Jak 10 x zwiększyć moc Twojego wpływu

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "Jak 10 x zwiększyć moc Twojego wpływu"

Transkrypt

1 Jak 10 x zwiększyć moc Twojego wpływu Joseph Grenny, David Maxfield, Andrew Shimberg Podejście Roku do Zarządzania Zmianą (The Change Management Approach of the Year), według Sloan Management Review, wydawanego przez MIT Jak 10 x zwiększyć moc Twojego wpływu 1

2 2 Jak 10 x zwiększyć moc Twojego wpływu

3 Jak 10 x zwiększyć moc Twojego wpływu Źródłem prawdziwych problemów jest zachowanie ludzi Sektor finansowy w USA ma jeden z najbardziej wyrafinowanych systemów oceny ryzyka i najostrzejszą politykę regulacyjną na świecie. A jednak, w latach wszyscy patrzyliśmy, jak kilka najbardziej szacownych amerykańskich instytucji finansowych popełnia biznesowe harakiri. Jakby nie pamiętały, że rynki kapitałowe zaledwie siedem lat wcześniej doświadczyły katastrofalnej w skutkach bańki inwestycyjnej. Jak to się mogło stać? Dlaczego nasze postępowanie tak bardzo odbiega od wiedzy, jaką posiadamy? Niestety, ten samobójczy trend w branży finansowej trwa nadal. A tak naprawdę, rozziew między wiem a robię dotyczy każdej gałęzi gospodarki i każdy z nas ma z nim w życiu do czynienia. Weźmy amerykańską opiekę zdrowotną, jedną z najlepszych na świecie. W tym roku zaszkodzi setkom tysięcy pacjentów z powodu milionów ciągle tych samych błędów, popełnianych od dziesięcioleci. Dlaczego tak się dzieje? I dlaczego więcej niż trzy czwarte innowacji w zarządzaniu, takich jak Six Sigma, reengineering, fuzje i przejęcia, a także większość inwestycji w informatykę wciąż kończy się fiaskiem? Jakże odległym od planowanych lepszych wyników. I dlaczego, posiadając tak rozległą wiedzę na temat naszego zdrowia, pakujemy się w choroby? Po raz pierwszy ludzkość, przynajmniej w krajach rozwiniętych żyje w czasach, w których przyczyny przedwczesnej śmierci, są często efektem przyzwolenia. Nasza wiedza nie jest winna temu, że rośnie ryzyko chorób serca i raka. Winne jest nasze zachowanie. Globalne wyzwania, jak terroryzm, ocieplenie czy AIDS tylko to potwierdzają. Kilka największych problemów, przed jakimi stoi ludzkość, narasta z powodu naszego postępowania. A dlaczego? Ponieważ nie potrafimy wywierać wpływu. W świecie wszechobecnego postępu technologicznego i zaawansowanych, wciąż ulepszanych metod przywództwa problemy, którym można zaradzić dzięki ludzkiej myśli, właściwej komunikacji, zastrzykowi kapitału czy wyposażenia, zostały już rozwiązane. Nie ma wątpliwości, że gdyby argumentowanie i wypisywanie czeków wystarczało, by sprostać wszystkim wyzwaniom, te dawno by odeszły do lamusa. Uciążliwych, nawracających problemów nie da się jednak tak łatwo pozbyć. A to dlatego, że ich źródłem jest ludzkie zachowanie. Jeśli zaś to zachowanie stoi za problemem, jedna silna interwencja nie wystarczy, by sobie z nim poradzić. Dopóki nie rozwiniemy efektywniejszych sposobów myślenia i działania związanego z wywieraniem wpływu na zachowanie, dopóty nie pokonamy najpoważniejszych, najbardziej uporczywych problemów w naszych organizacjach, w życiu osobistym i w całej rzeczywistości, która nas otacza. Dlaczego szybkie naprawy szybko zawodzą Tak się niefortunnie składa, że żyjemy w świecie szybkich napraw, pełnym ludzi hołdujących przekonaniu, że istnieją proste recepty na ich wielki, złożony problem z zachowaniem. Dotyczy to zarówno wyzwań biznesowych, jak i osobistych. Chcemy jedną sztuczką poprawić jakość pracy i zastosować trik, który pozwoli nam szybko zrzucić 25 kg. Niestety, większość szybkich napraw nie działa, ponieważ problem nie ma jednej przyczyny: stoi za nim jeden wielki spisek przyczyn. Sukces z turboprzyśpieszeniem. Aby sprostać uporczywemu wyzwaniu, za którym stoi dane zachowanie, należy wiele sposobów wywierania wpływu zestawić w jedną miażdżącą strategię. Ci, którzy trwale zmieniają zachowanie, w przeciwieństwie do pozostałych naddeterminują 1 sukces: wywierają wpływ na wiele okoliczności, od których zależy realizacja celu. Zamiast koncentrować się na jednej, zajmują się wszystkimi przyczynami problemu, łącząc kilka strategii wywierania wpływu w jedną masę krytyczną. Dobrze tę zasadę rozumiała Patrice Putman, dyrektor działu rozwoju personelu w MaineGeneral Health. Pragnęła poprawić bezpieczeństwo pacjentów i satysfakcję pracowników. Sprawić, by ci ostatni zaczęli zachowywać się zupełnie inaczej niż dotąd Jak 10 x zwiększyć moc Twojego wpływu 3

4 i w sytuacjach krytycznych, otwarcie i szczerze rozmawiali. Aby to osiągnąć, wywarła wielostronny wpływ na sytuację, którą zamierzała zmienić, czyli naddeterminowała sukces. Identyfikacja zachowań, które mogłyby stać się dźwignią zmiany, była zaledwie pierwszym krokiem Putman. Trening, przekształcający w pożądanym kierunku zachowania pracowników także nie wystarczał. Aby nowy sposób bycia stał się dla nich rutyną, należało zastosować kilka dodatkowych źródeł siły wpływu. Na przykład, żeby pomóc pracownikom szczerze ze sobą rozmawiać, Putman powiązała nowe zachowanie z wyznawanymi przez nich wartościami. Zainicjowała szkolenie, które uczyło, jak wyrazić na głos troskę i zainteresowanie. Zdobyła poparcie kluczowych liderów opinii i dostosowała systemy ocen pracowników do nowych celów, związanych z pożądanym zachowaniem. Wprowadziła nawet kilka zmian w firmowej polityce, zbiorowym układzie pracy i strukturze organizacyjnej. Odpowiednio sterując indywidualnymi, społecznymi i strukturalnymi źródłami wywierania wpływu, Putman całkowicie przeobraziła kulturę organizacyjną. Coroczne badanie satysfakcji pracowników pokazało poprawę 41 z 42 ujętych w ankiecie wskaźników. Prawdopodobieństwo, że personel stawi czoła niebezpiecznym sytuacjom i wychwyci błędy w opiece nad pacjentami wzrosło o 53 procent. Zyskaj 10 x większą siłę wpływu Mamy twarde dowody na to, że wielostronne podejście do wyzwań sprawdza się, nieważne jakiego poziomu organizacyjnego i jakiej dziedziny dotyczy. Rezultaty tego podejścia są imponujące. Nie stwierdziliśmy tego, stosując zagmatwane kalkulacje, ale za pomocą prostych zasad arytmetyki. Skuteczni liderzy przeprowadzają zmiany wykorzystując równocześnie 6 źródeł siły wpływu. Ten, kto w sposób przewidywalny i powtarzalny odnosi sukcesy, różni się od pozostałych, jak dzień od nocy. Jego efektywność rośnie nie stopniowo, a lawinowo. Ci, którzy stosują kombinacje 6 źródeł siły wpływu, są nawet 10 razy bardziej efektywni w przeprowadzaniu znaczących i trwałych zmian. Badanie Zrealizowaliśmy łącznie trzy rodzaje badań. Wyzwania na najwyższym szczeblu (C-level Challenges). W naszym pierwszym badaniu przeprowadziliśmy wywiady z 25 liderami (członkami zarządów), na temat najważniejszych wyzwań, z którymi się stykają, takich jak biurokratyczne konflikty, kulejąca współpraca pomiędzy działami czy brak poczucia odpowiedzialności. Opracowaliśmy ankietę mierzącą zakres tych problemów, a co ważniejsze pokazującą, co dane organizacje zrobiły, żeby je rozwiązać. Następnie, z pomocą ankiety zbadaliśmy 900 menedżerów i supervisorów. Aż 90 proc. z nich stwierdziło, że ich organizacje borykają się przynajmniej z jednym zachowaniem wskazanym w kwestionariuszu. Zdaniem większości badanych, problem ten negatywnie wpływał na takie obszary, jak satysfakcja pracowników, produktywność, jakość i satysfakcja klientów. Wysoki odsetek ankietowanych stosował tylko jedną strategię wywierania wpływu. Oferowali np. szkolenia, przeprowadzali reorganizację lub reagowali wycofywaniem się. Zaledwie garstka, mniej niż 5 proc., stosowała kombinację 4 lub więcej źródeł siły wpływu. Różnice, jeśli chodzi o wyniki tych dwóch grup, były uderzające. Ci, którzy sięgali po zestaw 4 lub więcej źródeł, mieli 10 razy większe szanse na osiągniecie celów niż ci, którzy zdawali się tylko na jedną strategię 2. Inicjowanie zmiany korporacyjnej (Corporate Change Initiatives). Naszym drugim badaniem objęliśmy znacznie większą grupę członków zarządów i staraliśmy się dowiedzieć, w jaki sposób dążą do sukcesu zmian. Skoncentrowaliśmy się na stu inicjatywach o doniosłym dla firm znaczeniu, takich jak restrukturyzacja, poprawa jakości i efektywności czy wprowadzanie nowych produktów. Chcieliśmy zobaczyć, po jakie źródła wywierania wpływu sięgają firmy, żeby wesprzeć sukces zmian, a także ile tych źródeł stosują. Również w tym przypadku stwierdziliśmy, że wysoki odsetek kadry zarządzającej wykorzystuje tylko jedno źródło wpływu. Ci, którzy sięgają po 4 źródła lub więcej, mają największe szanse na powodzenie. Wyzwania osobiste (Personal Challenges). Podczas naszego trzeciego badania, zamiast wyzwaniami dotyczącymi organizacji, zajęliśmy się problemami osobistymi, takimi jak objadanie się, palenie, rozrzutność czy przesadzanie z piciem. Przeprowadziliśmy sondaż na próbie ponad tysiąca respondentów prosząc ich, by opisali strategie, których próbowali, by pozbyć się danego problemu. Wielu z nich, żeby zmienić swoje nawyki, sięgało po jedno rozwiązanie (np. chodzili na fitness, stosowali się do zaleceń poradników lub uczęszczali na spotkania Anonimowych Alkoholików). I niemal każdy z nich ponosił klęskę. Tylko 14 proc. radziło sobie ze swoim problemem, stosując 4 lub więcej źródeł wpływu. W ich przypadku wskaźnik powodzenia był 4 razy wyższy i wynosił 40 proc. 4 Jak 10 x zwiększyć moc Twojego wpływu

