każdy wzór przemysłowy, jeżeli wcześniej nie był udostępniony publicznie przez stosowanie, wystawienie na wystawie itp. Nie traci jednak szansy na rejestrację wzór przemysłowy ujawniony w ciągu wcześniejszych 12 miesięcy, jeżeli ujawnienia dokonał twórca wzoru lub osoba przez niego upoważniona, albo ujawnienie nastąpiło na skutek nadużycia popełnionego wobec twórcy. Indywidualny charakter wzoru oznacza, że ogólne wrażenie, jakie wywołuje postać wzoru na użytkowniku, jest różne od wrażenia wywołanego przez wzór udostępniony wcześniej. Topografia układu scalonego to rozwiązanie polegające na rozplanowaniu przestrzennym elementów elektronicznych z materiałów półprzewodnikowych, ich wzajemnych połączeń przewodzących i izolujących, które są ze sobą nierozdzielnie sprzężone. Prawo z rejestracji topografii układu scalonego jest obecnie mało popularne wśród zgłaszających ze względu na ogromną dynamikę rozwoju tej dziedziny techniki, która powoduje, że nawet szybka procedura rejestracji topografii układu scalonego jest zbyt wolna. Oznaczenie geograficzne jest oznaczeniem słownym odnoszącym się do nazwy miejsca, miejscowości lub regionu czy kraju, które identyfikują towar jako pochodzący z tego terenu, jeżeli cechy towaru przypisywane są przede wszystkim pochodzeniu geograficznemu tego towaru. Kategoria ta jest obecnie rzadko wykorzystywana z powodu zmian w prawie własności przemysłowej, które wykluczyły z przedmiotów, które mogą ubiegać się o rejestrację, artykuły spożywcze oraz wyroby alkoholowe. Obecnie dla artykułów spożywczych i wyrobów alkoholowych oznaczenia odnoszące się do regionów pochodzenia przyznawane są przez Ministerstwo Rolnictwa i Rozwoju Wsi oraz instytucje Unii Europejskiej na odrębnych zasadach. 2.6 Badania patentowe jako źródło informacji o kierunkach rozwoju techniki Efektywność transferu wyników prac badawczych do praktyki gospodarczej w dużym stopniu zależy od zapotrzebowania rynkowego na wdrażane rozwiązanie. To natomiast jest uzależnione od przygotowania projektu badawczego, wyboru kierunków badań, zastosowanych rozwiązań. Etapem poprzedzającym właściwą pracę badawczą jest sporządzenie rozeznania w publikacjach naukowych literatury przedmiotu badań. Poszukiwania literaturowe prowadzi się zazwyczaj w publikacjach naukowych. Nie można jednak zapominać, że coraz częściej prace badawcze prowadzone są przez podmioty gospodarcze, które nie są zainteresowane publikowaniem wyników swoich badań. Są natomiast zainteresowane uzyskaniem praw wyłącznych dla opracowanych w wyniku badań rozwiązań technicznych. Jedyną publikacją jest wówczas publikacja zgłoszenia patentowego. To właśnie w literaturze patentowej najwcześniej i najpełniej odnaleźć można tendencje i zmiany w kierunkach rozwoju poszczególnych dziedzin techniki. Znajomość literatury patentowej zawsze przyspieszy osiągnięcie pozytywnego rezultatu pracy. Pozwoli też zwieńczyć pracę badawczą rezultatem nowym w skali światowej, co pozwoli uniknąć naruszenia prawa wyłącznego osób trzecich, a także uzyskanie prawa wyłącznego dla rozwiązania będącego efektem uzyskanego wyniku pracy badawczej. Prawo wyłączne dodatkowo wzmacnia rynkową pozycję rozwiązania w potencjalnej komercjalizacji. Zaletą literatury patentowej jako źródła informacji o dokonanych rozwiązaniach technicznych jest: dostęp do informacji, zgromadzonej w komputerowych bazach danych, poprzez sieć internet, z każdego miejsca na świecie; jest to obszar wiedzy technicznej na bieżąco uzupełnianej kolejnymi zgłoszeniami patentowymi, której zbiory narastają bardzo szybko; wiedza ujawniona w opisach patentowych uwzględnia większość całej wiedzy o rozwiązaniach technicznych; znaczna część nowych rozwiązań technicznych jest ujawniana tylko w literaturze patentowej; 18 19

11 precyzyjna, ujednolicona na całym świecie, klasyfikacja dziedzin wiedzy publikowanej w opisach patentowych; opublikowane opisy patentowe nie podlegają ochronie prawa autorskiego. Stan techniki - udział twórcy w badaniach patentowych Znany stan techniki stanowią wszystkie rozwiązania techniczne udostępnione do wiadomości powszechnej, do dnia przeprowadzenia badania. Znany stan techniki jest pojęciem uniwersalnym. Oznacza to, że ujawnienie rozwiązania technicznego gdziekolwiek na świecie wprowadza rozwiązanie do znanego stanu techniki niezależnie od momentu ujawnienia. Aby efektywnie przeprowadzić badania stanu techniki, niezbędna jest znajomość badanej dziedziny techniki. Wcześniejsza klasyfikacja badanej dziedziny techniki także wymaga specjalistycznej wiedzy technicznej. Jest to więc badanie, które najefektywniej wykona wynalazca. Dla prowadzenia badania nie ma znaczenia, jaka jest sytuacja prawna patentów, tzn. czy patent został przyznany, czy nie lub czy ochrona ciągle trwa, czy wygasła. Celem wykonania badań stanu techniki może być: zebranie informacji o stanie rozwoju danej dziedziny techniki; rozpoznanie kierunków rozwoju badanej dziedziny; wytypowanie liderów w rozwoju danej dziedziny techniki; ocena kierunków rozwoju konkurentów rynkowych; poszukiwanie potencjalnych licencjodawców. twórcy. Ten obowiązek spoczywa wyłącznie na pierwotnym właścicielu patentu. Twórca - wynalazca jest zatem materialnie zainteresowany urzeczywistnieniem wynalazku w praktyce lub korzystnym zbyciu prawa wyłącznego. Urzeczywistnienie wynalazku może nastąpić przez bezpośrednie stosowanie wynalazku przez właściciela patentu lub w wyniku udzielenia licencyjnego zezwolenia na stosowanie wynalazku przez osoby trzecie. Prawo decydowania o sposobie korzystania z patentu przysługuje wyłącznie właścicielowi patentu, ale wynalazca może świadczyć nieocenioną pomoc w pozyskaniu potencjalnych licencjobiorców. Zwłaszcza jeśli właścicielem patentu jest jednostka badawczo-naukowa, która sama nie ma możliwości zastosowania wynalazku. Wynalazca posiada zazwyczaj znaczną znajomość dziedziny techniki i otoczenia rynkowego, które potencjalnie może być zainteresowane wdrożeniem wynalazku do praktyki przemysłowej. Jego udział w realizacji wynalazku jest niezbędny, choćby z powodu konieczności adaptowania opatentowanego rozwiązania do skali produkcji. Potencjalną możliwość zastosowania wynalazku należącego do instytucji naukowo-badawczej ma też sam wynalazca w formie np. spółki spin-off powołanej w otoczeniu instytucji naukowej, która wykorzystując zasoby właściciela patentu, będzie realizować wynalazek. Twórca w takim przypadku jest bezpośrednio odpowiedzialny za stosowanie wynalazku w praktyce. Patenty udzielane są od wielu lat i wszystkie dokumenty są publicznie dostępne. Należy w związku z tym wytypować, w jakim horyzoncie czasowym należy się obracać. Horyzont ten zależy od dynamiki rozwoju badanej dziedziny. Dłuższy zakres czasowy, lat, winny mieć badania w dziedzinie rozwijającej się wolniej, a krótszy - 5,6 lat w dziedzinie rozwijającej się dynamicznie. W praktyce badania stanu techniki wykonuje się zwłaszcza wśród patentów państw, co do których wiadomo, że są wiodące dla danej dziedziny techniki. 2.7 Uprawniony z patentu a twórca i ich udział w komercjalizacji praw wyłącznych Podstawową normą prawną regulującą prawo do uzyskania patentu na wynalazek jest Art. 11 ust. 1 ustawy z dnia 30 czerwca 2000r. Prawo własności przemysłowej, przyznająca to prawo twórcy lub wspólnie kilku twórcom. Ta generalna zasada ma jednak szereg wyjątków: jeżeli wynalazek powstał w wyniku realizacji obowiązków wynikających z umowy, prawo do patentu służy pracodawcy - jeśli jest to umowa o pracę, lub zamawiającemu - jeśli jest to inna umowa; jeśli przedsiębiorców realizujących zadanie jest kilku, umownie należy uregulować, któremu z nich przysługuje prawo do patentu na powstały wynalazek; jeśli twórca dokonał wynalazku poza obowiązkami umownymi, ale korzystał z pomocy przedsiębiorcy w celu dokonania wynalazku, przedsiębiorca ten ma szczególne uprawnienia - może np. korzystać z wynalazku we własnym zakresie, mimo że nie jest właścicielem patentu. w każdym przypadku możliwe są umowne regulacje pomiędzy twórcą a osobami trzecimi w zakresie podziału prawa do patentu. Prace badawcze wykonywane są najczęściej przez pracowników naukowych wykonujących obowiązki ze stosunku pracy, wówczas prawo do patentu służy pracodawcy - jednostce naukowej, przy czym stosunek pracy to stosunek wynikający zarówno z umowy o pracę, powołania, wyboru, mianowania lub spółdzielczej umowy o pracę. Wynalazca, któremu nie przysługuje prawo do patentu, otrzymuje w zamian prawo do wynagrodzenia za korzystanie z wynalazku przez przedsiębiorcę. Podobne prawo do wynagrodzenia ma wynalazca, który: przekazał swoje prawo do patentu przedsiębiorcy, przekazał prawo do korzystania z wynalazku przez przedsiębiorcę, przedsiębiorca korzysta z wynalazku w wyniku pomocy udzielonej twórcy przy dokonywaniu wynalazku. Wysokość wynagrodzenia może być przedmiotem umowy stron. Jeśli taka umowa nie została jednak zawarta, wynagrodzenie winno być proporcjonalne do korzyści uzyskanych ze stosowania wynalazku. Prawo wyłączne wynikające z patentu może być zbywane, a cena zbycia jest korzyścią, którą właściciel winien się podzielić z twórcą wynalazku. Nabywca patentu już nie jest zobowiązany do wypłacania wynagrodzenia na rzecz 20 21

