Ocena systemu zarządzania PO KL. na poziomie regionalnym RAPORT KOŃCOWY

Transkrypt

1 Opracowanie: Konsorcjum Ocena systemu zarządzania PO KL na poziomie regionalnym (woj. świętokrzyskie) RAPORT KOŃCOWY Badanie jest współfinansowane ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego 1

2 Struktura raportu Wykaz skrótów... 4 Spis rycin... 5 Słowniczek... 7 Streszczenie... 8 Summary Najważniejsze wnioski i rekomendacje WNIOSKI I REKOMENDACJE ODNOŚNIE ZAGADNIENIA: Analiza skuteczności procesu komunikacji osób i struktur w instytucjach zaangażowanych we wdrażanie PO KL WNIOSKI I REKOMENDACJE ODNOŚNIE ZAGADNIENIA: Ocena adekwatności i skuteczności procedur stosowanych w procesie wdrażania PO KL w regionie WNIOSKI I REKOMENDACJE ODNOŚNIE ZAGADNIENIA: Ocena funkcjonalności systemu zarządzania zasobami ludzkimi w IP i IP2 w aspekcie realizowanych zadań w ramach PO KL (komponent regionalny) Opis przedmiotu ewaluacji Podstawy formalno-prawne wdrażania PO KL (komponent regionalny) Program Operacyjny Kapitał Ludzki struktura wdrażania Metodologia badania Cele badania Odbiór badania ewaluacyjnego Zakres badania Kryteria ewaluacyjne Założenia i pytania badawcze Trzy poziomy efektywności wprowadzenie Pytania Badawcze Metody i techniki badawcze Analiza danych wtórnych (desk research) Ankiety internetowe Ankiety CATI Wywiad kwestionariuszowy (face to face, PAPI) Wywiady fokusowe (zogniskowane wywiady grupowe FGI) Wywiady indywidualne (IDI) Opis przebiegu badania Ograniczenia procesu badawczego Analiza zagadnień ewaluacyjnych Analiza skuteczności procesu komunikacji i współpracy osób i struktur w instytucjach zaangażowanych we wdrażanie PO KL Komunikacja wewnętrzna w ramach IP i IP Podział kompetencji między instytucjami Charakter relacji pomiędzy IP i IP Komunikacja pionowa

3 Przepływ dokumentów w ramach IP oraz IP Promocja i informacja Komunikacja z beneficjentami Podsumowanie Ocena adekwatności i skuteczności procedur stosowanych w procesie wdrażania PO KL w regionie Procedura Oceny wniosków Procedura odwoławcza Procedura negocjacji System monitoringu Karta Oceny projektu (procedura kontrolna) Ścieżka krytyczna dla wybranych kluczowych procesów wdrażania PO KL (komponent regionalny) PODSUMOWANIE Ocena funkcjonalności systemu zarządzania zasobami ludzkimi w IP i IP2 w aspekcie realizowanych zadań w ramach PO KL (komponent regionalny) Podsumowanie Ocena efektywności systemu zarządzania i wdrażania PO KL w regionie na trzech poziomach: całej struktury, procesów i stanowisk SWOT Załączniki/ Wyniki zastosowanych metod badawczych

4 Wykaz skrótów 1. B POKL - Biuro Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki 2. CATI - ang. Computer Assited Telephone Interviewing - wywiad telefoniczny wspomagany komputerowo 3. CAWI - ang. Computer Assisted Web Interviews wywiad internetowy (ankieta internetowa) 4. EFS - Europejski Fundusz Społeczny 5. EUR - waluta euro 6. F2F - ang. Face to Face bezpośrednie wywiady kwestionariuszowe, zwane również w niniejszym badaniu PAPI, 7. FGI - ang. Focus Group Interview- zogniskowane wywiady grupowe 8. IDI - ang. Individual in-depth Interview indywidualny wywiad pogłębiony 9. IP - Instytucja Pośrednicząca 10. IP2 - Instytucja Pośrednicząca II stopnia 11. IW - Instytucja Wdrażająca 12. IZ - Instytucja Zarządzająca 13. KOP - Komicja Oceny Projektów 14. MJWPU - Mazowiecka Jednostka Wdrażania Programów Unijnych 15. NSRO - Narodowe Strategiczne Ramy Odniesienia 16. PAPI - ang. Paper and Pencil Interview bezpośrednie wywiady kwestionariuszowe zwane również F2F, 17. PERT - ang. Project Evaluation and Revue Technique - metoda określenia ścieżki krytycznej procesu 18. PO KL - Program Operacyjny Kapitał Ludzki 19. SWOT - ang. Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats analiza czynników wewnętrznych (mocne i słabe strony) oraz zewnętrznych (szanse i zagrożenia). 20. UMWŚ - Urząd Marszałkowski Województwa Świętokrzyskiego 21. WUP - Wojewódzki Urząd Pracy 22. ŚBRR - Świętokrzyskie Biuro Rozwoju Regionalnego. 4

5 Spis rycin Rys. 1. Wyniki odpowiedzi udzielonych przez kadrę kierowniczą na stwierdzenie: Kompetencje IP i IP2 są jasno określone. Rys. 2. Wyniki odpowiedzi udzielonych przez pracowników w ankiecie CAWI na pytanie: Czy podział zadań i kompetencji pomiędzy instytucjami zaangażowanymi we wdrażanie PO KL w regionie (IP i IP2) jest dokładnie sprecyzowany? Rys. 3. Odpowiedzi udzielone przez pracowników w ankiecie CAWI na stwierdzenie: Nie istnieje zjawisko wchodzenia w kompetencje pomiędzy IP a IP2. Rys. 4. Odpowiedzi pracowników ŚBRR i WUP na pytania ankiety CAWI dotyczące podziału kompetencji Rys. 5. Odpowiedzi respondentów na pytanie: Czy kształt i funkcjonowanie struktury instytucjonalnej wdrażania PO KL w regionie świętokrzyskim pozwala na skuteczną realizację celów Programu? Rys. 6. Relacje IP IP2 w ocenie kierowników i członków KOP ŚBRR i WUP Rys.7. Odpowiedzi pracowników z ankiet CAWI na pytanie, czy sposób delegacji zadań przez przełożonych do pracowników podległych komórek zapewnia szybką i sprawną realizację nałożonych na mnie obowiązków? Rys. 8. Odpowiedzi respondentów ankiety CAWI na pytanie: Czy otrzymuję informacje zwrotne na temat wykonywania przeze mnie moich obowiązków? Rys. 9. Odpowiedzi na pytanie: Czy istniejący system obiegu dokumentów w IP/IP2 zapewnia terminowa realizację zadań? Rys. 10. Odpowiedzi na pytanie: Czy istniejący system obiegu dokumentów w IP/IP2 zapewnia terminowa realizację zadań w rozkładzie pomiędzy WUP/ŚBRR Rys. 11. Odpowiedzi na pytanie: Na jakim etapie powstają problemy obniżające efektywność procesu obiegu dokumentów? Rys. 12. Odpowiedzi na pytanie: Czy istniejącemu systemowi obiegu dokumentów towarzyszy system jego monitoringu? Rys. 13. Odpowiedzi na pytanie: Czy istniejącemu systemowi obiegu dokumentów towarzyszy system jego monitoringu? Rys. 14. Odpowiedzi na pytanie: Czy wprowadzenie systemu elektronicznego obiegu dokumentów wpłynęło by na skuteczność komunikacji w urzędzie? 5

6 Rys. 15. Odpowiedzi respondentów ankiety internetowej dla Beneficjentów na pytanie: Które ze źródeł uważa Pan/i za najbardziej użyteczne dla organizacji/podmiotów takich jak Pana/i? Rys.16. Odpowiedzi respondentów ankiety internetowej dla beneficjentów na pytanie: Skąd uzyskaliście Państwo informację o możliwościach oraz warunkach aplikowania o wsparcie w ramach regionalnych priorytetów PO KL? Rys. 17. Odpowiedzi respondentów ankiety internetowej dla beneficjentów na pytania dotyczące dostępu i jakości informacji na temat PO KL na etapie przygotowania wniosku o dofinansowanie Rys. 18. Odpowiedzi respondentów ankiety internetowej dla beneficjentów na pytania dotyczące dostępu i jakości informacji na temat PO KL na etapie rozpatrywania wniosku o dofinansowani Rys.19. Odpowiedź na pytanie: Proszę używając skali od 1-4 określić stopień, w jakim zgadza się Pan/i z poniższymi stwierdzeniami Rys. 20. Odpowiedź na pytanie: Proszę wskazać, które z potencjalnych problemów, na jakie może napotkać realizacja procesów, są największą bolączką każdego z procesów. Rys 21. Rozkład procentowy odpowiedzi na pytanie: Która komórka, Pana/i zdaniem generuje tzw. wąskie gardło w systemie wdrażania PO KL w regionie? Rys 22. Rozkład procentowy odpowiedzi na pytanie: Która komórka, Pana/i zdaniem generuje tzw. wąskie gardło w systemie wdrażania PO KL w regionie? Rys. 23. Struktura wskazań beneficjentów na stwierdzenia opisujące potencjalne kwestie problemowe w obszarze realizacji płatności Rys. 24. Procent wskazań respondentów wywiadu kwestionariuszowego na poszczególne stwierdzenia opisujące kryteria oceny projektów Rys. 25. Procent wskazań respondentów wywiadu kwestionariuszowego na poszczególne stwierdzenia Rys. 26. Średnie ocen przyznanych przez badanych poszczególnym stwierdzeniom (badani oceniali stopień, w jakim zgadzają się z danym stwierdzeniem na skali od 1 zdecydowanie się nie zgadzam, do 4 zdecydowanie się zgadzam) Rys. 27. Rozkład procentowy odpowiedzi respondentów wywiadu kwestionariuszowego na pytanie o potencjalne przyczyny odejścia pracowników z pracy w IP/IP2. Rys. 28. Średnie uzyskane przez poszczególne stwierdzenia dotyczące kompetencji pracowników i ich motywacji do pracy 6

7 Słowniczek Dyrekcja- Dyrektor ŚBRR, Dyrektor B POKL ŚBRR, Dyrektor WUP, Kadra zarządzająca Dyrektor ŚBRR, Dyrektor B POKL ŚBRR, Dyrektor WUP Kadra zarządzająca niższego szczebla kierownicy sekcji w strukturze organizacyjnej B POKL Kadra zarządzająca wyższego szczebla kierownicy Działów/Zespołów w strukturze Kierownictwo B POKL Kierownik B POKL (funkcję kierownika Biura POKL pełni Zastępca Dyrektora ds. POKL) oraz jego zastępca (Kierownik Działu Obsługi Projektów i Monitorowania B POKL) Kierownicy/Kierownictwo niższego szczebla kierownicy sekcji w strukturze organizacyjnej B POKL Kierownicy/Kierownictwo wyższego szczebla kierownicy Działów/Zespołów w strukturze organizacyjnej B POKL, Kierownik Wydziału Programów Rynku WUP, koordynatorzy oddziałów w strukturze organizacyjnej WUP Pracownicy niższego szczebla- personel na stanowiskach od referenta do starszego specjalisty, w tym również osoby na samodzielnych stanowiskach Pracownicy średniego szczebla personel zatrudniony na stanowiskach kierowniczych/ w przypadku WUP - koordynatorzy 7

8 Streszczenie Niniejsze opracowanie stanowi raport końcowy podsumowujący badanie Ocena systemu zarządzania PO KL na poziomie regionalnym w województwie świętokrzyskim. Badaniu poddawano system w aspekcie 3 zagadnień: skuteczności procesu komunikacji i współpracy osób i struktur w instytucjach zaangażowanych we wdrażanie PO KL, funkcjonalności systemu zarządzania zasobami ludzkimi w IP i IP2 w aspekcie realizowanych zadań w ramach PO KL (komponent regionalny) oraz adekwatności i skuteczności procedur stosowanych w procesie wdrażania PO KL w regionie. Dokonana analiza przedstawionych zagadnień pozwoliła na sformułowanie następujących wniosków. W kwestii skuteczności współpracy osób i struktur podkreślić należy bardzo funkcjonalny i skuteczny rozdział zadań pomiędzy Instytucjami pośredniczącymi. Charakteryzuje się on jasnym, rozłącznym i wyczerpującym podziałem kompetencji pomiędzy Biuro PO KL Świętokrzyskiego Biura Rozwoju Regionalnego a Wojewódzki Urząd Pracy. Przesłanką ustalonego podziału pracy, według którego WUP zlecono wdrażanie Działań 6.1, 6.2 i 8.1 PO KL, jest doświadczenie tej instytucji w realizacji programów związanych z rynkiem pracy. Taki rozkład zadań spełnia pokładane w nim nadzieje, o czym świadczą wyniki osiągane przez instytucje wdrażające PO KL w województwie świętokrzyskim najwyższy wskaźnik kontraktacji spośród wszystkich województw. Kolejną pozytywną cechą ustalonego zakresu zadań każdej z instytucji jest ograniczenie do minimum sfer funkcjonalnej współzależności. Każda z instytucji może wykonywać przydzielone zadania niezależnie, co eliminuje ryzyko powstawania wąskich gardeł w procesach horyzontalnych angażujących obie instytucje. Problem ten występuje jedynie w dwóch przypadkach: okresowej sprawozdawczości (IP2 wobec IP, a ta z kolei wobec IZ) oraz komunikacji z Instytucją Zarządzającą (tylko IP ma kompetencje do występowania o interpretacje do IZ). Ta stosunkowo wysoka hermetyczność działań ma i słabe strony: skutecznie i funkcjonalnie rozdzielono sfery działania, wydaje się jednak, że wspólne powinny pozostać kwestie strategiczne, zwłaszcza strategia informacji i promocji regionalnego systemu zarządzania i wdrażania PO KL. W opinii badaczy należałoby wprowadzić na strony Instytucji Pośredniczącej II stopnia pełne informacje na temat Programu oraz systemu wdrażania PO KL w województwie, nie ograniczając się jedynie do Priorytetów obsługiwanych przez WUP. Takie działanie przyczyniłoby się bowiem do wzmocnienia spójnego wizerunku komponentu regionalnego Programu. Informacje na stronie w sposób czytelny 8

