Człowiek w kryzysie współczesne problemy życiowe i zawodowe PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ ZARZĄDZANIE. Tom X Zeszyt 11 Łódź 2009.

Transkrypt

1 PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ I ZARZĄDZANIE ISSN Tom X Zeszyt 11 Łódź 2009 Człowiek w kryzysie współczesne problemy życiowe i zawodowe Redakcja naukowa: Henryk Skłodowski

2 2 Recenzent: Tadeusz Nowacki Redakcja naukowa: Henryk Skłodowski Skład i łamanie tekstu: Barbara Lebioda Redakcja techniczna: Jadwiga Poczyczyńska Projekt okładki: Marcin Szadkowski Copyright: SWSPiZ w Łodzi Wydawnictwo Społecznej Wyższej Szkoły Przedsiębiorczości i Zarządzania w Łodzi: wydawnictwo@swspiz.pl tel , w ISSN Druk i oprawa: Drukarnia GREEN, Plac Komuny Paryskiej 4, Łódź, tel./fax , , e mail: wydawnictwo@post.pl

3 Spis treści Henryk Skłodowski, Wprowadzenie... 5 I. ZARZĄDZANIE SYTUACJĄ KRYZYSOWĄ PODEJŚCIE INTERPERSONALNE Aleksy Banasiak, Społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstw wobec pracowników w procesach fuzji i przejęć... 9 Barbara Mróz, Hierarchia wartości i poczucie sensu życia u menedżerów w czasach kryzysu Adam Grabowski, Kryzys społeczeństwa obywatelskiego a postawy wobec polityków Marek Krawiec, Wejście w dorosłe życie pierwszym poważnym kryzysem Magdalena Łukasik, Kryzys finansowy a zapotrzebowanie na szkolenia zawodowe w ocenie pracowników i menedżerów agencji finansowych Zofia Warzyńska Bartczak, Barbara Kamińska, Franciszek Michał Warzyński, Outplacement system łagodnego lądowania II. KRYZYS ZAWODOWY Dagmara Szonert Rzepecka, Stres zawodowy jako problem współczesnych organizacji Katarzyna Durniat, Mobbing i jego konsekwencje jako szczególny rodzaj kryzysu zawodowego Iwona Habuz, Psychospołeczne uwarunkowania kryzysu połowy życia u funkcjonariuszy policji przechodzących na wcześniejszą emeryturę Krystyna Balawajder, Maria Pietras, Psychologiczne aspekty kryzysu wśród emigrantów zarobkowych Dariusz Szrejder, Człowiek, rodzina w kryzysie pracownik socjalny. Wyobrażone wyniki interakcji Zofia Warzyńska Bartczak, Barbara Kamińska, Franciszek Michał Warzyński, Biznes to zachowania etyczne czy egotyczne?...201

4

5 Wprowadzenie Kryzys. Tym pojęciem od dawna media, ekonomiści, politycy znów nas straszą, odmieniając to je na wiele sposobów Żyjemy w czasach kryzysu, Kryzys na giełdzie, Kryzys społeczny, itp. Czy powinniśmy się go bać? Próbą kompleksowego spojrzenia na problematykę kryzysu zajęła się Katedra Psychologii Zarządzania i Doradztwa Zawodowego Społecznej Wyższej Szkoły Przedsiębiorczości i Zarządzania w Łodzi. Uczelnia ta, co roku organizuje konferencje naukowe, starając się by spotykali się na nich uczeni dostrzegający nowe trendy w nauce, poszukujący nowatorskich rozwiązań. W roku 2009 odbyła się Konferencja na temat: Człowiek w kryzysie. Psychospołeczne aspekty sytuacji kryzysowych. Jej pokłosiem są dwa tomy, w których znalazły się wygłoszone na niej referaty. Niniejszy tom, to dwa działy tematyczne: I. Zarządzanie sytuacją kryzysową podejście interpersonalne. II. Kryzys zawodowy. Pierwszy dział ukazuje problematykę kryzysu od postrzegania go w szerokim kontekście społeczno politycznym, poprzez węższe spojrzenie z punktu widzenia biznesu, czyli młodych ludzi wchodzących w życie dorosłe. Porusza problem współczesnego biznesu, czyli zagadnienia kompetencji menedżerów, którzy powinni skutecznie zarządzać przedsiębiorstwem i zasobami ludzkimi. To oni ponoszą społeczną odpowiedzialność za relacje międzyludzkie (nie tylko pomiędzy pracownikami, ale i ze wszystkimi zainteresowanymi stronami klientami, pracownikami, bliskimi) i ich decyzje mają wpływ na komfort psychiczny innych. Ciekawe, cenne dla psychologów mogą być badania hierarchii wartości i poczucia sensu życia tej grupy zawodowej czy badania stresu zawodo

6 6 Wprowadzenie wego we współczesnych organizacjach. Interesujące jest spojrzenie na problematykę wejścia w dorosłość dzieci z domów dziecka, które na swych barkach dźwigają nie tylko bagaż przeszłości, ale borykają się z brakiem mieszkania, pieniędzy, odpowiedniego wykształcenia, a przede wszystkim wsparcia psychologicznego. Drugi dział dotyczy kryzysu zawodowego w praktyce zawodowej. Oczywiście kryzys może dotknąć każdego z nas, ale są zawody lub sytuacje, gdy człowiek bywa nań szczególnie narażony. Dotyczy to pracowników socjalnych, policjantów, ale i ludzi przebywających na emigracji. Warto też wspomnieć o mobbingu, który istniał pewnie od zawsze, ale dopiero w ostatnich latach zajęli się nim uczeni, próbując opisać tę psychopatologię społeczną, dostrzegając go jako kryzys szczególnego rodzaju. Na koniec, chciałbym w imieniu organizatorów serdecznie podziękować Uczestnikom Konferencji. Udało się nam razem zebrać bogaty i ciekawy materiał, który powinien posłużyć nie tylko uczonym, ale także, a może przede wszystkim studentom psychologii, pedagogiki, zarządzania. Henryk Skłodowski

7 I. ZARZĄDZANIE SYTUACJĄ KRYZYSOWĄ PODEJŚCIE INTERPERSONALNE

8

9 Seria SWSPiZ w Łodzi: PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ i ZARZĄDZANIE Tom X Zeszyt ss Aleksy Banasiak SWSPiZ w Łodzi Społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstw wobec pracowników w procesach fuzji i przejęć 1. Wprowadzenie Społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstw (Corporate Social Responsibility CSR) stanowi filozofię prowadzenia działalności w oparciu o budowanie trwałych, transparentnych relacji ze wszystkimi zainteresowanymi stronami (interesariuszami), czyli pracownikami, klientami, partnerami biznesowymi, społecznością lokalną, administracją lokalną i państwową itp. Problem społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstw jest zagadnieniem nowym, nie tylko w polskiej literaturze [Adamczyk 2009, s. 10]. Zagadnienie to jest też bardzo różnie definiowane. Najczęściej traktuje się realizowanie strategii społecznej odpowiedzialności jako oddziaływanie na otoczenie przedsiębiorstwa. Coraz częściej uznaje się jednakże, że duże znaczenie ma prowadzenie działań społecznie odpowiedzialnych wewnątrz przedsiębiorstwa, w szczególności w stosunku do pracowników. Oczekiwania pracowników w tym zakresie dotyczą przede wszystkim: zachowania miejsc pracy, uczciwego wynagrodzenia za pracę, bezpiecznych warunków pracy, możliwości samorealizacji. Problem społecznej odpowiedzialności wobec pracowników ze szczególnym natężeniem zaczyna występować w procesach fuzji i przejęć. Procesy te wiążą się z dużymi zmianami w funkcjonowaniu realizujących je przedsiębiorstw a zmiany zawsze wywołują duży niepokój u ludzi.

