Podej cie procesowe w zarz dzaniu jako ci The process approach in quality management

Transkrypt

1 Zeszyty Naukowe UNIWERSYTETU PRZYRODNICZO-HUMANISTYCZNEGO w SIEDLCACH Nr 93 Seria: Administracja i Zarz dzanie 2012 prof. nzw. dr hab. Janusz Toru ski Uniwersytet Przyrodniczo-Humanistyczny w Siedlcach Podej cie procesowe w zarz dzaniu jako ci The process approach in quality management Streszczenie: Podstaw dzia alno ci ka dego przedsi biorstwa s struktury procesowe. Dzia- alno organizacji rozwa a si i analizuje w ramach systemu zarz dzania jako ci z uwzgl dnieniem procesów wyst puj cych w przedsi biorstwie. S dwa zasadnicze powody definiowania procesów w przedsi biorstwie. Pierwszy wynika z konieczno ci wskazania tych dzia a, które decyduj o osi gni ciu zamierze zwi zanych z jako ci. S to dzia ania, które w konsekwencji b d stanowi podstaw ustanowionego systemu zarz dzania jako ci w przedsi biorstwie. Drugim powodem jest konieczno dokumentowania systemu jako ci. W artykule przedstawiono znaczenie podej cia procesowego w zarz dzaniu jako ci w przedsi biorstwie. S owa kluczowe: proces, jako, zasady zarz dzania jako ci, system zarz dzania jako ci Abstract: The basis of each company is that of the process. The activities of the organization are considered and analyzed in the framework of the quality management system including the processes occurring in the enterprise. There are two main reasons for defining processes within the company. The first is rooted in the need to identify those activities that affect the achievement of goals related to quality. The activities, which in turn will form the basis of the established quality management system in the enterprise. The second reason is the need to document the system of quality.the importance of a process approach to quality management in the enterprise is presented in this article. Keywords: process, quality, principles of quality management, quality management system Wst p Proces oznacza wszelki ci g czynno ci lub zdarze nast puj cych kolejno, równocze nie czy w sposób nieuporz dkowany i wzajemnie na siebie oddzia ywuj cych prowadz cy w sposób zamierzony lub losowy do spowodowania okre lonego wyniku 1. Ka de dzia anie lub zbiór dzia a, w których wykorzystuje si zasoby do przekszta cenia wej w wyj cia, mo na rozpatrywa jako proces 2. Procesy 1 J. G ówczyk, Uniwersalny s ownik ekonomiczny, Fundacja Innowacja, Wy sza Szko a Spo- eczno-ekonomiczna, Warszawa 2000, s PN-EN ISO 9000 Systemy Zarz dzania Jako ci. Podstawy i terminologia.

2 36 J. Toru ski mo na dzieli na mniejsze elementy zwane podprocesami. Podzia u nale y tak dokona, aby suma podprocesów sk ada a si na proces. Podprocesy mo na dzieli na logicznie powi zane grupy zada inaczej nazywanych dzia alno ciami. Podej cie procesowe jako jedna z o miu zasad zarz dzania jako ci polega na pomiarach osi gni oraz dostrzeganiu i rozwi zywaniu problemów przez doskonalenie. Ustanowiony zostaje przejrzysty zakres obowi zków i odpowiedzialno ci. Koncentruje si uwag na czynnikach takich, jak zasoby, metody i materia y, które ulepszaj kluczowe dzia ania organizacji. Normie 9001:2000 nadano okre lenie podej cie procesowe do zarz dzania jako ci 3. Podej cie procesowe przyj te w normie ISO 9001 polega na tym, e stosowane wymagania odnosz si do procesów realizowanych w organizacji. Przek ada si to w okre leniu zasi gu stosowania systemu zarz dzania jako ci. System zarz dzania jako ci si ga tak daleko, jak daleko si gaj procesy podstawowe i pomocnicze. Pozwala to na unikni cie problemów z okre leniem obszaru dzia alno ci danej organizacji i jej systemu zarz dzania jako ci. Podej cie procesowe w zarz dzaniu jako ci Podej cie procesowe do zarz dzania nale y rozumie jako logiczne zaprojektowanie dzia a, aby osi gn zamierzony cel. W ka dej organizacji istnieje wiele dzia a, które musz by wykonywane. Od ich efektywno ci zale y wynik ko cowy procesów, jakim jest zadowolenie klienta, a wi c jako oferowanego produktu lub us ugi. Bardzo wa ne jest wi c zidentyfikowanie wszystkich procesów, wyodr bnienie procesów g ównych zwi zanych celami polityki jako ci oraz ci g e nadzorowanie, analizowanie i doskonalenie wyodr bnionych procesów. Podej cie procesowe pozwala na rzeteln analiz dzia alno ci organizacji. W ka dej organizacji mo na podzieli procesy na dwa rodzaje: G ówne; daj ce organizacji warto dodan, a wi c ich efekty bezpo rednio przek adaj si na wyniki finansowe, powi zane bezpo- rednio z podstawow dzia alno ci organizacji, Wspieraj ce; nie przynosz organizacji bezpo rednio korzy ci finansowych, a cz sto stanowi ród o kosztów, bez których niemo liwe by oby funkcjonowanie procesów g ównych, ogólne; zwane inaczej procesami zarz dzania to dzia alno ci wymagane do sprawnego funkcjonowania organizacji. Zidentyfikowanie procesów wyst puj cych w organizacji jest wymaganiem formalnym, które wynika z ISO Zgodnie z t norm organizacja powinna: zidentyfikowa procesy zachodz ce w organizacji; okre li sekwencje tych procesów oraz ich wzajemne powi zania; 3 J. Myszewski, Po prostu jako. Podr cznik zarz dzania jako ci, Wydawnictwa Akademickie i Profesjonalne, Warszawa 2009, s Seria: Administracja i Zarz dzanie (20)2012 ZN nr 93

