PODRĘCZNIK PROGRAMU (ang. Programme Manual)

Transkrypt

1 Program Współpracy Transgranicznej Południowy Bałtyk PODRĘCZNIK PROGRAMU (ang. Programme Manual) Według stanu na dzień 27 Oficjalnym językiem Programu Południowy Bałtyk jest język angielski, a więc wiąŝące są dokumenty programowe tylko w jęz. angielskim. Dokumenty przetłumaczone na języki narodowe mają wyłącznie charakter pomocniczy dla potencjalnych beneficjentów Programu. Współfinansowany przez Unię Europejską (Europejski Fundusz Rozwoju Regionalnego)

2 Spis treści SKRÓTY OGÓLNE INFORMACJE O PROGRAMIE Program Południowy Bałtyk jako część Europejskiej Współpracy Terytorialnej Obszar kwalifikowalny Programu Południowy Bałtyk Finansowanie Programu Południowy Bałtyk Współczynnik dofinansowania RóŜnice pomiędzy Programem Południowy Bałtyk a innymi programami UE...10 Powiązania z Programem Obszar Morza Bałtyckiego (ang. BSR)...10 Powiązania z innymi programami transgranicznymi...11 Powiązania z Programem INTERREG IVC...12 Powiązania z programami Celów Konwergencja oraz Konkurencyjność regionalna i Zatrudnienie Powiązania Programu Południowy Bałtyk ze Strategią Unii Europejskiej dla Regionu Morza Bałtyckiego (EUSBSR) i z jego Planem Działania SZCZEGÓŁOWY OPIS OSI PRIORYTETOWYCH...14 Oś priorytetowa 1: Konkurencyjność gospodarcza...14 Działanie 1.1: Rozwój przedsiębiorczości...14 (decyzją Komitetu Monitorującego działanie zamknięte dla 8-ego naboru)...14 Działanie 1.2: Integracja szkolnictwa wyŝszego i rynków pracy...17 Działanie 1.3: Dostępność transportowa...19 Oś priorytetowa 2: Atrakcyjność i wspólna toŝsamość...21 Działanie 2.1: Zarządzanie Środowiskiem Morza Bałtyckiego...22 Działanie 2.2: Oszczędzanie energii i energia odnawialna...24 Działanie 2.3: ZrównowaŜone wykorzystanie zasobów naturalnych oraz dziedzictwa kulturowego dla rozwoju regionalnego...26 Działanie 2.4: Inicjatywy społeczności lokalnych...29 Oś priorytetowa 3: Pomoc Techniczna CHARAKTERYSTYCZNE CECHY PROGRAMU POŁUDNIOWY BAŁTYK KTO MOśE BRAĆ UDZIAŁ W PROJEKTACH PROGRAMU POŁUDNIOWY BAŁTYK Partner Wiodący Partnerzy...36 Partnerzy z głównego obszaru...37 Partnerzy z obszaru przyległego...37 Partnerzy spoza obszaru kwalifikowalnego Organizacje stowarzyszone CHARAKTERYSTYCZNE CECHY PROJEKTÓW PROGRAMU POŁUDNIOWY BAŁTYK Realizacja celów Programu Południowy Bałtyk Powiązania Regionu Południowego Bałtyku (EUSBSR)i jego Planu Działania ze Strategią Unii Europejskiej Partnerstwo Zasada Partnera Wiodącego Zasada dodatkowości Wspólne podejście transgraniczne Wartość dodana współpracy transgranicznej Czas trwania projektu Wielkość budŝet projektu Działania projektu i komponenty

3 5.11 Cele projektu, rezultaty i produkty Wykorzystanie wskaźników Zarządzanie projektem Trwałość rezultatów projektu Innowacyjność BUDśET PROJEKTU I KOSZTY KWALIFIKOWALNE Układanie i planowanie projektu budŝetu Linie budŝetowe...55 Linia BudŜetowa 1: Personel...56 Linia BudŜetowa 2: PodróŜ i zakwaterowanie...60 Linia budŝetowa 3: Administracja...62 Linia budŝetowa 4: Inwestycje/wyposaŜenie...64 Linia budŝetowa 5: Ekspertyzy zewnętrzne i usługi VAT Opłaty finansowe Dochody...72 Dochody wygenerowane w czasie trwania projektu...73 Dochody generowane po zamknięciu projektu Okresy kwalifikowalności kosztów projektu...74 Koszty przygotowawcze...75 Koszty związane z realizacja projektu...75 Koszty związane z zamykaniem projektu...76 Data rozpoczęcia i zakończenia projektu Konkurencja i zamówienia publiczne Pomoc publiczna Podwójne finansowanie Wydatki niekwalifikowalne Regulacje prawne dotyczące kwalifikowalności Księgowanie wydatków w projekcie Procedura anulowania wcześniej zarezerwowanych środków Dzielenie kosztów projektu Koszty będące przedmiotem zasady 10% kwalifikowalności kosztów TWORZENIE PROJEKTU ORAZ WNIOSKOWANIE Przygotowywanie projektu Wsparcie w ramach Programu w przygotowaniu projektu Pakiet aplikacyjny oraz opracowanie wniosku o dofinansowanie Ogłoszenie o naborze projektów/wniosków Składanie wniosku aplikacyjnego PROCEDURA WYBORU PROJEKTÓW Ocena formalna i kwalifikowalności projektu Ocena merytoryczna Wybór projektów przez Komitet Sterujący Informacje o decyzjach Komitetu Sterującego WDRAśANIE PROJEKTU Zawieranie umowy Umowa o dofinansowanie (ang. Subsidy Contract) Umowa partnerska (ang. Partnership agrement) Refundacja kosztów projektu Zastosowanie euro Zamykanie projektu...99 Usunięto: 52 Usunięto: 87 Usunięto: 87 Usunięto: 87 Usunięto: 89 Usunięto: 89 Usunięto: 90 Usunięto: 91 Usunięto: 91 Usunięto: 93 Usunięto: 94 Usunięto: 94 Usunięto: 95 Usunięto: 95 Usunięto: 95 Usunięto: 95 Usunięto: 97 Usunięto: 97 Usunięto: 98 3

4 9.7 Utrzymanie rezultatów projektu oraz dokumentacji projektu po jego zamknięciu Zmiany w projekcie Odstępstwa Mało znaczące zmiany Znaczące zmiany PrzedłuŜenie MONITOROWANIE I SPRAWOZDAWCZOŚĆ Raporty z postępu realizacji projektu Okresy raportowania Co naleŝy raportować? Procedura raportowania AUDYT I KONTROLA Kontrola pierwszego stopnia Audyt (Kontrola drugiego stopnia) Przechowywanie dokumentów Nieprawidłowości PROMOCJA I INFORMACJA Komunikacja wewnętrzna Komunikacja zewnętrzna Narzędzia dla zewnętrznej komunikacji Strona internetowa projektu Specyficzne wymagania komunikacyjne w Programie Południowy Bałtyk Opis rozpowszechniania działań Odniesienie do prawodawstwa UE Stosowanie logo Programu i znaków UE Współpraca ze Wspólnym Sekretariatem Technicznym KONTAKTY Usunięto: 98 Usunięto: 99 Usunięto: 99 Usunięto: 99 Usunięto: 99 Usunięto: 100 Usunięto: 102 Usunięto: 102 Usunięto: 103 Usunięto: 104 Usunięto: 105 Usunięto: 109 Usunięto: 109 Usunięto: 113 Usunięto: 113 Usunięto: 114 Usunięto: 117 Usunięto: 117 Usunięto: 118 Usunięto: 118 Usunięto: 119 Usunięto: 119 Usunięto: 119 Usunięto: 120 Usunięto: 120 Usunięto: 121 Usunięto: 122 4

5 SKRÓTY B+R (ang. R&D) EFRR (ERDF) Badania i Rozwój (ang. Research & Development) Europejski Fundusz Rozwoju Regionalnego (ang. European Regional Development Fund) GIS System Informacji Geograficznej IA (AA) Instytucja Audytowa (ang. Audit Authority) IC (CA) Instytucja Certyfikująca (ang. Certifying Authority) IZ (MA) Instytucja Zarządzająca (ang. Managing Authority) KE (EC) Komisja Europejska (ang. European Commission) KM (MC) Komitet Monitorujący (ang. Monitoring Committee) KS (SC) Komitet Sterujący (ang. Steering Committee) MŚP (SME s) Małe i średnie przedsiębiorstwa (ang. Small and Medium Enterprises) NGO Organizacje pozarządowe (ang. Non-governmental Organizations) PB (SB) Program Południowy Bałtyk (ang. South Baltic Programme) PK (CP) Punkt Kontaktowy (ang. Contact Point) PW (LB) Partner Wiodący (ang. Lead Beneficiary) Rozporządzenie o EFRR (ERDF Regulation) Rozporządzenie Ogólne (General Regulation) Rozporządzenie Wykonawcze (Implementing Regulation) Rozporządzenie(WE)Parlamentu Europejskiego i Rady z dnia 5 lipca 2006 r. w sprawie Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego i uchylającym Rozporządzenie (WE) nr 1783/1999 Rozporządzenie Rady (WE) nr 1083/2006 z dnia 11 lipca 2006 r. ustanawiające przepisy ogólne dotyczące Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego, Europejskiego Funduszu Społecznego oraz Funduszu Spójności i uchylające rozporządzenie (WE) nr 1260/1999 Rozporządzenie (WE) nr 1828/2006 z dnia 8 grudnia 2006 r. ustanawiające szczegółowe zasady wykonania rozporządzenia Rady (WE) nr 1083/2006 ustanawiającego przepisy ogólne dotyczące Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego, Europejskiego Funduszu Społecznego oraz Funduszu Spójności oraz rozporządzenia (WE) nr 1080/2006 Parlamentu Europejskiego i Rady w sprawie Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego UE (EU) Unia Europejska (ang. European Union) WST (JTS) Wspólny Sekretariat Techniczny (ang. Joint Technical Secretariat) 5

6 1. OGÓLNE INFORMACJE O PROGRAMIE 1.1 Program Południowy Bałtyk jako część Europejskiej Współpracy Terytorialnej W porównaniu z okresem programowania , nowy okres budŝetowy ( ) przyniósł wiele waŝnych zmian dla programów współpracy terytorialnej w Unii Europejskiej. NajwaŜniejsza z nich to fakt, Ŝe Inicjatywa Wspólnotowa INTERREG została przekształcona w jeden z trzech celów Funduszy Strukturalnych. W ten sposób, współpraca terytorialna stała się równie waŝna jak i dwa pozostałe cele: Konwergencja i Konkurencyjność regionalna i zatrudnienie. Oznacza to wyŝszy status i większe znaczenie programów współpracy terytorialnej. Po drugie - w ramach programów współpracy terytorialnej zdefiniowano konkretne cele. Kluczowe wyzwania to wsparcie wzrostu gospodarczego i tworzenie nowych miejsc pracy, jak równieŝ przyczynienie się do zrównowaŝonego rozwoju Unii Europejskiej, zgodnie z załoŝeniami Strategii Lizbońskiej i Goeteborskiej. Oczekuje się, iŝ programy będą aktywnie realizować wspomniane strategie. Po trzecie, obecnie od programów współpracy terytorialnej oczekuje się bardziej strategicznego podejścia. Przejawia się to w zawęŝeniu pola działania oraz koncentracji na ograniczonej liczbie kluczowych priorytetów, które wydają się być najbardziej znaczące dla obszaru Programu. Z tego względu istotne jest tworzenie nowych programów, bazujących na dotychczas wdroŝonych działaniach i osiągnięciach. Podobnie jak w przypadku Inicjatywy Wspólnotowej INTERREG, Europejska Współpraca Terytorialna obejmuje trzy główne obszary: rozwój gospodarczych i społecznych działań transgranicznych (współpraca transgraniczna); tworzenie i rozwój współpracy transnarodowej, w tym równieŝ dwustronnej współpracy regionów morskich, oraz wzrost efektywności polityki regionalnej poprzez międzyregionalną promocję oraz współpracę, tworzenie sieci oraz wymianę doświadczeń pomiędzy władzami regionalnymi i lokalnymi (współpraca międzyregionalna). Włączenie wielu granic morskich do współpracy transgranicznej znacznie zmieniło jej obraz - jak dotąd rozumianej jako współpraca na granicach lądowych. Jednocześnie, aby ograniczyć liczbę programów oraz zaoferować moŝliwości interesującej współpracy, Komisja Europejska dopuściła współpracę transgraniczną o większym zasięgu terytorialnym dla więcej niŝ dwóch państw uczestniczących. Po włączeniu wielu granic morskich niektóre tematy programów transgranicznych oraz transnarodowych mogą się jednak pokrywać. W związku z tym, KE szczególnie podkreśla konieczność zapewnienie spójności pomiędzy trangranicznymi i transnarodowymi programami zarówno na etapie ich programowania jak i wdraŝania. Program Południowy Bałtyk dokładnie wpisuje się w powyŝszą inicjatywę. Formalnie jest to wielostronny program współpracy transgranicznej, stworzony na granicach morskich pomiędzy regionami południowego Morza Bałtyckiego. W praktyce jednak Program Południowy Bałtyk to zupełnie nowa forma współpracy na obszarze, gdzie struktury współpracy transgranicznej nie zostały jeszcze w pełni ukształtowane. Obszar Programu, jednakŝe ukazuje sieć silnych powiązań transgranicznych rozwijanych poprzez współpracę w ramach Euroregionu Bałtyk, Euroregionu Pomerania, Czterech Zakątków (ang. Four Corners Cooperation) oraz wiele dwustronnych inicjatyw. Te 6

7 inicjatywy przyczyniły się do stworzenia silnych powiązań i ekonomicznie korzystnego rozwoju obszarów ze sobą sąsiadujących. Mogą więc stanowić fundamenty dla działań Programu. Dwa bezpośrednie wyzwania dla Programu Południowy Bałtyk związane są z połoŝeniem geograficznym zaangaŝowanych regionów. Po pierwsze, obszar Programu jest bardzo obszerny, jako Ŝe obejmuje przybrzeŝne regiony aŝ z pięciu krajów. W efekcie, widoczne są róŝnice na poziomie rozwoju społeczno-ekonomicznego pomiędzy częścią północnozachodnią a południowo-wschodnią. Po drugie, obszar Programu pokrywa się z zakresem terytorialnym programu transnarodowego Obszar Morza Bałtyckiego (ang. Baltic Sea Region -BSR). W celu wybrania właściwego programu do złoŝenia wniosku o dofinansowania, wymagane jest więc krytyczne i strategiczne myślenie juŝ na etapie formułowania idei projektu lub rozwoju partnerstwa w projekcie. 1.2 Obszar kwalifikowalny Programu Południowy Bałtyk Program Południowego Bałtyku obejmuje regiony przybrzeŝne pięciu państw członkowskich UE, w szczególności następujące jednostki NUTS III1: Państwo Dania Główny obszar (NUTS III) Gmina Regionalna Bornholm Obszar przylegający (zgodnie z zasadą kwalifikowalności 20% )(NUTS III) Podregion Zealand Litwa Okręg Kłajpedy Okręgi Telsai i Taurage Niemcy Polska Podregiony Meklemburgii- Pomorza Przedniego: Greifswald, Rostock, Stralsund, Wismar, Bad Doberan, Nordvorpommern, Nordwestmecklenburg, Ostvorpommern, Rügen, Uecker-Randow Podregiony: Szczeciński, Koszaliński, Słupski, Gdański, podregion Gdańsk-Gdynia-Sopot Podregion elbląski Określenie całego obszaru kwalifikowalnego (w odniesieniu do NUTS II) Region Zealand oraz wyspa Bornholm w Regionie Capital Południowozachodnie okręgi Litwy NadbrzeŜne powiaty oraz miasta na prawach powiatów Kraju Związkowego Meklemburgia Pomorze Przednie Województwa: zachodniopomorskie, pomorskie oraz zachodnia część 1 NUTS Nomenklatura Jednostek Statystyki Terytorialnej (ang. Nomenclature of Units for Territorial Statistics) stworzona w Unii Europejskiej w celu identyfikowania statystycznych jednostek terytorialnych (ROZPORZĄDZENIE (WE) NR 1059/2003 PARLAMENTU EUROPEJSKIEGO I RADY z dnia 26 maja 2003 r. w sprawie ustalenia wspólnej klasyfikacji Jednostek Terytorialnych do Celów Statystycznych (Dz.U. L 154 z , str. 1)). 7

8 Szwecja Okręgi Kalmar, Blekinge, Skåne Okręg Kronoberg województwa warmińskomazurskiego Południowa Szwecja, południowowschodnia część regionu Småland oraz wyspy Niektóre obszary wymienione powyŝej są kwalifikowalne w Programie zgodnie z tak zwaną zasadą kwalifikowalności 20%. W praktyce oznacza to, Ŝe w ramach Programu do wysokości 20% całkowitej wartości budŝetu Programu w EFRR mogą być raportowane koszty kwalifikowalne związane z działaniami przeprowadzanymi na ww. obszarach przylegających. W Programie Południowy Bałtyk zostało przyjęte, Ŝe wszystkie koszty ponoszone przez partnerów na obszarach przylegających są przedmiotem zasady 20% (tzw. reguły lokalizacji partnera ). Organizacje spoza obszaru UE nie mogą uzyskiwać bezpośredniego wsparcia finansowego w ramach Programu PB. Nie są one kwalifikowalne do uzyskiwania współfinansowania z EFRR i dlatego nie mogą być pełnoprawnymi partnerami w projektach Programu. Dopuszczalne jest jednak, aby kwalifikowalni partnerzy projektu ponosili z budŝetu EFRR swojego projektu wydatki związane z zaangaŝowaniem regionów i organizacji spoza UE. W związku z tą moŝliwością, szczególnie wartościowa dla Programu uwaŝana jest współpraca z organizacjami z Obwodu Kaliningradzkiego. NaleŜy pamiętać jednak, Ŝe warunkiem uznania powyŝszych kosztów za kwalifikowalne jest spełnienie koniecznych wymogów: zaangaŝowanie regionów i organizacji spoza UE jest niezbędne dla osiągnięcia celów projektu oraz jest wyraźnie wykazane, Ŝe ponoszone wydatki są z korzyścią dla terytorium UE. JednakŜe, koszty związane z takimi działaniami mogą być przedmiotem tak zwanej zasady kwalifikowalności 10%. Oznacza to, Ŝe maksymalnie 10% z budŝetu EFRR Programu Południowy Bałtyk moŝe być wykorzystanych w celu zaangaŝowania regionów i organizacji spoza obszaru Unii Europejskiej (szczegóły dotyczące kosztów projektu, które muszą być ujęte w zasadzie 10% kwalifikowalności kosztów, przedstawia rozdział 6.15 Koszty dotyczące zasady 10% kwalifikowalności kosztów Zasady kwalifikowalności 10% i 20% są monitorowane na poziomie Programu. Projekt moŝe otrzymać fundusze dotyczące powyŝszych reguł tylko, jeśli pule środków 10% i 20% ogólnej alokacji EFRR na poziomie Programu nie zostały wyczerpane. Dlatego konieczne jest zdefiniowanie budŝetu dla tych celów juŝ we wniosku o dofinansowanie oraz odrębne raportowanie ich wydatkowania w raportach z postępu realizacji projektu. Informacje o dostępnych w budŝecie środkach dla reguł 10% i 20% są publikowane na oficjalnej stronie internetowej Programu ( kaŝdorazowo przy ogłaszaniu naboru wniosków projektowych. NaleŜy podkreślić, Ŝe indywidualne projekty mogą uzyskać pozwolenie na wyŝszy przydział wyŝej omówionych kosztów dla budŝetu projektu, jeśli ogólny limit na poziomie Programu nie został osiągnięty. 8

9 Obszar kwalifikowalny Programu Południowy Bałtyk 1.3 Finansowanie Programu Południowy Bałtyk Program Południowy Bałtyk jest współfinansowany z Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego jednego z dwóch funduszy strukturalnych UE. Druga część budŝetu Programu jest finansowana z własnych źródeł partnerów uczestniczących w projektach, tzw. współfinansowanie krajowe Całkowita kwota z EFRR przyznana dla Programu Południowy Bałtyk na okres wynosi prawie 61 mln EUR. Ogólny szacunkowy budŝet Programu wynosi ponad 75 mln EUR, włączając w to środki włoŝone do Programu przez potencjalnych jego beneficjentów. Finansowanie z EFRR nie jest równo rozdzielone pomiędzy priorytety Programu. 37% środków z EFRR jest przyznane dla Osi Priorytetowej nr 1, 57% dla Osi Priorytetowej nr 2 oraz 6% dla budŝetu Pomocy Technicznej (Oś Priorytetowa nr 3). Szczegóły finansowania z EFRR w podziale na działania w ramach poszczególnych priorytetów zostały przedstawione w Rozdziale nr 2. BudŜet Pomocy Technicznej nie jest dostępny dla projektów, poniewaŝ z tej puli pokrywane są koszty przygotowania, zarządzania, monitorowania, ewaluacji, informacji oraz działań związanych z kontrolą całego Programu i są wykorzystywane tylko przez instytucje odpowiedzialne za ww. zadania. WyŜszy przydział funduszy dla Priorytetu nr 2 Programu PB ma szczególne uzasadnienia. Priorytet ten obejmuje szerszy zakres moŝliwych działań oraz jest bardziej zorientowany na projekty, realizujące pilotaŝowe inwestycje na małą skalę. W związku z tym, moŝna się spodziewać, Ŝe będą wyŝsze koszty potrzebne do osiągnięcia spodziewanych rezultatów. Dodatkowo, w ramach Priorytetu nr 2 przewiduje się projekty dotyczące rozwoju turystyki i 9

10 ochrony środowiska, których realizacja wymaga konieczności ponoszenia kosztów wyŝszych od tych generowanych w trakcie wdraŝania projektów o innej tematyce, co zostało udowodnione juŝ w ramach poprzednich programów współpracy transgranicznej. 1.4 Współczynnik dofinansowania W zaleŝności od lokalizacji organizacji, Program Południowego Bałtyku zapewnia zróŝnicowany współczynnik dofinansowania z EFRR dla organizacji biorących udział w projektach. Partnerzy z Polski, Litwy i Niemiec mogą otrzymać do 85% dofinansowania z EFRR Partnerzy z Danii i Szwecji mogą otrzymać do 75% dofinansowania z EFRR jak zostało zatwierdzone przez Program Południowego Bałtyku dla kosztów kwalifikowalnych wygenerowanych w projekcie. Pozostała część kosztów musi być zapewniona przez Partnerów z własnych źródeł i stanowi współfinansowanie krajowe. 1.5 RóŜnice pomiędzy Programem Południowy Bałtyk a innymi programami UE Powiązania z Programem Obszar Morza Bałtyckiego (ang. BSR) Jak juŝ wspomniano, zarówno transgraniczny Program Południowy Bałtyk jak i transnarodowy Program Obszaru Morza Bałtyckiego obejmują ten sam obszar geograficzny, dlatego moŝliwe jest pewne pokrywanie się działań w projekcie. Charakterystyczną cechą Programu Południowy Bałtyk jest ukierunkowanie na zajmowanie się problemami i wyzwaniami specyficznymi dla obszaru Południowego Bałtyku. Z tego względu analizy, strategie i działania programowe sugerowane w ramach poszczególnych osi priorytetowych obejmują zagadnienia gospodarcze, społeczne i środowiskowe, wywodzące się z geograficznego sąsiedztwa zaangaŝowanych w Program regionów oraz tradycji ich współpracy. Wzajemne powiązania pomiędzy oboma programami są wyraźne. Program BSR moŝe zapewniać wkład do Programu Południowy Bałtyk poprzez określanie transnarodowych ram dla działań transgranicznych oraz poprzez przekazywanie rozwiązań opracowanych w ramach transnarodowych do testowania na gruncie lokalnym. Z drugiej strony, kontakty typu ludzie dla ludzi ułatwione w ramach Programu Południowy Bałtyk mogą tworzyć praktyczne rozwiązania zidentyfikowanych problemów rozwoju, które mogą zostać zastosowane nawet w skali całego Regionu Morza Bałtyckiego. Takie rozwiązania mogą być promowane przez Program BSR i włączane do transnarodowych strategii i działań, które tworzyłyby podstawę dla konkretnych inwestycji. NaleŜy pamiętać jednak, Ŝe obydwa programy są formalnie zróŝnicowane. Decyzją Wspólnego Komitetu ds. Programowania Programu BSR projekty, które uzyskają dofinansowane w programie transgranicznym nie powinny być finansowane w Programie Obszar Morza Bałtyckiego. To oznacza, Ŝe Program BSR z definicji wyklucza projekty złoŝone przez instytucje usytuowane na obszarze Programu Południowy Bałtyk i oddaje kwestie, które mogą być wspierane w Programie Południowy Bałtyk. 10

11 Powiązania z innymi programami transgranicznymi Program Południowy Bałtyk częściowo pokrywa się z obszarem współpracy trzech innych programów współpracy transgranicznej: Öresund Kattegat Skagerrak, Meklemburgia Vorpommern (Pomorze Przednie) Brandenburgia Zachodniopomorskie oraz Litwa Polska. Podczas, gdy ostatnie dwa programy są mniejsze pod względem zasięgu terytorialnego i są ograniczone do obszarów lądowych, to wielostronny program Öresund Kattegat Skagerrak o duŝym zasięgu terytorialnym, obejmuje podobne zagadnienia i moŝe generować pewne nakładanie się działań z Programem Południowy Bałtyk. Program Öresund Kattegat Skagerrak składa się z dwóch podprogramów, z których jeden - nazywany Region Öresund operuje w tej samej przestrzeni co Program Południowy Bałtyk. RóŜnica polega na tym, Ŝe w tym programie tworzone są wyłącznie projekty dwustronne. Zatem, aby zminimalizować ryzyko dublowania pomocy finansowej, projekty angaŝujące tylko szwedzkich i duńskich partnerów z obszaru Öresund nie będą dofinansowywane w ramach Programu Południowy Bałtyk. Program Południowy Bałtyk częściowo (zarówno geograficznie jak i tematycznie) pokrywa się równieŝ z programem współpracy transgranicznej pomiędzy Polską, Litwą i Obwodem Kaliningradzkim Federacji Rosyjskiej realizowanym w ramach Europejskiego Instrumentu Sąsiedztwa i Partnerstwa (EISP)2. Z jednej strony Program PB moŝe uzupełniać te działania poprzez zachęcanie do współpracy z regionem Kaliningradzkim na szerszym obszarze geograficznym Programu Południowy Bałtyk, pod warunkiem spełnienia warunków wynikających z Rozporządzenia o EFRR, Ŝe będzie to korzystne dla regionów UE. Pamiętać jednak wciąŝ trzeba, Ŝe nie jest moŝliwe udzielanie bezpośredniego wsparcie ze środków EFRR Programu Południowy Bałtyk dla organizacji spoza UE. Z drugiej strony jednak, w związku z faktem, Ŝe organizacje z Kaliningradu oraz te zlokalizowane na obszarze przygranicznym terytorium UE są kwalifikowalne w programie współpracy EISP Polska - Litwa - Obwód Kaliningradzki Federacji Rosyjskiej, projekty realizowane w ramach tego programu mogą umoŝliwiać partnerstwom powstałym z projektów Programu Południowy Bałtyk przeprowadzanie i wdraŝanie szerszego zakresu działań w Obwodzie Kaliningradzkim. Przykład: Projekt Programu Południowy Bałtyk przygotowuje plan działania w celu zmniejszenia wycieków nawozów na całym obszarze Południowego Bałtyku, włącznie z obszarem Obwodu Kaliningradzkiego, oraz określa działania pilotaŝowe. Organizacje z Obwodu Kaliningradzkiego biorą aktywny udział w opracowywaniu strategii z zachowaniem zasady kwalifikowalności 10% (np. poprzez finansowanie ich udziału w warsztatach oraz konferencjach). Podczas, gdy późniejsza realizacja działań pilotaŝowych na terytorium UE jest częścią projektu Południowego Bałtyku i będzie finansowana z funduszu EFRR, działania pilotaŝowe w Obwodzie Kaliningradzkim będą przedmiotem komplementarnych, kolejnych projektów złoŝonych w Programie ENPI Polska - Litwa - Obwód Kaliningradzki Federacji Rosyjskiej. Inny program, który moŝe być wykorzystany do tworzenia synergii z programem Południowego Bałtyku jest Central Balic INTERREG IV Program Oba programy profilami i zakresem tematycznym są bardzo podobne, jako Ŝe są transgranicznymi 2 Europejskie Instrument Sąsiedztwa i Partnerstwa (EISP, ang. European Neighbourhood and Partnership Instrument ENPI) instrument finansowania, w ramach którego udzielane jest unijna pomoc dla państw spoza obszaru EU. EISP działa od 1 stycznia 2007 r. i zastąpił instrumenty MEDA i TACIS. Więcej informacji znajduje się na stronie 11

12 programami na granicach morskich. JednakŜe w tym przypadku obszary programów nie pokrywają się ale uzupełniają nawzajem. Na poziomie programu, moŝliwe współdziałanie pomiędzy programami będzie monitorowane i ułatwiane poprzez wymianę informacji pomiędzy organami programów o działaniach i rezultatach projektów. Na poziomie projektu, uzupełniające się wnioski o dofinansowanie mogą zostać wykorzystane do kontaktowania się w autentycznych transgranicznych kwestiach o szerszym geograficznym zasięgu. MoŜe to być wykorzystane np. dla wspólnych działań w sieciach współpracy na subkrajowym poziomie, który przekracza ograniczenia geograficzne jednego z programów (np. wspólpraca B7) lub transfer przyjętego projektu, poprzez kopiowanie innowacyjnych metodologii i realizowanie ich z nowymi partnerami na innym obszarze programu. Powiązania z Programem INTERREG IVC Program Południowy Bałtyk moŝe wykorzystywać instrumenty współpracy międzyregionalnej dla szeroko-europejskiej promocji zgromadzonych doświadczeń w takich dziedzinach jak: rozwój transportu i logistycznych rozwiązań, walka z zanieczyszczeniami środowisk oraz eutrofizacją, usługi publiczne, wzorce oszczędzania energii, rozwój zrównowaŝonej turystyki i wiele innych. Projekty mogą kontaktować się z Sekretariatem Programu INTERREG IVC dla rozpowszechniania rezultatów, które wydają się wartościowe dla całego terytorium UE. RównieŜ na odwrót, transfer dobrych praktyk międzyregionalnej współpracy moŝe przyczyniać się do powstania niektórych transgranicznych projektów w Programie Południowy Bałtyk. Powiązania z programami Celów Konwergencja oraz Konkurencyjność regionalna i Zatrudnienie Program Południowy Bałtyk bezpośrednio odpowiada programom Celu Konwergencji i Celu Konkurencyjność regionalna i zatrudnienie, jako Ŝe przyczynia się do przygotowania inwestycji odpowiadających na konkretne potrzeby rozwoju obszaru Południowego Bałtyku. Na przykład, inwestycje infrastrukturalne zaakceptowane i przygotowane przez projekty w Programie Południowy Bałtyk mogą zostać umieszczone do dofinansowania w krajowych i/lub regionalnych programach lub zrealizowane przez partnerstwa publiczno-prywatne. 1.6 Powiązania Programu Południowy Bałtyk ze Strategią Unii Europejskiej dla Regionu Morza Bałtyckiego (EUSBSR) i z jego Planem Działania Strategia Unii Europejskiej dla Regionu Morza Bałtyckiego (EUSBSR) jest waŝną strukturą odniesienia dla Programu Południowego Bałtyku. Została zaadaptowana przez Radę Europejską w październiku 2009r. Strategia usprawnia działania finansowane przez róŝne regionalne, narodowe, transgraniczne oraz transnarodowe programy w Regionie Morza Bałtyckiego na płaszczyznach: równowagi środowiskowej, dobrej koniunktury środowiskowej, jej dostępności, atrakcyjności jak równieŝ bezpieczeństwa i zabezpieczenia. Dla osiągnięcia tych celów, jego plan działania zdefiniował 15 priorytetowych obszarów. Ponadto zawiera on pewną liczbę flagowych projektów, które są rozumiane jako przykłady projektów, które muszą mieć duŝe znaczenia dla docelowych problemów lub moŝliwości zdefiniowanych w obszarach priorytetowych (więcej szczegółowych informacji o EUSBSR i 12

13 jego Planie Działania na stronie w zakładce Strategia Unii Europejskiej dla Regionu morza Bałtyckiego (ang. European Union Strategy for the Balic Sea Region). Program Południowego Bałtyku poprzez realizację projektów dąŝy do aktywnego wspierania EUSBSR oraz jego Planu Działania. W zasadzie jest ścisłe powiązanie pomiędzy priorytetami i działaniami Programu Południowego Bałtyku oraz Strategią. Istnienie EUSBSR daje nowe moŝliwości dla projektów mających lokalne źródło ale strategiczny potencjał, szczególnie w odniesieniu do rozpowszechniania, politycznego lobbingu oraz działań oceniających (ang.follow up). Dla takich projektów połączenie z EUSBSR jest poŝądane i stanowi wyraźną ich zaletę. Dlatego wymagają one aktywnego wykorzystania tych moŝliwości, wspieranych i kierowanych przez instytucje Programu (patrz rozdział 5 Charakterystyczne cechy projektów Programu Południowy Bałtyk, więcej szczegółów w podrozdziale 5.2 Powiązania Regionu Morza Bałtyckiego (EUSBSR) i jego Planu Działania ze Strategią Unii Europejskiej ). JednakŜe warto podkreślić, Ŝe Program Południowego Bałtyku wspiera równieŝ wiele regionalnych i lokalnych potrzeb, które mogą nie mieć bezpośredniego odniesienia do EUSBSR i tylko ograniczone moŝliwości korzystania z tych powiązań (np. projekty małej skali jak młodzieŝowe transgraniczne wydarzenia) Dlatego działanie organów Programu Południowego Bałtyku polega na nakierowywaniu projektów, zachęcaniu ich do nawiązywania do właściwych działań EUSBSR na podstawie omawianych przypadków. W ten sposób Program tworzy konkretne połączenie pomiędzy własnymi projektami a realizacją Strategii. W ten sposób zapewnia wartość dodaną i stanowi bodziec dla beneficjentów co w konsekwencji stanowi korzyść dla wszystkich stron. 13

14 2. SZCZEGÓŁOWY OPIS OSI PRIORYTETOWYCH Oś priorytetowa 1: Konkurencyjność gospodarcza Opis ogólny Alokacja ERDF Ogólne finansowanie Działania promujące integrację rynków gospodarczych i pracy, współpraca w szkolnictwie technicznym i wyŝszym, transfer wiedzy i umiejętności praktycznych (ang. know-how) pomiędzy aktorami publicznymi i prywatnymi oraz lepsza łączność transportowa ,00 EUR ,00 EUR Działanie 1.1: Rozwój przedsiębiorczości Cel (decyzją Komitetu Monitorującego działanie zamknięte dla 9-ego naboru) Intensyfikacja relacji transgranicznych pomiędzy małymi i średnimi przedsiębiorstwami na obszarze Południowego Bałtyku Działania indykatywne Typy działań Przykładowe działania Wzmocnienie platform i sieci współpracy pomiędzy małymi i średnimi przedsiębiorstwami na obszarze Południowego Bałtyku Wspólne inicjatywy pośrednich struktur wsparcia dla MŚP (agencje rozwoju, fundacje biznesowe, izby handlowe i przemysłowe, izby rzemiosła, parki technologiczne, inkubatory biznesu, itd.) mające na celu poprawienie absorpcji innowacji i zwiększenie kompetencji w sektorze prywatnym Zwiększenie sieci badawczych (uniwersytety i instytucje B+R) i poprawienie ich związków z przedsiębiorstwami oraz samorządami lokalnymi i regionalnymi Rozwój praktycznych rozwiązań zwiększających zastosowanie wyników badań międzynarodowych w konkretnym środowisku biznesowym Testowanie i rozpowszechnianie najlepszych modeli systemowych i organizacyjnych dla koncepcji triple helix Inwestycje na małą skalę (np. instalowanie sprzętu komputerowego oraz jego oprogramowania) Transfer wiedzy i wymiana dobrych praktyk Działania informacyjne i promocyjne Działania edukacyjne i szkoleniowe Tworzenie parków technologicznych oraz inkubatorów przedsiębiorczości skoncentrowanych na badaniach oraz współpracy organizacji biznesowych ponad granicami narodowymi 14

15 Tworzenie i rozszerzanie sieci współpracy transgranicznej z udziałem MŚP, instytucji badawczych, uniwersytetów i administracji publicznej dla lepszego transferu innowacji do sektora biznesu w obszarach mniej rozwiniętych Wspólne działania administracji publicznej ukierunkowane na sprowadzanie bezpośrednich inwestycji zagranicznych do obszaru Programu Działania mające na celu utworzenie lub wzmocnienie klastrów innowacyjności w mniej rozwiniętych regionach Programu na podstawie doświadczeń zebranych na innych jego obszarach Projekty pilotaŝowe mające na celu stosowanie nowych rozwiązań technologicznych w konkretnym środowisku biznesowym, w których rezultacie nastąpi transfer wiedzy do innych obszarów Programu Organizowanie transgranicznych targów, wystaw, kampanii marketingowych, itp. przez organizacje wspierające biznes (np. współpracujące agencje rozwojowe, fundacje biznesowe, izby handlowe i przemysłowe lub izby rzemieślnicze) w celu stymulowanie przedsiębiorczości w obszarze Programu Działania edukacyjne i szkoleniowe dla przedsiębiorców, w tym usługi doradcze dla rozpoczętych transgranicznych działalności gospodarczych Inwestycje na małą skalę dla przedsiębiorstw transgranicznych, w tym tworzenie centrów informacji Τworzenie i rozszerzanie baz danych przedsiębiorstw transgranicznych oraz katalogów informacyjnych Wspólne działania promocyjne zachęcające do stosowania modelu współpracy triple helix Przykładowi beneficjenci Zalecane produkty Zalecane wskaźniki produktów Struktury wspierające rozwój przedsiębiorczości oraz innowacyjności, takie jak inkubatory przedsiębiorczości, związki zawodowe, izby handlowe, agencje rozwojowe Pozostałe instytucje publiczne wspierające i promujące innowację i przedsiębiorczość Krajowe, regionalne lub lokalne władze jak równieŝ ich stowarzyszenia Organizacje pozarządowe (NGOs) Szkoły, uniwersytety, inne organizacje oraz centra zawodowe i edukacyjne Instytucje badawcze i rozwojowe Studia wykonalności, raporty z ekspertyz tematycznych, lokalne/regionalne koncepcje i plany działania (z perspektywą transgraniczną), biznes plany, markowe i marketingowe koncepcje/strategie, narzędzia wspierające planowanie/decyzje, bazy danych, systemy GIS i narzędzia informatyczne, portale informatyczne, broszury/podręczniki/wzorce nt. dobrych praktyk, ulotki projektowe edukacyjne/szkoleniowe programy nauczania, warsztaty/seminaria/konferencje/wystawy projektowe, raporty końcowe projektów (nie-techniczne), strona internetowa projektu Liczba dokumentów konceptualnych przygotowanych w projekcie (np. studia wykonalności, raport z ekspertyz tematycznych, lokalne /regionalne koncepcje i plany działań, biznes plany, markowe i marketingowe koncepcje/strategie, broszury/podręczniki/wzorce nt. dobrych praktyk, 15

16 edukacyjne/szkoleniowe programy nauczania, narzędzia wspierające planowanie/decyzje, bazy danych, systemy GIS i narzędzia informatyczne, itp.) Liczba instrumentów komunikacji projektu (portale informacyjne, strony internetowe projektu, broszury i ulotki) Liczba warsztatów/seminariów/konferencji/wystaw w projekcie Liczba uczestników w wydarzeniach zorganizowanych i obsługiwanych przez projekt, włączając polityków i decydentów Proporcja płci (% obsługiwanych męŝczyzn i kobiet) w wydarzeniach projektu Zalecane rezultaty Zalecane wskaźniki rezultatów Alokacja ERDF Szacunkowe całkowite finansowanie Polityczne deklaracje, długoterminowe umowy o współpracy, nowe/poszerzone sieci współpracy, nowe/poszerzone pośrednictwa wspierające struktury dla MŚP, propozycje/koncepcje inwestycyjne, rozwiązania technologiczne, inwestycje pilotaŝowe liczba transgranicznych powiązań pomiędzy MŚP na obszarze Południowego Bałtyku liczba nowych usług wspierających sprzyjających powiązaniom pomiędzy MŚP na obszarze Południowego Bałtyku liczba nowych struktur wspierających sprzyjających powiązaniom pomiędzy MŚP na obszarze Południowego Bałtyku Liczba deklaracji politycznych i długoterminowych porozumień o współpracy podpisanych w trakcie realizacji projektu w efekcie działań przeprowadzonych w projekcie Liczba sieci współpracy opierających się na formalnych porozumieniach stworzonych lub spodziewanych w trakcie realizacji projektu Liczba MŚP/przedsiębiorstw biorących udział w transgranicznych sieciach opartych na formalnych porozumieniach Liczba B+R instytucji biorących udział w sieciach opartych na formalnych porozumieniach Liczba pośrednich struktur wspierających MŚP utworzonych lub spodziewanych w trakcie realizacji projektu Liczba technicznych rozwiązań zastosowanych w praktyce w trakcie realizacji projektu Liczba deklaracji inwestycyjnych złoŝonych przez firmy spoza obszaru Programu (firmy bezpośrednich inwestycji zagranicznych) Liczba propozycji/koncepcji inwestycyjnych przygotowanych w trakcie realizacji projektu Liczba i wartość inwestycji pilotaŝowych przeprowadzonych w trakcie realizacji projektu ,20 EUR ,50 EUR 16