10 10 Aleksy Banasiak Procesy fuzji przedsiębiorstw stają się coraz powszechniejszym zjawiskiem we współczesnym świecie. Ich głównym celem jest rozwój przedsiębiorstw poprzez wzrost zewnętrzny. Stanowią przy tym alternatywę dla wzrostu wewnętrznego. Na ich nasilenie wpływają dodatkowo występujące w gospodarce zjawiska kryzysowe. Zagrożone przedsiębiorstwa są przejmowane przez firmy, które nie zostały dotknięte kryzysem lub dotknięte w mniejszym stopniu i które jednocześnie widzą w tych procesach szansę wzmocnienia się na rynku. Należy w tym miejscu zaznaczyć, że fuzje przedsiębiorstw są procesami skomplikowanymi, oddziaływującymi na wiele ich obszarów. Zmiany spowodowane fuzjami wywołują wpływ praktycznie na wszystkie piony funkcjonalne i poziomy organizacyjne łączących się przedsiębiorstw. Stąd też właściwe przygotowanie i przeprowadzenie procesu połączenia przedsiębiorstw jest bardzo ważne dla końcowego sukcesu. 2. Fuzje i przejęcia przedsiębiorstw Kwestie terminologiczne dotyczące fuzji i przejęć nie zostały w języku polskim jednoznacznie rozstrzygnięte. Należy przyjąć, że jeśli w wyniku łączenia powstaje jeden podmiot, to proces ten stanowi fuzję. Jeśli natomiast przejmowane przedsiębiorstwo nie traci podmiotowości prawnej to mamy do czynienia z przejęciem [por. Fuzje i przejęcia 2009, ss ]. Motywy fuzji i przejęć są odmienne dla sprzedawcy i nabywcy. W przypadku przedsiębiorstwa będącego w kryzysie istotne jest wskazanie motywów sprzedawcy. Głównymi motywami są tutaj: pozyskanie partnera biznesowego, który zagwarantuje dalsze istnienie i rozwój firmy; obrona przed wrogim przejęciem; realizacja strategii Skarbu Państwa związanej z prywatyzacją. Ogólnie można stwierdzić, że podstawowym celem fuzji i przejęć jest w tym przypadku zapewnienie możliwości rozwoju przedsiębiorstwa. Dla przedsiębiorstwa nabywającego, fuzje i przejęcia są drogą rozwoju zewnętrznego [por. Trocki 2004, s. 99]. Uzyskuje ono zorganizowany aparat wytwórczy wraz z określonym rynkiem. Najczęściej konieczna

11 Społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstw wobec pracowników 11 jest jednak restrukturyzacja przejętego przedsiębiorstwa celem zunifikowania jego struktur z przedsiębiorstwem przejmującym oraz celem stworzenia mu warunków rozwoju. Duża część fuzji i przejęć w Polsce powiązana jest z procesem transformacji systemowej gospodarki i związaną z nim prywatyzacją przedsiębiorstw [por. Fuzje i przejęcia 2009, s. 61]. Chodzi tutaj o tzw. prywatyzację kapitałową (pośrednią). Polega ona głównie na sprzedaży akcji prywatyzowanego przedsiębiorstwa przez Skarb Państwa w ofercie publicznej lub bezpośredniej sprzedaży w trybie oferty, przetargu publicznego bądź w trybie rokowań podjętych na podstawie publicznego zaproszenia. W ten sposób dochodzi do fuzjowania i łączenia się podmiotów. Te fuzje i przejęcia mają szczególny charakter, ponieważ stroną sprzedającą jest Skarb Państwa, reprezentowany przez organy założycielskie. Z reguły nabywca zobowiązany jest do przyjęcia określonych zobowiązań inwestycyjnych i socjalnych. Sama istota takiej transakcji nie różni się jednak od typowych procesów fuzji i przejęć. Odmienne są natomiast działania po przejęciu. Aktualnie prywatyzowane są w większości przedsiębiorstwa znajdujące się w kiepskiej kondycji. Można powiedzieć, że obecny etap prywatyzacji, poza grupą wielkich przedsiębiorstw, dotyczy przedsiębiorstw znajdujących się w sytuacji kryzysowej, często zagrażającej ich dalszemu istnieniu. Przedsiębiorstwa te potrzebują głębokiej restrukturyzacji, wymagającej oprócz wiedzy, zapewnienia odpowiednich środków finansowych. Oczywiście nie maja one możliwości sfinansowania procesów naprawczych źródłami wewnętrznymi. Ze względu na sytuację ekonomiczną, finansowanie zewnętrzne w postaci np. kredytów także nie wchodzi w grę. Najczęściej jedynym ratunkiem staje się przejęcie bądź fuzja z innym zdrowym podmiotem. Jednym z najistotniejszych obszarów, na który oddziałują zmiany spowodowane fuzją jest szeroko rozumiany obszar zatrudnienia. Dotyczy to przede wszystkim przedsiębiorstwa przejmowanego, ale w pewnym stopniu, także przedsiębiorstwa przejmującego i związanych z tym obaw pracowników. Procesy fuzji i przejęć wprowadzają duży ładunek niepokojów i obaw wśród pracowników. Należy zidentyfikować te obawy w celu ich zneutralizowania. Brak takiego podejścia może spowodować powstanie bariery psychologicznej i wielu negatywnych skutków obniżających efektywność tego procesu [Zając 2006, s. 64]. Obawy pra