5 Sześć źródeł siły wpływu Oto sześć źródeł siły wpływu, które ukierunkowują nasze zachowania. Każdy, kto potrafi skutecznie wprowadzać zmiany, potrafi też biegle je stosować, połączone w różne strategiczne kombinacje. Podstawą naszego modelu sześciu źródeł siły wpływu są motywacja i możliwości, od których zależy zachowanie człowieka. Przyporządkowujemy je do trzech kategorii: osobistej, społecznej i strukturalnej. Kategorie te mają z kolei swoje umocowanie w dobrze opisanych w literaturze przedmiotu dziedzinach nauki: psychologii, socjologii i teorii organizacji. Pierwsze dwa obszary, Motywacja Osobista i Możliwości Osobiste odnoszą się do źródeł siły wpływu związanych z indywidualną jednostką (do jej motywacji i umiejętności) i wpływają na jej wybory, jeśli chodzi o zachowanie. Kolejne dwa obszary, Społeczna Motywacja i Społeczne Możliwości dotyczą tego, jak inni ludzie oddziałują na indywidualne wybory. Ostatnie dwa obszary, Strukturalna Motywacja i Strukturalne Możliwości, obejmują czynniki inne, niż ludzkie, jak system bonifikat, przestrzeń czy technologia. Korzystanie z sześciu źródeł siły wpływu Osoby skuteczne, jeśli chodzi o wywieranie wpływu, zwiększają swoje szanse na sukces stosując połączone strategie, związane z przynajmniej czterema z sześciu źródeł siły wpływu. W dalszej części tego artykułu rozwiniemy ten temat, by pokazać, jak najwybitniejsi liderzy potrafią wykorzystać tkwiący w tych źródłach potencjał. Osobista/e Społeczna/e Strukturalna/e Sześć źródeł siły wpływu Motywacja 1 2 Spraw, by ludzie chcieli tego, do czego zmierzasz, a czego obecnie nie pożądają 3 4 Wywieraj subtelną presję 5 6 Zaprojektuj system motywacyjny i premiuj branie odpowiedzialności za swoje rezultaty. Możliwości Inwestuj w rozwój pożądanych kompetencji Siła w grupie: znajdź więcej osób wspierających zmianę Zmień w odpowiedni sposób środowisko pracy Jak 10 x zwiększyć moc Twojego wpływu 5

6 Źródło nr 1: Motywacja Osobista Nawiązanie do misji i wartości Wprowadzanie zmian jest najeżone trudnościami, ponieważ nowe zachowania nie są łatwe. Odbierają komfort, a nawet sprawiają cierpienie, podczas gdy stare nawyki są wygodną, dobrze znaną rutyną. Kiedy np. lider zwraca się do pracowników, by wyraźnie poprawili jakość swojej pracy, pojawia się ogromny dyskomfort, konflikty i niepewność. Ludzie mają przemyśleć procesy, odkryć problemy i tchnąć w organizację nowe życie. Większość z nich nie czuje się jednak zmotywowana do tego, by podejmować działania, które są niewygodne lub ich stresują. Oto przyczyna, dla której większość takich wysiłków spełza na niczym 3. A jak Ty mobilizujesz kogoś, kto nie jest zmotywowany? Odpowiedź brzmi: nie mobilizujesz. Dzieje się tak dlatego, że skłonienie ludzi, by zrobili coś, co ich w żaden sposób nie pociąga, jest prawie niemożliwe. Mimo to, osoby nieskuteczne, jeśli chodzi o wywieranie wpływu, kompensują to sobie poddając innych presji (Społeczna Motywacja) albo manipulując nimi przy pomocy kija i marchewki (Strukturalna Motywacja).Takie strategie spalą jednak na panewce, jeśli zastosujemy je wobec kogoś, kto nie dba o powodzenie zmiany. Ci, którzy posiedli umiejętność skutecznego wpływania wiedzą, jak budować motywację osobistą, by zmiana zaczęła jednak ludzi obchodzić. Starają się powiązać nowe zachowania z systemem wartości pracowników. Znajdują sposoby, by nadać nowym nawykom znaczenie, które będzie apelowało do tego, czym się dane osoby na co dzień kierują w życiu. Jednym słowem, nadają nowym zachowaniom przyjazne oblicze. Istota motywacji osobistej polega na tym, by poprzez powiązanie nowego zachowania z wartościami, które ludzie wyznają, pomóc im dostrzec faktyczne rezultaty ich działań i wyborów. Źródło nr 1: studium przypadku Nawiązanie do wartości w Spectrum Health Kto: Matt VanVranken, prezes, Spectrum Health. Wyzwanie: wywarcie wpływu na 10 tys. wykończonych, przepracowanych i zestresowanych pracowników służby zdrowia. Cel: wykonując zawodowe obowiązki, powinni sprawić, że kontakt z nimi będzie dla pacjentów wyjątkowym, pozytywnym doświadczeniem. Działania: uczynić opiekę nad pacjentami sprawą osobistą dla personelu i powiązać ich zawodową odpowiedzialność z konkretnymi leczonymi osobami. VanVranken regularnie zwołuje spotkania kilkuset menedżerów i dyrektorów. Na samym początku ostatniego takiego spotkania, przedstawił mężczyznę około sześćdziesiątki, który kilka miesięcy wcześniej miał wypadek: w jego motocykl uderzył samochód. Mężczyzna opowiedział o tym, czego doświadczył po wypadku, podczas leczenia w Spectrum Hospital. Przedstawił lekarzy i pielęgniarki, którzy się nim zajmowali. Wyróżnił też wielu innych, np. tych, którzy okrywali go ciepłym kocem przed operacjami czy przynosili lody, kiedy nie mógł jeść stałych posiłków. Podziękował im za wspaniałą opiekę, a także pozostałym, którzy w jakikolwiek sposób przyczynili się do jego wyzdrowienia. Mężczyzna ze wzruszeniem opowiedział o nocy przed operacją amputacji swojej nogi. Chirurg zapytał wówczas jego syna o najważniejsze informacje, dotyczące osobowości pacjenta i charakteru jego pracy. Rozmowa zmieniła przebieg leczenia. Ostatecznie noga mężczyzny została uratowana, ponieważ lekarz znalazł chwilę na to, by zrozumieć jego szczególną sytuację. Rezultaty: poruszające, pełne emocji doświadczenie przypomniało pracownikom, jak ich zachowanie wpływa na zdrowie i samopoczucie pacjentów. Chociaż motywacja osobista jest niezbędna, rzadko kiedy wystarcza. Skuteczni liderzy angażują motywację osobistą, ale potem łączą ją z kilkoma dodatkowymi źródłami siły wpływu. 6 Jak 10 x zwiększyć moc Twojego wpływu

7 Źródło nr 2: Osobiste Możliwości Inwestowanie w kompetencje i umiejętności Zdecydowanie zbyt wielu liderów myli wywieranie wpływu z motywowaniem. Większość nie zdaje sobie sprawy, na czym ta taktyka polega. Stereotypowy obraz przedstawia lidera na podium, porywającego tłum do działania, a potem wysyłającego swoje oddziały na podbój świata. Taki lider prowadzi jedynie grę w motywowanie. Ci, którzy naprawdę skutecznie wpływają na innych, nie popełniają tego błędu. Liderzy, którzy stale odnoszą sukcesy, rozumieją, że nowe zachowania mogą być dużo większym intelektualnym, fizycznym i emocjonalnym wyzwaniem, niż się z pozoru wydaje. W rzeczywistości wiele problemów ma swoje źródło w braku umiejętności i kompetencji. Ludzie często po prostu nie wiedzą, jak robić to, czego się od nich oczekuje. Powstała już cała nowa literatura dowodząca, że większość przejawów wybitnej wiedzy specjalistycznej czy szczególnych uzdolnień, o których sądziliśmy, że są pochodną genetycznych predyspozycji, jest tak naprawdę rezultatem odpowiedniej praktyki i doświadczenia. Najlepsi nie są bardziej bystrzy czy szybsi od innych, są za to lepiej wyszkoleni. Tak więc, zanim wskoczycie do wagonu z napisem motywacja, sprawdźcie kompetencje. Kluczową sprawą jest takie inwestowanie w budowę kompetencji, aby można je było rozwijać w maksymalnie realistycznych warunkach, nabierając wprawy w praktycznych okolicznościach. Wyniki naszego badania pokazują, że solidne szkolenie jest fundamentem niemal wszystkich udanych strategii wywierania wpływu 4. Źródło nr 2: studium przypadku Szkolenie w AT&T Kto: Mike Miller, wiceprezes ds. płatności klientów biznesowych, AT&T. Wyzwanie: zmienić funkcjonowanie procesu IT, angażującego 3 tys. osób, poprzez stworzenie kultury organizacyjnej, w której każdy szczerze i odpowiednio wcześnie rozmawia o ryzykach związanych z celami projektu. Działania: przeprowadzić szkolenie, które wdroży wśród pracowników zwyczaj prowadzenia kluczowych rozmów, których zazwyczaj się unika, bo są trudne i przykre. Miller bardzo szybko zauważył, że nie wystarczy pracowników motywować, żeby rozmawiali o zagrożeniach. Potrzebowali czegoś więcej. Zdał sobie sprawę, że kiedy sytuacja jest napięta, a emocje sięgają zenitu, rozmawianie na trudne tematy wymaga tyle samo umiejętności, co motywacji. Badania pokazują, że szkolenie przynosi dużo lepsze efekty, jeśli jest rozłożone w czasie. Miller zatem trenował swój personel powoli, przez kilka miesięcy, podczas jedno-, dwugodzinnych modułów szkoleniowych. Jego celem było skoncentrowanie uwagi pracowników na szkoleniu wystarczająco długo, by przyswoili sobie nowe umiejętności i nauczyli się je stosować w praktyce. Trening odbywał się ponadto w realistycznych okolicznościach. Jego uczestnicy rozwiązywali prawdziwe biznesowe problemy i sięgali po liczne przykłady ze swojej pracy. Odgrywali np. role w scenkach pokazujących, jak rozmawiać z szefem o nierealistycznych terminach, jak poinformować o ryzyku związanym z projektem czy jak rozłożyć odpowiedzialność, gdy nie udaje się dotrzymać harmonogramu. Rezultaty: w ciągu sześciu miesięcy zachowania pracowników Millera diametralnie się zmieniły. Po dziewięciu miesiącach regułą była już sytuacja, że każda nowa wersja oprogramowania jest gotowa na czas, nie przekracza się budżetów i nie popełnia poważniejszych błędów. Jak 10 x zwiększyć moc Twojego wpływu 7

8 Źródło nr 3: Społeczna Motywacja Subtelne wywieranie presji Niezależnie od tego, jak zmotywowani i kompetentni są pracownicy, wciąż pozostają pod wpływem swojego społecznego otoczenia. Ono zaś, zazwyczaj wspiera status quo i zniechęca do zmiany zachowania. Czy ludzie się do tego przyznają, czy nie, istnieje kilka motywatorów (lub demotywatorów), równie silnych, jak aprobata czy dezaprobata przyjaciół i współpracowników. Oto kilka przykładów siły wpływu społecznego: doświadczony, wyższy rangą inżynier mówi młodszemu koledze, że praca przy produkcji jest dla nieudaczników. Młody inżynier nie chce być postrzegany jako osoba przegrana. Zaczyna dokonywać takich wyborów dotyczących jego kariery, które w jego mniemaniu wiążą się z prestiżem; nowa pracownica zgłasza pomysł na zebraniu i zostaje od razu skrytykowana przez kolegów. Postanawia, że nie będzie się więcej szczerze i swobodnie wypowiadać na posiedzeniach; wyżsi rangą, doświadczeni lekarze nie myją rąk, zanim zajmą się w szpitalu pacjentami. W efekcie, ręce myje niecałe 10 proc. współpracujących z nimi stażystów 5 ; Ci, którzy potrafią efektywnie wywierać wpływ rozumieją, że drobne oddziaływania kształtują i utrwalają normy funkcjonujące w danej organizacji. Kluczem do skutecznego, społecznego motywowania jest subtelna presja, która wspiera wasze cele, zamiast uniemożliwiać ich realizację. Źródło nr 3: studium przypadku Społeczne wsparcie w Lockheed Martin Kto: Ralph Heath, Lockheed Martin Wyzwanie: w ciągu 18 miesięcy przenieść projekt myśliwca F-22 Raptor z desek kreślarskich do produkcji. Oznacza to konieczność zdobycia poparcia 5 tys. pracowników, z których wielu uważa przejście do produkcji za zagrożenie dla stabilności swojego zatrudnienia. Działania: zdobyć poparcie większości wpływowych liderów, zarówno formalnych jak i nieformalnych. Heath co miesiąc spotykał się z 350 supervisorami, menedżerami i dyrektorami. Zapraszał na spotkania klientów z różnych agencji wojskowych i zachęcał ich, by wyjaśniali swoje frustracje i zmartwienia związane z programem. Heath opisywał też zachowania spowalniające proces przejścia projektu do produkcji i podkreślał, że trzeba je zmienić. Mówił szczerze o problemach, które dostrzega. Wykazywał gotowość do zakwestionowania własnego postępowania, jeżeli będzie sprzeczne z działaniami, o jakie prosi pozostałych. Kiedy Heath zyskał zaufanie supervisorów, ci zaczęli w odpowiedni sposób wpływać na resztę pracowników Ponadto, Heath ściśle współpracował z liderami opinii, odwiedzając ich nieformalnie co tydzień. Już po czterech miesiącach tych działań, dało się zauważyć pierwsze poważne zmiany. Rezultaty: grupa Heatha zaczęła funkcjonować nawet lepiej, niż oczekiwano. Terminy produkcji zostały dotrzymane, a wyprodukowany samolot okazał się wielkim sukcesem Lockheeda. Niezawodność F-22 jest wyższa niż F-15, który jest w użytku od dziesięcioleci. Koszty operacyjne związane z jego użytkowaniem są niższe, czas napraw krótszy, a możliwości związane z funkcjami, dla jakich został stworzony, znacznie lepsze. 8 Jak 10 x zwiększyć moc Twojego wpływu