12 3 Główne elementy biznes planu i ich znaczenie na poszczególnych etapach procesu komercjalizacji 3.1 Charakterystyka scenariusza komercjalizacji Planowanie biznesowe jest ściśle związane z wyborem ścieżki komercjalizacji danego dobra intelektualnego. Najczęściej w praktyce stosuje się 5 głównych sposobów komercjalizacji: sprzedaż wyników prac B+R, licencjonowanie wyników prac B+R, aport do spółki (celowej i później spółki typu spin-off), usługę ekspercką i sprzedaż know-how oraz usługę badawczą (badania sponsorowane). Najczęściej wymienianą przez pracowników naukowych metodą komercjalizacji wyników badań jest ich sprzedaż. Sprzedaż praw majątkowych (zwłaszcza sprzedaż bezwarunkowa na wszystkich polach eksploatacji) może być jednak ryzykowna. Obok całkowitej utraty kontroli nad danym dobrem intelektualnym istnieje również ryzyko braku możliwości prowadzenia dalszych prac B+R i udoskonalania danego produktu/usługi oraz komercjalizacji kolejnych prac. Wybór tego scenariusza wymaga zatem zabezpieczenia tej możliwości oraz zabezpieczenia możliwości rozwoju naukowo-dydaktycznego. Scenariusz sprzedaży dobra intelektualnego w praktyce jest rozważany jako główny scenariusz komercjalizacji jedynie wtedy, kiedy mamy do czynienia z rynkiem zmonopolizowanym (lub oligopolem) i potencjalny kupujący właściwie może narzucić warunki wdrożenia danego dobra intelektualnego. Planowanie biznesowe w takim scenariuszu wymaga, precyzyjnego zdefiniowania wszystkich możliwości generowania przychodów, prezentacji korzyści danemu kupującemu oraz właściwej wyceny danego dobra intelektualnego jako całości. Możliwa jest również sprzedaż danego dobra jedynie na wybranym polu eksploatacji, co powoduje pewne uelastycznienie tej metody. Rys. 4 Główne sposoby komercjalizacji w planowaniu biznesowym ograniczenia czasowego, ograniczenia terytorialnego (z reguły terytorium danego kraju), ograniczenia dotyczące wielkości produkcji. Dzięki temu można w sposób elastyczny kształtować zasady takiej licencji w zależności od zainteresowania, wiarygodności czy możliwości finansowych nabywcy. Istnieje również możliwość różnicowania opłat licencyjnych pobieranych od poszczególnych licencjobiorców i trybu ich pobierania (np. opłaty jednorazowe, okresowe, opłaty typu front-end i abonament, opłaty ex ante i ex post, opłaty zmienne, stałe itd.). Planowanie wymaga wówczas uwzględnienia różnych segmentów odbiorców. Aport do spółki celowej jest bardzo trudny do zastosowania w praktyce, ponieważ mimo obowiązku ustawowego zdecydowana większość uczelni nie posiada takiego podmiotu lub nie do końca ma świadomość, jak nim zarządzać. Jest to więc potencjalna ścieżka komercjalizacji. Głównym problemem w przypadku wyboru drogi związanej z założeniem spółki typu spin-off nie są jednak kwestie formalne istnieją bowiem alternatywne sposoby założenia spółki jak spółka pracownicza, która jest dla jednostki badawczej stroną umowy licencyjnej. Istotą jest tutaj strategia samego zespołu badawczo-rozwojowego i jego zaangażowania. Założenie spółki technologicznej (zwłaszcza na starcie) wymaga efektywnego zarządzania przez osobę/osoby, która bardzo dobrze zna tematykę. W planowaniu biznesowym trzeba zatem wiarygodnie określić posiadane zasoby biznes plan jest pisany wówczas dla samych zainteresowanych, ewentualnie dla inwestora lub kredytodawcy. Jak pokazują przedsięwzięcia, w ramach których kojarzy się aktywnych naukowców z przedsiębiorcami (m.in. projekt DOTWIT), najwięcej ofert ze strony środowiska naukowego dotyczy różnego typu specjalistycznych usług. Dotyczą one zarówno wykorzystania know-how pracowników naukowych, jak i specjalistycznego sprzętu laboratoryjnego. Planowanie biznesowe tego typu ścieżki komercjalizacji wymaga uwzględnienia dość ograniczonych zasobów i niewielkiej skalowalności całego procesu. Ostatnia metoda dotyczy badań zleconych. Ta ścieżka różni się od zwykłej usługi (nawet specjalistycznej) tym, że usługa ekspercka jest usługą w dużej mierze wystandaryzowaną, dotyczy know-how, które już istnieje. W przypadku usługi badawczej mamy do czynienia z tworzeniem całkiem nowej wiedzy i czasem również technologii. Oczywiście duże znaczenie ma już posiadane doświadczenie (wiedza), ale celem takich badań jest całkowicie nowe dobro intelektualne w związku z tym ma znaczenie podział praw własności do tego dobra. Jeżeli jednostka badawcza pełni w takiej relacji jedynie funkcję wykonawcy, planowanie biznesowe jest właściwie po stronie zleceniodawcy. Jeżeli natomiast jednostka badawcza specjalizuje się w jakiejś konkretnej dziedzinie i zleceniodawcy zależy jedynie na pewnej części wyników, wówczas jest możliwy scenariusz, w którym wyniki takich badań są później komercjalizowane również na innych polach eksploatacji. W literaturze przedmiotu spotyka się również definicję innych ścieżek komercjalizacji np. umowy wielostronne lub umowy partnerskie typu joint venture. W praktyce jest to pochodna umów licencyjnych lub zwykłych umów wykonawczych. 3.2 Zespół badawczy i zarządzający Zespół badawczy (twórców) i zespół zarządzający jest zawsze kluczem do sukcesu w komercjalizacji, niezależnie od wybranej metody. W każdym biznes planie jest to więc jedna z najważniejszych części. Prezentacji wymagają zawsze osoby kluczowe dla danego projektu. W przypadku nowo tworzonej firmy będzie to zarówno zarząd spółki osoby odpowiedzialne za organizację i zarządzanie, jak i kluczowe osoby, jeżeli chodzi o część technologiczną (np. twórcy), nawet jeżeli nie są one członkami zarządu. Wystarczy krótkie zaprezentowanie głównych kompetencji wynikających z wykształcenia i doświadczenia, stopnia odpowiedzialności i zaangażowania w danej firmie. Źródło: Opracowanie własne Najbardziej polecaną metodą komercjalizacji jest udzielenie licencji (umowa licencyjna) z zainteresowanym kupującym. W tej metodzie kupujący zachowuje kontrolę nad dobrem intelektualnym, mniejsze są również konsekwencje prawne związane np. z nieudanym wdrożeniem na bazie umowy sprzedaży lub aportu wniesionego do spółki. Licencjodawca ma również większe możliwości kontrolne dotyczące zarządzania przebiegiem wdrożenia. Planowanie biznesowe w ramach tej ścieżki jest związane z określeniem strategii licencjonowania dotyczącej m.in. takich elementów jak wyłączność na eksploatację danego dobra (może dotyczyć to określonych pól eksploatacji), W przypadku tworzenia nowej firmy większe znaczenie ma zespół zarządzający, jego kompetencje i doświadczenie w zakresie prowadzenia firmy i wdrażania produktów z danej branży (zarówno sukcesy jak i porażki). Kluczową osobą będzie zatem tutaj menedżer takiej spółki (i jego doświadczenie), a nie twórca. Najlepiej oczywiście, aby to była ta sama osoba, ale w praktyce niewielu doświadczonych pracowników naukowych decyduje się na przejście do biznesu. W przypadku wyboru innych ścieżek komercjalizacji (sprzedaż praw, licencja, usługa ekspercka, usługa badawcza) większe znaczenie w takiej prezentacji mają kompetencje zespołu badawczego. Warto jednak uświadomić sobie fakt, że taka prezentacja powinna być przygotowana przez doświadczonego konsultanta (np. pracownika centrum transferu technologii) tak, aby pokazać fakty istotne z punktu widzenia kupującego. Praktyka komercjalizacji wyników badań pokazuje, że nawet jeżeli na danej uczelni jest powołane centrum transferu technologii, większość działań związanych z komercjalizacją podejmuje twórca (zespół badawczy). Uczestniczy on również (wspólnie z wyznaczonymi konsultantami) w bezpośrednich spotkaniach z potencjalnymi kupującymi. Kupujący ma więc niejako na żywo możliwość oceny potencjału zespołu twórców i ich kompetencji