12 12 Aleksy Banasiak cowników w przedsiębiorstwie przejmowanym dotyczą m. in.: możliwości utraty pracy, obniżenia wynagrodzenia, konieczności podniesienia kwalifikacji, konieczności wykonywania nowych bądź dodatkowych obowiązków, zmiany środowiska pracy itp. Oczywiście fuzja może dawać także nowe szanse, takie jak: praca w lepszym środowisku pracy, praca przy wykorzystaniu nowocześniejszych technologii, możliwość nabycia dodatkowych doświadczeń, umiejętności i kwalifikacji, lepsza organizacja pracy, itp.. Wśród pracowników przedsiębiorstwa przejmującego także może natomiast wystąpić obawa o utratę miejsc pracy. Z kolei szansą może być wniesienie przez przejętych pracowników tzw. świeżej krwi. Pewne zabezpieczenia praw osób pozostających w stosunku pracy na moment przejęć i fuzji zawiera kodeks pracy. W razie przejścia zakładu pracy na innego pracodawcę staje się on z mocy prawa stroną w dotychczasowych stosunkach pracy. Konsekwencją tego jest dalsze obowiązywanie warunków pracy i płacy przejętych pracowników. Chociaż nowy pracodawca może zmienić te warunki wskutek wypowiedzenia zmieniającego czy nawet rozwiązania umowy o pracę, to jednak przejście zakładu pracy na innego pracodawcę nie może stanowić przyczyny uzasadniającej wypowiedzenie przez pracodawcę stosunku pracy. Z kolei przejęty pracownik może w terminie dwóch miesięcy rozwiązać stosunek pracy bez wypowiedzenia, jedynie za siedmiodniowym uprzedzeniem. Rozwiązanie przez pracownika stosunku pracy w tym trybie traktowane jest zgodnie z kodeksem pracy jak rozwiązanie stosunku pracy przez pracodawcę za wypowiedzeniem. Za zobowiązania wynikające ze stosunku pracy, a powstałe przed przejęciem, odpowiadają zgodnie z kodeksem cywilnym, solidarnie dotychczasowy i nowy pracodawca. Przejęcia i fuzje są w większości przypadków okazją do przeprowadzenia procesów restrukturyzacji zatrudnienia, przede wszystkim w przedsiębiorstwach przejmowanych. Potrzeba przeprowadzenia radykalnych zmian w sferze zatrudnienia wynika tutaj głównie z następujących przyczyn: dublowanie stanowisk pracy i funkcji po połączeniu, zbyt wysoki stan zatrudnienia po połączeniu, niewłaściwa struktura zatrudnienia po połączeniu, niewystarczające kwalifikacje personelu przejmowanego.

13 Społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstw wobec pracowników 13 Przejmowane przedsiębiorstwo najczęściej realizuje wszystkie podstawowe funkcje. Po połączeniu można zlikwidować poszczególne komórki bądź w przedsiębiorstwie przejmowanym, bądź w przedsiębiorstwie przejmującym. Powinien tutaj decydować poziom pracy danej komórki. Rozwiązanie może też polegać na połączeniu komórek z jednoczesną redukcja zatrudnienia. Efekt synergii powoduje w tym przypadku, że w połączonej strukturze nie wystąpi konieczność zatrudnienia pracowników w liczbie wynikającej z prostego sumowania dodanych potencjałów. Połączenie przedsiębiorstw powoduje, że bardzo często należy zmienić strukturę zatrudnienia pod względem kwalifikacji. Do najczęstszych należą zmiany w strukturze poszczególnych grup społeczno zawodowych. Dotyczą w większości przypadków pracowników administracji i sfery pomocniczej. Przedsiębiorstwo przejmujące z reguły stoi z reguły na wyższym poziomie rozwoju technologicznego od przedsiębiorstwa przejmowanego. Kwalifikacje personelu przedsiębiorstwa przejmowanego mogą okazać się niewystarczające do realizacji zadań w połączonej organizacji. 3. Organizacyjny i społeczny aspekt fuzji i przejęć w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi Ze względu na to, że ludzie są najcenniejszym zasobem organizacji, szczególnego znaczenia nabiera właściwe przygotowanie i przeprowadzenie procesów fuzji i przejęć w obszarze zarządzania personelem. Jak wykazuje praktyka, problemom związanym z zasobami ludzkimi nadal nie poświęca się dostatecznej uwagi podczas realizacji tych procesów [Zarządzanie zasobami 2004, s. 95]. Wynika to głównie z faktu, że cele strategiczne procesów fuzji i przejęć najczęściej nie są związane bezpośrednio z obszarem funkcjonalnym zarządzania personelem. Wydaje się jednak, że szerokie uwzględnienie tej problematyki na każdym etapie realizacji wymienionych procesów, może przyczynić się do sukcesu w realizacji każdego celu strategicznego fuzji i przejęć. To ludzie bowiem przygotowują i przeprowadzają procesy mariażu bądź są ich uczestnikami.

14 14 Aleksy Banasiak Przygotowanie zmian dotyczy zarówno firmy przejmowanej jak i przejmującej. Z reguły jednak w firmie przejmowanej występuje największy niepokój, związany przede wszystkim z obawami przed zmianami, które mogą dotyczyć takich zagadnień, jak redukcja zatrudnienia, zmiana systemu motywacyjnego, zmiana struktury organizacyjnej, zmiana metod pracy. Ponieważ dotyczą one bardzo wrażliwej sfery społecznej, mogą wywołać duże emocje. Dlatego też należy unikać gwałtownych zmian w polityce kadrowej i płacowej [Frąckowiak 2009, s. 471]. Ustanawianie nowych porządków, jeśli takie są konieczne, winno następować w sposób ewolucyjny. Może to być trudne ze względu na fakt, że właściciele i kierownictwo firmy przejmującej oczekuje szybkich zmian i związanych z tym efektów. Należy w tym miejscu podkreślić, że z kolei nadmierne wydłużanie okresu wprowadzania zmian może doprowadzić do zmniejszenia zaangażowania i motywacji w ich osiągnięciu. Za szybkim wprowadzeniem zmian może także przemawiać głęboki kryzys w przedsiębiorstwie przejmowanym. Na kierunki działań związanych ze społeczną odpowiedzialnością przedsiębiorstwa w tym zakresie zwraca uwagę [Żemigała 2007, s. 207]. Problemy, z jakimi trzeba się zmierzyć w procesach fuzji i przejęć, powinny dotyczyć takich zagadnień, jak: analiza jakości kadr przejętego przedsiębiorstwa, analiza wielkości i struktury zatrudnienia w wyniku połączenia, ustalenie nowego rozmiaru i struktury zatrudnienia unifikacja systemów motywacyjnych, ograniczenie stanu liczebnego i/lub wymiana części załogi. Problemy związane ze zmniejszeniem bądź wymianą zatrudnionych stają się często jednymi z najtrudniejszych do przeprowadzenia. Powodują duży opór wśród pracowników, wywołują konflikty. Dlatego też społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstwa przejmującego powinna w szczególności koncentrować się na tych zagadnieniach. Pierwszym, podstawowym działaniem jest opracowanie programu komunikacji wewnętrznej. W związku ze stresogenną sytuacją dla pracowników przejmowanej firmy, wszelkie komunikaty i informacje po

15 Społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstw wobec pracowników 15 winny być formułowane z dużą wrażliwością. Przekazywane informacje winny zawierać m.in.: przyczyny i cele fuzji i przejęcia, charakterystykę firmy przejmującej i jej dotychczasowe doświadczenia w przejmowaniu przedsiębiorstw a także ocenę tych przejęć, korzyści wynikające z połączenia dla obu stron, warunki umowy połączenia, miejsce i rolę pracowników przejętej firmy w nowych strukturach, kolejność działań. Jeśli przeprowadzone analizy wykażą, że konieczna będzie restrukturyzacja zatrudnienia, polegająca także na redukcji bądź wymianie części personelu, należy o tym poinformować pracowników. Informacja powinna być w miarę precyzyjna (wskazywać konkretne grupy lub osoby), aby nie stwarzać niepotrzebnego niepokoju wśród całej załogi przejmowanego przedsiębiorstwa związanego z niepewnością o zachowanie miejsca pracy. Powinny być podane dokładne i obiektywne przyczyny podjęcia takich działań. Chodzi także o stworzenie wrażenia odchodzenia z honorem. Sposób anonsowania, złej dla zwalnianych pracowników wiadomości, będzie miał wpływ na całą załogę przedsiębiorstwa. Realizacja idei społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstwa powinna w przypadku konieczności redukcji zatrudnienia przejawiać się m.in. w: wprowadzeniu outplacementu, zwanego często programem zwolnień monitorowanych; rekonwersji zawodowej dla pracowników pozostających w przedsiębiorstwie; wypłaceniu godnych odszkodowań, wyższych od przewidzianych w kodeksie pracy; udzieleniu pomocy materialnej dla tych zwalnianych, którzy decydują się na rozpoczęcie własnej działalności gospodarczej, w szczególności realizujących następnie usługi na rzecz przedsiębiorstwa na zasadzie outsourcingu; szkoleniu pracowników w związku z możliwością przekwalifikowania.