9 Źródło nr 4: Społeczne Możliwości Budowa społecznego poparcia Wielu liderów nie zdaje sobie sprawy, jak wiele ludzie potrzebują wsparcia, kiedy próbują przestawić się na nowy sposób bycia. Na przykład ktoś, kto stara się zerwać z nałogiem, często wymaga dużej pomocy, coachingu i informacji zwrotnych ze strony zaufanych przyjaciół. Ta sama reguła odnosi się do organizacji. Jeśli Twój personel ma poprawić jakość pracy, będzie potrzebował ogromnego wsparcia ze strony menedżerów. Ich zadanie to umożliwić pracownikom poprawianie procesów, wdrażanie nowych narzędzi i polityki zmiany. Liderzy nie mają jednak czasu, by być dla każdego coachem. Jak więc mogą zastosować dźwignię Społecznych Możliwości, aby jak najlepiej wpłynąć na pracowników? Liderzy najbardziej skuteczni w wywieraniu wpływu inwestują swój czas i energię w pracę z dwiema grupami, które mogą wspaniale wzmocnić i uzupełnić ich wysiłki. Są to: 1. liderzy formalni (menedżerowie wszystkich szczebli) 2. liderzy nieformalni (liderzy opinii). Kluczem do zbudowania społecznego kapitału, który przeniesie nasz wpływ w każdy zakątek organizacji, jest poświęcenie czasu na zdobycie zaufania formalnych i nieformalnych liderów opinii. Każdą zmianę należy zaczynać od zidentyfikowania liderów opinii i zaangażowania ich w proces zmiany. Zaangażowanie może zaczynać się od zapisania ich na trening, a kończyć np. na zaproszeniu ich do pracy w specjalnych komitetach, w ramach których pełniliby rolę coachów. Niech liderzy opinii wskażą drogę. Źródło nr 4: studium przypadku Trening dla liderów w firmie Sprint Kto: Tom O Dea, wiceprezes ds. zarządzania relacjami z klientami, Sprint Wyzwanie: usprawnić obieg dokumentów w liczącym 1700 osób dziale IT, aby osiągać cele związane z jakością, harmonogramem i kosztami. Działania: przeszkolić wewnętrznych liderów, aby nabyli umiejętności pomagające im trenować pozostałych pracowników. O Dea stwierdził, że podstawowym zachowaniem, które pracownicy powinni sobie przyswoić, jest umiejętność szybkiej i uczciwej wymiany opinii, w momentach krytycznych dla powodzenia danego procesu. Liderzy, którzy zachęcali pozostałych do takiego zachowania, nie zawsze potrafili je umożliwić i nie zawsze byli dostępni, kiedy pracownicy potrzebowali ich pomocy. W tej sytuacji O Dea przemienił liderów w nauczycieli. Co tydzień uczył ich nowych umiejętności, a potem dostawali zadanie, by nauczyć tego samego swoich bezpośrednich podwładnych. Sześć tygodni później umiejętności kaskadowo rozpowszechniły się w całej organizacji i zadomowiły w jej kulturze. Wydarzyły się dwie rzeczy, zwiększające siłę wywierania wpływu: 1. proces nauczania wpłynął na nauczycieli. Liderzy w pełni zaakceptowali przedstawione im pomysły i zachęcali do tego pozostałych. Prawdziwe nauczanie dawało o sobie znać nie tyle podczas treningu, ile raczej wówczas, gdy pracownicy zgłaszali się do lidera, aby pomógł im rozwiązać jakiś problem. Liderzy stali się wrotami dla zmiany. Sesje treningowe były także okazją do tego, by personel szczerze poruszał różne problemy związane z pracą; 2. proces wpłynął również na uczniów. Jako dodatek do coachingu, pracownicy zyskali dostęp do swoich szefów. Osoba ciesząca się szacunkiem (często ich przełożony) służyła im radą i pomocą, kiedy tego akurat potrzebowali. W ten sposób ułatwiano pierwsze próby podnoszenia trudnych kwestii. Rezultaty: połączenie motywacji społecznej i społecznych możliwości silnie wzmocniło proces zmian w firmie Sprint. Wkrótce potem inne oddziały zaczęły zabiegać o pomoc Toma O Dea w budowaniu strategii wywierania wpływu. Jak 10 x zwiększyć moc Twojego wpływu 9

10 Źródło nr 5: Motywacja Strukturalna Właściwe nagradzanie i pobudzanie odpowiedzialności Jest takie powiedzenie: Jeśli chcesz wiedzieć, co się dzieje, idź za pieniędzmi. Jeżeli lider mówi o jakości, ale nagradza produktywność, pracownicy to odnotują i jakość ucierpi. Chroniczne problemy, jak brak poczucia odpowiedzialności, niska produktywność czy kiepska jakość można często powiązać ze źle opracowanym systemem zachęt, który premiuje niewłaściwe czynności. Trudno jest zmienić zachowania, nie reformując systemu motywacyjnego. Prawda jest też taka, że stworzenie tego systemu jest często jedynym realnym sposobem na to, by wyższy szczebel zarządzania mógł oddzielić mrzonki od prawdziwych priorytetów. Szef firmy może zaryzykować własną skórę i powiedzieć: Zaczynając od teraz, przynajmniej 25 proc. naszej premii powinno być uzależnione od osiągnięcia tych nowych wskaźników. Takie stanowisko natychmiast zmieni kierunek, w którym podąża uwaga wyższych menedżerów. Jednakże nie tylko góra powinna grać o wysoką stawkę, zmieniając zakorzenione nawyki. Pracownicy nie wesprą zmiany, jeśli namawiamy ich do tego, ale nie robimy nic by w związku z tym uczynić ich życie nieco lepszym (dzięki nowym możliwościom, pieniądzom awansom itd.). Źródło nr 5: studium przypadku Kierownictwo Lockheed Martin gra o wysoką stawkę Kto: kierownictwo Lockheed Martin. Wyzwanie: zmienić zachowania, by osiągnąć pożądane rezultaty. Działania: liderzy grać będą o wysoką stawkę, uzależnioną od tego, jak się zachowują w pracy. W Lockheed Martin, liderzy wysokiego szczebla są oceniani zarówno na podstawie wyników, jak i zachowań. Postępy w poprawianiu wskaźników są sprawdzane trzy razy w roku. Jednak ich monitorowanie okazało się niewystarczające i nie zapewniło permanentnej zmiany w zachowaniach. Prezes, wiceprezesi i dyrektorzy położyli na szali własne pieniądze. Dwa najwyższe szczeble zarządzania w firmie uzależniły 25 proc. swojej premii od tego, czy będą realizować cele związane ze zmianą zachowania. Rezultaty: ten rodzaj zewnętrznej motywacji sprawił, że organizacja zrobiła wszystko, by zapewnić zmianę zachowań w pożądanym kierunku. Kluczem do nagradzania zmian w zachowaniu jest przygotowanie zachęt zewnętrznych, zarówno rzeczowych, finansowych, jak i o wartości niematerialnej powinny one wyraźnie odnosić się do tego, co promujemy. Radzimy, by po nagrody, jako motywatory sięgać w trzeciej, a nie pierwszej kolejności. W przeciwnym wypadku można osłabić w ludziach ich motywację wewnętrzną 6. Należy zacząć od osobistych i społecznych źródeł pobudzania motywacji, a dopiero potem wzmocnić je przy pomocy dobrze zaprojektowanego systemu zachęt. 10 Jak 10 x zwiększyć moc Twojego wpływu

11 Źródło nr 6: Strukturalne Możliwości Zmiana środowiska Trzy razy więcej ludzi umiera na raka płuc niż ginie w wypadkach samochodowych. Dwa razy więcej umiera na gruźlicę niż w pożarach. Większość ludzi uznałaby jednak, że jest na odwrót. Powód: codzienne informacje, cały ten strumień danych, niewiele mający wspólnego z rzeczywistością. W typowej gazecie np., na jeden artykuł o raku płuc przypadają 42 artykuły o wypadkach na drogach 7. Aby zmienić mentalność organizacji, należałoby zmienić informacje, które zwykle trafiają na biurka pracowników. W firmach często w ogóle nie ma strumienia kluczowych danych, zatem rolą kierownictwa jest go stworzyć (zobacz Źródło nr 6: studium przypadku). Kiedy indziej, strumienie danych mogą istnieć, ale nie wykorzystuje się ich efektywnie. Weźmy przypadek pewnej firmy logistycznej. Chociaż spełniała ona wszystkie swoje wewnętrzne parametry dotyczące obsługi klienta, alarmująco duża liczba klientów uciekała do konkurencji. Zaintrygowało to wiceprezesa ds. jakości. Zbadał, jak też te parametry skalkulowano. Okazało się, że kiedy klienci prosili, aby przesyłka trafiła pod wskazany adres w ciągu dwóch dni, osoba z obsługi odpowiadała: Przykro nam, ale nie możemy tego zrobić. Czy mogą być cztery dni?. Najczęściej klient odpowiadał, że nie ma sprawy. Kiedy organizacja sprawdziła, że przesyłka faktycznie dotarła na miejsce w ciągu czterech dni, parametr terminowości dostaw był spełniony. Firmowa sprawozdawczość generowała obraz obsługi klienta jako bliski ideału. Niemniej wielu klientów nadal chciało dwudniowego terminu. Zamiast zatem stosować miarę, która opierała się na porównywaniu realnego czasu dostawy w stosunku do obiecywanego, wiceprezes zaczął porównywać czas dostawy do terminu, jaki preferował klient. Ten pomiar wykazał, ze parametry nie są spełniane nawet w 50 proc. i wyjaśnił, skąd się wziął tak wielki odwrót klienteli. Wynik nie wyglądał zachęcająco, ale sprawił, że całkowicie zmieniono podejście do pozyskiwania i porządkowania informacji. Zmotywował też organizację do stworzenia nowego systemu realizacji przesyłek. Źródło nr 6: studium przypadku Lepsze raportowanie w OGE Energy Kto: Pat Ryan, wiceprzewodniczący, OGE Energy Wyzwanie: zmienić opinię o firmie, postrzeganej jako za mało nastawiona na klienta. Działania: opracować nowe procedury przygotowywania raportów, aby pomóc menedżerom monitorować naprawy lamp ulicznych w terminie 5 dni. Ryan odkrył, że czynnikiem, który najbardziej psuł opinię o firmie była nie jakość jej rozlicznych usług, ale raczej zła reputacja z przeszłości, kiedy OGE zaniedbywała naprawy lamp ulicznych. W tej sytuacji Ryan postanowił wyznaczyć nowy cel dla całej firmy: naprawę lamp ulicznych w terminie 5 dni. Aby go zrealizować, stworzył nowy mechanizm tygodniowego raportowania, który pozwala menedżerom monitorować problemy. W raporcie znalazła się lista lamp przyporządkowanych do rejonów pozbawionych światła od ponad 5 dni. Rezultaty: w krótkim czasie, w większości rejonów problem z lampami został rozwiązany. Co więcej, obywatele i policja zaczęli postrzegać OGE jako firmę dbającą o wypalone lampy, organizacja poprawiła raportowanie problemu i zmieniła swój wizerunek. Ostatnio firma Spectrum Health Grand Rapids zdecydowała się na śmiały krok: zapewniła swoim ludziom możliwość pracy nad nowymi pomysłami w odosobnionych miejscach, z dala od typowego biurowego harmideru. W rok po wprowadzeniu tego rozwiązania, Kris White, wiceprezes ds. relacji z pacjentami poinformowała, że pracownicy bili rekordy, jeśli chodzi o innowacje. Otrzymali trzy patenty, a 35 pomysłów miało charakter komercyjny. Czasami zmiana strumienia danych nie wystarczy. Zmiana zachowań może wymagać przekształceń strukturalnych. Jak 10 x zwiększyć moc Twojego wpływu 11

