Eksploatacja obiektu hotelowego na przykładzie hotelu. hotelu Copernicus w Krakowie.

Transkrypt

1 Zeszyty Naukowe nr 822 Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie 2010 Barbara Klimek Katedra Ekonomiki Nieruchomości i Procesu Inwestycyjnego Jarosław Szeląg Eksploatacja obiektu hotelowego na przykładzie hotelu Copernicus w Krakowie 1. Wstęp Celem artykułu jest przedstawienie podstawowych problemów eksploatacji nieruchomości o charakterze komercyjnym, jaką jest hotel. W szczególności skupiono się na organizacji zarządzania hotelem, podstawowych wskaźnikach określających stopień wykorzystania tego typu obiektu oraz analizie kosztów i wyniku finansowego. Właściwa eksploatacja obiektu hotelowego jest podstawą osiągania korzyści finansowych przez właściciela, a zapewnienie odpowiedniego standardu usług jest źródłem zadowolenia klientów, chętnie powracających do hotelu stąd znaczenie podjętej tematyki. Artykuł stanowi analizę przypadku i dotyczy czterogwiazdkowego hotelu Copernicus w Krakowie. 2. Rynek usług hotelarskich w Polsce Polski rynek usług hotelarskich zmienia się bardzo szybko, a oferta turystyczna staje się coraz lepsza i odpowiada w większym stopniu wysokim wymaganiom stawianym przez krajowych i zagranicznych gości. Rynek ten wkracza w fazę dynamicznego rozwoju. Jest on określany jako jeden z najbardziej per-

2 60 Barbara Klimek, Jarosław Szeląg spektywicznych rynków w całej Europie. Kluczowy wpływ na takie postrzeganie mają: niski, w porównaniu z innymi krajami europejskimi, stopień nasycenia miejscami noclegowymi oraz stale i szybko rosnący ruch turystyczny, który dotyczy zarówno turystyki krajowej, jak i przyjazdowej. Dodatkowym impulsem do rozwoju ruchu turystycznego i całego sektora usług hotelarskich jest decyzja przyznania Polsce organizacji Mistrzostw Europy w Piłce Nożnej w 2012 r. W Polsce funkcjonowało w 2006 r. ponad 1270 obiektów hotelowych, które łącznie oferowały ok. 135 tys. miejsc noclegowych. W przeliczeniu na 10 tys. mieszkańców daje to niespełna 30,5 łóżka 1. Dla porównania, w Czechach wskaźnik ten wynosi 220. Zgodnie z raportem Instytutu Turystyki, w latach liczba hoteli wzrosła o 30%. Obecnie warta odnotowania jest dalsza tendencja zwyżkowa i szybko wzrastające zainteresowanie kolejnymi inwestycjami hotelowymi ze strony zarówno dużych sieci hotelarskich, jak i lokalnych przedsiębiorców. Na pozytywne tendencje rysujące się na rynku hotelarskim wpływ mają także: szybkie tempo wzrostu gospodarczego w Polsce oraz niezwykle dynamiczny rozwój turystyki lotniczej. Dzięki wejściu na polski rynek tanich linii lotniczych, Polska stała się krajem, w którym dynamika odprawianych pasażerów na starym kontynencie jest zdecydowanie najwyższa. W 2006 r. polskie porty lotnicze obsłużyły ponad 15,3 mln pasażerów, co stanowiło wzrost przeszło o 33% w stosunku do 2005 r. Według prognoz rynkowych liczba odprawianych pasażerów w Polsce może wzrosnąć nawet do 41 mln w ciągu 15 lat 2. Liczba turystów, którzy odwiedzili Polskę w 2006 r., według szacunków Instytutu Turystyki przekroczyła 16 mln. Pozostawili oni w Polsce w postaci różnego rodzaju wydatków blisko 7,2 mld USD. Do 2010 r. spodziewany jest stabilny wzrost turystów obcojęzycznych, na poziomie 4,5 5% rocznie. To pokazuje, jak duży potencjał rozwojowy tkwi w polskim rynku turystycznym oraz rynku usług hotelarskich 3. Jeśli chodzi o strukturę polskiej bazy hotelowej, to dominują w niej obiekty o niskim i średnim standardzie. Prawie 52% wszystkich obiektów hotelowych stanowią obiekty nieskategoryzowane, jedno- i dwugwiazdkowe. Hotele trzygwiazdkowe to ponad 40% rynku hotelarskiego. Hoteli o kategoryzacji czterech lub pięciu gwiazdek jest w Polsce prawie 8%. Taka struktura odbiega dość znacznie od tendencji światowych, w wypadku których hotele wysokiej i najwyższej klasy stanowią ok. 20% całości rynku hotelarskiego 4. Te obiekty, bazując na 1 Raport rynku hotelarskiego 2004 inwestycje w Polsce w 2007 r., red. A. Szafrański, Pro- Media, Warszawa 2004, s T. Dziedzic, K. Łopaciński, M. Byszewska-Dawidek, Rynek hotelowy 2006 Dynamika, wskaźniki, prognozy, Instytut Turystyki, Warszawa 2006, s J. Kałucki, Polskę czeka dwadzieścia lat hotelowego boomu, Rzeczpospolita, Raport rynku hotelarskiego.