16 16 Aleksy Banasiak Stosowanie outplacementu staje się coraz bardziej powszechne w procesach restrukturyzacji zatrudnienia w polskich przedsiębiorstwach. Outplacement jest systemem wszechstronnej i całościowej opieki menedżerskiej, organizacyjno prawnej, instytucjonalnej, psychologicznej a w razie potrzeby również medycznej nad osobami zwalnianymi z pracy, mającej na celu ograniczenie wszystkich dotkliwych skutków redukcji zatrudnienia i ułatwienie pracownikom przyszłej aktywizacji zawodowej [Zarządzanie pracownikami 2002, s. 167]. W zakres outplacementu mogą wchodzić takie działania, jak: zdobywanie wiedzy o lokalnym rynku pracy, w szczególności o możliwościach zatrudnienia zwalnianych pracowników; pomoc w zdobyciu umiejętności aktywnego poszukiwania pracy przez zwalnianych; pomoc w ewentualnym przekwalifikowaniu; pomoc doradczą w założeniu własnej firmy; pomoc psychologiczną w związku ze stresującą sytuacją dla zwalnianych. Wprowadzenie outplacementu powoduje niewątpliwie wzrost kosztów związanych z przejęciem. Może to być jednak opłacalna inwestycja, która zapewni porozumienie społeczne i ograniczy koszty z tytułu np. strajków, ucieczki pracowników na zwolnienia lekarskie, świadczeń z tytułu przegranych procesów sądowych itp. Jednocześnie firma tworzy na rynku swój pozytywny wizerunek. W wielu przypadkach w procesach fuzji i przejęć można zastosować rekonwersję zawodową, która polega na przystosowaniu pracowników do nowych warunków funkcjonowania przedsiębiorstwa. Może to polegać albo na znalezieniu pracy w połączonych przedsiębiorstwach na stanowiskach zbliżonych do dotychczasowego albo na całkowitym przekwalifikowaniu pracownika dla zatrudnienia zgodnie z potrzebami. Wypłacenie dodatkowych odszkodowań pozwala zwalnianym pracownikom na łatwiejsze zniesienie rozstania, a przede wszystkim zapewnia dłuższe zabezpieczenie finansowe w okresie poszukiwania pracy. Udzielenie pomocy materialnej zwalnianym pracownikom może wiązać się z uruchamianiem przez nich działalności gospodarczej. Pra

17 Społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstw wobec pracowników 17 cownicy ci mogą współpracować z dotychczasowym pracodawcą, realizując określone usługi. Udzielona pomoc materialna może zostać rozliczona w ramach realizowanych usług. Szkolenie pracowników może dotyczyć zdobycia nowych kwalifikacji, na które jest zapotrzebowanie na lokalnym rynku. Rola przedsiębiorstwa może sprowadzać się w tym przypadku do spraw organizacyjnych i znalezienia finansowania zewnętrznego. 4. Studium przypadku Analiza dotyczy procesu połączenia przedsiębiorstwa PZF Cefarm Łódź z Polską Grupą Farmaceutyczną PGF SA w procesie prywatyzacji. Jeszcze pod koniec lat dziewięćdziesiątych przedsiębiorstwo miało w miarę stabilną sytuację ekonomiczną. Coraz większa konkurencja na rynku oraz brak procesów dostosowujących, szczególnie w zakresie wielkości i struktury zatrudnienia spowodowały, że począwszy od roku 2000 sytuacja ekonomiczna zaczęła się szybko pogarszać. Przedsiębiorstwo nie było dostosowane do rosnącej konkurencji na rynku obrotu lekami. Zajmowało się zarówno działalnością hurtową jak i sprzedażą detaliczną we własnej sieci aptek. Utrata płynności finansowej spowodowała, że działalność hurtowa praktycznie przestała istnieć. Zarówno magazyny jak i pracownicy byli wykorzystywani w ograniczonym zakresie. Także pozostałe służby przedsiębiorstwa były zbyt rozbudowane w stosunku do skali działalności. Tylko apteki, zaopatrując się w obcych hurtowniach, przynosiły zysk. Jednakże nadwyżka wypracowana przez apteki nie była w stanie zapewnić funkcjonowania przedsiębiorstwa jako całości. Kryzys pogłębiał się w bardzo szybkim tempie. Malała jednocześnie wartość przedsiębiorstwa. Proces prywatyzacji i restrukturyzacji Cefarmu Łódź został znacznie opóźniony. Wpłynęło na to kilka czynników, takich jak: brak właściwego nadzoru przez organ założycielski, obawy pracowników przed prywatyzacją, brak zdecydowanych działań zarządu w tym zakresie. Dopiero w połowie 2003 r. zdecydowano o jego rozpoczęciu powołując zarząd komisaryczny. Warto w tym miejscu zaznaczyć, że z siedemnastu Cefarmów,

18 18 Aleksy Banasiak w tym czasie jako przedsiębiorstwa państwowe pozostały trzy, w tym łódzki. Po analizie sytuacji ekonomicznej przeprowadzonej przez zarządcę komisarycznego okazało się, że dla uratowania przedsiębiorstwa przed szybką upadłością konieczne jest jego dokapitalizowanie. Jako przedsiębiorstwo państwowe w bardzo złej kondycji finansowej, nie miało możliwości pozyskania źródeł finansowania procesu restrukturyzacji w postaci kredytów czy pożyczek.. Jedynym ratunkiem przed upadłością stała się więc możliwość szybkiego sprywatyzowania poprzez znalezienie inwestora strategicznego. Przeprowadzono taki proces, który zakończył się z końcem kwietnia 2004 r. Wybrano formę prywatyzacji bezpośredniej, gdyż tylko w ten sposób można było szybko zasilić przedsiębiorstwo kapitałowo. Jednocześnie ten sposób prywatyzacji zapewnił uprawnionym pracownikom prawo do nieodpłatnego nabycia do 15% akcji należących do skarbu państwa. Inwestorem strategicznym została Polska Grupa Farmaceutyczna SA, która objęła 82,5% udziałów w nowopowstałej spółce z ograniczoną odpowiedzialnością PZF Cefarm Łódź. Udziały zostały wniesione w gotówce w kwocie 22 mln zł. Pozostałe udziały (18,5%) objął Skarb Państwa wnosząc do spółki majątek przedsiębiorstwa państwowego w postaci aportu wycenionego na 5 mln 10 tysięcy złotych. Gotówka wniesiona przez inwestora strategicznego pozwoliła spłacić większość zadłużenia i zlikwidować zagrożenie ogłoszeniem natychmiastowej upadłości. Nie oznaczało to jednak, że skończyły się problemy związane z normalnym funkcjonowaniem, nie mówiąc o możliwości rozwoju. Było to zatrzymanie pogłębiającego się kryzysu i uchronienie przedsiębiorstwa przed koniecznością ogłoszenia natychmiastowej upadłości. Diagnoza stanu ekonomicznego, organizacyjnego, technicznego i prawnego wykazała, że celem utrzymania i rozwoju przedsiębiorstwa w przyszłości, należy natychmiast rozpocząć proces jego głębokiej restrukturyzacji. Jednym z najistotniejszych obszarów, w którym należało tego dokonać był obszar zasobów ludzkich. Podobnie jak w przypadku większości przedsiębiorstw państwowych, występowały tutaj negatywne zjawiska dotyczące nadmiernego zatrudnienia, niewłaściwej struktury zatrudnienia, niskiej wydajności pracy czy niskiego morale pracowników.