12 Wnioski Giełdowi nowicjusze popełniają błąd, stawiając wszystko na jedną kartę: kupują akcje jednej firmy, zamiast dywersyfikować swój portfel inwestycyjny. Skądinąd, mimo że nie potrafią ocenić ryzyka, czasami wygrywają. Mówimy wtedy, że głupi to ma szczęście. Szczęście nigdy jednak nie dopisuje głupiemu, gdy walczy z zakorzenionymi problemami, organizacyjnymi i osobistymi. Mimo to, jak pokazuje nasze badanie, niemal wszyscy popełniamy szkolny błąd. Stawiamy na pojedyncze źródło siły wpływu, zamiast na kombinację wszystkich sześciu. Zdrowy rozsądek podpowiada, że łączenie kilku źródeł siły wpływu jest bardziej efektywne, niż zdawanie się tylko na jedno. Rozsądek rzadko jednak jest dopuszczany do głosu. Tylko 5 proc. liderów, których objęliśmy naszym badaniem, łączyło cztery lub więcej źródeł wywierania wpływu i właśnie ci nieliczni mieli dziesięć razy większe szanse na sukces. To oczywiste, że Twój sukces lub porażka w niewielkim stopniu zależą od wyboru źródła siły wpływu. Dużo ważniejsze jest to, ile tych źródeł wybierzesz. Następne kroki Oto, co możesz zrobić, by pomnożyć arsenał strategii wywierania wpływu i lawinowo wzmocnić swój wpływ: I. Wybierz problem do rozwiązania Zacznij od zidentyfikowania chronicznych problemów trapiących twoją organizację. Takich, których bezpośrednie negatywne skutki dają się zmierzyć, a trzeźwa ocena sytuacji pokazuje, że oparły się wielu wcześniejszym próbom ich wykorzenienia. Możesz też ustalić jakiś strategiczny, ważny rezultat, który powinieneś uzyskać. Taki, który będzie wymagał istotnych zmian w zachowaniu, żeby udało się osiągnąć cel. Następnie, zadaj sobie pytanie, czy kluczem do rozwiązania tego problemu będą nowe zachowania. Jeśli odpowiedź brzmi tak, nie popełniaj nagminnego błędu, polegającego na wdrożeniu zasad postępowania, procesu czy technologii bez starannego opracowania strategii sześciu źródeł. Powinieneś bowiem ukierunkować i wesprzeć te zachowania, które będą potrzebne, by zmiana się powiodła. II. Przejdź szkolenie na temat sztuki wywierania wpływu Teraz najważniejsi liderzy, którzy mają wpłynąć na zmianę zachowań, powinni przestudiować model wywierania wpływu, krok po kroku podchodząc do diagnozy i rozwiązywania uporczywych problemów, tak jak to pokazujemy w niniejszym raporcie. Idealna byłaby sytuacja, gdyby zespół liderów udał się na dwudniowe warsztaty Influencer. Proces szkolenia i tworzenia strategii to owoc trzydziestu lat badań i analiz. Warsztaty są zatem sprawdzonym sposobem, umożliwiającym opracowanie i wdrożenie strategii wpływu, które doprowadzą do szybkich, wymiernych i trwałych zmian w zachowaniu. Cały proces obejmuje określenie celów, ustalenie pożądanych zachowań i zastosowanie sześciu źródeł wpływu. Model ten został uznany w 2009 r. przez MIT Sloan Management Review za Podejście Roku do Zarządzania Zmianą (Change Management Approach of the Year). Szkolenie Influencer, uznane w 2009 r. za Najlepsze Szkolenie Roku (Top Training Product of the Year) przez magazyn Human Resource Executive, nauczy was, jak: diagnozować sieć przyczyn danego problemu i tworzyć skuteczne strategie zarządzania zmianą; identyfikować kilka najistotniejszych zachowań, których zmiana prowadzi do realizacji wyznaczonych celów; polegać mniej na formalnej władzy, a bardziej na sposobach motywowania i stwarzania innym możliwości, by zmienili swoje zachowanie; korzystać ze skutecznego modelu Influencera przy opracowywaniu i stosowaniu solidnej strategii wywierania wpływu na wszystko, począwszy od małych zmian do dużych przemian kulturowych. Dwudniowe otwarte szkolenie Influencer odbywa się w Warszawie. Możesz też zamówić szkolenie zamknięte. Znajdź i zarezerwuj szkolenie na Zrób bezpłatny test diagnostyczny. Możesz sprawdzić, jak Twoja organizacja wpływa na kluczowe zachowania pracowników i dowiedzieć się, co robić, by zwiększyć siłę wpływu Twoich menedżerów. Wejdź na Aby dowiedzieć się więcej o szkoleniu lnfluencer, skontaktuj się z nami. Wejdź na wyślij na zadzwoń na lub wyślij faks na nr Jak 10 x zwiększyć moc Twojego wpływu

13 Matryca Strategii Sześciu Źródeł Wpływu Jak liderzy 10 x zwiększali swoje szanse na sukces Źródło nr 1: Osobista Motywacja Źródło nr 2: Osobiste Możliwości Pytania Strategie Czy pracownicy, sami z siebie, chcą się angażować w zmianę zachowania? Nie cierpią tego, czy sprawia im to radość? Czy znajdują w tym sens? Czy pasuje to do ich poczucia kim są i kim chcieliby być? Ustalano nieprzyjemne, szkodliwe lub trudne do przyjęcia aspekty zmiany i znajdowano sposób na wyeliminowanie ich lub uczynienie bardziej znośnymi czy nawet przyjemnymi. Znajdowano sposób na powiązanie potrzeby zmiany z podstawowymi wartościami wyznawanymi przez pracowników. Były to np. spotkania z osobami, które z tej zmiany korzystały. Zmotywowano ludzi poprzez stworzenie misji i celów odnoszących się do potrzeby zmian. Zadano sobie wiele trudu, by ludzie kupili zmianę, zamiast serwować im polecenia i instrukcje. Pytania Strategie Czy pracownicy mają wiedzę, umiejętności i siłę, aby móc robić właściwe rzeczy? Czy mogą sobie poradzić z najtrudniejszymi wyzwaniami? Pracownicy otrzymywali wsparcie w trakcie pracy i natychmiastową informację zwrotną, aż byli pewni, że potrafią się zachowywać w nowy sposób w najtrudniejszych okolicznościach. Zaprojektowano doświadczenia edukacyjne, aby pomóc pracownikom skutecznie radzić sobie z komunikacyjnymi, emocjonalnymi i interpersonalnymi przeszkodami, na które mogli się natknąć zmieniając swoje zachowanie. Pracownicy uczestniczyli w czasie rzeczywistym w ćwiczeniach i symulacjach, podczas których sprawdzano, czy zachowują się w pożądany sposób w szczególnych okolicznościach. Źródło nr 3: Społeczna Motywacja Źródło nr 4: Społeczne Możliwości Pytania Strategie Czy inni ludzie zachęcają do właściwego zachowania, czy je utrudniają? Czy ludzie potrafią uszanować to, iż inni kształtują właściwe zachowanie we właściwym czasie? Czy pracownicy mają dobre relacje z tymi, którzy próbują na nich pozytywnie wpłynąć? Definiowano wsparcia ze strony liderów opinii w organizacji: mogli być wzorami do naśladowania, nauczycielami i zwolennikami zmiany. Wszyscy członkowie kierownictwa uczyli innych, kształtowali nowego zachowania i byli dla nich trenerami. Osoby, które mogły być najbardziej zainteresowane zmianą, były wcześnie zidentyfikowane i zaangażowane. Dla wszystkich było jasne, że te zmiany zachowania są czymś, co wyższe kierownictwo silnie wspiera i kształtuje. Pytania Strategie Czy inni zapewniają pomoc, informacje i potrzebne zasoby, szczególnie w momentach krytycznych? Zidentyfikowano najpoważniejsze przeszkody na drodze do zmian i upewniono się, że pracownicy dadzą wsparcie innym, jeśli ci te przeszkody napotkają. Sięgnięto po mentorów lub trenerów, aby zapewnić pomoc w tym samym czasie, w którym pracownicy zmagali się z przeszkodami. Pracownicy mieli do dyspozycji bezpieczne sposoby uzyskiwania pomocy, aby nie czuli się zawstydzeni czy zakłopotani tym, że się o nią zwracają. Wszyscy mieli zapewnione wsparcie kierownictwa, informacje i zasoby, aby przyjęcie nowego sposobu bycia było jak najłatwiejsze. Źródło nr 5: Strukturalna Motywacja Źródło nr 6: Strukturalne Możliwości Pytania Strategie Czy dysponujemy nagrodami, awansami, ocenami pracowniczymi, profitami? Czy pracownicy mogą coś stracić, jeśli nie pracują nad zmianą swojego zachowania? Czy nagrody zachęcają do właściwych zachowań i kosztów, czy do niewłaściwych? Formalne nagrody były odpowiednio skorygowane, aby zachęcały pracowników do przyswojenia nowych zachowań. Upewniono się, że pracownicy grają o ważną dla nich stawkę. Określone zachowania były powiązane z nagrodami i karami, które miały dla nich znaczenie. Kij i marchewkę stosowano po to, by pracownicy wiedzieli, że firma poważnie traktuje zmiany, których oczekuje. Upewniono się, że każdy rozumie, iż nawet menedżerowie najwyższego szczebla będą pociągani do odpowiedzialności, jeśli nie zapewnią wsparcia dla zmiany. Nie było wyjątków. Pytania Strategie Czy środowisko pracy (narzędzia, wyposażenie, informacje, raporty, bliskość innych, polityka organizacji, procesy pracy, itd.) umożliwiają dobre zachowanie czy złe? Czy ludzie otrzymują wystarczającą ilość wskazówek i przypomnień, żeby utrzymać się w kursie? Zreorganizowano środowisko pracy, aby usunąć to, co przeszkadza i sprawić, by zmiana zachowania była łatwa i zachodziła w komfortowych warunkach. Dostarczono nowe oprogramowanie i sprzęt IT, lub inne zasoby, żeby zmiana była jak najbardziej prosta i automatyczna. Stosowano przypomnienia, regularną komunikację i miary, żeby wszyscy w organizacji wciąż mocno sobie uzmysławiali potrzebę zmian. Stworzono potężną sieć informacyjną, by menedżerowie wszystkich szczebli zarządzania mieli informację zwrotną na ile byli skuteczni, a na ile zawodni, jeśli chodzi o wprowadzanie zmiany. Jak 10 x zwiększyć moc Twojego wpływu 13