3 Eksploatacja obiektu hotelowego najwyższych marżach na działalności podstawowej, generują ponad połowę obrotów całego sektora; stąd prosty wniosek, że w Polsce brakuje ich najbardziej. W związku z tym prognozy rozwoju sektora hoteli o najwyższym standardzie są nadzwyczaj optymistyczne. Segment ten według szacunków Instytutu Turystyki powinien rosnąć w tempie 5 6 takich hoteli rocznie. Nieco szybszy wzrost może być udziałem niewielkich, luksusowych, ale stylowo urządzonych hoteli butikowych. Bardzo dobre perspektywy rysują się też przed obiektami typu low-cost, czyli wystandaryzowanymi hotelami ekonomicznymi jedno- i dwugwiazdkowymi. Zwiększające się zainteresowanie wśród potencjalnych klientów obiektami niższej kategorii jest wynikiem wciąż niewysokiej siły nabywczej Polaków. Popyt na usługi oferowane przez hotele o najwyższym standardzie jest generowany głównie przez gości zagranicznych i dopiero znaczny wzrost płac w Polsce może spowodować zmianę tej tendencji. W latach liczba gości hotelowych ogółem wzrosła o 36%, podczas gdy w hotelach ekonomicznych ponad 46% 5. Jeśli chodzi o rozmieszczenie bazy hotelarskiej w Polsce, to przeważa tendencja koncentracji obiektów w dużych aglomeracjach miejskich. Coraz większą część stanowią hotele nastawione na sezonowy wzrost popytu, ulokowane w kurortach, miejscach szczególnie chętnie odwiedzanych w okresie wakacji lub ferii zimowych. Za najbardziej perspektywiczne miejsca w Polsce do inwestycji o charakterze hotelarskim zostały uznane: Warszawa, Kraków, Wrocław, a także nastawione na sezonowy wzrost turystów: Trójmiasto oraz region Wielkich Jezior Mazurskich. Kraków to centrum turystyczne odwiedzane bardzo chętnie przez turystów zarówno z kraju, jak i z zagranicy. Znajdujące się na terenie województwa małopolskiego, a także samego Krakowa walory turystyczne lokują miasto wśród najatrakcyjniejszych miast w Polsce i całej Europie Środkowo-Wschodniej. O ogromnej popularności Krakowa decyduje przede wszystkim niepowtarzalne w skali całego kraju (a nawet świata) dziedzictwo kulturowe. To tutaj tradycja przeplata się na każdym kroku z nowoczesnością i współczesnością, a niemalże każdy kamień ma swoją historię. To właśnie dzięki takiemu nagromadzeniu dóbr kultury Kraków został umieszczony na liście 12 obiektów Światowego Dziedzictwa Kultury UNESCO (World Heritage List). Właśnie te unikalne na skalę światową walory łączące historię z nowoczesnością spowodowały w świecie modę na Kraków, której najlepszym uwierzytelnieniem był przyznany przez amerykańską agencję turystyczną ORBITZ tytuł najmodniejszego miasta świata 2007 r. 6 W samym tylko 2005 r. do Krakowa w celach turystycznych przyjechało ponad 5 J. Kałucki, op. cit. 6 Zob. M. Kursa, R. Romanowski, Kraków najmodniejszym miastem świata, Gazeta Wyborcza,

4 62 Barbara Klimek, Jarosław Szeląg 7,1 mln osób. W porównaniu z 2004 r. odnotowano 20-procentowy wzrost liczby odwiedzających. Jak wynika z badań Małopolskiej Organizacji Turystycznej, głównymi celami przyjazdów turystów do Krakowa są: zwiedzanie zabytków (35% turystów) oraz wypoczynek (16%). Zauważalny jest też wzrost liczby osób przyjeżdżających w celach religijnych (10%). Stale rosnąca liczba turystów odwiedzających stolicę Małopolski jest silnym bodźcem do rozwoju bazy noclegowej miasta. W 2005 r. ponad 25% turystów krajowych jako miejsce noclegowe wybrało obiekt hotelowy. W przypadku turystów zagranicznych odsetek ten jest znacznie większy, bo wynosi aż 71%. To pokazuje, jak duże znaczenie dla rynku turystycznego ma dobrze rozwinięta baza hotelarska. Według danych Urzędu Statystycznego w 2005 r. w województwie małopolskim było 825 obiektów zbiorowego zakwaterowania. W samym mieście Krakowie ich liczba wynosiła 121, z czego aż 97 z nich były to obiekty hotelowe. Miejsc noclegowych w hotelach w 2005 r. było: w województwie , w Krakowie Obecnie według szacunków Małopolskiej Organizacji Turystycznej Kraków jest w stanie zapewnić na potrzeby turystyki ok miejsc noclegowych, przy czym przeważającą liczbę z dostępnych miejsc zapewniają hotele, z tego trzygwiazdkowe oferują ponad 50% miejsc. W ciągu ostatnich 3 lat otwarto w Krakowie 6 hoteli z kategorią pięciu gwiazdek. Ponad 20% łóżek i 25% pokoi znajduje się w ofercie hoteli cztero- i pięciogwiazdkowych. Zdecydowana większość hoteli została skoncentrowana na obszarze zabytkowego centrum miasta, w szczególności na Kazimierzu i w obrębie Rynku Głównego. W okolicach ścisłego centrum Krakowa funkcjonuje wiele obiektów hotelarskich, które powstały dzięki modernizacji i adaptacji zabytkowych kamienic. W 83% obiektów znajduje się restauracja, 82% posiada salę konferencyjną, 73% posiada obiekty rekreacyjne, a 89% dysponuje parkingami, w tym aż 48 obiektów posiada parking dla autokarów. Znaczna część hoteli zapewnia także infrastrukturę rekreacyjna, taką jak: fitness, sauna, basen, jacuzzi, siłownia, solarium. Mimo dobrze rozwiniętej bazy hotelarskiej liczba miejsc noclegowych w Krakowie pozostaje niewystarczająca w stosunku do rosnącej liczby turystów. Wynikiem rosnącego popytu jest zwiększające się zainteresowanie obiektami hotelarskimi ze strony potencjalnych inwestorów. Obecnie na decyzje umożliwiające rozpoczęcie procesu budowlanego nowych hoteli czeka prawie 50 wniosków. Dodatkowo wiele istniejących hoteli jest remontowanych i modernizowanych w celu podniesienia standardu.