17 Działanie 1.2: Integracja szkolnictwa wyŝszego i rynków pracy (decyzją Komitetu Monitorującego działanie zamknięte dla 9-ego naboru) Cel Wzmocnienie współpracy pomiędzy szkolnictwem wyŝszym oraz instytucjami rynku pracy regionów Południowego Bałtyku Działania indykatywne Typy działań Przykładowe działania Wspólne działania instytucji rynku pracy poświęcone zwiększeniu mobilności siły roboczej oraz przeciwdziałaniu negatywnym procesom na transgranicznym rynku pracy (np. drenaŝ mózgów, bezrobocie ludzi młodych, wyłączenie grup wiekowych lub płci, starzenie się populacji, itp.) Wspólne działania urzędów pracy, organizacji biznesowych, związków zawodowych i instytucji edukacyjnych w celu przygotowania praktycznych rozwiązań w dziedzinie edukacji i nauki przez całe Ŝycie, które to rozwiązania mogą być przystosowane do zmieniających się wymagań rynku pracy i ich integracja w obszarze Południowego Bałtyku Rozwój praktycznych rozwiązań w celu poprawienia dostępności centrów edukacyjnych i zapewnienia nowych form edukacji (na przykład e-nauka, kursy wymiany naukowców) na integrującym się rynku pracy na obszarze Południowego Bałtyku Zapewnienie i testowanie programów szkoleniowych dla MŚP w ich działaniach na transgranicznym rynku pracy w celu poprawienia ich zdolności komunikacyjnych i międzykulturowych Inwestycje na małą skalę Transfer wiedzy i wymiana dobrych praktyk Działania informacyjne i promocyjne Działania edukacyjne i szkoleniowe Działania promocyjne i kampanie dotyczące zatrudnienia, skierowane na integrację rynku pracy na obszarze programu Wymiana informacji i wspólne działania mające na celu wzrost działań gospodarczych populacji w wieku produkcyjnym, zapobieganie wykluczeniu płci lub grup wiekowych lub przyciąganie wykwalifikowanej siły roboczej spoza obszaru regionu Tworzenie i rozszerzanie bazy danych i katalogu informacji o moŝliwościach zatrudnienia na obszarze Programu Kursy edukacyjne i szkoleniowe pogłębiające wiedzę o procesach i trendach na rynkach pracy na obszarze Programu Instalowanie urządzeń informatycznych umoŝliwiających nowe formy edukacji (np.e-nauka, wymiana kursów dla pracowników naukowych) Rozwój nowych edukacyjnych ofert i narzędzi nawiązujących do sytuacji specyficznego rynku pracy (np. wzrost znajomości języków lub wysoko zaawansowanych technicznie umiejętności) Rozwój programów szkoleniowych dla wyselekcjonowanych grup docelowych (np. małe i średnie przedsiębiorstwa, osoby bezrobotne, osoby na urlopach wychowawczych) w celu zwiększenia ich kompetencji i moŝliwości poruszania się po transgranicznych rynkach pracy 17

18 Przykładowi beneficjenci Zalecane produkty Zalecane wskaźniki produktu Zalecane rezultaty Zalecane wskaźniki rezultatu Instytucje rynku pracy Struktury wspierając rozwój przedsiębiorczości i innowacji, inne instytucje publiczne wspierające i promujące innowację i przedsiębiorczość Krajowe, regionalne lub lokalne władze jak równieŝ ich stowarzyszenia Organizacje pozarządowe (NGOs) Szkoły, uniwersytety, organizacje oraz centra zawodowe i edukacyjne Instytucje badawcze i rozwojowe Studia wykonalności, raporty z ekspertyz tematycznych, lokalne/regionalne koncepcje i plany działania (z perspektywą transgraniczną), biznes plany, markowe i marketingowe koncepcje/strategie, narzędzia wspierające planowanie/decyzje, bazy danych, systemy GIS i narzędzia informatyczne, portale informatyczne, broszury/podręczniki/wzorce nt dobrych praktyk, edukacyjne/szkoleniowe programy nauczania, warsztaty/seminaria/ konferencje/wystawy projektowe, raporty końcowe projektów (nie techniczne), strona internetowa projektu Liczba dokumentów konceptualnych przygotowanych w projekcie (np. studia wykonalności, raport z ekspertyz tematycznych, lokalne /regionalne koncepcje i plany działań, biznes plany, markowe i marketingowe koncepcje/strategie, broszury/podręczniki/wzorce nt dobrych praktyk, edukacyjne szkoleniowe programy nauczania, narzędzia wspierające planowanie/decyzje, bazy danych, systemy GIS i narzędzia informatyczne) Liczba instrumentów komunikacji projektu (portale informatyczne, strony internetowe projektu, broszury i ulotki) Liczba warsztatów/seminariów/konferencji/wystaw w projekcie Liczba uczestników w wydarzeniach zorganizowanych i obsługiwanych przez projekt, włączając polityków i decydentów Proporcja płci (% obsługiwanych męŝczyzn i kobiet) w wydarzeniach projektu Polityczne deklaracje, długoterminowe umowy o współpracy, nowe/rozszerzone sieci współpracy, trwałej edukacji oraz programów/kursów szkoleniowych, propozycje/koncepcje inwestycyjne, rozwiązania technologiczne, inwestycje pilotaŝowe Liczba zintegrowanych/wspólnych usług i ofert szkolnictwa wyŝszego oraz instytucji rynku pracy na obszarze Południowego Bałtyku liczba nowych struktur sprzyjających współpracy pomiędzy szkolnictwem wyŝszym oraz instytucjami rynku pracy na obszarze Południowego Bałtyku liczba praktycznych rozwiązań wzmacniających dostępność ofert szkoleniowych po obu stronach granicy oraz na oddalonych obszarach Liczba deklaracji politycznych i długoterminowych porozumień o współpracy podpisanych w trakcie realizacji projektu w efekcie działań przeprowadzonych w projekcie Liczba sieci współpracy opierających się na formalnych porozumieniach stworzonych lub spodziewanych w trakcie realizacji projektu Liczba MŚP/przedsiębiorstw biorących udział w transgranicznych sieciach opartych na formalnych porozumieniach Liczba instytucji edukacyjnych biorących udział w sieciach opartych na formalnych porozumieniach 18

19 Liczba programów/kursów trwałej edukacji oraz szkoleń treningowych zorganizowanych w trakcie realizacji projektu Liczba docelowych reprezentantów (np. małe i średnie przedsiębiorstwa, osoby bezrobotne, osoby na urlopach wychowawczych) zapisanych na programy/kursy trwałej edukacji oraz szkoleń treningowych Liczba technicznych rozwiązań zastosowanych w praktyce w trakcie realizacji projektu Liczba propozycji/koncepcji inwestycyjnych przygotowanych w trakcie realizacji projektu Liczba i wartość inwestycji pilotaŝowych przeprowadzonych w trakcie realizacji projektu Alokacja ERDF Szacunkowe ogólne finansowanie ,20 EUR ,50 EUR Cel Działanie 1.3: Dostępność transportowa (decyzją Komitetu Monitorującego działanie zamknięte dla 9-ego naboru) Wzmocnienie jakości oraz interoperacyjności (wymienialności) połączeń transportowych i usług w obszarze Południowego Bałtyku Działania indykatywne Typy działań Przykładowe działania Przygotowanie i opracowanie studiów wykonalności dotyczących wąskich gardeł w transporcie i brakujących połączeń przeszkadzających w utworzeniu spójnego wielomodalnego systemu transportowego na obszarze Południowego Bałtyku, w oparciu o listę uszeregowanych według waŝności inwestycji o znaczeniu transgranicznym Wspólne działania właścicieli infrastruktury, właścicieli towarów i przewoźników poświęcone poprawieniu jakości połączeń transportowych i tworzeniu nowych połączeń Zapewnienie praktycznych rozwiązań dla zwiększenia zrównowaŝenia i jakości pasaŝerskich usług transportowych na obszarze Południowego Bałtyku Przygotowanie i wdraŝanie inwestycji infrastrukturalnych Inwestycje na małą skalę (np. instalowanie sprzętu komputerowego i oprogramowania) Transfer wiedzy i wymiana dobrych praktyk Działania informacyjne i promocyjne Wspólne studia, strategie i plany działania na temat utworzenia wielomodalnego systemu transportowego na obszarze Południowego Bałtyku Przygotowanie list szeregującej inwestycji o znaczeniu transgranicznym, do wykorzystania w procesie decyzyjnym Studia wykonalności oraz prace przygotowawcze (np. dokumentacja techniczna) dla identyfikacji wąskich gardeł w transporcie i brakujących 19

20 połączeń o znaczeniu transgranicznym na obszarze programu Inwestycje małej infrastruktury wzmacniające intermodalność połączeń transportowych oraz ośrodków o znaczeniu transgranicznym na obszarze Programu Inwestycje małej infrastruktury wzmacniające jakość i konkurencyjność usług transportu pasaŝerskiego na obszarze Południowego Bałtyku (np. punkty informacyjne, harmonogramy ruchu przedstawione na stronach internetowych itp.) Wymiana doświadczeń oraz transfer wiedzy dotyczące nowych konkurencyjnych rozwiązań transportowych na obszarze Programu Wspólne działania informacyjne oraz przyczyniające się do wzrostu świadomości nt wyzwań transportowych powiązanych z globalnymi trendami i specyficzną sytuacją w obszarze Południowego Bałtyku. Wspólne informacje i działania lobbistyczne skierowane do UE oraz władz krajowych dotyczące potrzeb inwestycji transportowych w obszarze Południowego Bałtyku. Przykładowi beneficjenci Zalecane produkty Zalecane wskaźniki produktu Władze krajowe, regionalne lub lokalne jak równieŝ ich stowarzyszenia Właściciele infrastruktury publicznej Organizacje pozarządowe (NGOs) Szkoły, uniwersytety, organizacje i centra zawodowe i edukacyjne Instytucje badawcze i rozwojowe Związki zawodowe, izby handlowe Inne instytucje publiczne wspierające i promujące zrównowaŝony rozwój Studia wykonalności, raporty z ekspertyz tematycznych, lokalne/regionalne koncepcje i plany działania (z perspektywą transgraniczną), biznes plany, markowe i marketingowe koncepcje/strategie, narzędzia wspierające planowanie/decyzje, bazy danych, systemy GIS i narzędzia informatyczne, portale informatyczne, broszury/podręczniki/wzorce nt dobrych praktykach, edukacyjne/szkoleniowe programy nauczania, warsztaty/seminaria/ konferencje/wystawy projektowe, raporty końcowe projektów (nie techniczne), strona internetowa projektu Liczba dokumentów konceptualnych przygotowanych w projekcie (np. Studia wykonalności, raport z ekspertyz tematycznych, lokalne /regionalne koncepcje i plany działań, biznes plany, markowe i marketingowe koncepcje/strategie, broszury/podręczniki/wzorce nt dobrych praktyk, edukacyjne/szkoleniowe programy nauczania, narzędzia wspierające planowanie/decyzje, bazy danych, systemy GIS i narzędzia informatyczne) Liczba instrumentów komunikacji (portale informacyjne, strony internetowe projektu, broszury i ulotki) Liczba warsztatów/seminariów/konferencji/wystaw w projekcie Liczba uczestników w wydarzeniach zorganizowanych i obsługiwanych przez projekt, włączając polityków i decydentów Proporcja płci (% obsługiwanych męŝczyzn i kobiet) w wydarzeniach projektu Zalecane Polityczne deklaracje, długoterminowe porozumienia o współpracy, 20

21 rezultaty Zalecane wskaźniki rezultatu Alokacja ERDF Szacunkowe ogólne finansowanie nowe/rozszerzone sieci współpracy, koncepcje/propozycje inwestycyjne, rozwiązania technologiczne, inwestycje infrastrukturalne Liczba połączeń transportowych i/lub usług wzmacniających jakość i/lub współdziałanie na obszarze Południowego Bałtyku Liczba przygotowanych i uzgodnionych rozwiązań skupiających się na usprawnianiu wąskich gardeł oraz tworzeniu brakujących połączeń w systemie transportowym na obszarze Południowego Bałtyku Liczba deklaracji politycznych i długoterminowych porozumień o współpracy podpisanych Ŝycia trakcie realizacji projektu w efekcie działań przeprowadzonych w projekcie Liczba sieci współpracy opierających się na formalnych porozumieniach stworzonych lub spodziewanych w trakcie realizacji projektu Liczba organizacji biznesowych biorących udział w transgranicznych sieciach opartych na formalnych porozumieniach Liczba programów/kursów trwałej edukacji oraz szkoleń treningowych trwałej edukacji zorganizowanych w trakcie realizacji projektu Liczba wąskich gardeł oraz brakujących połączeń o znaczeniu transgranicznych, których dotyczył projekt Liczba technicznych rozwiązań zastosowanych w praktyce w trakcie realizacji projektu Liczba propozycji/koncepcji inwestycyjnych przygotowanych w trakcie realizacji projektu Liczba i wartość inwestycji pilotaŝowych przeprowadzonych w trakcie realizacji projektu , EUR ,00 EUR Oś priorytetowa 2: Atrakcyjność i wspólna toŝsamość Opis ogólny Alokacja ERDF Ogólne finansowanie Działania dotyczące zarządzania zagroŝeniem środowiska, promocją zrównowaŝonego gospodarczego wykorzystywania zasobów naturalnych oraz dziedzictwa kulturowego, ze szczególnym zwróceniem uwagi na turystykę, rozwój odnawialnych źródeł energii i oszczędzanie energii, jak równieŝ lokalne inicjatywy wspierające kontakty międzyludzkie ,00 EUR ,00 EUR 21

22 Cel Działanie 2.1: Zarządzanie Środowiskiem Morza Bałtyckiego (decyzją Komitetu Monitorującego działanie zamknięte dla 9-ego naboru) Wzmocnienie zdolności instytucjonalnych zarządzania środowiskiem Morza Bałtyckiego Działania indykatywne Typy działań Przykładowe działania Przygotowanie i realizacja projektów pilotaŝowych na małą skalę w zakresie nowoczesnego gospodarowania zasobami wody i zagospodarowania odpadów, ze zwróceniem szczególnej uwagi na środowiskowe punkty zapalne na obszarach przybrzeŝnych Wspólne działania transgraniczne mające na celu ograniczenie napływu składników odŝywczych i pestycydów z małych i rozproszonych źródeł, takich jak gospodarstwa rolne, pola uprawne, mniejsze osiedla i prywatne gospodarstwa domowe Wspólne działania transgraniczne w celu zwiększenia lokalnej i regionalnej gotowości i moŝliwości reakcji w przypadku katastrof naturalnych i/lub środowiskowych na Morzu Bałtyckim, włączając transgraniczne systemy zarządzania ryzykiem i związaną z tym infrastrukturę Budowanie kompetencji i współpracy władz lokalnych i regionalnych w dziedzinie lokalnego planowania kryzysowego i nowoczesnego gospodarowania zasobami wody Rozwój strategii i metod dla Zintegrowanego Zarządzania Obszarami PrzybrzeŜnymi i wykorzystywanie morza w oparciu o wspólne rozwiązania transgraniczne. Przygotowanie i wdraŝanie inwestycji infrastrukturalnych Inwestycje na małą skal (np. instalacje techniczne) Transfer wiedzy i wymiana dobrych praktyk Działania informacyjne i promocyjne Edukacja, szkolenia oraz działania wpływające na wzrost świadomości Wspólne studia, strategie i plany działania eliminujące środowiskowe punkty zapalne na obszarze Południowego Bałtyku Przygotowanie listy szeregującej według waŝności inwestycje środowiskowe o znaczeniu transgranicznym na obszarze Południowego Bałtyku Studia wykonalność i prace przygotowawcze (np. dokumentacja techniczna) dla środowiskowych punktów zapalnych na obszarze Południowego Bałtyku Małe inwestycje infrastrukturalne ułatwiające nowoczesne zarządzanie wodą i odpadami, mające znaczenie na obszarze programu Wspólne informacje i działania przyczyniające się do wzrostu świadomości związanego z transgranicznym zagroŝeniem wyciekami nawozów i pestycydów z małych i rozproszonych źródeł Studia wykonalności, plany awaryjne i działania edukacyjne w celu podnoszenia lokalnej i regionalnej gotowości i reagowania w przypadku przyrodniczych i środowiskowych katastrof na obszarze Południowego Bałtyku Wymian doświadczeń, transfer wiedzy na obszarze programu dotyczący nowych zrównowaŝonych rozwiązań środowiskowych oraz tworzenia sieci 22

23 współpracy na polu zarządzania wodą i odpadami oraz planowania awaryjnego Przygotowywanie strategii transgranicznych oraz planów działania, testowania nowych metod dla Zintegrowanego Zarządzania Obszarami PrzybrzeŜnymi i planowaniu wykorzystania morza Utworzenie instalacji informatycznych oraz kursów szkoleniowych o monitorowaniu środowiska wodnego na obszarze programu Wspólne informacje oraz działania lobbingowe dla UE oraz władz krajowych o potrzebach inwestycji środowiskowych na obszarze Południowego Bałtyku Potencjalni beneficjenci zalecane produkty Zalecane wskaźniki produktu Zalecane rezultaty Zalecane wskaźniki rezultatu Władze krajowe, regionalne lub lokalne jak równieŝ ich stowarzyszenia Organizacje pozarządowe (NGOs) Szkoły, uniwersytety, zawodowe i edukacyjne organizacje i centra Instytucje badawcze i rozwojowe Związki zawodowe, izby handlowe Inne instytucje publiczne wspierające i promujące zrównowaŝony rozwój Studia wykonalności, raporty z ekspertyz tematycznych, lokalne/regionalne koncepcje i plany działania (z perspektywą transgraniczną), biznes plany, narzędzia wspierające planowanie/decyzje, bazy danych, system GIS i narzędzia informatyczne, portale informatyczne, broszury/podręczniki /wzorce o dobrych praktykach, edukacyjne/szkoleniowe programy nauczania, warsztaty/seminaria/konferencje/wystawy projektowe, raporty końcowe projektów (nie-techniczne), strona internetowa projektu Liczba dokumentów konceptualnych przygotowanych w projekcie (np. studia wykonalności, raport ekspertyz tematycznych, lokalne/regionalne koncepcje i plany działań, biznes plany, markowe i marketingowe koncepcje/strategie, broszury/podręczniki/wzorce dobrej praktyki, edukacyjne/szkoleniowe programy nauczania, planowanie/decyzje dotyczące narzędzi wspierających, bazy danych, system GIS i narzędzia informatyczne, itp.) Liczba instrumentów komunikacji (portale informatyczne, strony internetowe projektu, broszury i ulotki) Liczba warsztatów/seminariów/konferencji/wystaw w projekcie Liczba uczestników w wydarzeniach zorganizowanych i obsługiwanych przez projekt, włączając polityków i decydentów Proporcja płci (% obsługiwanych męŝczyzn i kobiet) uczestniczących w wydarzeniach projektu Polityczne deklaracje, długoterminowe umowy o współpracy, nowe/spodziewane sieci współpracy, koncepcje/propozycje inwestycyjne, rozwiązania technologiczne, inwestycje infrastrukturalne Liczba instytucji ze zdolnościami usprawniającymi zarządzanie środowiskiem Południowego Bałtyku Liczba usprawnionych metod/instrumentów dla zarządzania środowiskiem Południowego Bałtyku Liczba deklaracji politycznych i długoterminowych porozumień o współpracy podpisanych podczas Ŝycia projektu w efekcie działań 23

24 przeprowadzonych w projekcie Liczba sieci współpracy opierających się na formalnych porozumieniach stworzonych lub spodziewanych w trakcie Ŝycia projektu Liczba organizacji biznesowych biorących udział w transgranicznych sieciach opartych na formalnych porozumieniach Liczba organizacji pozarządowych (np. ekologicznych) biorących udział w transgranicznych sieciach w oparciu o formalne porozumienia Liczba trwałych strategii edukacji środowiskowej oraz kursów/programów szkoleniowych stworzonych w trakcie Ŝycia projektu Liczba ludności obsługiwanej przez realizowane w ramach projektu zapalne punkty środowiskowe związane z transgranicznością Liczba technicznych rozwiązań zastosowanych w praktyce w trakcie Ŝycia projektu Liczba propozycji/koncepcji inwestycyjnych przygotowanych w trakcie Ŝycia projektu Liczba i wartość inwestycji pilotaŝowych przeprowadzonych w trakcie Ŝycia projektu Alokacja ERDF Szacunkowe ogólne finansowanie ,75 EUR ,00 EUR Cel Działania indykatywne Typy działań Działanie 2.2: Oszczędzanie energii i energia odnawialna (decyzją Komitetu Monitorującego działanie zamknięte dla 9-ego naboru) Wzrost zaangaŝowania odnawialnych źródeł energii oraz wzorców oszczędzania energii Wymiana wiedzy, przygotowywanie i realizacja wspólnych planów działania w zakresie odnawialnych źródeł energii i wzorców oszczędzania energii Wspólne badania, testy i przygotowywanie inwestycji pilotaŝowych na małą skalę w dziedzinie energii odnawialnej Promowanie osiągnięć Południowego Bałtyku w zakresie oszczędzania energii i energii odnawialnej na forach wewnętrznych i zewnętrznych Przygotowanie i wdraŝanie inwestycji infrastrukturalnych Inwestycje na małą skalę (np. instalacje dotyczące oszczędzania energii) Transfer wiedzy i wymiana dobrych praktyk Działania informacyjne i promocyjne Edukacja, szkolenia oraz działania wpływające na wzrost świadomości Przykładowe działania Wspólne studia, strategie i plany działania dotyczące odnawialnych źródeł energii i wzorców oszczędzania energii na obszarze Południowego Bałtyku Przygotowanie listy priorytetowej inwestycji dotyczących energii odnawialnej mających znaczenie dla obszaru Południowego Bałtyku Studia wykonalności i prace przygotowawcze (np. dokumentacja 24

25 techniczna) dla odnawialnych źródeł energii oraz inwestycji dotyczących oszczędzania energii na obszarze Południowego Bałtyku Inwestycje na małą skalę w odnawialne źródła energii oraz obiekty związane z oszczędzaniem energii waŝne dla obszaru Programu Wspólne informacje oraz działania dotyczące wzrostu świadomości o zagroŝeniach związanych z nadmiernym wykorzystaniem energii Wymiana doświadczeń i transfer wiedzy na temat nowych rozwiązań związanych z oszczędzaniem energii Tworzenie i rozpowszechnianie sieci współpracy na polu odnawialnych źródeł energii oraz wzorców oszczędzania energii na obszarze Południowego Bałtyku Utworzenie instalacji informatycznych oraz kursów szkoleniowych dotyczących monitorowania wykorzystania energii w obszarze Programu Potencjalni beneficjenci Zalecane produkty Zalecane wskaźniki produktu Zalecane rezultaty Zalecane wskaźniki rezultatu Władze krajowe, regionalne lub lokalne jak równieŝ ich stowarzyszenia Organizacje pozarządowe (NGOs) Szkoły, uniwersytety, zawodowe i edukacyjne organizacje i centra Instytucje badawcze i rozwojowe Związki zawodowe, izby handlowe Inne instytucje publiczne wspierające i promujące zrównowaŝony rozwój Studia wykonalności, raporty z ekspertyz tematycznych, lokalne/regionalne koncepcje i plany działania (z perspektywą transgraniczną), biznes plany, narzędzia wspierające planowanie/decyzje, bazy danych, system GIS i narzędzia informatyczne, portale informatyczne, broszury/podręczniki/ wzorce o dobrych praktykach, edukacyjne/szkoleniowe programy nauczania, warsztaty/seminaria/konferencje/wystawy projektowe, raporty końcowe projektów (nie techniczne), strona internetowa projektu Liczba dokumentów konceptualnych przygotowanych w projekcie (np. Studia wykonalności, raport z ekspertyz tematycznych, lokalne /regionalne koncepcje i plany działań, biznes plany, markowe i marketingowe koncepcje/strategie, /podręczniki/ wzorce o dobrych praktykach, edukacyjne/ szkoleniowe programy nauczania, narzędzia wspierające planowanie/decyzje, bazy danych, system GIS i narzędzia informatyczne, itp.) Liczba instrumentów komunikacji (portale informatyczne, strony internetowe projektu, broszury i ulotki) Liczba warsztatów/seminariów/konferencji/wystaw w projekcie Liczba uczestników w wydarzeniach zorganizowanych i obsługiwanych przez projekt, włączając polityków i decydentów Proporcja płci (% obsługiwanych męŝczyzn i kobiet) uczestniczących w wydarzeniach projektu Polityczne deklaracje, długoterminowe umowy o współpracy, nowe/spodziewane sieci współpracy, koncepcje/propozycje inwestycyjne, rozwiązania technologiczne, inwestycje infrastrukturalne Liczba zastosowanych rozwiązań dotyczących odnawialnej energii lub oszczędzania energii na obszarze Południowego Bałtyku Liczba ludzi przeszkolonych w korzystaniu ze źródeł energii odnawialnej lub modeli oszczędzania energii Liczba deklaracji politycznych i długoterminowych porozumień 25

26 o współpracy podpisanych podczas Ŝycia projektu w efekcie działań przeprowadzonych w projekcie Liczba sieci współpracy opierających się na formalnych porozumieniach stworzonych lub spodziewanych w trakcie Ŝycia projektu Liczba organizacji biznesowych biorących udział w transgranicznych sieciach opartych na formalnych porozumieniach Liczba organizacji pozarządowych (np. ekologicznych) biorących udział w transgranicznych sieciach w oparciu o formalne porozumienia Liczba trwałych strategii edukacji środowiskowej oraz kursów/programów szkoleniowych stworzonych w trakcie Ŝycia projektu Liczebność grup odbiorców działań promocyjnych, marketingowych oraz podnoszących świadomość, realizowanych w trakcie Ŝycia projektu Liczba ludności obsługiwanej przez wytworzoną w ramach projektu energię o zasięgu transgranicznym Liczba technicznych rozwiązań zastosowanych w praktyce w trakcie Ŝycia projektu Liczba propozycji/koncepcji inwestycyjnych przygotowanych w trakcie Ŝycia projektu Liczba i wartość inwestycji pilotaŝowych przeprowadzonych w trakcie Ŝycia projektu Alokacja ERDF Szacunkowe ogólne finansowanie ,00 EUR ,00 EUR Cel Działanie 2.3: ZrównowaŜone wykorzystanie zasobów naturalnych oraz dziedzictwa kulturowego dla rozwoju regionalnego (decyzją Komitetu Monitorującego działanie zamknięte dla 9-ego naboru) Wzrost wykorzystania efektywności zasobów naturalnych i dziedzictwa kulturowego regionu Południowy Bałtyk dla rozwoju regionalnego Działania indykatywne Rozwój transgranicznych strategii dotyczących ochrony i wykorzystywania miejsc dziedzictwa naturalnego i kulturowego, obszarów, krajobrazów i tradycji dla rozwoju regionalnego Wspólne tworzenie zrównowaŝonych produktów turystycznych (np. transgraniczne trasy tematyczne) przestrzegających potrzeby ochrony dziedzictwa naturalnego i kulturowego Przygotowywanie i realizacja inwestycji pilotaŝowych na małą skalę zwiększających infrastrukturę turystyczną na obszarze Południowego Bałtyku (np. łańcuchy obiektów turystycznych wzdłuŝ wybrzeŝa Morza Bałtyckiego, takich jak małe porty lub przystanie jachtów) Działania zwiększające moŝliwości i wspólne kampanie ukierunkowane na transgraniczne sieci władz odpowiedzialnych za zarządzanie miejscami dziedzictwa naturalnego i kulturowego Wspólne działania promujące obszar Południowego Bałtyku jako cel turystyczny 26

27 Wymiana know-how i promowanie Systemu Eko-zarządzania i Audytu, jak równieŝ wspólne działania oznaczające produkty przyjazne dla środowiska Rozwój i rozpowszechnianie dobrych praktyk w dziedzinie równego dostępu do oferty turystycznej na obszarze Południowego Bałtyku (włączając dostęp fizyczny do róŝnych miejsc) Typy działań Przykładowe działania Potencjalni beneficjenci Przygotowanie i wdraŝanie inwestycji infrastrukturalnych Inwestycje na małą skalę (np. obiekty turystyczne) Transfer wiedzy i wymiana dobrych praktyk Działania informacyjne i promocyjne Edukacja, szkolenia oraz działania wpływające na wzrost świadomości Wspólne studia, strategie i plany działania dotyczące ochrony i zrównowaŝonego gospodarczo wykorzystania miejsc dziedzictwa naturalnego i kulturalnego, obszarów, krajobrazów i tradycji Przygotowanie wspólnych dla obszaru programu turystycznych strategii Studia wykonalności i prace przygotowawcze (np. dokumentacja techniczna) dla inwestycji infrastruktury turystycznej na obszarze Południowego Bałtyku (np. przystanie jachtowe) Małe inwestycje na adaptację miejsc i źródeł o znaczeniu transgranicznym dla zrównowaŝonego rozwoju gospodarczego (np. eko-turystyka) Małe inwestycje dotyczące miejsc dziedzictwa kulturowego w kierunku ich włączenia do sieci oraz sieci obiektów turystycznych na obszarze Programu Małe turystyczne inwestycje infrastrukturalne (np. punkty informacji turystycznej, oznaczone szlaki i kwalifikowane obiekty turystyczne) Wspólne działania informacyjne, promocyjne i marketingowe promujące obszar Południowego Bałtyku jako cel turystyczny Wspólne wydarzenia promocyjne organizacji turystycznych na obszarze programu Wspólna promocja przyrodniczych zalet obszaru Programu, włączając obszar NATURA 2000 AranŜowanie wydarzeń promujących kulturalne dziedzictwo obszaru programu Wymiana doświadczeń, transfer wiedzy i tworzenia sieci współpracy pomiędzy władzami odpowiedzialnymi za zarządzanie miejscami dziedzictwa przyrodniczego i kulturalnego na obszarze Programu Kursy transgranicznej turystyki dla organizatorów wycieczek oraz właścicieli obiektów turystycznych na obszarze Programu Rozwój baz danych, katalogów informacji oraz innych narzędzi informatycznych dla atrakcji turystycznych oraz obiektów kwaterunkowych na obszarze Programu Władze krajowe, regionalne lub lokalne jak równieŝ ich stowarzyszenia Organizacje pozarządowe (NGOs) Szkoły, uniwersytety, zawodowe i edukacyjne organizacje i centra Instytucje badawcze i rozwojowe Związki zawodowe, izby handlowe Inne instytucje publiczne wspierające i promujące zrównowaŝony rozwój 27

28 Zalecane produkty Zalecane wskaźniki produktu Zalecane rezultaty Zalecane wskaźniki rezultatu Studia wykonalności, raporty ekspertyz tematycznych, lokalne/regionalne koncepcje i plany działania (z perspektywą transgraniczną), biznes plany, markowe i marketingowe koncepcje/strategie, narzędzia wspierające planowanie/decyzje, bazy danych, system GIS i narzędzia informatyczne, portale informatyczne, broszury/podręczniki/wzorce o dobrych praktykach, edukacyjne/szkoleniowe programy nauczania, warsztaty/seminaria/ konferencje/wystawy projektowe, raporty końcowe projektów (nie techniczne), strona internetowa projektu Liczba dokumentów konceptualnych przygotowanych w projekcie (np. studia wykonalności, raport ekspertyz tematycznych, lokalne /regionalne koncepcje i plany działań, biznes plany, markowe i marketingowe koncepcje/strategie, broszury/podręczniki/wzorce dobrej praktyki, edukacyjne/szkoleniowe programy nauczania, narzędzia wspierające planowanie/decyzje, bazy danych, system GIS i narzędzia informatyczne, itp.) Liczba instrumentów komunikacji (portale informatyczne, strony internetowe projektu, broszury i ulotki) Liczba warsztatów/seminariów/konferencji/wystaw w projekcie Liczba uczestników w wydarzeniach zorganizowanych i obsługiwanych przez projekt, włączając polityków i decydentów Proporcja płci (% obsługiwanych męŝczyzn i kobiet) uczestniczących w wydarzeniach projektu Polityczne deklaracje, długoterminowe umowy o współpracy, nowe/spodziewane sieci współpracy, koncepcje/propozycje inwestycyjne, inwestycje infrastrukturalne, produkty turystyczne Liczba nowych koncepcji i rozwiązań dla skuteczniejszego wykorzystywania dziedzictwa naturalnego i kulturalnego dla rozwoju regionalnego na obszarze Południowego Bałtyku Liczba instytucji odpowiedzialnych za zarządzanie miejscami dziedzictwa naturalnego i kulturalnego ze wzmocnionymi kompetencjami na obszarze Południowego Bałtyku Liczba deklaracji politycznych i długoterminowych porozumień o współpracy podpisanych podczas Ŝycia projektu w efekcie działań przeprowadzonych w projekcie Liczba sieci współpracy opierających się na formalnych porozumieniach stworzonych lub spodziewanych w trakcie Ŝycia projektu Liczba organizacji biznesowych biorących udział w transgranicznych sieciach opartych na formalnych porozumieniach Liczba organizacji pozarządowych (np. ekologicznych) biorących udział w transgranicznych sieciach w oparciu o formalne porozumienia Liczba trwałych programów/kursów związanych z dziedzictwem przyrodniczym i kulturalnym stworzonych w trakcie Ŝycia projektu Liczba trwałych kursów/programów turystycznych stworzonych w trakcie Ŝycia projektu Liczebność grup odbiorców działań promocyjnych, marketingowych oraz podnoszących świadomość, realizowanych w trakcie Ŝycia projektu Liczba produktów turystycznych stworzonych w trakcie Ŝycia projektu Liczba propozycji/koncepcji inwestycyjnych stworzonych w trakcie Ŝycia 28

29 projektu Liczba i wartość inwestycji pilotaŝowych przeprowadzonych w trakcie Ŝycia projektu Alokacja EFRR Szacunkowe ogólne finansowanie ,50 EUR ,00 EUR Działanie 2.4: Inicjatywy społeczności lokalnych Cel Działania indykatywne Typy działań Przykładowe działania Intensyfikacja dialogu międzykulturalnego oraz wzmocnienie zaangaŝowania większej liczby mieszkańców w działania trangraniczne Wspólne wydarzenia zwiększające zaangaŝowanie społeczności i instytucji lokalnych, struktur administracyjnych, mediów i NGO, ze szczególną koncentracją na młodej generacji i na obszarach wiejskich w regionie Południowego Bałtyku Konferencje, seminaria szkoleniowe i wizyty studyjne w celu wymiany dobrych praktyk w konkretnych dziedzinach zainteresowań, takich jak np. planowanie gospodarcze, zatrudnienie, włączenie społeczne, polityki dotyczące młodych, rozwój obszarów wiejskich, ochrona środowiska, dziedzictwa naturalnego i kulturowego, itd. Utworzenie i rozwój trwałych sieci pomiędzy NGO w konkretnych dziedzinach zainteresowania, np. opieka społeczna i zdrowotna, kultura i dziedzictwo, środowisko i dziedzictwo naturalne, młodzieŝ, rozwój społeczności lokalnych, itd. Przygotowanie transgranicznych imprez kulturalnych i sportowych o wieloletniej perspektywie Przygotowanie pilotaŝowych i innowacyjnych projektów koncentrujących się na wspólnych wartościach, takich jak dobre rządzenie, wymiana dobrych praktyk, promowanie równości płci, itd. Wspólne działania w celu stworzenia warunków do zrównowaŝonego rozwoju na obszarach wiejskich i w małych miastach, włączając wspólne struktury współpracy transgranicznej Inwestycje na małą skalę (np. obiekty kulturalne) Transfer wiedzy i wymiana dobrych praktyk Działania informacyjne, promocyjne i działania marketingowe Edukacja, szkolenia oraz działania wpływające na wzrost świadomości AranŜowanie wspólnych wydarzeń Wymiana doświadczeń i transfer wiedzy o przygotowywaniu wspólnych transgranicznych koncepcji i strategii Wymiana wizyt reprezentantów lokalnych społeczności na polu specyficznych zainteresowań (np. ochrona zdrowia i socjalna, kultura i dziedzictwo kulturalne, dziedzictwo środowiskowe i przyrodnicze, młodzieŝ, rozwój lokalnych społeczności itp.) 29

30 AranŜowanie transgranicznych wydarzeń na obszarach specyficznych zainteresowań (np. ochrona zdrowia i socjalna, kultura i dziedzictwo kulturalne, dziedzictwo środowiskowe i przyrodnicze, młodzieŝ, rozwój lokalnych społeczności itp.) Tworzenie i dalsze rozpowszechnianie sieci współpracy organizacji pozarządowych na obszarach specyficznych zainteresowań (np. na obszarach specyficznych zainteresowań (np. ochrona zdrowia i socjalna, kultura i dziedzictwo kulturalne, dziedzictwo środowiskowe i przyrodnicze, młodzieŝ, rozwój lokalnych społeczności itp.) Przygotowywanie wspólnych ofert, materiałów edukacyjnych oraz kursów szkoleniowych dla lepszej integracji transgranicznych społeczności Przygotowywanie raportów badawczych, strategii i planów działania, słuŝących integracji transgranicznej pomiędzy społecznościami Małe inwestycje polegające na adaptacji obiektów dla wspólnego wykorzystania i działań.(np. mała renowacja, rekonstrukcja lub modernizacja lokalnych, kulturalnych, historycznych lub turystycznych miejsc, obiekty i wyposaŝenie) Wspólne wydarzenia promocyjne na obszarze transgranicznym Rozwój baz danych, katalog informacyjne i inne narzędzia informatyczne słuŝące integracji międzyludzkiej na obszarze Programu Potencjalni beneficjenci Przykładowe wskaźniki produktu Zalecane produkty Zalecane wskaźniki produktu Władze krajowe, regionalne lub lokalne jak równieŝ ich stowarzyszenia Organizacje pozarządowe (NGOs) Szkoły, uniwersytety, zawodowe i edukacyjne organizacje i centra Instytucje badawcze i rozwojowe Związki zawodowe, izby handlowe Inne instytucje publiczne wspierające i promujące zrównowaŝony rozwój Lokalne/regionalne koncepcje i plany działania (z perspektywą transgraniczną), biznes plan, wydarzenia kulturalne i wystawy, portale informatyczne, broszury/podręczniki/wzory dobrych praktyk, projekty warsztatów/konferencji, końcowe raporty projektu (nie techniczne), strony internetowe projektu Studia wykonalności, raporty ekspertyz tematycznych, lokalne/regionalne koncepcje i plany działania (z perspektywą transgraniczną), biznes plany, wydarzenia kulturalne i wystawy, portale informacyjne, broszury o dobrych praktykach/podręczniki/wzorce, ulotki projektowe, edukacyjne/szkoleniowe programy nauczania, warsztaty/seminaria/ konferencje/wystawy projektowe, raporty końcowe projektów (nie techniczne), strona internetowa projektu Liczba dokumentów konceptualnych przygotowanych w projekcie (np. studia wykonalności, raport ekspertyz tematycznych, lokalne /regionalne koncepcje i plany działań, biznes plany, markowe i marketingowe koncepcje/strategie, broszury/podręczniki/wzorce dobrej praktyki, edukacyjne/szkoleniowe programy nauczania, narzędzia wspierające planowanie/decyzje, bazy danych, system GIS i narzędzia informatyczne, itp.) Liczba instrumentów komunikacji (portale informatyczne, strony internetowe projektu, broszury i ulotki) 30