19 Społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstw wobec pracowników 19 Na wstępie należało uzyskać akceptację pracowników i aktywne uczestnictwo w tym procesie. Zadanie to jest na ogół trudniejsze niż samo tylko przeprowadzenie zmian w zatrudnieniu [Suszyński 2003, s. 151]. Poprzez pełne informowanie o rzeczywistej sytuacji przedsiębiorstwa udało się włączyć pracowników poprzez zaangażowanie związków zawodowych do aktywnego udziału w procesie decyzyjnym dotyczącym zmian. Sytuację wyjściową w zakresie zatrudnienia przedstawia tabela 1. Przedsiębiorstwo państwowe przestało istnieć z końcem kwietnia 2004 roku a jego prawa i obowiązki z dniem 1 maja tego roku przejęła spółka z ograniczona odpowiedzialnością. Tabela 1. Struktura zatrudnienia w PZF Cefarm w Łodzi w latach (w etatach) Wyszczególnienie Zatrudnienie w aptekach Pracownicy magazynowi Pracownicy administracji Zatrudnienie ogółem Rok 2000 Rok 2001 Rok 2002 Rok 2003 IV 2004 Rok 2004 Rok 2005 Rok 2006 VI Źródło: opracowanie własne na postawie materiałów wewnętrznych analizowanego przedsiębiorstwa. Z przedstawionych danych wynika relatywnie wysoki udział pracowników magazynowych i administracyjnych w całości zatrudnienia. Występuje, co prawda zjawisko zmniejszania zatrudnienia w latach , ale dotyczy przede wszystkim pracowników aptek, którzy stanowią grupę przynoszącą firmie największą wartość dodaną. Pracownicy ci są deficytową grupa na rynku pracy. Sytuacja kryzysowa w przedsiębiorstwie powodowała, że znajdowali lepsze oferty pracy w konkurencyjnych firmach.

20 20 Aleksy Banasiak W związku z ograniczeniem działalności hurtowej, zatrudnienie w grupie pracowników magazynowych było zbyt duże. To samo dotyczyło pracowników administracyjnych, np. działu handlowego, który dokonywał zakupów w coraz mniejszej skali. Z kolei nadmierne zatrudnienie w księgowości wynikało z braku komputeryzacji na odpowiednim poziomie. Trudna sytuacja finansowa powodowała, że przedsiębiorstwo nie wykorzystywało możliwości stosowania urządzeń technicznych pozwalających zwiększać wydajność pracy Brak działań restrukturyzacyjnych w przedsiębiorstwie państwowym w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi powodował, że proces ten w nowych warunkach wymagał zarówno szybkiego tempa realizacji zmian jak i dużej głębokości tych zmian. Proces restrukturyzacji w obszarze kadr był jednocześnie utrudniony ze względu na emocje załogi, obawiającej się o swoje miejsca pracy. W przedsiębiorstwie działało pięć związków zawodowych, reprezentujących różne grupy zawodowe, mające często odmienne interesy. Wymagało to dużego wysiłku zarządu, aby przekonać pracowników nie tylko do celowości a wręcz konieczności przeprowadzenia tych szybkich i głębokich zmian. Działania restrukturyzacyjne w zakresie zatrudnienia po prywatyzacji przedsiębiorstwa miały wielokierunkowy charakter. Musiały przy tym uwzględniać zapisy umowy prywatyzacyjnej, w której zagwarantowano utrzymanie poziomu zatrudnienia w wysokości 670 etatów przez okres dwunastu miesięcy. Wyłączono jednak z umowy gwarancyjnej niektóre formy rozwiązania stosunku pracy: przejście na emeryturę, przejście na świadczenie przedemerytalne, wypowiedzenie umowy o pracę przez pracownika, rozwiązanie przez pracownika umowy o pracę bez wypowiedzenia, rozwiązanie umowy o pracę na zasadzie porozumienia stron z przyczyn nie leżących po stronie pracodawcy, rozwiązanie umowy przez pracodawcę bez wypowiedzenia na podstawie art. 52 i 53 kodeksu pracy, wygaśnięcie umowy zawartej na czas określony.

21 Społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstw wobec pracowników 21 Dane porównawcze dotyczące zatrudnienia przed i po restrukturyzacji zawarte są w tabeli 1. Mimo, że zatrudnienie w ciągu 12 miesięcy po prywatyzacji spadło poniżej poziomu 670 etatów, dzięki wymienionym wyżej wyłączeniom, warunki umowy zostały dotrzymane. Istotny był punkt dotyczący odejść na zasadzie porozumienia stron. Wykorzystano tutaj outplacement, który jest metodą łagodzenia negatywnych skutków restrukturyzacji zatrudnienia [Jarczyński, Zakrzewska Bielawska, s. 237]. Stanowi zespół specjalistycznych działań, organizowanych przez firmę zwalniającą pracowników, które mają pomóc zwalnianym w oswojeniu się z nową sytuacją i znalezieniu nowego miejsca pracy. W badanym przedsiębiorstwie podjęto w tym zakresie szereg kroków mających na celu m. in. znalezienie miejsc pracy dla zwalnianych osób w innych spółkach PGF SA. Pracownicy księgowości, w liczbie 21 osób, zostali zatrudnieni w nowotworzonym Centrum Finansowo Księgowym. W magazynach znaleziono zatrudnienie dla 22 osób. W innych komórkach zatrudniono dodatkowo 5 osób. Pracownicy likwidowanej ochrony, w liczbie 7 osób, przeszli do firmy, z którą zawarto umowę na ochronę obiektów spółki. Inne działania związane z outplacementem polegały na umożliwieniu pracownikom przeszkolenia w celu zdobycia nowych kwalifikacji. W tym celu podjęto współpracę z Polską Agencją Rozwoju Przedsiębiorczości oraz Wojewódzkim Urzędem Pracy w Łodzi. Szkolenia zostały sfinansowane ze środków programu Unii Europejskiej Phare. W programie uczestniczyło 14 osób. Elementem mającym złagodzić skutki utraty pracy było podpisanie porozumienia pomiędzy organizacjami związkowymi działającymi w przedsiębiorstwie, zarządem spółki oraz PGF SA w sprawie jednorazowych odszkodowań pieniężnych dla osób decydujących się wypowiedzieć umowę o pracę i skrócić okres wypowiedzenia. Z porozumienia nie mogli skorzystać pracownicy o wysokich kwalifikacjach (magistrowie farmacji i technicy farmacji). W tym miejscu należy dodać komentarz, że wielu pracowników wolało otrzymać odprawę aniżeli skorzystać z propozycji zatrudnienia. Niski poziom kwalifikacji powodował u nich obawę przed pracą z wykorzystaniem nowoczesnych urządzeń.