13 3.3 Prototyp i model biznesowy Niezależnie od wybranej ścieżki komercjalizacji konieczne jest wykonanie odpowiednich prac rozwojowych związanych przede wszystkim ze zbudowaniem prototypu zastosowania danej technologii. Jak już wcześniej wykazano w rozdziale 1, samo zbudowanie prototypu jest już pewną formą weryfikacji założeń teoretycznych i umożliwia przeprowadzenie testów w rzeczywistych lub zbliżonych do rzeczywistych warunkach (szerzej w rozdziale 7). Prototyp daje możliwość określenia wszystkich nowych funkcjonalności, jakie daje produkt lub usługa oparta na nowej technologii lub nowym know-how. Można również określić prototyp usługi wykorzystuje się tutaj metodykę Service Design i określenie całej ścieżki klienta w co najmniej 3 fazach: przed usługą, sam przebieg usługi oraz po usłudze. Szerzej w rozdziale 4. Zbudowanie prototypu urządzenia lub stworzenie specyfikacji usługi umożliwia określenie wszystkich istotnych cech innowacji oraz przewag konkurencyjnych, jakie może generować dana technologia. Na tej bazie można określić model biznesowy danego przedsięwzięcia zależnie od wybranej ścieżki. Szczególny nacisk w modelowaniu biznesowym powinien być położony na propozycję wartości (korzyści) dla klienta. Mogą to być np.: redukcja kosztów, redukcja ryzyka, większa dostępność, wygoda i ergonomia rozwiązania, design, marka, cena. Dodatkowo do tak zdefiniowanych wartości można dodać umożliwienie klientowi (zwłaszcza biznesowemu) zarabianie kolejnych pieniędzy. Jest to szczególnie istotne w przypadku sprzedaży licencji i praw autorskich. Model biznesowy w swej istocie charakteryzuje całość przedsięwzięcia niezależnie od ścieżki komercjalizacji - obok samych wartości opisuje on również sposób dostarczania klientom (lub/i użytkownikom) danego rozwiązania. Korzyści dostarczane są bowiem konkretnym odbiorcom, w związku z tym nie można ich rozpatrywać w oderwaniu od charakterystyki głównych klientów i ich segmentów. Warto podkreślić również, że z klientem budujemy relacje im lepsze te relacje, tym większa szansa na zakup kolejnych usług i polecenie nas innym klientom. Klient to osoba, która dostarcza przychody, choć w dzisiejszym świecie, kiedy część usług świadczona jest nieodpłatnie, nie zawsze klient równa się użytkownik to rozróżnienie ma kolosalne znaczenie w budowaniu modelu biznesowego. Wpływa ono również na proces komunikowania się z grupami docelowymi. Jednym z najważniejszych elementów modelu biznesowego jest model sprzedaży (i zarabiania). W ramach tego modelu staramy się określić politykę cenową: jednorazowa sprzedaż produktu/usługi, wynajem, cena za użycie, abonament, prowizja od rzeczywistych efektów itp. Każdy z tych modeli sprzedaży będzie determinował inny model funkcjonowania, czyli właśnie model biznesowy. W ten model wpisana jest również ścieżka komercjalizacji i np. opłaty licencyjne. Przy konstrukcji modelu definiuje się działania, które są podejmowane, aby dostarczyć wartość do klienta przy wykorzystaniu dostępnych zasobów (które również się precyzyjnie określa) oczywiście przy takiej konstrukcji najistotniejsze są kluczowe działania i kluczowe zasoby. Obok konkurencji na rynku występuje bardzo wiele firm, osób i instytucji, których interes jest zbieżny z naszym potencjalni sojusznicy mogą z czasem stać się dla nas kluczowymi partnerami. Z perspektywy organizacji procesu sprzedaży równie ważne są zewnętrzne kanały dystrybucji, jak i organizacja wewnętrzna wszystko to zresztą wpływa na strukturę kosztów z reguły im mniej automatyzacji procesów, tym większy koszt. Proces modelowania biznesowego przedstawiono w rozdziale 4. Analiza finansowa jest związana z budową modelu finansowego zawierającego prognozę przychodów, kosztów oraz przepływów finansowych. Z tego zestawienia może wynikać zapotrzebowanie na kapitał, możemy również uwzględnić kapitał, który możemy pozyskać i kapitał, którego nam brakuje z podziałem na nakłady inwestycyjne i kapitał obrotowy (patrz rozdział 6). Wstępny model finansowy można przedstawić bardzo prosto jako zwykły rachunek spodziewanych zysków i strat bez uwzględnienia czynnika czasu, ale w ramach pewnego systemu naczyń połączonych, jaki tworzy model biznesowy. Taka analiza ma z początku bardziej charakter jakościowy: specyfikacji wszystkich możliwych źródeł przychodu i modeli sprzedaży, określenia liczebności grup docelowych i wskaźników konwersji (uzasadnienia dotyczącego wskaźników ilościowych klientów, którzy zdecydują się na zakup w danej grupie), specyfikacji wszystkich elementów generujących koszty od wewnętrznych związanych z kluczowymi działaniami i utrzymaniem kluczowych zasobów, outsourcingiem niektórych usług, zakupem półproduktów, surowców itp. do zewnętrznych związanych z komunikacją i budową relacji z klientami. Następnie na bazie tej specyfikacji tworzy się założenia (hipotezy) dotyczące ilości sprzedanych produktów (usług) w danym modelu sprzedaży przy określonych kosztach. Można porównać kilka scenariuszy, np. zależnie od modelu sprzedaży. Na tej bazie wstępnie wybierany jest scenariusz najbardziej optymalny. Wybrany scenariusz podlega szczegółowej analizie finansowej. Zawiera ona już uszczegółowioną i zweryfikowaną w odniesieniu do hipotez prognozę przychodów ze sprzedaży, prognozę kosztów operacyjnych, prognozę nakładów, prognozę kapitału pracującego, prognozę zadłużenia oraz pozostałe prognozy. Szczegóły tego typu analiz zawiera rozdział Otoczenie zewnętrzne Przewagi konkurencyjne w planowaniu biznesowym zawsze opisuje się w odniesieniu do sytuacji na rynku: możliwości danej branży, trendów globalnych (nie tylko branżowych), czynników warunkujących rzeczywiste zapotrzebowanie na dany produkt oraz uwarunkowań makroekonomicznych danej gospodarki. Świat wokół nas bardzo dynamicznie się zmienia cały czas pojawiają się nowe elementy i tym samym nowe wyzwania. Analiza otoczenia zewnętrznego zarówno związanego z samym scenariuszem komercjalizacji (ekosystem biznesowy), jak i otoczeniem funkcjonalnym jest spojrzeniem na swego rodzaju przestrzeń projektową, w której trzeba osadzić i uzasadnić przyjęte założenia w odniesieniu do danego wdrożenia. Wybór danego scenariusza komercjalizacji warunkuje również planowanie współpracy w tym zakresie. Zwłaszcza dotyczy to dylematu dotyczącego budowy nowej firmy lub sprzedaży licencji, praw itp. Szczególnie ważna jest współpraca z ekosystemem biznesowym danej jednostki badawczej w sytuacji, kiedy podjęta jest próba założenia firmy technologicznej (startup/spin-off). Wymaga to szeregu żmudnych działań od przygotowania merytorycznego (szkolenia, doradztwo), poprzez sprawdzenie koncepcji biznesowej (proof of concept, konkursy na biznes plany) do pozyskania środków na działalność (finansowanie dłużne i kapitałowe). W przypadku pozostałych ścieżek komercjalizacji większe znaczenie ma analiza otoczenia projektu (uwarunkowań) i samego wdrożenia. Zazwyczaj jest to robione dość ogólnie, bez wnikania w istotę sprawy. W praktyce obok ogólnych uwarunkowań makroekonomicznych i sił kształtujących daną branżę szczególne znaczenie ma analiza trendów. Dotyczy to zarówno trendów technologicznych, formalno-prawnych i społecznych w ujęciu globalnym, jak i trendów sprzedażowych. Szczegóły dotyczące analizy otoczenia zewnętrznego przedstawia rozdział Analiza finansowa 3.6 Implementacja wybranej ścieżki komercjalizacji Jest to najważniejsza część biznes planu z punktu widzenia partnera, kredytodawcy lub inwestora kapitałowego. Ta część pozwala również uzasadnić lub zweryfikować przyjętą ścieżkę komercjalizacji (np. poprzez wykazanie, że scenariusz rozwoju firmy typu spin-off nie ma racji bytu ze względu na ujemny wynik finansowy lub niepewne przychody). W praktyce może również wystąpić taka sytuacja, w której wybór scenariusza będzie oparty o kryteria jakościowe, natomiast analiza finansowa ma odpowiedzieć na pytanie, przy jakich założeniach przyjęty model ma szanse powodzenia na rynku. Ta część jest najbardziej powiązana z drugim etapem komercjalizacji (komercjalizacją właściwą). Z perspektywy biznes planu niezmiernie istotne jest określenie harmonogramu wdrożenia. Harmonogram powinien uwzględniać wszystkie te etapy, o których mowa w rozdziale pierwszym głównie powiązane z przygotowaniem i przetestowaniem prototypu oraz opracowaniem modelu biznesowego sprzedaży. Harmonogram wdrożenia powinien być również elementem biznes planu i być ściśle skorelowany ze szczegółową analizą finansową. Forma tego harmonogramu może być dowolna może to być sekwencja kolejnych kroków, a może 24 25

14 to być również kompozycja zadań uwzględniająca ich rozkład w czasie i fakt, że część z nich przebiega równolegle. Istotą tej części biznes planu jest rozłożenie w czasie wszystkich kluczowych elementów w ramach danej ścieżki wdrożeniowej. Bardzo wygodnym mechanizmem porządkującym harmonogram wdrożeniowy jest mechanizm celów okresowych (ang. gates lub checkpoints). Tego typu mechanizmy kontrolne są doskonałymi wyznacznikami zdefiniowanych celów biznesowych, mogą dotyczyć parametrów jakościowych, jak i ilościowych. Mają one znaczenie kontrolne dla samych autorów projektu, jak i dla potencjalnych inwestorów. Harmonogram może być również zdefiniowany jako implikacja określonych działań. Przykładem takiej implikacji może być budowanie prototypu opisane szerzej w rozdziale Analiza ryzyka Napisanie efektywnego biznes planu wymaga również oszacowania potencjalnych ryzyk zagrożeń związanych z niewykonaniem planów np. kolejnych celów okresowych. Z reguły specyfikacja potencjalnych ryzyk ma charakter jakościowy. Można jednak spróbować określić prawdopodobieństwo wystąpienia danego zagrożenia, ale w praktyce jest to bardzo trudne wymaga bowiem dostępu do danych statycznych pokazujących określone prawidłowości. W przypadku wdrożeń produktów/usług o unikalnej funkcjonalności takie dane mogą być po prostu niedostępne. Najbardziej użyteczne w praktyce jest zdefiniowanie głównych zagrożeń, określenie w jakich sytuacjach mogą one wystąpić (jakie są czynniki sprzyjające) oraz najważniejsze jakie są metody ich uniknięcia. Przy charakterystyce sposobów uniknięcia ryzyka warto zbadać, czy są możliwe działania prewencyjne (zabezpieczenie przed ryzykiem), czy jedynie działania reaktywne. Przykładową metodykę analiz ryzyka zawiera rozdział 8. 