Dr Tomasz Rostkowski 2008 r.

Save this PDF as:
 WORD  PNG  TXT  JPG

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "Dr Tomasz Rostkowski 2008 r."

Transkrypt

1 WARTOŚCIOWANIE STANOWISK PRACY, A SYSTEM WYNAGRODZEŃ ZASADNICZYCH W KORPUSIE SŁUŻBY CYWILNEJ opracowanie wykonane na zamówienie Kancelarii Prezesa Rady Ministrów Dr Tomasz Rostkowski 2008 r.

2 Spis treści Wprowadzenie... 3 Ostateczny cel działań... 3 Wykorzystanie wartościowania stanowisk pracy w zarządzaniu kapitałem ludzkim Urzędu... 5 System awansowania... 6 System doboru pracowników (rekrutacja, selekcja, wdrożenie)... 8 System ocen okresowych pracowników... 9 Planowanie rozwoju pracowników system szkoleń Efektywny system wynagradzania Cele systemu wynagradzania Etapy tworzenia efektywnego systemu wynagradzania w Urzędzie Krok 1 Opis stanowisk pracy Krok 2 Wartościowanie stanowisk pracy Krok 3 Przedziały punktowe (taryfikator) Krok 4 Rynek pracy określanie konkurentów na rynku pracy Krok 5 Rynek pracy określanie polityki Urzędu Krok 6 Tworzenie tabeli płac Krok 7 Indywidualne korzyści pracownika Wdrożenie systemu wynagrodzeń zasadniczych Rola osoby kierującej Urzędem Rola pracowników Departamentu właściwego ds. Kadr i Szkoleń Rola osób zajmujących stanowiska kierownicze w Urzędzie Rola pracowników Najczęściej zadawane pytania Najczęściej poruszane tematy zastępcze Kolejne kroki Zalecana literatura O Autorze

3 W prowadzenie W dniu 31 maja 2008 r. dobiega końca pierwszy etap wartościowania stanowisk pracy w służbie cywilnej. Nie oznacza to końca pracy zespołów wartościujących. Po pierwsze, w Urzędach wprowadzane będą zmiany organizacyjne (wartościowanie stanowisk pracy pomoże we wskazaniu niezbędnych modyfikacji). Zmiany te wpłyną na zadania realizowane na poszczególnych stanowiskach, a w ślad za tym na zmiany w wartości tych stanowisk. Po drugie, powstawać będą nowe stanowiska w odpowiedzi na nowe zadania Urzędów. Po trzecie, podobnie jak we wszystkich innych organizacjach (komercyjnych i niekomercyjnych) nowe technologie będą eliminować pracochłonne, proste zadania, a na ich miejsce pojawiać się będą zadania wymagające coraz szerszej i/lub eksperckiej wiedzy. Obecny etap pracy, będący swego rodzaju fotografią rzeczywistości, pozwala na odpowiednie do tego stanu dostosowanie dwóch kluczowych dla funkcjonowania Urzędów systemów zarządzania kapitałem ludzkim (ZKL): systemu awansowania i, powiązanego z nim, systemu wynagradzania. Niniejszy podręcznik zawiera wskazówki dotyczące tego, w jaki sposób wykorzystać wyniki wartościowania do budowy tych systemów, w jaki sposób wprowadzić te systemy w życie oraz jakie będą następne kroki w doskonaleniu systemu zarządzania kapitałem ludzkim w Korpusie Służby Cywilnej. Celem opracowania jest przedstawienie szerokich możliwości wykorzystania wartościowania stanowisk pracy w zarządzaniu kapitałem ludzkim w urzędach zatrudniających członków korpusu służby cywilnej, ze szczególnym uwzględnieniem tworzenia polityki wynagrodzeń w urzędach. Jednocześnie należy podkreślić, że niniejsze opracowanie nie stanowi oficjalnego stanowiska Kancelarii Prezesa Rady Ministrów. Zawiera jedynie niewiążące zalecenia sformułowane na podstawie najlepszych praktyk biznesowych, które zostały dostosowane do zasad funkcjonowania służby cywilnej. O stateczny cel działań Ostatecznym celem wszelkich działań doskonalących system zarządzania kapitałem ludzkim w Korpusie Służby Cywilnej jest zapewnienie stabilnego i efektywnego funkcjonowania kluczowych dla istnienia państwa Urzędów. Z punktu widzenia Urzędu oznacza to, że: 1. Urząd działa bezpiecznie (realizuje swoje zadania) niezależnie od planów życiowych i zawodowych, stanu zdrowia, krótkookresowej motywacji poszczególnych pracowników itp. a. Istnieje rezerwowa kadra ekspercka i kierownicza. b. Sposób realizacji działań umożliwia dzielenie się wiedzą, a pracownicy mają motywację do szkolenia swoich współpracowników. 3

4 c. Istnieje długookresowa strategia rozwoju kompetencji pracowników. 2. Urząd stale doskonali metody swojego działania w odpowiedzi na zmieniające się potrzeby Obywateli. a. Istniejące systemy zarządzania motywują pracowników do szybkiego i skutecznego wprowadzania zmian. b. Istniejące systemy zarządzania motywują pracowników do opracowywania i wdrażania nowych, skuteczniejszych metod działania. 3. Urząd działa efektywnie. a. Budżet pozostający do dyspozycji zapewnia w pierwszej kolejności możliwość zrealizowania nałożonych prawem obowiązków w odpowiedni sposób. b. Indywidualne wynagrodzenia pracowników uzależnione są w istotnej części od skuteczności w realizacji tych zadań. Z punktu widzenia pracownika oznacza to, że: 1. Pracownik Urzędu dysponuje indywidualnym, długookresowym indywidualnym programem rozwoju zawodowego 1, który uwzględnia zarówno stanowiska, jakie pracownik będzie zajmował w przyszłości, jak informację o możliwościach wzrostu wynagrodzenia. Ważnym uzupełnieniem jest informacja o działaniach jakie będą podejmowane w celu zapewnienia realizacji indywidualnego programu rozwoju zawodowego (samokształcenie, szkolenia, e-learning, współpraca z bardziej doświadczonymi pracownikami, udział w projektach, coaching, studia podyplomowe itp.). Z punktu widzenia kadry zarządzającej wszystkich szczebli w Urzędzie oznacza to, że: 1. Zadania przydzielane są poszczególnym zespołom przy uwzględnieniu obecnego potencjału kompetencyjnego pracowników zespoły bardziej kompetentne otrzymują zadania trudniejsze. 2. Inwestycje w rozwój pracowników podejmowane są z myślą o długookresowych potrzebach Urzędu. Realizacja głównego celu wprowadzanych zmian wymaga zatem wdrożenia wyników wartościowania stanowisk pracy w postaci opracowania systemów awansowania i wynagradzania (dzięki temu możliwe jest tworzenie ścieżek karier i efektywne zarządzanie budżetem wynagrodzeń) oraz w niedalekiej przyszłości systemu ocen okresowych, który pozwala na zdiagnozowanie kompetencji, potrzeb rozwojowych i ambicji pracowników. Połączenie potrzeb organizacji i potrzeb pracowników jest możliwe dzięki wprowadzeniu bazujących na wartościowaniu i ocenie zintegrowanych systemów: rekrutacji i selekcji pracowników (naboru), szkoleń i rozwoju zawodowego (w tym zarządzania talentami) i derekrutacji 2. 1 Zgodnie z art. 75 ustawy z dnia 24 sierpnia 2006 r. o służbie cywilnej obowiązek tworzenia indywidualnych programów rozwoju zawodowego dotyczy wyłącznie urzędników służby cywilnej. Natomiast jest wskazane wdrażanie najlepszych praktyk w zakresie ZKL w odniesieniu do wszystkich członków Korpusu Służby Cywilnej. Reprezentujący pracodawcę może zatem tworzyć indywidualne programy rozwoju zawodowego dla pozostałych członków korpusu służby cywilnej. 2 Derekrutacja to proces monitorowanego zwolnienia nieefektywnego, niekompetentnego pracownika. Jednak jego podstawowym celem jest wykorzystanie potencjału pracownika (np. poprzez zaproponowanie nowych, lepiej dostosowanych do posiadanych kompetencji zawodowych zadań, skierowanie na szkolenia i/lub inne formy rozwoju kompetencji, zmianę stanowiska pracy). 4

5 W ykorzystanie wartościowania stanowisk pracy w zarządzaniu kapitałem ludzkim Urzędu Nowoczesne zarządzanie kapitałem ludzkim opiera się na oczywistych spostrzeżeniach. Jednym z nich jest uznanie za fakt, że trudniejsza praca powinna być wynagradzania lepiej niż praca łatwiejsza. W przeciwnym przypadku nigdy nie uda się znaleźć chętnych do wykonywania zadań trudniejszych. Innym faktem jest, że pracownicy będą zainteresowani zajmowaniem wyższych, bardziej prestiżowych i lepiej wynagradzanych stanowisk, jednak tylko część z nich podejmie wysiłek rozwoju kompetencji zawodowych i brania na siebie większej odpowiedzialności. Podobnie faktem jest, że nie wszyscy pracownicy, którzy podejmą wysiłek rozwoju kompetencji osiągną sukces i rzeczywiście podniosą poziom swoich kompetencji zawodowych. Odpowiedzi na pytania, które stanowiska są wyższe ( trudniejsze ), które niższe ( łatwiejsze ), a które na tym samym poziomie w hierarchii ( na podobnym poziomie trudności ) dostarcza wartościowanie Wartościowanie stanowisk pracy to systematyczny proces ustalania relatywnej wartości poszczególnych stanowisk pracy w obrębie organizacji stanowisk, czyli systematyczny proces ustalania relatywnej wartości poszczególnych stanowisk pracy w obrębie organizacji. Wartościowanie stanowisk pracy jest narzędziem, które pozwala na zapewnienie pracownikom sprawiedliwego udziału w korzyściach (w tym wynagrodzenie, prestiż stanowiska itp.) związanych z przypisanymi ich stanowiskom zadaniami 3. Wartościowanie stanowisk pracy pozwala także na opracowanie ścieżek karier pracowników, a pozostałe systemy zarządzania kapitałem ludzkim pozwalają na zaplanowanie i zrealizowanie działań rozwojowych poszczególnych pracowników. Wartościowanie stanowisk pracy jest narzędziem organizatorskim (służącym doskonaleniu organizacji pracy) i podstawowym narzędziem zarządzania kapitałem ludzkim. 3 Ocena okresowa pracowników pozwala na zapewnienie pracownikom sprawiedliwego udziału w korzyściach z pracy związanych ze sposobem (efektywnością, jakością itp.) wykonywania zadań. 5

6 Cele wartościowania stanowisk pracy cele organizacyjne cele ZKL wartościowanie stanowisk pracy Źródło: opracowanie własne Wartościowanie stanowisk pracy wpływa pośrednio lub bezpośrednio na wszystkie działania w obszarze ZKL. Bezpośrednio wyniki wartościowania przekładają się na system awansowania i wynagradzania, a pośrednio od wyników wartościowania zależy skuteczność planowania zatrudnienia, rekrutacji, selekcji, ocen okresowych, planowania rozwoju pracowników, szkoleń i innych działań rozwojowych itd.. Obowiązek opisywania i wartościowania stanowisk pracy wynika z art. 54 ustawy z dnia 24 sierpnia 2006 r. o służbie cywilnej (Dz. U. Nr 170, poz. 1218). Natomiast szczegółowe zasady dokonywania opisów i wartościowania stanowisk pracy w służbie cywilnej określa zarządzenie Nr 81 Prezesa Rady Ministrów z dnia 1 sierpnia 2007 r. w sprawie zasad dokonywania opisów i wartościowania stanowisk pracy w służbie cywilnej (M. P. N 84, poz. 566, z późn. zm.), zwanego dalej Zarządzeniem nr 81. System awansowania System awansowania daje odpowiedź na następujące pytania: Jakie możliwości rozwoju zawodowego, rozumianego jako zmiana stanowiska na wyższe (awans pionowy) lub równoległe (awans poziomy, przeszeregowanie), istnieją w konkretnym Urzędzie? Jakie możliwości rozwoju zawodowego, rozumianego jako zmiana stanowiska na wyższe (awans pionowy) lub równoległe (awans poziomy, przeszeregowanie), istnieją w konkretnej jednostce organizacyjnej Urzędu? W Korpusie Służby Cywilnej, podobnie jak w innych sektorach gospodarki, wokół problematyki awansowania narosło wiele nieporozumień. W związku z tym warto w tym miejscu podkreślić, że awansowanie zawsze oznacza istotną zmianę zakresu zadań pracownika. 6