14 Przypisy 1 Zygmunt Freud spopularyzował pojecie naddeterminacji w swojej książce Interpretacja marzenia sennego, gdzie twierdził, że pojedynczy symbol występujący we śnie, wierszu czy na obrazie, może mieć wiele znaczeń, i że często ma kilka różnych przyczyn. Freud zapożyczył pojęcie naddeterminacji z geometrii, gdzie dwa punkty wyznaczają/determinują linię prostą, a trzy punkty ją naddeterminują (ang. overdetermining). 2 Odsetek zmian zakończonych sukcesem skoczył z 4 do 40 proc. 3 J. Stewart Black, Hal B. Gregersen, Starts with One: Changing Individuals Changes Organizations, Wharton School Publishing, proc. inicjatyw zakończonych sukcesem w naszej próbie, uwzględniało szkolenie jako jedną ze swoich strategii wywierania wpływu. 5 2/21/03 Mary G. Lankford et al., Influence of Role Models and Hospital Design on Hand Hygiene of Health Care Workers. Emerging Infectious Diseases, Vol. 9, Nr. 2, Grudzień Deci, E. L. (1975). Intrinsic motivation. New York, Plenum Press 7 To pytanie pochodzi z klasycznego już artykułu Judgment Under Uncertainty: Heuristics and Biases, autorstwa Amosa Tversky ego i Daniela Kahnemana, Science, New Series, Vol. 185, Nr (27 września, 1974),str Jak 10 x zwiększyć moc Twojego wpływu

15 Jak 10 x zwiększyć moc Twojego wpływu 15

16 16 Jak 10 x zwiększyć moc Twojego wpływu VitalSmarts w Polsce jest częścią Grupy DOOR tel

Wewnątrzszkolne Doskonalenie Nauczycieli Nowatorskie metody nauczania

Wewnątrzszkolne Doskonalenie Nauczycieli Nowatorskie metody nauczania Wewnątrzszkolne Doskonalenie Nauczycieli Nowatorskie metody nauczania Zapraszam na szkolenie on line prezentujące dwie nowoczesne metody pracy: coaching i mentoring. Idea i definicja coachingu Coaching,

Bardziej szczegółowo

PROPONOWANE MODUŁY SZKOLENIOWE - TEMATYKA. przedstawienie się;

PROPONOWANE MODUŁY SZKOLENIOWE - TEMATYKA. przedstawienie się; I DZIEŃ COACHING ZESPOŁU PROPONOWANE MODUŁY SZKOLENIOWE - TEMATYKA MODUŁ TEMATYKA ZAJĘĆ przedstawienie się; SESJA WSTĘPNA przedstawienie celów i programu szkoleniowego; analiza SWOT moja rola w organizacji

Bardziej szczegółowo

Strategia Personalna firmy Schindler Rozwój firmy poprzez rozwój pracowników. Realizowanie naszej Strategii Personalnej. Osiąganie naszych ambicji HR

Strategia Personalna firmy Schindler Rozwój firmy poprzez rozwój pracowników. Realizowanie naszej Strategii Personalnej. Osiąganie naszych ambicji HR Realizowanie naszej Strategii Personalnej Osiąganie naszych ambicji HR Wspieranie naszej firmy Utrwalanie naszych wartości Strategia Personalna firmy Schindler Rozwój firmy poprzez rozwój pracowników 2

Bardziej szczegółowo

Raport oceny kompetencji

Raport oceny kompetencji Symulacje oceniające kompetencje Raport oceny kompetencji Rut Paweł 08-01-2015 Kompetencje sprzedażowe dla efactor Sp. z o.o. Dane osobowe Rut Paweł CEO pawel.rut@efactor.pl more-than-manager.com 2 z 13

Bardziej szczegółowo

Znajdź swoje mocne strony! Organizator: Partner główny: Partnerzy merytoryczni: Partner warsztatów:

Znajdź swoje mocne strony! Organizator: Partner główny: Partnerzy merytoryczni: Partner warsztatów: Znajdź swoje mocne strony! Młodzi na rynku pracy Projekt: Praca to akcja społeczna Gazety Wyborczej, której celem jest diagnoza i poprawa sytuacji młodych ludzi na rynku pracy. W ubiegłym roku w naszych

Bardziej szczegółowo

Program Poprawy Efektywności Zakupów. Jak kupować, aby poprawiać rentowność?

Program Poprawy Efektywności Zakupów. Jak kupować, aby poprawiać rentowność? Program Poprawy Efektywności Zakupów Jak kupować, aby poprawiać rentowność? Oferta Zakupy Celem każdej firmy jest zdobycie dominującej pozycji na rynku, która przekłada się na poziom obrotów i zysków firmy.

Bardziej szczegółowo

Oferta szkoleń dla przedsiębiorstw i firm

Oferta szkoleń dla przedsiębiorstw i firm Oferta szkoleń dla przedsiębiorstw i firm I. Doskonalenie umiejętności interpersonalnych 1. Komunikowanie interpersonalne w miejscu pracy Istota i prawidłowości procesu komunikowania się między ludźmi

Bardziej szczegółowo

Naucz się zapobiegać stratom z Lean. Praktyczne szkolenia prowadzone przez The Lean Six Sigma Company

Naucz się zapobiegać stratom z Lean. Praktyczne szkolenia prowadzone przez The Lean Six Sigma Company Naucz się zapobiegać stratom z Lean Praktyczne szkolenia prowadzone przez The Lean Six Sigma Company Co to jest Lean? Lean uczy nowego spojrzenia na organizacje. Jest to metoda poprawy mająca na celu wyeliminowanie

Bardziej szczegółowo

Wyróżniający Standard Obsługi Klienta (SOK)

Wyróżniający Standard Obsługi Klienta (SOK) (SOK) Zyskaj trwałą przewagę na konkurencyjnym rynku dzięki doskonałej obsłudze Klienta Oferta procesu wdrożenia SOK Kłopoty, koszty, utrata Klientów Brak standardów obsługi powoduje kłopoty, a potem dodatkowe

Bardziej szczegółowo

AKADEMIA DLA MŁODYCH. Osiąganie celów. moduł 3 PODRĘCZNIK PROWADZĄCEGO. praca, życie, umiejętności. Akademia dla Młodych

AKADEMIA DLA MŁODYCH. Osiąganie celów. moduł 3 PODRĘCZNIK PROWADZĄCEGO. praca, życie, umiejętności. Akademia dla Młodych Osiąganie moduł 3 Temat 3, Poziom 1 PODRĘCZNIK PROWADZĄCEGO Akademia dla Młodych Moduł 3 Temat 3 Poziom 1 Zarządzanie czasem Przewodnik prowadzącego Cele szkolenia Efektywność osobista pozwala Uczestnikom

Bardziej szczegółowo

PRSupport oferuje szeroki zakres szkoleń dopasowanych do indywidualnych wymagań klientów

PRSupport oferuje szeroki zakres szkoleń dopasowanych do indywidualnych wymagań klientów Oferta szkoleniowa CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILIT Y S z k o l e n i a i t r e n i n g i d l a p r a c o w n i k ó w i z a r z ą d ó w PRSupport oferuje szeroki zakres szkoleń dopasowanych do indywidualnych

Bardziej szczegółowo

5 kroków do skutecznego wprowadzania zmian w życiu

5 kroków do skutecznego wprowadzania zmian w życiu 5 kroków do skutecznego wprowadzania zmian w życiu Jak zarządzać zmianą w życiu osobistym i w pracy www.dorotasoida.pl 5 kroków do skutecznego wprowadzania zmian w życiu Jak zarządzać zmianą w życiu osobistym

Bardziej szczegółowo

Szkolenia jako strategiczny element inwestycji w kapitał ludzki Narzędzia rozwoju kompetencji interpersonalnych personelu medycznego

Szkolenia jako strategiczny element inwestycji w kapitał ludzki Narzędzia rozwoju kompetencji interpersonalnych personelu medycznego Szkolenia jako strategiczny element inwestycji w kapitał ludzki Narzędzia rozwoju kompetencji interpersonalnych personelu medycznego Anna Daria Nowicka socjolog NES Healthcare Szkolenia nie są kosztem

Bardziej szczegółowo

Zawartość szkolenia. Po co zespołom szefowie? - funkcje menedżera

Zawartość szkolenia. Po co zespołom szefowie? - funkcje menedżera Zasady tworzenia efektywnych zespołów aby nie popełniać błędów związanych z kierowaniem ludźmi Zawartość szkolenia Po co zespołom szefowie? - funkcje menedżera będąc szefem nie musisz robić wszystkiego.

Bardziej szczegółowo

6 kroków do skutecznego planowania na postawie wskaźników KPI

6 kroków do skutecznego planowania na postawie wskaźników KPI 6 kroków do skutecznego planowania na postawie wskaźników KPI Urzeczywistnianie celów biznesowych w praktyce Planowanie i optymalizacja łańcucha dostaw Odkryj brakujące połączenie pomiędzy celami biznesowymi

Bardziej szczegółowo

Na drabinę wchodzi się szczebel po szczebelku. Powolutku aż do skutku... Przysłowie szkockie

Na drabinę wchodzi się szczebel po szczebelku. Powolutku aż do skutku... Przysłowie szkockie Na drabinę wchodzi się szczebel po szczebelku. Powolutku aż do skutku... Przysłowie szkockie Wiele osób marzy o własnym biznesie... Ale często brak im odwagi na rozpoczęcie własnej działalności gospodarczej.

Bardziej szczegółowo

ING to my wszyscy. A nasz cel to: wspieranie i inspirowanie ludzi do bycia o krok do przodu w życiu i w biznesie.

ING to my wszyscy. A nasz cel to: wspieranie i inspirowanie ludzi do bycia o krok do przodu w życiu i w biznesie. Pomarańczowy Kod ING to my wszyscy. A nasz cel to: wspieranie i inspirowanie ludzi do bycia o krok do przodu w życiu i w biznesie. Pomarańczowy Kod determinuje sposób, w jaki realizujemy powyższy cel określa

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE ZMIANĄ ZARZĄDZANIE ZMIANĄ PODCZAS REORGANIZACJI DZIAŁU IT. Roman Wendt:,2008-05-09 http://wendt.pl

ZARZĄDZANIE ZMIANĄ ZARZĄDZANIE ZMIANĄ PODCZAS REORGANIZACJI DZIAŁU IT. Roman Wendt:,2008-05-09 http://wendt.pl ZARZĄDZANIE ZMIANĄ ZARZĄDZANIE ZMIANĄ PODCZAS REORGANIZACJI DZIAŁU IT 1 Plan wystąpienia Dział IT i zmiana Przybliżenie procesu zmiany w organizacji Kluczowe aspekty zakończenia procesu zmiany sukcesem

Bardziej szczegółowo

JUBILEUSZOWA OFERTA SZCZĘŚLIWA 13!

JUBILEUSZOWA OFERTA SZCZĘŚLIWA 13! JUBILEUSZOWA OFERTA SZCZĘŚLIWA 13! TO JUŻ Perfect Consulting Rok 2012 jest dla Perfect Consulting Rokiem Szczególnego Jubileuszu! Już od 13 lat promujemy zasadę, że największym zasobem organizacji są zatrudnieni

Bardziej szczegółowo

Raport specjalny. 5 edycji Akademii Produktywności za nami

Raport specjalny. 5 edycji Akademii Produktywności za nami Raport specjalny 5 edycji Akademii Produktywności za nami Za nami 5 edycji Akademii Produktywności. Wystartowaliśmy 22-go lutego. Regularnie, co tydzień lub dwa, spotykaliśmy się z kilkunastoma firmami,

Bardziej szczegółowo

WEWNĄTRZSZKOLNY SYSTEM OCENIANIA UCZNIÓW KLAS 0. Akademicka Szkoła Podstawowa w Kielcach, ul. L. Staffa 7

WEWNĄTRZSZKOLNY SYSTEM OCENIANIA UCZNIÓW KLAS 0. Akademicka Szkoła Podstawowa w Kielcach, ul. L. Staffa 7 WEWNĄTRZSZKOLNY SYSTEM OCENIANIA UCZNIÓW KLAS 0 Akademicka Szkoła Podstawowa w Kielcach, ul. L. Staffa 7 ZAŁOŻENIA WEWNĄTRZSZKOLNEGO SYSTEMU OCENIANIA 1. Ocenianie w klasie zero - roczne przygotowanie

Bardziej szczegółowo

AKADEMIA MENAGERA CZYLI ZARZĄDZAJ PO MISTRZOWSKU

AKADEMIA MENAGERA CZYLI ZARZĄDZAJ PO MISTRZOWSKU AKADEMIA MENAGERA CZYLI ZARZĄDZAJ PO MISTRZOWSKU To cykl szkoleń podnoszących kompetencje menadżerskie zaprojektowany dla kierowników, menadżerów i dyrektorów, którzy mają ochotę rozwijać swoje zdolności

Bardziej szczegółowo

Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji

Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji 1 Najwyższa jakość działania [kultura osobista, lojalność, prawość i uczciwość, dbałość o ład i porządek, terminowość] Wyznacza oczekiwania dbając o ład

Bardziej szczegółowo

Skuteczność => Efekty => Sukces

Skuteczność => Efekty => Sukces O HBC Współczesne otoczenie biznesowe jest wyjątkowo nieprzewidywalne. Stała w nim jest tylko nieustająca zmiana. Ciągłe doskonalenie się poprzez reorganizację procesów to podstawy współczesnego zarządzania.