31 Liczba warsztatów/seminariów/konferencji/wystaw w projekcie Liczba uczestników w wydarzeniach zorganizowanych i obsługiwanych przez projekt, włączając polityków i decydentów Proporcja płci (% obsługiwanych męŝczyzn i kobiet) uczestniczących w wydarzeniach projektu Zalecane rezultaty Zalecane wskaźniki rezultatu Alokacja ERDF Szacowane ogólne finansowanie Polityczne deklaracje, długoterminowe umowy o współpracy, nowe/spodziewane sieci współpracy, koncepcje/propozycje inwestycyjne, inwestycje infrastrukturalne, produkty z marką lokalną Liczba instytucji lokalnych (np. lokalne władze, NGO-sy) zaangaŝowane w zintensyfikowany międzykulturalny dialog Liczba ludzi zaangaŝowanych w zintensyfikowany międzykulturalny dialog Liczba ludzi z ogółu społeczeństwa zaangaŝowanych w działania transgraniczne Liczba deklaracji politycznych i długoterminowych porozumień o współpracy podpisanych podczas Ŝycia projektu w efekcie działań przeprowadzonych w projekcie Liczba sieci współpracy opierających się na formalnych porozumieniach stworzonych lub spodziewanych w trakcie Ŝycia projektu Liczba organizacji pozarządowych biorących udział w transgranicznych sieciach w oparciu o formalne porozumienia Liczba trwałych programów/kursów integracyjnych stworzonych w trakcie Ŝycia projektu Liczebność grup odbiorców działań ludzie-dla-ludzi realizowanych w trakcie Ŝycia projektu Liczba produktów lokalnych stworzonych w trakcie Ŝycia projektu Liczba propozycji/koncepcji inwestycyjnych stworzonych w trakcie Ŝycia projektu Liczba i wartość inwestycji pilotaŝowych przeprowadzonych w trakcie Ŝycia projektu ,75 EUR ,00 EUR Oś priorytetowa 3: Pomoc Techniczna Cel Działania indykatywne Zabezpieczenie efektywnego wdraŝania Programu Południowy Bałtyk Wydatki związane z przygotowaniem, wyborem, oceną i monitorowaniem projektów Wydatki związane ze spotkaniami Komitetów Monitorującego 31

32 i Komitetu Sterującego; Wydatki na działania promocyjne i informacyjne dotyczące Programu (na przykład seminaria, strona internetowa Programu Południowy Bałtyk i publikacje) Wydatki związane ze wspieraniem, konsultowaniem i koordynowaniem beneficjentów i instytucji zaangaŝowanych w realizację Programu Koszty przygotowania analiz, studiów, badań, ocen i raportów mających zasadnicze znaczenie dla realizacji i zarządzania Programem Koszty tłumaczeń Zalecane produkty Zalecane wskaźniki produktu Zalecane rezultaty Zalecane wskaźniki rezultatu Alokacja ERDF Ogólne finansowanie Portale informatyczne, broszury/podręczniki/przykłady dotyczące dobrych praktyk, warsztaty/konferencje programowe, spotkania władz programu, strona internetowa Programu Liczba koncepcyjnych dokumentów przygotowanych w Programie (np. broszury/podręczniki/przykłady dotyczące dobrych praktyk, wytyczne w formie papierowej, narzędzia informatyczne, roczne raporty nt. Programu) Liczba instrumentów komunikacyjnych Programu (portale informacyjne, strony internetowe, broszury i ulotki) Całkowita liczba wejść na stronę internetową Programu Liczba przeprowadzonych w Programie warsztatów/seminariów/ konferencji/wystaw Liczba uczestników biorących udział w wydarzeniach organizowanych w Programie, włączając polityków i decydentów Decyzje zatwierdzonych projektów, porozumienia o współpracy, odbiór (postrzeganie) Programu Wskaźnik Programu dotyczący wykorzystania budŝetu w stosunku do rocznego zaangaŝowania Liczba porozumień o współpracy podpisanych z zewnętrznymi organizacjami w czasie Ŝycia Programu Wskaźnik zadowolenia określony przez realizujących projekty i uczestniczących w wydarzeniach Programu ,00 EUR , 50 EUR 32

33 3. CHARAKTERYSTYCZNE CECHY PROGRAMU POŁUDNIOWY BAŁTYK W porównaniu do innych transnarodowych i transgranicznych programów na obszarze Południowego Bałtyku oraz ich kontekstów tematycznych, Program Południowy Bałtyk jako Program współpracy transgranicznej charakteryzują następujące cechy specyficzne: Promowanie zarówno współpracy dwustronnej jak i wielostronnej: mimo, Ŝe Program Południowy Bałtyk skupia się głównie na współpracy wielostronnej, mile widziana jest równieŝ współpraca dwustronna pomiędzy regionami objętymi Programem, a które nie są zaangaŝowane w inne programy współpracy transgranicznej; Skupianie się na współpracy wokół granic morskich raczej niŝ lądowych: Oznacza to, Ŝe niektóre tradycyjne działania transgraniczne, tj. planowanie i budowanie dróg, planowanie i budowanie transgranicznych punktów kontrolnych są mniej waŝne w Programie Południowy Bałtyk; Wyjątkowe dziedziny współpracy: Unikalna tematyka Programu Południowy Bałtyk umoŝliwia dwustronne i wielostronne działania w dziedzinach, które nie są poruszane przez inne transnarodowe i transgraniczne programy współpracy na obszarze Południowego Bałtyku. Przykładami są kwestie społeczne i młodzieŝowe, wymiana kulturalna, nauka przez całe Ŝycie, e-nauka lub kontakty ludzie dla ludzi. Mile widziane są równieŝ działania, które wspierają turystykę, przedsiębiorstwa oraz MŚP, integrują rynki pracy oraz wspierają gospodarkę opartą na wiedzy na poziomie sub-krajowym i lokalnym; Kultywowanie dziedzictwa współpracy transgranicznej na obszarze Południowego Bałtyku: Program Południowy Bałtyk naleŝy postrzegać jako narzędzie do kontynuowania i dalszej intensyfikacji współpracy zarówno wielostronnej jak i dwustronnej oraz kontaktów nawiązanych w związku z tzw. dziedzictwem współpracy transgranicznej w obszarze Południowego Bałtyku. Takie dziedzictwo zawiera np. działania w ramach Euroregionów Bałtyk i Pomerania, jak równieŝ dwustronne porozumienia o współpracy pomiędzy regionami lub partnerstwa samorządów miejskich; Ułatwianie współpracy pomiędzy regionami: W przeciwieństwie do współpracy transnarodowej, Program Południowy Bałtyk skoncentrowany jest na współpracy pomiędzy regionami bardziej niŝ pomiędzy krajami. Oznacza to, Ŝe wspólne problemy do rozwiązania w ramach projektów Programu Południowy Bałtyk, nie muszą reprezentować kwestii mających znaczenie na skalę narodową. Swoje źródło mogą mieć w konkretnej lokalnej lub regionalnej potrzebie. Władze lokalne i regionalne jak równieŝ NGO s są postrzegani jako waŝni partnerzy w takich projektach a zatem są wyraźnie zapraszane przez ten Program; Bycie blisko beneficjentów: Program Południowy Bałtyk utworzył sieć regionalnych Punktów Kontaktowych we wszystkich krajach i w kaŝdym biorącym udział regionie. UmoŜliwia to przekazywanie informacji o Programie i doradzania potencjalnym wnioskodawcom na miejscu oraz jak tylko to moŝliwe w językach narodowych. W związku z powyŝszym, ułatwiony jest pierwszy kontakt z Programem i owocny dialog z beneficjentami. Mile widziane są małe, lecz dobrze przygotowane projekty: W porównaniu z programami transnarodowymi, Program Południowy Bałtyk ma na celu projekty mniejsze i mniej skomplikowane w ich partnerskiej strukturze. Kwalifikowalne 33

34 partnerstwo w projekcie moŝe być utworzone juŝ przez dwóch partnerów z dwóch róŝnych krajów. Biorąc pod uwagę zasadę najlepszy stosunek wartości do ceny, czyli nakłady do efektów (ang. value for money) zaleca się, aby budŝet średniej wielkości projektu zawierał się w przedziale EUR. W Działaniu 2.4 minimalna kwalifikowane wielkość budŝetu projektu to juŝ EUR; Produkty miękkie, wymiana i sieci współpracy jako wartości same w sobie: Mając na uwadze ludzkie potrzeby, Program Południowy Bałtyk wspiera szczególnie dialog międzykulturalny, pracę koncepcyjną, wymianę wiedzy i transfer dobrych praktyk pomiędzy zaangaŝowanymi regionami jako, Ŝe moŝe przynieść to pozytywne efekty synergii. Trwałe sieci współpracy, dokumenty koncepcyjne i bezpośrednie kontakty ludzie dla ludzi są uwaŝane za waŝne i wartościowe produkty Programu. Rzeczą wartościową jest przygotowanie inwestycji. Zachęca się do przeprowadzania skorelowanych działań w projekcie, lecz nawet bez projektu przedstawiają one wysoką wartość. 34

35 4. KTO MOśE BRAĆ UDZIAŁ W PROJEKTACH PROGRAMU POŁUDNIOWY BAŁTYK W projektach Programu Południowy Bałtyku mogą brać udział partnerzy i organizacje stowarzyszone (ang. associated organisations). Wymagane jest zaangaŝowanie się w projekt oraz dostarczenie (współ)finansowania do przeprowadzenia działań. KaŜdy projekt musi przestrzegać zasady Partnera Wiodącego (ang. Lead Beneficiary). Oznacza to, Ŝe spośród partnerów którzy realizują projekt, jeden jest wyznaczony do pełnienia roli Partnera Wiodącego i przejęcia całej odpowiedzialności za wdraŝanie projektu. Od Partnera Wiodącego wymaga się spełnienia większej liczby warunków dotyczących zdolności finansowej i organizacyjnej, niŝ od pozostałych partnerów projektu. (więcej informacji na ten temat w rozdziale 5.3 Zasada Partnera Wiodącego ). 4.1 Partner Wiodący Partner Wiodący odpowiada za realizację całego projektu. Podpisuje i składa wniosek o dofinansowanie oraz w przypadku jego zatwierdzenia jest stroną umowy o dofinansowanie (ang. Subsidy Contract) z Instytucją Zarządzającą (więcej szczegółów - patrz rozdział 9.1 Podpisywanie umowy w projekcie ). Partner Wiodący w Programie Południowy Bałtyk musi być: Krajową (rządową), regionalną lub lokalną władzą lub jej stowarzyszeniem, lub Instytucją 3, która musi spełnić następujące warunki o Jest ustanowiona zgodnie z prawem publicznym lub prywatnym w szczególnym celu zaspokajania potrzeb w interesie ogólnym, nie mająca charakteru przemysłowego ani handlowego, o Posiada osobowość prawną, o Jest finansowana w przewaŝającej części przez państwo, władze regionalne, lub lokalne, lub przez inne podmioty prawa publicznego; bądź teŝ podlega nadzorowi kierowniczemu ze strony tych podmiotów; lub posiadająca radę administracyjną, zarządzającą lub nadzorczą, której ponad połowa członków jest wyznaczana przez władze państwowe, regionalne lub lokalne, lub przez inne organy podlegające prawu publicznemu. Organy podlegające prawu publicznemu oraz ustanowione zgodnie z prawem prywatnym spełniając warunki wymienione powyŝej mogą pełnić rolę Partnera Wiodącego, tylko wtedy gdy jego finansowe i organizacyjne zdolności na to pozwalają. Potencjalny Partner Wiodący musi wykazać zdolność do zwrotu środków wypłaconych z Programu niezwłocznie po wykryciu nieprawidłowości w wydatkach. KaŜdy przypadek będzie oceniany odrębnie podczas oceny jakościowej na podstawie bilansu za ostatnie trzy lata oraz zapisów dotyczących zatrudnienia, które muszą być złoŝone razem z wnioskiem o dofinansowanie. 3 Rozumianą jako jednostkę podlegającą zasadom zdefiniowanym w Art. 1(9) Dyrektywy 2004/18/WE Parlamentu Europejskiego i Rady z dnia 31 Marca 2004rw sprawie koordynacji procedur udzielania zamówień publicznych na roboty budowlane, dostawy i usługi (OJ L 134, , p.114). Zaleca się aby organizacje non-profit utworzone przez jednostki, które chciałyby pełnić rolę Partnera Wiodącego były przedmiotem dokładnej oceny w odniesieniu do wyŝej wspomnianej definicji. 35

36 Partner Wiodący musi być zlokalizowany (decydujący jest prawny adres organizacji) na obszarze Programu Południowy Bałtyk. Wyjątkiem są organizacje samorządowe, które są zlokalizowane poza granicami obszaru kwalifikowanego, ale mają oddział na obszarze kwalifikowalnym (np. Warmińsko-Mazurski Urząd Marszałkowski). Partner Wiodący jest zobowiązany informować Instytucję Zarządzającą oraz Wspólny Sekretariat Techniczny o kaŝdej zmianie statusu prawnego, dotyczącej jego samego jak i jego partnerów w projekcie. Partner Wiodący powinien być informowany o powyŝszych zmianach przez partnerów bezzwłocznie, jako, Ŝe Partner Wiodący jest odpowiedzialny przed Instytucją Zarządzającą za poprawną realizację projektu. 4.2 Partnerzy Partnerami są jednostki, które spełniają kryteria określone w Podręczniku Programu i które mogą występować o refundację środków z EFRR. Podpisują one oświadczenie o współfinansowaniu na kwotę stanowiącą wkład własny. W Programie Południowy Bałtyk partner projektu musi być: Krajową (rządową), regionalną lub lokalną władzą lub jej stowarzyszeniem, lub Instytucją, która musi spełnić następujące warunki o Jest ustanowiona zgodnie z prawem publicznym lub prywatnym w szczególnym celu zaspokajania potrzeb w interesie ogólnym, nie mająca charakteru przemysłowego ani handlowego, o Posiada osobowość prawną. Podane poniŝej przykładowe organizacje i jednostki prawne mogą zostać uznane za kwalifikowalne dla finansowego wsparcia w Programie: Krajowe (rządowe), regionalne lub lokalne władze lub ich stowarzyszenia Organizacje pozarządowe (NGOs); Szkoły, uniwersytety, inne centra i organizacje zawodowe i edukacyjne; Instytucje badawcze i rozwojowe; Struktury wsparcia rozwoju przedsiębiorczości i innowacyjności, jak inkubatory przedsiębiorczości, związki zawodowe, izby handlowe; Parki narodowe i krajobrazowe, organy odpowiadające za zarządzanie obszarami chronionymi, Inne instytucje publiczne wspierające i promujące zrównowaŝony rozwój, innowację i przedsiębiorczość. KaŜde z państw członkowskich zobowiązane jest do potwierdzenia statusu prawnego partnera zlokalizowanego na jego terytorium. Dlatego, w przypadku wątpliwości co do statusu, partner powinien skontaktować się z WST lub bezpośrednio z odpowiednim Punktem Kontaktowym. Tylko organizacje wymienione jako partnerzy projektu we wniosku o dofinansowanie mogą ubiegać się o refundację z EFRR i tylko dla wydatków poniesionych przez nich, tj. tych które zostały potwierdzone przepływem środków pienięŝnych od partnera do strony trzeciej. 36

37 Partnerzy z głównego obszaru Partnerzy z głównego obszaru nie mają ograniczeń w udziale w projektach Programu Południowy Bałtyk. Partnerzy z obszaru przyległego Partnerzy z przyległego obszaru są przedmiotem zasady 20%. Oznacza to, Ŝe w ramach Programu mogą być raportowane koszty ponoszone przez partnerów zlokalizowanych na tym obszarze do limitu 20% budŝetu EFRR. W praktyce więc, partnerzy z przyległego obszaru mogą brać udział w projektach Programu do momentu, kiedy dla takich partnerów zostanie alokowana pula 20% środków EFRR środków w ramach całego Programu. Monitoring poziomu wykorzystywania środków EFRR zgodnie z zasadą 20% będzie przeprowadzany na poziomie Programu a informacje o dacie alokacji będą umieszczane na oficjalnej stronie Programu ( Partnerzy spoza obszaru kwalifikowalnego Z zasady wszyscy partnerzy w projekcie powinni pochodzić z obszaru kwalifikowalnego Programu (tj. zarówno głównego jak i przyległego). JednakŜe, krajowe (np. krajowe ministerstwa, biura spisu ludności, agencje centralne) lub regionalne władze publiczne oraz agencje (np. w Polsce administracja wojewody i biura marszałka w województwie warmińsko-mazurskim: w Niemczech ministerstwa federalne i agencje Mecklenburg-Vorpommern) mimo, Ŝe zlokalizowane są poza obszarem kwalifikowalnym ale odpowiadają za jego rozwój, równieŝ są partnerami kwalifikowalnymi, jeśli jednostki te są niezbędne do właściwej realizacji danego projektu. RównieŜ pozostałe organizacje i instytucje (np. uniwersytety, instytuty badawcze, krajowe instytucje pozarządowe działające na rzecz środowiska) z krajów objętych przez Program lecz zlokalizowane poza obszarem kwalifikowalnym będą kwalifikowane do udziału w projekcie jeśli ich zaangaŝowanie daje korzyści dla projektu oraz dla obszaru Południowego Bałtyku. W tym kontekście waŝne dla projektu jest uwypuklenie jaki wkład do wiedzy i moŝliwości budowania oraz wykorzystania na miejscu na obszarze Południowego Bałtyku mają umiejętności praktyczne (ang. know-how) i moŝliwości takich partnerów. 4.3 Organizacje stowarzyszone Organizacje stowarzyszone to takie podmioty, które biorą aktywny udział w projekcie ale nie występują o refundację z EFRR. Mogą one nie mieć moŝliwości zostać Partnerami kwalifikowalnymi (np. poniewaŝ są organizacjami przynoszącymi dochód lub są organizacjami zlokalizowanymi na zewnątrz obszaru UE, poniewaŝ nie spełniają kryteriów kwalifikowalności zdefiniowanych w Podręczniku Programu) lub być nie uznani z innych powodów (np. poniewaŝ odgrywają tylko mało znaczącą rolę w projekcie i mogą stanowić przeszkodę w procesie raportowania). Najczęściej Organizacje Stowarzyszone reprezentują waŝnych partnerów, kluczowe grupy docelowe końcowych uŝytkowników rezultatów projektu. Najmilej widzianymi Organizacjami Stowarzyszonymi w Programie są Organizacje Pozarządowe i jednostki z Kaliningradu. JednakŜe organizacje z innych regionów i krajów spoza Unii Europejskiej mogą równieŝ brać udział jako Organizacje Stowarzyszone, jeśli są wartościowymi 37

38 partnerami dla projektu i obszaru Południowego Bałtyku (np. organizacje turystyczne z Chin, które przyczyniają się do promocji obszaru Południowego Bałtyku wśród chińskich turystów). Organizacje Stowarzyszone przeznaczają wkład własny do projektu (np.czas pracy, koszty związane z organizacją oraz goszczeniem konferencji, inne działania upowszechniające, delegowanie wolontariuszy, udostępnianie własnych miejsc na spotkania lub wysokiej jakości sprzętu do prac na rzecz projektu, itp.) oraz podpisują Listy Zobowiązujące, które opisują rolę Organizacji Stowarzyszonej w projekcie, określają rzeczywisty wkład i zadania w związku z realizacją projektu, pozwalające ocenić poziom i wartość dodaną ich zaangaŝowania. Aby umoŝliwić szerszy zasięg oraz aktywne zaangaŝowanie Organizacji Stowarzyszonych w działania projektu, partnerzy mogą pokrywać koszty, które zostały poniesione przez Organizacje Stowarzyszone, z własnego budŝetu kwalifikowalnego. Typowym przykładem są wydatki związane z ich uczestniczeniem/wkładem w wydarzenia projektu (np. koszty podróŝy i zakwaterowania itp.). Zlecanie podwykonawstwa Organizacji Stowarzyszonej na wykonanie w projekcie zadań o większym zasięgu (np. opracowanie ekspertyzy, wynagrodzenie za przygotowanie specjalistycznego wykładu) jest moŝliwe tylko wtedy, gdy jest zgodne z zasadami krajowymi dotyczącymi zamówień publicznych w kraju Partnera ponoszącego koszty tych zadań (patrz równieŝ rozdział 6.2 Linie budŝetowe, podrozdział Linia budŝetowa 5 ; Ekspertyzy zewnętrzne i usługi Wszystkie takie koszty muszą być połączone w budŝet kwalifikowalny Partnera składającego Wniosek o dofinansowanie i zawarte w tym wniosku. Szczególną uwagę naleŝy zwrócić na czytelne wydzielenie takich kosztówze wskazanych niekwalifikowalnych kosztów budŝetu Organizacji Stowarzyszonej. Organizacjom Stowarzyszonym nie wolno uzyskiwać Ŝadnych zysków (tzn płatności z trzeciej strony spoza partnerstwa, stanowiące dochód dla organizacji, spowodowany przez zaangaŝowanie w działaniach projektu) z realizacji projektu oraz jego rezultatów. Przykład: projekt rozwija fotokopie dla nowego produktu (patent), które będą podstaąa do działań komercyjnych. Taki projekt nie moŝe być udostępniony bezpłatnie do komercyjnego wykorzystania tylko Organizacjom Stowarzyszonym. Musi on być udostępniony do wykorzystania przez inne zainteresowane firmy zarówno odpłatnie jak i nieodpłatnie, lub moŝe być wykorzystany komercyjnie przez jednego z Partnerów, w takim przypadku spodziewane koszty muszą być odjęte od kosztów poniesionych i złoŝonych prze Partnera do refundacji. 5. CHARAKTERYSTYCZNE CECHY PROJEKTÓW PROGRAMU POŁUDNIOWY BAŁTYK Spodziewa się, Ŝe projekty w Programie Południowego Bałtyku aby kwalifikowały się do dofinansowania będą, posiadały specyficzne cechy. 5.1 Realizacja celów Programu Południowy Bałtyk Projekt musi być zgodny z załoŝeniami Programu Południowy Bałtyk, powinien być realizowany na obszarze kwalifikowalnym lub jego realizacja ma mieć korzystny wpływ na obszar kwalifikowalny Programu Południowy Bałtyk. Ponadto taki projekt identyfikuje 38

39 problemy, proponuje sposoby zdefiniowania działań, i przedstawia spodziewane rezultaty, które będą zgodne z celami Programu oraz poszczególnymi działaniami. Program moŝe osiągnąć swoje cele tylko poprzez dobrej jakości projekty. Pod tym względem jest mocno zalecane, aby wśród spodziewanych rezultatów projekt zawierał rezultaty wykazane w dokumencie operacyjnym (patrz rozdział 7 Kwantyfikacja celów Programu Operacyjnego Współpracy Transgranicznej Południowy Bałtyk ). Wśród najbardziej preferowanych projektów znajdują się takie, które zapewniają zaangaŝowanie polityków, przyczyniają się do wzmocnienia i rozszerzenia transgranicznej sieci oraz mobilizują inwestorów. 5.2 Powiązania Regionu Południowego Bałtyku (EUSBSR)i jego Planu Działania ze Strategią Unii Europejskiej Projekty zachęcają do tworzenia powiązań Regionu Południowego Bałtyku i jego Planu Działania ze Strategią Unii Europejskiej (EUSBSR). Szczególnie sprawdzane i rozpatrywane powinny być potencjalne połączenia ze strategią obszarów priorytetowych, która obejmuje działania strategiczne, działania dotyczące współpracy oraz projekty flagowe. Program Południowego Bałtyku przyjmuje propozycje, rozpatrywane jako projekty flagowe lub będące częścią projektów flagowych Planu Działania EUSBSR Powiązania z EUSBSR mogą być szczególnie korzystne dla projektów, które mają źródło wynikające z potrzeb lokalnych lub regionalnych ale maja równieŝ znaczenie strategiczne w perspektywie transgranicznej. Powiązanie z EUSBSR moŝe tworzyć nowe moŝliwości, np. dotyczące rozpowszechniania, politycznego lobbingu oraz działań oceniających (ang.follow up). Jeśli projekt rokuje znaczenie dla procesu powiązań z EUSBSR, moŝe stworzyć dialog z właściwym Koordynatorem Obszaru Priorytetowego w celu przedyskutowania związku projektu z obszarem priorytetowym i moŝliwymi powiązaniami. W przypadku takiego zdefiniowania, projekt powinien włączyć swoje działania w plan pracy, co jest dowodem na aktywną współpracę w procesie realizacji EURSBSR oraz stanowi wymierne korzyści dla projektu. Projekty flagowe lub części projektów flagowych Planu Działania EUSBSR powinny zostać skoordynowane z Koordynatorem Obszaru Priorytetowego juŝ w fazie początkowej tworzenia projektu. Uzgodniona współpraca w procesie EUSBSR musi być poparta przez Listy polecające i wspierające od Koordynatora Obszaru Priorytetowego EUSBSR, podpisane przez Koordynatora odpowiedniego Obszaru Priorytetowego. Podczas gdy dokument ten jest obligatoryjny dla projektów flagowych lub części projektów flagowych, Koordynator Obszaru Priorytetowego moŝe decydować o wyraŝeniu swojego zobowiązania równieŝ do innych projektów wyraźnie nawiązujących do Obszaru Priorytetowego poprzez dostarczenie takiego listu ( szczegóły w Przewodniku do wypełnienia wniosku o dofinansowanie dostępnym na stronie NaleŜy równieŝ podkreślić fakt, Ŝe równolegle Program Południowego Bałtyku wspiera równieŝ projekty, które mogą nie mieć bezpośredniego odniesienia do EUSBSR i mogą korzystać z tego połączenia tylko w ograniczonym stopniu (np. projekty małej skali jak transgraniczne wydarzenia młodzieŝowe). W takim przypadku nie jest niezbędne aktywne powiązanie ze strategią. Ściślejsze powiązanie pomiędzy priorytetami i działaniami Programu Południowy Bałtyk a EUSBSR gwarantuje, Ŝe stosowane są ogólne zasady EUSBSR tak 39

40 długo jak długo projekt ma wkład do celów Programu. Dlatego w takim przypadku moŝe wciąŝ odnosić się do Strategii Morza Bałtyckiego, pomimo, Ŝe rzeczywiste odniesienie mogło nie zostać przedstawione we wniosku o dofinansowanie i/lub bezpośrednim połączeniu do projektów flagowych i/lub obszaru priorytetowego WST dostarcza pomocy i wskazówek beneficjentom o moŝliwościach oraz wymaganiach dotyczących projektów w nawiązaniu do EUSBSR oraz jego Planu Działania. Najlepszą metodą jest indywidualna konsultacja projektu z WST. Taka konsultacja powinna mieć miejsce w późnej fazie przygotowywania projektu, kiedy propozycja projektu jest juŝ gruntownie rozwaŝona, a na spotkaniu będzie moŝna udzielić najwłaściwszej porady. Ogólne informacje są równieŝ dostępne na stronie twww.southbaltic.eu, w zakładce European Strategy for Baltic Sea Region Przykład projektu, który ma aktywne powiązania z EUSBSR: Projekt stwarza gminom przybrzeŝnym nowe moŝliwości, które pozwolą zredukować składniki pokarmowe napływające ze źródeł rozproszonych do Morza Bałtyckiego, a zatem dotyczy eutrofizacji. Ma moŝliwość objęcia 80% obszaru przybrzeŝnego włącznie z brzegami wszystkich pięciu krajów. W ramach projektu prace koncepcyjne oraz inwestycje pilotaŝowe są realizowane na obszarze kilku modelowych gmin. Na podstawie tych doświadczeń, zostanie stworzony plan działania dla wszystkich gmin modelowych. Następnie rezultaty działań pilotaŝowych zostaną opracowane jako rekomendacje, które pozwolą innym przybrzeŝnym gminom w krajach uczestniczących na zastosowanie wypracowanej metody. JednakŜe taki transfer oraz zastosowanie na całym obszarze przybrzeŝnym wymaga publicznych inwestycji o wartości kilkuset milionów EUR, które nie mogą być sfinansowane z Programu Południowy Bałtyk. W trakcie przygotowywania projektu odkryto, Ŝe jest on połączony z obszarem priorytetowym EUSBSR 1.redukcja napływu składników pokarmowych do morza na dopuszczającym poziomie oraz działaniem strategicznym EUSBSR promocja działań i praktyk dotyczących redukcji składników pokarmowych z ferm oraz ich eutrofizacja Rezultatem kontaktów roboczych z Koordynatorem Obszaru Priorytetowego będzie utworzenie planu pracy dla projektu, który będzie rozpropagowany na spotkaniach z Koordynatorem Obszaru Priorytetowego oraz liderów odpowiednich projektów flagowych. W końcowej fazie realizacji projektu, Koordynator Obszaru Priorytetowego lub lider projektu flagowego będzie promował ten projekt w kontaktach z odpowiednimi władzami krajowymi. W taki sposób zostanie ułatwione włączenie opracowanego sposobu na redukowanie napływających do Morza Bałtyckiego składników pokarmowych. Takie działania pozwolą gminom przybrzeŝnym we wszystkich 5-ciu krajach na zdobywanie funduszy na trwające działania oraz na publiczne inwestycje. 5.3 Partnerstwo Partnerstwo w Programie Południowy Bałtyk składa się z przynajmniej dwóch partnerów z dwóch róŝnych Państw Członkowskich uczestniczących w Programie. W nawiązaniu do charakterystycznych cech Programu Południowy Bałtyk (patrz równieŝ rozdział 3 40

41 Charakterystyczne cechy Programu Południowy Bałtyk) jak równieŝ w odniesieniu do przedmiotu projektu, zarówno dwu jak i wielostronne partnerstwo jest mile widziane i moŝe być ocenione jako wysoka jakość w projekcie. Ponadto projekty są zachęcane do skupiania instytucji z róŝnych sektorów w grupy partnerstwa zajmujące się identyfikowaniem problemów poprzez tworzenie międzysektorowego podejścia, co moŝe wzmocnić innowacyjność i jakość rezultatów. W takim partnerstwie wszyscy partnerzy i organizacje stowarzyszone powinni współpracować na równych prawach. Model potrójnej spirali (ang. triple-helix model) jest jedną z form ww. współpracy. Polega on na ścisłej współpracy pomiędzy przedsiębiorstwami, instytucjami naukowymi i administracją publiczną. W takim przypadku władza publiczna zapewnia właściwe zakotwiczenie rezultatów projektu. Projekt moŝe zyskać wiedzę i ekspertyzy poprzez bezpośredni udział MŚP lub pośrednie reprezentowanie biznesu przez jego stowarzyszenia jako wkład w rozwój gospodarczy regionu oraz przez angaŝowanie badań i sektora akademickiego. JednakŜe, naleŝy zauwaŝyć, Ŝe MŚP nie mogą czerpać dochodów z Programu, chociaŝ mogą brać udział w projekcie ze swoimi własnymi zasobami (patrz rozdział 4 Kto moŝe brać udział w projektach Programu Południowy Bałtyk ). Większość idei projektów pochodzi ze wspólnych wyzwań, gotowości lub moŝliwości. śeby zgłosić którykolwiek z nich, Jednym z głównych elementów w przygotowywaniu projektu jest utworzenie trwałego i skutecznego partnerstwa od samego początku, partnerzy powinni uczyć się siebie nawzajem (interesy, potrzeby, motywacje, aspekty kulturalne i strukturalne, itp.) i krok po kroku określać swoje role w projekcie. NaleŜy podkreślić, Ŝe wspólna realizacja działań wymaga ścisłej współpracy oraz zaufania, dlatego muszą być rozwijane silne relacje pomiędzy partnerami. Jest mocno rekomendowane, aby kaŝdy z potencjalnych partnerów identyfikował wspólne potrzeby, zainteresowania, moŝliwości (finansowe, organizacyjne), lokalizację, itp. 5.4 Zasada Partnera Wiodącego Zasada Partnera Wiodącego oznacza, Ŝe jeden z partnerów zaangaŝowanych w projekcie, bierze całą odpowiedzialność za realizację tego projektu, tj. działa jako Partner Wiodący. Rola Partnera Wiodącego, obejmuje całą odpowiedzialność administracyjną i finansową w projekcie. Partner Wiodący uzgadnia z innymi partnerami projektu podział zadań i odpowiedzialności na etapie rozwoju projektu, które muszą być jasne i opisane we wniosku o dofinansowanie. Wniosek o dofinansowanie moŝe podpisać tylko upowaŝniona osoba reprezentująca organizację Partnera Wiodącego. Zasada Partnera Wiodącego musi być przestrzegana w całym cyklu projektu. W praktyce oznacza to, Ŝe Partner Wiodący: Składa wniosek o dofinansowanie i podpisuje umowę o dofinansowanie; Jest odpowiedzialny za całe zarządzanie projektem (zadania operacyjne, jednak częściowo moŝe oddelegować je do innych partnerów lub podwykonawców); Jest odpowiedzialny za przekazywanie funduszy EFRR otrzymanych z Programu do partnerów; Jest odpowiedzialny za składanie w imieniu wszystkich Partnerów raportu z postępu realizacji projektu jako całości poprzez złoŝenie raportu z postępu projektu do organów Programu (WST) ; 41

42 Jest jedyną instytucją która moŝe reprezentować projekt przed organami Programu (jak Instytucją Zarządzającą, WST, Komitetem Sterującym, Instytucją Certyfikującą, itp.) i łączącą się z organami Programu w imieniu Partnerów projektu. Ponadto, Partner Wiodący jest zobowiązany do podpisania umowy partnerskiej z pozostałymi partnerami projektu, w której potwierdzony zostanie podział pracy i zobowiązania finansowe oraz odpowiedzialności. Doświadczenia z wcześniejszych transnarodowych i transgranicznych programów, jasno zdefiniowane procedury i podział odpowiedzialności pomiędzy partnerami są szczególnie waŝne dla Partnera Wiodącego oraz ułatwiają współpracę. Pomimo, Ŝe Partner Wiodący jest odpowiedzialny za realizację projektu wobec władz Programu, pozostali partnerzy powinni brać aktywny udział w zarządzaniu, realizacji jak równieŝ promowaniu działań projektu. W skrócie pozostali partnerzy powinni: Przejmować odpowiedzialność za wypełnienie działań w projekcie, w które są zaangaŝowani lub odpowiadają za nie na mocy zapisów wniosku o dofinansowanie i umowy partnerskiej; Brać odpowiedzialność za kaŝdą nieprawidłowość dotyczącą zadeklarowanych wydatków; Raportować postęp w pojętych działaniach i operacjach finansowych dotyczących projektu, które ich obejmują lub za które są odpowiedzialni we właściwym czasie, który pozwala Partnerowi Wiodącemu na raportowanie postępu w całym projekcie do władz Programu. Tabela poniŝej przedstawia odpowiedzialności Partnera Wiodącego i pozostałych partnerów projektu. Formalna odpowiedzialność partnera Etap projektu Odpowiedzialność Partnera Wiodącego Odpowiedzialność partnerów Opracowywanie i składanie wniosku Współfinansowanie Podpisywanie Koordynacja wkładu partnerów. Opracowanie projektu i składanie wniosku o dofinansowanie. Partner Wiodący zabezpiecza współfinansowanie i zapewnia, Ŝe wszyscy partnerzy, (włącznie z Partnerem Wiodącym) posiadają oświadczenie o współfinansowaniu dotyczące ich części dofinansowania. Zbiera Listy o Zobowiązaniach Organizacji Współpracujących, wskazując ich niekwalifikowalny wkład finansowy Projekt i wniosek o dofinansowanie powinny być uzgodnione i wspólnie opracowane przez partnerów, włącznie z podziałem zadań w partnerstwie. Zabezpieczenie na czas współfinansowania dla składającego. Oświadczenie o współfinansowaniu razem z wnioskiem o dofinansowanie PW podpisuje umowę o dofinansowanie z Umowa Partnerska musi być 42

43 umowy Realizacja Finansowanie i raportowanie Płatności Nieprawidłowości Informacja I promocja Instytucją Zarządzającą oraz zawiera umowy partnerskie ze wszystkimi Partnerami Składa kopie podpisanych Umów Partnerskich do WST z pierwszym Raportem z Postępu Projektu Pomimo, Ŝe PW jest w pełni odpowiedzialny za zapewnienie realizacji całego projektu, kaŝdy z partnerów musi odgrywać aktywną rolę w realizacji projektu. PW zapewnia, utworzenie wspólnego dla całego projektu systemu (np. wspólnego zarządzania projektem, grupy sterujące projektem) jak równieŝ koordynację działań i wkłady wszystkich partnerów na poziomie projektu. PW zgodnie z zasadami Programu tworzy wewnętrzny system raportowania. Zbiera wszystkie Raporty Partnerów z Postępu oraz Wzory Kosztów Dzielonych. Przygotowuje raport Partnera z Postępu dla własnych wydatków (włączając Certyfikat Kontrolera pierwszego Stopnia). Na tej podstawie opracowuje Raport z Postępu Realizacji Projektu i składa go do WST. PW sprawdza, czy wydatki partnerów zostały zatwierdzone przez krajowych/zaaprobowanych kontrolerów pierwszego stopnia. PW zapewnia, Ŝe zostały raportowane tylko koszty poniesione na działania, które zostały ustalone. PW otrzymuje refundację EFRR z Programu oraz przekazuje fundusze do pozostałych partnerów bez zbędnej zwłoki, w wysokości określonej w raporcie z postępu realizacji projektu. PW musi zwrócić płatność do Programu niezwłocznie po wykryciu nieprawidłowości w wydatkach kaŝdego z partnerów PW odzyskuje te kwoty od partnerów projektu, u których nieprawidłowości zostały wykryte. Partner Wiodący będzie informował WST o wydarzeniach w projekcie z trzytygodniowym wyprzedzeniem, tak aby moŝliwe było opublikowanie tych informacji na stronie internetowej Programu lub w celu promocji wydarzenia lub aby moŝliwe było przeprowadzenie wizyty w wydarzeniu podpisana przez wszystkich partnerów projektu. Podpisując umowę zobowiązują się oni do zrealizowania przypadających im części zatwierdzonych działań oraz wypełnienia finansowych zobowiązań. KaŜdy z partnerów jest odpowiedzialny za przeprowadzenie działań wyznaczonych we wniosku o dofinansowanie i w Porozumieniu Partnerskim. Przygotowuje Raport Partnera z Postępu dla własnych wydatków i składa go (włącznie z certyfikatem Kontrolera Pierwszego Stopnia) do PW. KaŜdy z partnerów jest odpowiedzialny za zapewnienie, Ŝe wydatki zostały potwierdzone przez krajowego/zaaprobowanego Kontrolera Pierwszego Stopnia. Certyfikaty i inne niezbędne dokumenty są dostarczone do PW najszybciej jak to jest tylko moŝliwe przed wyznaczonym przez niego terminem. KaŜdy Partner musi przedstawic dowód wpływu refundacji EFRR od PW na jego koncie (zostanie sprawdzone przez Kontrolera Pierwszego Stopnia danego Partnera) KaŜdy partner ponosi odpowiedzialność za kaŝdą nieprawidłowość w wydatkach, które zadeklarował. KaŜdy Partner będzie informował partnera Wiodącego o wydarzeniach w projekcie z wyprzedzeniem, które pozwoli PW przesłać informację o tym wydarzeniu z trzytygodniowym 43

44 Dokumentowanie I przechowywanie dokumentów przez przedstawicieli Programu (WST/Punkt Kontaktowy) Partner Wiodący jest odpowiedzialny za zapewnienie, Ŝe wszyscy partnerzy w projekcie składają i przechowują dokumenty projektu w bezpieczny i właściwy sposób do 31 grudnia 2020 r, ale nie krócej niŝ trzy lata po zamknięciu Programu (art. 90 Ogólnego Rozporządzenia UE 1083/2006 wyprzedzeniem KaŜdy z Partnerów jest odpowiedzialny za zapewnienie, Ŝe dokumenty projektu są składane i przechowywane w bezpieczny i właściwy sposób do 31 grudnia 2020 r, ale nie krócej niŝ trzy lata po zamknięciu Programu (art. 90 Ogólnego Rozporządzenia UE 1083/2006. W zdecentralizowanym systemie dotyczącym kontroli pierwszego stopnia (Niemcy Dania, Litwa) partnerzy projektu powinni zawrzeć w umowie z Kontrolerem pierwszego stopnia klauzulę, która zapewnia, Ŝe dokumenty projektu są składane i przechowywane w bezpieczny i właściwy sposób do 31 grudnia 2020 r, ale nie krócej niŝ trzy lata po zamknięciu Programu (art. 90 Ogólnego Rozporządzenia UE 1083/ Zasada dodatkowości W projekcie powinny znaleźć się tylko działania, które są dodatkowe do tych, które są standardowo prowadzone przez zaangaŝowane w projekcie instytucje. Innymi słowy, Program nie finansuje zadań, które są zadaniami statutowymi organizacji partnera i byłyby przeprowadzane nawet jeśli nie byłoby dofinansowania z Programu. 5.6 Wspólne podejście transgraniczne Charakter transgraniczny projektów powinien być opracowany wspólnie przez partnerów pochodzących z róŝnych krajów oraz po zatwierdzeniu projektu, wspólnie realizowany z wykorzystaniem zasady Partnera Wiodącego (patrz rozdział 5.3 Zasada Partnera Wiodącego ). Wszyscy partnerzy w projekcie muszą pracować wspólnie i aktywnie Ŝeby zapewnić, Ŝe projekt osiąga produktów i rezultatów uzgodnione w projekcie. Zgodnie z zapisami Art. 19 Rozporządzenia Ogólnego zostały wprowadzone nowe warunki współpracy (patrz poniŝej). Projekty we współpracy transgranicznej powinny spełniać przynajmniej dwa z czterech kryteriów wymienionych poniŝej. Wymagania dla projektów współpracy transgranicznej: 44