7 W przypadku nieznacznej zmiany zadań, która nie wpływa na zmianę wymagań stanowiska i nie powoduje zmiany wyników wartościowania, mamy zwykle do czynienia z rozszerzeniem zadań, czyli wzbogacaniem pracy. Tego rodzaju zmiany nie oznaczają awansowania. W przypadku zmiany nazwy stanowiska (której nie towarzyszy istotna zmiana zadań, ani sposobu ich wykonywania) np. ze stanowiska specjalisty na stanowisko starszego specjalisty, w związku z kolejną rocznicą zatrudnienia pracownika, mamy do czynienia z wprowadzaniem chaosu organizacyjnego. Tego rodzaju zmiany nie oznaczają awansowania. Wynagradzaniu lojalności pracowników wobec organizacji służą inne narzędzia niż awansowanie, np. istnienie dodatku za pracę w służbie cywilnej lub w przypadku urzędników służby cywilnej, przyznanie kolejnego stopnia służbowego w służbie cywilnej. Powszechne jest przekonanie o tym, że zmiana nazwy stanowiska pracy to silny bodziec motywacyjny dla pracownika. Przekonanie to doprowadziło do dewaluacji znaczenia określeń specjalista, starszy specjalista, czy główny specjalista, a w organizacjach komercyjnych także określeń menedżer, kierownik, czy dyrektor. Głównym celem nadawania stanowiskom nazw jest ułatwienie innym określenia zarówno rangi pracownika, jak obszaru, za który odpowiada. Stąd np. Główny specjalista ds. księgowości powinno oznaczać, że mamy do czynienia z ekspertem, który potrafi rozwiązać niemal każdy problem związany z zapewnieniem właściwej obsługi księgowej Urzędu. Niestety, w chwili obecnej nie we wszystkich urzędach nazwa stanowiska pracy odpowiada randze tego stanowiska w organizacji. Jest to szczególnie krzywdzące dla pracowników, którzy rzeczywiście pełnią z sukcesem obowiązki głównego specjalisty. Natomiast pracownicy realizujący pomocnicze prace, których stanowisko zostało jedynie nazwane głównym specjalistą uzyskują niezasłużony prestiż. Nadawanie stanowiskom nazw na wyrost należy uznać za działanie w najwyższym stopniu szkodliwe, gdyż z jednej strony ogranicza prestiż stanowisk, które rzeczywiście na niego zasługują, a z drugiej strony pozwalają na czerpanie innym osobom niezasłużonych niematerialnych, a często także materialnych korzyści. Innym szkodliwym, a jednocześnie powszechnie wyznawanym przekonaniem, jest przeświadczenie, że każdy pracownik musi po jakimś czasie awansować. W związku z tym, gdy jakiś czas mija zmieniana jest nazwa stanowiska pracy. W rzeczywistości o możliwości awansowania decydują jednocześnie potrzeby organizacji i możliwości pracownika. Nie może być mowy o automatycznym pojawianiu się zarówno potrzeb, jak i możliwości w związku z upływem czasu. Podsumowując, można powiedzieć, że awansowanie to istotna zmiana zakresu zadań pracownika, której skutkiem jest zmiana nazwy stanowiska. Awansowi poziomemu, czyli przeszeregowaniu, nie musi towarzyszyć wzrost wynagrodzenia, a w przypadku wzrostu nie powinien on być duży. Awansowi pionowemu powinna towarzyszyć podwyżka lub przynajmniej zwiększenie możliwości uzyskiwania wyższych dochodów poprzez objęcie stanowiska pracy zakwalifikowanego na podstawie wartościowania stanowisk pracy do wyższego przedziału punktowego. W praktyce spotykamy kilka typowych dróg awansowania tj.: Zmiana sposobu realizacji zadań, Rozszerzenie obowiązków, Kariera ekspercka, Kariera menedżerska. 7

8 W związku z ogromnym znaczeniem wyboru konkretnych dróg rozwoju zawodowego dla pracowników poszczególnych jednostek organizacyjnych oraz dla efektywności systemu wynagrodzeń zasadniczych wszystkie powyższe drogi awansowania zostaną szczegółowo scharakteryzowane w następnych częściach podręcznika. System awansowania stworzony na podstawie wartościowania stanowisk pracy ma już obecnie ogromne znaczenie, ale jego rola wzrośnie wraz z nieuchronną zmianą sposobu wykonywania zadań w urzędach w Polsce. W chwili obecnej bardzo wiele zadań wykonywanych jest w sposób ręczny, a więc niezwykle pracochłonny. Zakres wykorzystania nowoczesnych technologii nie jest znaczący. Ta sytuacja musi ulec zmianie, nie tylko ze względu na dostępne i coraz tańsze technologie, ale również dlatego, że praktyka zatrudnienia wielu pracowników do prostych prac podyktowana była między innymi trudną dla pracowników sytuacją na rynku pracy. Jednak sytuacja na rynku pracy uległa gwałtownej zmianie. Na rynku pracy po prostu brakuje w chwili obecnej kompetentnych kandydatów gotowych do wykonywania prostych prac urzędniczych i otrzymywania adekwatnych do tych zadań wynagrodzeń. Zmiany technologiczne wymuszą całkowicie nowy dla wielu urzędników sposób pracy oraz zwiększą także wymagania wobec nich. Ważną rolą systemu awansowania będzie pomoc pracownikom w odpowiednim przygotowaniu się do nadchodzących zmian, w ramach których duża część stanowisk, gdzie wykonywane są proste prace, straci rację bytu, a na ich miejsce pojawią się nowe stanowiska o znacząco wyższych wymaganiach. System doboru pracowników (rekrutacja, selekcja, wdrożenie) Wartościowanie ma pośredni, ale istotny wpływ na system doboru pracowników. Przede wszystkim dzięki wartościowaniu możliwe jest pogrupowanie stanowisk z punktu wiedzenia hierarchii Urzędu co jest podstawą planowania zatrudnienia tj. tworzenia planów pozyskiwania pracowników z rynku pracy. Wartościowanie stanowisk pozwala na udzielenie odpowiedzi nie tylko na pytanie ilu pracowników potrzebuje Urząd, ale również odpowiedzi na pytanie jakich pracowników potrzebuje Urząd. Oczywistym jest, że organizacja stoi często przed wyborem zatrudnienia jednego znakomitego eksperta lub kilku osób o niższych kompetencjach co pozwoli na osiągnięcie podobnych efektów. Dzięki wartościowaniu stanowisk możliwe jest systemowe podejście do analizy zarówno obecnego stanu zatrudnienia w Urzędzie, jak i jego potrzeb. Każda organizacja pragnąca pozyskać wartościowych pracowników musi posiadać korzystną ofertę. Podstawą do oceny oferty jako atrakcyjnej lub nie, jest relacja wymagań pracodawcy i korzyści jakie można uzyskać z pracy. Na etapie pozyskiwania pracowników najłatwiejszymi elementami do porównania przez kandydatów są oferowane wynagrodzenia i możliwości rozwoju zawodowego. Zarówno wynagrodzenia jakie mogą być zaoferowane, jak szanse rozwoju kariery zależą bezpośrednio od wartościowania stanowisk. Z badań prowadzonych przez Szkołę Główną Handlową i Polskie Stowarzyszenie Zarządzania Kadrami wynika, że ogromna większość studentów najlepszych polskich uczelni gotowych jest zrezygnować z planów pracy za granicą nie oczekując równie wysokich wynagrodzeń w Polsce, pod warunkiem możliwości podjęcia pracy, która daje możliwości rozwoju zawodowego. Osoby poszukujące pracy w konkretnej specjalności mają zwykle świadomość wartości doświadczenia zawodowego i dlatego gotowe są podejmować niskopłatną pracę, czy nawet realizować bezpłatne staże traktując je jako inwestycję. Efektywnie prowadzona polityka doboru pracowników 8

9 połączona z systemem wynagradzania i awansowania pozwala na pozyskiwanie wartościowych pracowników, których podstawowym celem jest pozyskanie kompetencji zawodowych, a następnie umożliwienie im zrealizowania ścieżki kariery w Urzędzie. Oczywiście warunkiem skuteczności takiej polityki jest stałe monitorowanie rozwoju kompetencji pracowników i adekwatne podwyższanie wynagrodzeń. Opisy stanowisk pracy niezbędne do przeprowadzenia wartościowania stanowisk pracy zostały przygotowane w taki sposób, aby ułatwić przygotowywanie ogłoszeń rekrutacyjnych i prowadzenie spotkań selekcyjnych. Znajdujące się w opisach informacje pozwalają na niemal automatyczne wypełnienie takich części typowych ogłoszenia rekrutacyjnego jak: 1. Nazwa stanowiska 2. Główne zadania 3. od kandydatów oczekujemy (wymogi niezbędne) 4. szczególnym atutem kandydata będzie (wymogi dodatkowe) 5. oferujemy (wyniki wartościowania w postaci systemu awansowania i systemu wynagradzania oraz specyficzne dla konkretnego Urzędu inne korzyści) System ocen okresowych pracowników Podstawowym prawem każdego pracownika jest poznanie opinii przełożonych na temat wyników własnej pracy i potencjału rozwojowego, jak również możliwość przedstawienia swojej opinii i własnych potrzeb rozwojowych. Wymianie takich informacji służy system ocen okresowych pracowników. Jest on również najważniejszą podstawą planowania rozwoju zawodowego. Wyniki wartościowania stanowisk pracy pozwalają na umiejscowienie stanowiska w hierarchii organizacji i określenie podstawowych wymagań wobec konkretnej osoby zajmującej dane stanowisko. Wartościowanie pozwala zatem na ocenę wartości stanowiska, a ocena okresowa na określenie wartości osoby zajmującej to stanowisko. Określenie czy pracownik znacząco przekracza oczekiwania, czy nie spełnia niektórych wymagań zależy od tego jakie są te wymagania (czyli od wyników wartościowania stanowisk pracy). Podstawowymi problemami ocen okresowych pracowników są: 1. sposób przeprowadzenia oceny 2. kryteria służące ocenie. Pierwszy z problemów może być rozwiązany przez Urząd wyłącznie poprzez stałe doskonalenie umiejętności menedżerskich kierowników i umiejętności planowania własnej kariery pracowników. Drugi z problemów może być rozwiązany systemowo. Dlatego opisy stanowisk przygotowywane na potrzeby wartościowania stanowisk pracy zgodnie z zasadami określonymi przez Kancelarię Prezesa Rady Ministrów powinny pozwalać na łatwą ocenę efektywności pracowników przez pryzmat celu istnienia stanowiska i głównych zadań realizowanych na stanowisku. Oceny okresowe pracowników prowadzone są m.in. w celu planowania rozwoju zawodowego pracowników pod kątem możliwości zajmowania przez nich wyższych stanowisk. Bez przeprowadzenia wartościowania stanowisk ten cel nie może być zrealizowany. 9

