OTWÓRZ SWÓJ UMYSŁ Cykl zajęć warsztatowych służących przeciwdziałaniu wypaleniu zawodowemu studium przypadku

Transkrypt

1 OTWÓRZ SWÓJ UMYSŁ Cykl zajęć warsztatowych służących przeciwdziałaniu wypaleniu zawodowemu studium przypadku Szymon Kudła Autor jest prezesem zarządu i konsultantem w firmie JET Centrum Szkoleniowe sp. z o.o. szymon@csjet.pl Walka z rutyną i wypaleniem pracowników, to jedno z kluczowych zadań współczesnego szefa działu personalnego. Świetni specjaliści pracujący na 50 % swoich możliwości, koncentrujący się na łatwych lub ulubionych zadaniach, zwiększona rotacja, cynizm i podsycanie negatywnych nastrojów - to tylko wybrane objawy wypalenia zawodowego. Poniżej prezentujemy opis przypadku, gdzie znana firma FMCG rozwiązała problem rutyny i wypalenia handlowców za pomocą cyklu warsztatów. Bohaterem niniejszego opisu przypadku jest znany producent z branży szybko zbywalnych dóbr konsumpcyjnych. W połowie 2002 roku zwrócił się do nas z prośbą o zaproponowanie działań, których celem będzie: Pozafinansowe dowartościowanie najlepszych handlowców (grupa około 20 osób z ponad 150 handlowców) Zaangażowanie ich w poszukiwanie nowych, skutecznych rozwiązań sprzedażowych Zintegrowanie grupy i podział best practice Przełamanie rutyny i wyjście poza schematy działania Ostatni cel został określony jako dominujący, a projekt uzyskał roboczą nazwę Open Your Mind. Rutyna - nie zawsze Słowo rutyna w ostatnich dziesięcioleciach nabrało wyłącznie pejoratywnego znaczenia. Niesłusznie, bo rutyna może oznaczać wprawę nabytą podczas długiej praktyki, która sprawia, że wykonanie danej czynności jest dużo bardziej efektywne. Mówiąc o walce z rutyną na stanowisku pracy, poprzez rutynę rozumiemy głównie mechaniczne, bezrefleksyjne wykonywanie powierzonych zadań. Rutyna rozumiana pozytywnie jako stadium nieświadomej kompetencji w znanym modelu Agryrisa pojawia się tam, gdzie: 1

2 pracownik dąży do mistrzostwa w tym, co robi, praca ma bardzo powtarzalny charakter, pracownik potrzebuje powtarzalności i stabilności. Warto pamiętać, że spora grupa pracowników oczekuje stabilności, bezpieczeństwa, powtarzalności i mistrzostwa w tym, co robią od lat, kosztem rozwoju, awansu i zmian. Jeszcze trzydzieści lat temu tego typu postawy były bardzo doceniane; obecnie zdecydowanie stawia się na elastyczność i kreatywność pracownika oraz gotowość do wychodzenia poza schematy. Także na stanowisku przedstawiciela handlowego jest coraz mniej miejsca na rutynę nawet pozytywnie rozumianą. Wypalenie zawodowe powstaje między innymi wtedy, gdy oczekiwania co do tempa zmian są nieadekwatne do wykonywanych zadań. Rutyna może rodzić poczucie wypalenia na dwa sposoby: gdy pracownik wykonuje rutynowe zadania, a chciałby mieć szerszą odpowiedzialność i większe poczucie wpływu na sprawy firmy. gdy pracownik w pewnym sensie dąży do rutyny i stabilności, a firma oczekuje kreatywności i otwartości na ciągłe zmiany. Warto zauważyć, że paradoksalnie oba zjawiska mogą występować jednocześnie u jednego pracownika. Z jednej strony, pracownik narzeka, bo nie dostaje nowych zadań i nie jest awansowany (czyli oczekuje pozytywnych zmian dla siebie od kogoś z zewnątrz ), z drugiej strony protestuje, gdy ktokolwiek próbuje skłonić go do zmian w sposobie działania (niechętnie porzuca nawyki oraz inicjuje zmiany). Wypaleni handlowcy Badania prowadzone przez Centrum Szkoleniowe JET w 2001 roku ( Motywowanie po polsku, próba: 890 handlowców) wykazały, że poczucie wypalenia zawodowego i schematyczne działanie przedstawicieli handlowych jest ściśle powiązane z: charakterem pracy i powtarzalnością zadań (brak impulsów do uczenia się nowych rzeczy), dużym stresem (poczucie zawyżonych targetów i trudnych Klientów ), stażem pracy (na danym stanowisku i firmie), poczuciem ograniczonego wpływu na sprawy działu i firmy, trudną sytuacją rynkową (recesja, konkurencja, ograniczone środki i narzędzia), ograniczonymi środkami, ograniczoną informacją zwrotną od szefa (praca handlowca to praca samotnego żeglarza ). 2