3 Podej cie procesowe w zarz dzaniu jako ci 37 zapewni zasoby konieczne do realizacji i monitorowania tych procesów; okre li kryteria i metody konieczne do skutecznego przebiegu i nadzorowania procesów; monitorowa, mierzy i analizowa wyodr bnione procesy; wdra a dzia ania doskonal ce procesy. Definiuj c procesy zachodz ce w organizacji konieczne jest zwrócenie uwagi na wiele elementów, takich jak: pocz tek i koniec procesu; struktura procesu; wej cia i wyj cia z procesu; dostawcy i klienci; kto jest w a cicielem procesu; kryteria oceny; narz dzia pomiaru i oceny; wp yw na wynik przedsi biorstwa; kryteria i metody sterowania procesem, a tak e sprz enie zwrotne; mierniki; dost pne zasoby; niezgodno ci; dokumentacja procesu i jego przebiegu. Norma wprowadzaj c podej cie procesowe podchodzi ca o ciowo do systemu zarz dzania Takie podej cie pozwala na stworzenie w organizacji zamkni tej p tli zarz dzania (z ci g ym doskonaleniem systemu) zapobiegaj cej powstawaniu b dów i niezgodno ci 4. Proces traktowa mo na jako skrzynk z okre lonym pocz tkiem (wej ciem) oraz spodziewanym i okre- lonym efektem (wyj ciem). Przebieg procesu jest nadzorowany, a w celu jego realizacji wykorzystywane s zasoby zewn trzne 5. Model systemu zarz dzania jako ci przedstawiony na rysunku 1, którego podstaw jest proces, obrazuje powi zania procesów wyst puj cych w organizacji. W centrum rysunku znajduje si p tla obrazuj ca wzajemnie oddzia ywuj ce na siebie procesy zwi zane z odpowiedzialno ci kierownictwa, zarz dzaniem zasobami, realizacj wyrobu oraz pomiarami, a tak e analiz i doskonaleniem. Wszystkie procesy sk adaj ce si na system zarz dzania jako ci powinny by nieustannie doskonalone. Efektem procesu realizacji wyrobu s wyroby wyprodukowane pod k tem wymaga stawianych im przez klientów. Badanie poziomu satysfakcji klienta pozwala udoskonala system zarz dzania jako ci, a tak e wszystkie procesy wchodz ce w jego sk ad. Zapewnienie, e wymagania klientów w systemie zarz dzania jako ci s spe nione, e klienci s usatysfakcjonowani, jest zadaniem najwy szego kierownictwa A. Tabor, M. R czka (red.), Nowoczesne zarz dzanie jako ci, Centrum Szkolenia i Organizacji Systemów Jako ci Politechniki Krakowskiej im. Tadeusz Ko ciuszki, Kraków 2004, s. 31. ZN nr 93 Seria: Administracja i Zarz dzanie (20)2012