10 Podwyżki wynagrodzeń powinny zależeć od wyników ocen okresowych pracowników. Dzięki wartościowaniu stanowisk pracy możliwe jest określenie jakie wynagrodzenie na konkretnym stanowisku oznacza dużo w odpowiedzi na dobre wyniki pracy, a jakie mało i oznacza konieczność poprawy wyników pracy i rozwój kompetencji niezbędny do osiągania odpowiednich wyników. Planowanie rozwoju pracowników system szkoleń System szkoleń pracowników, czy szerzej system rozwoju zawodowego obejmujący poza szkoleniami, studiami podyplomowymi finansowanymi przez Urząd inne formy doskonalenia kompetencji jak: coaching, samokształcenie, e-learning, prace w projektach itd., służy głównemu celowi jakim jest dostosowanie kompetencji pracowników do potrzeb Urzędu. Dostosowanie to jest realizowane w krótkim i długim okresie. Pierwszy z nich dotyczy działań ad hoc w sytuacji, gdy niezbędne jest szybkie wykształcenie u pracowników nowych umiejętności, czy przekazanie nowej wiedzy. Zwykle dotyczy to szkoleń z zakresu prawa, czy szkoleń będących następstwem wprowadzania nowych rozwiązań technicznych (np. systemów IT), czy organizacyjnych (np. wartościowanie stanowisk pracy, budowa systemu wynagradzania, funkcjonowanie systemu ocen okresowych pracowników). Dostosowanie w długim okresie to realizacja indywidualnych programów rozwoju zawodowego pracowników. Planów, które powstały jako wynik analizy potrzeb organizacji oraz oceny okresowej 4 konkretnych pracowników. Indywidualny program rozwoju zawodowego powinien określać docelowe stanowisko, jakie będzie zajmować pracownik po zdobyciu kompetencji. Oznacza to, że określenie ostatecznego celu rozwoju kompetencji możliwe jest jedynie po przeprowadzeniu wartościowania stanowisk. Wartościowanie stanowisk pracy wskazuje wszystkie możliwości awansowania (poziomego i pionowego) w konkretnym Urzędzie. Ocena okresowa pozwala na wskazanie, który z pracowników powinien rozwijać kompetencje niezbędne do właściwego realizowania zadań na obecnym stanowisku, a który z pracowników ma szansę awansować. System szkoleń, czy szerzej system rozwoju pomaga pracownikom tę szansę wykorzystać. Podstawą wszystkich tych działań są opisy stanowisk i przeprowadzone na ich podstawie wartościowanie stanowisk. E fektywny system wynagradzania System wynagradzania jest częścią większej całości i składa się z wielu elementów. Po pierwsze, system wynagradzania jest częścią systemu zarządzania kapitałem ludzkim Urzędu, który służy realizacji jego celów poprzez zapewnienie odpowiednich kompetencji (wiedzy, umiejętności, 4 Obecnie zgodnie z art. 52 ustawy z dnia 24 sierpnia 2006 r. o służbie cywilnej obowiązek okresowego oceniania dotyczy jedynie urzędników służby cywilnej. Jednak nic nie stoi na przeszkodzie, a wręcz jest wskazane, aby w urzędach praktyką tą objąć wszystkich członków korpusu służby cywilnej. 10

11 zdolności, zainteresowań, motywacji pracowników) w odpowiednim czasie przy odpowiednim koszcie. System nagradzania to poza finansowymi i niefinansowymi korzyściami także formalne i nieformalne narzędzia oraz mechanizmy służące do definiowania roli pracownika w organizacji, oceny i nagradzania jego osiągnięć i postaw w organizacji. System nagradzania obejmuje również elementy kultury organizacyjnej, postawy przełożonych i nagrody nieformalne (np. pochwały). Podsumowując, system nagradzania określa wszystkie powody, dla których pracownicy są zainteresowani podejmowaniem działań na rzecz Urzędu. System wynagradzania to część systemu nagradzania, która obejmuje formalne mechanizmy i narzędzia nagradzania związana z korzyściami finansowymi, takimi jak: płaca zasadnicza, płace zmienne oraz wynagrodzenia pozafinansowe, tzw. świadczenia pozapłacowe (np. ubezpieczenia, pokrywanie kosztów nauki i wypoczynku, wyposażenie stanowiska pracy itp). Elementem systemu wynagradzania jest system płac, który dotyczy wyłącznie wynagrodzeń w formie pieniężnej. System płac składa się z następujących elementów: wynagrodzeń zasadniczych, wynagrodzeń zmiennych i zasad dokonywania zmian w systemie płac (regulacji wynagrodzeń 5 ). Przełożenie wyników wartościowania na wynagrodzenia w służbie cywilnej dotyczy wyłącznie ustalania wynagrodzenia zasadniczego. Elementem systemu wynagrodzeń zmiennych jest system nagród/premii, czyli narzędzie systemu płac dodatkowo nagradzające osiągnięcie i/lub przekroczenie najistotniejszych celów stanowiska przez poszczególnych pracowników lub grupy pracowników (np. wszystkich pracowników Departamentu X). System nagradzania i jego elementy System wynagrodzeo zmiennych System płac System wynagradzania System nagradzania 5 Specyficzną cechą Korpusu Służby Cywilnej jest bardzo małe prawdopodobieństwo lub wręcz brak takiej możliwości wprowadzenia obniżek wynagrodzeń, których w ubiegłym dziesięcioleciu doświadczyło wiele sektorów gospodarki. Stąd odpowiednikiem regulacji wynagrodzeń w Służbie Cywilnej są podwyżki wynagrodzeń. 11

12 Źródło: opracowanie własne Najłatwiejsze do porównania pomiędzy Urzędami, a także pomiędzy administracją centralną, a organizacjami komercyjnymi są warunki pracy określone przez system płac. Oczywiście porównanie specyfiki pracy sekretarki dyrektora departamentu w ministerstwie i asystentki dyrektora departamentu w organizacji biznesowej, czy specyfiki pracy księgowych w Urzędach i organizacjach biznesowych dostarczają ogromnych trudności. Różnice nawet na pozornie podobnych stanowiskach bywają ogromne. Jednak możliwe jest porównywanie stawek wynagrodzeń z pominięciem niektórych specyficznych dla Urzędów i organizacji biznesowych wymagań co daje ogólny obraz sytuacji Urzędów na rynku pracy. Obraz ten jest jednak zdecydowanie trudniejszy do precyzyjnego określenia biorąc pod uwagę wszystkie elementy kształtujące wartość stanowiska pracy dla osoby, która je zajmuje. Dla ilustracji poniżej zamieszczone zostały wyniki badań prowadzonych przez WSZP i SMG/KRC w roku 2008 dotyczące oczekiwań Polaków wobec pracodawców. Specyfika Korpusu Służby Cywilnej wskazuje na istotne przewagi lub potencjalne przewagi pracy w Urzędach nad pracą dla organizacji komercyjnych w wielu wymienionych powyżej aspektach, w tym minimum w trzech z pięciu najistotniejszych (dwa pozostałe w większym stopniu zależą od zainteresowań pracownika ( interesująca praca i praca w fajnym zespole ) niż od postawy pracodawcy). 12

13 Cele systemu wynagradzania System wynagradzania służy realizacji celów Urzędu w ramach kompleksowego podejścia do zarządzania kapitałem ludzkim. Jego specyficzne cele sprowadzają się do zapewnienia trzech korzyści: 1. utrzymanie najcenniejszych pracowników 2. pozyskiwanie nowych cennych pracowników 3. motywowanie pracowników Cele systemu wynagradzania utrzymad pracowników pozyskad pracowników motywowad pracowników cele systemu wynagradzania Źródło: opracowanie własne Utrzymanie wszystkich pracowników, czyli zapewnienie 0% fluktuacji nie jest możliwe. Jak pokazuje praktyka zbyt niska fluktuacja może być równie niebezpieczna jak fluktuacja zbyt wysoka. W związku z tym należy skoncentrować działania na grupie pracowników najcenniejszych. Duża fluktuacja w tej grupie osób jest zawsze zagrożeniem nie tylko dla sukcesu, ale przede wszystkich dla możliwości funkcjonowania organizacji. Pytaniem najistotniejszym dla każdego Urzędu jest pytanie o to kto konkretnie jest najcenniejszym pracownikiem. Wyniki wartościowania stanowisk pracy wskazują na najcenniejsze stanowiska w organizacji. Nie oznacza to, że najcenniejsi pracownicy zajmują wyłącznie najważniejsze (najwyższej zwartościowane) stanowiska. Zwykle do grupy najcenniejszych zalicza się pracowników zajmujących najcenniejsze stanowiska, a także innych pracowników, którzy uzyskali wysoką ocenę w ramach systemu ocen okresowych pracowników. Urzędy, które wdrożyły skutecznie powszechny (tj. uwzględniający wszystkich pracowników) system ocen są gotowe do opracowania listy szczególnie wartościowych pracowników tuż po dokonaniu wartościowania stanowisk pracy. 13

14 W przypadku braku systemu ocen wnioskowanie na temat pracowników szczególnie istotnych dla Urzędu nie jest pełne. W tym miejscu raz jeszcze należy podkreślić, że zadaniem systemu wynagradzania nie jest płacenie pracownikom jak najwięcej, ani, tym bardziej, oferowanie wynagrodzeń niezależnych od znaczenia stanowiska dla organizacji i sposobu realizacji głównych zadań stanowiska pracy przez poszczególnych pracowników. Co więcej, w interesie organizacji jest, aby na niektórych stanowiskach (najwyższej zwartościowanych) i wobec niektórych osób (najwyżej ocenionych w ramach systemu ocen okresowych pracowników) oferta w obszarze wynagrodzeń była wyraźnie korzystniejsza. Każdy Urząd musi mieć możliwość pozyskiwania nowych cennych pracowników. Nawet jeśli nie przewiduje się znaczących zmian w funkcjonowaniu Urzędu, czy rozszerzania jego kompetencji. Zawsze występują naturalne ruchy kadrowe (odejścia na emeryturę, zmiana pracodawcy itp.) i na miejsce odchodzących pracowników Urząd musi mieć możliwość pozyskania nowych pracowników. W dużej części przypadków urzędy nie są w stanie pozyskiwać ekspertów do kluczowych jednostek organizacyjnych z rynku pracy i są skazane na rozwój własnych pracowników. Funkcją systemu wynagradzania jest zapewnienie oferty finansowej, która umożliwia zatrudnienie i utrzymanie odpowiednio kompetentnych pracowników. Dzięki spełnieniu pierwszych dwóch funkcji tj. zatrzymaniu w organizacji najcenniejszych pracowników i zapewnieniu możliwości pozyskiwania nowych cennych pracowników organizacja może realizować ostatnią funkcję jaką jest motywowanie pracowników. W tym miejscu podstawowym pytaniem jest pytanie nie o to jak motywować (istnieją ścisłe zasady tworzenia skutecznych systemów motywacyjnych, które łatwo mogą być wdrożone w Urzędach 6 ), ile pytanie o to do czego motywować. Zwykle najistotniejsze cele motywacyjne to wzrost efektywności organizacji i jej rozwój (w tym rozwój kompetencji pracowników). Jednak tak postawione cele wymagają uszczegółowienia i mogą być nie tylko różne dla różnych Urzędów, ale także dla poszczególnych jednostek organizacyjnych jednego Urzędu. Podsumowując można powiedzieć, że wynagrodzenia pracowników Urzędów powinny zależeć od następujących elementów: 1. znaczenia stanowiska dla organizacji (wyniki wartościowania), 2. efektywności pracy i kompetencji poszczególnych pracowników (wyniki oceny okresowej pracowników), 3. warunków na rynku pracy (dla każdego stanowiska punktem odniesienia jest inny segment rynku pracy). Oczywistym elementem ograniczającym są dostępne środki finansowe. Jednak jak pokazuje praktyka nawet przy braku tego rodzaju ograniczeń organizacja nie powinna w sposób nieuzasadniony zwiększać wynagrodzeń. Wysokość wynagrodzeń oferowanych pracownikom nie może zależeć od problemów osobistych pracownika, planów pozazawodowych, liczby osób pozostających na utrzymaniu pracownika itp. System wynagradzania jest narzędziem realizacji celów Urzędu i nie powinien pełnić żadnych innych funkcji. 6 Szerzej na temat budowy systemów motywacyjnych w H. Kinowska Skuteczne wynagradzanie kadry menedżerskiej Oficyna wydawnicza Rozwoju Kapitału Ludzkiego, Warszawa 2005, T. Rostkowski (red.) Nowoczesne metody zarządzania zasobami ludzkimi, Difin, Warszawa,