45 WSPÓLNE PRZYGOTOWANIE wszyscy partnerzy mają wkład w przygotowanie projektu; Projekt w swojej metodologii zapewnia określone punkty wyjścia oraz uwzględnia róŝne warunki występujące w biorących udział krajach/regionach partnerzy określają jak projekt będzie wdraŝany. Wspólne opracowanie celów i produktów, budŝetu, czasu realizacji i odpowiedzialności za komponenty jak równieŝ zadania do osiągnięcia celów; Zidentyfikowanie wiedzy i doświadczeń, które wnosi kaŝdy z partnerów do projektu oraz określenie, czego kaŝdy z partnerów spodziewa się z realizacji projektu. WSPÓLNY PERSONEL kaŝdy z partnerów ma zdefiniowane zadania i wyznaczoną załogę do wykonania swojej roli; członkowie personelu koordynują swoje działania z pozostałymi osobami zaangaŝowanymi w te działania lub komponenty oraz regularnie wymieniają informacje; nie będzie zbędnego powielania funkcji partnerskich w poszczególnych organizacjach partnerskich. WSPÓLNA REALIZACJA Pomimo, Ŝe PW bierze odpowiedzialność za cały projekt, kaŝdy z partnerów będzie odpowiadał za realizację poszczególnych jego części; kaŝdy z partnerów odpowiada za realizację swojej części i zapewnia, Ŝe planowane działania są przeprowadzone, utworzone grupy tymczasowe oraz, Ŝe zajmie się nieprzewidzianymi sytuacjami ; poszczególni partnerzy mają wkład do kaŝdego komponentu. WSPÓLNE FINANSOWANIE projekt ma wspólny budŝet z alokacją przyznaną partnerom zgodnie z działaniami, które będą przeprowadzali (budŝet będzie odzwierciedlał rozbicie odpowiedzialności partnerów); wszyscy partnerzy mają wkład w krajowe współfinansowanie. 5.7 Wartość dodana współpracy transgranicznej WaŜne jest zapewnienie przez projekt efektu transgranicznego. Oznacza to, Ŝe projekt przynosi korzyści nie tylko dla jednego kraju lub miejsca lecz jego rezultaty będą widoczne i istotne dla całego obszaru projektu. NaleŜy znaleźć właściwy sposób na przedstawienie we wniosku o dofinansowanie wartości dodanej wynikającej ze współpracy transgranicznej. Nie naleŝy planować projektu dla jednego celu osiągnięcia dofinansowania, zabezpieczającego jakieś wypłaty lub jako przysługa dla organizacji partnerów. Cel przede wszystkim, musi odwoływać się do rzeczywistych potrzeb i odnosić się do problemów widocznych w codziennej pracy w zaangaŝowanych instytucjach, które mogą być zmniejszone poprzez współpracę transgraniczną. Przykład 1: Celem projektu jest wprowadzenie intermodalnego pasaŝerskiego ruchu przy przekraczaniu granicy. PasaŜerowie mogliby mieć moŝliwość przybycia publicznym transportem na prom, przeprawiienia się do drugiego kraju promem przez morze i kontynuowania podróŝy publicznym środkiem transportu po drugiej stronie granicy. Rozwiązaniem tego problemu jest konieczność doracowania sprzęŝenia pomiędzy róŝnymi środkami transportu po obu stronach granicy (np. rozkłady jazdy operatorów promu oraz dostawców publicznego transportu są skorelowane). Wymaga to skoordynowanego działania po obu stronach granicy. Jeśli tylko jedna strona granicy zostanie wzmocniona, pasaŝerowie mogliby stanąć przed problemem niemoŝności kontynuowania swojej podróŝy. Cel wprowadzenia dodatkowego pasaŝerskiego ruchu przygranicznego mógłby być trudny do 45

46 osiągnięcia. Dlatego taki projekt skierowany jest do autentycznego problemu transgranicznego, który nie moŝe być rozwiązany bez działań transgranicznych. Przykład 2: Projekt ma na celu wynalezienie procedury innowacyjnej oczyszczalni ścieków. Poprawi ona wydajność istniejących komunalnych urządzeń w róŝnych krajach i w ten sposób konsekwencji poprawi jakość wody w Morzu Bałtyckim. Punktem wyjścia jest plan technologiczny, który został z powodzeniem wykorzystany na urządzeniach komunalnych w jednym z krajów i który przynosi korzyści innym gminom po drugiej stronie granicy. W pierwszym etapie eksperci ze wszystkich uczestniczących w projekcie krajów wspólnie przeglądają plan i jego zastosowanie. Na tej podstawie partnerzy dostosowują technologie do róŝnych standardów technologicznych w zaangaŝowanych krajach i dalej udoskonalają odwołując się do rekomendacji międzynarodowych grup ekspertów. W następnym kroku dostosowana i udoskonalona technologia jest wprowadzana i testowana w jednym pilotaŝowej oczyszczalni w kaŝdym kraju biorącym udział. Przeprowadzane testy są wspólnie oceniane. Na tej podstawie dawane są rekomendacje do przekazywania pomysłu do następnych oczyszczalni ścieków na obszarze Południowego Bałtyku. Podręcznik, przeprowadzanie warsztatów oraz konsultacje na miejscu przestawiają rezultaty produktu i udoskonalone urządzenia do innych zainteresowanych gmin. Umowy ze Stowarzyszeniam Władz lokalnych w krajach biorących udział zapewniają, Ŝe modelowe rozwiązanie jest dalej promowane po zakończeniu projektu. Dlatego projekt wzmacnia lokalne działania, poprzez tworzenie pomostów wymiany i transfer dobrych praktyk przez granicę. Docelowe rozpowszechnianie zapewnia związek i wpływ na cały obszar Południowego Bałtyku. 5.8 Czas trwania projektu KaŜdy projekt ma ograniczony czas trwania. W wyznaczonym okresie czasu działania w projekcie muszą zostać zakończone, osiągnięte cele i spodziewane rezultaty. Rekomendowane jest, aby projekty, które chcą otrzymać dofinansowanie z Programu Południowy Bałtyk trwały pomiędzy 24 i 36 miesięcy. Mając na uwadze ostatni etap realizacji Programu wszystkie projekty muszą być zakończone najpóźniej przed 31 grudnia W Programie Południowy Bałtyk do zdefiniowania czasu trwania projektu niezbędne jest wzięcie pod uwagę następujących szczegółów: Proces prac międzynarodowych generalnie zabiera więcej czasu niŝ taka sama praca na poziomie normalnym lokalnym lub regionalnym. Powodem moŝe być na przykład, Ŝe personel musi pracować w niecodziennym, zagranicznym języku lub tłumaczenie dokumentów jest niezbędne przed rozpoczęciem następnego kroku. RównieŜ negocjacje oraz dostosowanie do drugiej strony granicy moŝe zajmować więcej czasu z powodu kulturalnych i proceduralnych róŝnic. Zasadne jest planowanie bezpiecznego okresu czasu do 3 miesięcy po zatwierdzeniu projektu, w którym realizacja będzie się dopiero rozkręcała jako, ze zwykle wymagany jest pewien czas zanim projekt i jego partnerzy będą w pełni operacyjni. Najwcześniejszym moŝliwym dniem do rozpoczęcia realizacji projektu jest dzień następny po dniu, w którym został zarejestrowany wniosek w WST. (patrz równieŝ rozdział 6.6 Okresy kwalifikowalności kosztów projektu, podrozdział data 46

47 rozpoczęcia i zakończenia projektu ). JednakŜe, musi być potwierdzone przez projekt, Ŝe realizacja działań w projekcie przed zatwierdzeniem przez Komitet Sterujący i podpisaniem umowy o dofinansowanie z Instytucją Zarządzającą odbywa się na własne ryzyko Partnera. i w przypadku niezatwierdzenia projektu nie zostanie dofinansowany Ŝaden koszt poniesiony na działania, które mogą być dofinansowane w Programie. W związku z tym nie wszyscy Partnerzy mogą chcieć i mieć moŝliwość rozpoczęcia szerokich i kosztownych działań przed zatwierdzeniem projektu. Konstruowanie umowy o dofinansowanie oraz jej podpisywanie zwykle trwa 3 miesiące od decyzji Komitetu Sterującego, gdyŝ w przypadku gdy są do wyjaśnienia pozostałe kwestie we wniosku o dofinansowanie, dodatkowe warunki potrzebne do zatwierdzenia projektu, muszą one być wyjaśnione i uzupełnione w okresie klaryfikacji pomiędzy PW a WST, przed podpisaniem umowy. Program Południowego Bałtyku spodziewa się, Ŝe jego projekty przeprowadzą właściwe rozpowszechnienie działań oraz stworzą warunki do zapewnienia trwałości rezultatów i stworzą międzynarodowe sieci. Wymaga to zaplanowania dodatkowego czasu na zakończenie projektu, po zakończeniu pracy dotyczącej projektu. 5.9 Wielkość budŝet projektu KaŜdy projekt wymaga opracowania rzeczywistego i wykonalnego budŝetu na czas jego Ŝycia i realizacji. W ramach Programu Południowy Bałtyk nie ma szczególnych limitów dla budŝetów projektów, jednak podczas oceny propozycji projektowych wielkość budŝetu jest sprawdzana w porównaniu do spodziewanych rezultatów (nakłady do efektów ang. value for money). Mimo to zakłada się, Ŝe projekty składane do dofinansowania w priorytecie drugim (poza działaniem 2.4) będą miały większy budŝet, jako Ŝe w tym priorytecie mogą być realizowane inwestycje na małą skalę (patrz rozdział 6.2 Linie budŝetowe, podrozdział Linia budŝetowa 4: Inwestycje/wyposaŜenie). W ramach Program Południowy Bałtyk zaleca się, aby: wielkość budŝetu projektów mieściła się w przedziale EUR a EUR (wkład EFRR), jednakŝe podkreśla się, Ŝe projekty są oceniane zgodnie z zasadą nakłady do efektów oraz pod względem jakości projektu, dlatego zarówno projekty o mniejszej jak i większej wartości mogą być zatwierdzane przez Komitet Sterujący; szczególnie projekty obejmujące pilotaŝowe inwestycje na małą skalę w Działaniu 2.1, 2.2, i 2.3 Osi Priorytetowej 2 mogą uzasadnić wyŝszą całkowitą kwotę dofinansowania EFRR, budŝety projektów w Działaniu 2.4 ( Inicjatywy społeczności lokalnych ) mogą zostać zmniejszone do minimum EUR (wkład EFRR) Działania projektu i komponenty Program Południowego Bałtyku definiuje pojęcie działanie jako grupę zadań przeprowadzonych przez Partnerów, które są niezbędne do właściwej realizacji projektu i osiągnięcia celów projektu. Niezbędne jest wymienienie i opisanie działań w taki sposób, Ŝe odpowiedzialności i etapy pracy Partnerów są jasne i zrozumiałe. JednakŜe Program nie wymaga dostarczania dalszych szczegółów na poziomie poszczególnych zadań. 47

48 Przykład: Projekt obejmuje działanie stała publikacja e-biuletynu Jest on wymieniony we wniosku w harmonogramie finansowym i działań. Wymaga on takich zadań jak : dostarczenie treści, dostarczenie adresów owych do sporządzenia listy przygotowanie rozplanowania, itd. JednakŜe nie muszą one być wymienie we wniosku. Działania, które będą przeprowadzone w projekcie muszą być logicznie zorganizowane w Komponenty i od tej chwili budują strukturę projektu. Innymi słowy Komponenty są narzędziami do stworzenia struktury zawartości projektu. Pozwalają one grupować działania, które są podobne w charakterze i celach i które mają na celu osiągnięcie specyficznie ustalonych celów. Nie ma umiejscowienia typu wydatków lub chronologii działań w projekcie, które wyznaczają ich przynaleŝność do określonego Komponentu. Przykład: Działania takie jak stała publikacja biuletynu, przygotowywanie i utrzymanie strony projektu oraz przeprowadzenie konferencji dla twórców polityki regionalnej powinno być zgrupowane w Komponencie 2 Komunikacja i rozpowszechnianie W celu ułatwienia budowania struktury i zarządzania projektem, Program Południowego Bałtyku utworzył moŝliwą liczbę Komponentów związaną z realizacją projektu pomiędzy 3 do 5. Wyjątkiem są projekty z ogólnym kwalifikowalnym budŝetem projektu do EUR, mają one moŝliwość grupować wszystkie realizowane działania i koszty w jeden komponent. W przypadku, kiedy całkowity budŝet kwalifikowalny jest większy niŝ EUR, musi on zawierać obowiązkowo dwa komponenty, co wstępnie zostało zdefiniowane w Programie: Komponent 1 Zarządzanie i koordynacja Komponent 2 Komunikacja i rozpowszechnianie Przynajmniej jeden, lecz maksymalnie trzy z dalszych Komponentów muszą być zaleŝne od treści (ang. content-related).zasięg i nazwa Komponentów 3 i 5 moŝe być zdefiniowana przez projekt w odniesieniu do jego specyficznego celu i kompozycji (np. Wzmocnienie zdolności instytucji zarządzających ryzykiem, PilotaŜowe działania w transgranicznym zarządzaniu ryzykiem ). Dodatkowo, obowiązkowe jest dla wszystkich projektów, które występują o zwrot EFRR dla działąń przygotowawczych i kosztów objętych Komponentem 0 Koszty przygotowawcze które zostały poniesione na działania przygotowawcze przeprowadzone przed złoŝeniem wniosku (patrz równieŝ Rozdział 6.6 Okresy kwalifikowalności kosztów projektu 5.11 Cele projektu, rezultaty i produkty Spodziewa się, Ŝe projekty zgłaszane do dofinansowania w Programie Południowego Bałtyku będą dotyczyły problemów, korzyści i potrzeb dla rozwoju, które istnieją na obszarze Programu jak równieŝ dostarczyają rozwiązania, które mogłyby przynieść korzyść dla całego obszaru Południowego Bałtyku. W tym kontekście muszą być wyróŝnione trzy kategorie: Cele projektu moŝna zdefiniować jako poŝądaną przyszłą sytuację, która zostanie osiągnięta w konsekwencji zrealizowania projektu. 48

49 Rezultaty są bezpośrednim efektem realizacji całego projektu raczej niŝ oddzielnych działań. Rezultaty projektu mogą być opisane zarówno jako środki, które są rozwijane w czasie trwania realizacji projektu (np. sieci transgraniczne wspierające rozpoczęcie (załoŝycieli), porozumienia pomiędzy dostawcami transportu ), lub jako rezultaty zgłaszania takich środków (np. wzrost liczby rozpoczynających (załoŝycieli) na obszarze Południowego Bałtyku, wzrost jakości usług transportowych ). Rezultaty zmieniają pierwotna sytuację, która została zaprezentowana przed realizacja projektu. W ten sposób mają one istotny wkład w osiągnięcie celów projektu. Produkty pochodzą bezpośrednio z działań projektu. Mogą być do nich łatwo przypisane (np. działanie strategia kierowania i monitorowania projektu w Komponencie 1 mogłaby mieć produkt : regulamin Grupy Sterującej, spotkania Grupy Sterującej Produkty są produktami rzeczywiście dostarczanymi podczas realizacji projektu i są środkami do osiągnięcia rezultatów projektu (np. ulotki promujące wzory oszczędzania energii Wykorzystanie wskaźników Program Południowego Bałtyku wymaga aby pomiary osiągnięcia celów projektu, wkładu projektu do celów Programu Południowego Bałtyku oraz postęp w realizacji projektu były mierzone poprzez system wskaźników. Projekty muszą zdefiniować i zastosować dwa rodzaje wskaźników: Rezultatu są mierzone tylko na koniec okresu realizacji projektu poprzez zastosowanie wskaźników rezultatu. Zadaniem wskaźników rezultatu jest dostarczenie informacji czy projekt został zrealizowany i osiągnął cel. Wspomniana powyŝej ocena będzie miała miejsce podczas procedury zatwierdzania ostatniego Raportu z postępu projektu przeprowadzonego przez WST oraz IZ Dla zapewnienia, Ŝe rezultaty projektu są komplementarne z rezultatami Programu oraz jego celami, zostały zdefiniowane dwa typy wskaźników rezultatu: o Uniwersalne wskaźniki rezultatu, które korespondują z uniwersalnymi rezultatami Programu Południowego Bałtyku o Specyficzne wskaźniki rezultatu, które korespondują ze specyficznymi celami poszczególnych Działań KaŜdy projekt występujący o dofinansowanie z funduszy Programu Południowego Bałtyku musi mieś wkład do przynajmniej jednego rezultatu uniwersalnego oraz jednego specyficznego rezultatu. Wskaźniki rezultatu, które zostały wstępnie zdefiniowane przez Program są wymienione w tabeli poniŝej. Projekty mogą wybierać odpowiednie wskaźniki do Wniosku o Dofinansowanie. Inne przykłady wskaźników specyficznych oraz wskaźników rezultatów dla kaŝdego działania w Programie zostały oddzielnie podane w Rozdziale 2 Szczegółowy opis osi priorytetowych. Dodatkowo zachęca się, aby definiować przyszłe rezultaty i wskaźniki rezultatów w odniesieniu do ich specyficznej zawartości. Silnie jest rekomendowane wykorzystanie tych opcji, jako Ŝe mogą one być uŝytecznym narzędziem dla opisywania unikalnego 49

50 charakteru projektu i wyjaśniania jego celu. MoŜe to być korzystne zarówno wewnętrznie w relacjach z Partnerem oraz zewnętrznie w celu przedstawienia bardziej czytelnego obrazu projektu dla rzeczoznawcy jak i organów Programu. Finansowa ingerencja w pierwszej kolejności produkuje pewne produkty w projekcie. Te produkty mierzone są poprzez wskaźniki produktu, które są osobno zdefiniowane przez dany projekt w nawiązaniu do jego zdefiniowanych produktów (np. spotkania grupy sterującej. Rolą wskaźników produktu jest monitorowanie postępu projektu przez cały czas realizacji. Dlatego wartość wskaźnika produktu zwykle wzrasta wraz z postępem realizacji projektu (np. liczba rozpowszechnionych broszur, liczba opracowanych studiów wykonalności. Muszą być one monitorowane w kaŝdym Raporcie z Postępu Projektu. Niektóre róŝnice pomiędzy wskaźnikami produktu pierwotnie planowanymi we wniosku o dofinansowanie a wartościami rzeczywiście osiągniętymi podczas realizacji projektu są nieuchronne. Zarządzanie takimi róŝnicami jest opisane w Rozdziale 9.8 Zmiany w projekcie Przykłady moŝliwych produktów i wskaźników produktu zostały podane w Rozdziale 2 Szczegółowy opis osi priorytetowych. Pozwala się i zachęca do wprowadzania swoich własnych produktów i wskaźników produktu, które są bardziej bezpośrednio związane z treścią projektu Wskaźniki rezultatu projektu wstępnie zdefiniowane w Programie Południowy Bałtyk Uniwersalne Liczba politycznych porozumień będących rezultatem działań projektów, które zostały podpisane w czasie trwania projektu Liczba sieci transgranicznych utworzonych na podstawie formalnych porozumień Liczba organizacji zaangaŝowanych w nowe/usprawnione sieci transgraniczne opartych na formalnych porozumieniach Kwota (EUR) inwestycji zrealizowanych z funduszy Programu w czasie Ŝycia projektu Kwota (EUR) otworzonych inwestycji publicznych, lecz nie zrealizowanych w Programie Kwota (EUR) otwartych prywatnych inwestycji Działanie 1.1 Liczba transgranicznych powiązań pomiędzy NGOsami na obszarze Południowego Bałtyku Liczba nowych usług sprzyjających relacjom pomiędzy NGOsami na obszarze Południowego Bałtyku Liczba nowych struktur sprzyjających relacjom pomiędzy NGOsami na obszarze Południowego Bałtyku Działanie 1.2 Liczba zintegrowanych/wspólnych usług i ofert szkolnictwa wyŝszego i instytucji rynków pracy na obszarze Południowego Bałtyku Liczba nowych struktur sprzyjających współpracy pomiędzy szkolnictwem wyŝszym a instytucjami rynku pracy na obszarze Południowego Bałtyku Liczba praktycznych rozwiązań wzmacniających dostępność ofert edukacyjnych po obu stronach granicy i na obszarze przygranicznym Działanie 1.3 Liczba połączeń transportowych i/lub usług o wzmocnionej jakości i/lub wymienialności na obszarze Południowego Bałtyku Liczba przygotowanych i uzgodnionych rozwiązań skupiających się na likwidowaniu wąskich gardeł i utraconych połączeń w systemie transportowym na obszarze 50

51 Południowego Bałtyku Działanie 2.1 Liczba instytucji ze wzmocnioną zdolnością w zarządzaniu środowiskiem Południowego Bałtyku Liczba wzmocnionych metod/instrumentów do zarządzania środowiskiem Południowego Bałtyku Działanie 2.2 Liczba zastosowanych energii odnawialnych lub rozwiązań oszczędzania energii na obszarze Południowego Bałtyku Liczba przeszkolonych w wykorzystaniu odnawialnych źródeł energii i wzorów oszczędzania energii Działanie 2.3 Liczba nowych koncepcji i rozwiązań dla bardziej efektywnego wykorzystania naturalnego i kulturalnego dziedzictwa dla rozwoju regionalnego na obszarze Południowego Bałtyku Liczba instytucji odpowiedzialnych za zarządzanie miejscami dziedzictwa naturalnego i kulturalnego ze wzmocnionymi zdolnościami Działanie 2.4 Liczba lokalnych instytucji (np. władze lokalne, NGOsy) zaangaŝowanych w intensyfikację interkulturalnego dialogu) Liczba ludzi objętych intensyfikacją interkulturalnego dialogu Liczba ludzi z władz publicznych objętych transgranicznymi działaniami Podczas definiownia spodziewanych efektów projektu oraz związanych z tym wskaźników, wnioskujący moŝe przeprowadzić następujące kroki: 1. Utworzyć cele projektu 2. Wyselekcjonować i określić ilościowo rezultaty uniwersalne i specyficzne tak aby zostały osiągnięte cele projektu 3. Wprowadzić pozostałe rezultaty i wskaźniki rezultatu dla lepszego przedstawienia projektu jego unikalnego charakteru oraz załoŝonego poziomu. Ilościowe określenie dodatkowych wskaźników rezultatu. 4. Wyszczególnić produkty, które są niezbędne do osiągnięcia rezultatów projektu. Zdefiniować wskaźniki produktu i określić je ilościowo Zarządzanie projektem Dla zapewnienia sprawnej realizacji projektu, Partner Wiodący musi stworzyć właściwy system zarządzania i koordynacji. on składa się z następujących trzech kluczowych pozycji: osoba odpowiedzialna za utworzenie, realizację oraz stworzenie systemu koordynacji w projekcie (koordynator projektu). Osoba taka powinna mieć doświadczenie w zarządzaniu projektami unijnymi, w tematach priorytetowych projektu oraz powinna mieć doświadczenie w pracy z zespołami międzynarodowymi. Poza odpowiedzialnościami tj. monitorowaniem postępów realizacji projektu, występowaniem w roli punktu kontaktowego dla partnerów, zapewnieniem prawidłowego przepływu informacji pomiędzy partnerami, itp., koordynator projektu powinien być siłą napędową dla partnerstwa oraz mobilizować partnerów do osiągnięcia celów załoŝonych we wniosku o dofinansowanie; 51

52 Wyznaczony lub wskazany przez Partnera Wiodącego we wniosku o dofinansowanie powinien równieŝ zostać menadŝer finansowy, w celu zapewnienia profesjonalnego finansowego zarządzania projektem. Osoba ta powinna być odpowiedzialna za rachunki, zarządzanie budŝetem projektu, raportowanie kwestii finansowych w raporcie z postępu realizacji projektu, sprawdzanie kwalifikowalności kosztów oraz przestrzeganie profilu finansowego w projekcie. Aby zapewnić właściwe przeprowadzenie tych funkcji, menadŝer finansowy musi posiadać wiedzę na temat zasad księgowania, unijnego i krajowego prawodawstwa dotyczącego zarządzania EFRR, zamówień publicznych i kontroli finansowej. MenadŜer finansowy ściśle współpracuje z koordynatorem projektu, kontrolerami pierwszego stopnia oraz partnerami projektu w celu utworzenia efektywnego monitoringu projektu oraz finansowego zarządzania projektem; W celu stosowania się do wymogów unijnych dotyczących informacji i promocji Partner Wiodący powinien równieŝ wskazać osobę odpowiedzialną za informację i promocję (ang. Information Officer), która będzie odpowiedzialna głównie za tworzenie i realizację działań informacyjnych projektu. Jeśli partnerzy nie wyznaczą takiej osoby, zadania związane z działaniami informacyjnymi i promocyjnymi powinien koordynować koordynator projektu. Zaleca się, aby WST został poinformowany o wyznaczonej osobie odpowiedzialnej za informacje najpóźniej w pierwszym złoŝonym raporcie z postępu realizacji projektu. Powierzając główną rolę w projekcie koordynatorowi i menadŝerowi finansowemu zaleca się zaplanować ich udział jeśli to moŝliwe, juŝ na etapie projektowania wniosku o dofinansowanie (np. jeśli nie narusza to zasad dotyczących zamówień publicznych w danym kraju). Odkąd język angielski jest oficjalnym oraz roboczym językiem w Programie Południowy Bałtyk, konieczne jest, aby wspomniana powyŝej kadra posiadała bardzo dobrą znajomość języka angielskiego (zarówno w mówieniu jak i pisaniu) 5.14 Trwałość rezultatów projektu Celami Programu Południowego Bałtyku są trwałość efektów oraz wartości dodanej w długim okresie rozwoju obszaru Południowego Bałtyku. Dlatego projekty powinny przewidzieć właściwe instytucjonalne i finansowe mechanizmy pozwalające na utrzymanie ich produktów. W tym aspekcie naleŝy zwrócić uwagę nie tylko na materialne produkty (np. inwestycje transgraniczne), których wykorzystanie nie moŝe być znacząco modyfikowane w ciągu 5 lat po zakończeniu realizacji projektu (patrz równieŝ rozdział 9.7 Utrzymanie rezultatów projektu oraz dokumentacji projektowej po zamknięciu Programu ). NaleŜy równieŝ zapewnić utrzymanie miękkich produktów (np. podręcznik dokumentujący rezultaty działań pilotaŝowych czy innych dobrych praktyk) w publicznych domenach (np.poprzez utrzymanie strony internetowej projektu) oraz zabezpieczenie międzynarodowych rezultatów (np. utworzona nowa międzynarodowa sieć współpracy) ponad horyzontem czasowym projektu (np. polityczne porozumienia, plany działania itp.) Badania instytucjonalnej i finansowej trwałości rezultatów mogą być sprawniejsze jeśli odpowiednie środki zostaną zabezpieczone podczas opracowywania projektu oraz jasno określone juŝ we wniosku o dofinansowanie. Oznacza to, Ŝe naleŝy określić instytucję, która będzie odpowiedzialna za utrzymanie rezultatów i kontynuowanie procesu rozwiązywania problemów rozpoczętego w czasie trwania projektu, jak równieŝ środki finansowe spoza Programu, które zostaną wykorzystane do w/w celów. RównieŜ właściwe umocowanie 52

53 rezultatów pomiędzy grupami docelowymi oraz końcowymi uŝytkownikami rezultatów projektu mogą mieć wkład do efektów trwałości Innowacyjność Program Południowego Bałtyku promuje projekty innowacyjne, które zajmują się wyzwaniami, problemami lub moŝliwościami, rozwiązują je w oryginalny i nie schematyczny sposób, obiecujący znaczącą korzyści w porównaniu z dotychczasowymi sposobami rozwiązywania problemów w ramach strategii realizowanych na obszarze Południowego Bałtyku. Jako, Ŝe Program skupia się na rozwoju lokalnym i regionalnym, jest on rozpatrywany jako innowacyjny nie tylko w przypadku kiedy jego załoŝenia i metodologia sa postępowe w porównaniu do aktualnego stanu wiedzy/rozwoju. Projekt będzie równieŝ innowacyjny jeśli promuje zastosowanie nowych metod rozwoju w sferze naukowej pomiędzy praktykami i/lub przynosi postępowe podejście lub metodologię do nowych grup uŝytkowników w innych krajach (np. transfer szwedzkiego podejścia do Danii, wykorzystanie w podejściu/metodologii która została z powodzeniem zastosowana w poprzednich projektach w innych programach Europejskiej Współpracy Terytorialnej dla geograficznie komplementarnego projektu na obszarze Południowego Bałtyku, itp.) W kaŝdym przypadku, wpływ innowacji powinien być tak szeroko rozpowszechniany jak to tylko moŝliwe poprzez zaplanowanie skutecznego mechanizmu rozpowszechniania informacji. Dobrym sposobem dla zapewnienia innowacyjności z tej perspektywy jest dokładne sprawdzanie i porównywanie nie tylko innych projektów w Programie Południowego Bałtyku, ale równieŝ innych projektów INTERREG/EWT, które zostały zrealizowane na obszarze Południowego Bałtyku. Wnioskodawcy są zachęcani do konsultacji na stronach Programu oraz w WST, gdzie mogą znaleźć więcej informacji na temat projektów, które były lub są realizowane na w/w obszarze.. 53

54 6. BUDśET PROJEKTU I KOSZTY KWALIFIKOWALNE 6.1 Układanie i planowanie projektu budŝetu. Projekt całkowitego budŝetu projektu Programu Południowego Bałtyku składa się z: własnego (krajowego) współfinansowania Partnerów projektu (wskazanego w Oświadczeniu o Współfinansowaniu osobno dla kaŝdego partnera); współfinansowania EFRR zgodnie ze wskaźnikiem określonym dla uczestniczących Partnerów w odniesieniu do ich lokalizacji; dochodów generowanych przez działania w projekcie (np. sprzedaŝ ksiąŝek lub biletów na wydarzenia zorganizowane w projekcie) oraz innych wkładów finansowych organizacji stowarzyszonych i partnerów (tzw. budŝet niekwalifikowalny, ang. ineligible budget). Wkład krajowy oraz współfinansowanie EFRR obejmują tylko koszty kwalifikowalne projektu, związane z działaniami zdefiniowane we wniosku o dofinansowanie (tzw. całkowity budŝet kwalifikowalny ang. total eligible budget). Koszty nieuprawnione do odliczenia, poniesione w trakcie projektu muszą obejmować budŝet niekwalifikowalny, w skład którego wchodzą inne wkłady finansowe Współpracujących Organizacji i Partnerów. Wniosek o dofinansowanie wymaga aby budŝet kwalifikowalny Partnerów został podzielony przez Partnerów na linie budŝetowe i Komponenty. Co więcej, profil finansowy musi jasno wskazywć spodziewane koszty kwalifikowalne projektu osobno dla kaŝdego okresu raportowania przez cały czas trwania projektu. Projekt posiada pewną łatwość dostosowywania podziału budŝetu pomiędzy liniami budŝetowymi, Komponentami i Partnerami (patrz rozdział 9.8 Zmiany w budŝecie ). Harmonogram finansowy będzie poprawiony w przypadku przedłuŝenia (prolongowania) projektu i/lub w przypadku wprowadzenia znaczących zmian.,. Zatem wszelkie opóźnienia w wydatkowaniu odbywają się na własne ryzyko partnera. Skutkiem takiego działania moŝe być niemoŝliwość dofinansowania z EFRR(patrz rozdział 6.13 Procedura anulowania wcześniej zarezerwowanych środków ) Od samego początku projekty powinny zwracać szczególną uwagę na kwestie finansowe i angaŝować wszystkich Partnerów w planowanych działaniach. Zaleca się aby budŝet projektu został przygotowany od dołu (ang. bottom up) po zdefiniowaniu planu pracy. To oznacza, Ŝe proces powinien się rozpocząć od precyzyjnie oszacowanych kosztów zadań indywidualnych i działań Partnerów w odniesieniu do kategorii kosztów, które zostały wstępnie zdefiniowane w Programie (patrz równieŝ rozdział 6.2 Linie BudŜetowe. Na tej podstawie, zsumowane kwoty budŝetu które są wymagane we Wniosku o dofinansowanie mogą być generowane w następnych krokach. Takie podejście zapewnia kalkulowanie realistycznych kosztów Partnerowi indywidualnemu jak i projektowi jako całości do pokrycia kosztów wszystkich zadań i odpowiedzialności, które są niezbędne do całkowitej realizacji. Co więcej, przy planowaniu i projektowaniu budŝetu naleŝy wziąć pod uwagę następujące kwestie oraz specjalne wymagania Programu Południowego Bałtyku: W przypadku kiedy projekt w trakcie lub po jego realizacji generuje dochody, naleŝy je uwzględnić podczas planowania budŝetu projektu. Takie dochody są odliczane od spodziewanych całkowitych kosztów danego działania. Jako, Ŝe jedynie koszty końcowe 54

55 netto dla organizacji będą rozpatrywane jako kwalifikowalne (więcej informacji w rozdziale 6.5 Dochody ). Partner ze Szwecji spodziewa się kosztów na działania w projekcie w kwocie EUR. Będzie występował o dofinansowanie 75% dla kwoty EUR. Pozostałe koszty planuje sfinansować z dochodu otrzymanego z opłat od uczestników seminarium szkoleniowego. Dlatego partner we wniosku o dofinansowanie podaje ogólny budŝet kwalifikowalny na kwotę EUR oraz podpisuje oświadczenie o współfinansowaniu na kwotę EUR (własne, krajowe, współfinansowanie). Ponadto we wniosku o dofinansowanie podaje dochód EUR. Kosztów uzyskanych jako dochód nie naleŝy podawać we wniosku o dofinansowanie jako koszty niekwalifikowalne. W tym przypadku koszty niekwalifikowane będą stanowiły 0.00 EUR. Projekt nie powinien określać zbyt ambitnych grup wydatków dla poszczególnych okresów raportowania, jako, Ŝe istnieje niebezpieczeństwo, Ŝe fundusze nie będą dłuŝej dostępne dla projektu w przypadku, kiedy projekt nie wykorzysta ich z powodu tzw. zasady n+2 lub n+3 (patrz rozdział 6.6 Okresy kwalifikowalności kosztów projektu i rozdział 6.13 Procedura anulowania wcześniej zarezerwowanych środków ). Doświadczenie pokazuje, Ŝe projekt ma trudności z osiągnięciem uzgodnionego poziomu wydatkowania, szczególnie w pierwszym roku realizacji, jako Ŝe wiele czasu zabiera na początku dopracowanie partnerstwa do pełnej operacyjności. (patrz równieŝ rozdział 5.8 Czas trwania projektu Od samego początku w trakcie realizacji projektu Partnerzy powinni otrzymywać informacje o planowanych kosztach wspólnych oraz kosztach dzielonych. Obejmuje to definicje dotyczące pozycji, które mają być podzielone, wyznaczanie Partnerów Realizujących i Partnerów Płacących, rozwinięcie metody kosztów dzielonych, moŝliwych wymagań prefinansowania po stronie Partnerów Realizujących i Partnerów Płacących jak równieŝ spodziewanych kwot. Partnerzy z krajów, w których funkcjonuje zdecentralizowany system kontroli pierwszego stopnia (Dania, Niemcy i Litwa) muszą ująć w budŝecie koszty zatrudnienia zewnętrznych kontrolerów, którzy muszą przeprowadzić zarówno kontrolę administracyjną jak i kontrolę na miejscu realizacji projektu (patrz równieŝ rozdział 11.1 Kontrola pierwszego stopnia). Partnerzy, którzy mogą w jakikolwiek sposób odzyskać VAT (podatek wartość dodana) (np. jako zwrot podatku VAT od jednostki zajmującej się kwestiami podatkowymi) (patrz równieŝ rozdział 6.3 VAT ) powinni kalkulować swój budŝet na podstawie kwot netto (bez VAT). 6.2 Linie budŝetowe Tabela budŝetowa we wniosku o dofinansowanie dostarcza przyporządkowanie kosztów według komponentów (patrz rozdział 5.10 Projektowanie komponentów ) oraz następujące linie budŝetowe: Linia budŝetowa 1: Personel Linia budŝetowa 2: PodróŜ i zakwaterowanie Linia budŝetowa 3: Administracja Linia budŝetowa 4: Inwestycje/wyposaŜenie Linia budŝetowa 5: Zewnętrzne ekspertyzy i usługi PoniŜsze rozdziały w szczegółach opisują, jaki rodzaj kosztów jest przypisany do danej linii budŝetowej. 55

56 Linia BudŜetowa 1: Personel Linia budŝetowa 1 Personel obejmuje koszty personelu poniesione w czasie wykonywania działań przeprowadzanych w danej organizacji partnerskiej, które są bezpośrednio związane z projektem zgodnie z wnioskiem o dofinansowanie. Koszty personelu obejmują płace, pensje, podatek dochodowy, ubezpieczenie społeczne, ubezpieczenie zdrowotne oraz składkę emerytalną personelu zatrudnionego w działaniach projektu. Koszty personelu są rozpatrywane jako wkład finansowy (nie moŝe być wkładem nie finansowym) poniewaŝ jest rzeczywiście poniesiony przez instytucję partnera. Generalną zasadą jest, Ŝe personel pracuje na rzecz projektu, a jego koszty ujęte są w linii budŝetowej nr 1 i mogą być zarówno kosztami: Personelu juŝ zatrudnionego na stałe i oddelegowanego do prac w projekcie; Całkowicie nowo zatrudnionego personelu; Personelu, który otrzymuje dodatkowe zadania oraz ma rozszerzony zakres obowiązków o prace na rzecz projektu. Dla osoby bezpośrednio zatrudnionej przez organizację partnera, wymienionej we wniosku o dofinansowanie, której koszty zatrudnienia są ujęte w budŝecie projektu, punktem odniesienia jest jedna z trzech wyŝej podanych opcji. Wszystkie inne osoby są postrzegane jako osoby zewnętrzne dla organizacji partnera. Dlatego koszty związane z ich zatrudnieniem powinny zostać ujęte w linii budŝetowej nr 5 Ekspertyzy zewnętrzne i usługi JednakŜe z powodu szczególnych uregulowań dotyczącymi przepisów o zatrudnieniu w niektórych krajach objętych Programem, mogą mieć miejsce wyjątki od podstawowej zasady, które wymagają specjalnego traktowania, na przykład: W Polsce zarówno rekrutacja dodatkowego personelu jak i rozszerzenie zakresu obowiązków mogą odbyć się zarówno w formie umowy zlecenia lub umowy o dzieło tak długo jak rekrutacja jest moŝliwa bez stosowania procedury zamówień publicznych. Praktyczny przykład: księgowy zatrudniony w gminie otrzymał dodatkowe zadanie polegające na obsłudze finansów projektu realizowanego z PB. Zawarł ona/on umowę zlecenie lub umowę o dzieło ze swoim pracodawcą na wykonywanie tej pracy w nadgodzinach. Pracodawca płaci wszystkie składki społeczne i podatki wygenerowane przez tę umowę. Taka umowa powinna być zawarta w linii budŝetowej 1. W Niemczech, partnerzy projektu mogą wykorzystać pracowników innych organizacji ( Personaluberlassung ) dla celów projektu, tak długo jak długo partner udowodni płatność do danej organizacji a koszty obejmują tylko koszty brutto personelu jak zdefiniowano powyŝej, bez dodatkowych opłat (np. administracyjnych/ kosztów stałych> Gemeinkosten ). Przykład praktyczny: Stowarzyszenie gmin bierze udział w projekcie PB jako partner projektu. Jeden z członków gmin współpracuje w niepełnym wymiarze godzin jako jeden ze stałych członków personelu. Gmina opłaca połowę kosztów brutto pracodawcy. 56