Bardziej szczegółowo

COACHING OFERTA CENTRUM SZKOLENIOWEGO. SASMA EUROPE Warsaw, Poland www.sas-ma.org sasma@sas-ma.org. SASMA Make your world a safer place

COACHING OFERTA CENTRUM SZKOLENIOWEGO. SASMA EUROPE Warsaw, Poland www.sas-ma.org sasma@sas-ma.org. SASMA Make your world a safer place COACHING OFERTA CENTRUM SZKOLENIOWEGO SASMA EUROPE Warsaw, Poland www.sas-ma.org sasma@sas-ma.org SASMA Make your world a safer place SASMA Make your world a safer place COACHING - CO TO WŁAŚCIWIE OZNACZA?

Bardziej szczegółowo

Poprawa procesów W sektorze usług

Poprawa procesów W sektorze usług Poprawa procesów W sektorze usług Użycie Lean Six Sigma Black Belt w sektorze usług Praktyczne szkolenia prowadzone przez The Lean Six Sigma Company Co robi Black Belt w sektorze usług? Dobrze wyszkolony

Bardziej szczegółowo

komunikacja współpraca efektywność osobista i zespołu

komunikacja współpraca efektywność osobista i zespołu sycylia - symulacja biznesowa dla zespołów komunikacja współpraca efektywność osobista i zespołu czym się zajmujemy? tworzymy bardziej zmotywowane i skuteczniejsze zespoły konsulting budowanie systemów

Bardziej szczegółowo

Termin 09-10 maja 2013 r. Miejsce: sala szkoleniowa - Dolnośląska Izba Gospodarcza

Termin 09-10 maja 2013 r. Miejsce: sala szkoleniowa - Dolnośląska Izba Gospodarcza SZKOLENIE EFEKTYWNA ROZMOWA OCENIAJĄCA Termin 09-10 maja 2013 r. Miejsce: sala szkoleniowa - Dolnośląska Izba Gospodarcza Wrocław, dn. 27 marca 2013 r. ZAKRES OFERTY 1. Charakterystyka Human Partner Sp.

Bardziej szczegółowo

Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL

Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL Opis szkoleń planowanych do realizacji w ramach projektu

Bardziej szczegółowo

2016 CONSULTING DLA MŚP. Badanie zapotrzebowania na usługi doradcze

2016 CONSULTING DLA MŚP. Badanie zapotrzebowania na usługi doradcze 2016 CONSULTING DLA MŚP Badanie zapotrzebowania na usługi doradcze 1 O raporcie Wraz ze wzrostem świadomości polskich przedsiębiorców rośnie zapotrzebowanie na różnego rodzaju usługi doradcze. Jednakże

Bardziej szczegółowo

KIEROWANIE ZESPOŁEM Trening Menedżerski

KIEROWANIE ZESPOŁEM Trening Menedżerski Cel warsztatów: System szkoleń i treningów interaktywnych KIEROWANIE ZESPOŁEM Trening Menedżerski Wyposażenie menedżerów w skuteczne narzędzia zarządzania zespołami z naciskiem na metody skutecznej motywacji

Bardziej szczegółowo

6. Zarządzanie Projektami

6. Zarządzanie Projektami 6. Zarządzanie Projektami Wersja ucznia Wstęp 1. Proces Zarządzania Projektami 2. Zarządzanie ryzykiem "Zarządzanie projektami jest o wyznaczaniu jasnych celów, zarządzaniu czasem, zasobami, ludźmi i kosztami

Bardziej szczegółowo

CZYNNIKI SUKCESU PPG

CZYNNIKI SUKCESU PPG CZYNNIKI SUKCESU PPG STOSOWANIE UMIEJĘTNOŚCI ZAWODOWYCH Wiedza o biznesie Wiedza specjalistyczna Wiedza o produktach i usługach Wiedza przemysłowa ZARZĄDZANIE REALIZACJĄ ZADAŃ Działanie w perspektywie

Bardziej szczegółowo

Komentarz do wyników polskiej wersji badania Blanchard Corporate Issues 2011

Komentarz do wyników polskiej wersji badania Blanchard Corporate Issues 2011 Komentarz do wyników polskiej wersji badania Warszawa, maj 2011 r. 1.Wprowadzenie Badanie zostało zrealizowane metodą ankiety elektronicznej między 14 grudnia 2010 a 16 stycznia 2011. Polska wersja badania,

Bardziej szczegółowo

w sprzedaży Klucz do sukcesu Brian Tracy Hotel Marriott 26 maja 2011 9 00-13 00

w sprzedaży Klucz do sukcesu Brian Tracy Hotel Marriott 26 maja 2011 9 00-13 00 International zaprasza na konferencję prowadzoną przez Briana Tracy: Klucz do sukcesu w sprzedaży Nikomu nie udało się jeszcze odnotować sukcesu w interesach, kierując dużą firmą przy użyciu teorii akademickich.-

Bardziej szczegółowo

8 Przygotowanie wdrożenia

8 Przygotowanie wdrożenia 1 Krok 8 Przygotowanie wdrożenia Wprowadzenie Przed rozpoczęciem wdrażania Miejskiego Programu Energetycznego administracja miejska powinna dokładnie przygotować kolejne kroki. Pierwszym jest powołanie

Bardziej szczegółowo

Klucz do procesu doskonalenia. dzięki Lean Six Sigma dla Green Belts. Praktyczne szkolenia prowadzone przez Lean Six Sigma Company

Klucz do procesu doskonalenia. dzięki Lean Six Sigma dla Green Belts. Praktyczne szkolenia prowadzone przez Lean Six Sigma Company Klucz do procesu doskonalenia dzięki Lean Six Sigma dla Green Belts Praktyczne szkolenia prowadzone przez Lean Six Sigma Company Co to jest Green Belt? Dobrze wyszkolony Green Belt wie jak działają procesy

Bardziej szczegółowo

OFERTA WARSZTATÓW OTWARTYCH 2013

OFERTA WARSZTATÓW OTWARTYCH 2013 OFERTA WARSZTATÓW OTWARTYCH 2013 Kirschstein&Partner Polska ul. Karmelicka 54/10 31-128 Kraków E-Mail: polska@kirschstein.org Tel. 500 111 355 Kalendarz warsztatów otwartych Kirschstein&Partner Polska

Bardziej szczegółowo

Kontekst sytuacyjny: Pytanie pozostaje tylko w jakich obszarach ich rozwijać?

Kontekst sytuacyjny: Pytanie pozostaje tylko w jakich obszarach ich rozwijać? WPŁYW POZIOMU ŚWIADOMOŚCI BIZNESOWEJ NA ROZWÓJ ORGANIZACJI SPRZEDAŻY NA RYNKU PRODUKTÓW FMCG Szanowni Państwo, Przedstawiamy Państwu poniższą ofertę dotyczącą wsparcia pracowników działu sprzedaży w Państwa

Bardziej szczegółowo

Kierowanie zespołem pracowniczym

Kierowanie zespołem pracowniczym Kierowanie zespołem pracowniczym Terminy szkolenia 22-23 październik 2015r., Wrocław - Hotel Mercure**** 19-20 listopad 2015r., Warszawa - Centrum Szkoleniowe - Progress Project 10-11 grudzień 2015r.,

Bardziej szczegółowo

PRZEDMIOTOWY SYSTEM OCENIANIA Z INFORMATYKI. Przedmiotowy System Oceniania został opracowany na podstawie:

PRZEDMIOTOWY SYSTEM OCENIANIA Z INFORMATYKI. Przedmiotowy System Oceniania został opracowany na podstawie: I. Postanowienia ogólne PRZEDMIOTOWY SYSTEM OCENIANIA Z INFORMATYKI Przedmiotowy System Oceniania został opracowany na podstawie: 1. Rozporządzenia Ministra Edukacji Narodowej z dn. 30 kwietnia 2007 r.

Bardziej szczegółowo

Nasze szkolenie adresujemy do menedżerów średniego i wyższego szczebla.

Nasze szkolenie adresujemy do menedżerów średniego i wyższego szczebla. Nasze szkolenie adresujemy do menedżerów średniego i wyższego szczebla. Zwiększenie efektywności zarządzania ludźmi oraz wzmocnienie pozycji menedżera poprzez skuteczne zbudowanie autorytetu nieformalnego.

Bardziej szczegółowo

COACHING MENEDŻERSKI

COACHING MENEDŻERSKI COACHING MENEDŻERSKI Czy to odpowiednie szkolenie dla Was? Nasze szkolenie nie jest dla odpowiednie dla każdego. Wbrew temu, co mówi nam większość standardowych szkoleń sprzedażowych, bardzo trudno jest

Bardziej szczegółowo

Przywództwo sytuacyjne w organizacji LEAN

Przywództwo sytuacyjne w organizacji LEAN Opis Co to jest przywództwo? Przywództwo sytuacyjne w organizacji LEAN Jest to proces pozytywnego wpływu - nie manipulacji - aby pomóc zespołowi zrealizować cele. Praktyka przywództwa sytuacyjnego mówi:

Bardziej szczegółowo

OFERTA WARSZTATÓW OTWARTYCH 2014

OFERTA WARSZTATÓW OTWARTYCH 2014 OFERTA WARSZTATÓW OTWARTYCH 2014 Kirschstein&Partner Polska ul. Karmelicka 54/10 31-128 Kraków E-Mail: polska@kirschstein.org Tel. 500 111 355 Termin Miasto Temat Cena netto Cena brutto 18.02.2014 Kraków

Bardziej szczegółowo

WPŁYW POCHWAŁY NA ROZWÓJ DZIECKA

WPŁYW POCHWAŁY NA ROZWÓJ DZIECKA WPŁYW POCHWAŁY NA ROZWÓJ DZIECKA Pochwała jest jednym z czynników decydujących o prawidłowym rozwoju psychicznym i motywacyjnym dziecka. Jest ona ogromnym bodźcem motywującym dzieci do działania oraz potężnym

Bardziej szczegółowo

Wewnątrzszkolne Zasady Oceniania uczniów klas 1 3 w Szkole Podstawowej im. Stefana Krasińskiego w Chotomowie

Wewnątrzszkolne Zasady Oceniania uczniów klas 1 3 w Szkole Podstawowej im. Stefana Krasińskiego w Chotomowie Wewnątrzszkolne Zasady Oceniania uczniów klas 1 3 w Szkole Podstawowej im. Stefana Krasińskiego w Chotomowie A. Cele i zasady oceniania w klasach 1 3 I. Ocenianie to proces gromadzenia informacji o uczniach.