15 E tapy tworzenia efektywnego systemu wynagradzania w Urzędzie Głównym celem niniejszego podręcznika jest przekazanie informacji o metodzie tworzenia skutecznego, powiązanego z systemem awansowania, systemu wynagrodzeń zasadniczych. Zawsze pamiętać jednak należy o innych niż wynagrodzenia zasadnicze elementach systemu wynagradzania (nagrody, dodatek za pracę w służbie cywilnej, świadczenia pozapłacowe itp.) oraz o wpływie systemu wynagrodzeń zasadniczych na skuteczność innych systemów zarządzania kapitałem ludzkim. Budowa efektywnego systemu wynagradzania wymaga ścisłego przestrzegania odpowiedniej, wieloetapowej procedury. Oczywiście warunkiem skuteczności każdego kolejnego etapu jest właściwa realizacja wszystkich poprzednich etapów. Etapy tworzenia efektywnego sytemu wynagradzania krok 1 Opis stanowisk pracy krok 2 Wartościowanie stanowisk pracy krok 3 Przedziały punktowe (taryfikator) krok 4 Określanie konkurentów na rynku pracy Rynek pracy krok 5 Określenie polityki Urzędu krok 6 Tworzenie tabeli płac krok 7 Indywidualne korzyści (wynagrodzenia i świadczenia pozapłacowe, możliwości rozwoju) Źródło: opracowanie własne Krok 1 Opis stanowisk pracy Przygotowanie opisów stanowisk to podstawa procesu wartościowania stanowisk pracy oraz wszystkich innych procesów zarządzania kapitałem ludzkim od naboru pracowników po ocenę efektywności i sposobu realizacji zadań. 15

16 Od jakości tego etapu w praktyce zależy jakość wszystkich systemów zarządzania kapitałem ludzkim Urzędu, ale także bieżące funkcjonowanie pracowników i kadry kierowniczej Urzędu. W znaczącej części przypadków proces ten wskazuje obecny stan tj. obecny sposób organizacji Urzędu. Należy oczekiwać, że opisy stanowisk będą weryfikowane w związku z wynikami wartościowania stanowisk pracy, a także w związku z audytem jaki będzie prowadzony w Urzędach pod kątem zgodności przygotowanych opisów stanowisk z Zarządzeniem nr 81 i dodatkowymi wskazówkami zamieszczonymi w materiałach przygotowanych przez KPRM. Krok 2 Wartościowanie stanowisk pracy Zgodnie z obowiązującymi przepisami ( 22 Zarządzenia nr 81) do dnia 31 maja 2008 roku ulega zakończeniu pierwszy etap wartościowania co da podstawę do określania przedziałów punktowych. Zmiany w organizacji pracy Urzędów spowodują, iż proces wartościowania będzie kontynuowany, choć oczywiście z o wiele mniejszą dynamiką niż dotychczas prowadzone działania. Krok 3 Przedziały punktowe (taryfikator) Celem tworzenia przedziałów punktowych jest wyodrębnienie stanowisk pracy zwartościowanych na podobnym poziomie. Dzięki temu możliwe jest tworzenie spójnych zasad wynagradzania i awansowania dla poszczególnych stanowisk i grup pracowników zajmujących stanowiska o podobnej wartości. Alternatywą wobec takiego podejścia jest tworzenie zasad wynagradzania i awansowania dla poszczególnych stanowisk, co w przypadku dużych Urzędów jest zadaniem niewykonalnym, a dla pozostałych Urzędów nieefektywnym. W nowoczesnych organizacjach nie tworzy się systemów wynagradzania, w których każdemu punktowi wartości pracy przypisuje się konkretną kwotę wynagrodzenia. Tego rodzaju podejście utrudnia skuteczne wdrażanie ścieżek karier pracowników obejmujących różne jednostki organizacyjne. Jego zastosowanie wymagałoby także przygotowania o wiele bardziej skomplikowanej metody wartościowania i znacząco trudniejszą pracę Zespołu Wartościującego. Ponadto stworzenie przedziałów punktowych jest konieczne w związku z. 18 ust. 1 Zarządzenia nr 81 Prezesa Rady Ministrów. Wyodrębnienie stanowisk pracy o podobnej wartości pozwala na stworzenie przejrzystej hierarchii stanowisk i jest podstawą do tworzenia systemów awansowania i wynagradzania. Uwaga! Przy tworzeniu przedziałów punktowych istnieją cztery zasady, które muszą być bezwzględnie przestrzegane: 1. liczba przedziałów punktowych musi być nie mniejsza niż 8 i nie większa niż 14 Zgodnie z Zarządzeniem nr 81 Prezesa Rady Ministrów (par 18 ust. 2). Uwaga! Przedziały mogą być puste. 2. przedziały punktowe muszą być rozłączne Każde stanowisko musi być przyporządkowane tylko do jednego przedziału płacowego. Niedopuszczalna jest sytuacja, w której jeden przedział został zdefiniowany jako 70-74, a drugi to punkt wspólny dwóch przedziałów punktowych! 16

17 3. przedziały punktowe muszą dawać możliwość jasnego przyporządkowania nowopowstających stanowisk Przedziały punktowe nie powinny mieć nieciągłości. W przypadku, gdy przedziały punktowe zostaną zdefiniowane w następujący sposób 0-74 i nowopowstające stanowisko zwartościowane na 76 punktów nie zostanie zakwalifikowane do żadnego przedziału. 4. Przedziały punktowe nie muszą mieć tej samej rozpiętości Przedziały punktowe mogą mieć różną rozpiętość. Najniższy przedział może mieć na przykład rozpiętość 10 punktów, a najwyższy 80 punktów. Liczba przedziałów punktowych nie może być większa niż 14 i mniejsza niż 8. W praktyce jednak ich liczba może być mniejsza Zarządzenie nr 81 dopuszcza bowiem tworzenie przedziałów pustych tj. takich, w których nie ma żadnych stanowisk co pokazuje poniższa tabela. Podział stanowisk na 8 przedziałów punktowych - ilustracja tabelaryczna Lp Wyniki wartościowania dla poszczególnych stanowisk Przedziały punktowe Źródło: opracowanie własne W ten sposób poza 2 przedziałami punktowymi (75-90 i 70-74) istnieją dodatkowe przedziały punktowe (0-19, 20-29, 30-39, 40-49, 50-59, 60-69), do których nie zakwalifikowano żadnych stanowisk. Ważne jest, aby przedziały punktowe były z jednej strony rozłączne, a z drugiej strony aby nie występowały luki pomiędzy przedziałami. Nie możliwe jest, aby jedno stanowisko było 17

18 zakwalifikowane do dwóch lub więcej przedziałów. Każdy następny przedział powinien rozpoczynać się od wielkości punktów o jeden większego niż górna granica poprzedzającego przedziału. Podział stanowisk na 8 przedziałów punktowych ilustracja graficzna Źródło: opracowanie własne Niestety, właściwe przygotowanie przedziałów punktowych nie może ograniczać się wyłącznie do przestrzegania powyższych zasad. Grupowanie stanowisk w przedziały musi oddawać także naturalną hierarchię stanowisk w Urzędzie. W związku z ogromną różnorodnością stosowanych w urzędach rozwiązań organizacyjnych nie istnieje możliwość wskazania kolejnych zasad, których ścisłe stosowanie pozwoli na opracowanie właściwych przedziałów punktowych. W związku z tym korzystnym rozwiązaniem przed przystąpieniem do ich tworzenia jest odpowiedź na następujące pytania. 1. Jak wiele przedziałów punktowych należy opracować? W przypadku stosunkowo niewielkich Urzędów (do 100 osób) nie powinno być problemu z oddaniem rzeczywistej hierarchii stanowisk Urzędu poprzez budowę odpowiednich przedziałów punktowych. Niewielka liczba szczebli (8 przedziałów punktowych) z pewnością będzie wystarczająca. Ograniczone jest także zagrożenie utratą kontroli nad praktyką zarządzania kapitałem ludzkim w Urzędzie. Każdą istotną decyzję kadrową można bowiem łatwo skonsultować i podejmując bieżące decyzje uwzględniać długookresowe interesy organizacji. Poniżej przedstawiono wady i zalety tworzenia dużej i małej liczby przedziałów punktowych: Wiele przedziałów punktowych (12-14) oznacza dłuższą ścieżkę kariery. 18

19 Pracownicy będą awansowali częściej, ale wynagrodzenia na poszczególnych stanowiskach będą różniły się nieznacznie. Szczególnie uzdolnieni pracownicy będą mieli problem z szybkim awansowaniem niezależnie od posiadanych kompetencji. Pracodawca (osoba kierująca Urzędem) będzie miał większą kontrolę nad zmianami w wynagrodzeniach pracowników. Wpływ kadry kierowniczej na zarządzanie zespołem i zarządzanie wynagrodzeniami będzie mniejszy. Mała liczba przedziałów punktowych oznacza mniej etapów rozwoju kariery, ale różnica w otrzymywanych wynagrodzeniach (lub możliwościach otrzymywania wyższych wynagrodzeń) będzie większa. Szczególnie uzdolnieni pracownicy będą mogli w łatwiejszy sposób awansować. Pracodawca (osoba kierująca Urzędem) będzie miał ograniczoną kontrolę nad zmianami wynagrodzenia pracowników. Znaczenie kadry kierowniczej Urzędu w procesie zarządzania karierą pracowników i zarządzaniu wynagrodzeniami będzie duże. Można zatem powiedzieć, że mała liczba przedziałów punktowych sprzyja elastyczności Urzędu 7. Łatwiej można wynagradzać rozwój pracowników i zarządzać rozwojem pracowników poszczególnych zespołów. W organizacjach komercyjnych podejście oparte na małej liczbie, szerokich przedziałach wynagrodzeń (broadbanding) jest w chwili obecnej standardem, i jest oceniane jako podejście dobrze wpisujące się w potrzeby nowoczesnych organizacji. Można zatem założyć, że mała liczba przedziałów punktowych będzie rozwiązaniem docelowo polecanym także Urzędom. Jednak stosowanie takiego rozwiązania wiąże się z koniecznością delegowania najistotniejszych w zakresie zarządzania kapitałem ludzkim uprawnień zarówno kadrze kierowniczej (przede wszystkim kierownikom liniowym), jak samym pracownikom. Wymaga to od nich gotowości do przyjęcia większej odpowiedzialności, ale przede wszystkim dużych umiejętności w zakresie zarządzania zespołem i zarządzania rozwojem zawodowym. W razie braku takich umiejętności, i przy dużym nacisku na rozwiązywanie bieżących problemów, pozostawienie znacznego zakresu uprawnień decyzyjnych kierownikom doprowadzi do marnotrawienia środków na wynagrodzenia i rozwój zawodowy, a jednocześnie ograniczy skuteczność narzędzi motywacyjnych i autorytet kierowników. Oznacza to, że podstawowym ograniczeniem we wprowadzaniu elastycznych i skutecznych w organizacjach komercyjnych rozwiązań z zakresu zarządzania kapitałem ludzkim jest poziom umiejętności kadry kierowniczej i ich umiejętność długookresowego planowania działań. Wykształcenie tego rodzaju umiejętności jest zadaniem długookresowym. Dla właściwego opracowania przedziałów punktowych w Urzędzie niezbędne jest określenie dróg awansowania dla wszystkich jednostek organizacyjnych. Poniżej zamieszczona została 7 Szerzej o znaczeniu elastyczności dla zarządzania organizacją w M. Juchnowicz (red) Elastyczne zarządzanie kapitałem ludzkim Difin, Warszawa