5 Eksploatacja obiektu hotelowego Charakterystyka obiektu badań Hotel Copernicus jest zlokalizowany w ścisłym centrum Krakowa. Nieruchomość jest położona przy ulicy Kanoniczej, w byłej dzielnicy administracyjnej Śródmieście. Pałac przy ulicy Kanoniczej 16 jest obszerną kamienicą dwupiętrową, podpiwniczoną, o siedmioosiowej ceglanej elewacji, która obrazuje złożoną historię budowli. Szczątki kamiennych struktur z I połowy XIV w., ceglane mury z XV w. z kamiennymi okienkami, duże średniowieczne okna z ceglanymi krzyżami i attyki z ostrołukowymi blendami, renesansowe okna, piękny portal z 1554 r. oraz nowożytny gzyms wieńczący te elementy świadczą o wartości historycznej obiektu. Kamienica jest dwutraktowa, czyli posiada pomieszczenia w dwóch szeregach: od frontu i od tyłu, a także dodatkowo oficyny otaczające prostokątne podwórze. Pomieszczenia zmieniały wielokrotnie swoją funkcję, ale zachowały wiele elementów dawnego wyposażenia architektonicznego, takich jak: zabytkowe okna i portale, stropy belkowe z XV w., malowidła ścienne z różnych epok lub boazerie i polichromie z XIX w. Obecnie, po wykonanym remoncie kapitalnym, obiekt składa się z trzykondygnacyjnego budynku frontowego oraz trzech oficyn: północnej, południowej i tylnej. Wszystkie budynki są ze sobą połączone. Podwórko znajdujące się między nimi zostało zabudowane i stanowi hall wraz z częścią restauracyjną i barową. Budynki wykonane są w technologii tradycyjnej murowanej. Komunikację pomiędzy poszczególnymi kondygnacjami budynku zapewniają dwie klatki schodowe oraz nowoczesna przeszklona winda. Na dachu znajduje się taras widokowy, z którego rozciąga się niezwykła panorama miasta Krakowa. Dane techniczne hotelu po dokonanym remoncie są następujące: powierzchnia ogólna 1960,34 m², powierzchnia użytkowa 1657,21 m², powierzchnia kubaturowa 9083,01 m². Budynek został wyposażony w instalacje: elektryczną, wodno-kanalizacyjną, gazową, odgromową, wentylacyjną, teletechniczną oraz klimatyzacyjną. Hotel Copernicus posiada 29 pokoi o najwyższym standardzie, w tym 8 apartamentów. Wszystkie pokoje są wyposażone we własne sanitariaty, telefon, telewizję satelitarną, dostęp do Internetu, minibar, a także klimatyzację. W hotelu znajduje się także sala kominkowa, biblioteka, sala cygar, winiarnia, w której można degustować ponad 200 gatunków win, restauracja z renesansowym wystrojem i tradycyjną kuchnią dworską, Piano Bar na przeszklonym dziedzińcu, taras widokowy z barem letnim, natomiast w zabytkowych piwnicach kompleks rekreacyjny z basenem, sauną i siłownią. Rok 1996 był przełomowy dla popadającego w ruinę dawnego pałacu kanoników krakowskich. Obiekt trafił na początku 1996 r. w ręce rodziny Likusów,

6 64 Barbara Klimek, Jarosław Szeląg która prowadzi działalność hotelarsko-gastronomiczną za pomocą spółki Holding Liwa Sp. z o.o. W 1997 r. wydano decyzję o warunkach zabudowy i zagospodarowania terenu dla inwestycji polegającej na gruntownej modernizacji budynku i przygotowaniu go do celów hotelu pensjonatu. W dziale III księgi wieczystej widnieje adnotacja o wpisaniu obiektu do rejestru zabytków miasta Krakowa. Podsumowując, hotel Copernicus jest doskonale położonym obiektem w ścisłym centrum miasta Krakowa. Dzięki temu oraz niepowtarzalnemu charakterowi i atmosferze cieszy się on niesłabnącym powodzeniem wśród gości, szczególnie z zagranicy, którzy mimo pewnych niedostatków, takich jak np. brak własnego parkingu, doceniają jakość i komfort świadczonych usług. W dniu 31 grudnia 2006 r. hotel zatrudniał 45 osób, z tego: na stanowiskach kierowniczych 3 osoby (dyrektor hotelu, menedżer restauracji, menedżer operacyjny), jako obsługę hotelu 22 osoby, jako obsługę restauracji 18 osób, jako obsługę techniczną 2 osoby. Księgowość prowadzona jest w pełnym zakresie przez odrębny dział holdingu, a podstawowe operacje są ewidencjonowane przez system komputerowy. 4. Zakres świadczonych usług i zarządzanie obiektem Hotel Copernicus został uznany decyzją wojewody małopolskiego za obiekt czterogwiazdkowy, co podkreśla jego rangę oraz poziom świadczonych usług noclegowych, patronimicznych i dodatkowych. W zakresie usług noclegowych hotel oferuje 29 pokoi, w tym 4 pokoje jednoosobowe, 12 pokoi dwuosobowych, 5 pokoi dwuosobowych o podwyższonym standardzie, 4 apartamenty standardowe, 4 apartamenty luksusowe. W każdym pokoju znajduje się łazienka z prysznicem lub wanną. Cechą charakterystyczną pokoi w hotelu Copernicus jest ich unikatowość. W całym hotelu nie ma bowiem dwóch takich samych pokoi. Każdy posiada coś odmiennego, co go wyróżnia spośród pozostałych. Co więcej, nawet łazienki, standardowo wykończone marmurowymi posadzkami i ścianami, w każdym pokoju są inne. Jest to niekwestionowana zaleta hotelu, który dzięki tej niejednolitej strukturze znacznie zyskuje na atrakcyjności i odmienności. Również stylistyka wyposażenia samych pokoi jest zróżnicowana. Pokoje na pierwszym i drugim piętrze zostały umeblowane w stylu renesansowym i przypominają swoim wystrojem komnaty wawelskie. Apartamenty standardowe to duże powierzchniowo, 2-pokojowe pomieszczenia o podwyższonym standardzie, posiadające m.in. jacuzzi. Apartamenty luksusowe to pokoje o najwyższym standardzie w całej ofercie hotelu, z pozostawionymi w oryginale freskami z XVI w. oraz z klasycznymi stropami belkowymi lub kasetonowymi. Hotel świadczy również usługi gastronomiczne. Działa w nim restauracja oferująca m.in. tradycyjną kuchnię dworską, dostępną również dla osób spoza