4 Budowa efektywnego modelu biznesowego 4.1 Proces modelowania biznesowego W poprzednim rozdziale zawarto informacje o tym, czym jest model biznesowy. Ten rozdział prezentuje natomiast proces jego tworzenia. Ze względu na specyfikę prac budowę prototypu (zwykle mamy tu na myśli urządzenie, ale dotyczy to również specyfikacji usługi) omówiono jako odrębne zagadnienie w rozdziale 7. Proces modelowania również przebiega w kilku krokach: Przygotowanie założeń i analiza uwarunkowań Projektowanie scenariuszy Implementacja Ewaluacja Proces modelowania biznesowego wymaga często uświadomienia zespołowi pracującemu nad projektem, że dane rozwiązanie można wdrażać w innym niż tylko klasyczny zakup dobra/usługi modelu biznesowym. Niezbędne jest również zrozumienie istoty części składowych modelu biznesowego. Przygotowanie założeń i analiza uwarunkowań Każdy projekt modelu biznesowego jest wyjątkowy i niepowtarzalny. Tworzenie modelu biznesowego wymaga jednak uwzględnienia kontekstu wybranej ścieżki komercjalizacji spin-off (budowa modelu biznesowego dla nowego podmiotu), licencja (powiązanie opłat licencyjnych z modelem sprzedaży), sprzedaż praw na określonym polu eksploatacji, sprzedaż usługi eksperckiej (konieczność dostosowania obecnie stosowanego modelu biznesowego do zmian wynikających np. z trendów), badania zamawiane (np. wprowadzenie na rynek nowej technologii). Modelowanie biznesowe w przypadku komercjalizacji z udziałem podmiotów zewnętrznych jest o tyle utrudnione, że część założeń trzeba symulować lub (przy zachowaniu poufności) współtworzyć w interdyscyplinarnym gronie (np. we współpracy z przedstawicielami danej firmy). Przygotowanie odpowiednich warunków wymaga uspójnienia komunikacji i metodyki, tj. zdefiniowania głównych zagadnień będących przedmiotem modelowania. Modelowanie biznesowe odbywa się w warunkach niepewności, stąd sam proces polega głównie na stawianiu hipotez, ich uzasadnieniu i weryfikacji. Budowę modelu biznesowego rozpoczynamy od dokładnego przyjrzenia się naszym docelowym klientom. Każde przedsięwzięcie komercjalizacyjne musi być oparte na rentownych klientach. Z reguły w ramach każdego przedsięwzięcia możemy wyróżnić kilka segmentów klientów tzn. grup, które charakteryzują się odmiennymi potrzebami i problemami. Oferta może być skierowana do kilku segmentów, można również świadomie zrezygnować z obsługi danego segmentu (np. ze względu na skalę). Istotą dobrej segmentacji jest charakterystyka klientów wg podobieństwa ich zachowania, zwyczajów czy oczekiwań. Specyfikację poszczególnych segmentów można rozpocząć od odpowiedzi na pytanie, czy oferujemy nasze produkty (usługi) na rynku masowym (z reguły konsumenckim tzw. B2C), czy jest on skierowany do charakterystycznej niszy (zarówno konsumenckim B2C, jak i skierowanym do innych biznesów czy instytucji: tzw. B2B lub B2G). Warto również sobie uświadomić fakt, że nie zawsze klient będzie również użytkownikiem naszego produktu (usługi) może się bowiem zdarzyć taka sytuacja, że koszty jego funkcjonowania pokryje np. reklamodawca, dla którego wartością będzie to, że użytkownik obejrzy reklamę. W ramach tej fazy należy zebrać wszystkie możliwe informacje nt. klienta. Równie ważna co grupy docelowe klientów jest propozycja wartości (korzyści), która generuje przewagi konkurencyjne, czyli szczególne cechy naszego produktu, które pozwalają odróżnić się nam od konkurencji. Propozycja wartości to pewien agregat, zbiór korzyści, które otrzymuje dany segment klientów i który stanowi rozwiązanie problemu tej grupy. Wartości (korzyści) należy rozumieć bardzo szeroko od nowego, atrakcyjnego designu, wygody i użyteczności (np. związanej z nową funkcjonalnością), dostosowanie do indywidualnych potrzeb (tzw. customizacja), niższa cena, obniżenie kosztów, lepsze zabezpieczenie i obniżenie ryzyka, zwiększenie wydajności itp. Katalog korzyści jest bardzo szeroki. Z każdym z segmentów klientów firma buduje określone relacje mogą one wynikać z kontaktów bezpośrednich (np. opiekun czy doradca klienta) lub pośrednich (samoobsługa lub automatyzacja). Ważnym elementem charakteryzującym relacje jest ostatnio popularna możliwość współtworzenia produktu (tzw. prosumeryzm). Relacje budowane są dzięki odpowiedniej komunikacji oraz dystrybucji umożliwiającej dotarcie zarówno z informacją o produkcie i dotarcie z produktem (usługą) do klienta

15 Rys. 5 Elementy kształtujące segmentację klientów w modelowaniu biznesowym sobie, że w praktyce modelowania może się zdarzyć sytuacja, że będziemy modelować kilka rodzajów strumieni np. strumienie ze sprzedaży (klasyczny model), opłata za rzeczywiste wykorzystanie, opłata abonencka, licencja (w tym przypadku dotyczy ona nie tylko samej technologii, ale również produktu końcowego), czy model prowizyjny. Dzięki usługom elektronicznym bardzo popularny jest również model freemium (ang. złożenie słów: free + premium) polegający na udostępnieniu części usług bezpłatnie i pobieraniu opłat za usługi dodatkowe. Model freemium może być również powiązany z modelem, w którym koszty usługi pokrywa reklamodawca (ang. Ad supported). Projektowanie scenariuszy Projektowanie odważnych rozwiązań wymaga olbrzymiej otwartości ze strony zespołu projektującego. Praktyka pokazuje bowiem, że z reguły kierujemy się wypróbowanymi mechanizmami, tymczasem wdrożenie innowacji wymaga myślenia poza schematem. Dotyczy to zwłaszcza prób modelowania wdrożeń w ramach dojrzałych organizacji, gdzie trzeba zmienić nastawienie, a nawet mentalność członków zespołu. Źródło: Opracowanie własne na podstawie A. Osterwalder, Y. Pigneur: Tworzenie modeli biznesowych, podręcznik wizjonera, wydawnictwo Helion, Gliwice Budowa modelu biznesowego oznacza nie tylko zwrócenie uwagi na interakcje z otoczeniem związanym z klientami firmy. Model stanowi system naczyń połączonych z zapleczem firmy, które tworzy wszystkie elementy związane z produktem lub usługą. Analiza tej części da odpowiedź na pytanie, czy jesteśmy w stanie tak zorganizować lub przeorganizować daną strukturę, aby móc dostarczyć zdefiniowane wcześniej wartości docelowym segmentom klientów. Dotyczy to zarówno kluczowych partnerstw zawieranych w celu dostarczenia wartości budowanej przewagi np. klastrów, izb gospodarczych i innych przedsięwzięć kooperacyjnych zmierzających zarówno do komplementarnego sojuszu firm niekonkurujących ze sobą, jak i konkurentów w ramach wspólnych interesów, mogą one również dotyczyć łańcucha dostaw współpracę pomiędzy producentem danego produktu i firmą udostępniającą określone zasoby. Aby dostarczyć produkt wysokiej jakości i budować trwałą przewagę konkurencyjną, pewne zasoby powinny być wyłączone z outsourcingu. Przy budowie modelu biznesowego i określaniu przewag konkurencyjnych konieczna jest odpowiedź na pytanie, jakie zasoby mają najważniejsze znaczenie z punktu widzenia przewag konkurencyjnych. Mogą to być np. wybitni specjaliści, zasoby kapitałowe, infrastruktura, sprzęt, oprogramowanie, posiadane wartości niematerialne i prawne, patenty i inne. Niezbędne zasoby muszą być w odpowiedni sposób wykorzystywane - stąd konieczne są pewne działania np. związane z rozbudową i utrzymaniem infrastruktury, prowadzeniem prac badawczo-rozwojowych itp. Te działania nie tylko budują aktualną wartość, ale zapewniają jej utrzymanie w przyszłości. Rys. 6 Elementy kształtujące produkt/usługę w modelowaniu biznesowym Projektowanie scenariuszy wymaga uwzględnienia otoczenia zewnętrznego modelu biznesowego (szerzej rozdział 6) zarówno na etapie przygotowania do komercjalizacji, jak i na etapie sprzedaży produktów gotowych. Z perspektywy samego procesu wdrożenia warto zdiagnozować źródło generowania innowacji w danej organizacji. Może to być każdy z już wcześniej omówionych elementów, tj.: partnerów, niezbędnych zasobów, niezbędnych działań, wartości, jakie generuje dany produkt/usługa, relacji, metod komunikacji czy nawet samych segmentów klientów. Jeżeli np. epicentrum innowacji stanowią nasi partnerzy, wszystkie pozostałe elementy muszą być charakteryzowane przez pryzmat współpracy z partnerami i wymagań przez nich zdefiniowanych. Takie epicentrum może stanowić każdy z wymienionych modułów modelu biznesowego. Najczęściej epicentra innowacji w przypadku komercjalizacji zaawansowanych wyników prac B+R pojawiają się w odniesieniu do katalogu nowych wartości (korzyści) generujących przewagi konkurencyjne. Dokładna charakterystyka tego modułu determinuje wszystkie pozostałe elementy modelu biznesowego. Projektowanie tej części jest często powiązane z zaprojektowaniem całego procesu (sekwencji kroków) rozumianego