9 powinny wskazywać podział zadań pomiędzy obsługującymi Program instytucjami oraz zapewnić łatwe przejście na stronę operatora interesującego beneficjenta Działania. Aktualna segmentacja zadań i działań informacyjnych nie daje takich możliwości. Ponadto, na skutek podyktowanej pionowym schematem podziału obowiązków względnej niezależności działań obydwu instytucji, stworzono niewiele miejsca na wzajemną dyfuzję dobrych praktyk i transfer doświadczeń oraz wiedzy. Różnica doświadczeń pomiędzy B PO KL a WUP i ŚBRR we wdrażaniu Programów finansowanych ze środków UE wskazywałaby na racjonalność rozwiązania polegającego na uczeniu się instytucji mniej doświadczonej - to jest B PO KL ŚBRR od pozostałych. Badanie wykazało, że sytuacja taka miała miejsce zaledwie w kilku przypadkach. Wynika to najprawdopodobniej ze, zdiagnozowanej w badaniu, niechęci do usankcjonowania sytuacji, w której IP2 (WUP) będąca, zgodnie ze strukturą, instytucją podległą IP (ŚBRR), występowałaby w roli mentora wobec nadrzędnej jej IP. Ta niezgodność pomiędzy przewagą doświadczeń a usytuowaniem w strukturze podległości jest najbardziej prawdopodobną przyczyną braku partnerskich relacji w stosunkach obu instytucji. Można by uczynić te relacje bardziej partnerskimi i więcej niż tylko poprawnymi poprzez zbliżenie pracowników obu instytucji w wyniku działań integracyjnych. Ich z kolei spodziewanym rezultatem mogłoby stać się wytworzenie więzi i kontaktów nieformalnych pomiędzy kadrą IP a IP2. Badanie wykazało, że chociaż odbywają się regularne spotkania kadry kierowniczej IP i IP2, okazją do spotkania tychże są również grupy robocze, jednak nie praktykuje się działań mających na celu zintegrowanie pracowników obu instytucji na wszystkich szczeblach. Potrzeba nawiązania kontaktów z pracownikami partnerskiej instytucji znalazła odzwierciedlenie w odpowiedziach udzielanych przez badanych pracowników zarówno IP jak i IP2, którzy uzasadniali, że mogłoby to okazać się użyteczne w pełnieniu codziennych obowiązków (możliwość poradzenia się czy skonsultowania problemowych kwestii). Innym rekomendowanym kanałem wzajemnego, nieformalnego komunikowania się pomiędzy pracownikami obu instytucji pośredniczących mógłby być Intranet wewnętrzna sieć internetowa. Reasumując zagadnienia związane ze strukturą, określony przez nią podział zadań pomiędzy instytucjami pośredniczącymi wykazuje swoją wysoką skuteczność (wysoka kontraktacja i absorpcja środków) oraz funkcjonalność, gdyż jasno i wertykalnie rozgraniczone zadania zmniejszają ryzyko indukcji problemów pomiędzy obydwiema instytucjami. Stworzenie jednak płaszczyzn komunikacji i kanałów dystrybucji dobrych praktyk oraz doświadczeń mogłoby generować efekt synergii zwiększając tym samym dotychczasową skuteczność. Stworzenie płaszczyzn współpracy i okazji do nieformalnych kontaktów sprzyjałoby również kreowaniu bardziej partnerskich relacji pomiędzy IP a IP2. Pożądanym 9

10 byłoby również stworzenie wspólnej dla obydwu instytucji strategii komunikacji zewnętrznej (informacja i promocja), które budowałyby spójny obraz systemu zarządzania i wdrażania PO KL u beneficjentów i pozostałych interesariuszy. Ujawnioną w badaniu bolączką instytucji zaangażowanych we wdrażanie PO KL w regionie są niejasne, skomplikowane procedury oraz częste zmiany legislacyjne i proceduralne. Jedną z ujawnionych w badaniu przyczyną problemów pracowników Biura PO KL w realizacji procesów zgodnie z funkcjonującymi instrukcjami jest obowiązujący system obiegu dokumentów, który odzwierciedla silnie zhierarchizowaną strukturę tej organizacji. Konsekwencje takiego zaprojektowania procedur to w szczególności: włączenie najwyższego kierownictwa w działania operacyjne, rozdzielenie zadania od odpowiedzialności za jego realizację, a w efekcie: niskie poczucie sprawstwa, brak inicjatywy, pasywność pracowników niższego szczebla, wydłużenie przebiegu procesu będące zagrożeniem dla terminowej realizacji zadań, a także generowanie wąskiego gardła w miejscach, gdzie procedury najbardziej się wydłużają. W poszukiwaniu wąskich gardeł badacze natrafili na kilka miejsc w procesie wdrażania PO KL, gdzie istnieje zwiększone ryzyko ich wystąpienia: jednym z najistotniejszych jest przeciągający się proces oceny wniosków o dofinansowanie. W Biurze PO KL SBRR przyczyna tego stanu leży głównie w obowiązującej obecnie procedurze, która umożliwia podpisanie umowy z wnioskodawcami wybranych do dofinansowania projektów dopiero po zakończeniu negocjacji projektów, które nie zostały odrzucone, ale zakwestionowana została wysokość ich budżetów. Ten fakt został również zdiagnozowany jako główne źródło niezadowolenia beneficjentów do czasu zakończenia negocjacji beneficjenci nie otrzymują żadnej informacji zwrotnej odnośnie złożonych wniosków. Wywołuje to wrażenie opieszałości urzędników, ich braku poszanowania dla wnioskodawców, braku sprawności instytucji w zarządzaniu środkami. Sytuację pogarsza fakt, że około 50% projektów jest kierowanych przez KOP do negocjacji. W toku badania ustalono, że zmiana dysfunkcjonalnej procedury uwarunkowana jest zmianą regulaminu KOP. Dyrekcja ŚBRR podjęła już w tym zakresie działania projekt zmienionego regulaminu został już opracowany. Po koniecznych uzgodnieniach jego treści z Departamentem UM monitorującym PO KL a następnie podpisaniu przez Dyrektora ŚBRR, będzie on mógł wejść w życie. Według nowego projektu lista rankingowa będzie przedkładana do akceptacji Zarządowi Województwa zaraz po dokonaniu oceny wszystkich wniosków. To pozwoli na dalsze procedowanie w zakresie informowania wnioskodawców o wynikach i podpisywania umów z beneficjentami bez oczekiwania na rezultaty prac zespołu negocjacyjnego. Przypadek ten demonstruje prawidłowe zdiagnozowanie problemu przez 10

11 Instytucję Pośredniczącą i podjęcie przez nią działań celem jego wyeliminowania. Nie podjęto natomiast środków zaradczych w zakresie zmniejszenia liczby wniosków kierowanych do negocjacji. Badanie wskazało, że jedną z przyczyn niepewności w podejmowaniu decyzji przez członków KOP, która z kolei jest przesłanką do kierowania projektów do negocjacji, jest odczucie braku dostatecznego przygotowanie merytorycznego przez członków Komisji Oceny Projektów. Wyrażają oni potrzebę szkoleń w zakresie oceny wniosków, sygnalizują także trudności w samodzielnej ocenie. Szczególnie rekomendowanym działaniem zaradczym w tym względzie jest organizacja szkoleń dla członków KOP zarówno z procedur oceny wniosków, jak i w zakresie psychologicznych aspektów podejmowania decyzji. Wyniki badania - obrazujące opinie zarówno pracowników IP i IP2, ich przełożonych, członków KOP jak i beneficjentów - klarownie wskazują, że uwaga zarządzających systemem wdrażania PO KL w regionie powinna szczególnie zwrócić się w kierunku takich procesów i opisujących je procedur jak: ocena projektów i realizacja wniosków o płatność z punktu widzenia wszystkich interesariuszy Systemu są one miejscami newralgicznymi katalog środków zaradczych powinien obejmować w szczególności: uproszczenie procedur, zwiększenie zasobów kadrowych w komórkach odpowiedzialnych za te czynności, szkolenia z zakresu technicznych umiejętności całościowej oceny formalnej, finansowej i merytorycznej wniosku o dofinansowanie oraz o płatność. Na wyróżnienie zasługuje wypracowany przez IP system monitoringu - w Biurze PO KL zastosowano: raportowanie posiedzeń KOP ze zwróceniem uwagi na takie kategorie, jak: przyczyny odrzucenia, cechy projektu tematyka, adresaci. Dane te są analizowane, a wyniki służą kontroli tego, czy wybierane projekty przyczyniają się do realizacji celów, jakie założono na poziomie komponentu regionalnego PO KL w województwie świętokrzyskim. Statystyki dotyczące ocenianych projektów są również użytecznym narzędziem w konstruowaniu Planów Działań, pomagając w hierarchizacji problemów niezaspokojone potrzeby z poprzednim lat mogą być wysuwane na czoło. Narzędzie to wydaje się być skutecznym mechanizmem identyfikacji zagrożeń w realizacji celów Programu i szybkiego reagowania na nie. Mechanizmy monitoringowe stosowane w IP powinny zostać powielone w Instytucji Pośredniczącej II stopnia jako przykłady dobrych praktyk. Mogą służyć jako takie również innym IP w pozostałych regionach kraju. Stosunkowo najsłabiej oceniono w badaniu kwestie z obszaru zagadnienia trzeciego: funkcjonalności systemu zarządzania zasobami ludzkimi w IP i IP2. Czynności podjęte w badaniu 11

12 pozwoliły ustalić, że zarówno w B POKL ŚBRR, jak i w WUP funkcjonuje system motywacji finansowej (zróżnicowanie wynagrodzeń, dodatki funkcyjne, premia) oraz system nagród. Dyrekcja ŚBRR zaprezentowała, szerokie jej zdaniem, spektrum mechanizmów motywacyjnych, których skuteczność znajduje potwierdzenie w wynikach, jakie instytucja osiąga (pierwsze miejsce pośród wszystkich województw w poziomie kontraktacji środków). Słuszność tego przekonania zdają się potwierdzać wyniki ankiet CAWI z pracownikami obydwu instytucji pośredniczących średnie uzyskane z odpowiedzi respondentów dotyczących posiadanej motywacji do pracy oscylują wokół wartości 3 na skali czterostopniowej. Uczestniczący w badaniu fokusowym pracownicy formułowali jednak uwagi względem zasad funkcjonującego w ich rodzimych instytucjach systemu motywacyjnego. Przedstawiciele WUP i B POKL zgodnie twierdzili, że nie otrzymują od swoich przełożonych informacji o tym, jak oceniana jest ich praca tak często jakby tego oczekiwali. Pytani o to, czy znają kryteria oceny ich pracy i zaangażowania, które są podstawą dodatkowego wynagrodzenia (premia, nagrody) zaprzeczali. Podział nagród natomiast (ich wysokość) w odbiorze pracowników nie jest powiązany z wynikami ich pracy w sposób bezpośredni, Zgodnym zdaniem Dyrekcji ŚBRR i Kierownictwa B PO KL na bieżąco prowadzona jest analiza efektywności różnych czynników motywacyjnych, która pozwala na ustalenie hierarchii realizowanych w tym zakresie celów i terminarza ich wprowadzania. Brak zastosowania pełnego asortymentu narzędzi, które Kierownictwo planuje wprowadzić, wynika z faktu krótkiego jeszcze funkcjonowania Biura PO KL oraz nieukończonego jeszcze procesu kompletowania jego zasobu kadrowego. Regulamin wynagradzania daje możliwości wykorzystania jeszcze innych mechanizmów, które Dyrekcja ŚBRR i Kierownictwo B PO KL planuje uruchamiać sukcesywnie wraz z ustabilizowaniem się sytuacji kadrowej Biura oraz rozeznaniem w możliwościach jego pracowników. Dyrekcja ŚBRR i Dyrekcja B PO KL podejmuje działania, aby stosunkowo sztywny mechanizm premiowania uelastycznić, czyniąc go bardziej skutecznym narzędziem motywacji pracowników. Od niedawna funkcjonuje system ocen pracowników oparty na pakiecie kryteriów. Umożliwia to okresową ewaluację pracowników według zunifikowanych standardów. Dodatkowy mechanizm różnicowania wynagrodzenia pracowników na jednakowych stanowiskach został niedawno wprowadzony przez Dyrekcję ŚBRR. Idea ta godna jest wyróżnienia jako przykład mechanizmu motywującego pozostającego w rękach bezpośrednich i ostatecznych przełożonych. Różnica odczuć pomiędzy pracownikami a Dyrekcją B POKL w aspekcie skuteczności stosowanych mechanizmów motywacyjnych wynika zatem przede wszystkim z faktu, że tak 12

13 jasno skonstruowane plany Dyrekcji nie są znane szeregowym pracownikom. Grupowa odpowiedzialność i grupowe wynagradzanie stosowane jako jeden z dotychczasowych mechanizmów motywacyjnych nie jest w ich ocenie zasadą pozwalającą na jasną identyfikację nagrody z własnymi zasługami. Niezgodność opinii jest również wynikiem zbyt wczesnego momentu Oceny funkcjonującego systemu motywacyjnego zanim zdążył on jeszcze w pełni rozwinąć się i zadziałać. Można jednak śmiało zasugerować, że pracownicy B POKL powinni zostać skuteczniej poinformowani o zasadach funkcjonującego i planowanego systemu motywacyjnego. Uspokoi to zapewne obawy pracowników o to, czy ich wysiłki mają szansę zostać docenionymi i nagrodzonymi. Należy również zadbać o to, aby pracownik otrzymywał informację zwrotną z tytułu dokonanej w taki sposób oceny i aby jasno identyfikował otrzymaną gratyfikację jako nagrodę za swoje wyniki. W trakcie badania pracownicy obydwu instytucji dawali często wyraz poczuciu niedostatecznej ilości szkoleń, choć ankietowani z WUP wyrazili w tym zakresie dużo większe ukontentowanie. Poczucie niedosytu szkoleń ze strony pracowników niższego szczebla współwystępuje z przekonaniem Dyrekcji Biura POKL o intensywnych działaniach szkoleniowych przedsiębranych przez instytucję. W opinii przedstawicieli sekcji pomocy technicznej podaż szkoleń w urzędzie przekracza wręcz realny popyt na nie. Przypuszczalnie ta rozbieżność odczuć jest wynikiem faktu, iż w Biurze PO KL nie istnieje dokument formułujący strategię szkoleniową, nie tworzy się również planów rozwoju zawodowego pracowników. Zatem ani cele szkoleniowe instytucji, ani ścieżka rozwoju zawodowego nie mogą być znane pracownikom. W efekcie z jednej strony mamy pracowników, którzy formułują pomysły szkoleń, które wydają im się pożyteczne, z drugiej kierownictwo, które według niezrozumiałego dla pracowników klucza dokonuje wyboru szkolenia i uczestniczących w nich pracowników, którzy nie potrafią powiązać danego szkolenia ze swoim rozwojem zawodowym. Problem deficytu szkoleń prawdopodobnie zostanie wkrótce pomniejszony lub całkowicie rozwiązany dzięki mającym wkrótce rozpocząć swą działalność Regionalnym Ośrodkom EFS. Nie zmienia to jednak faktu, że obydwie instytucje powinny dążyć do stworzenia strategii szkoleniowej opartej na strategii Urzędu oraz na kompetencyjnej ocenie potrzeb szkoleniowych swoich kadr, choć jednocześnie dajemy wyraz zrozumieniu argumentu, że w B PO KL ŚBRR nie mogły one być dotychczas zrealizowane ze względu na krótki czas istnienia i niekompletny jeszcze skład zespołu. Samoocena pracowników w zakresie posiadanych kwalifikacji i kompetencji wyrażona zarówno w ankietach, jak i dyskusjach grupowych jest wysoka. Nieco gorzej ocenili kompetencje (uzdolnienia i umiejętności, ) swoich pracowników przedstawiciele kadry menedżerskiej reprezentującej Biuro POKL. 13