7 Eksploatacja obiektu hotelowego hotelu. Restauracja składa się z dwóch części. Pierwsza z nich to część zlokalizowana w tzw. patio hotelowym, gdzie są serwowane gościom śniadania, a wnętrze drugiej części składa się z dwu poziomów: parteru i antresoli, nad którą góruje zabytkowy renesansowy strop z kasetonami. Restauracja w sumie może pomieścić 27 osób w jednym czasie. W przypadku specjalnych okazji, wymagających większej liczby miejsc, są wykorzystywane pomieszczenia znajdujące się w piwnicach pod restauracją lub tzw. sala kominkowa. Do części gastronomicznej należy również bar pod szklanym dachem. W sezonie letnim dodatkowo otwarte są części restauracji pod gołym niebem ogródek przed wejściem do hotelu oraz kawiarnia na dachu hotelu. Usługi gastronomiczne poza standardową formą mogą być również świadczone jako tzw. room service. Ponadto restauracja Copernicus zapewnia catering posiłków oraz obsługę konferencji organizowanych na terenie hotelu w sali kominkowej. Hotel zapewnia wiele dodatkowych usług, świadczonych przez recepcję (m.in. szeroka informacja, organizowanie wycieczek, zakup biletów i in.), przez portiera (np. odprowadzenie samochodu na parking, przygotowanie sauny, sprzętu fitness) oraz przez służbę pięter. Hotel Copernicus z racji zarówno specyfiki, jak i możliwości przyjęcia ograniczonej liczby gości jest zaliczany do małych obiektów hotelarskich i dlatego nie ma zatrudnionego profesjonalnego zarządcy nieruchomościami z licencją. Zarządzanie jest podzielone pomiędzy kilka osób, w tym również właścicieli obiektu. Hotel stanowi bowiem jedynie jedno z ogniw spółki Holding Liwa sp. z o.o. i wszelkie decyzje strategiczne dotyczące hotelu są podejmowane bezpośrednio przez organy decyzyjne spółki. Dyrektorzy zarządzający w Holdingu delegowali czynności związane z bieżącym zarządzaniem hotelem na dyrektorów operacyjnych w postaci dyrektora hotelu oraz menedżera restauracji. Do kompetencji dyrektora hotelu należy: zarządzanie bieżącą działalnością hotelu, zwiększanie przychodów hotelu i obłożenia obiektu, położenie nacisku na redukcję zbędnych kosztów działalności, dbanie o dobrą markę i renomę hotelu, reprezentowanie hotelu na meetingach, spotkaniach, konferencjach, podejmowanie decyzji kadrowych, maksymalizacja zadowolenia gości hotelowych, nawiązywanie współpracy z touroperatorami, podpisywanie nowych kontraktów, umów, organizacja spotkań, konferencji w hotelu. Te oraz inne działania związane z bieżącym działaniem hotelu pozostają w gestii dyrektora hotelu, który jednocześnie odpowiada przed władzami Holdingu za generowane przychody i osiągane zyski. Specyficzna pozostaje kwestia

8 66 Barbara Klimek, Jarosław Szeląg kontroli kosztów działalności: hotel nie ma własnego działu rozliczeń księgowych. Wszelkie operacje księgowe są prowadzone przez odrębną jednostkę Holdingu, odpowiadającą za rozliczanie hotelu Copernicus. Zadaniem działu księgowego jest również raportowanie do dyrektorów firmy o wysokości ponoszonych kosztów. Informacja o kosztach działalności trafia też do dyrektora hotelu i menedżera restauracji, co w zestawieniu z osiąganymi przychodami z działalności pomaga ocenić poprawność prowadzenia działań zarządczych. Na decyzje zarządcze podejmowane w odniesieniu do obiektu istotny wpływ ma również Wojewódzki Konserwator Zabytków, z którym muszą być uzgadniane wszelkie przedsięwzięcia związane z zagospodarowaniem i użytkowaniem hotelu. Pewne ograniczenia dotyczące możliwości podejmowania całkowicie autonomicznych decyzji jedynie przez osoby zarządzające hotelem nakładają zobowiązania wobec sieci hotelowej Relais&Chateaux, do której hotel należy, jako jedyny w Polsce. Jest to jedna z najbardziej prestiżowych sieci w świecie, stawiająca bardzo wysokie wymagania wobec swoich członków, nakładająca na hotele wysokie normy jakościowe, dotyczące nie tylko samego obiektu i personelu zatrudnionego w hotelach, ale również gastronomii oferowanej przez restaurację hotelową (tylko w 2005 r. z sieci zostały wyłączone 34 obiekty, głównie z przyczyn związanych z jakością). Hotel stosuje w szerokim zakresie strategię outsourcingu, w celu obniżenia kosztów funkcjonowania. Tak więc przez firmy zewnętrzne są świadczone usługi transportowe (transport gości pojazdami o podwyższonym standardzie), usługi pralnicze (hotel współpracuje z trzema zakładami pralniczymi), usługi o charakterze ogrodniczym, konserwacje instalacji, przeglądy windy, modernizacja i obsługa sieci telefonicznej. 5. Działalność marketingowa W hotelu Copernicus działalność marketingowa jest prowadzona zgodnie z przemyślaną strategią obejmującą: marketing zewnętrzny głównie działania reklamowe, marketing wewnętrzny realizowany przede wszystkim poprzez kompletowanie kadry pracowniczej i prowadzenie szkoleń, marketing partnerski polegający na utrzymywaniu relacji z dotychczasowymi klientami. W hotelu zastosowano kompozycję marketing miksu, będącą kombinacją następujących elementów: produkt cena promocja dystrybucja. Produkt. W hotelarstwie jest nim usługa, odzwierciedlająca podstawową działalność hotelu, a także wszelkie inne usługi zapewniające kompleksowość obsługi