20 charakterystyka czterech typowych dróg rozwoju oraz informacje niezbędne do dokonania analizy potrzeb Urzędu w zakresie dróg awansowania pracowników. Zmiana sposobu realizacji zadań Pierwszą z nich jest zmiana oczekiwanego sposobu realizacji zadań. Droga ta jest typowa dla pierwszych etapów rozwoju kariery pracownika. W początkowych okresach zatrudnienia pracownicy zwykle pozyskują kompetencje współpracując z innymi, bardziej doświadczonymi pracownikami. W tym czasie pełnią zwykle funkcje pomocnicze, asystenckie. W opisach stanowisk w Korpusie Służby Cywilnej tego typu role określane jako rola liniowa (rola D) oraz wspierająca (rola E). Po pozyskaniu odpowiednich kompetencji pracownik może realizować zadania w sposób coraz bardziej samodzielny. W opisach stanowisk powinno to znaleźć odzwierciedlenie w postaci zaznaczenia w nich roli D (stanowisko liniowe) lub A (samodzielna realizacja całego zadania). Z czasem pracownik może zacząć koordynować zadania lub innych pracowników (odpowiednio role B i C). W dalszej części opisu stanowiska zmiana taka powinna zostać uwzględniona w opisie doświadczenia zawodowego, wymaganej inicjatywy, dodatkowych uprawnień itp. W ten sposób można ustalić drogę rozwoju zawodowego np. dla stanowiska referendarz ds. X i jego drogę rozwoju do stanowiska np. starszego specjalisty ds. X. Uwaga! Tego rodzaju zmiana musi zostać uwzględniona nie tylko w formie wyższych wynagrodzeń, ale przede wszystkim w formie wyższych oczekiwań względem pracownika. W związku z tego rodzaju awansem Urząd musi uzyskać korzyści w postaci lepiej i/lub szybciej zrealizowanych zadań i mniejszej roli przełożonego w ich realizacji. Rozszerzanie obowiązków Drugą drogą awansowania jest istotne rozszerzenie obowiązków. Jest to jeden ze sposobów realizacji kariery eksperckiej. Polega on na podejmowaniu coraz większej części ważnego dla organizacji procesu. Przykładowo w departamencie kadr i szkolenia realizowane zadania mogą obejmować: kadry, płace, nabór pracowników (prowadzenie procesów rekrutacji i selekcji), szkoleń (planowanie, organizowanie, współprowadzenie i ewaluacja szkoleń). Zadania te mogą być realizowane przez wąsko wyspecjalizowane grupy pracowników, ale mogą być także realizowane przez zespół wszechstronnych pracowników. Drugi sposób organizacji pracy oznacza wyższą jakość prowadzonych działań i ich większą spójność. Z punktu widzenia klienta wewnętrznego może on otrzymać kompetentną pomoc w każdej sprawie dotyczącej zarządzania kapitałem ludzkim zawsze od tej samej osoby. Pomoc jest zatem nie tylko bardziej kompetentna, ale także dostarczana szybciej (natychmiast). W takim przypadku rośnie zazwyczaj satysfakcja klientów wewnętrznych. Poza tym, przy tradycyjnym sposobie organizacji pracy (wąsko wyspecjalizowani pracownicy), aby zapewnić płynną realizację zadań w każdej grupie pracowników powinni istnieć pracownicy rezerwowi, którzy na wypadek choroby, czy rezygnacji z pracy pracownika mogą przejąć jego obowiązki. W przypadku posiadania dużej grupy pracowników o szerokich kompetencjach zastępstwa mogą być zapewnione przy niższym poziomie zatrudnienia. Droga rozwoju specjalisty ds. kadr i szkoleń oznacza pozyskiwanie kompetencji niezbędnych do realizacji wszelkich działań w obszarze kadr i szkoleń. W takim przypadku główny specjalista ds. kadr i szkoleń to osoba, która samodzielnie może realizować pełną obsługę z zakresu ZKL wybranego departamentu, czy grupy departamentów. Znaczna 20

21 samodzielność oraz rotacja zadań pozwala na zwiększenie satysfakcji pracowników, zwiększanie ich wynagrodzeń przy jednoczesnym ograniczeniu kosztów funkcjonowania Urzędu. 8 Droga rozwoju pracownika w organizacji (rozszerzanie obowiązków kompetencje pracownika pozwalają na realizację coraz szerszego zakresu zadań). główny specjalista ds.... starszy specjalista ds.... specjalista ds.... referendarz ds.... Źródło: opracowanie własne Tego rodzaju drogę rozwoju najczęściej można spotkać w departamentach wspierających realizujących działania na rzecz innych departamentów w Urzędach. W przypadku małych urzędów inna droga rozwoju zawodowego niż pozyskiwanie kompetencji pozwalających na realizację coraz większej części zadań Urzędu bardzo często nie może być opracowana, gdyż wiązałaby się z nieuzasadnionym zwiększaniem zatrudnienia i tworzeniem dużego zespołu niskoopłacanych pracowników o wąskich kompetencjach. Kariera ekspercka Kolejną drogą rozwoju kariery jest pogłębianie specjalizacji. Ten model rozwoju polecany jest zwykle pracownikom działów merytorycznych i jest podobny do modelu pierwszego. Zasadnicza różnica dotyczy jednak poziomu wiedzy i jej rozwoju do wybitnego, eksperckiego poziomu. Urzędy centralne są monopolistami w swoim zakresie działania. Z jednej strony nie muszą one swoich usług oferować na rynku (obowiązujące prawo gwarantuje im istnienie), ale z drugiej strony nie mają one możliwości pozyskiwania ekspertów z zewnątrz. Brak konkurencji powoduje, że eksperci w wielu dziedzinach mogą kształcić się (zdobywać kompetencje dzięki praktyce) jedynie w Urzędach centralnych. 8 W wielu organizacjach sposób organizacji pracy księgowości 10, czy 15 lat temu oparty był na wąskiej specjalizacji pracowników. W chwili obecnej dominującym sposobem organizacji pracy księgowości najlepszych organizacji w Polsce jest oparcie się na samodzielnych księgowych (w pełni kompetentnych pracownikach) i rotacji zadań co pozwala na zwiększenie satysfakcji pracowników, zwiększanie ich wynagrodzeń przy jednoczesnym ograniczeniu kosztów funkcjonowania księgowości. 21

22 Zdobycie podstawowych kompetencji jest zwykle stosunkowo proste, ale rozwój kompetencji wymaganych do rozwiązywania całkowicie nowych problemów jest procesem bardzo czasochłonnym. Pozyskanie tego rodzaju wiedzy wymaga często wieloletniej praktyki, a zastępstwo może być zapewnione jedynie na drodze rozwoju wewnątrz Urzędu. Jest on swego rodzaju uniwersytetem kształcącym pracowników o bardzo rzadkich kompetencjach. Urzędy są źródłem kompetencji dla organizacji komercyjnych (w formie szkoleń, czy konsultacji lub drogą podkupienia pracowników). Szkolenie odpowiedniej liczby wąsko wyspecjalizowanych ekspertów w obszarach, za które odpowiada Urząd jest zatem jego najpoważniejszym zadaniem w obszarze ZKL. Od sukcesu w procesie kształcenia tej grupy pracowników zależy rzeczywiste istnienie Urzędu i realizacja jego podstawowych zadań. Droga rozwoju pracownika w organizacji (kariera ekspercka kompetencje pracownika pozwalają na realizację coraz bardziej niestandardowych, całkowicie nowych zadań). główny specjalista ds.... starszy specjalista ds.... specjalista ds.... referendarz ds.... Źródło: opracowanie własne Podstawową korzyścią jaką osiąga Urząd w związku z rozwojem ekspertów merytorycznych jest zapewnienie mu możliwości działania i stałego rozwijania pracowników. Stąd jednym z podstawowych zadań osób zajmujących stanowiska głównych specjalistów w takim przypadku jest szkolenie innych, mniej doświadczonych pracowników. Organizacja nigdy nie może pozwolić sobie, aby tylko jedna osoba posiadała kluczowe kompetencje dla jej istnienia. W związku z tym, że wymiana wiedzy pomiędzy ekspertami jest utrudniona, bowiem specjalizacje znacząco różnią się od siebie organizacja musi ponosić dodatkowe koszty związane z zatrudnieniem rezerwowej kadry eksperckiej. Kariera menedżerska Ostatnią typową drogą rozwoju kariery jest kariera menedżerska. Ten rodzaj kariery często jest traktowany jako ta właściwa kariera. Bardzo często o awansie na stanowisko kierownicze decyduje 22

23 wiedza ekspercka pracownika. Niestety konsekwencją takich decyzji jest jednoczesna utrata najlepszego eksperta i pozyskanie niekompetentnego menedżera. Nie oznacza to, że wiedza ekspercka nie jest istotna. Oznacza to tylko, że zmiana stanowiska ze specjalistycznego / eksperckiego na kierownicze musi wiązać się z rozwojem zupełnie nowych kompetencji kompetencji kierowniczych. Zwykle za okres wystarczający do pozyskania tych kompetencji w stopniu podstawowym można uznać miesięcy. Oczywiście zależy to od predyspozycji konkretnych osób, wcześniejszych doświadczeń oraz rodzaju podejmowanych działań rozwojowych. Stanowiska kierownicze różnią się od siebie wymaganiami kompetencyjnymi. Uogólniając można powiedzieć, że: do kierowania niewielkim zespołem merytorycznym niezbędna jest przede wszystkim wiedza merytoryczna w połączeniu z umiejętnością szkolenia innych i innymi kompetencjami menedżerskimi na podstawowym poziomie, do kierowania dużym zespołem, w którym wykonywane są proste prace zdecydowanie najważniejsze są kompetencje menedżerskie, do kierowania zespołem, w skład którego wchodzą osoby kierujące pracą innych (inni kierownicy) niezbędne są kompetencje przywódcze. Analiza stanu obecnego i potrzeb Urzędu w zakresie awansowania Wartościowanie stanowisk pracy przeprowadzone obecnie w ogromnej większości Urzędów jest odzwierciedleniem sytuacji obecnej, a więc sytuacji, w której zwykle nie istnieje strategia funkcjonowania Urzędu, strategia zarządzania kapitałem ludzkim, czy pomiar efektywności pracy służący optymalizacji struktury organizacji i struktury zatrudnienia. Dlatego opracowane na podstawie wyników wartościowania przedziały punktowe, a następnie odpowiadające im kategorie zaszeregowania wskazywać będą na obecne możliwości awansowania tj. będą odzwierciedlać dotychczasową praktykę. W pierwszym etapie prac zbudowane w ten sposób zarówno ścieżki karier, jak siatka płac mogą być wystarczające, ale z pewnością nie będą w pełni satysfakcjonujące. Aby przygotować w pełni efektywne ścieżki karier należy przeanalizować zarówno obecną sytuację, jak potrzeby Urzędu. Analiza sytuacji obecnej niezbędna jest przede wszystkim po to, aby zidentyfikować rozwiązania organizacyjne, które mogą być rozwiązaniami wzorcowymi. Pomimo braku strategii ZKL w wielu Urzędach intuicyjnie podejmowane działania okazały się skuteczne i warte wykorzystania. Jednocześnie korzystne jest przeanalizowanie wyników wartościowania pod kątem możliwości usprawnienia organizacji. Częstą praktyką w Urzędach jest istnienie ogromnej liczby wąsko wyspecjalizowanych stanowisk. Tego rodzaju organizacja pracy jest albo wysoce ryzykowna (nieobecność z przyczyn losowych jednego pracownika może powodować zablokowanie jednego lub nawet kilku ważnych procesów), albo kosztowna dla każdego stanowiska musi istnieć pracownik rezerwowy, który może przejąć obowiązki nieobecnego współpracownika. W praktyce w związku z brakiem realnych możliwości zdublowania wszystkich lub większości stanowisk, pracownicy zajmujący różne stanowiska w Urzędzie są w stanie wzajemnie się zastępować. Identyfikacja takich stanowisk pozwala na ich połączenie i usprawnienie organizacji pracy. Wartościowanie stanowisk pracy pozwala na łatwe ustalenie takich grup. W sytuacji, gdy w jednym zespole pracowników zatrudniającym 8 osób zwartościowano 8 stanowisk, z których 4 zostały zwartościowane na 244 punkty, a 4 pozostałe na 189 punktów z dużym prawdopodobieństwem mamy do czynienia z dwoma stanowiskami np. specjalista ds. X i starszy specjalista ds. X. Należy jednak przestrzec przed 23