3 Warsztaty - efektywne rozwiązanie Można zadać pytanie, czy na pewno warsztaty są najefektywniejszym sposobem walki z poczuciem wypalenia zawodowego i ze schematycznym działaniem. Przecież wypalenie często wynika z wielu innych przyczyn, takich jak: zbyt sztywna lub zbyt luźna organizacja działu sprzedaży, system motywowania, naturalne znużenie tego rodzaju pracą (zakończony cykl życia handlowca ). W celu znalezienia odpowiedzi na to pytanie uruchomiono serię telefonicznych wywiadów kwestionariuszowych oraz badanie ankietowe dla wszystkich kandydatów do udziału w projekcie. Badania wykazały, że: Relacje handlowców z przełożonymi są satysfakcjonujące, System motywacyjny jest klarowny, a cele ambitne i jednocześnie realne, Firma jest postrzegana jako relatywnie dobry pracodawca. A więc nawet przy założeniu, że w przypadku części Uczestników być może efektywniejsza byłaby naturalna rotacja, można przyjąć, że warsztaty są tu trafioną i uzasadnioną inwestycją. Założenia projektu Ostatecznie przyjęto następującą ścieżkę postępowania: 1. Badanie wstępne wśród Uczestników programu 2. Wytypowanie Uczestników programu 3. Uzgodnienie ostatecznego kształtu warsztatów wspólnie z Decydentami 4. Rozesłanie Uczestnikom wspólnego listu z zaproszeniem 5. Uzyskanie sugestii dotyczących elementów programu od Uczestników oraz obserwacja pracy 6. Zebranie case studies na warsztaty oraz uzyskanie badań rynkowych do analizy 7. Stworzenie programu warsztatów 8. Przeprowadzenie warsztatów 9. Podsumowanie i raport z rekomendacjami 10. Ocena efektywności projektu Przyjęto też, że: Cykl składa się z 4 sesji warsztatowych po 2 dni: Każda sesja składa z części narzędziowej (wyposażającej Uczestników w niebanalne, użyteczne rozwiązania i algorytmy) oraz części warsztatowej (wykorzystanie tych narzędzi w praktyce na konkretnych case studies z życia regionu i Firmy); Forma warsztatów: praca na autentycznych problemach i case studies z pracy w tej Firmie (studia przypadków tworzone przez Uczestników w czasie pomiędzy sesjami) 3

4 Warsztaty prowadzone w czterech prestiżowych ośrodkach na terenie kraju Uczestnicy po każdej sesji wykonują pracę domową, wdrażając skutki ostatniego szkolenia i przygotowując się do kolejnego Każda sesja rozpoczyna się od sprawdzenia i omówienia wdrożenia skutków poprzedniego szkolenia. A więc moduły stanowią logiczny i systematyczny proces podnoszenia kompetencji Uczestników. Dwa kryteria wyboru Uczestników Programu: wyniki oraz potencjał wynikający z usystematyzowanej oceny kompetencji Cele projektu Ostateczne zdefiniowano następujące cele warsztatów: Otwarcie Uczestników na zmiany, Uruchomienie procesu inicjowania zmian przez Uczestników, Przełamanie rutyny i wyjście poza schematy, Przekazanie użytecznych umiejętności, możliwych do zastosowania w codziennej pracy w Firmie, Umożliwienie podziału doświadczeń i patentów, Uzyskanie sugestii i rozwiązań od Uczestników zagospodarowanie wiedzy Uczestników przez Firmę, Dowartościowanie Uczestników, Zintegrowanie grupy, Stworzenie z jakości pracy pracowników Działu Sprzedaży przewagi konkurencyjnej. Zasady tworzenia programu Podczas tworzenia programu, stworzono i wykorzystano listę ośmiu złotych zasad. Są to wytyczne odnośnie organizacji warsztatów oraz przygotowania metodyki i zawartości merytorycznej: Dowartościowanie. W projekcie uczestniczą najlepsi. Kryteria wyboru muszą być klarowne. Projekt musi zostać starannie sprzedany, a handlowcy powinni walczyć o przyjęcie ich do wyróżnionej grupy. Zaangażowanie we wspólną sprawę. Efektem warsztatów powinno być grupowe wypracowanie rozwiązań na wspólne problemy. W tym celu uwaga Uczestników jest zogniskowana na wspólnym wrogu, czyli konkurencji. Poczucie szczególnej misji. Handlowcy powinni odczuć, że posiedli kompetencje niedostępne dla konkurencji i przewyższające średnią rynkową. Jednocześnie powinni je ukierunkować na budowanie jeszcze większego sukcesu firmy. Inicjowanie zmian. Podczas warsztatów handlowcy wypracowują rozwiązania, które następnie będą rzeczywiście wdrożone. Dyrektor handlowy udzielił zgody na grupowe wypracowanie innowacji i zmian, które zobowiązał się wdrożyć. 4