57 Wynagrodzenie dla przedstawicieli politycznych partnera organizującego moŝe być kwalifikowalne jeśli zostało udowodnione, Ŝe jego udział w działaniach projektu: o Nie naleŝy do jego statutowych zadań jako reprezentanta organizacji o Jest niezbędne dla realizacji projektu oraz o Tworzy dodatkowe koszty po stronie Partnera. W odniesieniu do krajowych zasad, moŝe obejmować to zawieranie umów z przedstawicielem, które wyraźnie określają zasięg i objętość dodatkowych zadań jak równieŝ kalkulacje dodatkowego wynagrodzenia, które jest rezultatem projektu. W tym kontekście naleŝy równieŝ rozwaŝyć moŝliwe kolizje z krajowym systemem podziału władzy (szczególnie w Niemczech). MoŜe to generalnie uniemoŝliwiać sytuację kiedy reprezentanci władzy ustawodawczej mogą być zaangaŝowani w projekty reprezentacji/uczestników władzy wykonawczej. Przykład praktyczny: Lokalny polityk bierze udział w międzynarodowej grupie referencyjnej projektu Południowego Bałtyku. Takie zadanie sugeruje dodatkowe obciąŝenie pracą dla tej osoby. W rezultacie spodziewa się ona zwykłego miesięcznego czasu 40 godzin, przeznaczonego na polityczną reprezentację gminy, a pracuje 48 godzin w danym miesiącu. Poprzednio podpisana umowa pomiędzy reprezentantem a gminą zapewnia mu dodatki reprezentacyjne w przypadku kiedy przekroczy miesięczny czas pracy z powodu prac wykonanych na rzecz projektu. Dalej zostało zdefiniowane, ze dodatkowe wynagrodzenie będzie kalkulowane zgodnie z przyjętymi krajowymi/gminnymi stawkami. Zapisy pracy dokumentują 48 godzinny czas pracy w danym miesiącu. Listy czasu pracy dokumentują 8 godzin dodatkowych związanych z pracą na rzecz projektu. Na tej podstawie, gmina kalkuluje ekstra dodatki oraz przekazanie dodatkowej pensji dla polityka. Koszt dodatkowych 8 godzin jest włączony w koszty personelu w raporcie z postępu projektu i poparte poprzez wspomniane dokumenty (umowa, lista czasu pracy, kalkulacje, karta płacy dla dodatków. W celu uzyskania porad, zaleca się kontakt z WST lub Punktami Kontaktowymi w celu dalszego wyjaśniania kwalifikowalności kosztów przed raportowaniem takich kosztów. Raportowanie oraz dokumentowanie kosztów personelu Do celów sprawozdawczości, kalkulacja kosztów personelu musi spełnić następujące wymogi: Personel pracujący na pełny etat: Kalkulacja musi być przeprowadzona na podstawie rzeczywistej stawki dla pracownika (pensja brutto pracownika, opłaty pracodawcy naliczane zgodnie z prawem krajowym) osobno dla kaŝdego pracownika, który jest rzeczywiście zaangaŝowany w działania w projekcie. Personel pracujący w niepełnym wymiarze godzin: Kalkulacja musi być przeprowadzona na podstawie stawki godzinowej wynikającej z rzeczywistego miesięcznego/rocznego wynagrodzenia wybranego członka personelu organizacji partnera, kalkulacja powinna wykazać całkowitą liczbę godzin przepracowanych przez członka personelu dla organizacji partnera. Koszty personelu są kalkulowane przez pomnoŝenie stawki godzinowej przez liczbę godzin rzeczywiście przepracowanych na rzecz projektu. Dla pierwszego lub drugiego poziomu kontroli koszty personelu muszą być poparte 57

58 dokumentami, które umoŝliwiają ustalenie: powiązania pracowniczego z organizacją partnera (umowa o pracę /inny rodzaj umowy wskazujący na wykonywanie obowiązków na rzecz projektu zgodnie z przyjętymi wyjątkami); rzeczywistych kosztów generowanych przez pracownika (listy płac, dowody płatności); ogólnego przepracowanego czasu na rzecz działań w projekcie (zakresy czynności, karty czasu pracy, listy obecności); dodatkowych dokumentów dowodowych wymaganych przez kontrolerów pierwszego stopnia. NaleŜy mieć na uwadze, Ŝe jeśli dany pracownik jest delegowany wyłącznie do wykonywania prac na rzecz projektu lub delegowany do wykonywania prac na rzecz projektu w niepełnym wymiarze godzin, na podstawie umowy, która jasno określa ilość godzin przepracowanych na rzecz projektu (preferowane rozliczenie miesięczne) nie potrzeba karty czasu pracy. W takim przypadku wystarczającym dowodem jest opis jej/jego obowiązków (związanych z pracami na rzecz projektu) oraz zapis dziennego czasu pracy w formie zwyczajowo stosowanej w danej organizacji (np. listy obecności). Karta czasu pracy musi przynajmniej: być wypełniona osobno dla kaŝdego pracownika; wskazywać czynności wykonywane przez pracownika na rzecz projektu; zawierać informację na temat ilości godzin przepracowanych dla projektu w miesiącu; być podpisana przez pracownika oraz jego przełoŝonego. Lista obecności musi przynajmniej: być prowadzona osobno dla kaŝdego pracownika; zawierać informację o przepracowanych godzinach w danym miesiącu, być zweryfikowana w sposób stosowany w danej instytucji zgodnie z właściwym prawem krajowym. Wszystkie dokumenty mogą być składane w językach narodowych, co jest wystarczające dla kontrolerów pierwszego stopnia. JednakŜe w celach monitoringu, niektóre dokumenty, na Ŝądanie WST będą musiały być przetłumaczone na język angielski. Ponadto bezpłatna praca wolontariuszy jest kosztem kwalifikowalnym oraz jest uwzględniana w budŝecie i w sprawozdaniu w Linii budŝetowej 1: Personel. Aby została uznana za koszt kwalifikowalny bezpłatna praca wolontariusza musi: nie przekraczać wartości 5% całkowitych kosztów kwalifikowalnych budŝetu całego projektu oraz jednocześnie wartości 10% całkowitego kwalifikowalnego budŝetu danego partnera projektu, który wykazuje ten wkład w swoim raporcie; 58

59 być niezbędnym dla projektu, ograniczonym wyłącznie do działań projektowych oraz przyczyniać się do wytworzenia produktów projektu (Na przykład: Uczestniczenie w działaniach promocyjnych projektu jest kosztem niekwalifikowalnym. Liczenie ptaków przez wolontariuszy, bez wynagrodzenia jako część badań środowiskowych, jest kosztem kwalifikowalnym); być uzasadnionym przez właściwie wypełnioną listę czasu pracy; być poparta umową, która w jasny sposób definiuje zasady wolontariusza zawartą w języku angielskim lub narodowym i musi być zawarta przed rozpoczęciem danych działań w projekcie (zaleca się zawieranie takiej umowy nawet przed podpisaniem umowy o dofinansowanie przez PW); być oszacowana obiektywnie, na poziomie stawki średniej płacy dla podobnego rodzaju pracy w organizacji partnera lub innej instytucji o podobnym charakterze, lub w regionie lub skalkulowana zgodnie z odpowiednimi zasadami krajowymi; być wykazana w kaŝdym sprawozdaniu z postępu oraz poparta niezbędną dokumentacją (listy czasu pracy lub inne formy zapisu czasu pracy itp.) W przypadku ujmowania w budŝecie oraz późniejszym raportowaniu pracy wolontariuszy juŝ we wniosku o dofinansowanie musi być jasno opisane: do jakiego rodzaju działań jest przypisana praca wolontariusza oraz ile czasu jest potrzebne do wykonania wykazanych działań. NaleŜy mieć na uwadze, Ŝe koszty bezpłatnej pracy wolontariuszy są częstym przedmiotem kontroli. Sposób kalkulacji tych kosztów jest najczęstszym powodem róŝnicy zdań pomiędzy kontrolerami a zarządzającymi projektem. Kwestia ta wymaga szczególnej uwagi od samego początku oraz jeśli jest potrzeba naleŝy dąŝyć do dalszego wyjaśniania z Kontrolerem pierwszego stopnia Raportowanie i dokumentowanie nieopłacanej pracy woluntariuszy Do obiektywnego oszacowania bezpłatnej pracy woluntariuszy mogą być zastosowane następujące metody: zastosowanie płacy minimalnej: w tej metodzie płaca minimalna jest wykorzystana do określenia stawki godzinowej pracy wolontariusza. JednakŜe moŝe ona mieć zastosowanie tylko w przypadku, kiedy funkcjonuje płaca minimalna w kraju partnera składającego raport ( np. w Polsce) oraz sektor gospodarczy, w którym ta praca związana ma podobny charakter (np. sektor budowlany w Niemczech, sektor przemysłowy w Danii). Zaletą tej metody jest fakt, ze nie wymaga ona Ŝadnego wysiłku ze strony partnera jak i Kontrolera pierwszego stopnia. Z drugiej strony, niektóre prace (np. wkład naukowy emerytowanych profesorów, księgowość prowadzona przez księgowych - wolontariuszy o bardzo wysokich kwalifikacjach) mogą być oszacowane zbyt nisko w przypadku stosowania tej metody. wycena krok po kroku: zgodnie z tą metodą partner razem z Kontrolerem pierwszego stopnia uzgadniają stawki godzinowe dla pracy wolontariuszy w odniesieniu do konkretnych zadań, które zostaną przeprowadzone przez personel projektu oraz na podstawie kwalifikacji zaangaŝowanego personelu. Przy ustalaniu stawki godzinowej moŝna odnieść się do pensji płaconej za podobne prace w organizacji partnera lub podobnej organizacji. Ta metoda wymaga duŝego zaangaŝowania partnera oraz Kontrolera pierwszego stopnia. Metoda ta jest najwłaściwsza do zastosowania w NGO-sach, które często mają juŝ wcześniej 59

60 wypracowane podobne metody, wynikające z realizacji podobnych zadań w innych programach krajowa jednolita stawka określona dla pracy wolontariusza: kraj, na którego obszarze znajduje się partner ma moŝliwość opracowania jednolitej stawki dla pracy woluntariuszy. Podstawą do jej opracowania są ceny rynkowe i odniesienie do krajowych zasad. Mogą one dotyczyć jednej stawki dla kaŝdej pracy wolontariusza lub wyskalowanej stawki w zaleŝności od charakteru pracy ( np. wsparcie organizacyjne, wkład naukowy itp.) JednakŜe, do tej pory nie ma przykładów na zastosowanie tej metody na obszarze Południowego Bałtyku. Dlatego tej opcji nie naleŝy stosować zbyt często. Linia BudŜetowa 2: PodróŜ i zakwaterowanie. Koszty podróŝy i zakwaterowania muszą być bezpośrednio związane z działaniami projektu i istotne dla efektywnego przeprowadzenia realizacji projektu. Linia budŝetowa 2: PodróŜ i zakwaterowanie zawiera koszty podróŝy i zakwaterowania pracowników instytucji partnera, tj. organizacji wymienionych jako partnerzy projektu we wniosku o dofinansowanie. Dotyczy to przede wszystkim pracowników bezpośrednio wyznaczonych do realizacji projektu. Ale równieŝ podróŝ innych członków personelu bezpośrednio zatrudnionych przez organizację partnera moŝe być rozwaŝana jako kwalifikowalna, jeśli jest wykorzystana/niezbędna do wykonania projektu (np. udział szefa lokalnej władzy w spotkaniach dotyczących projektu) Poza bezpośrednim zatrudnieniem personelu instytucji Partnera, równieŝ koszty podróŝy i zakwaterowania dla dwóch innych grup mogą być kwalifikowalne jeśli ich udział w działaniach/wydarzeniach projektu stanowią wyraźną wartość dodaną dla projektu: Koszty podróŝy dla ludzi, którzy świadczą pracę wolontariuszy na podstawie pisemnej umowy zawartej z Instytucją Partnera, (patrz rozdział 6.2 Linia budŝetowa : Personel. Koszty podróŝy oficjalnych reprezentantów instytucji partnera (np. nieopłacany prezes NGOs, przewodniczący lokalnej rady itp.) mogą być objęte na podstawie oficjalnych dokumentów, które udowodnią jej/jego pozycję (np. protokół z walnego zebrania wybierającego prezesa NGOs lub lokalnej rady), jeśli nie wynika to w sposób oczywisty ze źródeł publicznych (np.publiczne protokły parlamentu dokumentujące wskazanie ministra). Zatem dla tej grupy nie jest potrzebna umowa o zatrudnieniu dla udokumentowania ich powiązań z organizacją Partnera. Koszty podróŝy dla pozostałych osób mogą zostać ujęte, pod warunkiem, Ŝe ona/on naleŝy do specyficznej grupy docelowej projektu (np. reprezentanci MŚP uczestniczący w dopasowanych dla nich wydarzeniach, młodsi uczestnicy w obozach młodzieŝowych). Przy zachowaniu wymogu, Ŝe takie grupy ludzi zostały zdefiniowane i potrzebę do sfinansowania ich kosztów podróŝy wyjaśniono we Wniosku o dofinansowanie. Proszę zauwaŝyć, Ŝe konieczność pokrycia kosztów ich podróŝy dla powodzenia projektu będzie oceniana dokładnie na podstawie informacji podanej we wniosku podczas oceny merytorycznej wniosku Z reguły musi być wybrana najbardziej ekonomiczna forma transportu i zakwaterowania. Muszą być przestrzegane krajowe zasady dotyczące finansowania kosztów podróŝy ze środków publicznych. 60

61 Koszty linii budŝetowej związane z podróŝą i zakwaterowaniem, które mają miejsce w krajach objętych Programem Południowy Bałtyk są kwalifikowalne. JednakŜe koszty związane z podróŝami, poza kraje objęte Programem, które jednocześnie są dodatkowo podróŝą w stosunku do tych zaplanowanych we wniosku o dofinansowanie zatwierdzonym przez Komitet Sterujący, muszą być wcześniej zaakceptowane przez WST w celu uznania ich za kwalifikowalne. Takie koszty mogą zostać uznane za kwalifikowalne tylko w przypadku jeśli pokazują bezpośrednie korzyści dla celów projektu. W przypadku partnerów niemieckich koszty związane z podróŝą poza obszar Meklemburgia Vorpommen, które są dodatkowymi podróŝami poza wskazanymi we Wniosku o dofinansowanie, mogą być kwalifikowalne po uprzednim zatwierdzeniu ich przez JTS. W związku z tym zaleca się planować koszty podróŝy i zakwaterowania poza granicami UE z wyprzedzeniem oraz umieszczać je z odpowiednim uzasadnieniem juŝ na etapie wnioskowania o środki. Następujące koszty są kosztami niekwalifikowalnymi w linii budŝetowej nr 2 PodróŜ i zakwaterowanie : Koszty podróŝy i zakwaterowania dla wynajętych ekspertów zewnętrznych, które muszą być uwzględnione w Linii budŝetowej 5: Zewnętrzne ekspertyzy i usługi. podróŝowanie pierwszą klasą lub klasą biznes, chyba Ŝe zostanie uzasadnione, Ŝe Ŝadna inna opcja nie była dostępna i wybrana opcja była najbardziej ekonomiczną (najtańszą) ze wszystkich dostępnych w tym czasie; wykorzystanie samochodu lub taxi jeśli jest moŝliwość korzystania z publicznego transportu chyba, Ŝe ich uŝycie jest naleŝycie uzasadnione. Uzasadnienie musi być poparte niezbędnymi dokumentami. Raportowanie i dokumentowanie kosztów podróŝy i zakwaterowania Koszty podróŝy muszą być bezpośrednio związane z realizacją projektu lub wnoszące wkład do realizacji celów projektu, mogą obejmować tylko podróŝ klasą ekonomiczną oraz środkami transportu publicznego. Diety nie mogą przekraczać wysokości diet zwykle stosowanych w administracji publicznej kraju danego partnera i muszą być zgodne z obowiązującymi zasadami tego kraju. Limit ten będzie miał zastosowanie bez względu na status prawny partnera projektu. Zakwaterowanie nie moŝe przekraczać limitu stosowanego zwykle w administracji publicznej kraju danego partnera. Limit ten będzie miał zastosowanie bez względu na status prawny partnera projektu. Dla celów kontroli i audytu naleŝy przedstawić następujące dokumenty: plan spotkania/wydarzenia; sprawozdanie /notatka słuŝbowa z podróŝy; oryginalne bilety oraz inne oryginały dowodów związanych z podróŝą (np. karta pokładowa). 61

62 Linia budŝetowa 3: Administracja Koszty administracyjne są kosztami, które obejmują takie kwestie jak korzystanie z poczty elektronicznej, zakup papieru lub tonera, opłaty finansowe, sprzątanie itp. Koszty administracyjne muszą być raportowane w linii budŝetowej nr 3 Administracja oraz mogą być raportowane jako koszty bezpośrednie lub pośrednie Bezpośrednie koszty zarządzania są to koszty, które są przypisane jedynie do projektu i mogą być w jasny sposób zidentyfikowane. Na przykład, koszt tonera lub papieru zakupionego przez instytucję, które są wykorzystywane tylko w projekcie będzie kosztem bezpośrednim, podczas gdy koszt tonera lub papieru zakupionego przez jednostkę i wykorzystywanego dla celów projektowych i nieprojektowych, nie będzie kosztem bezpośrednim. Aby taki koszt moŝna było przedstawić do refundacji naleŝy go podzielić, tj. tylko część kosztu będzie kwalifikowalna w projekcie. Pośrednie koszty zarządzania (overhead costs) są kosztami administracyjnymi, poniesionymi przez jednostke, które nie mogą być przypisane jedynie do poszczególnych działań przeprowadzonych przez jednostkę i które potrzebuja alokacji pro-rata, aby moŝna je uznać za kwalifikowalne (szczegółowy opis w sekcji Kalkulacja pośrednich kosztów administracyjnych). Następujące kategorie kosztów są zwykle zaliczane jako koszty pośrednie: o wynajem biura; o ogrzewanie, energia, gaz; o własne drukowanie i kopiowanie; o materiały biurowe takie jak papier, tonery itp. (jeśli nie są przypisane do jednego działania) o telefon, faks oraz opłaty za internet; o sprzątanie; o meble biurowe i konserwacja. W/w lista nie jest wyczerpująca i inne typy kosztów mogą być zaklasyfikowane jako koszty pośrednie. NaleŜy mieć na uwadze, Ŝe rozłoŝenie /podzielenie kosztów pośrednich jest często skomplikowane i jako takie, moŝe być problematyczne. Niewłaściwa kalkulacja kosztów pośrednich jest najczęstszym powodem redukcji płatności w projekcie. W razie jakichkolwiek wątpliwości, silnie się rekomenduje współpracę z Kontrolerem pierwszego stopnia w celu dalszego wyjaśniania jaki typ kosztów moŝe być przedstawiony jako koszt pośredni i jak powinien on być określony. Alternatywnie, projekty mogą wyłączyć koszty pośrednie z raportowania aby uniknąć potencjalnego ryzyka raportowania kosztów niekwalifikowanlych. Kwalifikowalność kosztów administracyjnych Koszty administracyjne muszą spełniać następujące kryteria: muszą spełniać kryteria kwalifikowalności zgodnie z prawem krajowym jak i regulacjami unijnymi (Rozporządzenie Rady (WE) nr 1083/2006 Art. 56; nr 1080/2006 Art. 7; nr 1828/2006 Art.48 do 53); muszą być skalkulowane na podstawie kosztów rzeczywistych oraz moŝliwe do zweryfikowania; 62

63 muszą mieć bezpośrednie połączenie z działaniami w projekcie; nie mogły być juŝ finansowane ze środków unijnych; nie mogły być juŝ włączone do innej linii budŝetowej lub pozycji kosztowej. Koszty administracyjne, które generalnie sa klasyfikowane jako koszty niekwalifikowalne: koszty napojów i posiłków tak zwane obiady biznesowe (taki koszt powinien być powiązany ze spotkaniami organizowanymi w projekcie i przedstawiane w linii budŝetowej 5: Zewnętrzne ekspertyzy i usługi ; towarzyskie spotkania takie jak wycieczki i spotkania teatralne; prace artystyczne przeznaczone zarówno na upominki jak i dekorację biura; Koszty administracyjne powiązane z dostarczeniem usług przez zewnętrznych ekspertów (muszą być przedstawione w linii budŝetowej 5: Zewnętrzne ekspertyzy i usługi. Kalkulacja pośrednich kosztów administracyjnych Aby określić w projekcie kwalifikowaną część administracyjnych kosztów pośrednich, kalkulacja musi być zrobiona pro-rata na podstawie rzeczywistych kosztów administracyjnych, zgodnie z uzasadnieniem oraz właściwą metodologią, która powinna pozostawać ta sama przez cały czas realizacji. To znaczy, Ŝe takie koszty są przypisywane do projektu w pewnym zakresie oraz przedstawiają odpowiedni udział kosztów administracyjnych poniesionych przez instytucję. Są specyficzne metody, które powinny być wykorzystane podczas kalkulowania kwalifikowanych pośrednich kosztów administracyjnych. Kalkulacja kosztów administracyjnych jednostki moŝe być przeprowadzana na podstawie jednej z następujących metod: liczby pracowników pracujących na rzecz projektu/ liczby pracowników pracujących w organizacji; liczby godzin przepracowanych na rzecz projektu/liczby godzin przepracowanych w organizacji; powierzchni biura wykorzystywanej przez personel pracujący na rzecz projektu/powierzchni całego biura organizacji (z wyłączeniem korytarz i innych podzielonych powierzchni). W kaŝdym przypadku naleŝy udokumentować, Ŝe takie koszty zarządzania: rzeczywiście były poniesione przez organizację, były związane z projektem oraz niezbędne do jego realizacji. Niezbędne jest aby wszystkie koszty zostały udokumentowane na podstawie rzeczywiście poniesionych kosztów przez organizację realizującą projekt. Wszyscy partnerzy muszą mieć taką dokumentację dostępną przynajmniej do 31 grudnia 2020r. Program Południowego Bałtyku pozwala na wykorzystanie jednolitej metodologii dla kalkulowania kwalifikowanych kosztów pośrednich. Oznacza to, Ŝe ten sam procentowy udział skalkulowany na podstawie rzeczywistych kosztów z poprzedniego roku przy wykorzystaniu jednej z metod opisanych powyŝej moŝe być zastosowany dla pośrednich kosztów administracyjnych w ciągu roku (przykład poniŝej). Proszę zauwaŝyć, Ŝe jednolite stawki dla kalkulowania i raportowania pośrednich kosztów administracyjnych nie mogą 63

64 przekraczać 20% bezpośrednich kosztów w projekcie. Co więcej, naleŝy mieć na uwadze, Ŝe koszty ogólne są przedmiotem oceny merytorycznej i sprawdzenia przez Kontrolera Pierwszego Stopnia. Istotne jest zatem, aby w przypadku pośrednich kosztów administracyjnych raportowanych w projekcie, metodologia, która zostanie zastosowana w projekcie została wcześniej uzgodniona zanim zostanie złoŝony raport. Przykład: Partner moŝe kalkulować i raportować pośrednie koszty administracyjne w następujący sposób: 1. partner ustala kwotę kosztów ogólnych (ang. OH-costs). Obejmują one koszty np. sekretariatu, zarządzania zasobami ludzkimi, wynajmu biura, ogrzewanie, parku samochodowego dla pracowników. Koszty zostały skalkulowane na podstawie rzeczywiście poniesionych kosztów w roku 2009 i wynoszą EUR 2. na tej podstawie zostały skalkulowane koszty ogólne (ang. OH-costs) dla danego projektu. Koszty parku samochodowego zostały odjęte, poniewaŝ w projekcie nie było prac wymagających wykorzystania samochodu. W związku z powyŝszym koszty ogólne w 2009r. wyniosły tylko EUR, 3. koszty ogólne związane z projektem które zostały skalkulowane w ten sposób dla roku 2009 są wyliczone w odniesieniu do całkowitych kosztów personelu tej organizacji w danym roku, która została wyliczona na kwotę EUR. W ten sposób, została skalkulowana jednolita stawka OH-kosztów tj EUR/ EUR * 100 = 14,42% 4. taka stawka jest zastosowana dla wszystkich kosztów personelu poniesionych w projekcie w następnym roku kalendarzowym tj W pierwszym okresie raportowania od stycznia do czerwca partner raportuje EUR w linii budŝetowej nr 1 Personel oraz moŝe raportować odpowiednie administracyjne koszty pośrednie w kwocie EUR w linii budŝetowej nr 3 Administracja, stosując jednolitą stawkę kosztów ogólnych (ang, OH-costs) tj. 14,42%. W drugim okresie raportowania od lipca do grudnia partner raportuje koszty personelu EUR w linii budŝetowej nr 1 Personel oraz moŝe raportować związane z nimi pośrednie koszty administracyjne na kwotę EUR w linii budŝetowej nr 3 Administracja stosując jednolitą stawkę kosztów ogólnych (ang, OH-costs) tj. 14,42%. 5. po zamknięciu roku budŝetowego organizacja partnera przeprowadza kalkulacje kosztów pośrednich na podstawie rzeczywiście poniesionych kosztów w roku To wyliczenie będzie miało zastosowanie w raportowaniu kosztów pośrednich w 2011r. Uwaga: Proszę mieć na uwadze, Ŝe jest to tylko przykład. NaleŜy dokładnie sprawdzać kalkulacje mając na uwadze krajowe uregulowania prawne i swoje ustalenia, przed ich zastosowaniem konsultować z Kontrolerem pierwszego stopnia Linia budŝetowa 4: Inwestycje/wyposaŜenie. RóŜnice pomiędzy inwestycjami a wyposaŝeniem WaŜne jest podkreślenie róŝnic pomiędzy inwestycjami a wyposaŝeniem w projekcie. Inwestycje z załoŝenia są wykorzystywane jeszcze po zakończeniu projektu, podczas gdy wyposaŝenie nie musi być wykorzystywane przez grupy docelowe po zakończeniu czasu 64

65 trwania projektu. Zgodnie z tą zasadą, np. komputer moŝna rozpatrywać jako inwestycję, jeśli jest uŝywany w sieci komputerowej, która została stworzona przez projekt dla wspierania dalszej współpracy. Z drugiej strony zaś jest rozpatrywany jako wyposaŝenie, jeśli jest uŝywany w projekcie partnera do wykonywania prac na rzecz projektu. WyposaŜenie projektu jest definiowane jako narzędzia lub urządzenia zakupione przez partnerów projektu lub będące juŝ w jego posiadaniu i uŝyte do przeprowadzenia działań w projekcie. Najczęściej odnosi się to do takich pozycji jak wyposaŝenie informatyczne (komputer osobisty, monitor, drukarka, laptopy), które są niezbędne do realizacji/koordynacji projektu lub do finansowego zarządzania projektem. Przykłady wyposaŝenia: wyposaŝenie informatyczne (komputer osobisty, monitor, drukarka, łącznie z powszechnie stosowanym oprogramowaniem); specjalistyczne oprogramowanie; skaner; projektor; wyposaŝenie laboratoryjne, itp. Jeśli wyposaŝenie nie jest uŝywane wyłącznie do celów projektu, jako koszt kwalifikowalny, a więc przedstawiony w raporcie do dofinansowania, moŝe być rozpatrywana tylko część faktycznie poniesionych kosztów. Część ta wyliczana jest zgodnie z właściwą i uzasadnioną metodologią (metodologie zostały opisane w części poświęconej linii budŝetowa 3; Administracja ). Podczas planowania budŝetu na etapie składania wniosku naleŝy rozwaŝyć oraz wyraźnie określić, które koszty będą wykazane w budŝecie jako wyposaŝenie w Linii budŝetowej 4: Inwestycje/wyposaŜenie a które w Linii budŝetowej 3 Administracja.( szczegółowe informacje w rozdziale 6.2 Linie budŝetowe, podrozdziale Linia budŝetowa 3 Administracja ) Raportowanie i dokumentowanie kosztów wyposaŝenia Pozycje dotyczące środków trwałych których koszt został włączony do wniosku mogą być raportowane: do pełnej kwoty kosztów danego środka trwałego jeśli nie jest on amortyzowany zgodnie z krajowymi zasadami rachunkowości. Całkowity koszt danego środka trwałego moŝe być raportowany jedynie w przypadku gdy jest on w całości wykorzystywany do celów projektu. W przeciwnym wypadku jedynie część rzeczywiście poniesionych kosztów związanych z pracą na rzecz projektu moŝe być kwalifikowalna i przedstawiona do raportowania. Ta część kosztów musi być skalkulowana na podstawie właściwie uzasadnionej oraz sprawiedliwej metody. Uzasadnienie musi być poparte odpowiednią dokumentacją. Do wysokości odpowiadającej odpisom amortyzacyjnym w okresie, w którym środek trwały będzie wykorzystywany do realizacji projektu, jeśli jest on amortyzowany zgodnie z krajowymi zasadami rachunkowości. NaleŜy skalkulować miesięczną amortyzację oraz pomnoŝyć ją przez ilość miesięcy, w których środek trwały jest wykorzystywany w danym projekcie. Wskaźniki 65

66 amortyzacji ustalane są zgodnie z krajowymi zasadami rachunkowości i mogą być róŝne w poszczególnych krajach uczestniczących w Programie. W związku z powyŝszym wskaźniki amortyzacji dla tego samego typu środka trwałego mogą być róŝne u poszczególnych partnerów projektu. Całkowita wartość odpisów amortyzacyjnych dotycząca uŝytkowania środka trwałego w projekcie moŝe być raportowana w przypadku kiedy środek trwały uŝywany jest wyłącznie do celów projektu. W przeciwnym wypadku kwalifikowalna i przedstawiona do raportowania moŝe być jedynie ta część rzeczywiście poniesionych kosztów w związku z odpisem amortyzacyjnym, która dotyczy pracy na rzecz projektu. Ta część kosztów musi być skalkulowana na podstawie właściwie uzasadnionej oraz sprawiedliwej metodologii. Uzasadnienie musi być poparte odpowiednią dokumentacją. W obu przypadkach koszty kwalifikowalne dla wyposaŝenia mogą być w całości kwalifikowalne w całym okresie raportowania, w którym wyposaŝenie zostało zakupione przez partnera nabywającego. MoŜliwe jest równieŝ wynajmowanie sprzętu jeśli jest to bardziej opłacalny sposób wykorzystania go do celów projektu. Ponadto moŝe być wykorzystywany sprzęt uŝywany, jeśli spełnia następujące warunki: Sprzęt posiada deklarację określającą jego pochodzenie oraz dokumentację potwierdzającą, Ŝe nigdy w ciągu ubiegłych siedmiu lat przy zakupie tego sprzętu nie korzystano z pomocy Ŝadnych instrumentów finansowych (dotacji UE, krajowych lub innych); Cena sprzętu nie przekracza jego wartości rynkowej i nie przekracza ceny nowego sprzętu; Sprzęt musi spełniać wymogi techniczne niezbędne dla realizacji projektu oraz spełnia odpowiednie normy i standardy aby mógł być uŝywany w projekcie. Dla celów kontroli i audytu muszą być gromadzone i dostępne wszystkie niezbędne dokumenty związane ze sprzętem, takie jak poszczególne deklaracje oraz odpisy amortyzacyjne (pełne lub częściowe) jak równieŝ wykaz zakupionego sprzętu. Termin inwestycje na małą skalę odnosi się do produktów lub rezultatów projektu, dotyczących grup docelowych lub obszaru projektu oraz, które zostaną wykorzystane po zrealizowaniu projektu. Koszty związane z inwestycjami moŝna podzielić na: dostawy, to jest materialne części kupione od dostawcy, który reprezentuje infrastrukturę inwestycyjną (np. serwer transgranicznej bazy danych dla przedsiębiorcy) oraz roboty, to jest praca zakupiona od dostawcy, która jest niezbędna do utworzenia inwestycji oraz wykonania jego pracy (np. programowanie i konserwacja dla transgranicznej bazy danych dla przedsiębiorców. Program Południowy Bałtyk skupia się głównie na wspieraniu tak zwanych miękkich działań i zachęca do tworzenia dla nich inwestycji. Program nie wspiera powaŝnych projektów inwestycyjnych, tj. projektów, których głównym lub jedynym celem jest finansowanie jednej lub więcej inwestycji. 66

67 W niektórych sytuacjach moŝliwe jest finansowanie inwestycji z Programu PB, jeśli przyczyniają się one do osiągnięcia jego celów oraz jeśli spełniają następujące kryteria: 1. inwestycja musi być osadzona w szeroko pojętej tematyce nawiązującej do celów projektu. Projekt musi wykazać, Ŝe wyraźnie jest ukierunkowany na inne cele niŝ finansowanie inwestycji. W tym kontekście, inwestycja jest istotna dla osiągnięcia celów projektu oraz daje wartość dodaną dla osiągnięcia celów programu. 2. inwestycja jest istotną częścią działania, które jest innowacyjne na poziomie obszaru Południowego Bałtyku, tj. dodaje nowe wartości / jakości do kontekstu tematycznego, w którym jest wdraŝana. 3. Inwestycja ma charakter transgraniczny, w jednym z dwóch znaczeń; Ma charakter pilotaŝowy, tj. tworzy moŝliwe do przeniesienia praktyczne rozwiązania (rysunek-techniczny, schemat) poprzez opracowanie studium przypadku jednego obszaru, które w dalszej fazie projektu będzie wspólnie oceniane przez partnerów i będzie przygotowywane do wykorzystania i realizacji w przynajmniej jednym z pozostałych krajów uczestniczących. Oczekuje się, Ŝe projekty, które obejmują inwestycje pilotaŝowe pokaŝą silny transfer/rozpowszechnianie działań, które zapewnią zastosowanie opracowanych rozwiązań w innych krajach oraz kontekstach; Ma charakter uzupełniania brakujących połączeń na poziomie obszaru Południowego Bałtyku, tj. kontynuuje transgraniczne materialne lub funkcjonalne połączenia (np. korytarze transportowe, szlaki turystyczne, powiązania sieciowe) ich lokalizacja została przeanalizowana z perspektywy transgranicznej oraz ma wpływ społeczno-ekonomiczny i środowiskowy ponad granicami państwowymi. Przykłady inwestycji, które mogą być finansowane z Programu Południowy Bałtyk: Przykład 1 (charakter pilotaŝowy): Projekt ma na celu dąŝenie do stworzenia nowatorskich procedur oczyszczania ścieków dla róŝnych krajów na obszarze Południowego Bałtyku. Jako część projektu będzie opracowywany nowatorski pomysł techniczny, który ma na celu ulepszenie istniejącej infrastruktury w róŝnych krajach. Opracowywany proces ma być wspierany poprzez utworzenie inwestycji pilotaŝowych. Przed określeniem technicznej specyfikacji oraz przed zaprojektowaniem urządzeń, aktualny stan międzynarodowej wiedzy jest przedstawiony poprzez proces wymiany międzynarodowej, obejmujący przegląd najlepszych praktyk oraz warsztaty wymiany ekspertów,. Zgodnie z ich rezultatami wybierane lub projektowane są urządzenia pilotaŝowej infrastruktury oraz umieszczone w miejscu, które zostało wybrane jako pilotaŝowe. Następnie, rozpoczyna się testowanie urządzeń. Rezultatem jest wspólna ocena przeprowadzona przez partnerów projektów przed wprowadzeniem przewidywanego ulepszenia dla jakości wody na obszarze Południowego Bałtyku. Na tej podstawie są wystawione rekomendacje dla przekazywania urządzenia dla innych oczyszczalni ścieków na obszarze Południowego Bałtyku. Poradnik, transfer warsztatów oraz konsultacje na miejscu prezentują rezultaty projektu oraz zaprojektowane urządzenia innym zainteresowanym gminom. Umowy ze stowarzyszeniami władz lokalnych z partycypujących krajów zapewniają, Ŝe model rozwiązań jest promowany dalej po zakończeniu projektu. Przykład 2 (charakter utraconych połączeń):projekt ma na celu umoŝliwienie 67

68 intermodalnego pasaŝerskiego ruchu przez granice. Powinien on umoŝliwić pasaŝerom niezmotoryzowanym przybycie na prom publicznym środkiem transportu, skorzystanie z promu przy przeprawie przez morze do drugiego kraju i kontynuowanie podróŝy publicznym środkiem transportu na obszarze drugiego kraju. W celu zbliŝenia i wzmocnienia sieci transportowej, naleŝy utworzyć w jednym z miast portowych autobusowy ruch wahadłowy z terminalu do stacji kolejowej. Taka inwestycja jest rozpatrywana jako transgraniczna inwestycja utraconych połączeń a zatem jest kosztem kwalifikowalnym. Przykład 3 (charakter utraconych połączeń):projekt ma na celu wymianę pomiędzy ludźmi niepełnosprawnymi a ich krewnymi na obszarze Południowego Bałtyku. Głównymi działaniami są transgraniczne wydarzenia dla grup docelowych, na których powinni oni mieć moŝliwość ze skorzystania z najnowszych metod leczenia, poszerzyć swoją wiedzę, wymienić metody oraz doświadczenia na wspólnych warsztatach jak równieŝ mieć moŝliwość spotkań osobistych z innymi osobami niepełnosprawnymi oraz ich krewnymi z innych krajów. JednakŜe NGO-s, który zrealizuje ten projekt nie ma odpowiednich urządzeń, które mógłby wykorzystać jako miejsce spotkania dla takiego rodzaju wydarzenia. Dlatego chce zmodernizować i utrzymywać centrum dla ludzi niepełnosprawnych w nadbrzeŝnej gminie. UmoŜliwi to dodatkowej liczbie niepełnosprawnych dostęp do zakwaterowania, urządzeń i pokojów, w których mogłyby być demonstrowane metody najnowszego leczenia. Wymaga to zakupienia nowych budynków oraz przeprowadzenia niezbędnych prac budowlanych. Budynek po jego zaadaptowaniu powinien słuŝyć jako Resort Południowego Bałtyku i Centrum Spotkań dla Niepełnosprawnych. Mogłyby tam się odbywać regularne międzynarodowe wydarzenia dla ludzi niepełnosprawnych oraz ich rodzin równieŝ długi czas po zakończeniu realizacji projektu. Taki resort i centrum spotkań niepełnosprawnych kierowany przez NGS nie funkcjonuje jeszcze na obszarze Południowego Bałtyku. Dlatego inwestycja polegająca na modernizacji budynku wypełnia lukę i poprzez tematyczny kontekst uzyskuje charakter inwestycji transgranicznej, która wypełnia brakujące połączenia. Bez modernizacji budynku, spotkania transgraniczne dla ludzi niepełnosprawnych i ich krewnych nie mogłyby być promowane przez NGS-y w ramach Programu Południowy Bałtyk w trakcie Ŝycia projektu oraz po jego realizacji. Dlatego inwestycja taka jest kosztem kwalifikowalnym. Przykłady inwestycji, które nie mogą być finansowane w Programie Południowy Bałtyk: - inwestycje w lokalnej infrastrukturze, które nie mają cech innowacyjności lub nie pomagają uzupełnić brakujących powiązań transgranicznych; - inwestycje, które zostały zaprojektowane przed rozpoczęciem projektu w lokalnym kontekście oraz, których projektowanie nie jest przedmiotem dalszego rozwoju zgodnie z aktualnym stanem rozwoju procesu międzynarodowej wymiany; - innowacyjne rozwiązania techniczne, które nie ewaluują po zastosowaniu w projekcie oraz nie są aktywnie transferowane i rozpowszechniane do pozostałych potencjalnych uŝytkowników oraz poza projektem. NaleŜy brać pod uwagę, Ŝe inwestycje, które mogą być finansowane z innych transgranicznych programów (Oresund; Kattegat Skagerrak, Mecklenburg-Vorpommern Zachodniopomorskie, Polska Litwa Federacja Rosyjska (Obwód Kaliningradzki)) mogą nie być finansowane z Programu Południowy Bałtyk. Ponadto projekty muszą wyjaśniać oraz uzasadniać wartość dodaną realizacji inwestycji jako części transgranicznego projektu w 68