4 38 J. Toru ski Bardzo istotn rol w okre leniu wymaga stanowi cych wej cie do procesu stanowi klienci. Ci g e monitorowanie zadowolenia klientów jest konieczne do doskonalenia systemu zarz dzania jako ci. Przedstawiony model obejmuje wszystkie wymagania normy PN-EN ISO 9001, ale nie przedstawia procesów w sposób szczegó owy. Rys. 1. Model systemu zarz dzania jako ci Fig. 1. Quality Management System Model ród o: norma PN-EN ISO Source: PN-EN ISO Funkcjonowanie systemu zarz dzania jako ci w badanym przedsi biorstwie Przedsi biorstwo, w którym przeprowadzono badania z wykorzystaniem metody sonda u diagnostycznego, wiadczy us ugi w zakresie tankowania statków powietrznych zgodnie z wymaganiami Mi dzynarodowego Stowarzyszenia Przewo ników Lotniczych (IATA International Air Transport Association) i posiada w asn kompletn infrastruktur techniczn, sk adaj c si z bazy magazynowania paliw lotniczych, Centrum Obs ugi Technicznej wraz z trzema nowoczesnymi budynkami biurowymi, Stacji Paliw Samochodowych oraz myjni samochodowej. Na terenie bazy znajduje si równie kolejowa bocznica roz adunkowa oraz punkt nape niania autocystern. W maju 1998 roku Zarz d przedsi biorstwa podj decyzj o wdro eniu Systemu Zarz dzania Jako ci, zgodnego z wymaganiami normy ISO 9002, w pa dzierniku 2000 roku o rozszerzeniu wdro enia o AQAP 120 wydanie 2, w 2001 roku o dostosowaniu Systemu do wymaga ISO 9001: Seria: Administracja i Zarz dzanie (20)2012 ZN nr 93

5 Podej cie procesowe w zarz dzaniu jako ci , w 2004 roku o dostosowaniu Systemu do wymaga AQAP 2120: 2003, a w 2007 roku o dostosowaniu do wymaga AQAP 2120:2006. Aktualnie firma posiada wdro ony System Zarz dzania Jako ci, zgodny z: norm ISO 9001:2008, potwierdzony certyfikatami przyznanymi przez dwie mi dzynarodowe jednostki certyfikuj ce: N.V. KEMA i BUREAU VERITAS CERTIFICATION; wymaganiami jako ciowymi NATO, okre lonymi w specyfikacji AQAP-2120:2009, potwierdzony presti owym certyfikatem Wojskowego Centrum Normalizacji Jako ci i Kodyfikacji. Certyfikat ten zapewnia mo liwo regularnego dostarczania paliw lotniczych do samolotów wojskowych, b d cych równie w dyspozycji NATO. System zarz dzania jako ci jest w rzeczywisto ci systemem zarz dzania organizacj, metod zarz dzania przez cele. Punktem wyj cia s potrzeby, wymagania i oczekiwania klientów oraz wymagania przepisów prawnych. Na tej podstawie okre la si polityk jako ci oraz cele jako ci. Osi gni cie wyznaczonych celów jest traktowane jako punkt wyj cia do wyznaczania kolejnych, wy szych celów, do doskonalenia procesów systemu i firmy. Niezb dne jest okre- lenie relacji mi dzy procesami, pozwalaj ce na usuniecie mo liwych luk, optymalizacj wspó dzia ania poszczególnych procesów i d enie do osi gni cia doskona o ci w dzia alno ci ca ego przedsi biorstwa. Polityka jako ci deklaruje klientom rzetelno i profesjonalizm w zakresie sprzeda y paliw lotniczych i samochodowych oraz tankowania statków powietrznych. Podstaw dzia ania systemu jest Ksi ga Zarz dzania Procesami ISO 9001:2008, AQAP-2120:2009, która zawiera procedury opisuj ce ka dy proces. Funkcjonowanie procesów w badanym przedsi biorstwie Wszystkie procesy mo na przyporz dkowa do jednej z nast puj cych grup: 1. Procesy zarz dzania: Utrzymanie i doskonalenie systemu zarz dzania jako ci 2. Procesy podstawowe: Sprzeda Zakupy Magazynowanie Tankowanie statków powietrznych Prowadzenie stacji paliw 3. Procesy pomocnicze: Utrzymanie sprawno ci sprz tu Zarz dzanie zasobami ludzkimi Inwestycje i remonty 6. Podzia procesów pozwala na odpowiednie ukierunkowanie dzia a doskonal cych. Procesy podstawowe prowadz do powstania warto ci rynkowej produktów i s ród em dochodów i zysków. 6 Opracowano na podstawie Ksi gi Jako ci badanego przedsi biorstwa. ZN nr 93 Seria: Administracja i Zarz dzanie (20)2012