jako doświadczenia użytkownika (ang. user experience). Ma to szczególne znaczenie w projektowaniu usług (zarówno elektronicznych, jak i tych standardowych and. service design). Metodyka ta skupia się na percepcji użytkownika w ramach całej ścieżki klienta w fazie przed zakupem usługi, kolejnych sekwencji w ramach samej usługi oraz relacji po wykonaniu usługi. Modelowanie w metodzie scenariuszowej polega na rozpisaniu wszystkich możliwych scenariuszy i weryfikacji tych scenariuszy. Metody tej weryfikacji są rozmaite od wywiadu bezpośredniego poprzez obserwacje użytkowników i testy konsumenckie, do badań ankietowych. W praktyce najczęściej stosuje się metodykę wywiadu bezpośredniego o stałej strukturze. Implementacja W całej strategii komercjalizacji implementacja jest trochę marginalizowana. Z reguły pozostawia się ją przedsiębiorcy partnerowi w procesie komercjalizacji lub zespołowi organizującemu spółkę typu spin-off. Tymczasem w praktyce udział pracowników naukowych w procesie implementacji danego produktu i jego modelu biznesowego może być kluczowy. Dotyczy to zarówno organizacji całego procesu produkcyjnego (niezbędnych działań) z wykorzystaniem niezbędnych zasobów, jak i strategii dotarcia do odpowiednich segmentów klientów. Pracownicy naukowi mogą również sprawować nadzór autorski podczas wdrożenia. W praktyce ta opieka autorska może być również źródłem dodatkowego przychodu. W interesie firmy, która wdraża daną technologię, jest bowiem rozwiązywanie problemów u źródła. Ewaluacja Podczas prezentacji procesu komercjalizacji zwrócono uwagę na fakt, iż ostatnim krokiem nie jest samo podpisanie umowy licencyjnej, sprzedaży, zlecenia badań, ekspertyzy czy umowy spółki, ale samo zarządzanie eksploatacją danego dobra intelektualnego. Podpisanie odpowiednich umów nie kończy więc całego procesu, a jedynie rozpoczyna ostatni jego etap. Dotyczy on zarówno zarządzania prawidłowością wypełniania postanowień umowy (ang. postdeal-management), jak i weryfikacji przyjętych założeń dotyczących modelu biznesowego. Źródło: Opracowanie własne na podstawie A. Osterwalder, Y. Pigneur: op.cit. Opracowanie powyższych zależności przy uwzględnieniu wybranej ścieżki komercjalizacji powinno dać możliwość określenia głównych strumieni przychodów (konwersji szacowanych liczebności grup docelowych na zakup produktu/ usługi) i kosztów - z podziałem na koszty zmienne, uzależnione od przychodów i koszty stałe. Warto uświadomić Udział twórcy (zespołu twórców) w systematycznej weryfikacji przyjętego modelu jest również niezbędny. W praktyce bowiem problemy związane z eksploatacją danego dobra należy również rozwiązywać w interdyscyplinarnym gronie

16 4.2 Narzędzia do modelowania biznesowego Aby dobrze wykorzystać dostępne narzędzia związane z modelowaniem biznesowym, trzeba poznać metodykę współtworzenia wartości (ang. value co-creation). Polega ona na pracy w małych (najlepiej do 10 osób), całkowicie interdyscyplinarnych zespołach kreatorów. Wartość takiego zespołu to różnorodne spojrzenie na ten sam problem, które pozwala na postawienie czasem zupełnie nowych, zaskakujących hipotez. Spotkanie jest organizowane w formule interaktywnego warsztatu, moderowanego z reguły przez jedną osobę, której zadaniem jest sprawne zebranie informacji zwrotnej od każdego uczestnika wg wybranych kryteriów. Ważne jest to, aby każda pozyskana informacja była informacją wygenerowaną bezpośrednio przez danego uczestnika warsztatów, nawet jeżeli wydaje mu się informacją błahą lub nieistotną. Temu celowi doskonale służą karteczki samoprzylepne typu post-it-note, które następnie swobodnie można przylepiać na widocznej tablicy (schemacie) i grupować je właśnie w określone hipotezy dotyczące danego modułu modelu biznesowego. Tego typu warsztaty powinny odbywać się regularnie i sprzyjać weryfikacji kolejnych etapów komercjalizacji. Bardzo popularnym narzędziem wykorzystywanym w modelowaniu biznesowym jako całości jest Business Model Canvas narzędzie spopularyzowane przez Aleksandra Osterwaldera, dostępne na podstawie licencji typu creativecommons ( Schemat składający się z 9 elementów, tj. propozycja wartości, segmenty klientów, relacje, komunikacja i dystrybucja, przychody, niezbędne działania, niezbędne zasoby, partnerstwa, koszty. Rys. 8 Przykład Business Model Canvas Zbierane informacje porządkowane są również według schematów tablic o określonej strukturze i znaczeniu w procesie modelowania biznesowego. Zależnie od epicentrum innowacji, czyli modułu, który warunkuje pozostałe elementy modelu biznesowego, modelowanie może być bardziej lub mniej szczegółowe. Możemy je rozpocząć np. od szczegółowej analizy klientów np. w formie tzw. mapy empatii. Jest to schemat (tablica), na której umieszcza się główne elementy charakteryzujące dany segment odbiorcy docelowego. Wykonanie tej mapy to próba zrozumienia wszystkich determinant wpływających na decyzję konsumenta, przy czym istotą jest tutaj podejście oparte na myśleniu projektującym (ang. design thinking), w ramach którego wspólnie tworzy się nowe rozwiązania nie tylko dzięki poznaniu opinii samych użytkowników, ale przede wszystkim dzięki ich obserwacji przy rozwiązywaniu problemu, którego dotyczy dane rozwiązanie i analizy kontekstu użycia. W ramach tej metodyki mamy do czynienia również z budowaniem prototypów (szerzej w dalszej części opracowania) oraz ich testowaniem przy tworzeniu nowej strategii biznesowej (modelu biznesowego). Współpraca zespołu, obserwacja i eksperymentowanie daje w efekcie możliwość charakterystyki klienta tego, co myśli, obserwuje, mówi, pisze, jak się zachowuje, co może odczuwać oraz co słyszy (w praktyce można spotkać wiele odmian mapy). Każdy z tych elementów może być osadzony w innym kontekście. Źródło: Opracowanie własne na podstawie W praktyce modelowanie polega na moderowanym wypełnianiu poszczególnych pól informacjami generowanymi przez użytkowników na samoprzylepnych karteczkach i agregowaniu ich w hipotezy główne dla całego modelu. Rys. 7 Przykładowe elementy mapy empatii Źródło: Opracowanie własne Znając taką charakterystykę, jesteśmy w stanie lepiej określić wartości, korzyści, które mogą być dla klienta istotne. Warto podkreślić, że mapa empatii może dotyczyć zarówno modeli konsumenckich (B2C), jak i modeli opartych na relacjach pomiędzy poszczególnymi biznesami (B2B) wówczas ta charakterystyka może odnosić się m.in. do decydentów

17 5 Podstawy analiz finansowych 5.1 Budowa modelu finansowego Jak już wcześniej wykazano w rozdziale 3.4, wstępny model finansowy tworzonego biznes planu może mieć bardzo prostą postać i zawierać jedynie specyfikację podstawowych przychodów i kosztów w określonym horyzoncie czasowym. Z czasem (zwłaszcza, jeżeli chcemy pozyskać inwestora do naszego projektu) jednak pojawia się konieczność jego uszczegółowienia z rozpisaniem na poszczególne kategorie oraz uwzględnienia stopy dyskontowej, czyli stopy procentowej, która może stanowić alternatywę dla zainwestowania środków w nasze przedsięwzięcie. W przypadku wyboru scenariusza komercjalizacji związanego ze spółką spin-off rozpisanie poszczególnych kategorii w dobrym biznes planie - zwłaszcza jeżeli będzie to spółka kapitałowa - może wymagać konsultacji ze specjalistami. Ten rozdział ma charakter poglądowy - ma przede wszystkim uświadomić nam, jaki zakres informacji może być wymagany od inwestora czy kredytodawcę dla danego wdrożenia. Tego typu analizy rzadko stosuje się przy pozostałych scenariuszach komercjalizacji ale może to również być konieczne np. w przypadku uzależnienia opłat licencyjnych od wysokości przychodu lub zysku i konieczności precyzyjnego oszacowania strumieni przychodów jednostki badawczej z tego tytułu. Projekcja planów finansowych opiera się na danych źródłowych wewnętrznych i zewnętrznych. Wśród źródeł wewnętrznych można wyróżnić: plany sprzedaży, plany inwestycyjne, budżety wewnętrzne, strategię rozwoju podmiotu. Źródła zewnętrzne to między innymi: prognozy branżowe, raporty branżowe, badania rynkowe. Budowę modelu finansowego można podzielić na kilka etapów. Do najważniejszych z nich należy zaliczyć: prognozę przychodów ze sprzedaży, prognozę kosztów operacyjnych, prognozę nakładów inwestycyjnych i amortyzacji, prognozę kapitału pracującego, prognozę zadłużenia oprocentowanego, prognozę innych pozycji bilansu i rachunku wyników. W celu sporządzenia planu przychodów ze sprzedaży konieczna jest analiza specyfiki działalności podmiotu oraz rynku, na którym działa lub docelowo będzie funkcjonować podmiot. Ponadto, należy przeanalizować zdolności produkcyjne jednostki z jednoczesną analizą popytu na produkty analizowanego podmiotu. Plan przychodów ze sprzedaży obejmuje: projekcję sprzedaży w ujęciu ilościowym, projekcję cen sprzedaży, projekcję przychodów ze sprzedaży w ujęciu wartościowym. Projekcję kosztów operacyjnych należy przygotować w korelacji z przychodami (ustalenie zakładanego poziomu rentowności