69 Programie PB, szczególnie kiedy taka inwestycja moŝe być finansowana z innego projekt UE lokalnych regionalnych lub krajowych funduszy. W ramach Programu Południowy Bałtyk w projekcie nie określono limitów wielkości inwestycji (ani w procentach ani w nominalnych wartościach). KaŜda propozycja inwestycyjna będzie rozpatrywana jako osobny przypadek w zaleŝności od kryterium ceny, tj. koszty inwestycji w zaleŝności od jej stopnia innowacyjności, charakteru transgranicznego oraz dostosowania do innych działań projektu. Projekt, który zawiera inwestycję z jednostkową wartością EUR i większą jest zobowiązany do przeprowadzenia Analizy Finansowo-ekonomicznej (ang.financialeconomic Analisis (FEA)) Analiza ta musi zapewnić: Dla projektu w przypadku inwestycji powyŝej wartości progowej musi ona mieć charakter brakujących połączeń (patrz str.67 definicja) W czasie trwania projektu lub jako rezultat realizacji (zdefiniowany jako produkt projektu) w przypadku inwestycji pilotaŝowej (patrz str 67 definicja) Takie analizy będą przeprowadzane osobno dla kaŝdej inwestycji w projekcie (w podziale na Partnerów). Koszty przygotowania takiej analizy są kosztami kwalifikowalnymi. Dokumentami wymaganymi do wykonania analiz powinny być: Dokument Roboczy nr 4: Wskazówki dotyczące Metodologii przeprowadzania Analizy kosztów beneficjenta (ang. Working Dokument No 4: Guidance on the Methodology for carrying out Cost-Benefit Analysis) (http;//ec.europa.eu/regional_policy/sources/docoffic/2007/working/wd4_cost_en.pdf) Przewodnik do analizy kosztów beneficjenta projektów infrastrukturalnych (ang. Guide to cost benefit analysis of investment projects) - opublikowany przez DG Polityki Regionalnej w 2008r. ( Wytyczne krajowe (w sprawie tej informacji beneficjenci powinni kontaktować się z odpowiednim Punktem Kontaktowym lub/i WST. Dla projektów, które zawierają inwestycje generujące dochód, analiza finansowa powinna równieŝ przedstawiać istnienie luk finansowych (ujemnej finansowej aktualizowanej wartości netto). W celu uzyskania dalszych informacji o odpowiednich wymaganiach krajowych i dokumentach wspomagających, które muszą być złoŝone we wniosku proszę kontaktować się z WST lub Punktem Kontaktowym Dodatkowe dokumenty dotyczące inwestycji, jak np. studia wykonalności, oceny oddziaływania na środowisko i pozwolenia budowlane, nie muszą być przygotowane przed złoŝeniem wniosku. JednakŜe takie dokumenty mogą być przygotowane jeśli jest to z poŝytkiem dla projektu. Koszty związane z uzyskaniem powyŝszych dokumentów są kwalifikowalne pod warunkiem, Ŝe została zatwierdzona dodatcja dla projektu. Ponadto wnioskodawca moŝe być poproszony przez WST o dostarczenie ich jako warunku niezbędnego do zatwierdzenia wniosku, jeśli charakter inwestycji będzie wymagał takiej prośby. 69

70 Przy zakupie wyposaŝenia oraz inwestycji musi być przestrzegane prawo zamówień publicznych. Zasady zamówień publicznych zaleŝą od uregulowań krajowych (patrz rozdział 6.7 Konkurencja i zamówienia publiczne ). Generalną zasadą jest wybieranie najbardziej ekonomicznego wyposaŝenia i inwestycji. Koszty linii WyposaŜenia i inwestycji są kwalifikowalne w szczególności gdy: Pozycje sa wymienione we Wniosku o dofinansowanie nie są finansowane przez inne instrumenty finansowe (UE, krajowe, itp.); nie są ujęte w innej linii budŝetowej; nie są zakupione od innego partnera projektu; są zgodne z zasadami zamówień publicznych; są opłacone w okresie kwalifikowalnym realizacji projektu; nie są w pełni zamortyzowane; spełniają zasady informacji i promocji utworzone w Rozporządzenie Komisji (EC) nr 1828/2006, w szczególności warunek art. 9 oraz Załącznika nr 1; Współfinansowany ze środków EFRR jakikolwiek element sprzętu lub inwestycji musi być oznakowany odpowiednimi znakami (patrz rozdział 6.7 Konkurencja i zamówienia publiczne oraz 12.3 Stosowanie logo Programu oraz godła UE ). spełniają wszystkie obowiązkowe wymagania utworzone przez EU lub prawo krajowe dotyczące inwestycji (np. ocena wpływu na środowisko, pozwolenia na budowę). Linia budŝetowa 5: Ekspertyzy zewnętrzne i usługi Jeśli projekt wymaga ekspertyz lub usług, które nie mogą być zapewnione lub wykonane przez własną organizację, na potrzeby projektu mogą zostać wynajęci zewnętrzni dostawcy (organizatorzy) oraz zaopatrzeniowcy. Usługi zewnętrzne obejmują między innymi: zleconą na zewnątrz organizację wydarzeń; zewnętrznych prelegentów i uczestników wydarzeń i spotkań w projekcie; zaprojektowanie i utrzymanie stron internetowych; zewnętrznych kierowników finansowych oraz koordynatorów; opracowanie studiów i kwestionariuszy; wynajem pomieszczeń na spotkania oraz katering; tłumaczy/ tłumaczy symultanicznych, itp. Zewnętrzne ekspertyzy lub usługi, które są przedmiotem zamówień publicznych powinny być przewidziane juŝ na etapie tworzenia wniosku o dofinansowanie, podczas konstruowania budŝetu. W trakcie planowania ich w projekcie, naleŝy rozwaŝyć kilka aspektów, np. rodzaj ekspertyzy lub usługi, określić partnera odpowiedzialnego za zawieranie umów, osobny budŝet dla kaŝdej ekspertyzy/usługi, zdefiniować partnerów którzy poniosą ten koszt (jeśli koszt zostanie podzielony). DuŜa umowa / zlecenie powyŝej EUR musi być z wyprzedzeniem i oddzielnie opisane we wniosku o dofinansowanie. Aby koszty zewnętrznych ekspertyz oraz usług mogły zostać uznane za kwalifikowalne muszą spełnić następujące kryteria: praca musi być niezbędna do realizacji projektu; koszty nie mogą przekraczać ceny rynkowej lub ceny podobnych usług/ekspertyz w kraju/regionie, z którego pochodzi partner, z którym zawarto umowę; 70

71 muszą być zachowane zasady dotyczące zamówień publicznych (patrz rozdział 6.7 Konkurencja i zamówienia publiczne ); są zachowane zasady przejrzystości, bezstronności oraz niedyskryminacji wybrana jest najbardziej ekonomiczna oferta (tj. propozycja zapewnia najlepszy współczynnik jakości do kosztów). Zewnętrzni eksperci mogą być opłaceni na podstawie; umowy/porozumienia; faktury/wniosku o zwrot poniesionych kosztów. Wszystkie umowy dotyczące usług zewnętrznych lub ekspertów muszą być poparte niezbędną dokumentacją, która jest wymagana przez zasady krajowe, wspólnotowe oraz stosowane w Programie, szczególnie w przypadkach, kiedy ekspertyzy/usługi były przedmiotem przeprowadzenia procesu zamówienia. Nie ma ustalonej w Programie stałej opłaty dla kosztów ekspertyz oraz usług, JednakŜe takie opłaty naleŝy wycenić na podstawie rzeczywistych stosowanych ocen rynkowych. Płatności zaliczkowe zewnętrznych ekspertyz/usług mogą być raportowane w raporcie z postępu realizacji projektu oraz zgłaszane do zwrotu tylko w przypadku, gdy została wykonana częściowa lub pełna dostawa zakupionych usług/ekspertyz. Muszą one być poparte przez odpowiednią dokumentację (faktury, dokumenty księgowe), w przeciwnym razie taki koszt będzie kosztem niekwalifikowalnym. Wyjątkiem od tej zasady są płatności zaliczkowe dla zewnętrznego zarządzania projektem oraz koszty Kontrolera Pierwszego Stopnia związane z przygotowaniem oraz certyfikowaniem ostatniego Raportu z Postępu Projektu w fazie zamykania projektu, tak długo jak krajowe uregulowania pozwolą na takie płatności (patrz rozdział 6.6 Okresy kwalifikowalności kosztów projektu ). Podwykonawstwo Organizacji Stowarzyszonych (np. wynagrodzenia ekspertów na przygotowanie studium w Kaliningradzie, przygotowywanie wkładu eksperta do wydarzenia w projekcie, przeprowadzenie warsztatów w projekcie itp.) jest moŝliwe w Programie Południowego Bałtyku, lecz musi być zgodne z krajowymi zasadami dotyczącymi zamówień publicznych Partnera wykonującego podwykonawstwo ( w przypadku kosztów dzielonych: Partnera Realizującego). ZwaŜywszy, Ŝe podwykonawstwo poniŝej odpowiedniej wartości progowej w zamówieniach publicznych moŝe być uznane za bezkrytyczne, krajowe uregulowania mogą nakładać restrykcje (szczególnie w Polsce) lub dodatkowe postępowanie proceduralne dla wybranego procesu (np. Niemcy: kwestia Vorbefassung ) w przypadku Organizacji Stowarzyszonych biorących udział w procedurach przetargowych przeprowadzanych przez Partnera. Proszę zwrócić uwagę, Ŝe potencjalnie mogą być róŝne interpretacje Kontrolerów Pierwszego Stopnia, które mogą powodować problemy w podwykonawstwie Organizacji Stowarzyszonych przez Partnera. Dlatego jest mocno rekomendowane wcześniejsze kontaktowanie się z Kontrolerem Pierwszego Stopnia lub nawet wyłączenie organizacji, które zostały przewidziane do wykonania większej ekspertyzy z konsorcjum projektu, aby uniknąć większego podwykonawstwa Organizacji Stowarzyszonych,. Dodatkowo następujące koszty są kosztami niekwalifikowalnymi: koszty ekspertyz i/lub usług jako podwykonawstwo pomiędzy partnerami projektu. Koszty usług wykonanych przez wewnętrzną jednostkę organizacji będącej partnerem w projekcie (tłumaczenia, obsługa informatyczna itp.) muszą być ujęte w budŝecie w 71

72 6.3 VAT Linii budŝetowej 1; Personel, zgodnie z zasadami kwalifikowalności, które są określone dla kosztów personelu. Podatek od towarów i usług (VAT) moŝe być uznany za wydatek kwalifikowalny tylko wtedy gdy nie ma prawnej moŝliwości jego odzyskania. Oznacza to, Ŝe tylko kwota netto, bez VAT, będzie dotyczyła kosztu kwalifikowalnego, jeśli Partnerzy mają moŝliwość odzyskania w całości lub w części podatek VAT opłacony w związku z kosztami w projekcie (np. poprzez zwrot podatku z krajowych instytucji podatkowych). NaleŜy to rozwaŝać od samego początku juŝ podczas planowania projektu i budŝetów partnerów (patrz równieŝ rozdział 6.1 Komponowanie i planowanie projektu budŝetu ). Status Płatnika VAT (VAT jest odzyskiwany/vat nie jest odzyskiwany) organizacji musi być wskazany w Oświadczeniu o Współfinansowaniu. Jeśli status partnera zmienia się w czasie realizacji projektu, jest on zobowiązany do poinformowania o tym WST oraz Kontrolera Pierwszego Stopnia. Jeśli kontrola wykaŝe, Ŝe koszty które powinny być zwrócone z tytułu moŝliwości odzyskania podatku VAT zostały przedstawione do dofinansowania z EFRR beneficjent jest zobowiązany do zwrotu tych kwot razem z naleŝnymi odsetkami w terminie wskazanym w Umowie o dofinansowanie. 6.4 Opłaty finansowe Kwalifikowalne są: opłaty transakcji finansowych związanych z realizacją projektu oraz opłaty bankowe związane z otwarciem i prowadzeniem konta, jeśli realizacja programu wymaga otwarcia i prowadzenia osobnego konta. Niekwalifikowalne są: odsetki od zobowiązań; grzywny, finansowe sankcje karne oraz straty wynikłe z wymiany waluty. Finansowe opłaty muszą być ujęte w budŝecie oraz raportowane w Linii budŝetowej nr 3: Administracja. 6.5 Dochody Jeśli projekt generuje dochód poprzez nakładanie opłat za korzystanie z jego produktów lub usług, (np. usługi doradcze, opłaty za udział w konferencjach, sprzedaŝ ulotek lub ksiąŝek), wszystkie takie opłaty muszą być oszacowane i odjęte z budŝetu projektu (patrz równieŝ rozdział 6.1 Komponowanie i planowanie projektu budŝetu. NaleŜy mieć na uwadze, Ŝe dochody powinny być oszacowane w fazie ubiegania się o dofinansowanie oraz jasno zdefiniowane we wniosku o dofinansowanie. NaleŜy mieć na uwadze zakończenie realizacji projektu podczas wpisywania we wniosku o dofinansowanie potencjalnych dochodów, które zostaną wygenerowane w czasie trwania realizacji projektu jak równieŝ w okresie pięciu lat po jego zakończeniu. 72

73 Dochody wygenerowane w czasie trwania projektu W przypadku dochodów, które są generowane w czasie trwania projektu, naleŝy je oszacować i zadeklarować we wniosku o dofinansowanie, jak równieŝ odliczyć w kaŝdym raporcie z postępu realizacji. Przykład: Partner Szwedzki produkuje ksiąŝki jako część projektu PB. Koszt to 1000 EUR. 20 kopii ksiąŝek zostało sprzedanych na zewnątrz projektu (wewnątrz projektu naleŝy zastosować metodologię kosztów dzielonych) po cenie 10 EUR. Dochód wygenerowany to 200 EUR. Koszty rzeczywiste (obniŝone wydatki kwalifikowalne) wyprodukowania ksiąŝek dla partnera Szwedzkiego są następujące : = 800 euro. W związku z tym partner moŝe raportować 800 euro jako koszt kwalifikowalny i otrzyma współfinansowanie EFRR (współczynnik współfinansowania dla Szwecji: 75%) dla produkcji ksiąŝek równowaŝny 800 EUR x 0,75 = 600 EUR. W przypadku kiedy w budŝecie projektu zdefiniowano koszty niekwalifikowalne, dochody będą odjęte proporcjonalnie równieŝ od tej części budŝetu. Dochody generowane po zamknięciu projektu W przypadku, kaŝdych dochodów, które są moŝliwe do generowania po zamknięciu projektu (w ciągu 5 lat), równieŝ one muszą być oszacowane i zadeklarowane we wniosku o dofinansowanie. Oszacowane dochody będą odjęte od całkowitych kosztów danego projektu podczas kalkulowania wkładu EFRR: proporcjonalnie do kosztów kwalifikowalnych oraz niekwalifikowalnych od części całkowitego budŝetu (jeśli dotyczy) oraz całkowicie lub proporcjonalnie do tego, w jakim stopniu do jego osiągnięcia przyczynił się współfinansowany projekt. Współfinansowanie dotyczy tylko części pozostałej po odliczeniu dochodu, tj. jest skalkulowane na podstawie całkowitego kosztu po odjęciu wszystkich dochodów i wszystkich oszacowanych dochodów przewidzianych do osiągnięcia w ciągu najbliŝszych 5 lat po zamknięciu projektu. Przykład: Partner z Danii produkuje ksiąŝki jako część projektu PB. Kwota wyprodukowania to 1000 EUR. Po zakończeniu projektu organizacja planuje kontynuować sprzedaŝ ksiąŝek przybliŝony dochód w ciągu pięciu lat wyniesie 600 EUR. Zatem rzeczywiste koszty (obniŝone kwalifikowalne wydatki) produkcji ksiąŝek partnera z Danii wynoszą = 400 euro. Tak więc partner powinien wykazać w budŝecie tylko 400 euro (tak zwana luka finansowa) jako koszty kwalifikowane oraz powinien otrzymać następujące dofinansowanie (współczynnik dofinansowania dla Danii 75%) do produkcji ksiąŝek: 400 EUR x 0,75 = 300 EUR. Więcej szczegółów dotyczących metody kalkulacji dochodów naleŝy szukać w Dokumencie Roboczym nr 4 Komisji Europejskiej: Wskazówki dotyczące Metodologii dla przeprowadzania Analiz kosztów beneficjenta (ang. Working Dokument No 4:Guidance on the Methodology for carrying out Cost-Benefit Analysis). Okres Programowania

74 ( Więcej szczegółów dotyczących metody oraz informacji moŝna znaleźć w publikacji Komisji Europejskiej, DG Polityki Regionalnej wytyczne: Przewodnik analizowania kosztów beneficjenta w projektach inwestycyjnych, 2008 (ang. Guide to cost benefit analysis of investment Project, 2008) ( /regional_policy/sources/decgener/guides/cost/guide2008_en.pdf). Ogólne wymagania dotyczące dochodów przedstawione są w Art. 55 Rozporządzenia Ogólnego. 6.6 Okresy kwalifikowalności kosztów projektu Koszty kwalifikowalne są równieŝ określone w związku z czasem, w którym koszty są poniesione. W związku z tym muszą być wyróŝnione trzy kategorie (koszty przygotowawcze, koszty związane z realizacją, koszty związane z zamykaniem projektu, patrz rozdział poniŝej.) Ich specyfika została wyjaśniona szczegółowo w następnych podrozdziałach. Fazy projektów i okresy kwalifikowalności kosztów 74

75 Koszty przygotowawcze Koszty przygotowawcze muszą być bezpośrednio i w sposób moŝliwy do udowodnienia związane z rozwojem projektu oraz opisane we wniosku o dofinansowanie. Mogą one obejmować np. spotkania z Partnerami, udziały w działaniach informacyjnych organizowanych przez WST i Punkty Kontaktowe oraz z Przygotowaniem Wniosku o Dofinansowanie przez ekspertów zewnętrznych. A zatem działania, które są związane z tymi kosztami są przeprowadzane zanim wniosek o dofinansowanie zostanie zatwierdzony. JednakŜe, w wyjątkowych przypadkach, płatność kosztów przygotowawczych moŝe mieć miejsce w późniejszym terminie (np. opłacenie zewnętrznych konsultantów biorących udział w przygotowywaniu wniosku o dofinansowanie dla Partnera Wiodącego). Tylko następujące koszty przygotowawcze mogą być kwalifikowalne: dla projektów, które zostały zatwierdzone przez Komitet Sterujący; jeśli zostały wydzielone we wniosku o dofinansowanie jako oddzielny komponent, Komponent 0 Przygotowanie ; jeśli zostały opłacone w okresie 12 miesięcy przed datą oficjalnego zamknięcia ogłoszenia o naborze projektów, do którego wniosek o dofinansowanie został złoŝony i raportowany do końca pierwszego okresu raportowania dla projektu. Program Południowego Bałtyku utworzył górny pułap dla kosztów przygotowawczych. Nie mogą one przekraczać EUR i 5 % ogólnego kwalifikowalnego budŝetu projektu. Koszty przygotowawcze mogą być rozpatrywane i przedstawiane do refundacji tylko w trzech przedstawionych poniŝej liniach budŝetowych: Linia budŝetowa 1: Personel Linia budŝetowa 2: PodróŜ i zakwaterowanie Linia budŝetowa 5: Ekspertyzy zewnętrzne oraz usługi. Koszty związane z realizacja projektu Koszty związane z realizacją są kosztami dotyczącymi działań, które są częścią Komponentów od 1 do 5 projektu. Realizacja działań i płatność związana z tymi kosztami musi mieć miejsce pomiędzy datami rozpoczęcia i zakończenia okresu realizacji, które zostały podane w Subsidy Contract (patrz podrozdział data rozpoczęcia i zakończenia projektu poniŝej). Jedynym wyjątkiem w opisanej powyŝej zasadzie dotyczącej kosztów realizacji, są koszty pochodnych, które dotyczą części pensji pracowników zatrudnionych przy realizacji projektu, np. koszty: zaliczki na podatek dochodowy, ubezpieczenia społecznego (ZUS fundusz zdrowotny, fundusz społeczny, fundusz pracy), składek emerytalnych. Te pochodne od płac bardzo często płacone są przez instytucje w terminie późniejszym niŝ wypłacana jest pracownikom rzeczywista płaca. Jeśli zajdzie sytuacja, Ŝe płaca zostanie wypłacona pracownikom w okresie realizacji projektu, a pochodne od tej płacy zostały opłacone przez jednostkę po dacie zakończenie realizacji projektu (lecz nie później niŝ w ciągu 70 dni kalendarzowych od zakończenia realizacji projektu), to koszty te jako, dotyczące płacy kwalifikowalnej są uznawane za koszty kwalifikowanle. Koszty związane ze wszystkimi pięcioma liniami budŝetowymi mogą być rozpatrywane jako koszty kwalifikowalne związane z realizacją projektu. 75

76 Podczas realizacji projektu, projekt musi być realizowany zgodnie z rzeczowym i finansowym harmonogramem zapisanym we Wniosku o Dofinansowanie. Określa to szacunkowe wydatkowanie w poszczególnych okresach raportowania w projekcie. Kwoty te zostały zabezpieczone w Programie Południowego Bałtyku dla realizacji projektu w poszczególnych okresach. JednakŜe, jeśli projekt nie wyda tej puli pieniędzy (tzw ang. underspending niewykorzystanie środków uprzednio zaplanowanych), istnieje ryzyko, ze fundusze nie będą dalej dostępne z powodu zasady n+2/n+3 (tzw. Ang. Decommitment, patrz równieŝ rozdział 6.13 Dekomitment. Koszty związane z zamykaniem projektu Koszty związane z zamykaniem projektu mogą pojawić się nawet po dacie zakończenia projektu w okresie aŝ do złoŝenia raportu do WST. Obejmują wydatki, które zostały poniesione na przygotowanie i Kontrolę Pierwszego Stopnia Końcowego Raportu z Postępu Projektu. JednakŜe tylko koszty poniesione w Komponencie 1 Koordynacja i zarządzanie, mogą być rozwaŝane jako kwalifikowalne w okresie zamykania projektu po zakończeniu okresu realizacji projektu. Proszę zwrócić uwagę, Ŝe zakaz wypłacania zaliczki dla zewnętrznych dostawców jest zawieszony dla zarządzania projektem przez zewnętrznych dostawców oraz Kontrolerów Pierwszego Stopnia na etapie zamykania projektu, tak długo jak na to pozwolą krajowe uregulowania (patrz równieŝ rozdział 6.2 Linie budŝetowe, Linia budŝetowa 5 Zewnętrzne ekspertyzy i usługi ). Data rozpoczęcia i zakończenia projektu. Komentarz [M1]: ń Data rozpoczęcia wdraŝania projektu wskazuje oficjalne rozpoczęcie realizacji oraz datę od której koszty realizacji projektu są kwalifikowalne.. We Wniosku o Dofinansowanie musi być określona orientacyjna data rozpoczęcia jak równieŝ czas trwania okresu realizacji projektu. W przypadku zatwierdzenia projektu, podczas procesu klaryfikacji projekt zostanie poproszony o podanie dokładnej daty rozpoczęcia jego realizacji. W związku z powyŝszym data zakończenia zostanie skalkulowana na podstawie czasu trwania projektu określonego we Wniosku o Dofinansowanie, który nie moŝe być zmieniany w okresie klaryfikacji. Obie daty będą podane w Umowie o Dofinansowanie. Partnerzy projektu mogą rozpocząć realizację tematycznych działań juŝ przed zatwierdzeniem przez Komitet Sterujący. Najwcześniejszą moŝliwą datą rozpoczęcia realizacji projektu jest dzień następny po dniu, w którym Wniosek o Dofinansowanie został zarejestrowany w WST. Najpóźniejszą datą rozpoczęcia realizacji projektu są trzy miesiące po posiedzeniu Komitetu Sterującego, na którym projekt został zatwierdzony. NaleŜy mieć na uwadze, Ŝe w przypadku rozpoczęcia realizacji projektu przed datą zatwierdzenia projektu przez Komitet Sterujący, aby koszty poniesione przed datą zatwierdzenia przez Komitet Sterujący były kwalifikowalne, data rozpoczęcia realizacji projektu wpisana w projekcie i umieszczona w Umowie o dofinansowanie, muszą być datą, kiedy działania w projekcie zostały ogłoszone. JednakŜe naleŝy pamiętać o tym, Ŝe wydatki w projekcie będą kwalifikowalne tylko wtedy, gdy zostało zatwierdzone dofinansowanie projektu przez Komitet Sterujący Programu Południowy Bałtyk i została podpisana Umowa o Dofinansowanie z Instytucją Zarządzajacą. 76

77 Partnerzy muszą mieć świadomość, Ŝe realizacja projektu przed jego zatwierdzeniem przez Komitet Sterujący oraz przed podpisaniem Umowy o dofinansowanie jest przeprowadzana na własne ryzyko i odpowiedzialność Partnera w przypadku odrzucenia projektu. Zgodnie z Art. 56 Rozporządzenia Ogólnego, Program musi zakończyć się do 31 grudnia 2015 r. Dlatego projekty muszą się zakończyć najpóźniej do 31 grudnia 2014, tak aby było wystarczająco duŝo czasu na złoŝenie ostatnich raportów, monitoring z postępu ich realizacji oraz czas dla Instytucji Zarządzającej na zamknięcie Programu. 6.7 Konkurencja i zamówienia publiczne Zakup towarów i usług jak równieŝ zamawianie prac publicznych, poprzez słuŝby publiczne lub inne władze publiczne przeprowadzane jest pod warunkiem przestrzegania zasad krajowych, unijnych oraz międzynarodowych. Zasady te mogą być równieŝ zastosowane do spółek, stowarzyszeń, fundacji itp. w przypadku zaistnienia określonych przesłanek (np. kiedy działanie jest finansowane ze środków publicznych lub europejskich funduszy). W zasadzie celem stosowania zasad zamówień publicznych jest zapewnienie oraz zabezpieczenie zrozumiałych i klarownych warunków dotyczących wspólnego rynku oraz powinno być stosowane przez partnerów projektu przy zamawianiu usług, prac oraz dostaw. Stosowane zasady róŝnią się w zaleŝności od rodzaju towarów i/lub usług, które zostały zakupione oraz od wartości zakupu. JednakŜe nawet jeśli wartość zakupu nie przekracza specyficznych progów, kupujący musi brać pod uwagę ogólne zasady Traktatu WE oraz zapewnić właściwe, zrozumiałe oraz równe traktowanie podczas przeprowadzania zakupów towarów /lub usług. Dlatego zaleca się aby Partnerzy otrzymali trzy wyceny/ceny przy zakupie towarów i usług podwykonawców, nawet jeśli wartość oferty jest poniŝej wartości progowej. Co więcej wybór powinien być wyjaśniony w odrębnych dokumentach, szczególnie jeśli nie zostały uzyskane trzy wyceny/ceny. Dokładne informacje o konkurencji w UE oraz dotyczące zasad zamówień publicznych są dostępne na stronie internetowej DG Rynku Wewnętrznego: oraz w zakładce Wytyczne (Guidelines) gdzie prezentowane są przewodniki dotyczące wspólnotowych zasad sporządzania umów na dostawy publiczne, zamówienia publiczne dotyczące usług oraz prac publicznych. Na poziomie państw członkowskich biorących udział w Programie Południowy Bałtyk zasady dotyczące zamówień publicznych mogą być róŝne i obowiązywać dla danego kraju, szczególnie dotyczy to wysokości kwot zastosowanych w umowie, których wysokość moŝe wymagać zastosowania procedury ogłoszenia przetargu. NaleŜy przestrzegać zasad, które są bardziej rygorystyczne. Uaktualnione informacje o odpowiednich krajowych uregulowaniach moŝna znaleźć na stronie (sekcja How to implement, menu item, National guidance )MoŜna równieŝ kontaktować się w tych kwestiach z WST, własnym krajowym Punktem Kontaktowym i/lub krajowymi instytucjami zajmującymi się zamówieniami publicznymi w celu uzyskania bardziej szczegółowych informacji. 77

78 6.8 Pomoc publiczna Gdziekolwiek jest zaangaŝowana pomoc z funduszy publicznych, muszą być przestrzegane unijne zasady pomocy publicznej. Pomoc publiczna jest uwaŝana za sprzeczną ze Wspólnym Rynkiem, jeśli wszystkie poniŝsze kryteria są spełnione: pomoc jest udzielona od państwa lub z zasobów państwowych (włączając krajowe, regionalne lub lokalne władze, banki publiczne oraz fundacje, prywatne lub publiczne władze międzynarodowe wskazane przez państwo, itp.); pomoc jest wybiórcza, tj ułatwia rozwój określonych przedsiębiorców lub pewnych produktów; daje ekonomiczne korzyści, tj. udzielona pomoc powoduje ekonomiczną przewagę, której nie moŝna byłoby uzyskać w normalnych okolicznościach; wypacza lub stwarza potencjalną moŝliwość wypaczenia zasad konkurencyjności i handlu wewnętrznego w Unii Europejskiej. Generalną zasadą udzielania wsparcia w Programie Południowy Bałtyk jest nie tworzenie moŝliwości udzielania pomocy publicznej. JednakŜe jakakolwiek pomoc publiczna powinna być udzielona w zgodzie z zasadą de minimis lub przepisami wyłączeń blokowych lub innymi przepisami dotyczącymi wyłączeń lub notyfikowanych do KE zgodnie z zasadami dotyczącymi notyfikacji (zawiadamiania). Zgodnie z zasada de minimis, aby partner projektu mógł otrzymać pomoc w formie dotacji z Programu PB musi udowodnić, Ŝe nie otrzymał pomocy publicznej ogólnie wyŝszej niŝ EUR w okresie ponad trzech lat (okres trzech lat podatkowych) oraz w przypadku sektora transportu drogowego więcej niŝ EUR. Więcej informacji o prawodawstwie unijnym w obszarze pomocy publicznej moŝna uzyskać z Vademecum przepisów wspólnotowych dotyczących pomocy publicznej (ang. The Vademecum on Community Rules on State Aid), która daje zwięzły przegląd podstawowych zasad UE dotyczących pomocy publicznej. Ostateczna wersja Vademecum jest dostępna na stronie DG Competition: competition/state_aid/overview/index_en. html. Konsultacji udzielają równieŝ instytucje krajowe, WST oraz krajowe Punkty Kontaktowe, gdzie moŝna uzyskać więcej szczegółowych informacji o zasadach i ograniczeniach dotyczących pomocy publicznej. 6.9 Podwójne finansowanie Wydatki, które juŝ były wspierane z innych funduszy UE są niekwalifikowalne w ramach Programu. W przypadku współfinansowania z innych międzynarodowych, krajowych lub regionalnych źródeł koszty mogą być rozwaŝane jako kwalifikowalne tylko w przypadku, gdy powyŝej wspomniana dotacja nie przekracza krajowego współfinansowania przydzielonego dla tych wydatków (zaleŝne od Państwa Członkowskiego, w którym partner jest zlokalizowany: 25% dla Danii i Szwecji oraz 15% dla Niemiec, Litwy oraz Polski). Zgodnie z Art. 54 (3) oraz (5) Rozporządzenia Ogólnego projekt moŝe otrzymać fundusze tylko z jednego programu operacyjnego w danym czasie Wydatki niekwalifikowalne 78

79 W odniesieniu do powyŝszych zasad, na podstawie rozporządzeń KE oraz zapisów w Programie, następujące wydatki są uwaŝane za niekwalifikowalne do współfinansowania z funduszu Programu Południowy Bałtyk: VAT (podatek od towarów i usług) oraz inne podatki i opłaty jeśli są one prawnie moŝliwe do odzyskania / zwrotu; wszystkie wydatki poniesione poza okresem kwalifikowalności projektu, koszty opłacone przed datą oficjalnego rozpoczęcia projektu (z wyjątkiem kosztów przygotowawczych); wydatki, które zostały juŝ opłacone z nie unijnych europejskich, międzynarodowych lub krajowych grantów w kwocie, która przekracza współfinansowanie krajowe; wydatki, które juŝ zostały wsparte przez fundusze europejskie; koszty usług powstałe w związku z dzierŝawą, najmem, amortyzacją, spadkiem wartości własności nabytych z pomocą rządowych lub unijnych grantów, koszty personelu związane z pełnieniem statutowych obowiązków instytucji publicznej lub jej codziennego zarządzania, monitoringu lub zadań związanych z kontrolą; wydatki związane z działalnością o charakterze politycznym (np. kampania wyborcza); odsetki karne, odsetki od zadłuŝenia (kredytów i poŝyczek), koszty kredytów, odsetki od debetów; prowizje pobierane w ramach operacji wymiany waluty oraz ujemne róŝnice kursowe; koszty związane z likwidacją instytucji beneficjenta; odszkodowania za utratę biura; kary finansowe i grzywny oraz wydatki poniesione w związku z procesami sądowymi oraz z realizacją ewentualnych postanowień wydanych przez sąd; nieściągalne długi Regulacje prawne dotyczące kwalifikowalności Koszty kwalifikowalne opisane w niniejszym podręczniku zostały zdefiniowane na podstawie wykazanych poniŝej ogólnych zasad dotyczących współfinansowania wydatków z EFRR, które zapewniają dodatkowe warunki: Rozporządzenie Rady (WE) nr 1083 z dnia 11 lipca 2006 roku ustanawiające przepisy ogólne dotyczące Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego, Europejskiego Funduszu Społecznego oraz Funduszu Spójności i uchylające rozporządzenie (WE) nr 1260/1999 Art. 56, Rozporządzenie (WE) nr 1080/2006 Parlamentu Europejskiego i Rady z dnia 5 lipca 2006 roku w sprawie Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego uchylające rozporządzenie (WE) nr 1783/1999 Art.7, Rozporządzenie Komisji (WE) nr 1828/2006 z dnia 8 grudnia 2006 roku ustanawiające szczegółowe zasady wykonania rozporządzenia Rady (WE) nr 1083/2006 ustanawiające przepisy ogólne dotyczące Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego, Europejskiego Funduszu Społecznego oraz Funduszu Spójności oraz rozporządzenia (WE) nr 1080/2006 Parlamentu Europejskiego i Rady w sprawie Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego Art. od 48 do 53, Odpowiednie uregulowania oraz wymagania krajowe (jak wskazano w tabeli poniŝej). 79

80 Ten Podręcznik zawiera ogólny katalog wydatków, które przez państwa członkowskie programu zostały uznane za kwalifikowalne i niekwalifikowane do stosowania dla wszystkich beneficjentów. W przypadku wystąpienia sprzeczności pomiędzy zasadami kwalifikowalności ustalonymi w Podręczniku Programu a przepisami krajowymi, zastosowanie mają zasady bardziej restrykcyjne. Krajowe przepisy dotyczące kwalifikowalności Państwo członkowskie Dania Niemcy Przpisy krajowe Prawo dot. administrowania grantami z EFRR i Europejskiego Funduszu Społecznego (Lov nr af om administration af tilskud fra Den Europaiske Regionalfond og Den Europaiske Socialfond) Akt prawny dot. odpowiedzialności i kompetencji w sprawach grantów z EFRR i Europejskiego Funduszu Społecznego (Bekendtgorelse nr. 358 af om ansvar og kompetencefordeling m.v. i forbindelse med administration af tilskud fra Den Europaiske Regionalfond og Den Europaiske Socialfond) Akt prawny dot. kwalifikowalności, księgowości, audytu oraz kontroli grantów z EFRR i Europejskiego Funduszu Społecznego (Bekendtgorelse nr. 781 af om stotteberettigelse, regnskab, revision, kontrol m.v. i forbindelse med udbetaling af tilskud fra Den Europaiske Regionalfond og den Europaiske Socialfond) 44 kodu budŝetowego Mecklenburg-Vorpommern, wł. Aneksy Prawo zamówień publicznych Mecklenburg-Vorpommern Wytyczne dot. kwalifikowalności Förderpraxis Mecklenburg- Vorpommern Litwa krajowe zasady kwalifikowalności dla Programów Europejskiej Współpracy Terytorialnej realizowanych na Litwie Krajowy przewodnik kwalifikowalnosci dla Programów Europejskiej Współpracy Terytorialnej realizowanych na Litwie Zasady realizacji Programów Europejskiej Współpracy Terytorialnej na Litwie Polska Krajowe wytyczne dotyczące kwalifikowania wydatków w ramach funduszy strukturalnych i Funduszu Spójności w okresie programowania , A33ACDD87EDB7175/ 40174/wytyczne_kwalifikowalnosc_wersja_ pdf) Wytyczne dotyczące kwalifikowania wydatków i projektów w ramach programów współpracy transgranicznej Europejskiej Współpracy Terytorialnej realizowanych z udziałem Polski w latach

81 Szwecja SFS 2007:14 Förordning (2007:14) om förvaltning av EG:strukturfonder, włacznie ze zmianami w SFS 2009:900 Förordning om ändring i förordningen (2007:14) om förvalting av EG:s strukturfonder Informacja do svenska stödmottagare i europeiskt territoriellt samarbete (RTS) control.4.3c4088c81204cca html Uaktualnione informacje o odpowiednich krajowych uregulowaniach moŝna znaleźć na stronie (sekcja How to implement, menu item, National guidance ) 6.12 Księgowanie wydatków w projekcie Partner Wiodący jest odpowiedzialny za całą dokumentację księgową projektu oraz musi zapewnić dostępność niezbędnej dokumentacji. Dla celów kontroli Partner Wiodący dostarcza następujące informacje dotyczące systemu księgowania: kto opłaca fakturę/rachunek, jak faktura/rachunek został opłacony, kiedy faktura/rachunek został opłacony, kto weryfikował wydatki, gdzie przechowywane są niezbędne dokumenty. Partner Wiodący powinien prowadzić oddzielną księgowość dotyczącą realizacji projektu w sposób zapewniający identyfikację kaŝdej finansowej operacji zrealizowanej na potrzeby projektu. Wydatki poniesione na rzecz projektu powinny być księgowane oddzielnie od innych wydatków ponoszonych przez instytucję partnera. Partner Wiodący odpowiedzialny jest za przechowywanie przez wszystkich partnerów projektu dokumentacji dotyczącej projektu w miejscu bezpiecznym oraz we właściwy sposób oraz zapewnia, Ŝe dokumentacja będzie archiwizowana przynajmniej do 31 grudnia 2020 r. W rozdziale 11.2 Audyt (drugi poziom kontroli) zostały opisane dokumenty, które powinny być udostępniane dla celów audytu i kontroli Procedura anulowania wcześniej zarezerwowanych środków Zasada dotycząca dekommitmentu, (ang. De-commitment (zasada n+3 / n+2)) czyli konieczności rozliczenia zaplanowanych na dany rok środków programowych jest jedną z najwaŝniejszych zasad Programu. Na początku kaŝdego roku Komisja Europejska przydziela określoną kwotę pieniędzy z EFFR dla Programu. Dla przydziałów na lata kwota EFFR musi być wydana w ciągu trzech lat od roku, którego dotyczy alokacja (n+3, gdzie n oznacza rok alokacji). Dla przydziałów na lata kwota EFFR musi być wydana w ciągu dwóch lat od roku, na który alokacja została przyznana (n+2). Jeśli Program nie zdoła 81

82 wykorzystać rocznej alokacji w wyznaczonym czasie, nie będzie juŝ moŝliwości wykorzystania niewykorzystanych środków. Taka zasada de-commitmentu na poziomie Programu moŝe równieŝ w następstwie mieć wpływ na przyznane środki dla juŝ zatwierdzonych projektów. Projekty, które doświadczyły opóźnienia w wydawaniu ich alokacji w odniesieniu do ich finansowego i terminowego harmonogramu, który został opracowany we wniosku o dofinansowanie naraŝone są na ryzyko zredukowania przyznanego dofinansowania. Dlatego decydujące jest dokładne opracowanie wydatkowania budŝetu projektu (patrz równieŝ rozdział 6.1 komponowanie i planowanie budŝetu projektu) oraz zapewnienie monitorowania finansowego zarządzania, które zabezpiecza właściwy poziom wydatkowania. W celu spełnienia tych kryteriów Instytucja Zarządzająca moŝe podjąć decyzję o skróceniu terminu raportowania projektów i w szczególnych przypadkach poprosić o doraźne raporty składane częściej (więcej informacji dotyczących raportowania w rozdziale 10. Monitoring i raportowanie ) Dzielenie kosztów projektu W Programie PB moŝliwe jest podzielenie wspólnych kosztów w projekcie pomiędzy partnerów projektu. Podział kosztów oznacza rozdzielenie określonych kosztów pomiędzy partnerów w sposób zrozumiały i przy zastosowaniu przejrzystej i sprawiedliwej metodologii. Koszty są dzielone pomiędzy co najmniej dwóch partnerów. Wydatki, które mogą być podzielone są zwykle kosztami związanymi z realizacją projektu, obejmującymi całe partnerstwo lub kilku partnerów projektu. Przykładami kosztów wspólnych są: koordynacja lub zarządzanie projektem, strona internetowa lub publikacje projektu, itp. Procedura dotycząca podziału kosztów powinna najpierw zostać przedyskutowana pomiędzy partnerami oraz ich kontrolerami w celu zapewnienia, Ŝe model podziału kosztów jest akceptowany przez wszystkie strony oraz w zgodzie z prawodawstwem krajowym zaangaŝowanych partnerów. Proces ten prowadzi i nadzoruje Partner Wiodący jako odpowiedzialny za raportowanie kosztów na poziomie projektu oraz zapewniający, Ŝe nie będzie miało miejsca podwójne raportowanie kosztów wspólnych. W związku z dzieleniem kosztów rozróŝniamy dwa typy partnerów: Partner realizujący, który wdraŝa działania, których koszt został podzielony. Przeprowadza on wszystkie związane z działaniem płatności do osób trzecich spoza partnerstwa oraz zapewnia, Ŝe koszty płatności poparte są przez niezbędną dokumentację w jego księgowości oraz systemie zarządzania finansowego. Ponadto partner realizujący odpowiedzialny jest za przeprowadzenie wszystkich wymaganych dla danego działania procedur, np. procedury prawa zamówień publicznych, zawieranie umów itp. Kontroler pierwszego stopnia kontrolujący partnera realizującego weryfikuje koszty wspólne oraz zastosowaną metodologię ich podziału. W przypadku, kiedy Partner Wiodący nie jest partnerem realizującym, musi być on poinformowany o zastosowaniu dzielenia kosztów (kwocie, metodologii, itp.); Partner(rzy) płacący, którzy zapewniają wkład do sfinansowania kosztów, które zostaną podzielone. 82