14 Zastrzeżenia budził przede wszystkim brak doświadczenia zawodowego pracowników. Luką kompetencyjną wskazywaną przez przełożonych z IP jest też brak kreatywności, mała skłonność do podejmowania inicjatyw, niska decyzyjność. Remedium na wskazane deficyty kompetencji powinny być zarówno szkolenia, jak i zmiana w kulturze organizacyjnej: zwiększenie poczucia decyzyjności i odpowiedzialności za wykonywane zadania, system zachęt finansowych i pozafinansowych dla szybkiego załatwiania spraw i generowania pomysłów rozwiązań występujących problemów. Badanie wykazało również brak problemu fluktuacji kadr czy absencji pracowników w badanych instytucjach. Wykryto jednak brak zastosowania takich narzędzi, jak analizy absencji kadr (absencje z powodu choroby, urlopu, delegacji) oraz analizy czasochłonności poszczególnych zadań. Narzędzia te wydają się konieczne dla prawidłowej oceny ostatecznej liczby zatrudnionych w poszczególnych komórkach. Pozwoliłyby też stwierdzić, czy formułowane przez większość kadry kierowniczej B PO KL ŚBRR postulaty zwiększenia zatrudnienia są uzasadnione. Reasumując, ocena Systemu zarządzania PO KL w województwie świętokrzyskim jest stosunkowo wysoka. Wysoko ocenia się strukturę podziału zadań pomiędzy IP a IP2, która minimalizuje ryzyko indukowania problemów z jednej instytucji do drugiej. Wzajemny transfer dobrych praktyk i doświadczeń, który nie ma miejsca w chwili obecnej, mógłby dodatkowo generować efekt synergii. Niżej należało by ocenić funkcjonalność niektórych procedur, zwłaszcza w aspekcie braku delegacji uprawnień (co powoduje dysfunkcjonalne wydłużenie przebiegu procesów) oraz nie zawsze logicznego ich zaprojektowania (casus procedury weryfikacji wniosku o płatność brak koordynacji pomiędzy komórką monitoringu a finansów). Pewne niedostatki odnotowano również w zakresie zasobów na poziomie organizacji zdiagnozowano poczucie niedoborów kadrowych (oceniane przez badanych pracowników jako: zbyt mało osób w stosunku do zakresu zadań lub ich zła alokacja pomiędzy komórkami wskazywana przez respondentów zwłaszcza z B POKL) oraz niedoborów czasu na poziomie procesów i stanowisk pracy. Poprawa efektywności całego systemu zależeć będzie przede wszystkim od: usprawnienia wybranych procedur (według propozycji przedstawianych w odpowiednim rozdziale niniejszego raportu lub po dokonaniu audytu organizacyjnego) 14

15 szczegółowej analizy czasochłonności zadań, efektywności pracy pracowników, która będzie mogła stać się podstawą do decyzji o ewentualnym zwiększeniu zasobów kadrowych. wprowadzania mechanizmów motywacji oraz informowania pracowników o istniejących w instytucji zasadach przyznawania nagród, udzielania pracownikom przez ich przełożonych informacji zwrotnych stworzenia płaszczyzn współpracy dla pracowników obydwu badanych instytucji na różnych szczeblach zarówno zarządczym, jak i pracowników niższego szczebla. Pozwoli to wykształcenie więzi i poczucia wspólnie realizowanego celu pomiędzy pracownikami IP i IP2. Stworzenie okazji do spotkań roboczych oraz spotkań integracyjnych usprawni nie tylko codzienna pracę, ale również poprawi wzajemny wizerunek obu instytucji. Zbliżenie obu instytucji zmniejszy również opór przed transferem doświadczeń i dobrych praktyk pomiędzy nimi. 15

16 Summary The following compilation is a final report summarising a research on An evaluation of the management system of Operational Programme Human Capital OP HC [Program Operacyjny Kapitał Ludzki PO KL] at a regional level in the świętokrzyskie voivodeship. The System has been examined in terms of 3 aspects: the effectiveness of the communication process and of the cooperation between persons and structures in institutions involved in the implementation of OP HC, the functionality of the human resources management system in the Intermediate body (IB) and the second degree Intermediate body (IB 2) [Instytucja Pośrednicząca IP, IP2] concerning the completion of tasks being a part of OP HC (a regional component) and the compatibility and effectiveness of procedures applied to the implementation of OP HC in the region. The performed analysis pointed to the following conclusions. As for the effectiveness of cooperation between persons and structures, a very functional and effective division of tasks between the Intermediate bodies should be strongly stressed. It is characterized by a clear, separate and exhaustive division of competences between the OP HC Office of the Świętokrzyskie Office for the Regional Development (ŚBRR) and the Voivodeship Labour Office (VLO)[Wojewódzki Urząd Pracy WUP]. A reason for a specified task division, according to which VLO has been commissioned to implement measures 6.1, 6.2 and 8.1 of OP HC, is its experience of completion of programmes related to the labour market. Such a division of tasks fulfils the hopes pinned on it, which is confirmed by the results achieved by institutions implementing OP HC in the świętokrzyskie voivodeship the highest future rate of contract out of all voivodeships. Another positive characteristic of a specified scope of tasks imposed on each institution is a possibility to keep areas of functional interdependence to minimum. Every institution can perform assigned tasks independently, which eliminates a risk of hold-ups in the horizontal processes by involving both institutions. This problem occurs only in two cases: term reporting (IB2 to IB, and then IB to the Managing Authority MA [Instytucja zarządzająca IZ]) and communication with the Managing Authority (only IB has competence to ask MA for interpretation). This relatively high insularity of action has also weak points: a sphere of activity has been effectively and functionally divided, however, it seems that strategic issues should remain shared, especially, a strategy of information and promotion of the regional system of the OP HC management and implementation. According to researchers, complete information on the Programme and the OP HC implementation system in the voivodeship should be introduced to the website of the 16

17 second degree Intermediate Body without restricting only to Priorities handled by VLO. Such a solution would contribute to strengthening a coherent image of a regional component of the Programme. Information on the website, in a clear manner, should indicate a task division between institutions that handle the Programme and should assure an easy way to move to the website of the operator which the beneficiary of the given Measure is interested in. A current segmentation of information tasks and activities does not give such an opportunity. Moreover, as a result of a relative independence of both institutions activities dictated by a vertical outline of a task division, there is no place for good practices to merge or for experiences and knowledge to be transferred. The difference in experience between the OP HC Office, VLO and SBBR in the implementation of financial Programmes funded by EU resources indicates that a solution based on learning a less experienced institution, that is, the OP HC Office of SBRR, from the rest is rational. The research has established that such a situation took place only in a few cases. Most probably, it results from a reluctance, assessed in the research, to legitimize the situation, when IB 2 (VLO), which according to the structure is subordinated to IB (SBRR), would adopt the role of a mentor for the superior IB. This inconsistency of experience and position in the structure is a most probable reason for a lack of partnership between both institutions. These relations could be improved and become more than just appropriate thanks to integration activities. This, in turn, could lead to the establishment of bond and informal contacts between personnel of IB and IB2. The research has shown that although the meetings of senior management of IB and IB2 have been taking place on a regular basis, work groups are also an opportunity for them to meet, however, there are no attempts to integrate employees at other levels. A need for establishing contacts with employees of partner institutions is reflected in answers given by questioned employees in IB and IB2, who stated that it could turn out to be useful in performing everyday duties (an opportunity to ask for advise or to consult about problematic issues). Another suggested channel of mutual, informal communication between employees of both Intermediate bodies could be the Intranet - an internal Internet network. To sum up issues related to the structure a division specified by it between the Intermediate bodies shows its high effectiveness (a high sale of future products and resources absorption) and functionality, since clearly and vertically divided tasks reduce a risk of inducing problems between both institutions. However, the establishment of communication plane and distribution channels of good practices and experience could generate a synergy effect, increasing, at the same time, a current effectiveness. Creating a common ground for cooperation and opportunities for informal contacts could create favourable conditions to deepen partnership between IB and IB2. It would be desirable that a 17

18 common for both institutions strategy of external communication (information and promotion) is developed, which would build a coherent image of the OP HC management and implementation system by beneficiaries and the rest of applicants. A problem of institutions involved in implementation of OP HC in the region, revealed in the research, are unclear and complex procedures and frequent legislative and procedural changes. One of the reasons for problems that employees of the OP HC office face while dealing with the completion of processes according to prevailing instructions is a system of documentation circulation, which reflects a highly hierarchized structure of this institution. Consequences of using procedures planned in such a way are in particular: the involvement of senior management in operational activities, the separation of a task from a responsibility for its completion and consequently: a poor sense of authorship, a lack of initiative, a passivity of employees of lower ranks, the extension of the process, which may constitute a danger to meeting a deadline for completion of tasks, and generating the hold-ups where the procedures tend to get longer the most frequently. In the search for hold-ups, researchers have encountered several places in the OP HC implementation process, which are at an increased risk of hold-ups: One of the most crucial is an evaluation process of subsidy applications. In the OP HC Office at SBRR the main reason for this situation is a biding procedure, which enables to conclude an agreement with applicants chosen for projects subsiding only after a conclusion of negotiations concerning projects that have not been rejected but the their budget has been disputed. This problem has been assessed as a main cause of discontent of beneficiaries since the negotiations were concluded, beneficiaries do not receive any feedback concerning their applications. It gives an impression of officials tardiness, their lack of respect towards applicants, a lack of efficiency in funds management. What makes this situation worse is the fact that 50% of projects are referred back to Project Evaluation Commission PEC (Komisja Oceny Projektów KOP) for further negotiation. The research has established that a change of dysfunctional procedure is conditioned by a change of the PEC rules. The management of SBRR took actions in this respect a draft of the amended rules has already been drawn up. After it is signed by the Director of SBRR, and previously agreed with the Self-Government Office s Department of Urząd Marszałkowski of the Świetokrzyskie Voivodeship which monitors OP HC, it will come into effect. According to the new draft a ranking list will be submitted to the Voivodeship government for approval immediately after the evaluation of all the applications. It allows to proceed further in term of informing 18

19 the applicants on results and signing the agreements with beneficiaries without waiting for results of works performed by a negotiation team. This case demonstrates a correct way to identify a problem by the Intermediate Body and to take actions in order to eliminate it. However, no remedial measures have been taken to reduce a number of applications referred back for further negotiations. The research has revealed that one of the reasons for irresolution in decision making by PEC members, which, in turn, is a cause of referring the projects back for negotiations, is a sense of insufficient factual knowledge among PEC members. They express the need for trainings in an application evaluation, they also signal difficulties in an independent evaluation. An especially recommended precautionary measure in this regard are trainings for PEC members both in the application evaluation procedures and psychological aspects of decision making processes. The research findings representing opinions of both employees of IB and IB2, their superiors, PEC members as well as beneficiaries, clearly indicate that those managing the OP HC implementation system in the region should pay attention to processes and procedures describing them such as: project evaluation and completion of applications for payment from the point of view of those included by the System they are crucial elements a catalogue of precautionary measures should include in particular: the simplification of procedures, an increase in the number of personnel in sections responsible for those activities, trainings in technical skills of a comprehensive formal, financial and factual evaluation of a subsidy application and payment. The monitoring system developed by IB should be praised in the OP HC Office the following solutions have been applied: reporting of PEC meetings with emphasis on such categories as: a reason for rejections, project characteristics subject, recipients. Such data are analyzed and then results are used to control if selected projects contribute to accomplishing objectives assumed at the level of regional component of OP HC in the świętokrzyskie voivodeship. Statistics concerning evaluated projects are an useful tool for formulating an Action Plan helping by hierarchzing problems unfulfilled needs from the previous years can become priorities. This tool seems to be an effective mechanism helping to identify dangers to accomplishment of Programme s objectives and to immediately react to them. Monitoring mechanisms applied in IB should be copied by IB2 as an example of good practices. They can be used cheaply by other IBs in the rest of regions in the country. 19

20 The functionality of human resources management in IB and IB2, a problem from the third group, has been evaluated as the weakest aspect. Actions undertaken in the research allowed to determine that a financial incentive system (diversification of pay, management allowance, bonus) and an award system functions in the OP HC Office at SBRR as well as in the VLO. The management of SBRR presented, in its opinion, a broad spectrum of incentive mechanisms, which effectiveness is reflected in results achieved by the institution (the first rank among all the voivodeships at the level of contracting the resources). CAWI surveys carried out among employees of both Intermediate bodies tend to confirm this belief an average calculated from respondents answers concerning motivation to work fluctuates around 3 on a scale of 1 to 4. However, employees participating in a focus group made comments on rules concerning the way the incentive system functions in their institutions. Representatives of the VLO and the OP HC Office unanimously claimed that they did not receive from their superiors information how their performance was evaluated, as often as they would expect. When asked if they know the criteria of evaluation of their work and involvement, which form a basis for additional pay (bonus, awards), they denied. Whereas, the division of awards (amount) according to employees is not related to results of their work. According to an unanimous opinion of the management of SBRR and the management of OP HC Office, an analysis of effectiveness of various incentive factors is being performed systematically, which allows to determine a hierarchy of objectives accomplished in this regard and a schedule of their introduction. The fact that a full range of tools, which the Management intends to introduce, has not been applied yet is a result of a short period of OP HC Office operation and of an uncompleted recruitment process of personnel. The rules of rewarding give an opportunity to use other mechanisms, which the management of SBRR and the management of the OP HC Office plan to initiate successively when the personnel problems are solved and the abilities of their employees are identified. The management of SBRR and the management of the OP HC Office are undertaking actions in order to make a relatively stiff bonus mechanism more flexible, which would make it a more effective tool for motivating the employees. Recently the employee evaluation system has been initiated based on a package of criteria. It allows to perform a periodic evaluation of employees according to unified standards. An additional mechanism of diversification concerning the way employees on the same positions are rewarded, has been introduced by the management of SBRR. This idea is worth praising as an example of an incentive mechanism depending entirely on direct and final superiors. 20