5 Życzliwe zainteresowanie ze strony menedżerów. Wytrawny handlowiec często posiada lepsze kompetencje zawodowe niż jego przełożony. Stąd ograniczona rola przełożonych, sprowadzająca się głównie do dowartościowania, wspierania i pomocy we wdrażaniu postanowień z warsztatów. Luźna, otwarta i ludzka atmosfera podczas warsztatów. Dla handlowca nie ma nic gorszego, niż oficjalne, nienaturalne formuły i niepraktyczne techniki. Warsztaty są prowadzone bez psychologizowania, przez trenerów z bogatym doświadczeniem handlowym i z zaawansowanymi kompetencjami moderatorskimi. Realne korzyści. Warsztaty nie mają nic wspólnego z klasycznym szkoleniem motywującym lub team-buildingiem. Ich celem nie jest krótkofalowe nakręcenie pracowników i zapewnienie rozrywki. Uczestnicy powinni odczuć wzrost motywacji ściśle ukierunkowany na realizację celów zawodowych. Cykliczność. Warsztaty są uporządkowane w logiczny cykl, przy czym każda sesja rozpoczyna się od omówienia efektów poprzedniego spotkania. Realizacja W poniżej tabeli przedstawiamy cele oraz orientacyjną zawartość każdej z czterech sesji warsztatowych. Logika wymagała następującej sekwencji działań: Sesja 1: skłonienie pracowników do większej otwartości na zmiany oraz do inicjowania zmian Sesja 2: rozwiązanie bieżących problemów sprzedażowych Sesja 3: wypracowanie innowacji w sprzedaży (stworzenie dodatkowej przewagi konkurencyjnej) Sesja 4: Przekazanie narzędzi pomocnych we wdrażaniu rozwiązań problemów oraz innowacji, zwłaszcza w zakresie przekonywania otoczenia. Sesja Pierwsza: Ja wobec zmiany Cele: Po zakończeniu warsztatów Uczestnicy powinni: Zrozumieć nieuchronność zmian Zidentyfikować i rozumieć źródła własnego oporu wobec zmian Odczuwać mniejszy stres związany z nieustanną zmianą Polubić zmianę Inicjować zmiany w swoim otoczeniu Umiejętnie wyznaczać wizję własnego miejsca w życiu osobistym i w firmie oraz konsekwentnie ją realizować Część narzędziowa: Analizowanie czynników wpływających na zmiany 5

6 Charakter zmian w otoczeniu rynkowym firmy Korzyści z rutyny i korzyści ze zmian Opory wobec zmian Elastyczność i inicjowanie zmian Myślenie wielokierunkowe przygotowanie się na różne scenariusze przyszłości Część warsztatowa: Antycypowanie zmian: przewidywanie kierunków ewolucji rynku sprzedaży produktów świeżych wg trzech scenariuszy Zmiana vs status quo: analiza case studies w sprzedaży Ścieżka zmiany : analizowanie zmian zachodzących we własnym życiu zawodowym i ich skutków Sesja Druga: Rozwiązywanie problemów sprzedażowych Cele: Po zakończeniu warsztatów Uczestnicy powinni: Konstruktywnie podchodzić do problemów sprzedażowych Rozwiązywać problemy za pomocą efektywnych algorytmów Wymienić się doświadczeniami w zakresie patentów stosowanych w poszczególnych regionach i terytoriach Część narzędziowa: Kreatywność w rozwiązywaniu problemów Algorytmy skutecznego rozwiązywania problemów Definiowanie problemu Generowanie pomysłów na rozwiązanie problemu Wybór pomysłu Ocena i wdrażanie pomysłu Część warsztatowa: Tworzenie listy problemów i wyzwań w pracy w dziale sprzedaży Firmy Opisanie własnych problemów jako case studies (prework przed szkoleniem) Rozwiązywanie rzeczywistych problemów sprzedażowych za pomocą poznanych algorytmów Sesja Trzecia: Innowacje w sprzedaży Cele: Po zakończeniu warsztatów Uczestnicy powinni: Wykorzystywać twórcze myślenie w doskonaleniu swojego miejsca i sposobu pracy 6