24 automatycznym podejmowaniem tego rodzaju decyzji. Stosunkowo rzadko, ale jednak zdarzają się przypadki, gdzie stanowiska jedynie pozornie są stanowiskami o jednolitych wymaganiach. Przykładowo w Ministerstwie Spraw Zagranicznych istnieją stanowiska pracy, na których analizowane są wydarzenia w różnych częściach świata. Z punktu widzenia zadań można mówić o dużym podobieństwie jednak z punktu widzenia szczegółowych wymagań stanowisk pracy mogą one się znacząco różnić np. z punktu widzenia wymagań językowych. Pozyskanie specjalisty władającego biegle językiem angielskim, francuskim, hiszpańskim czy niemieckim zwykle nie dostarcza znaczących problemów w odróżnieniu od pozyskania specjalisty władającego biegle nietypowym językiem obcym. Analiza potrzeb organizacji wymaga rozpoznania zadań i specyfiki wszystkich zespołów i odpowiedzi na następujące pytania: 1. Jakie jest znaczenie zespołu dla funkcjonowania Urzędu? Wszystkie istniejące zespoły są bardzo ważne, a jeśli nie to powinny przestać istnieć. Wśród zespołów pracowników łatwo jednak wskazać te, bez których Urząd nie może działać. W sytuacji poważnych problemów kadrowych w działach / departamentach wspierających możliwe jest funkcjonowanie Urzędu w krótkim okresie. W sytuacji podobnych problemów w działach / departamentach merytorycznych Urząd traci sens istnienia przestaje realizować główne cele. Dodatkowo w przypadku departamentów wspierających istnieje możliwość pozyskiwania kompetentnych pracowników, zarówno z innych Urzędów (w tym Urzędów podległych), jak innych organizacji. Częstą sytuacją w przypadku działów / departamentów merytorycznych jest praktyczny brak takich możliwości. W metodzie wartościowania stanowisk stanowiącej załącznik nr 2 do Zarządzenia nr 81 uwzględniono kryterium pozwalające na łatwą identyfikację roli zespołu dla sukcesu Urzędu. Kryterium to wpływ stanowiska pracy na decyzje. Celem wprowadzenia tego kryterium było podkreślenie strategicznego znaczenia niektórych zadań realizowanych w Urzędzie. Z punktu widzenia systemu awansowania potrzeby tych zespołów, w których istnieją stanowiska zwartościowane w ramach tego kryterium najwyżej powinny zostać przeanalizowane ze szczególną uwagą. 2. Jak powinna być kształtowana ścieżka rozwoju w zespole? Ile szczebli rozwoju powinno występować w ramach zespołu? Dążeniem osób kierujących zespołami pracowników jest często zapewnienie podległym pracownikom możliwie jak najdłuższej ścieżki kariery, stąd można spotkać zespoły, w których istnieją stanowiska podreferendarzy, referendarzy, specjalistów, starszych specjalistów, głównych specjalistów. Dążenia poszczególnych kierowników mogą być szkodliwe dla organizacji jako całości. W przypadku zespołów, w których realizowana jest mało skomplikowana, powtarzalna praca zwykle dwa, a maksymalnie trzy szczeble kariery są całkowicie wystarczające. W przypadku departamentów merytorycznych, gdzie jedyną drogą do pozyskania odpowiednio kompetentnego eksperta jest wieloletnia praktyka w Urzędzie, i nie istnieje możliwość pozyskania kompetencji z rynku pracy, długa ścieżka kariery może być koniecznością. W takim przypadku musi istnieć możliwość pozyskiwania szczególnie uzdolnionych studentów np. poprzez staże, a następnie stabilny, wieloletni rozwój zawodowy, w ramach którego 24

25 pracownik będzie realizował coraz bardziej skomplikowane, wymagające coraz głębszej wiedzy zadania. 3. Jakiego typu kompetencje (menedżerskie i eksperckie) powinien posiadać kierownik zespołu? Specyfika poszczególnych zespołów warunkuje kompetencje jakich należy oczekiwać od osób zajmujących w nich stanowiska kierownicze. W przypadku, gdy o sukcesie w przeważającej mierze decydują kompetencje menedżerskie istnieje wiele możliwości pozyskiwania pracowników. Aby zapewnić stabilność działania Urzędu można w takim przypadku zorganizować uniwersalny (a przez to tańszy) program zarządzania talentami (program rozwoju kompetencji menedżerskich np. w formie studiów podyplomowych). Jeśli decydującą rolę odgrywają kompetencje eksperckie kierownikiem takiego zespołu może być właściwie jedynie jego były pracownik znacząco ograniczona jest możliwość wyboru konkretnej osoby. Co więcej, w takim przypadku organizacja uniwersalnego programu zarządzania talentami może nie przynieść oczekiwanych rezultatów bez pomocy osób obecnie zajmujących stanowiska kierownicze w konkretnym zespole. Praktyka wskazuje, że o ostatecznym sukcesie decyduje postawa kadry kierowniczej konkretnego departamentu, a elementem blokującym rozwój pracowników jest niechęć do dzielenia się wiedzą przez dotychczasowych menedżerów. Prowadzi to do sytuacji, gdy droga rozwoju jest zablokowana zarówno dla pracowników jak i kierownika, który w związku z brakiem następcy nie może być awansowany na wyższe stanowisko kierownicze. 4. Jak ukształtować ścieżki rozwoju pracowników pomiędzy zespołami? W wielu Urzędach występują zespoły, gdzie wykonywane prace są stosunkowo mało skomplikowane i powtarzalne np. wprowadzanie danych do komputera. Możliwości rzeczywistego rozwoju kariery tj. realizacja trudniejszych zadań, a nie wyłącznie zmiana nazwy stanowiska, szybko się wyczerpują, pracownicy tracą motywację i poszukują nowej pracy. Zjawisko to występuje szczególnie wyraźnie w sytuacji, gdy do realizacji prostych prac przyjmowane są osoby posiadające wyższe wykształcenie lub będące w trakcie jego pozyskiwania i dysponujące wysokimi kompetencjami zawodowymi. Istnienie tego rodzaju zespołów, a w nich pracowników o wysokim potencjale jest dla Urzędu niezwykle cenne. Ma on możliwość proponowania pracownikom rozwoju zawodowego w innych jednostkach organizacyjnych. Dzięki pracy przy prostych powtarzalnych zadaniach pracownik miał z jednej strony możliwość zapoznania się ze sposobem działania Urzędu i poznania kluczowych osób w Urzędzie, a z drugiej strony miał szansę wykazać się jako rzetelny i odpowiedzialny pracownik. W związku z tym prawdopodobieństwo inwestowania (pieniędzy, a przede wszystkim czasu kierowników i innych pracowników Urzędu) w niewłaściwą osobę jest ograniczone. Z drugiej strony, w Urzędach istnieją zespoły, w których podjęcie pracy bez odpowiedniego doświadczenia w pracy w administracji jest niemożliwe. W związku z tym, w Urzędzie istnieć będą trzy modelowe rodzaje zespołów: a. Zespoły skazane na pozyskiwanie szczególnie utalentowanych młodych pracowników (zwykle studentów) i ich długotrwały rozwój, b. Zespoły szkolące pracowników na potrzeby własne i na potrzeby innych zespołów, c. Zespoły poszukujące utalentowanych pracowników posiadających doświadczenie w administracji Oczywiście w praktyce często występować będą zespoły o niejednolitej charakterystyce, gdzie możliwe będzie zarówno pozyskiwanie pracowników o niewielkim doświadczeniu w administracji, jak i rozwój 25

26 młodych, utalentowanych pracowników. Pamiętać należy, że alternatywą wobec zaproponowania pracownikowi rozwoju w innej jednostce organizacyjnej jest jego utrata na rzecz innej organizacji. Praktyka wskazuje, że możliwości utrzymania w organizacji pracowników wykonujących prace poniżej swoich możliwości nawet przy bardzo wysokich wynagrodzeniach są ograniczone. 5. Jak ukształtować ścieżki rozwoju pracowników pomiędzy Urzędami podległymi? Specyfiką Korpusu Służby Cywilnej jest możliwość kształtowania karier nie tylko w obrębie jednego Urzędu, ale także z uwzględnieniem potrzeb i możliwości innych urzędów. W związku z tym konieczne jest takie budowanie ścieżek karier, aby najbardziej utalentowani pracownicy mogli podjąć zatrudnienie w Urzędach o najwyższej randze. Dzięki odpowiedzi na powyższe pytania możliwe jest określenie modelu idealnego, do którego należy zmierzać. Po ustaleniu głównych założeń systemu awansowania można przystąpić do analizy wyników wartościowania stanowisk pracy pod kątem podziału stanowisk na kategorie o podobnej złożoności. Działanie to należy prowadzić dwuetapowo. Etap 1 analiza wyników wartościowania wstępne ustalenie możliwych granic przedziałów punktowych. W tym samym przedziale punktowym muszą znaleźć się stanowiska tak samo i podobnie zwartościowane, dlatego w pierwszej kolejności należy zidentyfikować luki w punktacji tj. określić o ile punktów więcej otrzymało wyżej zwartościowane stanowisko od następnego. W poniższym przykładzie największa różnica punktowa wystąpiła pomiędzy stanowiskami 10 i 11 (6 punktów). Dlatego może ono zostać wstępnie uznane za możliwą granicę pomiędzy przedziałami punktowymi. Różnice punktowe w wartości pracy Lp. Wyniki wartościowania dla poszczególnych Różnica punktowa stanowisk Źródło: opracowanie własne 26

27 Oczywiście ustalenie granicy przedziałów punktowych pomiędzy stanowiskami o numerach 6 i 7 (gdzie nie występuje różnica punktowa) jest całkowicie niedopuszczalne stanowi pogwałcenie zasad wykorzystania wyników wartościowania. Etap 2 porównanie wstępnych ustaleń z modelem Liczba zidentyfikowanych luk w punktacji może być wyższa lub niższa od oczekiwanej dla Urzędu liczby przedziałów punktowych. O połączeniu przedziałów punktowych lub ich podzieleniu decydować musi analiza zgodności zaproponowanego podziału z przyjętym modelem idealnym dla poszczególnych zespołów tj. odpowiedź na pytanie, czy założona ścieżka awansowania w poszczególnych jednostkach organizacyjnych i pomiędzy jednostkami organizacyjnymi znajdzie odzwierciedlenie w przygotowanych przedziałach punktowych. W poniższym przykładzie istnieją dwie możliwości ustalenia granic przedziałów punktowych (pomiędzy stanowiskami nr 7 i 8 i/lub pomiędzy stanowiskami nr 4 i 5). Decyzje o ustaleniu granic przedziałów punktowych przypadek nr1 Lp. Wyniki wartościowania dla poszczególnych Różnica punktowa stanowisk Źródło: opracowanie własne O ostatecznej decyzji powinna zadecydować możliwość zrealizowania ścieżki kariery w poszczególnych zespołach. Dla ilustracji poniżej przedstawione zostały 3 sytuacje. 27

28 Decyzje o ustaleniu granic przedziałów punktowych przypadek nr 2 Lp. Wyniki wartościowania dla poszczególnych Różnica punktowa stanowisk ( starszy specjalista ds. X w Wydziale Y) (specjalista ds. X w Wydziale Y) Źródło: opracowanie własne Analizie poddano sytuację w Wydziale Y, gdzie występują dwa stanowiska specjalistyczne o wyraźnie różnych zadaniach. W tym przypadku korzystne jest ustalenie granicy pomiędzy przedziałami punktowymi pomiędzy stanowiskiem nr 6 i 7. Stanowiska o różnym znaczeniu nie powinny znaleźć się w tym samym przedziale. Decyzje o ustaleniu granic przedziałów punktowych przypadek nr 3 Lp. Wyniki wartościowania dla poszczególnych Różnica punktowa stanowisk ( starszy specjalista ds. X w Wydziale Y) (specjalista ds. X w Wydziale Y) Źródło: opracowanie własne 28