Bardziej szczegółowo

Tematyka szkolenia Zakres szkolenia Forma szkolenia

Tematyka szkolenia Zakres szkolenia Forma szkolenia Lp Tematyka szkolenia Zakres szkolenia Forma szkolenia Liczba godzin lekcyjnych szkolenia Liczna dni szkoleniowych Proponowany termin szkolenia 1. Nowoczesne standardy obsługi klienta 1. Profesjonalne

Bardziej szczegółowo

3 marca 2015 godz. 14:00 Buchalter Skłodowscy ul. Kościuszki 43, 05-270 Marki

3 marca 2015 godz. 14:00 Buchalter Skłodowscy ul. Kościuszki 43, 05-270 Marki 3 marca 2015 godz. 14:00 Buchalter Skłodowscy ul. Kościuszki 43, 05-270 Marki PATRONAT MERYTORYCZNY PATRONAT ORGANIZACYJNY Każda firma jest inna. Każdy zespół handlowy jest inny. Problemy w sprzedaży bardzo

Bardziej szczegółowo

Współpraca w zespole i z klientem w sytuacjach stanowiących wyzwanie

Współpraca w zespole i z klientem w sytuacjach stanowiących wyzwanie Strona 1 Dwudniowy program szkoleniowy dla kadry zarządzającej Współpraca w zespole i z klientem w sytuacjach stanowiących wyzwanie inspirowany Porozumieniem Bez Przemocy wg Marshalla Rosenberga Co wpływa

Bardziej szczegółowo

OFERTA WARSZTATÓW OTWARTYCH 2013/2014

OFERTA WARSZTATÓW OTWARTYCH 2013/2014 OFERTA WARSZTATÓW OTWARTYCH 2013/2014 Kirschstein&Partner Polska ul. Karmelicka 54/10 31-128 Kraków E-Mail: polska@kirschstein.org Tel. 500 111 355 Termin Miasto Temat Cena netto Cena brutto 21.11.2013

Bardziej szczegółowo

DOLNOŚLĄSKA AKADEMIA KADR szkolenia tematyczne

DOLNOŚLĄSKA AKADEMIA KADR szkolenia tematyczne DOLNOŚLĄSKA AKADEMIA KADR szkolenia tematyczne Kim jesteśmy? recruit.pl to nowoczesna agencja doradztwa personalnego i szkoleń oraz dostawca rozwiązań informatycznych dla branży Human Resources. Naszą

Bardziej szczegółowo

Jak zdobyć atrakcyjną pracę?

Jak zdobyć atrakcyjną pracę? Jak zdobyć atrakcyjną pracę? Cena szkolenia: za darmo Często spotykam kobiety, które mają swoje marzenia, mnóstwo pomysłów, energii i chęci realizacji swoich aspiracji w życiu zawodowym. Niestety w zderzeniu

Bardziej szczegółowo

PRZEWODNIK DO PRZYGOTOWANIA PLANU DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ

PRZEWODNIK DO PRZYGOTOWANIA PLANU DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ PRZEWODNIK DO PRZYGOTOWANIA PLANU DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ CZYM JEST PLAN DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ (BIZNES-PLAN), I DO CZEGO JEST ON NAM POTRZEBNY? Plan działalności gospodarczej jest pisemnym dokumentem,

Bardziej szczegółowo

E-WYKLUCZENIE w wieku dojrzałym

E-WYKLUCZENIE w wieku dojrzałym E-WYKLUCZENIE w wieku dojrzałym o czym warto pamiętać pracując z seniorami w bibliotece Poradnik powstał w ramach projektu Informacja dla obywateli cybernawigatorzy w bibliotekach, zainicjowanego przez

Bardziej szczegółowo

www.terra.edu.pl akademia@terra.edu.pl I. Coaching

www.terra.edu.pl akademia@terra.edu.pl I. Coaching I. Coaching 1 1. Czym jest coaching? COACHING - to rozwój jednostki bądź organizacji poprzez: 1. wzmocnienie posiadanych umiejętności, 2. wytyczanie ambitnych celów oraz 3. efektywną realizację wytyczonych

Bardziej szczegółowo

5. Planowanie działań w systemie zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy

5. Planowanie działań w systemie zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy 5. Planowanie działań w systemie zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy 5.1. Jakie znaczenie ma planowanie działań w systemie zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy? Planowanie jest ważnym elementem

Bardziej szczegółowo

PRZEDMIOTOWY SYSTEM OCENIANIA Z INFORMATYKI

PRZEDMIOTOWY SYSTEM OCENIANIA Z INFORMATYKI PRZEDMIOTOWY SYSTEM OCENIANIA Z INFORMATYKI 1. Postanowienia ogólne Przedmiotowy System Oceniania został opracowany na podstawie: 1. Rozporządzenia Ministra Edukacji Narodowej w sprawie warunków i sposobu

Bardziej szczegółowo

Lean management w procesie obsługi klienta

Lean management w procesie obsługi klienta Lean management w procesie obsługi klienta Lean Management oznacza sprawne a zarazem efektywne kosztowe wykonywanie wszystkich działań w firmie przy założeniu minimalizacji strat, minimalizacji stanów

Bardziej szczegółowo

WPROWADZENIE. Zwycięska umiejętność M A K S I M U M O S I Ą G N I Ę Ć MODUŁ 10

WPROWADZENIE. Zwycięska umiejętność M A K S I M U M O S I Ą G N I Ę Ć MODUŁ 10 WPROWADZENIE MODUŁ 10 Zwycięska umiejętność Pewien mądry człowiek powiedział mi kiedyś: sukces to cele, cała reszta to komentarze. Opanowanie umiejętności wyznaczania celów i robienia planów ich realizacji

Bardziej szczegółowo

PROGRAM SZKOLENIA Czy skończyły się już czwórki skuteczny Manager IT

PROGRAM SZKOLENIA Czy skończyły się już czwórki skuteczny Manager IT PROGRAM SZKOLENIA Czy skończyły się już czwórki skuteczny Manager IT Idea Projektu. Czas trwania: 2 dni (14godz.) Rola menedżera IT jest kluczowa w każdej organizacji. To menedżer ma wpływ na kształtowanie

Bardziej szczegółowo

Efektywny Controlling Personalny

Efektywny Controlling Personalny Firma szkoleniowa 2014 roku. TOP 3 w rankingu firm szkoleniowych zaprasza na szkolenie: Efektywny Controlling Personalny praktyczne warsztaty Ekspert: Monika Kulikowska-Pawlak Trener z wieloletnim doświadczeniem

Bardziej szczegółowo

Sprzedaż: żmudna praca dla wytrwałych czy droga do kariery? Badanie dotyczące postrzegania zawodu sprzedawcy (w Polsce).

Sprzedaż: żmudna praca dla wytrwałych czy droga do kariery? Badanie dotyczące postrzegania zawodu sprzedawcy (w Polsce). Sprzedaż: żmudna praca dla wytrwałych czy droga do kariery? Badanie dotyczące postrzegania zawodu sprzedawcy (w Polsce). Od kilkunastu lat, kiedy Polska znalazła się w warunkach wolnorynkowych, liczba

Bardziej szczegółowo

Przedmiotowy System Oceniania z Informatyki w Publicznym Gimnazjum w Bielicach

Przedmiotowy System Oceniania z Informatyki w Publicznym Gimnazjum w Bielicach Przedmiotowy System Oceniania z Informatyki w Publicznym Gimnazjum w Bielicach Głównym organizatorem procesu kształcenia jest nauczyciel. Nauczyciel powinien tak organizować zajęcia informatyki, aby czas

Bardziej szczegółowo

ODPOWIEDZIĄ NA TO WYZWANIE SĄ PROGRAMY ROZWOJOWE BPP PROFESSIONAL EDUCATION.

ODPOWIEDZIĄ NA TO WYZWANIE SĄ PROGRAMY ROZWOJOWE BPP PROFESSIONAL EDUCATION. W DZISIEJSZYCH REALIACH RYNKOWYCH POJEDYNCZE SZKOLENIE TO ZA MAŁO, ABY FIRMA DZIĘKI NIEMU OSIĄGNĘŁA POŻĄDANY EFEKT. ODPOWIEDZIĄ NA TO WYZWANIE SĄ PROGRAMY ROZWOJOWE BPP PROFESSIONAL EDUCATION. Prospekt

Bardziej szczegółowo

Zajęcia praktyczne Wymiana doświadczeń Nacisk na zachowanie

Zajęcia praktyczne Wymiana doświadczeń Nacisk na zachowanie Zajęcia praktyczne Wymiana doświadczeń Nacisk na zachowanie Oferta warsztatów otwartych 2012 Kirschstein & Partner Polska ul. Karmelicka 54/10 31-128 Kraków e-mail: polska@kirschstein.org tel.: 500 111

Bardziej szczegółowo

Poznaj nasze podejście do rozwoju członków korpusu służby cywilnej.

Poznaj nasze podejście do rozwoju członków korpusu służby cywilnej. Poznaj nasze podejście do rozwoju członków korpusu służby cywilnej. Skorzystaj z dobrych praktyk i przekonaj się, jak niewielkie usprawnienia mogą przynieść znaczące efekty. Od ponad pięciu lat wdrażam

Bardziej szczegółowo

Opracowanie wyników badań ewaluacyjnych Warsztatu Sztuka Negocjacji

Opracowanie wyników badań ewaluacyjnych Warsztatu Sztuka Negocjacji Opracowanie wyników badań ewaluacyjnych Warsztatu Sztuka Negocjacji Termin realizacji: 1...1 Miejsce realizacji: Wydział Nauk Społecznych w Warszawie Badanie ewaluacyjne przeprowadzone zostało w ramach

Bardziej szczegółowo

Wiek w projekcie, czyli różnice pokoleniowe w zarządzaniu projektami

Wiek w projekcie, czyli różnice pokoleniowe w zarządzaniu projektami Wiek w projekcie, czyli różnice pokoleniowe w zarządzaniu projektami Janusz Sytek Konferencja IPMA Październik 2013 roku Badanie Wiek w projekcie, czyli różnice pokoleniowe w zarządzaniu projektami, DTI

Bardziej szczegółowo

PRZEDMIOTOWY SYSTEM OCENIANIA Z INFORMATYKI GIMNAZJUM

PRZEDMIOTOWY SYSTEM OCENIANIA Z INFORMATYKI GIMNAZJUM PRZEDMIOTOWY SYSTEM OCENIANIA Z INFORMATYKI GIMNAZJUM I. Postanowienia ogólne II. III. IV. Przedmiotowy System Oceniania został opracowany na podstawie: 1. Rozporządzenia Ministra Edukacji Narodowej w

Bardziej szczegółowo

Od Wciskania do Sprzedawania. Mistrzem Etycznej Sprzedaży

Od Wciskania do Sprzedawania. Mistrzem Etycznej Sprzedaży Szkolenie Od Wciskania do Sprzedawania czyli jak zostać Mistrzem Etycznej Sprzedaży Czy kiedykolwiek zastanawiałeś się, jak zmieniłoby się Twoje życie zawodowe, gdyby każdy klient z otwartymi rękoma brał

Bardziej szczegółowo

Model dojrzałości dopasowania strategicznego. Nadzór Poziom 1 Poziom 2 Poziom 3 Poziom 4 Poziom 5 Na poziomie

Model dojrzałości dopasowania strategicznego. Nadzór Poziom 1 Poziom 2 Poziom 3 Poziom 4 Poziom 5 Na poziomie Tab. 1. Opis poziomów dojrzałości procesów dla obszaru nadzór. Formalne strategiczne planowanie biznesowe Formalne strategiczne planowanie Struktura organizacyjna Zależności organizacyjne Kontrola budżetowania

Bardziej szczegółowo

Korzyści wynikające z wdrożenia systemu zarządzania jakością w usługach medycznych.