7 Przewidywać przyszłe problemy, zamiast gasić pożary Wykorzystywać sprawdzone rozwiązania liderów z innych branż jako podstawę do innowacji w swoich działaniach Monitorować efektywność wprowadzonych innowacji Część narzędziowa: Innowacyjność w sprzedaży: case studies Techniki generowania unikalnych pomysłów Benchmarking w sprzedaży Część warsztatowa: Tworzenie scenariuszy przyszłości w swoim regionie i na całym rynku Lista małych innowacji modyfikowanie własnego pola działania Innowacje w funkcjonowaniu działu sprzedaży (tworzenie propozycji dla Dyrektora Handlowego) Tworzenie innowacji sprzedażowych przy wykorzystaniu technik kreatywnego myślenia Sesja Czwarta: Sztuka przekonywania i pewność siebie Cele: Po zakończeniu warsztatów Uczestnicy powinni: Skutecznie przekonywać odbiorców do swoich projektów i pomysłów Świadomie oddziaływać na swój wizerunek w oczach Klientów i Kolegów Wzmocnić pewność siebie Część narzędziowa: Elementy autowizerunku skutecznego handlowca Strategie i taktyki przekonywania Sztuka wywierania wpływu w komunikacji Asertywność i pewność siebie Część warsztatowa: Tworzenie strategii przekonywania do wybranych projektów Definiowanie pożądanego autowizerunku i określenie działań Pomiar efektywności projektu Ustalono, że pomiar efektywności będzie prowadzony na każdym z czterech poziomów modelu efektywności Kirkpatricka: Reakcja (opinie o szkoleniu) 7

8 Weryfikacja za pomocą ankiet oraz rozmowy przeprowadzonej przez Dyrektora Handlowego z każdym (!) Uczestnikiem. Oczywiście z góry można było założyć, że odbiór projektu będzie sukcesem dzięki starannemu sprzedaniu oraz ze względu na atrakcyjną tematykę. Nauka (wiedza i umiejętności) Konstrukcja modułów pozwala prowadzącym na bieżący monitoring i korygowanie wiedzy. Warsztaty rozpoczynają się od prezentacji narzędzi, po czym Uczestnicy stosują je na rzeczywistych case studies z życia firmy Zachowania (wdrożenie treści szkolenia) Zmiana zachowań jest monitorowana i raportowana głównie przez przełożonych szkolonej grupy, jak również przez pracownika działu personalnego (trener wewnętrzny). Ponadto na początku każdego spotkania moderatorzy rozliczają Uczestników z wdrożenia planu z poprzedniej sesji. Rezultaty (zmiana wskaźników i korzyści dla firmy) Założono, że rezultatem powinna być rosnąca dynamika sprzedaży realizowanej przez Uczestników szkoleń (np. w zestawieniu z dynamiką sprzedaży generowanej przez grupę kontrolną). Efekt warsztatów będzie również mierzony po około 6-ciu miesiącach na podstawie zestawienia liczby pomysłów i innowacji faktycznie wdrożonych w stosunku do listy pomysłów wygenerowanych podczas warsztatów. Podsumowanie Projekt Open Your Mind ma charakter nowatorski. O jego sukcesie przesądziło przede wszystkim osobiste zaangażowanie i otwartość Dyrektora Handlowego, a także bardzo duże wsparcie ze strony Działu Personalnego. Decyzja o przeprowadzeniu tego rodzaju cyklu warsztatów powinna być bardzo starannie przemyślana, gdyż w większości przypadków szkolenia nie rozwiązują wszystkich przyczyn wypalenia i schematycznego działania. Artykuł ukazał się w Personelu, nr 6/2003 8