29 W przypadku, gdy pomiędzy analizowanymi stanowiskami występuje znaczna różnica, granica przedziału punktowego powinna być wyznaczona pomiędzy stanowiskami nr 4 i 5 (różnica w punktacji jest tam największa). Decyzje o ustaleniu granic przedziałów punktowych przypadek nr 4 Lp. Wyniki wartościowania dla poszczególnych Różnica punktowa stanowisk (główny specjalista ds. Z w Wydziale W) (starszy specjalista ds. Z w Wydziale W) (specjalista ds. Z w Wydziale W) Źródło: opracowanie własne Analizie poddano sytuację w Wydziale W, gdzie występują trzy stanowiska specjalistyczne o wyraźnie różnych zadaniach. W tym przypadku korzystne może być ustalenie granic przedziałów punktowych zarówno pomiędzy stanowiskami nr 4 i 5, jak i stanowiskami 6 i 7. Stanowiska o różnym znaczeniu nie powinny znaleźć się w tym samym przedziale punktowym. Proces analizy wyników wartościowania stanowisk pracy jest zadaniem czasochłonnym. W przypadku dużych organizacji zatrudniających setki, czy tysiące pracowników występuje jednocześnie wiele wzajemnie wykluczających się możliwości. Wartościowanie stanowisk jest narzędziem, które służy nie tylko do opisania wartości pracy, ale także wskazuje możliwości zmiany dotychczasowych praktyk. Jeśli szczegółowa analiza wykaże niewielką różnicę pomiędzy stanowiskiem wyższym i niższym możliwe jest zarówno połączenie tych stanowisk np. poprzez przyjęcie niższych wymagań, jak i wyraźniejsze podkreślenie różnic w zadaniach i wymaganiach na stanowiskach, poprzedzone ponowną analizę pracy pod kątem rzeczywistych wymagań Urzędu 9. Opracowanie taryfikatora kwalifikacyjnego Opracowanie taryfikatora po stworzeniu przedziałów punktowych może być jedynie prostym zabiegiem technicznym (opcja podstawowa), ale może być także dużym wyzwaniem w zakresie 9 Często zgłaszanym problemem jest stawianie niskich wymagań na niektórych eksperckich stanowiskach jako odpowiedź na faktyczny brak odpowiednio kompletnych osób na rynku pracy. Ustalenie wysokich wymagań na eksperckich stanowiskach (w chwili obecnej niezajmowanych) i odpowiednie ich zwartościowanie może być pierwszym krokiem do pozyskania tego rodzaju pracowników np. poprzez rozwój obecnie zatrudnionych. 29

30 usprawnienia organizacji Urzędu (opcja pełna). Taryfikator pozwala na nadanie poszczególnym rodzajom stanowisk wspólnych nazw. Opcja podstawowa określone uprzednio przedziały punktowe należy uszeregować rosnąco, a następnie poszczególnym przedziałom nadać oznaczenia w postaci kolejnych cyfr rzymskich. W taki sposób najniższy przedział punktowy otrzyma oznaczenie I, a ostatni nie większe niż XIV. Źródło: opracowanie własne Taryfikator opcja podstawowa Kategoria zaszeregowania Przedział punktowy I 0 70 II III IV V VI VII VIII IX 370 Praktyka wskazuje, że obecne nazwy stanowisk w Urzędach często nie oddają rzeczywistej wartości stanowisk dla organizacji. W powyższym przykładzie, stanowiska nazywane obecnie głównymi specjalistami mogą zostać zwartościowane w taki sposób, że znajdować się będą w kategoriach zaszeregowania oznaczonych numerami: III, IV, V, VI, VII i VIII. Stanowiska kierownicze naczelnicy mogą zostać zakwalifikowane do kategorii VIII i IX. Wartościowanie stanowisk pracy wykaże wszystkie niekonsekwencje w dotychczas stosowanym w Urzędzie systemie nazewnictwa stanowisk pracy, co z pewnością wywoła wiele nieporozumień i uzasadnionych pretensji pracowników. Niezwykle korzystnym rozwiązaniem dla osób kierujących Urzędami jest wykorzystanie szansy jaką jest wartościowanie. Dostarcza ono uzasadnienia dla wprowadzanych zmian i pozwala na uporządkowanie nazw stanowisk. Służy temu opcja pełna, która poza oznaczeniami kategorii zaszeregowania i liczbą punktów określa także pierwszy człon nowych nazw stanowisk pracy zależny od wyników wartościowania. Taryfikator opcja pełna (przykładowe nazwy stanowisk) Kategoria Nazwa stanowiska Liczba punktów zaszeregowania I Inspektor ds II Podreferendarz ds III Referendarz ds IV Starszy Inspektor ds V Specjalista ds VI Starszy Specjalista ds VII Główny Specjalista ds VIII Radca Ministra ds. Kierujący Zespołem IX - Naczelnik Wydziału 370 Źródło: opracowanie własne 30

31 Uwaga! Problematykę nazewnictwa stanowisk pracy w Korpusie Służby Cywilnej reguluje Rozporządzenie Prezesa Rady Ministrów z dnia 16 stycznia 2007 r. w sprawie określenia stanowisk urzędniczych, wymaganych kwalifikacji zawodowych, stopni służbowych urzędników służby cywilnej, mnożników do ustalania wynagrodzenia oraz szczegółowych zasad ustalania i wypłacania innych świadczeń przysługujących członkom korpusu służby cywilnej (Dz. U. Nr 12, poz. 79), zwanego dalej rozporządzeniem w sprawie stanowisk urzędniczych. W załączniku nr 1 powyższego Rozporządzenia wskazano, że stanowiska Inspektor i Podreferendarz są stanowiskami wspomagającymi, zaś stanowiska Referendarz i Starszy Inspektor to stanowiska specjalistyczne. Nie ustalono jednak ich relacji. W powyższym przykładzie ustalono, że dla konkretnego Urzędu nazwa Inspektor będzie oznaczała niższe stanowiska niż nazwa Podreferendarz. Powyższa propozycja nie jest wiążąca dla wszystkich Urzędów! Reprezentujący pracodawcę ma możliwość podjęcia innej decyzji. Przykładowo, decyzją Reprezentującego Pracodawcę nazwy Inspektor i Podreferendarz mogą oznaczać stanowiska równe co do znaczenia dla organizacji (tj. mogą występować w tej samej kategorii zaszeregowania), ale pierwsza z tych nazw może być stosowana wobec stanowisk w merytorycznych jednostkach organizacyjnych, a druga w jednostkach wspierających. Innym ważnym zadaniem jest właściwe wykorzystanie branżowych, typowych dla konkretnych Urzędów nazw stanowisk wymienionych w Rozporządzeniu. Tego rodzaju nazwy to np. Komisarz Skarbowy i Starszy Komisarz Skarbowy. Odpowiednie wykorzystanie tego rodzaju nazw np. wyłączne ich stosowanie wobec ekspertów merytorycznych jest bardzo pomocne w budowie odpowiedniego prestiżu zarówno Urzędu, jak kluczowych stanowisk dla jego istnienia. Zastosowanie jednolitego sposobu nadawania nazw stanowisk pracy w Urzędzie pozwoli na szybkie rozpoznanie rzeczywistego znaczenia poszczególnych stanowisk dla organizacji, usprawni komunikację i budowę ścieżek karier oraz umożliwi skuteczniejsze promowanie najwyższych stanowisk i nadanie im odpowiedniego do rangi wykonywanych na stanowisku zadań prestiżu. Dwuelementowe nazwy stanowisk pracy pozwalają także na sprawną identyfikację funkcji stanowiska w organizacji. Określenie główny specjalista ds. kadr i płac oznacza, że osoba zajmująca to stanowisko potrafi odpowiedzieć na wszystkie, także nietypowe pytania innych pracowników (główny specjalista) w obszarze kadr i płac, a referendarz ds. kadr i płac to osoba nie w pełni samodzielnie realizująca zadania w obszarze kadr i płac. Określenie funkcji poszczególnych stanowisk powinno być syntetyczne nie powinno być złożone z więcej niż trzech wyrazów. Przykładowo określenie ds. planowania, sprawozdawczości i systemów bezpieczeństwa żywności zbyt szczegółowo opisuje funkcję stanowiska. Poza innymi utrudnieniami tak długa nazwa nie może być zamieszczona na wizytówce pracownika. Zaleca się skrócenie informacji zawartych w punkcie 1.4 opisów stanowisk pracy Stanowisko do spraw i w przypadku stanowiska ds. kadr, rekrutacji i szkoleń pracowników opis może być zastąpiony bardziej ogólnym określeniem np. stanowisko ds. personalnych lub stanowisko ds. zarządzania kapitałem ludzkim. 31

32 Dwuelementowy sposób określania nazw stanowisk: Jak istotne jest stanowisko? Za co odpowiada stanowisko? Specjalista ds. kadr i płac Źródło: opracowanie własne Ujednolicenie nazw stanowisk pozwala na łatwiejsze przedstawienie pracownikom typowych ścieżek karier i możliwości awansowania w organizacji. Przy obecnych problemach z pozyskiwaniem odpowiednio kompetentnych pracowników informacja dla kandydatów o rzeczywistych możliwościach rozwoju kariery jakie tworzy Urząd może być znaczącym atutem. Potwierdza to praktyka wielu organizacji komercyjnych, które zdecydowały się na upublicznienie nie tylko systemu awansowania, ale nawet podają konkretne przykłady pracowników (konkretnych osób), którzy awansowali. Innym powodem dla przygotowywania tego rodzaju prostych i czytelnych zasad jest przekonanie zarówno kandydatów, jak obecnych pracowników Urzędu, że wszelkie decyzje dotyczące awansowania podejmowane są wyłącznie w oparciu o merytoryczne kryteria i w Urzędzie nie dochodzi do dyskryminacji ze względu na wiek, czy płeć. Poniżej zaprezentowana została przykładowa ilustracja w Departamencie X. możliwości rozwoju zawodowego 32

Diagnoza dobrych praktyk metod aktywizacji zawodowej osób w wieku 50+

Diagnoza dobrych praktyk metod aktywizacji zawodowej osób w wieku 50+ Diagnoza dobrych praktyk metod aktywizacji zawodowej osób w wieku 50+ Warszawa, czerwiec 2013 1 Publikacja współfinansowana ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Projekt

Bardziej szczegółowo

System komercjalizacji nowoczesnych technologii

System komercjalizacji nowoczesnych technologii Nauka + Partnerstwo + Innowacyjność = Sposób na biznes Gdański Park Naukowo- Technologiczny System komercjalizacji nowoczesnych technologii System komercjalizacji nowoczesnych technologii 2 System komercjalizacji

Bardziej szczegółowo

Wspólnotowy System Ekozarządzania i Audytu (EMAS)

Wspólnotowy System Ekozarządzania i Audytu (EMAS) Spis treści 1 Wspólnotowy System Ekozarządzania i Audytu () PORADNIK DLA ADMINISTRACJI Listopad 2005 2 Poradnik dla administracji Wydanie: Listopad 2005 r. ISBN 83-921140-6-X Autorzy: Robert Pochyluk Małgorzata

Bardziej szczegółowo

POLITYKA MIGRACYJNA POLSKI stan obecny i postulowane działania. Dokument przyjęty przez Radę Ministrów w dniu 31 lipca 2012 r.

POLITYKA MIGRACYJNA POLSKI stan obecny i postulowane działania. Dokument przyjęty przez Radę Ministrów w dniu 31 lipca 2012 r. POLITYKA MIGRACYJNA POLSKI stan obecny i postulowane działania Dokument przyjęty przez Radę Ministrów w dniu 31 lipca 2012 r. Opracowanie: Zespół do Spraw Migracji. Redakcja: Ministerstwo Spraw Wewnętrznych

Bardziej szczegółowo

Ekonomii Społecznej. Różne formy współpracy z podmiotami. Ilona Gosk, Agnieszka Pyrka

Ekonomii Społecznej. Różne formy współpracy z podmiotami. Ilona Gosk, Agnieszka Pyrka 1 Podmioty Ekonomii Społecznej Różne formy współpracy z podmiotami ekonomii społecznej Ilona Gosk, Agnieszka Pyrka Podmioty Ekonomii Społecznej Spis treści > > Wstęp 1 > > Różne ujęcia partnerstwa 1 >

Bardziej szczegółowo

dialog dialog z interesariuszami interesariuszami dialog dialog dialog interesariuszami interesariuszami interesariuszami

dialog dialog z interesariuszami interesariuszami dialog dialog dialog interesariuszami interesariuszami interesariuszami dialog z interesariuszami Jak rozmawiać, czyli jak usłyszeć i jak zostać wysłuchanym? dialog z dialog interesariuszami dialog z dialog z interesariuszami interesariuszami z interesariuszami Poradnik dla

Bardziej szczegółowo

Szkolenia i rozwój kompetencji pracowników

Szkolenia i rozwój kompetencji pracowników Agata Dragan Szkolenia i rozwój kompetencji pracowników WSTĘP Kapitał ludzki jest zasobem każdego przedsiębiorstwa, który w znacznym stopniu wpływa na jego konkurencyjność, ale jednocześnie wymaga szczególnych