83 NaleŜy dostrzec kilka wymagań w kontekście podziału kosztów: Obowiązkowe jest zawarcie porozumienia dotyczącego dzielenia kosztów pomiędzy partnerami albo poprzez dodanie paragrafu dotyczącego modelu podziału kosztów w umowie partnerskiej albo poprzez podpisanie odrębnej umowy dotyczącej podziału kosztów. Umowa powinna być zawarta w formie pisemnej oraz zawierać co najmniej następujące zapisy; o które koszty zostaną podzielone, o kto przyjmuje rolę partnera realizującego, o kto przyjmuje rolę partnera płacącego, o na podstawie jakiej metodologii koszty zostaną podzielone oraz, o jak zostanie skontrolowany podział kosztów. Podzielone pozycje sprawdzane są przez Kontrolera Pierwszego Stopnia dla Partnera Realizującego na podstawie tak zwanego Wzoru Podziału Kosztów wzór będzie dostępny w formacie PDF na stronie internetowej Programu. Dla kaŝdego okresu raportowania, wypełniona wersja Excel będzie przesyłana przez WST do Partnera Wiodącego. Kontrolerzy Pierwszego Stopnia kontrolujący Partnerów Płacących muszą uznać podział zastosowany przez Partnerów, jako skontrolowaną część Raportu Partnera z Postępu Projektu. Podstawą do uznania takiego podziału będzie podpisane porozumienie dotyczące podziału kosztów oraz Wzór Podziału Kosztów zatwierdzony przez Kontrolera Pierwszego Stopnia kontrolującego Partnera Rrealizującego Podziały Partnerów Płacących, które zostały potwierdzone w Raporcie Partnera przez Kontrolerów Pierwszego Stopnia Partnerów Płacących będą skalkulowane i podane w EUR. W przypadku, kiedy płatność Partnera Realizującego jest podana w innej walucie, przeliczenie na EUR powinno być dokonane po kursie, który został podany przez Partnera Realizującego we Wzorze Podziału Kosztów. Zgodnie z lokalizacją Partnera Realizującego wystarczające będzie postępowanie według przepisów prawa krajowego mających zastosowanie do pozycji, których koszty zostały podzielone (np. procedury przetargowe, dzienne diety, itp.) jako wymagania minimalne. JednakŜe w przypadku dodatkowych wymogów wynikających z uregulowań prawnych kraju, z którego pochodzi Partner Płacący lub wynikających z porozumienia podpisanego pomiędzy partnerami mogą być określone dodatkowe wymogi. Data płatności przeprowadzonej przez Partnera Realizującego do dostawcy zewnętrznego warunkuje przydzielenie danych kosztów do okresu sprawozdawczego oraz ma zastosowanie dla celów raportowania na poziomie projektu. Współfinansowanie EFRR jest kalkulowane oddzielnie dla kaŝdego partnera, w zaleŝności od lokalizacji danego partnera co jest związane z zastosowaniem odpowiedniego współczynnika dofinansowania z EFRR. Przepływ finansów pomiędzy partnerami projektu biorącymi udział w podziale kosztów moŝe być organizowany na róŝne sposoby. NaleŜy zachować wspólne zasady: Płatność zaliczkowa płacona przez Partnera Płacącego do Partnera Realizującego lub na wspólne konto projektu na podstawie przewidywanego, szacunkowo określonego, podziału kosztów, z późniejszymi uregulowaniami i moŝliwością zwrotu płatności do Partnera Płacącego po opłaceniu kosztów wspólnych oraz skontrolowaniu ich przez Partnera Realizującego oraz jego kontrolera. 83

84 Partner Realizujący prosi Partnera Płacącego o wkład do prefinansowania kosztów/pozycji do podziału, które juŝ zostały poniesione ( np. w formie tzw. noty na wkład do prefinansowania kosztów wspólnych). Kwota wkładu dotyczy albo kosztów całkowitych albo tylko części wkładu krajowego dotyczącej kosztów wspólnych. Wstrzymanie części refundacji z EFRR jako wkładu do kosztów wspólnych (patrz przykład poniŝej). Polega to na odejmowaniu kwoty wspólnego podziału od kaŝdego wniosku o płatność z EFRR od Partnera Płacącego i przekazywaniu do niego części EFRR pomniejszonej o jego udział w kosztach wspólnych projektu. Odjęte kwoty przekazywane są przez Partnera Wiodącego do Partnera Realizującego, aby zostały pokryte koszty, które zostały juŝ wcześniej przez niego opłacone. Praktyczny przykład wstrzymania części refundacji z EFRR jako wkładu do kosztów wspólnych Ogólny koszt zarządzania projektem w okresie raportowania to EUR. Projekt ma 4 partnerów, którzy uzgodnili, Ŝe części ich wkładu do kosztów dzielonych zostaną odjęte od wniosku o płatność. Podział został skalkulowany w odniesieniu do wielkości budŝetów poszczególnych partnerów: Partner Partner Wiodący Partner 1 Partner 2 Partner 3 Wielkość udziału w kosztach dzielonych projektu (w %) 20% 20% 30% 30% Kwota (w EUR) Partner Wiodący sumuje wszystkie części kosztów wspólnych w raporcie z postępu realizacji całego projektu. Po otrzymaniu płatności z Programu, Partner Wiodący przed przekazaniem środków do partnerów projektu, pomniejsza je o wartość części kosztów wspólnych. Przykład: Partner 2 ma własne niepodzielone wydatki w kwocie EUR. Partner Wiodący dodaje koszty Partnera 2 związane z udziałem w kosztach wspólnych do ogólnych jego wydatków, co daje całkowitą kwotę raportowaną dla Partnera 2: EUR. Współczynnik dofinansowania dla Partnera 2 wynosi 85%, dlatego kwota refundacji dla tego partnera wynosi EUR. Partner Wiodący odejmuje koszty związane z kosztami wspólnymi: EUR od przekazanej płatności (refundacji) i przekazuje kwotę EUR do Partnera 2. Określone procedury, jak postępować w przypadku podziału kosztów (np. w odniesieniu do przepływu środków w projekcie, metodologia podziału kosztów i kontrola) mogą być róŝne dla róŝnych projektów i powinny być opracowywane przez Partnera Wiodącego w odniesieniu do specyfiki projektu (w zaleŝności od np. umiejscowienia Partnera Realizującego oraz Partnerów Płacących, zdolności prefinansowania Partnera Realizującego oraz Partnerów Płacących, itp.). Na prośbę Partnera Wiodącego WST udzieli więcej porad i informacji w tej kwestii. PoniŜej została naszkicowana procedura, jak krok po kroku postępować przy raportowaniu kosztów wspólnych w ramach partnerstwa projektowego. Dzielenie kosztów krok po kroku (przykład): 84

85 1. Partner Wiodący uzgadnia ze wszystkimi Partnerami projektu procedurę podziału kosztów, bądź w ramach umowy partnerskiej (jeśli wszystkie spodziewane koszty wspólne zostały zdefiniowane juŝ na etapie rozpoczęcia realizacji projektu) lub w oddzielnym dokumencie/umowie (jako Ŝe niektóre pozycje/wydatki do podziału pojawiają się dopiero podczas trwania projektu). 2. Partner Realizujący opłaca faktury zewnętrznych dostawców związane z kosztami wspólnymi w walucie w jakiej została wystawiona faktura. Przepływ finansowy jest dokumentowany w księgach rachunkowych Partnera Realizującego. Data zrealizowania przez Partnera Realizującego płatności do osoby trzeciej, warunkuje przypisanie kosztów do danego okresu raportowania, a następnie wykazanie ich w odpowiednim raporcie. 3. Partner Realizujący, w konsultacji z Partnerem Wiodącym przygotowuje Wzór Podziału Kosztów na formularzu dostarczonym przez WST do Partnera Wiodącego, który przekazuje wzór do Partnera Realizującego. Wzór powinien zawierać informacje o pozycjach, których dotyczy podział, datę faktury, datę płatności (dokonanej przez Partnera Realizującego) oraz kalkulacje podziałów partnerów. Część kaŝdego z partnerów powinna być wykazana w EUR. Wydatki muszą być potwierdzone przez odpowiednią dokumentację., która zostanie potwierdzona przez Kontrolera Pierwszego Stopnia Partnera Realizującego, a następnie, niezwłocznie złoŝony do Partnera Wiodącego. 4. Po zakończeniu okresu raportowania dla potrzeb gromadzenia przez partnera jego raportów partnera z postępu realizacji projektu, Partner Wiodący wysyła albo formularze raportu albo informację o poszczególnych częściach kosztu wspólnego do wszystkich partnerów projektu. Taka informacja od Partnera Wiodącego musi wskazywać część projektu objętą podziałem kosztów w EUR, zgodnie ze zweryfikowanym wzorem podziału kosztów, który jest w tym momencie równieŝ przekazywany do partnerów, aby mogli oni z wyprzedzeniem przekazać je do swoich kontrolerów (w praktyce przydatne jest takŝe dostarczenie kontrolerom wersji elektronicznej w formacie PDF odpowiednich dokumentów potwierdzających wydatki, np. faktur oraz dowodów płatności, kopii potwierdzonych wzorów podziału kosztów ). Uwaga: Wszyscy partnerzy projektu, łącznie z Partnerem Wiodącym, muszą przygotować raport partnera z postępu realizacji ich części projektu. Aby zapewnić tylko raz raportowanie kosztów wspólnych, taki raport musi obejmować tylko część ich kosztu wspólnego zgodnie ze wzorem podziału kosztów, a nie całą kwotę tego wydatku, która została rzeczywiście opłacona w ramach całego projektu. W przeciwnym razie moŝe się okazać, Ŝe nastąpiło podwójne raportowanie. 5. W następnym kroku partnerzy projektu dodają swoje niepodzielone koszty do raportu. Koszty wspólne i niepodzielone wykazywane są osobno w raporcie partnera z postępu realizacji, na stronach, które są podpisywane przez kontrolera pierwszego stopnia. 6. Kontroler pierwszego stopnia kaŝdego partnera potwierdza (certyfikuje) jego koszty niepodzielone oraz uznaje (przyjmuje do wiadomości) tę część kosztów partnera, która dotyczy kosztów wspólnych, w wystawianym przez siebie certyfikacie dla raportu partnera z postępu realizacji projektu. Uwaga 1: W przypadku dzielenia kosztów, kontroler pierwszego stopnia partnera płacącego, nie musi potwierdzać jego wydatków (zostało to juŝ zrobione przez kontrolera partnera realizującego), lecz uznać (przyjąć do wiadomości) tę część wydatków partnera. Dlatego, porozumienie dotyczące podziału kosztów, wzór podziału kosztów potwierdzone przez kontrolera pierwszego stopnia partnera realizującego jest wystarczające i jeśli nie jest naruszone prawo krajowe np. w Polsce moŝe być rozpatrywane jako przepływ środków 85

86 finansowych od partnera płacącego do partnera realizującego (który nie ma miejsca w okresie raportowania jako, Ŝe jest wewnętrzną płatnością wykonywaną pomiędzy partnerami projektu, ale zgodną z wiedzą przekazaną audytorowi). Kontroler pierwszego stopnia partnera płacącego nie sprawdza faktur dotyczących kosztów wspólnych. Uwaga 2: Wszystkie koszty muszą być skontrolowane tylko raz na poziomie projektu - zgodnie z zasadami Programu, w związku z tym z punktu widzenia Programu, wystarczające jest, aby koszty zostały potwierdzone przez kontrolera pierwszego stopnia dla partnera realizującego. Mimo to, z powodu przepisów krajowych lub wkładu do krajowego współfinansowania, który zwykle jest kalkulowany zgodnie ze składanym raportem partnera z postępu realizacji, moŝe być niezbędne dla partnerów płacących, aby ich audytor co najmniej w formie pisemnej uznał ten wydatek. 7. Partner Wiodący składa do WST jeden raport z postępu realizacji całego projektu. Raport ten obejmuje wszystkie koszty poniesione w związku z partnerstwem w danym okresie raportowania, tj. zarówno koszty niepodzielone dla całego projektu jak i koszty wspólne. Koszty wspólne ujęte są w raporcie w odniesieniu do dat płatności dokonanych przez partnera realizującego do dostawcy zewnętrznego (patrz opis powyŝej). Podstawą do wykazania kosztów wspólnych przez Partnera Wiodącego w raporcie z postępu realizacji projektu są certyfikaty z raportów partnera z postępu realizacji wydane poszczególnym partnerom (w których partnerzy projektu mają potwierdzone koszty niepodzielone oraz uznane (przyjęte do wiadomości przez kontrolera) koszty wspólne) oraz wzory podziału kosztów (w których koszty wspólne są potwierdzone), dostarczone przez kontrolerów pierwszego stopnia dla poszczególnych partnerów. W ten sposób wszystkie koszty są potwierdzone (certyfikowane). NaleŜy podkreślić, Ŝe Partner Wiodący (przy wsparciu swojego kontrolera pierwszego stopnia w przypadkach, gdzie jest to moŝliwe) odpowiada za sprawdzenie certyfikatów oraz informacji podanych w raportach partnerów z postępu realizacji oraz wzorze podziauy kosztów. Wynika to z faktu, Ŝe Partner Wiodący jest odpowiedzialny za zapewnienie właściwej ścieŝki audytu w projekcie, zgodnie z odpowiednimi przepisami unijnymi Koszty będące przedmiotem zasady 10% kwalifikowalności kosztów W Programie Południowego Bałtyku następujące rodzaje kosztów poniesionych przez partnerów są przedmiotem zasady 10% kwalifikowalności kosztów: Linia budŝetowa 2; PodróŜ i zakwaterowanie: o Koszty podróŝy i zakwaterowania dla grup docelowych reprezentantów spoza UE, które zostały opłacone przez partnera Linia budŝetowa 4: Inwestycje/wyposaŜenie: o Koszty na zakup lub wynajem wyposaŝenia, które będzie wykorzystane tylko na zewnątrz UE Raportowanie kosztów będących przedmiotem zasady 10% kwalifikowalności kosztów Raportowanie kosztów w Programie Południowego Bałtyku odbywa się na podstawie zestawienia wydatków. W zestawieniu wydatków, kaŝda pozycja musi być podana osobno dla kaŝdego kosztu na podstawie, np. informacji finansowej. Dla pozycji, które są przedmiotem zasady 10% kwalifikowalności kosztów, naleŝy wybrać opcję yes z listy rozwijalnej w kolumnie subject to 10% eligibility rule. Pozycja ta w danym raporcie będzie 86

87 automatycznie przydzielona do kwot dotyczących zasady 10%. Szczegółowe informacje podane w Praktycznym przewodniku wypełniania Raportu z Postępu Projektu (ang. Practical Guidelines of compiling the Project Progress Report) dostępnym na stronie 87

88 7. TWORZENIE PROJEKTU ORAZ WNIOSKOWANIE 7.1 Przygotowywanie projektu Podstawą dobrego projektu jest idea / pomysł, identyfikujący wspólne problemy w regionie oraz wspólna potrzeba ich rozwiązania. Idea projektu powinna nie tylko odpowiadać na potrzeby regionu, ale równieŝ wpisywać się w ramy Programu. Ponadto, kluczowym elementem jest równieŝ znalezienie odpowiedniego partnera (patrz rozdział 5.2 partnerstwo ), który efektywnie będzie wnosił wkład we wspólne rozwijanie idei projektowej. Partnerzy mogą juŝ mieć doświadczenie we współpracy terytorialnej lub mogli nawet przyczynić się do wzmocnienia nowego projektu powstałego na podstawie juŝ istniejących kontaktów. JednakŜe mocno rekomendowane jest tworzenie partnerstwa równieŝ pomiędzy partnerami, którzy wcześniej nie znali się. W takim przypadku, w celu znalezienia właściwego partnera pomocne będą wydarzenia organizowane w celu poszukiwania partnerów, strony internetowe Programu oraz inne działania wspierające organizowane w ramach Programu (patrz poniŝej). Po podjęciu decyzji o wspólnym budowaniu projektu, partnerzy powinni zdefiniować grupy docelowe oraz działania, które naleŝy przeprowadzić, ustalić cele projektu, podzielić zadania, skalkulować budŝet, itd. UŜyteczne dla partnerów moŝe być przeprowadzenie badań mających na celu uzyskania większej ilości informacji na temat kontekstu tworzonego projektu bądź moŝliwych rezultatów projektu, np. analizy potrzeb grup docelowych. Prace przygotowawcze są często rozpatrywane jako pierwsze działania budujące zespół. Dzięki nim partnerzy mogą wnieść wkład do projektu oraz rozpoznać swoje wzajemne potrzeby, zdolności oraz interesy. Kolejny krok to sporządzenie wstępnej wersji wniosku o dofinansowanie, co juŝ wymaga wielu zasobów (czas, załoga oraz budŝet). Dobrej jakości wniosek nie tylko prezentuje dobrą ideę / pomysł, ale równieŝ rozwija waŝne, potrzebne, efektywne oraz dobrze zdefiniowane działania. Kroki przy sporządzaniu wstępnej wersji wniosku aplikacyjnego dofinansowanie IDEA PARTNERZY TRANSGRANICZNI WSPÓLNE OPRACOWANIE IDEI PROJEKTU WNIOSEK O DOFINANSO- WANIE Partner Wiodący ponosi odpowiedzialność za zawartość oraz kwestie finansowe aspektów wniosku o dofinansowanie oraz jest odpowiedzialny za jego wersję końcową. Mimo to, wszyscy partnerzy projektu powinni brać aktywny udział w przygotowaniu wniosku. Podczas przygotowywania wniosku o dofinansowanie wskazane jest skonsultowanie się z WST lub swoim Punktem Kontaktowym. 7.2 Wsparcie w ramach Programu w przygotowaniu projektu Jak juŝ wspomniano, im wcześniej potencjalni partnerzy rozpoczną przygotowanie projektu, tym mocniejsza i stabilniejsza będzie współpraca. Instytucje programowe, szczególnie WST oraz Punkty Kontraktowe są zobowiązane do wspierania beneficjentów na kaŝdym etapie 88

89 Ŝycia projektu od poszukiwaniu idei / pomysłu oraz / lub partnerów poprzez doradzanie jak wypełniać wniosek o dofinansowanie, do wdraŝania i zamykania projektu. W związku z tym w zaleŝności od dostępności pracowników oraz materiałów, WST we współpracy z Punktami Kontaktowymi będą podejmowały następujące działania: Codzienny kontakt, kiedy beneficjenci mogą kontaktować się z WST oraz Punktami Kontaktowymi w kwestiach dotyczących projektów, tj. techniczne pytania o kwalifikowalność, informacje dotyczące składu partnerów, kryteria wyboru projektów, aspekty dotyczące budŝetu, warunki składania projektu itp. W przypadku naborów zamkniętych dla określonego priorytetu / partnerów, WST będzie aktywnie zaangaŝowany w opracowywanie projektów, przy moŝliwym wsparciu odpowiednich ekspertów zewnętrznych; Strona internetowa Programu ( Dodatkowo działy, tj.: najczęściej zadawane pytania (FAQ), platforma poszukiwania partnerów oraz gromadzenie idei projektów będą stworzone, aby umoŝliwić wnioskodawcom dzielenie się wspólnymi problemami bez zbędnej zwłoki, jak równieŝ utworzenie i korzystanie z listy mailingowej w celu wzmocnienia przepływu informacji, a takŝe odwoływanie się do stron uŝytecznych przy zarządzaniu projektem; Serie seminariów dla Partnerów Wiodących skupiających się na zarządzaniu (np. zarządzanie projektem, finansowe zarządzanie / audytowanie, komunikacja) będą organizowane w celu dostarczenia Partnerom Wiodącym jak najszerszej wiedzy związanej z realizacją projektu. Dodatkowo będą przeprowadzane indywidualne konsultacje z wnioskodawcami, mające na celu udzielanie odpowiedzi na pytania związane z wypełnianiem wniosku aplikacyjnego dofinansowanie, sporządzaniem budŝetu, kwalifikowalnością działań, itp. Takie działania będą organizowane przy kaŝdej rundzie aplikacyjnej w terminie około miesiąca przed upływem ostatecznego terminu złoŝenia wniosku o dofinansowanie. Wnioskodawcy przewidujący swój udział w konsultacjach powinni odpowiednio wcześniej opracować swój wniosek aplikacyjny; NiewiąŜące, nieformalne konsultacje projektów z pracownikami z WST oraz Punktów Kontaktowych; Warsztaty, spotkania informacyjne ad-hoc organizowane w celu wyjaśnienia najbardziej problematycznych kwestii, które równieŝ będą miały na celu zidentyfikowanie i utworzenie dialogu z potencjalnymi partnerami projektów; Seminaria tematyczne organizowane na późniejszych etapach realizacji Programu na tematy i zagadnienia, w których będzie brakowało projektów. Od momentu opublikowania ogłoszenia o naborze projektów/wniosków, WST oraz Punkty Kontaktowe będą dostarczały szkoleń i aranŝowały spotkania informujące dla potencjalnych beneficjentów we wszystkich krajach członkowskich Programu. Wytyczne zawarte w tym Podręczniku Programu powinny być wykorzystywane jako główne źródło informacji dla wnioskodawców, a szkolenia organizowane przez WST i/lub Punkty Kontaktowe uŝytecznym narzędziem wyjaśnienia wątpliwości związanych z zawartością Podręcznika Programu. 89

90 7.3 Pakiet aplikacyjny oraz opracowanie wniosku o dofinansowanie Dokumenty niezbędne do składania wniosku o dofinansowanie moŝna znaleźć w pakiecie aplikacyjnym, który moŝe być uaktualniany dla kaŝdego naboru projektów/wniosków i będzie publikowany na stronie internetowej Programu: Dokumenty Programu nie będą zmieniane podczas danego naboru oraz trwania procedury oceny projektów. Pakiet aplikacyjny składa się z: Podręcznika Programu, Wniosku o dofinansowanie wraz ze wszystkimi wymaganymi załącznikami (w tym oświadczenie o współfinansowaniu), Wskazówki do wypełniania wniosku o dofinansowanie, Ogłoszenie o naborze projektów/wniosków zawierające moŝliwe wskazówki dla wnioskodawców od Komitetu Monitorującego/Instytucji Zarządzającej/WST. Wniosek o dofinansowanie powinien być opracowywany w ścisłej współpracy z przyszłymi partnerami. Przed skompletowaniem całej dokumentacji wniosku niezbędnym jest dokładne zapoznanie się ze wszystkimi dokumentami Programu, poniewaŝ dostarczają one informacji, które są kluczowe dla poprawnego wypełnienia wniosku. Rekomenduje się równieŝ zapoznanie się ze wzorem umowy o dofinansowaniu (dostępna w języku angielskim - ang. Subsidy Contract), która jest dostępna na stronie internetowej Programu. Wniosek o dofinansowanie musi być wypełniony w języku angielskim, poniewaŝ jest to oficjalny roboczy język Programu. Wnioski złoŝone w innym języku nie będą rozpatrywane. 7.4 Ogłoszenie o naborze projektów/wniosków WST jest odpowiedzialny za gromadzenie i rejestrowanie wniosków o dofinansowanie. Składanie w WST projektów rozpoczyna się od daty wskazanej w opublikowanym ogłoszeniu o naborze projektów/wniosków. Nabór projektów ma charakter zamknięty co oznacza, Ŝe kończy się w dokładnie określonym terminie (dzień i godzina), do którego wnioski muszą zostać przyjęte. Nieprzekraczalny termin ustalany jest przez Komitet Monitorujący. Nabory w Programie Południowy Bałtyk są zwykle ogłaszane dla projektów składanych we wszystkich Działaniach. Jednak moŝliwe jest, Ŝe w późniejszych okresach realizacji Programu, Komitet Monitorujący zdecyduje o ogłoszeniu docelowego naboru dla wybranych Działań. Ogłoszenie zawierające szczegółowe informacje na temat naboru projektów/wniosków jest publikowane na stronie Programu oraz w innych mediach we wszystkich krajach Programu (np. prasie lokalnej). Punkty Kontaktowe powinny odgrywać aktywną rolę w rozpowszechnianiu informacji dotyczących naboru projektów/wniosków. Treść ogłoszenia jest opracowana przez WST w porozumieniu z Instytucją Zarządzającą. Ogłoszenie powinno zawierać między innymi następujące informacje: nazwę Programu; 90

91 priorytety, w ramach których naleŝy składać wnioski o dofinansowanie; wymagania dotyczące partnerstwa; obszar kwalifikowalny dla wdraŝania projektów; kwalifikowalni wnioskodawcy; termin ostateczny składania wniosków (dzień i godzina) oraz miejsce ich składania; linki do strony internetowej, na której moŝna znaleźć dokumenty oraz wskazówki pomocne do przygotowania, oceny, wyboru oraz określające procedury wdraŝania projektów. Działania promocyjne związane z ogłoszeniem naboru projektów/wniosków obejmują rozpowszechnianie informacji oraz materiałów promocyjnych, tj. broszury czy ulotki. Działania promocyjne są przeprowadzane przez WST we współpracy z Punktami Kontaktowymi. 7.5 Składanie wniosku aplikacyjnego Wniosek o dofinansowanie powinien być złoŝony w: wersji elektronicznej (plik-excel) przesłanej poprzez , wersji papierowej przesłanej pocztą /kurierem, właściwie podpisanej i ostemplowanej (jeśli jest to stosowane), niezwiązanej na stałe (jedna wersja), z następującymi załącznikami: o podpisanym i ostemplowanym (jeśli to moŝliwe) Oświadczeniem o Współfinansowaniu (jedna wersja papierowa od kaŝdego partnera projektu (w tym Partnera Wiodącego), złoŝona w oryginale (preferowane) lub jego kopia o podpisanym i ostemplowanym (jeśli to moŝliwe) Listami Zobowiązującymi (jedna wersja papierowa na Organizację Stowarzyszoną złoŝona w oryginale (preferowane) lub jego kopia NaleŜy pamiętać, Ŝe skany / kopie Oświadczeń o Współfinansowaniu są akceptowane na etapie składania wniosku. JednakŜe w przypadku zatwierdzenia wniosku o dofinansowanie, nie później niŝ do zakończenia procesu podpisywania umowy o dofinansowanie, do WST muszą być dostarczone oryginały tych dokumentów. Zatem zaleca się zbieranie wszystkich oryginałów oświadczeń o współfinansowaniu na etapie przygotowywania wniosku i składania ich do WST razem z papierową wersją wniosku o dofinansowanie. Projekty dostarcza się osobiście lub wysyła do WST listem poleconym lub kurierem, z zaznaczeniem iŝ nie moŝna przekroczyć czasu oraz daty wskazanych w ogłoszeniu. Warto pamiętać, Ŝe projekt wysłany elektronicznie poprzez przed terminem określonym w ogłoszeniu o naborze projektów/wniosków będzie rozpatrywany jako złoŝony o czasie. Data wysyłki pocztowej określona przez datę stempla lub nadania od kuriera, który dostarczył przesyłkę jak równieŝ termin wysłania do WST, określają czas złoŝenia projektu. WST przydziela kaŝdemu złoŝonemu projektowi numer referencyjny oraz zaznacza datę złoŝenia w systemie rejestracyjnym. WST jest zobligowany do przesłania informacji o numerze referencyjnym oraz dacie złoŝenia wniosku do kaŝdego wnioskodawcy. WST po zamknięciu naboru publikuje na stronie internetowej Programu ( informacje o liczbie złoŝonych projektów jak równieŝ informacji o planowanym spotkaniu Komitetu Sterującego. 91

92 8. PROCEDURA WYBORU PROJEKTÓW 8.1 Ocena formalna i kwalifikowalności projektu. KaŜdy zarejestrowany projekt jest przedmiotem oceny formalnej i kwalifikowalności. Wskazane jest, aby wnioskodawcy zapoznali się z kryteriami przed przygotowywaniem i złoŝeniem swoich projektów. Kryteria formalnej i kwalifikowalnej oceny są następujące: 1. Wniosek o dofinansowanie zloŝony elektronicznie w formacie Excel przed upływem terminu, 2. wersja papierowa Wniosku o dofinansowanie wysłana przed upływem terminu, 3. zastosowano właściwy wzór formularza Wniosku o dofinansowanie, 4. wersje papierowa i elektroniczna Wniosku o dofinansowanie są identyczne, 5. liczba złoŝonych stron załączników jest zgodna z liczbą zadeklarowaną we Wniosku o dofinansowanie, 6. poziom uzupełniania Wniosku o dofinansowanie pozwala na przeprowadzenie oceny merytorycznej, 7. partnerstwo składa się przynajmniej z dwóch róŝnych krajów, 8. projekt jest realizowany na obszarze Programu lub z korzyścią dla obszaru kwalifikowalnego, 9. projekt stosuje się przynajmniej do dwóch warunków dotyczących projektów współpracy terytorialnej, 10. złoŝono oświadczenia o współfinansowaniu dla wszystkich Partnerów (włącznie z PW) są zarówno w oryginale jak i w formie fax/kopii, 11. został zastosowany obowiązujący wzór Oświadczenia o współfinansowaniu bez poprawek w treści, 12. Kwota krajowego dofinansowania wpisana do Oświadczenia o dofinansowaniu jest równa lub wyŝsza niŝ wpisana we Wniosku o dofinansowanie, 13. Data Oświadczenia o współfinansowaniu jest zgodna z datą w części Partnership Wniosku o dofinansowanie, 14. Listy zobowiązujące złoŝone dla wszystkich Organizacji Stowarzyszonych są zarówno w oryginale jak i w formie fax/kopii, 15. Data Listów zobowiązujących jest zgodna z datą w części Partnership Wniosku o dofinansowanie, 16. w przypadku wprowadzenia poprawek w projekcie, angielska nazwa Partnera Wiodącego jest taka sama jak wpisana w poprzedniej wersji Wniosku o dofinansowanie ( (jeśli PW jest to ta sama instytucja z tymi samymi danymi kontaktowymi), 17. Wniosek o dofinansowanie podpisany przez upowaŝnioną przez Partnera Wiodącego osobę/osoby, 18. Wszystkie Oświadczenia o współfinansowaniu podpisane przez upowaŝnionych reprezentantów organizacji, 19. wszyscy Partnerzy (włącznie z PW) są kwalifikowalni do dofinansowania w Programie Południowego Bałtyku. Uwaga: Po/w przypadku zatwierdzenia przez Komitet Monitorujący kryteriów formalnej oceny projektów, zmiana kryteriów zostanie wprowadzona do odpowiednich dokumentów 92

93 Programu, np.:dokument formalnych i kwalifikowanych kryteriów, opis Systemu zarządzania i kontroli, wewnętrzne procedury WST, itp. Ocena formalna i kwalifikowalności jest przeprowadzana przez WST we współpracy z Państwami członkowskimi/punktami Kontaktowymi, które biorą udział w sprawdzaniu kwalifikowalności i moŝliwości Partnerów z ich krajów. W przypadku jakichkolwiek braków we Wniosku o dofinansowanie, które zostały wykryte podczas oceny formalnej, w zaleŝności od ich charakteru oraz znaczenia dla projektu, procedura jest następująca: w przypadku braków mniejszego znaczenia, które nie wpływają na zatwierdzenie projektu (np. brak części informacji dotyczącej kontaktowania się z Partnerem) projekty będą przekazane do dalszej merytorycznej oceny. W przypadku zatwierdzenia projektu od wnioskującego będzie się wymagało uzupełnienia braków w procesie klaryfikacji, który jest przeprowadzany po zatwierdzeniu wniosku przez Komitet Sterujący a przed podpisaniem Umowy o Dofinansowanie. W przypadku braków większego znaczenia, które mają wpływ na zatwierdzenie projektu lecz które mogą jeszcze być uzupełnione (np. w Oświadczeniu o Wspólfinasowaniu została wskazana niewłaściwa kwota/status prawny/kwalifikowalność partnera nie jest oczywista): od wnioskującego będzie się wymagało dalszych informacji oraz poprawienie dokumentów przed przeprowadzeniem oceny merytorycznej. W takim przypadku, WST wysyła do Partnera Wiodącego oficjalną prośbę o dostarczenie dodatkowych informacji i korektę. Prośba powinna zawierać spis punktów wymagających poprawek lub dalszego wyjaśnienia, przejrzyste wyjaśnienie metod odnośnie wprowadzenia korekt, jak równieŝ określać czas na złoŝenie wymaganych informacji. Wnioskodawca moŝe zmieniać i poprawiać tylko te elementy wniosku aplikacyjnego, które zostały wymienione przez WST. Korekty lub dodatkowe informacje mogą obejmować tylko techniczne aspekty wniosku o dofinansowanie. Zmiany zawartości merytorycznej oryginały wniosku o dofinansowanie są niedozwolone, a ich konsekwencją jest odrzucenie projektu. KaŜdy wnioskodawca ma szansę wprowadzenia poprawek i uzupełnienia wniosku tylko raz. Jest on zobowiązany do przedstawienia WST wskazanych korekt i przedłoŝenia poprawionego wniosku o dofinansowanie w ciągu 10 dni roboczych. Dokładny termin jest przedstawiony przez WST i przekazywany w piśmie informującym o korektach. Tylko w szczególnych przypadkach WST moŝe przedłuŝyć termin. Jeśli Partnerowi Wiodącemu nie uda się zaspokoić Ŝądań WST w wyznaczonym terminie, poprawki/dodatkowe informacje nie będą rozpatrywane i w rezultacie projekt zostanie odrzucony z powodu braków formalnych. Korekty/dodatkowe informacje zostaną uznane jako złoŝone o czasie, jeśli zostały wysłane pocztą lub poprzez przed upływem terminu wyznaczonego przez WST w piśmie dotyczącym korekt. Data wysyłki wniosku jest określona przez datę stempla pocztowego lub moment nadania kurierem oraz potwierdzona czasem (dzień i godzina) wysłania wiadomości a do WST. W przypadku braków o charakterze wykluczającym, które nie mogą być uzupełnione ( np. niekwalifikowalna liczba Partnerów kluczowych, złoŝenie Wniosku o Dofinansowanie po terminie), lub takie, które nie mogą być poprawione w danym okresie a zatem nie dają moŝliwości zatwierdzenia projektu. Projekt nie zostaje 93

94 przedstawiony do oceny merytorycznej i na tym etapie nie jest rekomendowany do odrzucenia. Formalną decyzję o odrzuceniu podejmuje Komitet Sterujący. Tylko takie wnioski, które spełniaja wszystkie formalne kryteria ustalone w Programie i w których nie zostały zidentyfikowane braki/braki zostały uzupełnione zostaną przekazane do etapu oceny merytorycznej. Partnerzy Wiodący, którzy nie przeszli kwalifikowalności i oceny formalnej otrzymają wyniki oceny projektu razem z uzasadnieniem jak tylko Komitet Sterujący podejmie formalną decyzję o odrzuceniu. 8.2 Ocena merytoryczna Ocena merytoryczna odnosi się zarówno do strategicznych jak i operacyjnych cech projektu. Przeprowadzana jest przez WST we współpracy z ekspertami zewnętrznymi w odniesieniu do grupy utworzonych kryteriów. Ocena merytoryczna przeprowadzana jest w odniesieniu do następujących kryteriów: 1. Wpisywanie się w Działania Programu oraz regionalne plany strategiczne ; 2. Związek zblokowanych tematów z odpowiadającym im planem pracy; 3. Innowacyjność projektu oraz jego metodologii; 4. Wkład w rozwój społeczno-ekonomiczny obszaru kwalifikowalnego 5. Wpływ transgraniczny 6. Zakres i siła partnerstwa projektu; 7. Wpływ na sytuację grup docelowych ; 8. Rozpowszechnianie rezultatów projektów; 9. Trwałości rezultatów projektu; 10. Wkład do Strategii Rozwoju Regionu Morza Bałtyckiego i jej Planu Działania 11. Wkład w realizację załoŝeń Strategii Lizbońskiej oraz Strategii Goeteborskiej ; 12. Zastosowanie się do polityk horyzontalnych (równe szanse, wpływ na środowisko, społeczeństwo informatyczne); 13. Zdolność zarządzania projektem oraz zdolność do wdraŝania projektu; 14. Jakość budŝetu KaŜde z powyŝej wymienionych kryteriów jest oceniane zgodnie z czterostopniową skalą : 0 brak informacji lub nie spełnia kryteriów, 1 - słaby, 2 - zadowalający, 3 - dobry. Na podstawie rezultatów przeprowadzonej oceny, WST przygotowuje grupy projektów w następujących kategoriach: A. Projekty rekomendowane do zatwierdzenia tj. projekty dobrej jakości, które spełniają kryteria Programu na najwyŝszym poziomie. B. Projekty rekomendowane do zatwierdzenia pod warunkami, tj. projekty, które pomimo, Ŝe wywiązują się z kryteriów Programu lecz pokazują pewne słabości, które mogą być poprawione w procesie klaryfikacji. 94

95 C. Projekty nie rekomendowane do zatwierdzenia, tj. projekty, które nie zdołały spełnić specyficznych strategicznym i operacyjnych wymagań stworzonych przez Program. Programu (wnioskodawcy, którzy). WST sklasyfikuje propozycje projektów do jednej z powyŝszych kategorii w ramach kaŝdego naboru projektów / wniosków, w odniesieniu do jakości złoŝonych wniosków o dofinansowanie. Na podstawie wyników oceny, WST przygotowuje karty oceny projektów zawierające krótki opis złoŝonych propozycji oraz opis podsumowujący procedurę oceny dla kaŝdego projektu. Jest to podstawa do podjęcia decyzji przez Komitet Sterujący. 8.3 Wybór projektów przez Komitet Sterujący Decyzja o wyborze projektów podejmowana jest przez Komitet Sterujący Programu Południowego Bałtyku na podstawie rezultatów oceny. Posiedzenia Komitetu Sterującego odbywają się zwykle w czasie 14 tygodni od zamknięcia naboru projektów. JednakŜe w szczególnych przypadkach okres ten moŝe być dłuŝszy. (np. bardzo duŝa liczba złoŝonych wniosków) Jeśli projekt został zatwierdzony pod warunkami, konieczne jest przeprowadzenie klaryfikacji (np. w przypadku mniejszych formalnych braków). Projekt zostanie ostatecznie zatwierdzony tylko w przypadku spełnienia wszystkich warunków i dostarczenia wszystkich wyjaśnień. Wstępne warunki dla ostatecznego zatwierdzenia zostaną osiągnięte w tak zwanym procesie klaryfikacji pomiędzy Partnerem Wiodącym a WST. Z zasady proces klaryfikacji powinien zostać zakończony w okresie 3 miesięcy od daty warunkowego zatwierdzenia przez Komitet Sterujący. Jeśli warunki nie zostaną spełnione w satysfakcjonujący sposób i w wyznaczonym czasie, projekt moŝe zostać odrzucony. PrzedłuŜenie czasu klaryfikacji jest moŝliwe tylko w wyjątkowych wypadkach i musi być zatwierdzone przez WST. Decyzja Komitetu Sterującego jest ostateczna i nie słuŝy od niej odwołanie. 8.4 Informacje o decyzjach Komitetu Sterującego Niezwłocznie po podjęciu decyzji przez Komitet Sterujący, WST publikuje listę zatwierdzonych projektów na stronie internetowej Programu Wszyscy wnioskodawcy zostaną poinformowani o decyzji Komitetu Sterującego pisemnie oraz otrzymają pełne uzasadnienie o zatwierdzeniu lub odrzuceniu projektu. W przypadku projektów zatwierdzonych pod warunkami lub, które wymagają dostarczenia dalszych wyjaśnień WST prześle informacje o warunkach i/lub kwestiach, które naleŝy wyjaśnić. 95