sprzedaży). Istotnym elementem analizy kosztów operacyjnych jest także ich podział na koszty stałe i zmienne. Ustalenie struktury kosztów operacyjnych powinno odbyć się na podstawie przeprowadzonej analizy porównawczej podmiotów konkurencyjnych na rynku. Na potrzeby projekcji finansowych koszty należy pogrupować w następujące kategorie: Amortyzacja, Zużycie materiałów i energii, Koszty wynagrodzeń, Świadczenia na rzecz pracowników, Usługi obce, Podatki i opłaty, Pozostałe koszty, Koszty sprzedanych towarów i materiałów. Szczególnym elementem analizy kosztów operacyjnych, który jest odrębnie prognozowany, są koszty amortyzacji. Projekcja amortyzacji przebiega dwuetapowo. W pierwszym etapie należy zaprognozować koszty amortyzacji istniejących środków trwałych i wartości niematerialnych w oparciu o plan amortyzacji. Projekcja amortyzacji nowych środków trwałych i wartości niematerialnych i prawnych powinna zostać przygotowana z uwzględnieniem planu nakładów inwestycyjnych. Istotne jest, aby moment, od którego będzie naliczana amortyzacja nowych środków trwałych i wartości niematerialnych był zgodny z planowanym terminem przekazania poszczególnych inwestycji do użytkowania. Po ustaleniu momentu przyjęcia środków trwałych i wartości niematerialnych i prawnych do użytkowania konieczne jest ustalenie odpowiedniej stawki amortyzacji. Jeżeli chodzi o analizę nakładów inwestycyjnych, najczęściej wykonuje się ją w podziale na: nakłady odtworzeniowe, nakłady związane z rozwojem działalności. Aby przedsiębiorstwo mogło działać w długim okresie, konieczne jest przeprowadzanie systematycznych inwestycji, na poziomie zużycia posiadanych środków trwałych i wartości niematerialnych i prawnych. Przyjmuje się, że dolną granicę niezbędnych nakładów inwestycyjnych wyznaczają koszty amortyzacji. W przypadku nakładów związanych z rozwojem działalności danego podmiotu należy oszacować koszty realizacji planowanych inwestycji oraz realne terminy ich realizacji. Niewątpliwie prognoza nakładów inwestycyjnych powinna być spójna z projekcją zakładanych przychodów ze sprzedaży oraz kosztów działalności operacyjnej. Niezbędna jest harmonizacja zakładanych terminów ukończenia inwestycji z pojawieniem się ich efektów w prognozowanych przychodach i kosztach. Projekcja kapitału obrotowego najczęściej przeprowadzana jest w oparciu o wskaźniki rotacji. W przypadku przedsiębiorstw działających już na rynku, analiza odbywa się w oparciu o historyczne cykle rotacji. W przypadku nowych przedsięwzięć należy przeprowadzić analizę porównawczą w oparciu o wyniki realizowane przez porównywalne podmioty na rynku. Prognoza poszczególnych elementów kapitału obrotowego powinna być sporządzona w relacji do przychodów ze sprzedaży lub poziomu kosztów operacyjnych. Analiza kapitału pracującego obejmuje następujące pozycje: Należności krótkoterminowe, w tym w szczególności należności z tytułu dostaw i usług, należności budżetowe, Zobowiązania krótkoterminowe nieoprocentowane, w tym w szczególności zobowiązania z tytułu dostaw i usług, zobowiązania budżetowe, zobowiązania z tytułu wynagrodzeń, Zapasy (materiałów, półproduktów, towarów, etc.). W przypadku zadłużenia oprocentowanego jego analiza powinna zostać przygotowana w oparciu o zawarte umowy kredytowe, leasingowe, itp. oraz harmonogramy ich spłat. Jeśli w okresie projekcji planowane są istotne inwestycje, które będą finansowane kapitałem obcym, należy przyjąć możliwie najbardziej wiarygodne warunki ich oprocentowania oraz harmonogramu spłat. W planach finansowych najczęściej odstępuje się od projekcji pozostałych kosztów i przychodów operacyjnych, ze względu na trudności w ustaleniu pewności ich wystąpienia. Jeśli możliwe jest ustalenie wysoce prawdopodobnych pozostałych przychodów i kosztów operacyjnych, mogą zostać one ujęte w planie finansowym. Niekiedy dokonuje się projekcji kosztów finansowych, ale ta najczęściej ogranicza się do prognozy odsetek z tytułu otrzymanych kredytów, pożyczek, etc. Koszty te planowane są wspólnie z zobowiązaniami oprocentowanymi. 5.2 Ocena efektywności inwestycji Po ustaleniu modelu finansowego nowego przedsięwzięcia należy ocenić efektywność inwestycji. Ocena efektywności inwestycji dokonywana jest w kilku etapach: Oszacowanie wydatków inwestycyjnych oraz oczekiwanych przepływów pieniężnych wynikających z projektu. Określenie stopy dyskontowej. Obliczenie mierników oceny efektywności inwestycji. Sposób oszacowania wydatków inwestycyjnych oraz oczekiwanych przepływów pieniężnych został zaprezentowany w punkcie powyżej. Stopę dyskontową można ustalić na poziomie średniego kosztu kapitału danego przedsiębiorstwa lub jako alternatywny koszt kapitału, czyli na poziomie dochodu, jaki dana jednostka mogłaby uzyskać, inwestując kapitał w przedsięwzięcie o porównywalnym poziomie ryzyka

18 Wybrane mierniki oceny efektywności inwestycji Wartość zaktualizowana netto- NPV Wybrane mierniki oceny efektywności inwestycji Wartość zaktualizowana netto jest to różnica pomiędzy zdyskontowanymi do wartości bieżącej wpływami a wydatkami związanymi z przedsięwzięciem, w określonym horyzoncie czasu. Wartość zaktualizowana netto - NPV Wartość zaktualizowana netto jest to różnica pomiędzy zdyskontowanymi do wartości bieżącej wpływami a wydatkami związanymi z przedsięwzięciem, w określonym horyzoncie czasu. Wewnętrzna stopa stopa zwrotu zwrotu IRR jest (internal to taka rate wysokość of return) stopy dyskonta, dla której suma zaktualizowanych nadwyżek finansowych jest równa sumie zaktualizowanych nakładów inwestycyjnych danego Wewnętrzna stopa zwrotu jest to taka wysokość stopy dyskonta, dla której suma zaktualizowanych nadwyżek projektu, czyli zaktualizowana wartość projektu (NPV) równa się zero. finansowych jest równa sumie zaktualizowanych nakładów inwestycyjnych danego projektu, czyli zaktualizowana wartość projektu (NPV) równa się zero. gdzie: gdzie: NCF t przewidywane przepływy pieniężne netto, k stopa dyskontowa, n liczba okresów w danym horyzoncie. Analiza wskaźnika NPV: JEŻELI NPV >= 0 inwestycję można zaakceptować, JEŻELI NPV < 0 inwestycję należy odrzucić. Przykład: Przedsiębiorstwo w 2012 roku zamierza przeprowadzić inwestycję w wysokości ,0 zł. W latach przedsiębiorstwo będzie generowało nadwyżki wpływów nad wydatkami w wysokości ,00 zł. Rok Przepływ , , , , ,00 Razem ,00 Zgodnie z danymi przedstawionymi powyżej suma wpływów z inwestycji jest o ,00 zł wyższa od poniesionych nakładów inwestycyjnych w 2012 roku. Aby móc ocenić realną wartość wpływów w kolejnych latach, należy ustalić ich bieżącą wartość na moment podjęcia inwestycji. W tym celu należy przepływy z lat zdyskontować do wartości bieżącej. Koszt kapitału przedsiębiorstwa wynosi 15%. Rok Przepływ Stopa dyskonta (15%) Wartość zdyskontowana ,00 1, , ,00 0, , ,00 0, , ,00 0, , ,00 0, ,00 Razem , ,00 Z powyższych obliczeń wynika, że dla stopy dyskonta na poziomie 15% projekt należy odrzucić. 43 r1 poziom stopy procentowej, przy użyciu której NPV1>0 r2 poziom stopy procentowej, przy użyciu której NPV2<0 gdzie: r1 poziom stopy procentowej, przy użyciu której NPV1>0 Reguły podejmowania decyzji przy użyciu IRR: r2 poziom stopy procentowej, przy użyciu której NPV2<0 jeżeli IRR >= od stopy dyskontowej, można zaakceptować inwestycję; jeżeli IRR < od stopy dyskontowej, inwestycję należy odrzucić. Reguły podejmowania decyzji przy użyciu IRR: jeżeli IRR > =od stopy dyskontowej, można zaakceptować inwestycję; Wskaźnik zyskowności inwestycji PI (profitability index) jeżeli IRR < od stopy dyskontowej, inwestycję należy odrzucić; Wskaźnik zyskowności dla projektu inwestycyjnego to iloraz przewidywanych zdyskontowanych dodatnich nadwyżek finansowych i nakładów inwestycyjnych. Wskaźnik zyskowności inwestycji PI (profitabilityindex) Zasady podejmowania decyzji przy użyciu PI: jeżeli PI > 1, inwestycję można przyjąć, jeżeli PI < 1, odrzucić projekt, jeżeli PI = 1, inwestycję można zaakceptować. Wskaźnik zyskowności dla projektu inwestycyjnego, to iloraz przewidywanych zdyskontowanych dodatnich nadwyżek finansowych i nakładów inwestycyjnych. Zasady podejmowania decyzji przy użyciu PI: Otrzymany wynik, podobnie jak w metodzie NPV, zależy od przyjętej stopy dyskonta. jeżeli PI > 1, inwestycję można przyjąć, Okres zwrotu (payback period) jeżeli PI < 1, odrzucić projekt, Okres zwrotu nakładów inwestycyjnych określa moment, w którym wpływy pieniężne z inwestycji pokryją poniesione nakłady inwestycyjne. jeżeli PI = 1, inwestycję można zaakceptować. Ustalając okres zwrotu, należy określić rok, w którym przepływy pieniężne netto osiągają wartość dodatnią, a zatem jest to pierwszy okres, w który dodatnie przepływy z inwestycji przewyższają poniesione nakłady. Okres zwrotu można wyznaczyć na podstawie poniższego wzoru: Otrzymany wynik, podobnie jak w metodzie NPV zależy od przyjętej stopy dyskonta. Okres zwrotu (payback period) Okres zwrotu nakładów inwestycyjnych, określa moment, w którym wpływy pieniężne z inwestycji pokryją poniesione nakłady inwestycyjne. Ustalając okres zwrotu należy określić rok, w którym przepływy pieniężne netto osiągają wartość dodatnią, a zatem jest to pierwszy okres, w który dodatnie przepływy z inwestycji przewyższają poniesione nakłady. Okres zwrotu można wyznaczyć na podstawie poniższego wzoru: NCF t przewidywane przepływy pieniężne netto, k stopa dyskontowa, n liczba okresów w danym horyzoncie. NCF t przewidywane przepływy pieniężne netto, k stopa dyskontowa, W praktyce najczęściej stosowanymi metodami oceny efektywności inwestycji są metody NPV i IRR. Metoda NPV pozwala n liczba porównać okresów kilka w planowanych danym horyzoncie. inwestycji pod kątem ich opłacalności. Można ją stosować zarówno gdy nakłady na inwestycje będą ponoszone na początku projektu, jak również w kolejnych latach. Wyniki tej metody w dużym stopniu zależą od przyjętej stopy dyskontowej. Metoda IRR najczęściej stosowana jest do oceny pojedynczych projektów