Bardziej szczegółowo

Andrzej Kraśniewski. Proces Boloński. to już 10 lat

Andrzej Kraśniewski. Proces Boloński. to już 10 lat Andrzej Kraśniewski Proces Boloński to już 10 lat Fundacja Rozwoju Systemu Edukacji Warszawa 2009 Andrzej Kraśniewski Proces Boloński to już 10 lat Fundacja Rozwoju Systemu Edukacji Warszawa 2009 Publikacja

Bardziej szczegółowo

RAPORT POLSKIEGO STOWARZYSZENIA ZARZĄDZANIA KADRAMI STAN KAPITAŁU LUDZKIEGO W POLSCE

RAPORT POLSKIEGO STOWARZYSZENIA ZARZĄDZANIA KADRAMI STAN KAPITAŁU LUDZKIEGO W POLSCE RAPORT POLSKIEGO STOWARZYSZENIA ZARZĄDZANIA KADRAMI STAN KAPITAŁU LUDZKIEGO W POLSCE ROK 2008 Raport Stan Kapitału Ludzkiego został przygotowany w ramach obchodów Roku Kapitału Ludzkiego w Polsce PATRONAT

Bardziej szczegółowo

Outplacement Podstawowy Pakiet Informacji. Bartłomiej Piotrowski

Outplacement Podstawowy Pakiet Informacji. Bartłomiej Piotrowski Outplacement Podstawowy Pakiet Informacji Bartłomiej Piotrowski 1 2 Outplacement Podstawowy Pakiet Informacji Bartłomiej Piotrowski 1 Przewodnik powstał w ramach Programu Polsko-Amerykańskiej Fundacji

Bardziej szczegółowo

Jak organizować i prowadzić gimnazjalne projekty edukacyjne

Jak organizować i prowadzić gimnazjalne projekty edukacyjne Jak organizować i prowadzić gimnazjalne projekty edukacyjne Strona1 Strona2 Spis treści: 1. PROJEKT EDUKACYJNY W GIMNAZJUM...5 2. DLACZEGO PROJEKT EDUKACYJNY W GIMNAZJUM...7 2.1. Nowa podstawa programowa...7

Bardziej szczegółowo

Wizja zrównoważonego rozwoju dla polskiego biznesu

Wizja zrównoważonego rozwoju dla polskiego biznesu Wizja zrównoważonego rozwoju dla polskiego biznesu Wizja zrównoważonego rozwoju dla polskiego biznesu 2050 Spis treści Wizja zrównoważonego rozwoju dla polskiego biznesu 2050 str. 06 1. Wstęp 2. Polska

Bardziej szczegółowo

Model realizacji usług o określonym standardzie w mieście na prawach powiatu

Model realizacji usług o określonym standardzie w mieście na prawach powiatu Zespół Ekspercki: Kazimiera Janiszewska, Ewa Kamińska, Lucyna Kozaczuk, Marek Lasota, Maria Remiezowicz, Jacek Sutryk Przewodnicząca Zespołów Eksperckich: Barbara Kowalczyk (red.) Model realizacji usług

Bardziej szczegółowo

Kwiecień 2013. Pierwsze kroki na rynku pracy Międzynarodowe badanie studentów i absolwentów

Kwiecień 2013. Pierwsze kroki na rynku pracy Międzynarodowe badanie studentów i absolwentów Kwiecień 2013 Pierwsze kroki na rynku pracy Międzynarodowe badanie studentów i absolwentów Partner raportu Katedra Rozwoju Kapitału Ludzkiego Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie Spis treści Wprowadzenie

Bardziej szczegółowo

Program Operacyjny Wiedza Edukacja Rozwój 2014-2020 PO WER 2014-2020. 17.12.2014 r.

Program Operacyjny Wiedza Edukacja Rozwój 2014-2020 PO WER 2014-2020. 17.12.2014 r. Program Operacyjny Wiedza Edukacja Rozwój 2014-2020 PO WER 2014-2020 17.12.2014 r. 1 SPIS TREŚCI Wykaz skrótów... 4 Sekcja 1. Wkład programu w realizację strategii Europa 2020 oraz w osiągnięcie spójności

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE ORGANIZACJĄ POZARZĄDOWĄ NA PPZYKŁADZIE RUDY ŚLĄSKIEJ

ZARZĄDZANIE ORGANIZACJĄ POZARZĄDOWĄ NA PPZYKŁADZIE RUDY ŚLĄSKIEJ Wyższa Szkoła Bankowa w Poznaniu Wydział zamiejscowy w Chorzowie Katarzyna Bartoszek ZARZĄDZANIE ORGANIZACJĄ POZARZĄDOWĄ NA PPZYKŁADZIE RUDY ŚLĄSKIEJ Praca licencjacka Kierownik naukowy: prof. nadzw. dr

Bardziej szczegółowo

System nieodpłatnego poradnictwa prawnego i obywatelskiego w Polsce

System nieodpłatnego poradnictwa prawnego i obywatelskiego w Polsce System nieodpłatnego poradnictwa prawnego i obywatelskiego w Polsce Warszawa 2013 Projekt Opracowanie kompleksowych i trwałych mechanizmów wsparcia dla poradnictwa prawnego i obywatelskiego w Polsce współfinansowany

Bardziej szczegółowo

PORADNIK DLA LOKALNYCH GRUP DZIAŁANIA W ZAKRESIE OPRACOWANIA LOKALNYCH STRATEGII ROZWOJU NA LATA 2014-2020

PORADNIK DLA LOKALNYCH GRUP DZIAŁANIA W ZAKRESIE OPRACOWANIA LOKALNYCH STRATEGII ROZWOJU NA LATA 2014-2020 PORADNIK DLA LOKALNYCH GRUP DZIAŁANIA W ZAKRESIE OPRACOWANIA LOKALNYCH STRATEGII ROZWOJU NA LATA 2014-2020 Materiał zredagowany w Departamencie Rozwoju Obszarów Wiejskich Ministerstwa Rolnictwa i Rozwoju

Bardziej szczegółowo

Program rozwoju współpracy m.st. Warszawy i organizacji pozarządowych do roku 2020 (PRW)

Program rozwoju współpracy m.st. Warszawy i organizacji pozarządowych do roku 2020 (PRW) Program rozwoju współpracy m.st. Warszawy i organizacji pozarządowych do roku 2020 (PRW) 0 Spis treści Dane podstawowe... 2 Jak czytać ten dokument?... 3 Założenia... 4 Wstęp... 6 Cele Programu... 7 Cel

Bardziej szczegółowo

Długofalowa polityka rozwoju wolontariatu w Polsce

Długofalowa polityka rozwoju wolontariatu w Polsce Długofalowa polityka rozwoju wolontariatu w Polsce Opracował Zespół: Magdalena Arczewska Grzegorz Całek Ewa Gliwicka Filip Pazderski Wojciech Rustecki i Kamil Bobek DPP MPiPS Warszawa, czerwiec 2011 Spis

Bardziej szczegółowo

SYSTEM MOTYWACJI PRACOWNIKÓW ADMINISTRACJI PUBLICZNEJ NA PODSTAWIE WYBRANEJ JEDNOSTKI ZUS

SYSTEM MOTYWACJI PRACOWNIKÓW ADMINISTRACJI PUBLICZNEJ NA PODSTAWIE WYBRANEJ JEDNOSTKI ZUS ZESZYTY NAUKOWE POLITECHNIKI ŚLĄSKIEJ 2014 Seria: ORGANIZACJA I ZARZĄDZANIE z. 74 Nr kol. 1921 Beata HYSA Wydział Organizacji i Zarządzania Politechnika Śląska Bożena GRABOWSKA Koordynator Usług Dochodowych

Bardziej szczegółowo

Narodowy Program Ochrony Infrastruktury Krytycznej. Narodowy Program Ochrony Infrastruktury Krytycznej

Narodowy Program Ochrony Infrastruktury Krytycznej. Narodowy Program Ochrony Infrastruktury Krytycznej 2013 Narodowy Program Ochrony Infrastruktury Krytycznej Narodowy Program Ochrony Infrastruktury Krytycznej 1 Spis treści Spis treści 2 Wprowadzenie 4 1. Zakres, cele, priorytety i zasady Programu 6 1.1.

Bardziej szczegółowo

Rozwój Przedsiębiorstw Ekonomii Społecznej (PES) Metody wsparcia

Rozwój Przedsiębiorstw Ekonomii Społecznej (PES) Metody wsparcia E K O N O M I A S P O Ł E C Z N A T E K S T Y 2 0 0 6 Anna Forin Mariola Misztak-Kowalska Rozwój Przedsiębiorstw Ekonomii Społecznej (PES) Metody wsparcia Anna Forin, Mariola Misztak-Kowalska Streszczenie

Bardziej szczegółowo

Warszawa, dnia 24 stycznia 2014 r. Poz. 52. UCHWAŁA Nr 237 RADY MINISTRÓW. z dnia 24 grudnia 2013 r.

Warszawa, dnia 24 stycznia 2014 r. Poz. 52. UCHWAŁA Nr 237 RADY MINISTRÓW. z dnia 24 grudnia 2013 r. MONITOR POLSKI DZIENNIK URZĘDOWY RZECZYPOSPOLITEJ POLSKIEJ Warszawa, dnia 24 stycznia 2014 r. Poz. 52 UCHWAŁA Nr 237 RADY MINISTRÓW z dnia 24 grudnia 2013 r. w sprawie ustanowienia Rządowego Programu na

Bardziej szczegółowo

EUROPEJSKI SYSTEM TRANSFERU I AKUMULACJI PUNKTÓW (ECTS) Krótki przewodnik

EUROPEJSKI SYSTEM TRANSFERU I AKUMULACJI PUNKTÓW (ECTS) Krótki przewodnik EUROPEJSKI SYSTEM TRANSFERU I AKUMULACJI PUNKTÓW (ECTS) Krótki przewodnik opracowany na podstawie przewodnika Europejski System Transferu i Akumulacji Punktów i Suplement do Dyplomu wydanego w roku 2004

Bardziej szczegółowo

Wersja z dnia 29.05.2011 r.

Wersja z dnia 29.05.2011 r. Warunki organizacyjne prowadzenia profesjonalnej pracy socjalnej z uwzględnieniem struktury organizacyjnej, ze szczególnym uwzględnieniem oddzielenia od pracy socjalnej czynności związanych z procedurą

Bardziej szczegółowo

Jak organizować i prowadzić gimnazjalne projekty edukacyjne. Poradnik dla dyrektorów, szkolnych organizatorów i opiekunów projektów

Jak organizować i prowadzić gimnazjalne projekty edukacyjne. Poradnik dla dyrektorów, szkolnych organizatorów i opiekunów projektów Jak organizować i prowadzić gimnazjalne projekty edukacyjne Poradnik dla dyrektorów, szkolnych organizatorów i opiekunów projektów Jacek Strzemieczny Szanowni Państwo, Dyrektorzy i Nauczyciele Gimnazjów

Bardziej szczegółowo

Rozdział 5. Zarządzanie kompetencjami pracowników jako jeden z elementów strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi

Rozdział 5. Zarządzanie kompetencjami pracowników jako jeden z elementów strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi Artykuł pochodzi z publikacji: Zarządzanie kapitałem intelektualnym w organizacji inteligentnej, (Red.) W. Harasim, Wyższa Szkoła Promocji, Warszawa 2012 Jadwiga Dudzińska-Głaz Wyższa Szkoła Zarządzania

Bardziej szczegółowo

Propozycje zmian w ustawie Prawo zamówień publicznych

Propozycje zmian w ustawie Prawo zamówień publicznych Propozycje zmian w ustawie Prawo zamówień publicznych Urząd Zamówień Publicznych grudzień 2011 rok Spis treści I. Kierunki zmian w ustawie Prawo zamówień publicznych...s.4 II. Część szczegółowa propozycji

Bardziej szczegółowo

Rzecznictwo na rzecz osób niepełnosprawnych

Rzecznictwo na rzecz osób niepełnosprawnych Raport Rzecznictwo na rzecz osób niepełnosprawnych standardy usług rehabilitacji społecznej 2 Spis treści 1. Wstęp...2 2. O projekcie...3 2.1. Cele 2.2. Działania 2.3. Założenia metodologiczne 3. Obszary

Bardziej szczegółowo