9 Eksploatacja obiektu hotelowego klientów. Na poziom świadczonych usług ma wpływ bardzo wiele czynników, w tym takie jak: lokalizacja, wielkość i standard obiektu, liczba i wielkość pokoi, wystrój wnętrz, poziom wyszkolenia personelu czy też zakres oferty restauracji hotelowej. Hotel Copernicus świadczy usługi na najwyższym światowym poziomie. Myślą przewodnią wpisującą się w strategię hotelu jest maksymalizacja zadowolenia klientów, możliwa do osiągnięcia poprzez działania związane z zapewnieniem kompleksowości ich obsługi. Goście hotelowi odwiedzający obiekt szczególnie cenią bardzo miły i uprzejmy personel, a także niesamowity i niepowtarzalny charakter samego obiektu. Bardzo pochlebne opinie spływają także pod adresem restauracji Copernicus, która zgodnie z wymogami sieci Relais&Chateux zapewnia bardzo szeroki zakres i wysoką jakość oferowanych posiłków. Te oraz inne czynniki składają się na bardzo pozytywny wizerunek hotelu Copernicus, co sprawia, że goście bardzo chętnie odwiedzają go powtórnie. Cena. W hotelu Copernicus ceny są ustalane na podstawie informacji o charakterze popytowym. Popyt w sezonie jest stosunkowo wysoki, więc możliwe jest sztywne utrzymywanie standardowych cen. Poza sezonem, kiedy popyt jest niższy, niezbędne jest stosowanie polityki rabatowej w celu jego stymulowania. Standardowe ceny za noclegi w hotelu Copernicus dla turystów indywidualnych zależą od typu pokoju i są jednakowe dla każdego klienta. Ceny obejmują koszt śniadania hotelowego oraz podatek VAT, natomiast pozostałe usługi są naliczane według cennika i podlegają rozliczeniu w momencie wymeldowania się gościa hotelowego. Wysokość cen w hotelu utrzymywała się w badanych trzech latach na stałym poziomie i wynosiła od 750 zł za dobę za pokój jednoosobowy do 1500 zł za apartament lux. Możliwe jest zastosowanie rabatów, przy czym polityką rabatową zajmuje się bezpośrednio dyrektor hotelu. Promocja. Działania te koncentrują się na długofalowym i systematycznym budowaniu wizerunku, wzmacnianym poprzez liczne nagrody i wyróżnienia, a także uwierzytelnianym przez znakomitości odwiedzające hotel. W ostatnich latach hotel oraz restauracja Copernicus zostały uhonorowane w następujących kategoriach: The Best Hotel Interior Desigin Europe 2005 wyróżnienie przyznane przez Villegiature Awards, trzecie miejsce w rankingu Forbes a na najbardziej prestiżowy hotel 2006 r. w Polsce, najlepszy lokal, najlepsza kuchnia ranking Newsweeka za 2003 i 2005 r., obiekt z wyjątkowym klimatem 2004 r. najwyższe wyróżnienie wydawnictwa Pascal. Ambasadorami marki Copernicus są liczne osobistości ze świata polityki, kultury, mody, sztuki, które odwiedziły hotel.

10 68 Barbara Klimek, Jarosław Szeląg Dystrybucja. Obejmuje ona zarówno lokalizację hotelu, jak i dostępność usług dla nabywców, a także sposoby komunikowania się z klientem. Niewątpliwie jeden z najmocniejszych atutów hotelu stanowi lokalizacja w centrum miasta. W ramach komunikacji z klientem hotel stara się zapewnić różnorodne kanały dostępu do usług. Oferta usług hotelu Copernicus jest zamieszczana w wielu przewodnikach turystycznych, znajduje się też na najbardziej prestiżowych portalach internetowych, co umożliwia rezerwację pokoju on-line. Hotel Copernicus współpracuje również z wieloma biurami podróży i tour-operatorami, takimi jak: Polish Travel Quo Vadis, Mazurkas Travel, Expedia Travel, bloking.com. Ta kooperacja zapewnia większą stabilność przychodów oraz wskaźników obłożenia hotelu, dzięki docieraniu do szerszego grona klientów. 6. Stopień wykorzystania obiektu Stopień wykorzystania obiektu można zmierzyć za pomocą kilku typowych dla działalności hotelarskiej wskaźników. Są to: zdolność eksploatacyjna, średni czas pobytu gościa hotelowego, obłożenie hotelu, dochód na pokój sprzedany oraz jednostkowy dochód z pokoju hotelowego. Podstawowym wskaźnikiem określającym możliwości eksploatacyjne jest zdolność eksploatacyjna, będąca iloczynem liczby dni eksploatacji oraz liczby czynnych pokoi. Tabela 1. Wskaźniki określające możliwości eksploatacyjne hotelu Copernicus Wyszczególnienie Zdolność eksploatacyjna (pokojodni) Wskaźnik eksploatacyjny (w %) 85,12 83,42 76,50 Źródło: opracowanie własne na podstawie danych hotelu Copernicus. Zdolność eksploatacyjna kształtowała się w hotelu Copernicus w badanym okresie na względnie stałym poziomie. Jedynie w 2006 r. liczba pokojodni była niższa, co wynikało bezpośrednio z przeprowadzanego w tym czasie liftingu. W celu utrzymania wysokiego poziomu estetyki, lifting hotelu jest dokonywany średnio co 5 lat. Określany w procentach stopień wykorzystania pokoi, czyli wskaźnik eksploatacyjny, jedynie w 2006 r. był zdecydowanie niższy. Spowodowane to było wspomnianym liftingiem, dla którego celów hotel został zamknięty na okres ponad 1 miesiąca. Kolejnym wskaźnikiem wykorzystywanym w hotelarstwie jest tzw. średni czas pobytu gościa hotelowego, będący relacją liczby wykorzystanych noclegów i liczby gości, którzy odwiedzili hotel w danym okresie. Hotel Copernicus ma sprecyzowaną grupę docelową, której trzon stanowią turyści biznesowi. Tury-

11 Eksploatacja obiektu hotelowego styka w celach biznesowych sprowadza się do częstych, bardzo intensywnych, ale też krótkich pobytów w danym miejscu, dlatego też średni czas pobytu gości w hotelu jest relatywnie krótki. W latach 2004 i 2005 wynosił odpowiednio 2,65 i 2,54 dnia. Widoczne wydłużenie tego okresu odnotowano w 2006 w r., kiedy to przeciętny czas pobytu gościa hotelowego wyniósł już 3,78 dnia. Jest to wynikiem zmieniającej się struktury gości odwiedzających hotel, którzy poza biznesmenami powodowani rosnącą popularnością Krakowa chętnie przyjeżdżają spędzić tu weekend lub nawet wakacje. Innym niezwykle istotnym miernikiem, mającym duży wpływ na proces planowania przyszłych przychodów i potencjalnego zysku z działalności, jest wskaźnik obłożenia. W analizowanym okresie obłożenie hotelu było wysokie i wynosiło: w 2004 r. 70,5%, w 2005 r. 68,67%, w 2006 r. 62,50%. Na spadek obłożenia w 2006 r. miały wpływ przeprowadzone prace remontowo-modernizacyjne w miesiącach zimowych (styczeń, luty). Miernikami, które mają kluczowe znaczenie przy ustalaniu prognoz dotyczących przyszłych przychodów i zysków, są (tabela 2): wskaźnik dochodu na pokój sprzedany, który jest relacją przychodów z wynajmu pokoi do liczby pokoi, jednostkowy dochód z pokoju hotelowego obrazujący przeciętny dochód, jaki można uzyskać z każdego pokoju w określonym czasie, z uwzględnieniem poziomu wynajęcia pokoi w danym czasie. Tabela 2. Wskaźniki dochodów ze sprzedaży pokoi Wyszczególnienie Wskaźnik dochodu na pokój sprzedany (zł/m-c) , , ,81 Jednostkowy dochód z pokoju hotelowego (zł/m-c) , , ,75 Źródło: opracowanie własne na podstawie danych Hotelu Copernicus. 7. Zasady i koszty korzystania z mediów Koszty mediów są nierozerwalnie związane z eksploatacją obiektu, dlatego ich wielkość wzrasta proporcjonalnie do intensywności wykorzystania możliwości obiektu. Zarządzanie tą grupą kosztów polega na doborze najbardziej optymalnych warunków spośród oferowanych przez dostawców mediów, zarówno jeśli chodzi o kwestie wysokości płatności, jak i możliwości niezakłóconego korzystania z dostaw. Warunki, sposoby i terminy rozliczeń, prawa i obowiązki stron