22 22 Aleksy Banasiak Jednocześnie z procesem zmian w wielkości i strukturze zatrudnienia, rozpoczęto na szeroką skalę proces doskonalenia kwalifikacji pracowników. W okresie od maja 2004 roku do listopada 2007 roku pracownicy uczestniczyli w 47 szkoleniach. Tematyka szkoleń jest bardzo różnorodna i dotyczy m. in. takich zagadnień, jak: profesjonalna sprzedaż i obsługa pacjenta, miejsce opieki farmaceutycznej w strategii zarządzania apteką, wykorzystanie programów komputerowych w zarządzaniu apteką, merchandising itp. Podnoszenie kwalifikacji wpływa niewątpliwie dodatnio na poziom obsługi i lepsze postrzeganie firmy w otoczeniu i jest elementem społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstwa. 5. Podsumowanie Zjawiska kryzysowe w gospodarce wywołują konieczność prowadzenia w przedsiębiorstwach działań restrukturyzacyjnych. Jednym z nich stają się procesy fuzji i przejęć. Ich celem jest między innymi ratowanie znajdujących się w kryzysie przedsiębiorstw przed upadłością. Zwraca się przy tym najczęściej uwagę wyłącznie na aspekt ekonomiczny, polegający na zwiększaniu zysku czy udziału w rynku w wyniku tych procesów. Fuzje i łączenia przedsiębiorstw wywołują jednak ogromny do rozwiązania ładunek problemów społecznych, związanych z restrukturyzacją w obszarze zatrudnienia łączących się firm. Społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstwa powinna być tutaj szczególnie mocno nakierowana na ten obszar. W końcowym efekcie wpłynie to pozytywnie na spokój społeczny w firmie i jej dobry wizerunek a w konsekwencji także na wyniki ekonomiczne. Przejęcie opisanego przedsiębiorstwa spowodowało głębokie zmiany w obszarze zatrudnienia. W początkowym okresie wprowadziło duży niepokój społeczny w przedsiębiorstwie przejmowanym. Prowadzenie procesu łączenia przez nabywcę w sposób odpowiedzialny społecznie spowodowało jednak, że przebiegał on bez napięć społecznych, w postaci na przykład strajków, które bardzo często w praktyce towarzyszą takim działaniom. Przejęcie okazało się sukcesem i przyniosło korzyści zarówno firmie przejmującej jak i przejętej.

23 Społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstw wobec pracowników 23 Bibliografia Adamczyk J, Społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstw, PWE, Warszawa Fuzje i przejęcia, red. nauk. W. Frąckowiak, PWE, Warszawa Jarczyński J., Zakrzewska Bielawska A., Restrukturyzacja zatrudnienia w przedsiębiorstwie, [w:] Restrukturyzacja organizacji i zasobów kadrowych przedsiębiorstwa, red. S. Lachiewicz, A. Zakrzewska Bielawska, Oficyna Ekonomiczna, Kraków Rybak M., Etyka menedżera społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstwa, PWN, Warszawa Suszyński C., Restrukturyzacja, konsolidacja, globalizacja przedsiębiorstw. Doświadczenia i perspektywy polskiej transformacji, PWE, Warszawa Trocki M., Grupy kapitałowe. Tworzenie i funkcjonowanie, PWN, Warszawa Zając Cz., Społeczne i organizacyjne problemy przejęć i fuzji przedsiębiorstw, Wyd. Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu, Wrocław Zarządzanie pracownikami. Instrumenty polityki personalnej, red. K. Makowski, Poltext, Warszawa Zarządzanie zasobami ludzkimi w procesach fuzji i przejęć, red. A. Pocztowski, Oficyna Ekonomiczna, Kraków Żemigała M., Społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstwa, Oficyna a Wolters Kluwer business, Kraków Corporate Social Responsibility towards employees in mergers and acquisitions processes Abstract Corporate Social Responsibility (CSR) is a relatively new issue in Polish economy. Most often the companies fulfill this idea in their environment, less keeping in mind their internal interaction, especially with the most interested group employees. The crisis forces the companies to make numerous changes by taking restructuration actions. One of those is mergers and acquisitions action. The companies endangered with crisis are taken over by other companies that did not suffer so much or in a smaller degree and who see in those processes their chance for strengthening in the market. Mergers and acquisitions lead to important changes in numerous fields of companies activities. The employment area is especially influenced, where

24 24 Aleksy Banasiak anxiety and stress appear among the employees of the acquired and acquiring company. Fulfilling the idea of corporate social responsibility towards the employees in mergers and acquisitions processes, which assumptions are in the paper, lead to final success of the realized strategy. It is shown at the example of PZF Cefarm Company, which had been deeply in crisis and by merger with a stronger unit, realizing the idea of CSR, survived on the market and started to develop.

25 Seria SWSPiZ w Łodzi: PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ i ZARZĄDZANIE Tom X Zeszyt ss Barbara Mróz Instytut Psychologii, Uniwersytet Wrocławski Hierarchia wartości i poczucie sensu życia u menedżerów w czasach kryzysu 1. Wstęp Zagadnienie kompetencji menedżerskich i ich roli w skutecznym zarządzaniu w obecnym czasie staje się szczególnie aktualne. Badania nad osobowością kadry zarządzającej zostały zainspirowane wagą problemu, jakim są wartości i poczucie sensu w życiu człowieka, szczególnie w trudnych dla gospodarki czasach. Problem wartości stał się jednym z częściej ostatnio podejmowanych w opracowaniach psychologicznych. Badanie systemów wartości w sposób dość ciekawy pokazuje motywację ludzi, przyczyny ich wyborów, określa, dlaczego dana sytuacja lub postawa wydaje się być ważniejsza, a także jest wskaźnikiem pewnego zahamowania, czy wręcz kryzysu na drodze rozwoju zawodowego. Kryzys (słowo z języka greckiego) to określenie punktu zwrotnego w biegu zdarzeń, przesilenie, moment przełomowy, rozstrzygający, punkt zwrotny. Z określeniem kryzys mamy do czynienia zarówno w sytuacjach będących rezultatem zdarzeń np. krachu na giełdzie, jak i kłótni czy nieporozumień w rodzinie. Kryzys może odnosić się także do sytuacji będącej u progu jeszcze większego wydarzenia, jak np. wojna czy kataklizm. Obszar kryzysu jest dynamiczny, kryzys może się rozszerzać, kryzys można zażegnać. Niewątpliwie, w przestrzeni czasowej nie jest to stan stały. Możliwość różnorodnego, także chaotycznego działania, jakie się wtedy pojawia, sprawia, że można nad nim panować, kie