19 6 Analiza otoczenia w planowaniu 6. Lemelson-MIT Program konkurs dla starszych studentów i absolwentów z największym potencjałem innowatora (30k USD) oraz nagrody dla naukowców za największy wkład dla społeczeństwa, więcej na: Ekosystem biznesowy Na sukces w komercjalizacji składają się nie tylko procedury wewnętrzne i organizacja tych procesów w ramach samej jednostki badawczej. Rozdziały 4 i 7 podkreślają konieczność współpracy w interdyscyplinarnych zespołach zarówno przy tworzeniu modelu biznesowego, jak i budowaniu prototypów poprzedzających proces wdrożenia. Doświadczenia najbardziej zaawansowanych jednostek na świecie wskazują, że żaden efektywny proces komercjalizacji nie odbył się bez zgodnej współpracy z grupą wyspecjalizowanych jednostek, które zajmują się przygotowaniem merytorycznym i kapitałowym zarówno samych twórców, jak i osób odpowiedzialnych za zarządzanie tymi procesami jest to grono instytucji współpracujących z daną jednostką badawczą w zakresie komercjalizacji wyników badań nazwane ekosystemem biznesowym. Pojęcie ekosystem biznesu zostało zaczerpnięte z teorii ekologii. W 1993 roku James Moore w swoim artykule Predators and prays opublikowanym na łamach Harward Business Review jako pierwszy zaprezentował swoją koncepcję ekosystemów biznesu, definiując ją jako wspólnotę gospodarczą wspieraną przez interakcje organizacji i osób prywatnych - organizmów w świecie biznesu. Teoria ta przenosi punkt ciężkości z dominującej roli siły przetargowej pomiędzy dostawcami, klientami i konkurentami na koopetycję (od słów co-operation oraz competition) i współewolucję. Ekosystem biznesu to nic innego jak skorelowanie wielu zróżnicowanych przedsiębiorstw będących dla siebie wzajemnie zarówno producentami, dostawcami, konkurentami, klientami, jak i pozostałymi szeroko rozumianymi interesariuszami. Inicjatorem stworzenia ekosystemu jest podmiot mający świadomość ograniczoności wewnętrznych możliwości rozwoju i poszukujący źródeł przewagi konkurencyjnej w relacjach z otoczeniem. W świecie nauki to uczelnie wyższe oraz instytuty badawcze powinny inicjować powstawanie tego typu centrów w praktyce często traktowanych np. jako klastry, choć to jest znaczne zawężenie tego pojęcia. Z punktu widzenia naukowca, który jest adresatem niniejszej publikacji, przez uczelniany (instytutowy) ekosystem biznesowy należy rozumieć wszystkie te czynniki otoczenia, które w naturalny sposób wspomagają proces komercjalizacji. Można do nich zaliczyć nie tylko podmioty usprawniające pracę podczas pierwszych faz komercjalizacji, ale również to otoczenie, które pozwoli efektywnie funkcjonować nowym innowacyjnym firmom powstałym dzięki udanym wdrożeniom. Analizując otoczenie bliższe, podczas planowania prac badawczo rozwojowych duży nacisk należy położyć na te instytucje, które umożliwią sprawne przeprowadzenie komercjalizacji, pomogą przeprowadzić przez gąszcz przepisów, wyjaśnią, nauczą czy dofinansują. Ciekawym przykładem ilustrującym dobrze zorganizowany ekosystem biznesowy skupiający się na takiej właśnie pomocy jest Massachusetts Institute of Technology (MIT) Technology Licensing Office, w skrócie występujący jako MIT TLO. MIT jest drugim zaraz po Stanfordzie największym ośrodkiem innowacji i przedsiębiorczości w USA. Współpraca wewnątrz ekosystemu polega w szczególności na promowaniu przedsiębiorczości oraz tworzeniu firm technologicznych. Wsparcie konsultantów (TLOs) MIT TLO jest związane głównie z projektowaniem modelu biznesowego (przygotowaniem biznes planów) oraz z poszukiwaniem inwestorów. Te działania są osiągane poprzez ścisłą współpracę z następującymi instytucjami: Deshpande Center for Technological Innovations dostarcza finansowanie w formie grantów na działalność innowacyjną pracowników MIT, dostępne są 2 rodzaje grantów: granty na sprawdzenie koncepcji (ang. Ignition Grants do 50k USD) oraz granty na innowacje (ang. Innovation Grants do 250k USD), więcej na MIT Venture Mentoring Service kojarzenie obiecujących przedsiębiorców z mentorami ochotnikami, którzy mogą wzmocnić szansę danego startupu na sukces rynkowy, w ten sposób dostarczane jest profesjonalne doradztwo i coaching, więcej na: MIT Enterprenurship Center główną funkcją jest kształcenie, inspiracja i coaching nowej generacji przedsiębiorców, najpopularniejsze kursy to Innovation Teams i Enterpreneurship Lab, więcej na: $100K Entrepreneurship Competition konkurs biznes planów powiązany z konkursem na krótkie biznesowe prezentacje, więcej na: Enterprise Forum comiesięczne spotkania dla przedsiębiorców (Startup and Concept Clinics), więcej na: Obok instytucjonalnego wsparcia jest kilkadziesiąt klubów, cyklicznych spotkań i sieci, każdy pracownik naukowy lub student może znaleźć różne możliwości wsparcia obiecujących odkryć. Działanie w określonym ekosystemie wymaga nie tylko konkurowania, ale przede wszystkim współdziałania poszczególnych podmiotów (koopetycja), żeby to osiągnąć, nieodzowne jest wzajemne zaufanie, a właśnie tego najbardziej brakuje w naszej rzeczywistości. Istotnym problemem tworzenia skutecznego ekosystemu w Polsce jest ciągle brak stabilności, ponieważ cały czas dominuje u nas podejście projektowe, a nie podmiotowe. To powoduje, że duża część z tych podmiotów nie ma stabilnego charakteru i realizuje jedynie doraźne funkcje. Analizując dojrzałe ekosystemy, należy w nich wyróżnić przede wszystkim: Instytucje szkoleniowe przygotowujące pracowników naukowych, doktorantów i studentów do nowej roli roli przedsiębiorcy, Programy stypendialne i konkursy na granty organizowane w ramach danej jednostki badawczej studia najbardziej zaawansowanych ekosystemów wskazały, że najbardziej efektywna jest tutaj bezzwrotna pomoc na sprawdzenie koncepcji naukowych w warunkach biznesowych ang. proof of concept głównie przeznaczana na zbudowanie prototypu, przeprowadzenie jego testów, zweryfikowanie założeń dotyczących modelu biznesowego, w tej chwili program wspierający tę część jest przygotowywany przez Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa Wyższego, Cykliczne spotkania otwarte i klubowe związane z przedsiębiorczością prezentujące przykłady udanych wdrożeń i komercjalizacji wyników badań i dające szansę na nawiązanie bezpośrednich kontaktów i relacji biznesowych (ang. networking), Konkursy na biznes plany w praktyce powinny je organizować cyklicznie instytucje zaufania publicznego jest to działalność misyjna związana z propagowaniem przedsiębiorczości, a nie kolejny pretekst do pozyskania wartościowych pracowników, Inwestorzy kapitałowi oraz osoby, które odniosły sukces w biznesie Anioły Biznesu, fundusze kapitału zalążkowego (ang. seedcapital) czy fundusze venture capital zarówno osoby fizyczne angażujące swoje kontakty i doświadczenie, które inwestują, licząc na zyski, jak i zorganizowane instytucje o określonych standardach - liczba tych podmiotów w ostatnich latach się zwiększyła, m.in. dzięki dofinansowaniu w ramach działania 3 programu POiG prowadzonego przez Polską Agencję Rozwoju Przedsiębiorczości oraz Krajowy Fundusz Kapitałowy, ale dominuje tutaj podejście projektowe. Inkubatory przedsiębiorczości, parki technologiczne, centra transferu technologii w ostatnich latach powstało wiele takich instytucji, ale niestety doświadczenie praktyczne pokazuje, że bardzo wiele z nich nie realizuje do końca tej funkcji, która wynikałaby chociażby z nazwy. Inkubatory i parki technologiczne to w dużej mierze biurowce (czasem również z dodatkowo płatnym dostępem do laboratorium czy infrastruktury IT), dobrze, jeżeli oferują powierzchnię na preferencyjnych warunkach, rzadko jednak dostarczają faktyczną wartość dodaną związaną np. ze wsparciem eksperckim. Jeżeli wybraliśmy np. ścieżkę tworzenia firmy spin-off warto porównać ich ofertę z ofertą wynajmu biura w innych lokalizacjach oraz zrobić wywiad środowiskowy dotyczący rzeczywistego zakresu usług i ich jakości. Przy konstruowaniu strategii komercjalizacji oraz pisaniu biznes planu należy wskazać te jednostki w ekosystemie, które są niezbędne z punktu widzenia wybranej ścieżki komercjalizacji. Np. jeżeli wybierzemy scenariusz związany z licencjonowaniem danej technologii, wówczas warto ubiegać się o grant na wypróbowanie koncepcji (typu proof of concept) i wziąć udział w spotkaniu otwartym łączącym naukę i biznes. 6.2 Przestrzeń projektowa Osiągnięcie sukcesu naukowego, jakim jest niewątpliwie wytworzenie unikalnego dobra intelektualnego, nie jest tożsame z osiągnięciem przez to dobro sukcesu rynkowego. Dlatego też planowanie biznesowe wyników prac badawczo-rozwojowych nie jest możliwe bez szczegółowej analizy otoczenia, w której dane dobro miałoby w przyszłości funkcjonować. Analogicznie do przedsiębiorstw, które są aktywnymi graczami na rynku i nieustannie monitorują oraz analizują zmieniające się otoczenie, naukowiec musi przede wszystkim potrafić scharakteryzować otoczenie i następnie dokonać jego analizy. Jako że dla znacznej większości osób prowadzących badania naukowe tematyka ta jest raczej nieznana, poniżej przybliżona zostanie charakterystyka głównych elementów stanowiących otoczenie biznesowe