12 70 Barbara Klimek, Jarosław Szeląg oraz warunki usuwania ewentualnych awarii są uregulowane w ramach umów pomiędzy właścicielem obiektu a dostawcami. Wszystkie media są opomiarowane, dzięki czemu wartość należna do zapłaty dostawcy jest uzależniona od wielkości zużycia, określanej na podstawie odczytów liczników dokonywanych z częstotliwością przyjętą w umowie. Tabela 3. Poziom i struktura kosztów mediów w hotelu Copernicus Wyszczególnienie całkowity koszt (zł) udział % całkowity koszt (zł) udział % całkowity koszt (zł) udział % Woda i ścieki ,32 9, ,00 9, ,00 10,1 Prąd elektryczny ,46 40, ,11 48, ,88 51,6 Gaz ziemny ,49 16, ,12 18, ,80 18,7 Usługi telekomunikacyjne ,33 29, ,61 17, ,87 13,1 Wywóz nieczystości ,70 4, ,20 6, ,65 6,5 Razem ,30 100, ,04 100, ,20 100,0 Źródło: opracowanie własne na podstawie danych hotelu Copernicus. Jak wynika z tabeli 3, największy udział w kosztach mediów mają koszty związane z dostarczeniem energii elektrycznej, na które duży wpływ ma działająca w hotelu bez przerwy klimatyzacja. Stosunkowo wysokie są także koszty dostaw gazu, co wynika bezpośrednio ze stosowania ogrzewania gazowego w obiekcie. W 2006 r. całkowite koszty mediów były wyższe o ponad 7% w relacji do roku poprzedniego. Mimo tego wzrostu były one jednak niższe niż w 2004 r., co udało się osiągnąć głównie dzięki bardzo dużej redukcji wydatków na usługi telekomunikacyjne. Udział kosztów mediów w kosztach ogółem ponoszonych przez hotel wynosi ok. 7%. Dostawcą wody do hotelu Copernicus jest Miejskie Przedsiębiorstwo Wodociągów i Kanalizacji SA z siedzibą w Krakowie. Rozliczenia z tytułu zużycia wody i odprowadzania ścieków są dokonywane zgodnie z warunkami określonymi w umowie pomiędzy właścicielem obiektu a dostawcą i uwzględniają aktualne taryfy opłat oraz rzeczywiste zużycie wody, według wskazań wodomierza. Odczyty licznika są dokonywane przez pracownika MPWiK z częstotliwością miesięczną. Zużycie w metrach sześciennych oraz koszty dostaw wody i odprowadzania ścieków były najniższe w 2005 r. W kolejnym roku nastąpił ich wzrost aż o 10%. Energia elektryczna jest dostarczana do hotelu przez spółkę Enion SA. Płatności miesięczne na rzecz dostawcy są określone na podstawie prognozy zużycia energii elektrycznej powstającej na podstawie danych historycznych z analogicz-

13 Eksploatacja obiektu hotelowego nych okresów w latach ubiegłych. Rzeczywiste zużycie zgodnie ze wskazaniami licznika energii elektrycznej następuje w cyklach sześciomiesięcznych. Najwięcej energii w hotelu Copernicus jest zużywane w I i IV kwartale. Związane to jest głównie z koniecznością wydłużenia czasu oświetlenia pomieszczeń wewnątrz hotelu, jak również iluminacji zewnętrznej. Na stosunkowo wysokie zużycie w kwartałach obejmujących miesiące letnie duży wpływ ma zapotrzebowanie na energię generowane przez klimatyzację. Dynamika wzrostu zużycia energii elektrycznej, a co za tym idzie wzrostu kosztów z tego tytułu w miesiącach letnich była zdecydowanie najwyższa. Całkowite koszty ponoszone w wyniku dostaw energii elektrycznej w badanym okresie wyraźnie rosną. Zwiększające się zapotrzebowanie na energię najlepiej obrazuje dynamika tego wzrostu, która w 2005 r. w porównaniu z 2004 r. wyniosła ponad 7%, natomiast w kolejnym okresie była już ponad dwukrotnie wyższa i osiągnęła poziom powyżej 15%. Dostawcą gazu do hotelu Copernicus jest Karpacka Spółka Gazownictwa Sp. z o.o. z siedzibą w Tarnowie. Rozliczenia z tytułu dostaw następują na podstawie odczytów z liczników gazu, dokonywanych w okresach miesięcznych, według rzeczywistego zużycia. W hotelu znajdują się dwa liczniki, jeden mierzący zużycie powstałe w wyniku korzystania z ogrzewania, natomiast drugi określający ilość gazu zużytą na bieżące użytkowanie obiektu. Najwyższe zużycie gazu jest notowane w I i IV kwartale, co jest bezpośrednio związane z korzystaniem z ogrzewania gazowego przez hotel. Wysokość zużycia w kwartałach obejmujących miesiące zimowe w niektórych okresach jest nawet dwukrotnie wyższa niż w miesiącach letnich. Najmniejsze wartości odnotowano w III kwartale, co jest wynikiem relatywnie niższego zapotrzebowania na gaz w tym okresie. Wart podkreślenia jest dynamiczny wzrost kosztów z tytułu zużycia gazu w IV kwartale 2006 r., w porównaniu z rokiem wcześniejszym, co bezpośrednio przełożyło się na wzrost tych kosztów w skali całego roku o ponad 7%. Usługi komunikacyjne dostarczane są przez Telekomunikację Polską SA. Rozliczenia obejmujące zarówno korzystanie z telefonów, jak i z Internetu następują w cyklach miesięcznych na podstawie wystawianych faktur. Koszty związane z korzystaniem z usług telekomunikacyjnych stale maleją, co wynika w głównej mierze z malejących stawek za wykonywane połączenia telefoniczne. Spadają też opłaty za usługi internetowe. Wymierny skutek przyniosła też zastosowana w hotelu strategia monitorowania połączeń telefonicznych wychodzących. W efekcie koszty z tytułu świadczenia usług telekomunikacyjnych spadły w ciągu dwóch lat o ponad połowę. Za wywóz nieczystości z hotelu odpowiada Miejskie Przedsiębiorstwo Oczyszczania Sp. z o.o. w Krakowie. Zakres, częstotliwość oraz rozliczenia są realizowane na zasadach określonych w indywidualnej umowie pomiędzy właścicielem obiektu a spółką. Umowa stanowi, że nieczystości są wywożone z hotelu