21 The difference in impressions between employees and the management of the OP HC Office in terms of the effectiveness of applied incentive mechanisms results, first of all, from the fact that a plan clearly formulated by the management is not familiar to ordinary employees. A group responsibility and group rewarding used as one of the incentive mechanisms is not, in their opinion, a rule enabling a clear identification of a reward with their own achievements. The incompatibility of opinions results from the fact that this incentive system has been evaluated to early, before it managed to develop fully and start working. It can be suggested that the employees of the OP HC Office should be informed effectively about the rules concerning the incentive system that already functions and the one that is intended to be introduced. It will calm the anxieties of employees whether their efforts will be appreciated and awarded. Moreover, employees should receive feedback concerning such evaluation and it should be assured that they clearly identify a received bonus with their achievements. The research has shown that employees of both institutions have a feeling of insufficient number of trainings, however, respondents from the VLO expressed greater satisfaction in this regard. An unsatisfied need for trainings among employees of lower rank goes together with an opinion of the management of the OP HC Office on intensive actions undertaken by the institutions in terms of trainings. According to representatives of technical assistance section, the supply of trainings in the office exceeds the demand. Probably this incompatibility of opinions results from the fact that in the OP HC Office there is no document formulating a training strategy, there is no plan for employee professional development either. Thus, neither objectives of training institutions, nor a professional development path can be familiar to employees. Consequently, on the one hand, there are employees who produce ideas for trainings that seem to them useful, on the other hand the management, which chooses trainings and participants, who cannot connect a given training with their professional development. The problem of a training shortage will be reduced soon or completely solved due to Regional Centre of European Social Fund (ESF) that should start to operate shortly. It does not change the fact that both institutions should strive to create a training strategy based on: an Office strategy and a competence evaluation of needs of their personnel in terms of trainings, although we accept an argument that in the OP HC Office at SBRR they could not be implemented due to a short period of operation and an incomplete composition of the team. Self-evaluation of employees in terms of their qualifications and competences expressed in surveys as well as in focus groups is very high. The representatives of the senior management of the OP HC Office evaluated the competences (abilities and skills) of their employees a little lower. 21

22 Reservations concerned, first of all, a lack of professional experience among employees. The gaps in competences indicated by superiors from IB concern also a lack of creativity, unwillingness to take the initiative, a limited availability. A solution for the indicated problems should be trainings as well as a change of organizational culture: strengthening a sense of full ability to make decisions and a responsibility for completed tasks, a system of financial and non-financial incentives for faster running of errands and generating of ideas for problem solutions. The research has shown also a lack of problem of staffing fluctuation or absence of employees in the examined institutions. However, it has revealed that such tools as an analysis of personnel absence (absence due to illness, leave, business trip) or an analysis allowing to determine how much time individual tasks require, have not been applied. Such tools appear to be necessary to evaluate correctly a final number of employees in individual sections. They would allow to determine whether demands of the management of the OP HC Office at SBRR to increase employment are justified. To sum up, the evaluation of the OP HC management system in the świętokrzyskie voivodeship is relatively high. A division of tasks between IB and IB2 which reduces a risk of inducing problems between institutions is very positively evaluated. A mutual transfer of good practices and experience, which is not taking place presently, could additionally generate a synergy effect. The functionality of some procedures should be evaluated less positively, especially the one concerning: a lack of possibility to delegate qualifications (which prolongs processes) and not always logical planning (a case of verification procedure of application for payment a lack of coordination between a monitoring and financial section). Some inadequacy has been revealed in terms of personnel at the level of organization a sense of staff shortage has been diagnosed (evaluated by examined employees as: too few people in comparison with a scope of tasks or their incorrect assignment between individual sections in particular indicated by the respondents from the OP HC Office) and in terms of time at the level of processes and positions. An improvement of effectiveness of a whole system will depend especially upon: improvement of selected procedures (according to suggestions presented in an appropriate chapter of this report or following an organizational audit) detailed analysis of the time required by individual tasks, effectiveness of employees actions, which will form a basis for a decision on a possible increase in the number of personnel. 22

23 introduction of an incentive mechanism and informing the employees about rules existing in the institution concerning awards, giving feedback to the employees by their superiors creating a cooperation plane for employees in both examined institutions at different levels from the management to lower ranks. It allows to establish a bond and a sense of a common objective among employees in IB and IB2. An opportunity of work and integration meetings will facilitate not only an everyday work but also will improve a mutual image of both institutions. Rapprochement of both institutions will reduce reluctance to transfer experience and good practices between them 23

24 1. Najważniejsze wnioski i rekomendacje 1.1 WNIOSKI I REKOMENDACJE ODNOŚNIE ZAGADNIENIA: Analiza skuteczności procesu komunikacji osób i struktur w instytucjach zaangażowanych we wdrażanie PO KL PYTANIA: W jakim stopniu komunikacja wewnętrzna w ramach IP i IP2 zapewnia sprawną realizację zadań Programowych? WNIOSKI KOMUNIKACJA WEWNĘTRZNA W RAMACH IP I IP2 Stopień komunikacji wewnętrznej pomiędzy IP i IP2 jest zróżnicowany i zależny od tego, na jakim poziomie struktury organizacyjnej się odbywa. O wysokiej skuteczności komunikacji można mówić w odniesieniu do szczebla kierowniczego. Inaczej wyglądają jednak relacje na szczeblu szeregowych pracowników. Pracownicy niższego szczebla w niewielkim stopniu komunikują się ze sobą i nie podejmują zwykle takich prób, gdyż w ich przekonaniu nie leży to w zakresie ich kompetencji. Mimo to aż 100% badanych wskazuje, że kontakty takie byłyby pomocne i wpłynęłyby pozytywnie na efektywność i skuteczność wykonywanych zadań. Podstawowym problemem, który zdefiniowany został w toku badań jakościowych i który potwierdziły wyniki badań ankietowych, jest brak wzajemnej znajomości osób w obydwu instytucjach. Rekomendacja: Integracja szeregowych pracowników IP i IP2 Działania: Rozszerzenie działań integracyjnych o szeregowych pracowników. Organizacja spotkań w grupach zadaniowych pracowników niższego szczebla. W opinii ewaluatorów, o ile zapewniony zostanie skuteczny przepływ informacji przez kierownictwo w dół, częstotliwość spotkań można ograniczyć do kilku rocznie. 24

25 Położenie nacisku na nawiązanie i rozwój nieformalnych kontaktów obu instytucji. Adresowane problemy: brak wzajemnej znajomości szeregowych pracowników IP i IP2 Adresaci: Dyrekcja IP oraz IP2, kierownictwo B POKL oraz pracownicy IP i IP2 PYTANIA: W jakim stopniu komunikacja pionowa umożliwia sprawną realizację zadań w Instytucjach? Jak oceniany jest przepływ informacji i dokumentów pomiędzy kadrą zarządzającą a pracownikami podległych komórek z punktu widzenia postawionych zadań? Jakie są stosowane metody komunikacji pionowej w badanych instytucjach oraz jakimi narzędziami komunikacji posługują się badani? WNIOSKI KOMUNIKACJA PIONOWA Wyniki badań jakościowych wskazują, że najczęściej informacje przekazywane od pracowników zamierają na poziomie przekazywania ich przez szczebel kierowniczy na poziom kadry zarządzającej. Również kadra zarządzająca ocenia, że kierownicy wyższego i niższego szczebla są ogniwem, na którym zatrzymuje się znacząca część informacji. Sytuacja ta dotyczy zarówno sytuacji przepływu informacji w dół, jak i w górę. Jak wynika z rozmów z kierownictwem B POKL, jedną z przyczyn złego oceniania komunikacji przez pracowników jest fakt, że nie zawsze właściwie odczytują oni intencje dyrekcji. Nie można wykluczyć jednak, że taki stan rzeczy jest efektem sprzecznych komunikatów, jakie otrzymują pracownicy na co dzień, nieintencjonalnych błędów w formule nawiązywania kontaktu z pracownikami bądź po prostu uwarunkowań społeczno-kulturowych wynikających z dość hierarchicznego charakteru naszej kultury oraz tendencji do unikania niepewności. Ograniczenia w przekazie informacji powodują, iż niektóre z zagadnień ulegają dezaktualizacji i nie są w ogóle podejmowane w dialogu ze szczeblem zarządzającym. Część informacji pochodzących od pracowników niższego szczebla jest nieprzekazywana na najwyższy szczebel z tego powodu, że postrzegane są jako błahe i niegodne zajmowania czasu zwierzchnika. 25

26 Brak pełnej odpowiedzialności za zlecone kierownikom przez dyrekcję B POKL zadania. Wyniki prowadzonych badań jakościowych wskazują, że zjawisko to jest rezultatem znoszenia odpowiedzialności poprzez wieloszczeblową strukturę akceptacji dokumentów, a także w niektórych przypadkach, kwestią podejścia wynikającego z cech osobowości. Dobrą praktyką są podziękowania i wyróżnienia pracowników w przypadku osiągania przez nich dobrych wyników i drobnych sukcesów zawodowych. Dobrą praktyką stosowaną przez ŚBRR są okresowo dokonywane badania satysfakcji pracowników oraz inne badania opinii. Rekomendacja: Usprawnienie komunikacji pionowej Działania: szkolenia integracyjne kadry wszystkich szczebli wygenerowanie w cyklu miesięcznym bądź dwutygodniowym czasu na załatwienie spraw pracowniczych, socjalnych, technicznych, które wymagają akceptacji dyrekcji WUP/ kierownictwa B POKL, a nie są priorytetowe i nie muszą być rozstrzygane niezwłocznie bądź ustanowienie systemu delegowania uprawnień w tym zakresie opracowanie systemu przesyłania informacji po spotkaniu w formie memo delegacja odpowiedzialności na niższe piętra w sprawach niewymagających akceptacji dyrekcji WUP/kierownictwa B POKL poprzez ewentualną zmianę zakresu obowiązków pracowników w tym zakresie bądź system upoważnień. kontynuacja przyjętej praktyki w zakresie podziękowań i pochwał pracowników; wdrożenie praktyki przyjętej przez B POKL w WUP pozyskanie budżetu na dodatki motywacyjne (finansowe i pozafinansowe) kontynuacja przyjętej praktyki w zakresie badań satysfakcji/opinii w wybranych obszarach Adresowane problemy: brak przepływu informacji na różnych piętrach, niewystarczający czas na rozwiązywanie problemów o mniejszym stopniu ważności, brak poczucia odpowiedzialności za przejęte zadania, badania satysfakcji/opinii, podziękowania i wyróżnienia pracowników Adresaci: Dyrekcja IP i IP2, Dyrekcja B POKL oraz kierownicy działów/oddziałów/sekcji 26

27 PYTANIA: W jakim stopniu komunikacja zewnętrzna instytucji zaangażowanych we wdrażanie PO KL w regionie jest skuteczna i użyteczna z punktu widzenia postawionych zadań? WNIOSKI PROMOCJA I INFORMACJA Fakt powszechnego korzystania ze stron internetowych IZ oraz IW wskazuje, że na tym powinna koncentrować się uwaga obydwu instytucji. W opinii badaczy należałoby wprowadzić na strony Instytucji Pośredniczącej II stopnia pełne informacje na temat Programu oraz systemu wdrażania PO KL w województwie, nie ograniczając się jedynie do Priorytetów obsługiwanych przez WUP. Takie działanie przyczyniłoby się bowiem do wzmocnienia spójnego wizerunku komponentu regionalnego Programu. Informacje na stronie w sposób czytelny powinny wskazywać podział zadań pomiędzy obsługującymi Program instytucjami oraz zapewnić łatwe przejście na stronę operatora Działania interesującego beneficjenta. Podsumowując należy stwierdzić, iż polityka promocji i informacji realizowana jest zgodnie z wytycznymi Wspólnoty, zapewnia budowanie spójnego wizerunku instytucji wdrażających Program oraz jest skuteczna i efektywna. Rekomendacja: Opracowanie wieloletniej strategii działań promocyjnych i informacyjnych Działania: Opracowanie wieloletniej (sięgającej końca okresu programowania) strategii promocyjnej i informacyjnej Adresowane problemy: brak strategii promocji i informacji na lata Adresaci: WUP, B POKL, Sekcja informacji i promocji / Odział ds. Informacji, Promocji i Pomocy Technicznej EFS, administratorzy systemów informatycznych 27

28 Rekomendacja: Promocja całego PO KL Działania: Wprowadzenie na stronę internetową WUP pełnych informacji o programie nieograniczających się wyłącznie do wdrażanych przez instytucję Priorytetów Promocja regionalnych i krajowych Priorytetów PO KL na stronach Internetowych IP i IP2 stworzenie możliwości szybkich przejść do odpowiedniej Instytucji poprzez zastosowanie aktywnych nagłówków (hiperłącza) na stronach IP i IP2 Adresowane problemy: brak informacji o innych Priorytetach Programu niż obsługiwane przez instytucję, do której należy strona internetowa Adresaci: WUP, B POKL, Sekcja informacji i promocji / Odział ds. Informacji, Promocji i Pomocy Technicznej EFS, administratorzy systemów informatycznych. PYTANIA: Jak oceniany jest przepływ informacji i dokumentów przez pracowników IP i IP2 (wewnętrzna komunikacja pozioma)? Jaka jest dostępność do wymaganych informacji, które znajdują się w innych komórkach organizacyjnych? Jakie są głównie obszary w których przepływ informacji jest niewystarczający? WNIOSKI WEWNĘTRZNY PRZEPŁYW DOKUMENTÓW W RAMACH IP/IP2 Jak wynika z przeprowadzonych analiz przepływ dokumentów pomiędzy Instytucjami Pośredniczącymi jak i wewnątrz nich jest skuteczny i użyteczny z punktu widzenia oceny systemu zarządzania Programem. W ramach instytucji istnieją kanały dystrybucji informacji oraz dokumentów, a także ścieżki ich dekretacji. 28

29 System monitoringu przyczynia się do tego, że dokument może być łatwo odnaleziony a także, na co wskazywali pracownicy B POKL, jeśli zaistnieje taka potrzeba można przyśpieszyć proces jego dystrybucji Jako skuteczne sposoby przekazywania ważnych informacji połowa ankietowanych wskazywała bezpośredni kontakt w tym głównie spotkania, zebrania, narady. Przypisanie wysokiej wagi niezapośredniczonemu kontaktowi w przekazywaniu ważnych informacji potwierdza po raz kolejny potrzebę integracji pracowników wszystkich szczebli IP i IP2. Możliwość śledzenia dokumentów pozwoliłaby także na bieżącą kontrolę procesu i zwiększyła wiedzę pracowników o czasie wykonywania poszczególnych czynności. Dawałaby także możliwość sprawnego postępowania w sytuacji wymagającej nadania wyższego priorytetu wykonywanej czynności czy jej przyśpieszenia. Rekomendacja: Wdrożenie elektronicznego obiegu dokumentów Działania: wdrożenie elektronicznego obiegu dokumentów Adresowane problemy: sprawny obieg dokumentów Adresaci: Dyrekcja IP, Dyrekcja B POKL, Dyrekcja IP2 PYTANIA: Jak oceniany jest przepływ informacji pomiędzy IP a IP2 oraz IP/IP2 a IZ (z punktu widzenia pracowników IP i IP2)? Czy dostęp do informacji umożliwia im pełnienie wyznaczonej funkcji w systemie? Jeżeli nie, to jakie rozwiązania mogą być wprowadzone na miejsce zidentyfikowanych słabych punktów w systemie komunikacji, które usprawnią działania na poziomie regionu? Czy podejmowane są jakieś działania aby usprawnić komunikację pomiędzy instytucjami? W jakim stopniu komunikacja wewnętrzna w ramach IP i IP2 zapewnia sprawną realizację zadań Programowych? 29