26 26 Barbara Mróz rować nim, nie poddawać się jego niszczycielskiej dynamice, ale także mu ulegać, pogłębiać ten stan, rozszerzać na inne obszary, innych ludzi. Niewątpliwie kryzys jest wyzwaniem, wymaga ponownej oceny siebie zarówno w zakresie sposobu dotychczasowego myślenia jak i działania [Szlagura 2007, Mróz 2007]. 2. Zarządzanie a kompetencje w kryzysie Warto w tym miejscu odnieść się do działań kierowniczych, takich jak styl zarządzania, i postawić pytanie, czy może on wpłynąć na zmianę sytuacji w czasie kryzysu. Czy jedną z prób wyjścia z kryzysu może być zastosowanie takiego stylu zarządzania, który godzi w realną sytuację firmy, funkcję kierownika i w podległych mu ludzi. Zdaniem Brilmana, taki optymalny styl na czasy kryzysu może zawierać w sobie elementy osobowościowo koncepcyjne i wynikać z uznania indywidualnych predyspozycji menedżerów wspartych właściwą taktyką zarządzania [Brilman 2002]. Nie ma idealnego stylu zarządzania, który sprawdzałby się w każdym zespole. Dla lidera zespołu najistotniejsze jest uświadomienie sobie, jaki jest jego naturalny styl oraz jakie inne style mogą w danym zespole sprawdzać się lepiej, a przede wszystkim, jakie są skuteczne w sytuacji kryzysu, kłopotów. Szef, który zdaje sobie sprawę zarówno ze swych mocnych, jaki słabych stron, może modyfikować swoje zachowanie. W konkurencyjnym świecie trudno jest osiągnąć trwały sukces w biznesie, stosując tylko jeden styl zarządzania, jedną metodę. Innymi słowy brak plastyczności i brak umiejętności otwierania się na różne możliwości mogą stać się źródłem problemów, i dla samego kierownika, i dla jego zespołu. Jednym z czynników, który może pomóc w zapobieganiu takich sytuacji kryzysowych, jest znajomość własnego stylu kierowania. W teorii organizacji i zarządzania styl zarządzania definiowany jest jako: preferowany przez organ zarządzający zespół względnie stałych technik (metod) utrwalonych w systemie kierowania przedsiębiorstwem, które zapewniają koordynację działania jego społecznych i technicznych podsystemów w zakresie osiągania strategicznych celów [Brilman 2002]. Jak więc widać, definicja Brilmana zawiera także dla psychologów cenne wskazówki mogące wpłynąć na podejście do analizowanego tema

27 Hierarchia wartości i poczucie sensu życia u menedżerów 27 tu. Uwagę zwracają tu społeczne podsystemy oraz osiąganie strategicznych celów. Zakres technicznych podsystemów bowiem jest zrozumiały w tym sensie, że odnosi się do umiejętności stricte zawodowych. W psychologii w latach 70. wyodrębniono metodę zarządzania personelem nazwaną Zarządzaniem Przez Kompetencje (ZPK). Celem ZPK jest koordynowanie działań analitycznych i wdrożeniowych, polepszających funkcjonowanie menedżerów i pracowników. Do zadań ZPK należy m.in. określanie profili kompetencyjnych potrzebnych do efektywnego funkcjonowania na danym stanowisku. Odrębne modele ZPK tworzy się dla takich obszarów działalności firmy jak: działy księgowości, produkcji, logistyki, marketingu, handlowe czy personalne. Definicja stylu zarządzania, akcentująca, że również społeczne podsystemy wpływają na osiąganie strategicznych celów, odsyła nas do wiedzy o relacjach międzyludzkich ujętej bardzo pragmatycznie. I jeśli, kontynuując omawianie ZPK, zauważymy, że w tym systemie na dobre kompetencje kierownicze składają się umiejętności zawodowe (techniczne) i psychospołeczne, pomagające w efektywnym zarządzaniu, takie jak: zdolności komunikacyjne, emocjonalne, intelektualne czy organizatorskie, to tym samym nadamy odpowiednią rangę umiejętnościom, tak zwanym umiejętnościom miękkim w zarządzaniu. Jak będzie się można przekonać, są one szczególnie ważne w obliczu kryzysu. Ciekawe badania opublikowano na stronach firmy zajmującej się badaniami opinii pracowniczej i kierowniczej. Opublikowane dane za lipiec 2009 r. zawierają aktualne informacje o poglądach kierowników na bieżącą sytuacje kryzysową w firmach [Raport print.aspx?artykul=3997]. Badania pokazują stopień świadomości kierowników i pracowników oraz ich pogląd na sposób radzenia sobie z kryzysem. Okazało się, że są oni świadomi trudnej sytuacji rynkowej i przez to są gotowi na różne formy cięcia kosztów, stosowane przez pracodawców. Co więcej, ich pomysły na ograniczanie kosztów są zbieżne z działaniami podejmowanymi przez przedsiębiorstwa. Większość pracowników dopuszcza rezygnację firmy z imprez integracyjnych (94%), redukcję programów szkoleniowych (78%) i akceptuje ograniczenia w dostępie do dodatkowych świadczeń, takich jak, opieka medyczna czy zajęcia sportowe (61%). Dla

28 28 Barbara Mróz ratowania swoich miejsc pracy 51% pracowników jest gotowa zrezygnować z podwyżki, a 42% zaakceptuje zmniejszenie premii. Ze zrozumieniem podchodzą kierownicy także do ewentualnych propozycji czasowego zmniejszenia wymiaru etatu (56%) lub oddelegowania do prac w innym zespole (71%). Najgorzej natomiast odnoszą się do trwałych zmian w warunkach zatrudnienia, związanych z przeszeregowaniem na niższe stanowisko. Taką ewentualność akceptuje tylko 21% kierowników [ibidem]. Ponieważ wśród powyższych wyników badań na temat kryzysu i szukania możliwości wyjścia z niego część z nich dotyczy grupy kierowników, to w kontekście niniejszego tematu warto podkreślić, że 62% kierowników liniowych w ankiecie odpowiedziało pozytywnie ta pytanie o to, czy kryzys w jakiś sposób odczuli na sobie. Okazało się też, że w największym stopniu zmiany związane z niepewną sytuacją na rynku dotknęły właśnie grupy kierowników. W sytuacji kryzysu, rozumianego zarówno jako pochodna czynników zewnętrznych (kryzys światowy, krajowy, regionalny), jak i pochodna czynników wewnętrznych (kryzys w branży, w grupie kapitałowej, w firmie, w grupie pracowniczej), warto przeanalizować i ustalić elementy, które mogą przyczynić się do zmiany trudnej sytuacji, oraz te, które związane są z czynnikami kształtującymi osobowość kierowników. 3. Wartości i sens życia w zarządzaniu Problematyka hierarchii wartości ze szczególnym jej uwzględnieniem w grupie menedżerów wydaje się być ważna z kilku powodów. Po pierwsze, istnieje stosunkowo niewielka liczba polskich prac naukowych dotyczących tego tematu, po drugie, system wartości osób zarządzających może, lub nie musi być oparciem dla nich, zwłaszcza w czasie kryzysu. Istotną sprawą w rozstrzygnięciu, czy przyjęta hierarchia wartości jest w stanie zabezpieczyć człowieka przed różnorakimi trudnościami, jest sprawdzenie, na ile głoszony system wartości przez kierownika jest spójny. Jest to o tyle istotne, że spójność ta, może zapewnić dojrzalsze, uporządkowane wybory i stanowić wręcz siłę do przetrwania w życiu w trudnych sytuacjach [Mróz 2007].