14 72 Barbara Klimek, Jarosław Szeląg raz w tygodniu lub w miarę potrzeb. Poziom kosztów z tytułu usuwania nieczystości z roku na rok był wyższy, co związane jest głównie z rosnącymi stawkami opłat za te usługi. 8. Przychody, koszty, wynik finansowy Usługa hotelarska, należąca do grupy usług turystycznych, ma specyficzne cechy, takie jak: nierozdzielność, nietrwałość, sezonowość. Jedynie zaoferowanie usługi na zgodnym z oczekiwaniami potencjalnych klientów wysokim poziomie pozwala na realizację zakładanych celów, przyczyniając się w długim okresie do zwiększenia przychodów z działalności. W hotelu Copernicus wyróżnia się dwa źródła przychodów: usługi hotelarskie oraz usługi gastronomiczne. Suma tych przychodów stanowi o całkowitej wielkości przychodów z działalności, co obrazuje tabela 4. Tabela 4. Wartość i struktura całkowitych przychodów hotelu Copernicus w latach Przychody Przychody z usług hotelowych Przychody z usług gastronomicznych zł udział % zł udział % zł udział % ,75 81, ,62 80, ,49 81, ,96 18, ,10 19, ,24 18,79 Razem ,71 100, ,72 100, ,73 100,00 Źródło: opracowanie własne na podstawie danych finansowych hotelu Copernicus. Przychody hotelu Copernicus, pochodzące z działalności hotelowej, prezentują się w kolejnych latach badanego okresu dość stabilnie. Jednak w 2006 r. odnotowano spadek wartości, co w dużej mierze wynika z prowadzonych prac remontowo-modernizacyjnych w celu odświeżenia substancji hotelu. Każdorazowo ponad 90% przychodów tej kategorii stanowią wpływy ze sprzedaży noclegów. Pozostałe kategorie przychodów, takie jak wpływy z rozmów telefonicznych, minibaru czy też wynajmu sali konferencyjnej, stanowią corocznie nie więcej niż 10% całkowitej wysokości przychodów. W przypadku usług gastronomicznych również dominuje jedno główne źródło przychodów: sprzedaż posiłków i napojów, której udział co roku oscyluje wokół 90% wszystkich przychodów tej kategorii. Drugim źródłem są przychody

15 Eksploatacja obiektu hotelowego osiągnięte w wyniku świadczenia usług cateringu dla podmiotów zewnętrznych. Udział tych przychodów stale rośnie, w 2006 r. stanowił już ponad 11% całości. Wielkość i struktura całkowitych przychodów hotelu Copernicus pozostawała w badanym okresie raczej na stabilnym poziomie. Rokrocznie nieznacznie ponad 80% przychodów pochodziło z usług hotelowych, a jedynie niespełna 20% było udziałem usług gastronomicznych. Nieodłącznym elementem prowadzenia działalności gospodarczej są wydatki związane z funkcjonowaniem przedsiębiorstwa, które mają ostateczne odzwierciedlenie w wynikach finansowych firmy. W przypadku działalności hotelowej czynnikami kształtującymi poziom i strukturę kosztów są m.in.: stopień zużycia oraz wiek elementów obiektu, poziom awaryjności poszczególnych elementów obiektu, atrakcyjna lokalizacja, stopień kategoryzacji determinujący standard wyposażenia i jakość obsługi, przynależność do międzynarodowych sieci hotelowych, zapewnienie kompleksowości obsługi, strategia pozycjonowania marki, sposób zarządzania hotelem. Zarówno dla hotelu, jak i dla restauracji jest prowadzona ewidencja kosztów w układzie rodzajowym. Poziom tych kosztów przedstawiał się następująco: hotel: 2004 r ,84 zł 2005 r ,32 zł 2006 r ,66 zł restauracja: 2004 r ,76 zł 2005 r ,50 zł 2006 r ,49 zł. W analizowanym okresie nastąpił wzrost kosztów działalności hotelu o 14% i spadek kosztów funkcjonowania restauracji o ok. 10%. Strukturę kosztów generowanych przez hotel i restaurację przedstawia tabela 5. Na poziom kosztów całkowitych największy wpływ miały 3 kategorie wydatków, które razem stanowiły w badanym okresie od 72% do 78% kosztów ogółem. Są to: zużycie materiałów i energii, usługi obce oraz wynagrodzenia brutto. Koszty zużycia materiałów i energii obejmują zakupy materiałów, które są niezbędne do codziennego funkcjonowania obiektu, zużycie niektórych kategorii mediów, takich jak woda, prąd, gaz, a także co charakterystyczne dla działalności hotelarskiej koszty śniadań hotelowych, materiałów dekoracyjnych i kosmetyków. Drugą istotną grupą wydatków, której udział wynosi przynajmniej 20%,