6 40 J. Toru ski W ka dym procesie zawarte s : cele procesu, pomiar skuteczno ci procesu, zagro enia i rodki zaradcze, zakres procesu, schemat procesu, dokumenty zwi zane, definicje, zapisy oraz rozdzielnik. Proces opisany jest przez procedur, która zawiera: cel, przedmiot i zakres stosowania, diagram procedury, opis post powania, tablice: zadania, uprawnienia, odpowiedzialno, oraz formularze. Jednym z najwa niejszych procesów zawartych w Ksi dze Zarz dzania Procesami jest Utrzymanie i doskonalenie systemu zarz dzania jako- ci. Celem procesu jest utrzymywanie zgodno ci Systemu Zarz dzania Jako ci z wymaganiami odpowiednich norm. Liderem procesu i osob odpowiedzialn za opracowanie, wdro enie, utrzymywanie i doskonalenie Systemu jest Pe nomocnik ds. jako ci. Szczegó owy zakres obowi zków i uprawnie Pe nomocnika zawarty jest w procedurach systemowych zgromadzonych w procesie. Pe nomocnik ds. jako ci zosta przeszkolony przez niezale n jednostk zewn trzn, a jego kwalifikacje zosta y potwierdzone wiadectwem uko czenia kursu dla Pe nomocników ds. Systemu Jako ci. Proces Utrzymanie i doskonalenie systemu zarz dzania jako ci sk ada si z o miu procedur: 1. Przegl d zarz dzania Celem procedury jest zapewnienie sta ej zgodno ci Systemu w odniesieniu do wymaga normy ISO 9001 i AQAP-2120 oraz przyj tej w przedsi biorstwie polityki i celów 7. Na podstawie zebranych materia ów Pe nomocnik ustala ostateczn tematyk okresowego przegl du zarz dzania. Na podstawie przedstawionych materia ów Zarz d dokonuje oceny osi gni cia zaplanowanych celów jako ciowych, a w przypadku stwierdzenia odchyle podejmuje decyzje odno nie dzia a koryguj cych i zapobiegawczych. Przegl d zarz dzania ma kluczowe znaczenie w funkcjonowaniu przedsi biorstwa. Gwarantuje sta y nadzór Zarz du Spó ki nad realizacj celów i zada wyznaczonych dla ich realizacji oraz zgodno ci systemu z wymaganiami norm. Pozwala na szybk aktualizacj, udoskonalenie, a nawet dokonanie gruntownych zmian w istniej cym systemie i dostosowanie go do aktualnie panuj cych warunków rynkowych. 2. Audyty wewn trzne Celem procesu jest zapewnienie planowanego i niezale nego badania zgodno ci Systemu w zakresie spe nienia wymaga okre lonych w normie 9001 i AQAP-2120 oraz skuteczno ci wdro enia i utrzymywania Systemu. Wewn trzne audyty pozwalaj ustali, czy ustalenia s przestrzegane. S one przeprowadzane w ka dej jednostce organizacyjnej co najmniej raz w roku, umo liwiaj c sta kontrol przestrzegania zapisów zawartych w procedurach i instrukcjach. Plany audytów sporz dzane s ze znacznym wyprzedzeniem i s jawne, tzn. zawieraj informacje o: celach audytu, jego 7 Opracowano na podstawie Ksi gi Zarz dzania Procesami badanego przedsi biorstwa. Seria: Administracja i Zarz dzanie (20)2012 ZN nr 93