30 WNIOSKI KOMUNIKACJA POMIĘDZY IP/IP2 A IZ Zmiany aktów prawnych i dokumentów przez IZ oraz ich uaktualnianie to czynnik, który w znacznej mierze utrudnia wykonywanie codziennych obowiązków służbowych pracownikom tak IP jak IP2. Powoduje także dezorientacje wśród beneficjentów. Wszystkie wypracowywane na bieżąco przez Instytucję Zarządzającą rozwiązania, wytyczne czy opracowania (w tym także dokumenty programowe) trafiają zarówno do IP jak i IP2, dobrą praktyką stosowaną przez IZ jest również przesyłanie odpowiedzi na pytania poszczególnych IP pocztą elektroniczną do wiadomości wszystkich pozostałych IP oraz IP2. Jest to dowód partnerskiego traktowania przez IZ wszystkich podmiotów zaangażowanych we wdrażanie Programu. Jednym z problemów w przepływie informacji pomiędzy Instytucją Zarządzającą a Instytucją Pośredniczącą są zbyt krótkie (2-3 dni) terminy narzucone IP przez IZ na przesłanie wymaganych dokumentów czy informacji zwrotnych np. zestawień. Największym problemem występującym w relacji IZ IP2 jest brak możliwości pominięcia Instytucji Pośredniczącej w kontakcie z Instytucją Zarządzającą co wpływa na wydłużenie czasu uzyskania informacji. Szybki przepływ informacji pomiędzy IZ-IP-IP2 jest istotny z punktu widzenia budowania /utrzymania wizerunku IP/IP2 w oczach beneficjentów. Cenionymi praktykami w relacjach z IZ są organizowane spotkania kadry kierowniczej IP oraz IP2 czy zespołów roboczych podczas których dochodzi do wymiany informacji oraz nawiązywania kontaktów pomocnych przy rozwiązywaniu występujących w bieżącym zarządzaniu Programem kwestii problemowych. Ważna jest również możliwość bezpośredniego kontaktu z pracownikami IZ telefonicznego, mailowego, bez konieczności wyjaśniania wszystkiego za pomocą oficjalnych pism. Rekomendacja: Zwiększenie samodzielności i decyzyjności IP Działania: Zwiększenie samodzielności IP w opracowywaniu dokumentów. Wzmocnienie roli i decyzyjności IP 30

31 Adresowane problemy: częste zmiany legislacyjne, szybkość uzyskania informacji przez IP2 Adresaci: IP, IP2, IZ,. Rekomendacja: Utworzenie bazy interpretacji i obowiązujących opinii dostępnej on-line Działania: Wspieranie, jako pomysłu, opracowania przez IZ bazy interpretacji i obowiązujących opinii, która byłaby stale aktualizowana i dostępna on-line wszystkim pracownikom Instytucji Pośredniczących w regionach.. Adresowane problemy: dostęp do interpretacji IZ, częste zmiany legislacyjne, Adresaci: IP, IP2, IZ,IP/IP2 w innych regionach. Rekomendacja: Inicjowanie spotkań/ szkoleń wewnętrznych prowadzonych przez pracowników IZ Działania: Organizowanie forów wymiany doświadczeń, szkoleń z udziałem pracowników IZ Adresowane problemy: podnoszenie wiedzy pracowników IP/IP2, dostęp do najlepszych źródeł Adresaci: IP, IP2, IZ,IP/IP2 w innych regionach. 31

32 PYTANIA: W jakim stopniu komunikacja zewnętrzna instytucji zaangażowanych we wdrażanie PO KL w regionie jest skuteczna i użyteczna z punktu widzenia postawionych zadań? WNIOSKI KOMUNIKACJA Z BENEFICJENTAMI Wyniki badania internetowego beneficjentów wskazują, że mimo pojedynczych przypadków, gdzie beneficjenci wskazywali na brak kompetencji pracowników, kontakt z instytucjami oceniają pozytywnie. Należy zwrócić szczególną uwagę na formułę przekazywanych beneficjentom informacji przez pracowników infolinii. Prośba o skontaktowanie się w późniejszym terminie może bowiem wpływać na tworzenie się negatywnego wizerunku instytucji. Każdorazowo beneficjent powinien być poinformowany, że jest to czas na zdobycie stosownych informacji z działu zajmującego się danym zagadnieniem, a także powinien być wyznaczony konkretny termin, do którego informacja zostanie mu przekazana. Z racji na ważną funkcję, jaką pełni infolinia, należy także zastanowić się nad zwiększeniem zasobów kadrowych na jej obsługę. Informacje na temat postępu oceny wniosków powinny być przekazywane beneficjentom jak najszybciej. Wraz z pracownikami komórek promocji i informacji badacze uzgodnili, iż jednym z możliwych rozwiązań jest zamieszczanie na stronach internetowych informacji o trwających pracach KOP. Usprawnieniem byłaby także możliwość przekazywania informacji o zatwierdzonych i odrzuconych wnioskach oraz wnioskach do negocjacji bez oczekiwania na zakończenie negocjacji. Zdanie to podzielają wszyscy uczestnicy procesu poczynając od pracowników najniższych szczebli po przedstawicieli samorządu województwa (podjęto już działania w tym zakresie). 32

33 Rekomendacja: Zwiększenie zasobów kadrowych infolinii, udzielanie informacji zwrotnych beneficjentom Działania: Każdorazowo w kontakcie z beneficjentem i nieudzielenie mu informacji ad hoc, wskazanie konkretnego terminu przekazania informacji zwrotnej. Rozważenie możliwości zwiększenia zasobów kadrowych w dziale promocji i informacji w kolejnych latach Adresowane problemy: braki kadrowe, kontakt z beneficjentem via infolinia Adresaci: Dyrekcja IP i IP2, Zespół informacji, promocji i pomocy technicznej/ Odział ds. Informacji, Promocji i Pomocy Technicznej EFS Rekomendacja: Informacje o postępie prac KOP Działania: Zamieszczenie informacji o trwających pracach KOP na stronie internetowej Możliwość zmiany zapisów dotyczących przekazywania do informacji publicznej wyników oceny w podziale na wnioski odrzucone, przyjęte i do negocjacji, bez oczekiwania na zakończenie ostatniego z wymienionych procesów (działania w tym zakresie zostały już podjęte przez IP) Adresowane problemy: informacje o pracach KOP, skrócenie oczekiwania na wyniki oceny KOP. Adresaci: IP i IP2, Zarząd województwa 33

34 PYTANIA: Czy podział kompetencji i zadań pomiędzy instytucjami zaangażowanymi we wdrażanie PO KL w regionie został określony w sposób właściwy, umożliwiający efektywną i skuteczną realizację poszczególnych zadań? Czy i w jakich przypadkach występuje zjawisko nakładania lub nieprzydzielenia kompetencji? WNIOSKI PODZIAŁ KOMPETENCJI MIĘDZY INSTYTUCJAMI Podział kompetencji i zdań pomiędzy instytucjami jest jasno określony i nie zidentyfikowano zjawisk nakładania się bądź nieprzydzielenia kompetencji wynikających z wdrażania Programu Operacyjnego na poziomie województwa którejś z instytucji zaangażowanych w ten proces. Pracownicy tak IP i IP2 znają zakres zadań instytucji uczestniczących we wdrażaniu Programu oraz jest on dla nich jasny i klarowny. Przyjęty podział pomiędzy IP i IP2 jest funkcjonalny, szczególnie jeśli wziąć pod uwagę dotychczasowe doświadczenia WUP i ŚBRR w realizacji programów, a także statutowy zakres działań WUP/ŚBRR pokrywający się w wielu aspektach z zakresem Działań POKL. Należałoby zatem położyć nacisk na wzmocnienie spójnego wizerunku B POKL w ramach ŚBRR, a także na rozpowszechnienie posiadanego przez ŚBRR, pełniącego funkcję IP, doświadczenia w realizacji Programów finansowanych ze środków zewnętrznych. W analizowanym przypadku województwa świętokrzyskiego beneficjent musi w różnych miejscach szukać informacji na temat interesujących go narzędzi finansowania. Musi także sam zorientować się, w jakiej instytucji tych informacji szukać oraz gdzie składać wnioski. Z racji na deficyty lokalowe w regionie nie ma możliwości rozwiązania tej sytuacji na dzień dzisiejszy. Tym bardziej więc obecna struktura wdrażania PO KL wymaga rozwijania efektywnej współpracy IP i IP2 dla stworzenia łącznie spójnego wizerunku instytucji odpowiedzialnych za wdrażanie Programu. Podsumowując analizę istniejącej struktury organizacyjnej można stwierdzić, że jest ona funkcjonalna z punktu widzenia realizacji projektów systemowych, a także służy zachowaniu odrębności pomiędzy IP a IP2. Wymaga natomiast usprawnienia współpracy IP i IP2 dla stworzenia spójnego wizerunku miejsca pozyskiwania środków z EFS, a także dla integracji pracowników, której konsekwencją jest często sprawniejsze funkcjonowanie organizacji. 34

35 Rekomendacja: Integracja i wymiana doświadczeń pomiędzy IP i IP2 Działania: Integracja pracowników poszczególnych instytucji zaangażowanych w proces wdrażania Dzielenie się doświadczeniami przez obydwie instytucje, a szczególnie upowszechnienie dobrych praktyk przez WUP Adresowane problemy: brak integracji pracowników niższego szczebla, brak platformy wymiany doświadczeń, efektywność kosztowa w kontekście potencjalnej konsolidacji jednostek Adresaci: IP i IP2 Rekomendacja: Zwiększenia spójności wizerunku instytucji dysponujących środkami Europejskiego Funduszu Społecznego w regionie Działania: W celu zwiększenia spójności wizerunku instytucji dysponujących środkami Europejskiego Funduszu Społecznego w regionie należy: w każdej z instytucji wdrażających POKL gromadzić i udostępniać informacje dla beneficjentów o wszystkich Działaniach Programu, również tych, które nie są obsługiwane przez jednostkę; w ramach istniejących w każdej z instytucji wdrażających PO KL infolinii przekazywać beneficjentom informacji o wszystkich Działaniach Programu, również tych, które nie są obsługiwane przez jednostkę, z podaniem informacji, kto za interesujące beneficjenta Działanie odpowiada i gdzie powinien on poszukiwać szczegółowych informacji. Wdrożenie tego rozwiązania dodatkowo wymaga szkoleń pracowników infolinii w wymaganym zakresie; na stronach internetowych każdej z instytucji wdrażających POKL zamieszczać pełną informację o wdrażanym Programie, z czytelną informacją, jaka instytucja odpowiada za poszczególne Priorytety/Działania oraz umożliwienie szybkiego przejścia do strony 35

36 instytucji odpowiedzialnej za Priorytety nie leżące w gestii instytucji, do której należy strona www; Adresowane problemy: brak spójnego wizerunku instytucji dysponujących środkami EFS Adresaci: IP i IP2 Rekomendacja: Zwiększenia skuteczności wdrażania Programu w obecnym kształcie struktury organizacyjnej Działania: W celu zwiększenia skuteczności wdrażania Programu w obecnym kształcie struktury organizacyjnej: wprowadzenie rozwiązań służących integracji pracowników wszystkich podmiotów zaangażowanych w proces, takich jak: wyjazdy/spotkania integracyjne, wspólne wyjazdy szkoleniowe, spotkania w grupach roboczych; zwiększenie spójności B POKL z innymi biurami ŚBRR; stosowanie tam, gdzie to możliwe, elektronicznego obiegu dokumentów w celu skrócenia czasu przepływu dokumentów między B POKL i ŚBRR oraz ŚBRR/ B POKL i WUP; tam, gdzie nie ma to dotychczas zastosowania, równoległe stosowanie elektronicznego i oficjalnego obiegu dokumentów w celu usprawnienia procesu i wydłużenia czasu na ewentualne działanie przez drugą instytucję, szczególnie w odniesieniu do tych procedur, w których zidentyfikowano problem zbyt krótkiego czasu na działania. Adresowane problemy: efektywność kosztowa przyjętych rozwiązań instytucjonalnych lokalowych, integracja, usprawnienie procesów Adresaci: IP i IP2 36

37 PYTANIA: Jaki charakter (partnerski, hierarchiczny)mają relacje pomiędzy IP i IP2? WNIOSKI CHARAKTER RELACJI POMIĘDZY IP I IP2 Relacje pomiędzy instytucją pośredniczącą i wdrażającą należy scharakteryzować jako poprawne. Niezależnie od wyszczególnionych obszarów problemowych należy podkreślić, że w przypadku obydwu pytań w B POKL aż 47,4% ankietowanych zadeklarowało brak jakichkolwiek problemów we współpracy służącej dobrej realizacji zadań. Po stronie WUP było to około 38% badanych. Obie strony mają jednak świadomość że przyczyną potencjalnych animozji czy konfliktów, które mogłyby się pojawić, są krótkie terminy narzucone przez IZ oraz przesyłanie próśb o przesłanie informacji na cito. Jednym z pomysłów na wymianę informacji i doświadczeń oraz działaniami, które bezsprzecznie służyłyby budowaniu relacji między IP i IP2, byłoby stworzenie wspólnej platformy intranetowej lub utworzenie dostępu do części aplikacji istniejącego już intranetu B POKL dla pracowników WUP. Relacje pomiędzy IP i IP2 mają charakter hierarchiczny a nie partnerski, nie tyle z racji na podległość wynikającą z zapisów organizacji systemu wdrażania, co z uwagi na fakt zbyt małej integracji pomiędzy pracownikami. Rekomendacja: Tworzenie spójnego wizerunku instytucji wdrażających POKL Działania: wypracować strategię wspólnego postępowania oraz jednym głosem informować IZ o trudnościach, jakie rodzą tak krótkie terminy wykonywania zleconych zadań stworzenie wspólnej platformy intranetowej lub utworzenie dostępu do części aplikacji istniejącego już intranetu ŚBRR dla pracowników WUP. integracja pracowników Adresowane problemy: krótkie terminy narzucone przez IZ, współpraca w sieci, poprawność relacji Adresaci: IP i IP2, IZ 37