29 Hierarchia wartości i poczucie sensu życia u menedżerów 29 Jednymi z uznanych teoretyków i praktyków w dziedzinie psychologii wartości i sensu życia są: Victor Frankl oraz Milton Rokeach. Pierwszy z nich, w czasach prosperity w latach 60. i 70. ubiegłego wieku w Austrii odkrył, że wiele osób, które osiągnęły spory sukces zawodowy, wykazuje znamiona nerwicy noogennej, czyli syndromu braku poczucia sensu życia. Frankl zauważył, że podstawę motywacji człowieka stanowi dynamizm dążenia do sensu i wartości (Wille zum Sinn). Rolę wartości zaś proponował rozpatrywać w powiązaniu z sensem życia. Frankl ujmował osobę ludzką w wymiarze: fizycznym, psychicznym i duchowym. Wolność zaś, jako wartość istotna dla ludzi osiągających sukcesy zawodowe [por. Mróz 2008] oznaczała dla niego pewien stopień indeterminizmu: człowiek nie jest jedynie wytworem dziedziczności i środowiska. W ostateczności to on sam decyduje o sobie, jest bytem dążącym do osiągnięcia celu i sensu życia [Frankl 1971]. W związku z takimi sposobami realizowania wartości Frankl wyróżnił trzy obszary, które mogą nadawać życiu sens: a) wartości twórcze praca, b) sensualne (lub doznaniowe) poznanie, sztuka, c) wartości postawy [Frankl 1972, s. 31]. Wartości te, niewątpliwie silnie związane z pracą, przyczyniają się także do realizacji jej sensu, a także do ogólnej oceny własnego życia przez ludzi odpowiedzialnych za pracę własną i innych. Z kolei teoria wartości Miltona Rokeacha zakłada, że określony sposób postępowania jest indywidualnie i społecznie bardziej atrakcyjny, niż inne sposoby zachowania się i cele życiowe. Daje to możliwość łączenia wartości z bieżącą działalnością człowieka. Ponadto pojecie i rozumienie wartości w tej teorii odnosi się także do sfery poznawczej, motywacyjnej, emocjonalnej, behawioralnej [Rokeach 1968, s. 157]. W związku z takim ujęciem, można powiedzieć, że jest to podejście bardziej dynamiczne, bardziej pragmatyczne, niż inne teorie. Wartości dla Rokeacha mają charakter dualny, część z nich może być taktowana w kategoriach ostatecznych dążeń człowieka, część też jest sposobem, instrumentem do realizacji wartości ostatecznych. W oparciu o swoją teorię Rokeach skonstruował kwestionariusz, który zastosowano

30 30 Barbara Mróz w niniejszych badaniach. Ze względu na wyodrębnienie takich wartości jak sukcesy życiowe, czy wolność osobista, znajdujące się w kategorii wartości ostatecznych, metoda ta wydała się szczególnie pomocna do niniejszych badań. 4. Metoda badań i charakterystyka badanej populacji Zadaniem pracy jest ustalenie hierarchii wartości oraz poziomu poczucia sensu życia w grupie kierowników średniego szczebla, pracujących w firmach, którym z racji kryzysu w branży grozi redukcja etatów. Szczególnym celem jest też ustalenie w hierarchii wartości miejsca takich wartości jak: sukcesy życiowe oraz wolność osobista, gdyż wartości te wydają się być szczególnie podatne na dewaluację w trudnym dla badanych czasie. Niniejsza praca odpowiada zatem na pytania: 1. Jaka jest hierarchia wartości ostatecznych kierowników, w tym szczególnie, jakie jest miejsce wartości sukcesy życiowe oraz wolność osobista? 2. Jaka jest hierarchia wartości instrumentalnych, w tym szczególnie jakie jest miejsce wartości ambicja oraz gotowość kochania. 3. Czy występuje różnica w powyższych wartościach między badanymi kierownikami sprzed 11 lat, a badanych dzisiaj? 4. Jaki jest poziom poczucia sensu życia badanych kierowników, w tym szczególnie, czy występuje różnica w poziomie sensu życia między badanymi kierownikami sprzed 11 lat, a badanych dzisiaj? W niniejszej pracy postawiono następujące hipotezy: H1. Wydaje się, że w świetle zmian związanych z kryzysem w gospodarce, oraz w świetle dewaluacji wartości związanych z osiąganiem sukcesów w hierarchii wartości kierowników pomijane będą takie, które się z nimi kojarzą ( sukcesy życiowe oraz wolność osobista ), a wybierane te związane z życiem rodzinnym i emocjonalnym ( zabezpieczenie bytu rodzinie, gotowość kochania.

31 Hierarchia wartości i poczucie sensu życia u menedżerów 31 H2. Badani kierownicy, którzy doświadczyli skutków kryzysu, uzyskają wyniki świadczące o zmianach w hierarchii wartości w porównaniu do kierowników sprzed 11 lat. H3. Z uwagi na sytuację kryzysową w firmach, w których były przeprowadzane badania, przewiduje się, ze będzie to miało obniżający wpływ na poziom poczucia sensu życia badanych, zwłaszcza w kontekście podobnych badań przeprowadzonych przed 11 laty. Badaniem objęto 154 kierowników z 14 firm Dolnego i Górnego Śląska o profilu przemysłowym, w których zarządy zapowiedziały i przewidują w najbliższych miesiącach zwolnienia z powodu kryzysu. Pośród 154 badanych było 58 kobiet i 96 mężczyzn. Wiek badanych kształtował się od 45 do 56 lat, średnia wieku wyniosła 49,8. Wszyscy kierownicy wyrazili zgodę na badania. W badaniach zastosowano Kwestionariusz wartości M. Rokeacha ʺValue Surveyʺ, metodę znaną i opisywaną w psychologii, skonstruowaną i opublikowaną w 1973 roku [Rokeach 1973, Brzozowski 1989]. W badaniach zastosowano pierwszą część Kwestionariusza badającą wartości ostateczne ze względu na występujące tam wartości: sukcesy życiowe oraz wolność osobista Zastosowano także Skalę Sensu Życia PIL powstałą w oparciu o teorię V. Frankla, autorstwa psychologów amerykańskich J.C. Crumbaugha i L.T. Maholicka [Crumbaugh, Maholick 1964]. Skala PIL daje możliwość określenia poziomu poczucia sensu życia, a także poszczególnych obszarów takich jak: I. Afirmacja życia, II. Akceptacja siebie, III. Świadomość celu, IV. Poczucie wolności, V. Ocena przyszłości, VI. Stosunek do śmierci jak [Popielski 1987]. Ze względu na założenia niniejszej pracy, w analizach uwzględniono kategorie III, IV i V. 5. Wyniki i omówienie badań W przeprowadzonych badaniach własnych menedżerów średniego szczebla, zastosowano badania podłużne, korzystając z wcześniejszego opracowania z 1998 roku. Grupa badanych w 2009 roku uzyskała w pierwszej części Kwestionariusza wartości M. Rokeacha dużą zgodność w wyborach wartości najważniejszych i najmniej ważnych (odrzuca