7 Podej cie procesowe w zarz dzaniu jako ci 41 zakresie, terminie i sk adzie zespo u audytuj cego. Oprócz audytów planowanych, mo e zaistnie potrzeba przeprowadzenia audytów dodatkowych - pozaplanowych. Obowi zek przeprowadzenia takiego audytu jest konsekwencj wyst pienia w Spó ce zmian organizacyjno-technicznych maj cych wp yw na system jako ci, przeprowadzonych dzia a koryguj cych, wniosków Zarz du i kierownictwa spó ki, jak równie informacji ze strony klientów w sprawach dotycz cych jako ci. Audytorem jest zazwyczaj jedna lub dwie osoby. Sprawdzaj one przede wszystkim prawid owo zapisów w dokumentach oraz rozeznanie pracowników w dzia alno ci Systemu. Z audytu sporz dzany jest Raport. W przypadku stwierdzenia przez audytora niezgodno ci, sporz dzany jest Arkusz Spostrze e, który przekazywany jest do Pe nomocnika ds. jako ci. Na podstawie Arkusza podejmowane s dzia ania koryguj ce, które maj na celu wyeliminowanie wszelkich niedoci gni w funkcjonowaniu systemu. 3. Dzia ania koryguj ce i zapobiegawcze Celem procesu jest zapewnienie, e w sytuacji zidentyfikowania niezgodno ci lub mo liwo ci jej wyst pienia, zostan okre lone i wdro one dzia ania koryguj ce i zapobiegawcze, które wyeliminuj lub zminimalizuj mo liwo wyst pienia potencjalnej niezgodno ci. Kierownicy podejmuj dzia ania koryguj ce i zapobiegawcze w odniesieniu do zidentyfikowanych niezgodno ci w swoim obszarze dzia ania. W ka dej jednostce organizacyjnej prowadzony jest Rejestr niezgodno ci ze wskazaniem dzia a koryguj cych i zapobiegawczych. W przypadku niezgodno ci, której skorygowanie wykracza poza okre lony proces, Pe nomocnik ds. jako ci podejmuje decyzj o powo aniu zespo u, który zgodnie ze swoimi kompetencjami ma za zadanie opracowanie zakresu dzia a koryguj cych i zapobiegawczych. Raz na pó roku Kierownicy i Liderzy procesów przekazuj Pe nomocnikowi ds. jako ci informacje dotycz ce dzia a koryguj cych, które s analizowane i oceniane przez Zarz d Spó ki. 4. Nadzorowanie dokumentacji Celem procesu jest zapewnienie kompletno ci, aktualno ci i wewn trznej zgodno ci dokumentacji Systemu Zarz dzania Jako ci. W Spó ce prowadzony jest nadzór nad: dokumentacj systemu jako ci (Polityka jako ci, Ksi ga jako ci, udokumentowane procedury i instrukcje); opublikowanymi aktami normatywnymi (Dziennik Ustaw, Monitor Polski, Dziennik Urz dowy Miar i Probiernictwa); wewn trznymi aktami normatywnymi (Uchwa y Zarz du, zarz dzenia, polecenia s u bowe oraz pisma okólne); zbiorem norm (Normy PN-EN ISO, normy polskie PN, Warunki techniczne WT, Normy Zak adowe, Specyfikacje zagraniczne). W celu atwej identyfikacji dokumentacji, w przedsi biorstwie zosta a opracowana zasada nadawania numerów identyfikacyjnych dokumentom ZN nr 93 Seria: Administracja i Zarz dzanie (20)2012

8 42 J. Toru ski systemowym, co znacznie u atwia korzystanie i nadzór nad dokumentacj. Wszystkie dokumenty s nadzorowane i aktualizowane w miar zmieniaj cych si przepisów prawnych obowi zuj cych nie tylko w Unii Europejskiej, ale równie dostosowane do potrzeb klientów nienale cych do Pa stw Unii. Ze wzgl du na konkurencj, posiadanie w a ciwej dokumentacji, jak i jako wiadczonych us ug, ma to ogromne znaczenie dla dobrej wspó pracy ze wszystkimi klientami korzystaj cymi z us ug przedsi biorstwa. 5. Nadzorowanie oprogramowania i infrastruktury teleinformatycznej Celem procedury jest ustanowienie zasad zabezpieczenia przed utrat danych i oprogramowania w systemach komputerowych Spó ki oraz zbiorów tworzonych przez u ytkowników, sprawowanie nadzoru nad oprogramowaniem licencjonowanym oraz sprz tem komputerowym. Przedmiotem procedury jest tryb post powania zapewniaj cy ochron zbiorów, danych i oprogramowania przed zniszczeniem, kradzie lub dostaniem si w niepowo ane r ce oraz w a ciwe wykorzystywanie sprz tu komputerowego. Procedur obj te s wszystkie stanowiska komputerowe w Spó ce, ze szczególnym naciskiem na zabezpieczenie stanowisk, na których zainstalowane s systemy ksi gowe, kadrowe, p acowe i handlowe oraz aplikacje w asne. System nadzorowania oprogramowania i infrastruktury teleinformatycznej w Spó ce jest ci gle udoskonalany, co zapewnia bezpieczne przechowywanie danych ksi gowych, finansowych i handlowych. 6. Nadzorowanie zapisów Celem procedury jest okre lenie zasad nadzorowania zapisów powstaj cych w Systemie, a w szczególno ci: identyfikacja zapisów, przechowywanie zapisów, zabezpieczenia zapisów, dysponowania zapisami. Procedura ta jest niezb dna do prowadzenia sta ego nadzoru nad dokumentacj w ka dej komórce organizacyjnej Spó ki. Pracownik wykonuj cy okre lone czynno ci ma obowi zek potwierdzenia ich wykonania w odpowiedniej dokumentacji, co umo liwia szybk identyfikacj prawid owo wykonanych czynno ci, a w nast pstwie dok adn ich analiz. Ma to du e znaczenie przy opracowaniu zada do wykonania oraz prawid owy nadzór nad u ytkowanym sprz tem. 7. Nadzorowanie niezgodno ci Celem procedury jest okre lenie i wskazanie zasad dotycz cych identyfikacji oraz nadzorowania niezgodno ci. Procedura nadzorowania niezgodno ci umo liwia sta y nadzór nad dzia aniami naprawczymi oraz wyznaczonymi zadaniami poaudytowymi. 8. Proces post powania z reklamacjami klienta Celem procesu jest zapewnienie, aby ka da zg oszona przez klienta reklamacja by a rozpatrzona i za atwiona zgodnie z ustalonym trybem post powania. Ka dy pracownik Spó ki ma obowi zek przyj reklamacj od klienta, sporz dzi notatk oraz poinformowa klienta o sposobie i terminie za atwie- Seria: Administracja i Zarz dzanie (20)2012 ZN nr 93