Korzyści wynikające z wdrożenia systemu zarządzania jakością w usługach medycznych. Norma PN-EN ISO 9001:2009 System Zarządzania Jakością w usługach medycznych Korzyści wynikające z wdrożenia systemu zarządzania jakością w usługach medycznych. www.isomed.pl Grzegorz Dobrakowski Uwarunkowania

Bardziej szczegółowo

SZKOLENIA WEWNĘTRZNE. PROCES EDUKACYJNY narzędzia i techniki

SZKOLENIA WEWNĘTRZNE. PROCES EDUKACYJNY narzędzia i techniki SZKOLENIA WEWNĘTRZNE PROCES EDUKACYJNY narzędzia i techniki NASZA MISJA DOSTARCZENIE RZETELNEJ INFORMACJI POZWALAJĄCEJ NA ROZWÓJ I POD- NIESIENIE POZIOMU DOJRZAŁOŚCI ORGANIZACJI. Stawiamy na kompetencje,

Bardziej szczegółowo

RAPORT PO DOKONANIU EWALUACJI WEWNĘTRZNEJ REALIZACJA PROGRAMU WYCHOWAWCZEGO ROK SZKOLNY 2012/2013

RAPORT PO DOKONANIU EWALUACJI WEWNĘTRZNEJ REALIZACJA PROGRAMU WYCHOWAWCZEGO ROK SZKOLNY 2012/2013 RAPORT PO DOKONANIU EWALUACJI WEWNĘTRZNEJ REALIZACJA PROGRAMU WYCHOWAWCZEGO ROK SZKOLNY 2012/2013 1 PRZEDMIOT EWALUACJI: Realizacja programu wychowawczego. Data sporządzenia raportu: 14.06.2013r. Opracowanie:

Bardziej szczegółowo

Skuteczne Techniki Sprzedaży

Skuteczne Techniki Sprzedaży Skuteczne Techniki Sprzedaży warsztaty w budowaniu długofalowych relacji z klientami Korzyści z udziału w naszym szkoleniu: wzrost sprzedaży w firmie, dzięki wykorzystaniu skutecznych technik sprzedaży,

Bardziej szczegółowo

VII. SZKOLENIA MIĘKKIE

VII. SZKOLENIA MIĘKKIE VII. SZKOLENIA MIĘKKIE a. Przywództwo Nabycie umiejętności skutecznego angażowania innych ludzi w realizację celu. Kadra kierownicza wszystkich szczebli zarządzania. Rola i zadania lidera w zespołach,

Bardziej szczegółowo

szkolenia dla biznesu

szkolenia dla biznesu szkolenia dla biznesu wszystkie warsztaty przygotowujemy pod kątem uczestników i dostosowujemy w 100% do potrzeb odbiorców dotyczy to zarówno czasu ich trwania jak i poruszanych na nich zagadnień 1. komunikacja

Bardziej szczegółowo

Akademia Młodego Ekonomisty

Akademia Młodego Ekonomisty Akademia Młodego Ekonomisty Gdyby firma wiedziała co wie Zarządzanie wiedzą w nowoczesnej organizacji Beata Mierzejewska Katedra Teorii Zarządzania SZKOŁA GŁÓWNA HANDLOWA W WARSZAWIE Wyzwania otoczenia

Bardziej szczegółowo

Jak motywować młodzież do planowania kariery i rozwoju zawodowego

Jak motywować młodzież do planowania kariery i rozwoju zawodowego Jak motywować młodzież do planowania kariery i rozwoju zawodowego Psycholog biznesu, menadżer, coach, asesor, trener. W latach 2012-1013 Członek zarządu IIC Polska (International Institute of Coaching).

Bardziej szczegółowo

Generacja Y o mediach społecznościowych w miejscu pracy

Generacja Y o mediach społecznościowych w miejscu pracy Generacja Y o mediach społecznościowych w miejscu pracy Raport z badania Szymon Góralski Wrocław, 2013 ul. Więzienna 21c/8, 50-118 Wrocław, tel. 71 343 70 15, fax: 71 343 70 13, e-mail: biuro@rrcc.pl,

Bardziej szczegółowo

ŚCIEŻKA: Zarządzanie projektami

ŚCIEŻKA: Zarządzanie projektami ŚCIEŻKA: Zarządzanie projektami Ścieżka dedykowana jest każdej osobie, która chce rozwijać siebie i swoją organizację - w szczególności: Kadrze menedżerskiej i kierowniczej przedsiębiorstw Kierownikom

Bardziej szczegółowo

PRZEDMIOTOWY SYSTEM OCENIANIA Z INFORMATYKI

PRZEDMIOTOWY SYSTEM OCENIANIA Z INFORMATYKI PRZEDMIOTOWY SYSTEM OCENIANIA Z INFORMATYKI I. Postanowienia ogólne Przedmiotowy System Oceniania został opracowany na podstawie: 1. Rozporządzenia Ministra Edukacji Narodowej w sprawie warunków i sposobu

Bardziej szczegółowo

MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA

MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA JAKO NARZĘDZIE WSPOMAGAJĄCE ZARZĄDZANIE PLACÓWKĄ ZARZĄDZANIE PO WROCŁAWSKU prof. UWr Kinga Lachowicz-Tabaczek Instytut Psychologii Uniwersytetu Wrocławskiego, HR Projekt Wrocław

Bardziej szczegółowo

Jak skutecznie badać poziom rozwoju kompetencji w organizacjach pod kątem pracy w projektach

Jak skutecznie badać poziom rozwoju kompetencji w organizacjach pod kątem pracy w projektach Jak skutecznie badać poziom rozwoju kompetencji w organizacjach pod kątem pracy w projektach Wojciech Męciński, HR Online 6 lutego 2014 Agenda Po co badamy kompetencje? Czym jest kompetencja? Model a profil

Bardziej szczegółowo

VII. SZKOLENIA MIĘKKIE

VII. SZKOLENIA MIĘKKIE VII. SZKOLENIA MIĘKKIE 1. Przywództwo Cel: Nabycie umiejętności skutecznego angażowania innych ludzi w realizację celu. Adresat: Kadra kierownicza wszystkich szczebli zarządzania. Rola i zadania lidera

Bardziej szczegółowo

Proces budowania strategii. Prof. zw. dr hab. Krzysztof Opolski Wydzial Nauk Ekonomicznych Uniwersytetu Warszawskiego

Proces budowania strategii. Prof. zw. dr hab. Krzysztof Opolski Wydzial Nauk Ekonomicznych Uniwersytetu Warszawskiego Proces budowania strategii Prof. zw. dr hab. Krzysztof Opolski Wydzial Nauk Ekonomicznych Uniwersytetu Warszawskiego Strategia nie jest badaniem obecnej sytuacji, ale ćwiczeniem polegającym na wyobrażaniu

Bardziej szczegółowo

innowacjewedukacji.pl RAPORT ZE SZKOLEŃ PILOTAŻOWYCH COACHING W EDUKACJI 2013/2014

innowacjewedukacji.pl RAPORT ZE SZKOLEŃ PILOTAŻOWYCH COACHING W EDUKACJI 2013/2014 RAPORT ZE SZKOLEŃ PILOTAŻOWYCH COACHING W EDUKACJI 2013/2014 W listopadzie 2013 roku odbyła się konferencja poświęcona tematyce coachingu w edukacji, popularnego zwłaszcza w Anglii, a cieszącego się rosnącym

Bardziej szczegółowo

Kwestionariusz dla :

Kwestionariusz dla : Wsparcie Przedsiębiorczości Społecznej w Europie Kwestionariusz dla : osób prowadzących przedsiębiorstwa społeczne ekspertów/trenerów z obszaru ekonomii społecznej, przedsiębiorczości i zarządzania osób

Bardziej szczegółowo

Interim Management czym jest i jak wycisnąć z niego 110% dla własnej firmy

Interim Management czym jest i jak wycisnąć z niego 110% dla własnej firmy Interim Management czym jest i jak wycisnąć z niego 110% dla własnej firmy Plan Czym jest interim management i kim jest interim manager Geneza pojawienia się interim managementu i powody zatrudniania interim

Bardziej szczegółowo

Audyt komunikacji w przedsiębiorstwie aspekty praktyczne

Audyt komunikacji w przedsiębiorstwie aspekty praktyczne Audyt komunikacji w przedsiębiorstwie aspekty praktyczne Olga Reyzz Rubini Head of Internal Audit Gedeon Richter Polska orubini@grodzisk.rgnet.org Wrocław, 29.05.2015 Program Parę słów o Gedeon Richter

Bardziej szczegółowo

POLITYKA ZAKUPU SPRZĘTÓW I USŁUG ZRÓWNOWAŻONY ŁAŃCUCH DOSTAW

POLITYKA ZAKUPU SPRZĘTÓW I USŁUG ZRÓWNOWAŻONY ŁAŃCUCH DOSTAW POLITYKA ZAKUPU SPRZĘTÓW I USŁUG ZRÓWNOWAŻONY ŁAŃCUCH DOSTAW WSTĘP Jednym z długoterminowych celów Fabryki Komunikacji Społecznej jest korzystanie z usług dostawców spełniających wymogi bezpieczeństwa,

Bardziej szczegółowo

PUBLIKACJA PODSUMOWUJACA ZAJĘCIA DODATKOWE Z MATEMATYKI. realizowane w ramach projektu Stąd do przyszłości. nr. POKL.09.01.

PUBLIKACJA PODSUMOWUJACA ZAJĘCIA DODATKOWE Z MATEMATYKI. realizowane w ramach projektu Stąd do przyszłości. nr. POKL.09.01. Mołodiatycze, 22.06.2012 PUBLIKACJA PODSUMOWUJACA ZAJĘCIA DODATKOWE Z MATEMATYKI realizowane w ramach projektu Stąd do przyszłości nr. POKL.09.01.02-06-090/11 Opracował: Zygmunt Krawiec 1 W ramach projektu

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing ZARZĄDZANIE MARKĄ Doradztwo i outsourcing Pomagamy zwiększać wartość marek i maksymalizować zysk. Prowadzimy projekty w zakresie szeroko rozumianego doskonalenia organizacji i wzmacniania wartości marki:

Bardziej szczegółowo

Dyplom Post-MBA Strategiczne Zarządzanie Projektami. Post-MBA Diploma in Strategic Project Management

Dyplom Post-MBA Strategiczne Zarządzanie Projektami. Post-MBA Diploma in Strategic Project Management Dyplom Post-MBA Strategiczne Zarządzanie Projektami Post-MBA Diploma in Strategic Project Management Warszawa, listopad 2012 kwiecień 2013 Dyplom Post-MBA: Strategiczne Zarządzanie Projektami Uczestnicy

Bardziej szczegółowo

Wartość audytu wewnętrznego dla organizacji. Warszawa, 11.03.2013

Wartość audytu wewnętrznego dla organizacji. Warszawa, 11.03.2013 Wartość audytu wewnętrznego dla organizacji Warszawa, 11.03.2013 Informacje o Grupie MDDP Kim jesteśmy Jedna z największych polskich firm świadczących kompleksowe usługi doradcze 6 wyspecjalizowanych linii

Bardziej szczegółowo

Trening ciała i umysłu. MOTYWACJa DO PRACY

Trening ciała i umysłu. MOTYWACJa DO PRACY Trening ciała i umysłu MOTYWACJa DO PRACY Sprawdź swoją satysfakcję Poniżej znajdziesz kilka stwierdzeń. Odpowiedz na nie szczerze. Czy zgadzasz się z którymś z nich? Które są dla Ciebie ważne? WAŻNE?

Bardziej szczegółowo

Jak żyć wartościami w rozwijającej się organizacjiwdrożenie. Grupa Raben

Jak żyć wartościami w rozwijającej się organizacjiwdrożenie. Grupa Raben Jak żyć wartościami w rozwijającej się organizacjiwdrożenie wartości w Grupie Raben Alina Dembińska Grupa Raben Krzysztof Pimpicki 4 Results Czym zajmuje się Grupa Raben? Grupa Raben Doświadczenie - 75

Bardziej szczegółowo

Firmowe media społecznościowe dla pracowników

Firmowe media społecznościowe dla pracowników Firmowe media społecznościowe dla pracowników Raport z badania Maciej Dymalski, Szymon Góralski Wrocław, 2012 ul. Więzienna 21c/8, 50-118 Wrocław, tel. 71 343 70 15, fax: 71 343 70 13, e-mail: biuro@rrcc.pl,

Bardziej szczegółowo