38 1.2 WNIOSKI I REKOMENDACJE ODNOŚNIE ZAGADNIENIA: Ocena adekwatności i skuteczności procedur stosowanych w procesie wdrażania PO KL w regionie PYTANIA: W jakim stopniu wdrażane procedury zapewniają sprawną realizację zadań? W jakim stopniu obowiązujące instrukcje i procedury w ramach IP i IP2 są jasne, czytelne i zrozumiałe z punktu widzenia kadry zaangażowanej we wdrażanie Programu? Czy istnieją bariery proceduralne we wdrażaniu PO KL w regionie ( wąskie gardła w systemie)? Jeżeli tak, czy konsekwencją tych barier są opóźnienia we wdrażaniu PO KL w regionie i jakie są ich przyczyny i perspektywy nadrobienia? W jakim stopniu wprowadzane zmiany w procedurach realizacji PO KL powodują opóźnienia we wdrażaniu Programu w regionie? Jakie są możliwości usprawnienia procedur realizacji poszczególnych zadań? Czy działania podejmowane w celu usunięcia nieprawidłowości i poprawy funkcjonowania systemu są odpowiednie? WNIOSKI GŁÓWNE PROBLEMY W PRZEBIEGU PROCESÓW Przeszło 70% badanych uważa, że niejasne, skomplikowane procedury są przyczyną problemów z jakimi borykają się instytucje zaangażowane we wdrażanie PO KL. Do najczęściej proponowanych środków zaradczych należą: zwiększenie liczby osób zaangażowanych w realizację procesu, a jako antidotum na częste zmiany procedur szkolenia prowadzone przez przedstawicieli Ministerstwa Rozwoju Regionalnego, które pozwolą na szybszą adaptację do zmian. Moment realizacji zadania, przypadający na początkowy okres wdrażania Programu, nie pozwala na stwierdzenie, czy częste zmiany procedur spowodują opóźnienia we wdrażaniu PO KL w województwie świętokrzyskim, można jednak wskazać je jako jedno z podstawowych ryzyk na obecnym etapie realizacji Programu. 38

39 Inną, ujawnioną w badaniu przyczyną problemów pracowników Biura PO KL w realizacji procesów, zgodnie z funkcjonującymi instrukcjami jest, zdaniem pracowników, obowiązujący system obiegu dokumentów, który znajduje odzwierciedlenie w przebiegu procesów. Dane uzyskane w niniejszym badaniu pozwalają na wskazanie co najmniej trzech najważniejszych wad obecnego rozwiązania: system powoduje włączenie najwyższego kierownictwa w działania operacyjne (efekt: wydłużenie procesów, pomniejszanie w budżecie czasu Kierownictwa (zarówno IP, jak i IP2) miejsca należnego rozważaniu kwestii i decyzji strategicznych, które są właściwym polem kompetencji tego szczebla), jest egzemplifikacją zjawiska rozdzielenia zadania od odpowiedzialności za jego realizację; efekt: niskie poczucie sprawstwa, brak inicjatywy, pasywność pracowników, wydłużenie przebiegu procesu będące zagrożeniem dla terminowej realizacji zadań, generowanie wąskiego gardła w miejscach, gdzie procedury najbardziej się wydłużają. Na wszystkich szczeblach organizacyjnych ŚBRR istnieje zgoda co do tego, że instrukcje w obecnym kształcie wydłużają realizację zadań, oraz podzielane przez wszystkich przekonanie, że znacznym ułatwieniem byłaby delegacja uprawnień do podpisywania części pism wychodzących na niższe szczeble hierarchii organizacyjnej. W świetle istniejącego w zespole konsensu dotyczącego pożądanych zmian konieczne wydaje się zatem dokonanie jednoznacznych ustaleń co do możliwych i stosownych rozwiązań organizacyjnych zmierzających do delegowania uprawnień. W tym skorzystania ze wskazywanych przez Dyrektora ŚBRR zapisów regulaminu organizacyjnego, który -w jego opinii - stwarza możliwości kształtowania zakresów samodzielności pracowników poprzez zmiany w indywidualnych zakresach obowiązków i poprzez imienne upoważnienia (pełnomocnictwa) oczywiście w zakresie niezablokowanym w instrukcjach wykonawczych. Dokonując wyboru grupy pism, których podpisywanie mogłoby być delegowane na niższe szczeble należy pamiętać o ryzyku obniżenia rangi korespondencji, a zatem m.in., pisma o charakterze reprezentacyjnym, zastrzec do wyłącznych kompetencji najwyższego Kierownictwa B PO KL (Dyrektor ŚBRR i Z-ca Dyrektora ŚBRR ds. PO KL). WĄSKIE GARDŁA W SYSTEMIE WDRAŻANIA PO KL Ci respondenci z IP, którzy potrafili określić miejsca, w których powstają tzw. wąskie gardła, najczęściej wskazywali na komórki obsługi projektów oraz zespół KOP. Ich zdaniem procedury negocjacji zanadto się przeciągają. Jako remedium na ten problem sugerowali konieczność zmiany regulaminu KOP (działanie prowadzone w B PO KL). Respondenci z WUP, pozostając 39

40 w zdecydowanej mniejszości, wskazywali na procedury związane z obsługą finansową projektów (weryfikacja wniosków o płatność), przeciągające się prace KOP oraz na zagadnienia związane z pozyskiwanie informacji od IZ - opieszałość w tym względzie samej Instytucji Zarządzającej, jak i ŚBRR jako instytucji pośredniczącej w procesie komunikowania z IZ (jako potencjalne wąskie gardła ). Opinia pracowników IP i IP2 odnośnie tego, które z procedur natrafiają na największe problemy w toku realizacji, odpowiadają doświadczeniom Beneficjentów realizujących swoje projekty w ramach regionalnych Priorytetów PO KL w województwie świętokrzyskim. Prawie 90% ankietowanych beneficjentów zgodziło się ze stwierdzeniem, że czas oczekiwania na ocenę wniosku jest zbyt długi. Beneficjenci wskazali też na etap realizacji płatności jako ten, który sprawia im najwięcej trudności. Rekomendacja: Wypracowanie mechanizmów niwelujących skutki częstych zmian w procedurach i zmian legislacyjnych Działania: Należy dążyć do wypracowania sprawnych kanałów pozyskiwania informacji od Instytucji Zarządzającej przez Instytucje Pośredniczące i transferowania ich do Instytucji Pośredniczącej 2 stopnia (w skali całego kraju). Użytecznym w tym zakresie byłoby zbudowanie bazy interpretacji i obowiązujących opinii IZ, która byłaby stale aktualizowana i dostępna on-line wszystkim pracownikom IP i IP2 (na szczeblu IZ dla całego kraju). Skutecznym medium informacji mógłby stać się Intranet tworzony przez instytucje biorące udział we wdrażaniu PO KL IZ oraz Instytucje Pośredniczące. Należy przyspieszyć zmiany regulaminu KOP, co skróci czas oczekiwania na podpisanie umowy z beneficjentami. Adresowane problemy: częste zmiany procedur w toku realizacji procesów wdrażania PO KL w regionie Adresaci: IP, IP2, IZ, IZ komponentu regionalnego 40

41 Rekomendacja: Potrzeba jednoznacznej, wiążącej opinii prawnej w kwestii działań koniecznych do zmiany procedur Działania: Wykorzystać istniejący w zespole konsensus dotyczący pożądanych zmian w przebiegu instrukcji i dokonać rozstrzygnięć w zakresie prawnych możliwości realizacji tych zamierzeń. Opinia prawna odnośnie sekwencji koniecznych zmian prowadzących do modyfikacji instrukcji mogłaby w sposób wiążący wyznaczyć konieczne do podjęcia działania. Wprowadzenie w życie uprawnień decyzyjnych dla niższych szczebli. Adresowane problemy: przeciągające się procedury, brak mechanizmu delegacji uprawnień, rozbieżność opinii w kwestii możliwości organizacyjno-prawnych odnośnie zmiany procedur Adresaci: Dyrekcja ŚBRR, Kierownictwo B PO KL -IP, Dyrekcja WUP - IP2 Rekomendacja: Podjęcie działań zmierzających do skrócenia procesów związanych z oceną projektów Przedstawione wyniki - obrazujące opinie zarówno pracowników IP i IP2, ich przełożonych, członków KOP jak i beneficjentów - klarownie wskazują, że uwaga zarządzających systemem wdrażania PO KL w regionie powinna szczególnie zwrócić się w kierunku takich procesów i opisujących je procedur, jak: Ocena projektów i realizacja wniosków o płatność. Z punktu widzenia wszystkich interesariuszy Systemu są one miejscami newralgicznymi (wymaga to pracy zarówno wewnątrz organizacji usprawnienie procedur, zwiększenie efektywności pracy kadr, jak i nad beneficjentami edukacja wnioskodawców w zakresie poprawnego wypełniania wniosków o dofinansowanie i o płatność). Działania: Wysiłek przedstawicieli Dyrekcji ŚBRR (w tym Dyrekcja B POKL) powinien zmierzać do skrócenia czasu trwania tych procesów, maksymalnego usprawnienia procesów (w toku badania ustalono, że działania takie zostały już podjęte). 41

42 Celem skrócenia procedury oceny wniosków, a zatem skrócenia oczekiwania na podpisanie umowy z wnioskodawcami wybranych projektów, zmianie powinna ulec procedura zatwierdzania listy rankingowej (działanie podjęte: lista będzie kierowana do akceptacji Zarządu Województwa zaraz po zakończeniu posiedzenia KOP bez oczekiwania na wyniki prac zespołu negocjacyjnego, co w największym stopniu przyczyniało się do wydłużenia okresu oczekiwania na ogłoszenie listy rankingowej). Dla dokonania tych modyfikacji konieczna jest zmiana regulaminu KOP (działanie podjęte: trwają prace nad przygotowaniem projektu nowego regulaminu). Edukacja wnioskodawców w zakresie poprawnego wypełniania wniosków o dofinansowanie i o płatność. Adresowane problemy: przeciągające się procedury oceny wniosków (zarówno z punktu widzenia pracowników IP, jak i beneficjentów); zbyt długi okres oczekiwania na podpisanie umowy przez beneficjentów spowodowany przedłużaniem procedury oceny wniosków prowadzącej do ostatecznej listy rankingowej projektów Adresaci: Dyrekcja ŚBRR, Dyrekcja B PO KL - IP, Dyrekcja IP2, IZ komponentu regionalnego PYTANIA: W jakim zakresie procedura konkursowa jest skuteczna i efektywna? Czy istnieją alternatywne działania, których realizacja przyczyniłaby się do zwiększenia skuteczności i efektywności realizowanych procedur w kontekście naboru wniosków? W jakim stopniu proces oceny wniosków z uwagi na czas potrzebny na ocenę projektów oraz kwalifikacje członków Komisji Oceny Projektów jest adekwatny i skuteczny? W jakim stopniu proces oceny wniosków z uwagi na sposób punktacji, uzasadnienie oceny wnioskowanych o dofinansowanie projektów jest skuteczny i efektywny? 42

43 WNIOSKI OCENA WNIOSKÓW KRYTERIA, KWALIFIKACJE CZŁONKÓW KOP, SUGESTIE USPRAWNIEŃ Najczęstsze zastrzeżenia odnośnie przebiegu procesu oceny dotyczą często zmieniających się procedur, ich niejasności oraz dysfunkcjonalności niektórych zastosowanych rozwiązań proceduralnych. W odbiorze części członków KOP kryteria wyboru są niejednoznaczne, utrudniając możliwość obiektywnej oceny. Jednocześnie badani uważają przyjęte zasady wyboru wniosków za użyteczne w procesie wyboru najlepszych projektów Respondenci w znakomitej większości nie zgłosili zastrzeżeń w odniesieniu do kompetencji, obiektywizmu i bezstronności członków KOP najniższą średnią z ocen otrzymało posiadane przez członków KOP doświadczenie w ocenie projektów. Sami członkowie KOP postulują jednak zintensyfikowanie działań szkoleniowych skierowanych do nich (z zakresu oceny wniosków). 40% respondentów wywiadu kwestionariuszowego widzi szansę na usprawnienie wdrażania PO KL w formule konkursu otwartego, podczas gdy 60% jest zdania, że szanse te maksymalizuje kilka konkursów w ciągu roku. Początkowa faza wdrażania Programu, brak danych odnośnie tego, na jakie bariery natrafia wdrażanie komponentu regionalnego PO KL w innych województwach uniemożliwia analizę benchmarkingową, która mogłaby dostarczyć argumentów na rzecz większej skuteczności którejś z formuł. Bardziej rekomendowanym przez IZ jest jednak formuła konkursów zamkniętych. Wybór obecnej procedury przez Zarząd Województwa dokonany został na podstawie dotychczasowych doświadczeń we wdrażaniu PO w województwie. W ocenie większości badanych silnym motywatorem dla członków KOP do większej efektywności i narzędziem usprawniania procesu byłaby gratyfikacja finansowa. Wskazywano również na pozafinansowe gratyfikacje dla członków KOP, wśród nich najczęściej proponowano szkolenia. Opinie te należy traktować jako ekspresję poczucia, że praca w KOP jako odpowiedzialna, wymagająca kompetencji i wykonywana dodatkowo poza codziennymi obowiązkami, powinna być doceniona. Wybór formy gratyfikacji powinien być jednak efektem głębokich przemyśleń nad tym, jaka z nich będzie miała najsilniejszy walor motywujący: stały dodatek może zostać potraktowany jako należność od pracodawcy. Sensowność szkoleń jako formy nagradzania za wysiłek pracy w KOP może zmniejszać obserwowana przez Dyrekcję B POKL ŚBRR niechęć pracowników do uczestniczenia w szkoleniach po godzinach pracy. Wskazywałoby to raczej na ruchome elementy wynagrodzenia (premie) jako najlepsze narzędzie motywującej gratyfikacji członków KOP. 43

44 Kwestia wynagrodzenia dla członków KOP została poddana pogłębionej dyskusji w czasie wywiadów grupowych. Część z badanych deklarowała zrozumienie dla idei dodatkowej gratyfikacji dla członków KOP. Dało to jednak okazję do ujawnienia odmiennej perspektywy - braku zgody na wynagradzanie członków KOP bez jednoczesnych wyrazów uznania dla innych pracowników, którzy również przyczyniają się do finalnego efektu. Rekomendacja: MECHANIZM MOTYWACYJNY DLA CZŁONKÓW KOP Mając na względzie tak różne aspekty zagadnienia, jakim jest gratyfikacja członków KOP: z jednej strony zwiększenie efektywności jej prac, z drugiej niezadowolenie pracowników nieuczestniczących w pracach Komisji należy: Działania: Z dużą ostrożnością konstruować mechanizm motywacji członków KOP obu Instytucji Pośredniczących. W miarę dostępności środków rozciągnąć systemu nagród za wysoką efektywność na inne komórki zaangażowane w realizację Programu (częściowo realizowane przez ŚBRR). Kontynuowanie praktyki rozdziału nagród pomiędzy wszystkich pracowników B PO KL według oceny ich zasług dla osiągnięcia dobrych wyników województwa we wdrażaniu PO KL. Opracować system wskaźników osiągniętych rezultatów dla każdego ze stanowisk. Adresowane problemy: zwiększenie efektywności pracy KOP, usprawnienia procesu oceny. Adresaci: Dyrekcja ŚBRR, Dyrekcja B PO KL - IP, Dyrekcja WUP - IP2 44