96 9. WDRAśANIE PROJEKTU Zaraz po zatwierdzeniu projektu do dofinansowania, Partner Wiodący jest zobowiązany do poinformowania o decyzji Komitetu Sterującego partnerów projektu. Zaleca się aby przedstawiciel zatwierdzonego projektu wziął udział w seminarium dla Partnerów Wiodących organizowany przez WST, w którym zostaną przedstawione wymagania Programu dotyczące realizacji projektu. 9.1 Zawieranie umowy Po zatwierdzeniu projektu przez Komitet Sterujący, Partner Wiodący zobowiązany jest do podpisania umowy o dofinansowanie, na podstawie której otrzyma środki z EFRR. WST jest odpowiedzialny za kontaktowanie się w projekcie jak tylko zostaną spełnione wymagania niezbędne do podpisania Umowy o dofinansowanie. W przypadku, gdy projekt został zatwierdzony pod warunkami Umowa jest podpisywana z Instytucją Zarządzającą po rozwiązaniu wszystkich zaległych kwestii pomiędzy Partnerem Wiodącym a WST. 9.2 Umowa o dofinansowanie (ang. Subsidy Contract) Umowa o dofinansowanie jest podpisywana pomiędzy Ministerstwem Rozwoju Regionalnego Polski (pełniącym rolę Instytucji Zarządzającej dla Programu) a Partnerem Wiodącym zatwierdzonego projektu. Dokument ten potwierdza ostatecznie przydział grantu z UE dla projektu oraz tworzy ramy prawno-finansowe dla realizacji działań projektu. W szczególności w umowie są zapisane wzajemne obowiązki i prawa stron umowy dotyczące: płatności grantu, monitorowania i raportowania, odzyskiwania funduszy, systemu kontroli i auditu oraz informacji i promocji projektu. WaŜne jest, aby Partner Wiodący zapoznał się z kwestiami uregulowanymi w Umowie o dofinansowaniu przed złoŝeniem wniosku o dofinansowanie. Standardowy szablon umowy jest dostępny na stronie Programu ( W przypadku wprowadzania wszelkich poprawek do umowy o dofinansowanie, Partner Wiodący współpracuje w tej kwestii z WST. Poprawki mogą być wprowadzane zarówno z inicjatywy Partnera Wiodącego, WST lub Instytucji Zarządzającej. W przypadku wprowadzania poprawek przez Partnera Wiodącego, musi zostać złoŝona do WST formalna prośba oraz musi być ona zatwierdzona przez WST. (patrz rozdział 9.9 Zmiany w projekcie ). 9.3 Umowa partnerska (ang. Partnership agrement) Umowa o dofinansowaniu przedstawia zobowiązania i prawa pomiędzy Partnerem Wiodącym reprezentującym projekt a Instytucją Zarządzającą. Zobowiązania i prawa pomiędzy Partnerem Wiodącym a partnerami projektu dotyczące realizacji projektu muszą być przedstawione w porozumieniach partnerskich. W ten sposób obowiązki wynikające z umowy o dofinansowanie są częściowo przekładane na pozostałych partnerów projektu. 96

97 W szczególności następujące kwestie powinny zostać przedstawione w Porozumieniu partnerskim: Działania kaŝdego z partnerów we wdraŝaniu projektu; Obowiązki kaŝdego z partnerów w realizacji projektu; BudŜet partnera (obejmujący budŝet podzielony na Komponenty i linie budŝetowe jak równieŝ porozumienia dotyczące kosztów dzielonych, itp.) Zapisy dotyczące zarządzania finansowego (księgowanie, raportowanie, kontrola finansowa, płatności z EFRR, obsługi opłat bankowych związanych z przekazywaniem EFRR od Partnera Wiodącego do partnerów); Finansowa odpowiedzialność partnerów; Data przechowywania do 31 grudnia 2020 lecz nie krótsza niŝ trzy lata po zamknięciu programu (art. 90 Rozporządzenie Ogólne UE 1083/2006), Zapisy o odzyskiwaniu środków (w przypadku kwot niewłaściwie raportowanych lub otrzymanych); Rozwiązywanie konfliktów pomiędzy partnerami; Wymagania dotyczące informacji i promocji. Wzór umowy partnerskiej jest dostępny na stronie Programu ( Zawarte tam są obowiązkowe zapisy, które muszą być ujęte i sformułowane tak jak w podanym wzorze. JednakŜe poza obowiązkowymi sformułowaniami dokument moŝe mieć strukturę i zawartość dostosowaną do swojej specyfiki. Zaleca się, aby wszystkie zasady oraz obowiązki zostały uzgodnione i ujęte w Porozumieniu Partnerskim oraz, aby zostało ono zdefiniowane przed złoŝeniem wniosku o dofinansowanie. Takie podejście gwarantuje, Ŝe wszyscy partnerzy są świadomi konsekwencji dla organizacji uczestniczącej w projekcie. Porozumienia Partnerskie musi być podpisane przed skompletowaniem i złoŝeniem pierwszego raportu z postępu realizacji projektu, jako, Ŝe jest to warunkiem do potwierdzenia kosztów przez Kontrolera Pierwszego stopnia (patrz równieŝ Generalne Zasady kontrolera pierwszego Stopnia dla Programu Współpracy Transgranicznej Południowy Bałtyk (ang. General Principles on First Level Control for the South Balic Cross-border Co-operation Programme )I Ponadto kopia Porozumienia partnerskiego musi być dostarczona przez Partnera Wiodącego do WST razem z pierwszym Raportem z Postępu Projektu (więcej informacji w General Principles on First Level Control for the South Balic Cross-border Co-operation Programme dostępnym na stronie NaleŜy podkreślić, Ŝe partnerzy mogą rozpocząć działania, jeszcze przed podpisaniem Porozumienia Partnerskiego i mogą występować o współfinansowanie kosztów poniesionych przed zawarciem porozumienia z Partnerem Wiodącym. JednakŜe doświadczenie pokazuje, Ŝe wielu partnerów nie chce rozpocząć działań przed podpisaniem Subsidy Contract oraz Porozumienia Partnerskiego. Aby uniknąć potencjalnych opóźnień w rozpoczęciu projektu zaleca się, przygotowanie i podpisanie Prozumienia Partnerskiego równolegle z trwającym procesem klaryfikacji projektu i podpisywania Subsidy Contract pomiędzy Partnerem Wiodącym a Instytucją Zarządzającą. 97

98 9.4 Refundacja kosztów projektu Tylko koszty, które zostały opłacone przez partnera projektu, zaksięgowane oraz potwierdzone przez wykonane prace, usługi lub inne dostawy w czasie trwania realizacji projektu są uznawane za koszty projektu i mogą być zrefundowane. Aby otrzymać dofinansowanie, Partner Wiodący powinien złoŝyć do WST raport z postępu realizacji projektu poparty wszystkimi niezbędnymi dokumentami wyszczególnionymi w wytycznych do raportowania. Jeśli koszty przedstawione w raporcie z postępu realizacji są kwalifikowalne, mogą zostać zrefundowane. Refundacja kosztów dokonywana jest po przedstawieniu zgodnie z okresem raportowania ustalonym w Programie, sześciomiesięcznych raportów z postępu realizacji projektu. Pierwszy i końcowy okres sprawozdawczy mogą obejmować dłuŝsze okresy czasu. Pierwszy okres obejmuje koszty przygotowawcze i kaŝde koszty poniesione przed zatwierdzeniem projektu, zaś raport końcowy obejmuje koszty związane z zamykaniem projektu. Wszystkie koszty mogą być raportowane i refundowane dopiero po podpisaniu umowy o dofinansowanie. Refundacji dokonuje dział finansowy Ministerstwa Rozwoju Regionalnego Polski (Departament Ekonomiczno-Finansowy) na konto bankowe Partnera Wiodącego, nazwane i wskazane przez Partnera Wiodącego w umowie o dofinansowanie, którego szczególy są dostarczone przez Partnera Wiodącego i zawarte w Umowie o dofinansowanie. Zaleca się, aby Partner Wiodący rozwaŝył utworzenie wyodrębnionego konta bankowego przeznaczonego tylko do płatności dla projektu, dla celów audytu oraz aby wszystkie płatności dokonane w projekcie były łatwe do zidentyfikowania oraz transparentne.. Jako, Ŝe Partner Wiodący jest odpowiedzialny za przekazywanie właściwego dofinansowania EFRR dla Partnerów w Euro (patrz rozdział 9.5) zaleca się równieŝ utworzenie konta w Euro. Pozwoli to na uniknięcie strat spowodowanych zmianami kursu walutowego, za które pełną odpowiedzialność ponosi Partner. Otrzymanie części Partnera na jego konto musi być udokumentowane w Raporcie z Postępu Partnera i jest monitorowane przez Kontrolera pierwszego stopnia. Koszt obsługi oddzielnego konta w banku jest kwalifikowalny i moŝe być przedstawiany do refundacji. 9.5 Zastosowanie euro Wszystkie kwoty w umowie o dofinansowanie oraz raportach z postępu realizacji projektu są przedstawiane w Euro. Wszyscy partnerzy zlokalizowani poza strefą Euro muszą przeliczać poniesione wydatki na Euro. W celu uniknięcia dalszych róŝnic wynikających z zaokrągleń, wydatki w raportach postępu muszą być przedstawiane do dwóch miejsc po przecinku. W przypadku wystąpienia rozbieŝności podczas gdy dofinansowanie jest przeliczane przy zastosowaniu współczynnika dofinansowania, kwota EFRR musi być zaokrąglona w dół aby uniknąć sytuacji, kiedy współfinansowanie EFRR przekroczy maksymalny współczynnik dofinansowania i maksymalną kwotę dofinansowania, która została zatwierdzona. Kurs wymiany stosowany w Programie dla okresu raportowania jest miesięcznym kursem utworzonym przez Komisję Europejską dla pierwszego miesiąca okresu raportowania, opublikowany na stronie: 98

99 Przykład: Kursem wymiany zastosowanym dla okresu raportowania 1styczeń -30 czerwiec, jest kurs przyjęty przez Komisję Europejską dla stycznia. WaŜną kwestią jest fakt, Ŝe środki finansowe będą wypłacane w Euro na konto bankowe Partnera Wiodącego, z którego PW przekazuje na konta partnerów. Ryzyko wynikające z róŝnic kursowych ponoszone jest przez partnerów. 9.6 Zamykanie projektu Aby uznać projekt za kompletny muszą być spełnione następujące warunki: Końcowy raport z postępu realizacji projektu wraz ze wszystkimi załącznikami musi być zatwierdzony przez Instytucję Zarządzającą; KaŜdy projekt moŝe być przedmiotem końcowej kontrola na miejscu. W takim przypadku, płatność końcowa uzaleŝniona jest od wyników tej kontroli. 9.7 Utrzymanie rezultatów projektu oraz dokumentacji projektu po jego zamknięciu NaleŜy unikać kaŝdej istotnej modyfikacji projektu, szczególnie dotyczącej jego charakteru, warunków realizacji, dochodu niewskazanego we wniosku o dofinansowanie, powstałego charakteru własności produktów projektu lub zaprzestania działań w okresie 5 lat od zakończenia projektu (Ar.57 (EC)No 1083/2006). Jeśli pojawią się jakiekolwiek zmiany we wspomnianych powyŝej warunkach, Instytucja Zarządzająca powinna zostać o nich niezwłocznie poinformowana. Takie zmiany mogą mieć wpływ na wysokość kwot do odzyskania wynikłych z kwot nadmiernie wypłaconych. NaleŜy podkreślić, Ŝe reprezentanci Instytucji Zarządzającej, WST, Punktów Kontaktowych, Instytucji Audytowej i Grup Audytorów, innych instytucji organów kontrolujących z krajów członkowskich, oraz urzędnicy unijni oraz ich upowaŝnieni przedstawiciele, Komisja Europejskiej oraz Europejski Trybunał Obrachunkowy mają prawo do oceny projektu, całej związanej z nim dokumentacji oraz rachunków związanych z projektem, równieŝ po jego zamknięciu. Biorąc powyŝsze pod uwagę, Partner Wiodący musi zapewnić, dostępność całej dokumentacji projektu (np. umowa o dofinansowanie, wniosek o dofinansowanie, umowy partnerskie, dokumentacja dotycząca przetargów, umowy z zewnętrznymi dostawcami, waŝna korespondencja z partnerami projektu/wst/ Instytucją Zarządzającą, itp.), dokumentacji związanej z wydatkami, kontrolą i auditem, jak równieŝ dokumentacji wyszczególnionej w rozdziale 11.2 Audyt (drugi poziom kontroli). Cała Dokumentacja dotycząca projektu musi być przechowywania do 31 grudnia 2020 lecz nie krócej niŝ trzy lata po zamknięciu programu (art. 90 Rozporządzenia Ogólnego UE 1083/2006), Archiwizowane są oryginały dokumentacji lub wersje oficjalnie potwierdzone, zgodnie z krajowymi zasadami i przechowywane w lokalu Partnera. 99

100 9.8 Zmiany w projekcie NaleŜy unikać wszelkich zmian dotyczących zakresu projektu oraz partnerstwa, a budŝet powinien być zaplanowany tak dokładnie jak to tylko moŝliwe. JednakŜe moŝliwe jest wprowadzanie pewnych zmian, jeśli zostały one naleŝycie uzasadnione. Zmiany moŝliwe w projekcie zostały podzielone w poszczególne grupy, które wymagają róŝnych procedur, jeśli okaŝe się, Ŝe nastąpiły lub, Ŝe są przewidziane do wprowadzenia. Odstępstwa Odstępstwa nie mają istotnego oddziaływania na rezultaty i produkty i mogą być; przesunięcia w budŝecie pomiędzy komponentami i liniami budŝetowymi do wysokości skumulowanej kwoty utworzonej z przesuwanych kwot (suma wszystkich kwot przesuwanych od początku realizacji projektu) nie przekraczającej 10% całkowitej wartości kwalifikowalnej budŝetu projektu (przykład obliczania skumulowanej kwoty wynikającej z przesunięć znajduje się w ramce poniŝej) zmiany do 20% początkowej wartości kaŝdej grupy wskaźników produktu określone i wskazane we wniosku o dofinansowanie, przy załoŝeniu, Ŝe dodatkowe koszty nie zostały poniesione, zmiany informacji dotyczących kontaktowania się, danych adresowych Partnera Wiodącego i partnerów, jak równieŝ osób kluczowych z personelu zarządzającego projektem (kontakty do załogi Partnera Wiodącego, koordynatora projektu, finansowego koordynatora, koordynatora od promocji projektu) Odstępstwa są realizowane przez Partnera Wiodącego bez wcześniejszego powiadamiania. Zmiany muszą być raportowane w składanych raportach z postępu realizacji projektu do WST, który informacje o zmianach przekazuje do Instytucji Zarządzającej. Odstępstwa mogą być przedmiotem dalszej klaryfikacji jednakŝe są zaakceptowane w sytuacji, gdy Raport z Postępu Projektu został zatwierdzony oraz wypłacone dofinansowanie z EFRR. Odstępstwa nie wymagają Ŝadnych poprawek w Umowie o dofinansowanie i/lub Wniosku o dofinansowanie Mało znaczące zmiany Mało znaczące zmiany mogą oddziaływać znacznie na rezultaty i produkty i są zdefiniowane jako; zmiany w harmonogramie czasowym działań; zmiany w metodzie/sposobie realizacji projektu (organizowanie seminariów zamiast warsztatów); zmiany do 20% pierwotnej wartości kaŝdej grupy wskaźników produktu zdefiniowanej we wniosku o dofinansowanie będące rezultatem poniesienia dodatkowych kosztów; osiągnięcie powyŝej 120% (overachievement of more than 20%) pierwotnej wartości kaŝdej grupy wskaźników produktu zdefiniowanych we wniosku o dofinansowanie; NaleŜy mieć na uwadze, Ŝe wszystkie zmiany dotyczące dostaw w projekcie będą oceniane indywidualnie i racjonalnie w zaleŝności od typu dostawy i jej waŝności dla osiągnięcia rezultatów projektu jak równieŝ z zachowaniem zasady ceny do wartości. Mało znaczące zmiany powinny być uprzednio, przed ich realizacją zgłoszone i uzgodnione z WST. Następnie, naleŝy je umieścić w regularnie składanych raportach z postępu. Mało znaczące zmiany mogą być przedmiotem dalszego wyjaśniania, jednakŝe akceptowane są raz 100

101 Raport z postępu projektu jest zatwierdzony i ERDF dofinansowane. Mało znaczące zmiany nie wymagają zmian i poprawek wprowadzanych do umowy o dofinansowaniu i /lub wniosku o dofinansowanie. Znaczące zmiany Znaczące zmiany są definiowane jako mające znaczący wpływ na charakter i naturę projektu i/lub stwarzają ryzyko dla jego dostaw oraz jakości jego rezultatów. Znaczące zmiany definiuje się jako; przesunięcia w budŝecie pomiędzy komponentami i liniami budŝetowymi w których wysokość skumulowanej kwoty utworzonej z przesuwanych kwot (suma wszystkich kwot przesuwanych od początku realizacji projektu) przekracza 10% całkowitej wartości kwalifikowalnej budŝetu projektu (przykład obliczania skumulowanej kwoty wynikającej z przesunięć znajduje się w ramce poniŝej) JednakŜe takie przesunięcia w budŝecie mogą zostać dokonane tylko w szczególnie uzasadnionych przypadkach i tylko raz w trakcie Ŝycia projektu; osiągnięcie poniŝej 80 % (underachievement of more than 20%) pierwotnej wartości kaŝdej grupy produktów i/lub rezultatów niŝ zostało to określone i wskazane we wniosku o dofinansowanie, które moŝe ograniczać osiągnięcie celów projektu. Proszę zwrócić uwagę, Ŝe kaŝda zmiana w dostawach w projekcie będzie oceniana odrębnie i racjonalnie w zaleŝności od typu dostawy i jej wpływu na otrzymanie rezultatów projektu. Zastosowanie będzie miał zapis paragrafu 12 p.8 w umowie o dofinansowanie (subsidy contract). NaleŜy podkreślić, Ŝe wskaźniki produktu, jako bezpośrednio związane z wydatkami poniesionymi w projekcie, będą monitorowane w trakcie trwania całego projektu i jeśli zajdzie taka konieczność Partner Wiodący podejmie właściwe działania zapewniające osiągnięcie rezultatów projektu i jego celów. Osiągnięcie wskaźników rezultatu jest oceniane tylko w końcowym raporcie z postępu projektu zmiany w partnerstwie; przesunięcia budŝetu pomiędzy partnerami; zmiany dotyczące statusu prawnego partnerów lub ich organizacji. Znaczące zmiany wymagają zatwierdzenia Komitetu Sterującego, zanim zostaną zrealizowane, co zwykle wymaga zastosowania procedury pisemnej. Ponadto wynikiem znaczących zmian zwykle są poprawki w Subsidy Contract i/lub we Wniosku o dofinansowanie w ślad za procedura określona w Subsidy Contract. Partner Wiodący jest zobowiązany do niezwłocznego informowania WST o kaŝdych znaczących zmianach, które zaistniały, lub w odpowiednim czasie o tym, Ŝe są przewidziane W następnym etapie projekt zostanie poproszony o dostarczenie zmian wraz ze szczegółowym uzasadnieniem konieczności ich wprowadzenia. Prosba zostanie oceniona przez WST, a jej wynik będzie podstawą do podjęcia decyzji przez Komitet Sterujący. Po podjęciu decyzji przez Komitet Sterujący zostaną wprowadzone do dokumentów odpowiednie poprawki (do Wniosku o dofinansowanie, Umowy o dofinansowanie ). Cały proces od zawiadomienia o zmianach aŝ do wprowadzenia poprawek w dokumentach moŝe zająć duŝo czasu (nawet do 3 miesięcy). Szczególnie realokacja budŝetu powinna być zatem planowana w odpowiednim czasie, przed zakończeniem projektu. 101

102 NaleŜy podkreślić, Ŝe kompletna i poprawiona dokumentacja niezbędna do podpisania Aneksu do subsidy contract musi być złoŝona do Wspólnego Sekretariatu Technicznego najpóźniej na miesiąc przed datą zakończenia realizacji projektu zdefiniowana w subsidy contract. PrzedłuŜenie PrzedłuŜenie definiuje się jako wydłuŝenie okresu realizacji projektu po jego zatwierdzeniu oraz podpisaniu umowy o dofinansowanie. PrzedłuŜenie projektu do sześciu miesięcy bez zmian dotyczących alokacji EFRR leŝy w gestii WST. PrzedłuŜenie ponad ten termin musi być uzgodnione z Instytucją Zarządzającą. Dodatkowo kaŝde zwiększenie dofinansowania EFRR wymaga decyzji Komitetu Sterującego. NiezaleŜnie od ram czasowych, kaŝde przedłuŝenie wymaga aneksowania umowy o dofinansowanie (ang. Subsidy Contrach) oraz zmian we Wniosku o dofinansowanie NaleŜy podkreślić, Ŝe kompletna i poprawiona dokumentacja niezbędna do podpisania Aneksu do subsidy contract musi być złoŝona do Wspólnego Sekretariatu Technicznego najpóźniej na miesiąc przed datą zakończenia realizacji projektu zdefiniowana w subsidy contract. Obliczanie zmian budŝetu Przykład: całkowity budŝet projektu wynosi EUR. Przesunięcie budŝetu ma miejsce zarówno pomiędzy liniami (2000 EUR jest przesunięte z linii budŝetowej 1 Personel do linii budŝetowej 2 PodróŜ i zakwaterowanie ) jak i pomiędzy komponentami (1000 EUR jest przesunięte z komponentu 1 do komponentu 2). W związku z powyŝszym skumulowana realokacja dotycząca linii budŝetowych i komponentów wynosi EUR, co stanowi 3% całkowitego budŝetu (patrz tabela poniŝej) Jako, Ŝe zmiana nie przekroczyła 10% całkowitego budŝetu projektu, jest rozpatrywana jako odstępstwo. W związku z powyŝszym projekt nie musi informować WST o przesunięciach przed ich dokonaniem. Natomiast projekt kontynuuje raportowanie kosztów zgodnie z oryginalnym budŝetem, zatwierdzonym we Wniosku o dofinansowanie. WST jest automatycznie informowany o odstępstwach dotyczących przesunięć w ramach 10% poprzez informacje przekazane w regularnych raportach z postępu realizacji projektu, w których pokazane jest przeniesienie danych kwot w komponentach i liniach budŝetowych oraz ich kumulacja. Total budŝet of the Project ,00 Maximum reallocation (10% of total budget) ,00 102

103 10. MONITOROWANIE I SPRAWOZDAWCZOŚĆ Wszystkie projekty muszą być wdraŝane zgodnie z zasadą oszczędności, wydajności i efektywności. Obowiązkiem Partnera Wiodącego jest zapewnienie jakości realizacji projektu poprzez monitoring oraz raportowanie postępu w projekcie. Obejmuje to badanie oraz ocenę osiągnięć partnerów projektu oraz przegląd ogólnego postępu w projekcie. System monitoringu powinien obejmować następujące kwestie: Efektywność i wydajność realizacji projektu; czy projekt jest realizowany zgodnie z działaniami oraz finansowym profilem przedstawionym we Wniosku o dofinansowanie? Czy budŝet jest realizowany zgodnie z planem? Czy projekt osiągnął uzgodnione cele? Czy projekt zdoła osiągnąć załoŝone rezultaty i produkty? Jakość zarządzania; Czy procedury zarządzania są wydajne? I zapewniają jakość realizacji projektu. Głównym instrumentem dla monitorowania są raporty z postępu realizacji projektu. Na ich podstawie WST monitoruje realizację projektów. W tym samym czasie jest to narzędzie Partnera Wiodącego do badania działań oraz kosztów ponoszonych pomiędzy partnerami projektu oraz organizacji stowarzyszonych Raporty z postępu realizacji projektu Partner Wiodący jest zobowiązany do przeprowadzenia monitoringu projektu oraz w rezultacie jest odpowiedzialny za przygotowanie oraz złoŝenie raportu z postępu realizacji projektu do WST. Raport z postępu składa się z; Raportu z działania, który zawiera opis działań, wykonanie produktów/rezultatów oraz Raportu finansowego, który zawiera finansowe informacje o realizacji projektu, realizacji budŝetu, certyfikaty kontrolera pierwszego stopnia, listę wydatków. Dla potrzeb raportowania muszą być brane pod uwagę następujące dwa wymagania: 1. Raport partnera z postępu realizacji projektu: prezentuje tylko część projektu realizowaną przez danego partnera. Taki raport musi być przygotowany przez kaŝdego partnera odrębnie (włączając Partnera Wiodącego). Jest on składany razem z dokumentami finansowymi do Kontrolera pierwszego stopnia danego Partnera w celu uzyskania certyfikatu, a następnie do Partnera Wiodącego odpowiedzialnego za zsumowanie działań i wydatków na poziomie całego projektu. 2. Raport z postępu realizacji projektu: przedstawia realizację całego projektu i jest tworzony na podstawie raportów partnerów potwierdzonych certyfikatem oraz raportów zaangaŝowanych organizacji stowarzyszonych. Zawiera zsumowane działania i koszty, jak równieŝ szczegółową listę wydatków poniesionych w ramach całego projektu. Raport z postępu musi być złoŝony przez Partnera Wiodącego do WST w określonych terminach. 103

104 W przypadku wystąpienia wspólnych kosztów w projekcie, naleŝy przygotować dodatkowy raport na takie wydatki przygotowany przy wykorzystaniu szablonu kosztów wspólnych. Dla wydatków wspólnych ujętych w ww. raporcie jest wystawiany certyfikat przez kontrolera pierwszego stopnia partnera realizującego. Wydatki te są następnie uznawane w raporcie partnera z postępu realizacji projektu przez poszczególnych Kontrolerów pierwszego stopnia zarówno partnera realizującego jak i partnerów płacących i włączony przez Partnera Wiodącego do raportu z postępu realizacji projektu (szczegółowe informacje w rozdziale 6.14 Podział kosztów projektu ). Raport z postępu realizacji projektu jest traktowany jako wniosek o płatność. W związku z tym certyfikaty wydawane przez narodowych kontrolerów pierwszego stopnia, potwierdzające wydatki w projekcie (wydawane dla raportu kaŝdego partnera oraz jeśli dotyczy oddzielny dla kosztów wspólnych, patrz rozdział 11.1 Kontrola pierwszego stopnia ) oraz lista wydatków są integralną częścią tego Raportu. Wstępnie wypełniony wzór raportu z postępu realizacji projektu dla właściwego projektu będzie dostarczany przez WST do Partnera Wiodącego przed zakończeniem kaŝdego okresu raportowania. Tylko raporty z postępu realizacji projektu wypełnione przy zastosowaniu takiego wzoru będą akceptowane. Po sprawdzeniu raportu z postępu realizacji projektu oraz wyjaśnieniu potencjalnych kwestii, Instytucja Zarządzająca zatwierdza wysokość wnioskowanej kwoty. Partner Wiodący zostaje poinformowany o zatwierdzeniu raportu. Odrębnie dla kaŝdego okresu raportowania WST przekaŝe Partnerowi Wiodącemu na obowiązujących formularzach Raportu z postępu partnera oraz Kosztów wspólnych w formacie Excel, wszystkie informacje niezbędne dla Kontrolera pierwszego stopnia oraz przelicznik EUR. Formularze te Partner Wiodący powinien przekazać do swoich partnerów. Wzory formularzy ( w formacie pdf) są dostępne na stronie internetowej Programu ( Okresy raportowania Zgodnie z wymogami raportowania dotyczącymi Partnera Wiodącego, realizacja projektu jest podzielona na sześcio-miesięczne okresy sprawozdawcze: Od 1 stycznia do 30 czerwca; Od 1 lipca do 31 grudnia. Partner Wiodący jest zobowiązany do składania raportów z postępu realizacji projektu do WST dla kaŝdego okresu sprawozdawczego. Raporty muszą być dostarczane do WST w ciągu 70 dni kalendarzowych od zakończenia okresu sprawozdawczego, tj.: Dla pierwszego okresu sprawozdawczego do 8 września danego roku; Dla trzeciego okresu sprawozdawczego do 11 marca następnego roku. Uwaga: Jako wyjątek, projekty zatwierdzone w pierwszym naborze miały moŝliwość wybrać pomiędzy okresem raportowania sześcio-miesięcznym a cztero-miesięcznym (1styczeń 30 kwiecień >raportowanie do 9 lipca; 1 maj 31sierpień > raportowanie do9 listopad; 1 wrzesień 31 grudzień > raportowanie do 11 marca następnego roku ). Końcowy raport z postępu realizacji pełni rolę wniosku o płatność końcową. Składa się on ze zwykłego raportu z postępu realizacji oraz dodatkowych załączników. Informacje wymagane w załącznikach odnoszą się szczególnie do rezultatów i celów projektu. Partner Wiodący 104

105 składa ww. raport i załączniki do WST w ciągu 120 dni kalendarzowych od zakończenia realizacji projektu (data ustalona w umowie o dofinansowanie). W trakcie przygotowywania raportu jest waŝne, aby raporty partnerów zostały złoŝone we właściwym czasie. Dlatego w umowie partnerskiej powinny zostać ustalone terminy ostatecznego złoŝenia do Partnera Wiodącego raportów partnerów z postępu realizacji projektu. Partner Wiodący powinien mieć wystarczająco duŝo czasu na przygotowanie raportu z postępu realizacji całego projektu Co naleŝy raportować? Raport z postępu realizacji projektu jest wymagany jeśli w wymaganym okresie sprawozdawczym: zostały podjęte działania lub wydatki zostały opłacone. W przypadku, kiedy w okresie sprawozdawczym nie zostały podjęte Ŝadne działania oraz nie zostały poniesione wydatki, nie jest wymagane składanie raportu z postępu realizacji projektu. Partner projektu zobowiązany jest tylko do przesłania takiej informacji do Partnera Wiodącego i swojego kontrolera pierwszego stopnia. Partner Wiodący jest zobowiązany do informowania WST o tego rodzaju sytuacjach. Koszty są przypisane do okresu raportowania w odniesieniu do czasu, w którym zostały opłacone. Data płatności decyduje, w którym raporcie z postępu realizacji projektu koszty powinny być ujęte. Generalną zasadą jest, Ŝe tylko koszty opłacone w okresie sprawozdawczym mogą być ujęte w raporcie. Pierwszy raport z postępu realizacji projektu obejmuje równieŝ koszty przygotowawcze i moŝliwe koszty opłacone przed zatwierdzeniem projektu przez Komitet Sterujący. Końcowy raport z postępu realizacji projektu obejmuje równieŝ koszty zamykania projektu, które obejmują koszty poniesione po zakończeniu działań związanych z realizacją projektu lecz przed złoŝeniem końcowego raportu z postępu realizacji projektu do WST. Jeśli koszty zostały opłacone w poprzednim okresie sprawozdawczym, ale z róŝnych przyczyn nie zostały potwierdzone przez kontrolera pierwszego stopnia, WST moŝe wyrazić zgodę na odstępstwo od ww. generalnej zasady. JednakŜe pozycje mogą być wyłączone z raportu tylko po wcześniejszym uzgodnieniu z WST, który podejmuje decyzje osbno dla kaŝdego przypadku. Jeśli są one raportowane w późniejszym raporcie z postępu bez wcześniejszego uzyskania zgody z WST, partner moŝe stracic moŝliwość uzyskania dla nich dotacji EFRR. MoŜe zaistnieć takŝe sytuacja, kiedy działania będą realizowane w danym okresie sprawozdawczym, ale opłacenie ich nastąpi w następnym okresie sprawozdawczym. W takim przypadku naleŝy opisać działania w danym okresie sprawozdawczym, ale wydatki wykazać w następnym okresie sprawozdawczym. 105

106 Przykład: Zaplanowana w projekcie konferencja została zorganizowana 25 czerwca, faktura zaś została opłacona przez partnera projektu 4 lipca. Działania naleŝy opisać w raporcie za okres sprawozdawczy styczeń - czerwiec w części opisującej działania, ale bez raportowania wydatków poniesionych później. Koszty poniesione (zapłacone) w związku z tym wydarzeniem, które zostaną następnie zrefundowane z Programu, powinny być ujęte w części finansowej raportu z postępu realizacji projektu złoŝonego za następny okres, tj. lipiec - grudzień, poniewaŝ zostały one opłacone w lipcu Procedura raportowania Wymagania dotyczące raportowania opisane w poprzednim rozdziale zostały przedstawione krok po kroku w następującej procedurze: 1. Partner Wiodący jest odpowiedzialny za przygotowanie spójnego systemu raportowania w ramach projektu, który pozwoli śledzić działania i wydatki wszystkich partnerów. Procedura raportowania z uwzględnieniem terminów i ścieŝka audytu powinna być uprzednio uzgodniona z Partnerem Wiodącym (najlepiej w formie umowy partnerskiej) i stosować obowiązujące wzory formularzy dla ; raportu z postępu projektu (ang. Project Progress Report), raportu z postępu partnera (Partner Progress Report) oraz raportu kosztów wspólnych (Shared Costs Template) dostarczonych przez WST Rapotr z postępu partnera oraz raport kosztów wspólnych powinny być opracowane w formie elektronicznej aby łatwiej było je przekazać do Raportu z postępu projektu. Wewnętrzny system raportowania w projekcie powinien być opracowany odpowiednio wcześnie, najlepiej w ciągu trzech miesięcy od zatwierdzenia projektu. 2. Tylko w przypadku stosowania kosztów wspólnych: Partner realizujący przygotowuje Raport kosztów wspólnych na obowiązującym formularzu dostarczonym przez WST do Partnera Wiodącego, który to przekazał ten formularz do Partnera realizującego. Wypełniony przez Partnera realizującego raport zostanie zweryfikowany przez jego Kontrolera pierwszego stopnia (który wystawi certyfikat kosztów wspólnych) a następnie przesłany do Partnera Wiodącego, który następnie prześle jego kopie do wszystkich Partnerów płacących. Partnerzy płacący wykorzystają Raport kosztów wspólnych do opracowania swojego raportu postępu partnera (patrz równieŝ rozdział 6.14 Koszty wspólne w projekcie ) Opracowanie Raportu kosztów wspólnych oraz wystawienie certyfikatu kosztów wspólnych powinno nastąpić w ciągu 10 dni licząc od daty zakończenia okresu raportowania. 3. KaŜdy partner projektu (równieŝ Partner Wiodący) przygotowuje swój raport z postępu realizacji jego części projektu poprzez wypełnienie obowiązującego wzoru przesłanego od Partnera Wiodącego, który z kolei otrzymał go od WST. Partner Wiodący moŝe dostarczyć wstępnie wypełniony raport partnera z postępu realizacji projektu partnerom oraz przeprowadzać z nimi konsultacje w czasie przygotowywania raportu z postępu partnera, w celu zminimalizowania błędów. Opracowanie Raport postępu partnera powinno nastąpić w ciągu 10 dni licząc od daty zakończenia okresu raportowania np. niezwłocznie po otrzymaniu certyfikatu kosztów wspólnych, jeśli partner brał udział w kosztach wspólnych. 4. KaŜdy partner projektu (równieŝ Partner Wiodący) wysyła swój raport partnera z postępu realizacji projektu do swojego Kontrolera pierwszego stopnia w celu 106

107 otrzymania certyfikatu potwierdzającego poniesione wydatki. Kontroler pierwszego stopnia poinformuje danego partnera, jakie dokumenty (faktury/rachunki/inne równowaŝne dokumenty/oświadczenia dotyczące konta bankowego/dowody płatności poszczególnej faktury/dokumentacja przedstawiająca kalkulację kosztów zatrudnienia pracowników, np. listy czasu pracy, umowy o pracę, zapisy czasu pracy, itp.) muszą zostać złoŝone w celu przeprowadzenia kontroli, w zaleŝności od tego czy zdecyduje się on skontrolować wszystkie dokumenty czy próbę wybraną na podstawie listy wydatków, która jest obowiązkowym załącznikiem do raportu. Jeśli kontroler będzie chciał zweryfikować wszystkie dokumenty projektu, naleŝy je dołączyć juŝ do składanego raportu partnera z postępu realizacji projektu. 5. Kontroler pierwszego stopnia weryfikuje raport partnera z postępu realizacji projektu, potwierdza wydatki (poprzez wydanie certyfikatu). W przypadku wystąpienia w projekcie kosztów wspólnych, kontroler uznaje część tego kosztu poniesioną prze partnera zgodnie z wcześniej zatwierdzonym raportem kosztów wspólnych (więcej szczegółów w rozdziale 6.14 Dzielenie kosztów projektu ). 6. KaŜdy z partnerów projektu wysyła swój raport partnera z postępu realizacji projektu razem z Certyfikatem i listą wydatków do Partnera Wiodącego w terminie określonym w umowie partnerskiej. Zaleca się, aby partnerzy wysyłali swoje raporty zarówno w wersji elektronicznej jak i papierowej, najpóźniej w ciągu 50 dni od dnia zakończenia okresu raportowania. Forma papierowa jest obowiązkowa i musi zawierać podpisy partnera. Partner Wiodący jest zobowiązany do przechowywania poszczególnych raportów otrzymywanych od partnerów dla celów audytu. 7. W przypadku projektów, w których zaangaŝowane są organizacje stowarzyszone (współuczestniczące w projekcie ze swoim własnym źródłem finansowania, stanowiącym część niekwalifikowaną budŝetu), nie występujące o dofinansowanie z EFFR, informacje o ich działaniach i związanych z nimi wydatkach w ramach projektu muszą być dostarczone do Partnera Wiodącego. Mogą być one przedstawione zarówno na standardowym wzorze raportu partnera z postępu realizacji projektu jak i w innej formie uzgodnionej z Partnerem Wiodącym w umowie partnerskiej. Partner Wiodący zobowiązany jest do umieszczenia takiej informacji w raporcie z postępu realizacji projektu. 8. Na podstawie poszczególnych raportów partnera z postępu realizacji projektu otrzymanych od partnerów oraz swojego własnego, Partner Wiodący przygotowuje raport z postępu realizacji całego projektu na wzorze wstępnie wypełnionym i przesłanym z WST. Partner Wiodący sprawdza działania i wydatki poniesione przez partnerów oraz czy informacje dostarczone przez partnerów zostały zweryfikowane i potwierdzone przez kontrolerów pierwszego stopnia. Partner Wiodący podpisuje cały raport z postępu realizacji projektu oraz listę wydatków w ten sposób potwierdzając poprawność raportu z postępu realizacji projektu oraz poprawność kontroli przeprowadzonej przez kontrolerów pierwszego stopnia. MoŜliwe jest, aby kontrolerzy pierwszego stopnia wspierali Partnera Wiodącego poprzez certyfikowanie raportu z postępu realizacji projektu (nie jest to obowiązkowe, choć zalecane w przypadku, gdy system kontroli pierwszego stopnia na to pozwala). Powinno to nastąpić w przypadku, kiedy jest wymagane dla Kontrolera kontrasygnowanie raportu. 9. Partner Wiodący składa do WST raport z postępu realizacji projektu, który obejmuje listę wydatków dla całego projektu jak równieŝ inne załączniki określone w Wytycznych do raportowania w wersji elektronicznej oraz jednej oryginalnej, 107

108 podpisanej wersji papierowej (jeśli to moŝliwe podstemplowanej) razem z podpisanymi oryginałami certyfikatów wszystkich partnerów projektu. Raport musi być dostarczony do WST w ciągu 70 dni kalendarzowych od dnia zakończenia okresu raportowania. 10. WST weryfikuje raport z postępu realizacji projektu. Jeśli jest to konieczne wysyłane jest do Partnera Wiodącego pismo z prośbą o wyjaśnienia. W przypadku konieczności wprowadzenia korekty dotyczącej kosztów kwalifikowalnych, Partner Wiodący zwraca się do partnerów, których koszty zostały zakwestionowane, aby zwrócili się do swojego Kontrolera pierwszego stopnia o wystawienie nowego Certyfikatu dla jego części wydatków. 11. Po zakończeniu procesu wyjaśniania i ostatecznym zweryfikowaniu raportu z postępu realizacji projektu, WST wysyła raport z postępu realizacji projektu do Instytucji Zarządzającej, gdzie proces weryfikacji jest kontynuowany a następnie rozpoczyna się proces refundacji kosztów EFRR. Opisana procedura jest przedstawiona w poniŝszych wykresach; Ramy czasowe i kolejnośc raportowania i Kontroli pierwszego stopnia Kontroler pierwszego stopnia/certyfikowanie -tylko Partnerzy Realizujący Kontroler pierwszego stopnia/certyfikowanie na poziomie partnera -wszyscy partnerzy włącznie z Partnerem Wiodącym - tylko koszty wspólne - certyfikowanie kosztów nie dzielonych - przyjęcie do wiadomości kosztów wspólnych kaŝdego partnera 108