20 Niezwykle pomocne w tego rodzaju pracach może okazać się stworzenie pewnego rodzaju schematu tzw. przestrzeni projektowej otoczenia wraz z jego 4 elementami, dzięki której krok po kroku możliwa jest jego dogłębna analiza. 7 Budowa prototypu i jego implementacja Rys. 9 Przestrzeń projektowa 7.1 Przedmiot prototypowania W procesie komercjalizacji prototyp spełnia szereg istotnych funkcji. W przedstawionej w rozdziale 1 sekwencji kolejnych kroków procesu komercjalizacji wymieniono je przed modelowaniem biznesowym, ale ze względu na jego praktyczny charakter w planowaniu biznesowym ostatecznie omówiono je razem z elementami związanymi z implementacją biznes planu. Źródło: Opracowanie własne na podstawie A. Osterwalder, Y. Pigneur: op. cit. Analiza sił branżowych to spojrzenie na rynek przez pryzmat pozostałych podmiotów. Do głównych składowych tego elementu zaliczyć można przede wszystkim konkurentów zarówno tych obecnie działających na rynku, jak i nowych graczy, dostępne oraz potencjalne substytuty danego dobra oraz szeroko pojętych partnerów biznesowych (np. dostawców i inne podmioty mające znaczący wpływ na funkcjonowanie danej branży) i interesariuszy. Z punktu widzenia naukowca trudno jest dokonać charakterystyki konkurentów dobra, które jeszcze nie zaistniało na rynku. Podejmując się jednak próby analizy sił branżowych, osoba zajmująca się badaniami naukowymi, powinna odpowiedzieć sobie na następujące pytania: W jakiej/jakich branżach wyniki prac b+r miałyby szansę zaistnieć? Czy na rynku istnieją już podmioty, które oferują taki sam, lub podobny produkt, usługę? Kto odgrywa kluczową rolę w danej branży? Czy istnieją produkty, usługi, które dostarczają klientom te same wartości? Czy istnieje ryzyko wejścia na rynek nowych graczy? Czy istnieją dla nich jakieś bariery wejścia (zabezpieczenia patentowe, uregulowania prawne itp.)? Czy istnieją produkty, usługi, które mogą stanowić zamiennik naszej oferty? Które inne podmioty działające mogą mieć wpływ na powodzenie procesu wdrożenia oraz które mogą stanowić dla niego zagrożenie? Trendy popytowe skupiają się wokół zagadnień związanych z klientami. Istotne jest tutaj przyjrzenie się zagadnieniom, które pomogą zdiagnozować potrzeby i oczekiwania potencjalnych klientów oraz zdefiniować te, które w największym stopniu nadal pozostają niezaspokojone. Z perspektywy badań badawczo-rozwojowych należy zdiagnozować te segmenty rynku, które są najbardziej otwarte na nowe rozwiązania. Skłonność do absorbcji innowacji poszczególnych grup zdaje się być tutaj kluczową determinantą sukcesu procesu komercjalizacji. Poddając rynek analizie, nie można zapomnieć o kwestiach związanych z odchodzeniem potencjalnych klientów do konkurencji. Dlatego też istotne są odpowiedzi na następujące pytania: czy klient ponosi jakiekolwiek koszty zmiany? jeśli tak, to jakie? czy koszty te są w stanie zniechęcić klienta od zamierzonego planu? czy znalezienie podobnej oferty stanowi problem? czy dostępność substytutów jest powszechna? Planowanie biznesowe prac badawczych nierozerwalnie łączy się z koniecznością przewidywania przyszłości. Z tego punktu widzenia istotna jest diagnoza kluczowych trendów, które można zaobserwować. Mowa jest tutaj zarówno o trendach technologicznych, społecznych i kulturowych, jak i zmianach w systemie prawnym. Analiza trendów również uwarunkowana jest branżowo np. dla branży ICT bardzo pomocna będzie analiza trendów Instytutu Gartnera ( Przy analizie uwarunkowań społecznych i kulturowych warto korzystać z mediów społecznościowych i publikowanych często w sposób otwarty oryginalnych analiz młodych i dynamicznych zespołów projektowych np. Sparks and Honey: 2013 Trends Snapshot ( Największą zaletą prototypowania jest możliwość weryfikacji przyjętych wcześniej w specyfikacji technicznej założeń, następnie doprecyzowanie specyfikacji na podstawie rzeczywistych testów, usunięcie błędów i zdiagnozowanie potencjalnych trudności, dodanie brakujących funkcjonalności np. poprzez współtworzenie ostatecznego kształtu produktu (najlepiej wraz z jego końcowym użytkownikiem) itp. Jeżeli chodzi natomiast o sam proces tworzenia, to zbudowany prototyp pozwala lepiej zrozumieć zamysł twórcy i jest podstawą do dialogu z użytkownikiem. Jak to określa jeden z propagatorów myślenia projektującego, Tim Brown jest to myślenie rękoma, które wyzwala zupełnie nowy potencjał w procesie kreacji. Planowanie prac badawczych pod kątem ich wdrożenia musi więc zakładać prototypowanie, które jest często elementem kreacji nowej wiedzy i technologii. W praktyce proces prototypowania jest często złożony z wielu etapów. Przedmiotem prototypowania może być bowiem: projektowanie funkcjonalności urządzeń, interfejsu (dynamika zmian technologii ICT sprawiła, że często mówimy o konwergencji urządzeń i usług, zwłaszcza elektronicznych), materiałów, narzędzi itp. design wzorniczy czyli skórka, która obleka technologię, jest bardziej związany z estetyką, dotyczy bardziej kształtu urządzenia, ergonomii, opakowania, reklamy, zgodności z wizerunkiem danej firmy itd. projektowanie doświadczeń obok samych produktów (urządzeń, produktów fizycznych) przedmiotem projektowania stają się również usługi projektowanie odbywa się przez pryzmat doświadczeń użytkownika (klienta) i dostosowania ich do jego artykułowanych i nieartykułowanych oczekiwań i potrzeb. Pracownicy naukowi, słysząc o prototypowaniu, z reguły są sceptyczni kojarzą ten proces z bardzo żmudnymi i drogimi badaniami lub wzornictwem przemysłowym. W praktyce prototypowanie wcale nie wymaga wielkich nakładów ani szczególnego przygotowania infrastrukturalnego czy merytorycznego. Do konstrukcji pierwszego prototypu wystarczą proste materiały, tj. papier, klej, karton, taśma klejąca itp. Większość problemów, które rozwiązujemy współcześnie, jest bardzo złożona, a seria wczesnych eksperymentów pomaga często wybrać właściwy kierunek rozwoju. Im szybciej uda się zwizualizować nasze pomysły, zmaterializować je w przestrzeni, tym szybciej będziemy w stanie je ocenić i ulepszyć. Pierwsze prototypy powinny być wykonane szybko i z najprostszych materiałów tylko po to, aby móc zweryfikować główne hipotezy. Proces prototypowania może zakładać zbudowanie kilku prototypów np. w określonej skali skala 1:4, skala 1:2 i skala 1:1. Trzeba pamiętać, że podstawowym celem prototypu (zwłaszcza pierwszego) nie jest do końca zbudowanie działającego modelu. Celem wczesnych prototypów jest wizualizacja zmierzająca do zrozumienia, czy projekt posiada funkcjonalną wartość. Przygotowanie prototypu, który może być zaprezentowany użytkownikom, wymaga dodatkowych zabiegów wygładzenia ostrych krawędzi i często niedoskonałego kształtu. Proces projektowania pierwszych prototypów może być również uzależniony od dziedziny nieco inaczej przebiega proces projektowania np. automatyzacji procesów informatycznych. Istotą prototypowania jest pełna specyfikacja rzeczywistych procesów i odpowiedź na pytanie, które z nich mogą podlegać procesowi automatyzacji. Prototypowanie polegać może na wyborze procesów i poprzez zbudowanie pierwszego interfejsu zasymulowanie, czy automatyzacja danego procesu ma szanse na akceptację użytkowników. Każde przedsięwzięcie wymaga również skupienia się na zagadnieniach w skali makro. Elementy będące składowymi sił makroekonomicznych nie wpływają co prawda bezpośrednio na sukces czy porażkę danego procesu komercjalizacji, jednak ich pośredni wpływ jest niezaprzeczalny. Dlatego też wymagane jest przyjrzenie się nie tylko bieżącej sytuacji makroekonomicznej kraju, ale również rynkom kapitałowym czy dostępności zasobów. Tak przeprowadzona analiza otoczenia pozwoli zarówno na identyfikację kluczowych czynników sukcesu, jak i pomoże wskazać potencjalne zagrożenia