16 74 Barbara Klimek, Jarosław Szeląg są usługi obce. Obejmują one wiele czynności, które zgodnie ze współczesnymi trendami zarządzania zostały wyłączone z podstawowej działalności hotelu. Outsourcing usług takich, jak: ochrona, transport, pranie, remonty, modernizacje, drobne naprawy, wpływa na ograniczenie kosztów stałych ponoszonych przez przedsiębiorstwo związanych z utrzymywaniem wielu jednostek w rozbudowanej strukturze organizacyjnej, a także na rzetelność i jakość wykonywanych robót. Dla wysokości kosztów z tytułu usług obcych kluczowe znaczenie miał poziom wydatków związanych z opłatami czynszowymi, płatnościami za usługi pralnicze, remonty i modernizacje. Tabela 5. Struktura kosztów hotelu i restauracji (w %) Rodzaj kosztów Hotel Restauracja Zużycie materiałów i energii 21,22 29,40 29,36 13,17 14,90 12,69 Usługi obce 29,60 20,48 27,87 19,38 15,39 16,26 Podatki i opłaty 0,41 0,38 0,35 1,02 1,26 1,45 Wynagrodzenie brutto 24,57 23,03 21,13 49,48 51,32 51,97 Ubezpieczenia i świadczenia 4,65 5,00 4,63 9,83 10,85 11,02 Amortyzacja 14,99 12,46 10,87 5,08 4,51 4,21 Pozostałe koszty 4,56 9,24 5,79 2,03 1,76 2,41 Razem 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 Źródło: obliczenia własne na podstawie danych finansowych hotelu Copernicus. Struktura wydatków restauracji wygląda odmiennie od struktury wydatków hotelu. W przypadku restauracji ok. 50% wszystkich kosztów było związanych z wynagrodzeniami brutto. Jest to wypadkową bardzo wysokich wymagań stawianych przez sieć Relais&Chateux i w związku z tym konieczności zatrudnienia stosunkowo dużej liczby osób o najwyższych kwalifikacjach, mogących zapewnić serwis na najwyższym światowym poziomie. Stosunkowo dużą grupę kosztów stanowią także usługi obce oraz w ramach zużycia materiałów i energii koszty zakupu towarów. W badanym okresie wydatki z tytułu świadczenia usług przez podmioty zewnętrzne oscylowały w granicach 15 20% wszystkich kosztów, przy czym odnotowano wyraźny spadek wartości w latach 2005 i 2006 w stosunku do 2004 r. Koszty zużycia materiałów i energii utrzymywały się na tym samym poziomie, podlegając jedynie niewielkim wahaniom. Podobnie kształtowały się wydatki na ubezpieczenia i inne świadczenia pracownicze, które w związku ze stabilną wysokością kosztów wynagrodzeń nie zmieniły się znacząco. Koszty całkowite w badanym okresie przedstawiały się następująco: 2004 r ,60 zł, 2005 r ,82 zł, 2006 r ,15 zł.

17 Eksploatacja obiektu hotelowego W 2006 r. w stosunku do 2004 r. koszty ogółem wzrosły o 7,9%, a największy udział miały wydatki zmienne za zużycie materiałów i energii, usługi obce oraz wynagrodzenia brutto. W 2006 r. w hotelu rozpoczęto działania mające na celu optymalizację kosztów, a pierwsze efekty były już widoczne pod koniec tego roku. Wysokość przychodów w zestawieniu z generowanymi kosztami pozwala określić wynik finansowy, jaki został osiągnięty w hotelu Copernicus (tabela 6). Tabela 6. Wynik finansowy w latach (w zł) Wyszczególnienie Wynik z działalności hotelowej , , ,83 Wynik z działalności gastronomicznej , , ,75 Wynik finansowy ogółem , , ,58 Źródło: opracowanie własne na podstawie danych finansowych hotelu Copernicus. Wynik finansowy operacyjny hotelu w badanym okresie podlegał dość znacznym wahaniom. Wynik finansowy za 2005 r. był blisko 9% wyższy niż osiągnięty rok wcześniej, głównie w efekcie osiągnięcia dodatniego wyniku z działalności gastronomicznej. W 2006 r. zysk hotelu z prowadzonej działalności spadł o ponad 30%, co wynikało przede wszystkim z rosnących kosztów funkcjonowania, stosunkowo wysokich kosztów związanych z remontem oraz niższych niż rok wcześniej przychodów. Dodatkowo dość znacznej redukcji w porównaniu z 2005 r. uległ wynik z działalności gastronomicznej. 9. Zakończenie Hotel Copernicus, który powstał, zanim jeszcze rozpoczął się boom na Kraków dzięki polityce zarządczej, odpowiednim działaniom marketingowym oraz zapewnieniu niezmiennie wysokiego standardu i jakości obsługi jest jednym z najbardziej prestiżowych i chętnie odwiedzanych obiektów hotelarskich w Krakowie. Hotel od początku swojego istnienia osiąga zyski. Zapewnienie niezmiennie wysokiego standardu i kompleksowości oferowanych usług wymaga ponoszenia wysokich kosztów. Taka sytuacja miała miejsce w 2006 r., kiedy dokonano liftingu obiektu, co przełożyło się na wyniki finansowe hotelu. Patrząc jednak na sposób, w jaki jest zarządzany hotel, oraz na dalsze tendencje rozwojowe na rynku usług hotelarskich, można oczekiwać, że wyniki finansowe w kolejnych latach będą znacznie lepsze.

18 76 Barbara Klimek, Jarosław Szeląg Literatura Dziedzic T., Łopaciński K., Byszewska H., Rynek hotelowy Dynamika, wskaźniki, prognozy, Instytut Turystyki, Warszawa Kałucki J., Polskę czeka dwadzieścia lat hotelowego boomu, Rzeczpospolita, Kursa M., Romanowski R., Kraków najmodniejszym miastem Świata, Gazeta Wyborcza, Raport rynku hotelarskiego inwestycje w Polsce w 2007 roku, red. A. Szafrański, Pro- Media, Warszawa The Use of a Hotel The Example of Cracow s Hotel Copernicus Dynamic growth is forecast for Poland s hotel market, as it is regarded to be one of the most promising markets in Europe. Further market growth is also predicted for the city of Cracow, where there are far too few accommodation units given the skyrocketing number of tourists. Over 50 motions are currently awaiting decisions that would enable investments to be realized. One of the 97 hotels in Cracow is the prestigious four-star Hotel Copernicus, located in an old apartment building once owned by Cracow s Canons, at 16 Kononicza Street, in the very heart of the city. The hotel has been owned by the Likus family and their company, Holding Liwa Ltd, since The building has been added to the register of monuments and belongs to Relais and Chateux, a chain known to demand the finest quality of services. The article looks at the hotel s operations and activity, taking into consideration indicators for the extent of the building s usage, which can be considered relatively high, and the rules of accounting for the bills and their structure, income, business costs, which are separate for the hotel and restaurant, and the financial results the business has achieved. As the analysis indicates, the worst period for the hotel was 2006, the result of a costly renovation and nearly two-month suspension of business. The hotel carefully crafts its marketing activity, which includes internal and external marketing, partnerships, or a combination of these elements, which is to say mixed marketing.