45 PYTANIA: W jakim stopniu procedura odwoławcza jest funkcjonalna, skuteczna i efektywna z punktu widzenia IP i IP2? Jaka jest skala protestów i jakie są ich przyczyny? WNIOSKI PROCEDURA ODWOŁAWCZA Zdaniem większości respondentów, aktualna procedura odwoławcza nie ma negatywnego wpływu na terminowość wdrażania PO KL i jest skutecznym mechanizmem gwarantowania wyboru najlepszych projektów. Powody protestów dotyczą, jak wynika z ankiet z beneficjentami, w głównej mierze popełnionych przez nich błędów w dokumentach finansowych. Niewielu spośród badanych wnioskodawców skorzystało z tej opcji deklarowaną przyczyną zaniechania jest niewiara w skuteczność protestu. PROCEDURA NEGOCJACJI Badanie systemu zarządzania i wdrażania PO KL w regionie ujawniło problem polegający na częstym stosowaniu tej formuły przez Komisję Oceny Projektów Biura PO KL. Obserwacje poczynione w trakcie badania, a także niektóre wyniki zebrane dzięki zastosowaniu technik ilościowych i jakościowych, pozwalają na sformułowanie wniosku, że silnie zarysowującą się tendencje członków KOP Instytucji Pośredniczącej do kierowania wniosków do negocjacji można przypisać kilku czynnikom: małemu doświadczeniu członków KOP w ocenie projektów ten argument traci jednak swoją wagę wraz z każdym kolejnym posiedzeniem Komisji; niejednoznacznym kryteriom oceny, których zastosowanie sprawia trudność członkom KOP (o czym świadczą ich wypowiedzi w wywiadzie kwestionariuszowym); niskiej decyzyjności i skłonności do unikania konieczności podejmowania decyzji: decyzja o skierowaniu do negocjacji jest psychologicznie łatwiejsza do podjęcia projekt nie jest definitywnie odrzucany, a jego przyjęcie zależy w ostatecznym rozrachunku od decyzji zespołu negocjacyjnego, co w dużej mierze rozkłada ciężar psychologiczny między kilka osób; tendencji do kwestionowania kosztów administracyjnych ocenianych projektów miarą oceny i punktem odniesienia są stawki stosowane w instytucjach administracji publicznej. Formuła negocjacji, jak wskazują statystyki dotyczące wyboru wniosków, nieco nadużywana przez członków KOP w IP, jako pośrednia przyczyna odwlekania momentu przekazania wnioskodawcom informacji o wynikach posiedzenia KOP, jest źródłem niezadowolenia beneficjentów. 45

46 Rekomendacja: Organizacja szkoleń i warsztatów dla członków KOP Działania: Organizacja szkoleń i warsztatów dla członków KOP dotyczących oceny wniosków. Dążenie do uzgodnienia wspólnego wszystkim członkom KOP rozumienia kryteriów wykorzystywanych do oceny wniosków. Stworzenie miar i kształcenie umiejętności ich stosowania u członków KOP dla oceny właściwego stosunku ceny do jakości projektu. Działaniem długofalowym, które również pomogłoby w rozwiązaniu wskazanej sytuacji problemowej, byłoby realizowanie polityki nakierowanej na zwiększenie poczucia odpowiedzialności za wykonywaną pracę oraz poczucia sprawstwa. Szkolenia z podejmowania decyzji (podejmujące psychologiczne aspekty podejmowania decyzji), obok szkoleń merytorycznych dotyczących oceny, mogłyby również okazać się pomocne. Adresowane problemy: zbyt duża ilość projektów kierowanych do negocjacji Adresaci: Dyrekcja B PO KL - IP, członkowie KOP IP Rekomendacja: Informowanie beneficjentów o przyjętych regułach pracy KOP Działania: Do czasu zmiany regulaminu pracy KOP, co jest warunkiem koniecznym dla zmiany procedury (działania w tym zakresie zostały już podjęte), postuluje się położenie silnego nacisku na informowanie wnioskodawców o aktualnych zasadach. Proponuje się również rozważenie zamieszczenia i silnego wyeksponowania na stronie internetowej IP komunikatu o trwających pracach KOP przez cały okres posiedzenia Komisji. Adresowane problemy: niezadowolenie beneficjentów z przeciągającej się procedury oceny, długi okres oczekiwania przez beneficjentów na informację o wynikach pracy KOP Adresaci: IP, IP2, IZ komponentu regionalnego 46

47 PYTANIA: Czy przyjęty system przepływów finansowych gwarantuje sprawność realizacji Programu? Czy opracowany system przepływów finansowych umożliwia płynne i terminowe przekazywanie środków finansowych pomiędzy instytucjami oraz przekazywanie płatności do beneficjentów z zachowaniem wymogów bezpieczeństwa środków? Czy przyjęty system kontroli pozwala na sprawne i efektywne wykrycie nieprawidłowości wykorzystania środków przez beneficjentów? Czy działania kontrolne stosowane przez pracowników są dla nich zrozumiałe i wykorzystywane w sposób przewidziany instrukcjami? Czy zdarzają się opóźnienia wynikające ze stosowania działań kontrolnych? Jeśli tak, czym są powodowane? WNIOSKI SYSTEM PRZEPŁYWÓW FINANSOWYCH, PROCEDURA KONTROLNA Badanie nie wykryło problemów w przyjętym systemie przepływów finansowych. Jednocześnie pamiętać należy, że niniejsze badanie nie było audytowaniem systemu zarządzania i wdrażania pod kątem bezpieczeństwa środków publicznych. W momencie wykonywania niniejszej ewaluacji w instytucjach pośredniczących trwał audyt zgodności struktur i procedur, gdzie jednym z kryteriów była ich funkcja kontroli przepływu środków. Pozytywne wyniki audytu są w tym zakresie opinią wiążącą. Nierozpoczęcie działań kontrolnych na dużą skalę uniemożliwia zweryfikowanie przyjętych założeń systemu oraz na wyciąganie wniosków w tym zakresie. W trakcie badania poruszono to zagadnienie w dyskusjach z pracownikami obu instytucji pośredniczących. Konfrontacja doświadczeń i opinii pracowników komórek kontroli w obu instytucjach uwypukliła niedoskonałości przyjętego systemu wskaźników: W ocenie pracowników WUP częste zmiany w projektach nie są wskazaniem do przeprowadzenia kontroli, co kwestionuje zasadę przyjętą w Biurze PO KL ŚBRR. 47

48 Rekomendacja: Kryteria oceny ryzyka projektów dla celów systemu kontroli oparte na doświadczeniach z poprzednich okresów programowania Działania: skorzystanie z bogatych doświadczeń WUP oraz z praktyki innych komórek ŚBRR w tym zakresie w szacowaniu ryzyka projektów jako użyteczne w trafnym wyborze mechanizmu selekcji projektów do kontroli Adresowane problemy: kryteria oceny ryzyka, brak transferu doświadczeń WUP i ŚBRR z poprzednich okresów programowania Adresaci: Dyrekcja ŚBRR, Dyrekcja B PO KL - IP, Dyrekcja WUP - IP2 PYTANIA: Czy system monitoringu służy zapewnieniu odpowiedniej jakości i sprawności realizacji Programu? Czy system monitoringu dostarcza na czas pełne i wiarygodne dane umożliwiające śledzenie osiągania celów operacyjnych i programowych POKL? Czy system monitoringu pozwala na identyfikację zagrożeń i problemów pojawiających się na etapie realizacji Programu? WNIOSKI SYSTEM MONITOROWANIA Na podkreślenie zasługują wykształcone przez Instytucję Pośredniczącą ŚBRR mechanizmy monitorowania realizowanych działań. w Biurze PO KL zastosowano: raportowanie posiedzeń KOP ze zwróceniem uwagi na takie kategorie jak: przyczyny odrzucenia, cechy projektu tematyka, adresaci. Dane te są analizowane, a wyniki służą kontroli tego, czy wybierane projekty przyczyniają się do realizacji celów, jakie założono na poziomie komponentu regionalnego PO KL w województwie świętokrzyskim. Statystyki dotyczące ocenianych projektów są również użytecznym narzędziem w konstruowaniu Planów Działań, pomagając w hierarchizacji problemów niezaspokojone potrzeby z poprzednim lat mogą być wysuwane na czoło. Narzędzie to wydaje się być skutecznym mechanizmem identyfikacji zagrożeń w realizacji celów Programu i szybkiego reagowania na nie. 48

49 Działania podejmowane przez Biuro PO KL ŚBRR w zakresie monitorowania działań powinny zostać powielone w Instytucji Pośredniczącej II stopnia jako przykłady dobrych praktyk. Mogą służyć jako takie również innym IP w pozostałych regionach kraju. Rekomendacja: Upowszechnienie działań monitoringowych IP jako przykładu dobrej praktyki w tym zakresie Działania: Dążenie do upowszechnienia wypracowanych w IP praktyk monitoringowych. Zastosowanie bliźniaczych mechanizmów w IP2 regionu świętokrzyskiego. Dążenie do rozpropagowania tych działań w skali kraju poprzez działania promocyjne i informacyjne: konferencje, grupy robocze, fora współpracy. Adresowane problemy: wzmocnienie obligatoryjnego systemu monitoringu o działania fakultatywne Adresaci: Dyrekcja ŚBRR, Dyrekcja B PO KL - IP, Sekcja ds. Informacji i Promocji IP2, IZ 1.3 WNIOSKI I REKOMENDACJE ODNOŚNIE ZAGADNIENIA: Ocena funkcjonalności systemu zarządzania zasobami ludzkimi w IP i IP2 w aspekcie realizowanych zadań w ramach PO KL (komponent regionalny) PYTANIA: W jakim stopniu planowany i realizowany nabór pracowników w IP i IP2 zapewnia prawidłową realizację zadań w ramach PO KL w regionie? W jakim stopniu aktualne zatrudnienie w komórkach zaangażowanych w proces wdrażania PO KL w regionie w ramach IP i IP2 pozwala na sprawną i terminową realizację powierzonych zadań? 49

50 WNIOSKI STAN ZATRUDNIENIA Aktualne zatrudnienie w komórkach zaangażowanych w proces wdrażania PO KL w regionie spotyka się z większą akceptacją pracowników IP2, podczas gdy pracownicy i kadra kierownicza B POKL czują większy niedosyt w tym zakresie. Jest to udziałem zwłaszcza tych komórek, w których występuje zjawisko falowego natłoku prac: z całą pewnością okres naboru i oceny wniosków jest czasem wytężonej pracy dla pracowników Sekcji Naboru i Oceny Wniosków. Poczucie dużego obciążenia zadaniami mają również komórki zajmujące się weryfikacją wniosków o płatność: w komórce tej najsilniej uwidacznia się problem skomplikowania procedur i wielostopniowości akceptacji dokumentów, w tym również roboczej korespondencji z beneficjentem (wezwania do uzupełnienia braków i poprawienia wniosków), co powoduje znaczące wydłużenie czynności. Przedstawiciele kadry kierowniczej wielokrotnie dawali wyraz poczuciu nieadekwatności liczby zatrudnionego personelu do zakresu wykonywanych zadań. Na przykład przeciążenie obowiązkami zostało wskazane przez 26% pracowników Biura PO KL jako potencjalny powód rezygnacji z pracy w IP. Kolejnym dowodem nie wprost było wskazanie na zbytnie obciążenie zadaniami komórek jako jednego z ważniejszych problemów z jakim borykają się instytucje wdrażające PO KL w regionie (40%- ŚBRR, 44% WUP). W rozmowach z członkami Zarządu Województwa wskazano jako kluczowe dla powodzenia przedsięwzięcia jakim jest wdrażanie PO KL w regionie działania promocyjne i informacyjne, które są warunkiem sine qua non obudzenia zainteresowania beneficjentów tam, gdzie odnotowuje się najniższy poziom kontraktacji. Jednocześnie pracownicy komórki merytorycznej zajmującej się promocją i informacją mają poczucie silnego obciążenia obowiązkami. Prześledzenie szerokiego spektrum zadań podejmowanych przez ten dział może być przyczynkiem do zastanowienia się nad ewentualnym zwiększeniem mocy tej komórki. Przy podejmowaniu decyzji w tym zakresie należy równocześnie pamiętać o tym, że część działań informacyjnych (zwłaszcza działania szkoleniowe) przejmą w najbliższym czasie Regionalne Ośrodki EFS, co z pewnością zdejmie część ciężaru obowiązków z Biura PO KL. 50

51 Z racji momentu badania, które realizowane jest w inicjacyjnej fazie życia programu, określenie optymalnego, w stosunku do zakresu wykonywanych prac, stanu zatrudnienia było, w ocenie badanych zarówno pracowników działów, jak i ich przełożonych (zwłaszcza kadry B PO KL) bardzo trudne i otrzymane w tym zakresie opinie badanych o nieadekwatnej do zakresu obowiązków liczbie zatrudnionych pracowników należy rozpatrywać właśnie w tym kontekście. Rekomendacja: Analiza czasochłonności zadań i efektywności pracowników Działania: należy przeprowadzić analizę czasochłonności poszczególnych czynności oraz prowadzić monitoring absencji pracowników, to pozwoli na określenie faktycznego zapotrzebowania kadrowego; należy szerzej stosować możliwość okresowej realokacji pracowników z innych komórek do komórek zajmujących się naborem i oceną projektów w okresie zwiększenia natężenia prac w tych komórkach (jest to praktyka realizowana w ŚBRR i w B POKL). Adresowane problemy: stosunek ilości powierzonych zadań do liczby pracowników komórek; okresowe natężenie prac wymagające zwiększenia mocy przerobowych w tych komórkach Adresaci: Dyrekcja B PO KL -IP, Dyrekcja WUP - IP2, IZ komponentu Regionalnego PYTANIA: W jakim stopniu kwalifikacje i doświadczenie pracowników zatrudnionych w IP i IP2 są adekwatne z punktu widzenia postawionych zadań? W jakich obszarach tematycznych występują braki informacji i wiedzy wśród pracowników? 51