9 Podej cie procesowe w zarz dzaniu jako ci 43 nia reklamacji. Reklamacje klienta s bardzo wa nym wska nikiem przy okre- laniu zasad wspó pracy i oczekiwa klientów. Dzi ki reklamacjom sk adanym przez klientów, pracownicy Spó ki mog przeanalizowa potrzeby klientów oraz powody niedoci gni w wykonywanej przez siebie us ugdze i dokona szybkiej oceny zapisów w systemie zarz dzania jako ci. Podsumowanie System zarz dzania jako ci swoim zakresem powinien obj wszystkie procesy zachodz ce w przedsi biorstwie. W tym celu nale y: ustanowi, wdro y i utrzyma Polityk przedsi biorstwa - jest to zadanie najwy szego kierownictwa. Polityka powinna zawiera cele przedsi biorstwa, zobowi zanie do ci g ego doskonalenia i przestrzegania zasad SZJ. Aby zapewni, e Polityka firmy jest aktualna, nale y dokonywa jej okresowych przegl dów i aktualizacji, stosowa podej cie procesowe i systemowe - zidentyfikowa procesy i ich powi zania, nadzorowa je i zarz dza nimi, ci gle doskonali - prowadzi pomiary, analizowa i nadzorowa ich wyniki, reagowa na sytuacje, w których wyst puj (lub mog wyst pi ) niezgodno ci, okre li wymagania i oczekiwania klienta, jego potrzeby, okre li stopie jego zadowolenia, efektywnie zarz dza zasobami. Podej cie procesowe, stosowane przy opracowywaniu, nast pnie wdro- eniu oraz sta ym doskonaleniu systemu zarz dzania jako ci, powoduje usprawnienie obiegu informacji, dokumentów wraz z dok adnym podzia em uprawnie, zada i odpowiedzialno ci. Podstawow zasad doskonalenia jako ci jest ci g e poszukiwanie obszarów i s abych ogniw w przedsi biorstwie, które s rozwi zywane na bie co, a realizacja dzia a zapobiegawczych i koryguj cych eliminuje mo liwo wyst pienia problemów w przysz o ci. Dzi ki warunkom stworzonym przez kierownictwo przedsi biorstwa, ka dy pracownik mo e doskonali jako dzia a i procesów przez siebie realizowanych. Bibliografia G ówczyk J., Uniwersalny s ownik ekonomiczny, Fundacja Innowacja, Wy sza Szko a Spo eczno-ekonomiczna, Warszawa Myszewski J., Po prostu jako. Podr cznik zarz dzania jako ci, Wydawnictwa Akademickie i Profesjonalne, Warszawa Norma PN-EN ISO 9000:2006 Systemy Zarz dzania Jako ci ; Podstawy i terminologia. Tabor A., R czka M. (red.), Nowoczesne zarz dzanie jako ci, Centrum Szkolenia i Organizacji Systemów Jako ci Politechniki Krakowskiej im. Tadeusz Ko ciuszki, Kraków ZN nr 93 Seria: Administracja i Zarz dzanie (20)2012

10 44 J. Toru ski Seria: Administracja i Zarz dzanie (20)2012 ZN nr 93