52 WNIOSKI KOMPETENCJE: KWALIFIKACJE I DOŚWIADCZENIE ZAWODOWE KADR ZAJMUJĄCYCH SIĘ WDRAŻANIEM PO KL W REGIONIE Samoocena pracowników w zakresie posiadanych kwalifikacji i kompetencji wyrażona zarówno w ankietach, jak i dyskusjach grupowych jest zatem wysoka, choć jednocześnie towarzyszy jej wielokrotnie deklarowana chęć ustawicznego podwyższania swoich kwalifikacji w drodze szkoleń i studiów. Nieco gorzej ocenili kompetencje (uzdolnienia i umiejętności) swoich pracowników przedstawiciele kadry menedżerskiej reprezentującej Biuro POKL. Brak pracowników o odpowiednich kwalifikacjach podawano jako przyczynę problemów, z jakimi borykają się instytucje zaangażowane we wdrażanie PO KL w regionie. Zastrzeżenia budzi przede wszystkim brak doświadczenia zawodowego pracowników. Luką kompetencyjną wskazywaną przez przełożonych z IP jest też brak kreatywności, mała skłonność do podejmowania inicjatyw, niska decyzyjność podległych pracowników. Polityka kadrowa IP poświęca dużo uwagi stworzeniu pracownikom okazji do ujawnienia swojej opinii bezpośredni kontakt z szeregowym pracownikiem, tzw. godzinki a więc możliwość okresowego zgłaszania swoich uwag odnośnie spraw organizacyjnych i merytorycznych. Prawdopodobne, że intencja podejmowanych przez Dyrekcję B POKL działań w tym zakresie nie spotyka się z oczekiwanym odzewem z uwagi na silnie hierarchiczny charakter relacji panujący w instytucjach biurokratycznych. Próby zachęcenia pracowników do ujawniania swoich opinii mogą spotykać się z lękiem. Badanie nie ujawniło poczucia braku kompetencji badanych w obszarze znajomości procedur, które są istotnym narzędziem służącym poprawności realizacji przez pracowników swoich obowiązków blisko 100% zarówno pracowników ŚBRR, jak i WUP uznało, że instrukcje i procedury opisujące sposób wdrażania POKL są im znane i zrozumiałe. Wyniki badania wskazują, że pracownicy obu badanych instytucji w większości są zadowoleni z poziomu posiadanych informacji koniecznych do realizacji swoich zadań oraz z istniejących możliwości pozyskania potrzebnych informacji badani w zdecydowanej większości nie zgłaszają zastrzeżeń w tym obszarze. 52

53 Rekomendacja: Podjęcie działań niwelujących obawy przed wyrażaniem przez pracowników swoich opinii Działania: Podejmowany przez Dyrekcję B POKL wysiłek nawiązania bezpośredniego kontaktu z podwładnymi musi dążyć w kierunku budowania atmosfery zaufania. Działania w tym zakresie powinny być elementem polityki personalnej urzędu realizowanym na każdym ze szczebli zarządczych. Przełożeni wszystkich szczebli powinni zostać przeszkoleni w zakresie umiejętności udzielania informacji zwrotnych i budowania zespołu. Adresowane problemy: obawa pracowników przed ujawnianiem swoich opinii; pasywność pracowników, brak tendencji do przejawiania zachowań kreatywnych Adresaci: Dyrekcja i Kierownicy B PO KL - IP, Dyrekcja i Kierownicy IP2 PYTANIE: W jakim stopniu obecny i planowany system szkoleniowy i motywacyjny w instytucjach wdrażających PO KL odpowiada potrzebom pracowników i wynikających z Programu zadań? WNIOSKI SYSTEM SZKOLEŃ Pytani o ewentualne deficyty wiedzy i umiejętności niezbędnych do dobrego wypełniania swoich obowiązków badani wskazywali na potrzebę ustawicznego podnoszenia swoich kwalifikacji jednocześnie na niedostatek szkoleń, które byłyby odpowiedzią na to zapotrzebowanie. Poczuciu niedostatecznej ilości szkoleń dawali wyraz zarówno pracownicy WUP, jak i ŚBRR, choć ankietowani z WUP wyrazili w tym zakresie dużo większe ukontentowanie. 53

54 Poczucie niedosytu szkoleń ze strony pracowników niższego szczebla współwystępuje z przekonaniem Dyrekcji Biura POKL o intensywnych działaniach szkoleniowych przedsiębranych przez instytucję. W opinii przedstawicieli sekcji pomocy technicznej podaż szkoleń w urzędzie przekracza wręcz realny popyt na nie. Analiza zestawień dotyczących szkoleń z lat wskazuje na dużą intensywność działań w tym zakresie. W Biurze PO KL nie istnieje dokument formułujący strategię szkoleniową, nie tworzy się również planów rozwoju zawodowego pracowników. Zatem ani cele szkoleniowe instytucji, ani ścieżka rozwoju zawodowego nie mogą być znane pracownikom. Realizowane szkolenia, o ile nie są szkoleniami ad hoc, odbywają się zgodnie z planem szkoleń stworzonym na podstawie listy szkoleń. Plany szkoleń powinny być wynikiem operacjonalizacji celów strategii szkoleniowej oraz oceny potrzeb szkoleniowych. W efekcie z jednej strony mamy pracowników, którzy formułują pomysły szkoleń, które wydają im się pożyteczne, z drugiej strony kierowników w B POKL, którzy według niezrozumiałego dla pracowników klucza dokonują wyboru szkolenia i uczestniczących w nich pracowników, którzy nie potrafią powiązać danego szkolenia ze swoim rozwojem zawodowym. Dla pełnego obrazu sprawy należy jednak dodać, że skład personalny Biura PO KL jest w trakcie kompletowania i znajduje się w inicjacyjnej fazie działania, podobnie jak i polityka personalna w tej jednostce organizacyjnej. Zasadnym jest argument Dyrekcji ŚBRR i PO KL, że kompleksowej diagnozy potrzeb szkoleniowych nie można było dokonać w niepełnym składzie docelowym Biura PO KL. Rekomendacja: Stworzenie strategii szkoleń urzędu oraz przeprowadzenie analizy potrzeb szkoleniowych opartej na kompetencjach i strukturze stanowisk Działania: Wydaje się zatem, że koniecznym jest wdrożenie spójnej koncepcji polityki kadrowej począwszy od strategii urzędu i B POKL, spójnej z nią strategii szkoleń, planów rozwoju zawodowego oraz planów szkoleń będących spoiwem obu komponentów; przeprowadzenie kompleksowej oceny potrzeb szkoleniowych opartej na strukturze kompetencji i analizie stanowisk pracy w momencie definitywnego skompletowania składu kadrowego. 54

55 Adresowane problemy: Brak identyfikacji przez pracowników tematów oferowanych im szkoleń z własnymi perspektywami rozwoju Szkolenie postrzegane przez pracowników jako niechciany obowiązek konieczny do realizowania poza godzinami pracy Wybór pracowników na szkolenia postrzegany jako uznaniowy Adresaci: Dyrekcja ŚBRR, Dyrekcja B PO KL. Kierownicy wyższego szczebla IP, Dyrekcja IP2 PYTANIA: W jakim stopniu proces odchodzenia lub przechodzenia pracowników zaangażowanych w proces wdrażania PO KL (komponent regionalny) w IP i IP2 wpływa na stopień realizacji postawionych zadań? WNIOSKI FLUKTUACJA i ABSENCJA KADR Podczas wywiadów z kadrą zarządzającą najwyższego szczebla oraz z grupą kierowników komórek organizacyjnych obydwu instytucji nie stwierdzono problemu fluktuacji kadr. Zdaniem badanych nie zarysowuje się wyraźna tendencja, jeśli chodzi o odpływ kadr. Należy jednak pamiętać o tym, że około 20% kadry Biura PO KL jest zatrudnionych na umowę na czas określony, która, jeśli nie zostanie przedłużona, wygaśnie z końcem bieżącego roku (choć dotychczasowa praktyka pokazuje, że umowy te są przedłużane na czas nieokreślony). Stwierdzenie o stabilności składu personalnego IP ma zatem ograniczoną ważność z uwagi na, zbyt wczesny w stosunku do czasu funkcjonowania Systemu, moment badania. Niedobory kadrowe odczuwalne przez WUP wynikają z nałożenia się w ostatnim czasie urlopów chorobowych i macierzyńskich kilku pracowników Oddziału ds. Programów Rynku Pracy, które w ocenie przedstawicieli kadry zarządzającej zostaną w najbliższym czasie przezwyciężone. Do przyczyn najczęściej leżących u podstaw zagrożenia decyzjami o odejściu z pracy badani zaliczyli niskie zarobki, drenaż kadr przez sektor komercyjny oraz poczucie zbytniego obciążenia obowiązkami. Przy czym na pierwszą przyczynę częściej wskazywali pracownicy WUP, a na ostatnią z wymienionych pracownicy ŚBRR. 55

56 Niepokojącym sygnałem odnośnie atmosfery panującej w miejscu pracy są odpowiedzi ponad 20% respondentów z IP wskazujących na złe relacje zarówno w zespole, jak i na linii pracownik przełożony. Zasadność podjęcia działań motywujących sugeruje też 15 procent wskazań na odpowiedź brak poczucia sensu swojej pracy jako powód odejścia przez pracowników WUP. Podczas wywiadów z kadrą kierowniczą niższego szczebla fluktuacja nie była wymieniana jako bolączka organizacji. Niedostrzegany przez przełożonych problem absencji pracowników, był natomiast zauważany przez samych pracowników w IP II jako zjawisko utrudniające realizację zadań i potencjalne ryzyko dla terminowego wdrażania PO KL w regionie w przyszłości (kiedy natężenie prac zwiększy się). Rekomendacja: Prowadzenia analiz fluktuacji i absencji kadr Absencja pracownicza, nawet jeśli nie przekracza poziomu akceptowanego przez kierownika co było przypadkiem niniejszego badania - powinna być przedmiotem systematycznej analizy. Pozwoli to na oszacowanie wydajności pracy zespołu i ocenę czasochłonności załatwiania poszczególnych spraw. Działania: Należy dokonać analizy czasochłonności poszczególnych zadań, pozwoli to na określenie faktycznego zapotrzebowania kadrowego i będzie podstawą planów zatrudnienia w przyszłych latach w odpowiedzi na zwiększającą się ilość zadań. Adresowane problemy: fluktuacja, absencja w miejscu pracy Adresaci: Dyrekcja B PO KL, Kierownicy wyższego szczebla B PO KL IP, Dyrekcja B PO KL, Kierownicy wyższego szczebla IP2 56

57 PYTANIA: Czy istnieje i czy stosowany jest w IP i IP2 płacowy i pozapłacowy system motywacyjny pracowników? Czy system ten ma związek z fluktuacją kadr? WNIOSKI SYSTEM MOTYWACYJNY Czynności podjęte w badaniu pozwoliły ustalić, że zarówno w B POKL ŚBRR, jak i w WUP funkcjonuje system motywacji finansowej (zróżnicowanie wynagrodzeń, dodatki funkcyjne, premia) oraz system nagród. Dyrekcja ŚBRR zaprezentowała, szerokie jej zdaniem, spektrum mechanizmów motywacyjnych, których skuteczność znajduje potwierdzenie w wynikach, jakie instytucja osiąga (pierwsze miejsce pośród wszystkich województw w poziomie kontraktacji środków). W Wojewódzkim Urzędzie Pracy przyznawane są półroczne i roczne nagrody, które rozdysponowywane są według klucza, którego podstawą są oceny pracowników dokonane przez Koordynatorów Zespołów. Nikt jednak z uczestniczących w procesie oceny nie czuje jasnego powiązania swoich działań z ostatecznym efektem. Pracownicy twierdzą bowiem, że nie otrzymują informacji zwrotnej z tej oceny, a Koordynatorzy Zespołów na temat tego, czy ich sugestie zostały uwzględnione. Pozytywnie w tym kontekście należy interpretować fakt, że Dyrekcja ŚBRR podejmuje działania, aby mało elastyczny mechanizm premiowania uelastycznić, czyniąc go głównym narzędziem motywacji pracowników. Istnieje jednocześnie potrzeba rozbudowy mechanizmu podziału między poszczególnych pracowników funduszu premiowego, co jest elementem działań podjętych w zakresie uelastycznienia mechanizmu premiowania. Brak zastosowania pełnego asortymentu narzędzi, które Kierownictwo planuje wprowadzić, wynika, ich zdaniem, z faktu krótkiego jeszcze funkcjonowania Biura PO KL oraz nieukończonego jeszcze procesu kompletowania jego zasobu kadrowego. Regulamin wynagradzania daje potencjalnie możliwości wykorzystania jeszcze innych mechanizmów, które Dyrekcja ŚBRR i Kierownictwo B PO KL planuje uruchamiać sukcesywnie wraz z ustabilizowaniem się sytuacji kadrowej Biura oraz rozeznaniem w możliwościach jego pracowników. Badani z B PO KL wielokrotnie w badaniu dawali wyraz temu, że nie dostrzegają funkcjonującego systemu motywacyjnego. Różnica odczuć pomiędzy pracownikami a kierownictwem B POKL w aspekcie skuteczności stosowanych mechanizmów motywacyjnych wynika z faktu, że tak jasno skonstruowane plany Dyrekcji nie są znane szeregowym pracownikom. Niezgodność opinii jest 57

58 również wynikiem zbyt wczesnego momentu Oceny funkcjonującego systemu motywacyjnego, zanim zdążył on jeszcze w pełni rozwinąć się i zadziałać. Badani twierdzili, że wewnętrzna struktura komórek organizacyjnych B PO KL - wyznaczając określoną liczbę stanowisk z danej grupy zaszeregowania - nie pozwala na awans. Inni badani twierdzili, że nie jest on możliwy tylko czasowo, do momentu, kiedy instrukcje wykonawcze i struktura Biura zostaną zatwierdzone przez Komisję Europejską. Ponownie opinie przedstawicieli Dyrekcji ŚBRR różnią się od opinii pracowników w tym względzie. Zdaniem Dyrekcji ŚBRR i Biura PO KL, już chociażby w ciągu, niedługiej przecież, historii Biura miały miejsce awanse o dwa lub więcej szczebli w hierarchii zaszeregowania. Przyjęta struktura, ujęta w Regulaminie Organizacyjnym pozwala, zdaniem Dyrekcji, awansować w oparciu o stanowiska ujęte w Regulaminie wynagradzania przy spełnianiu warunków do awansu. Reprezentowana zatem przez pracowników B PO KL ŚBRR opinia, że obecna struktura organizacyjna Biura ogranicza możliwości awansu zawodowego została poddana przez Dyrekcję ŚBRR negatywnej weryfikacji. To nieporozumienie jest zatem przykładem na niedoskonałość procesu wewnętrznej komunikacji pionowej w Biurze PO KL. Należy dążyć do skutecznego poinformowania wszystkich pracowników o funkcjonujących możliwościach awansu zawodowego i dementować opinie o braku takich możliwości jako w najwyższym stopniu demotywujące. Rekomendacja: Doskonalenie skutecznego systemu motywacyjnego Działania: Należy dążyć do doskonalenia systemu motywowania kadry kierowniczej i pracowników poprzez skuteczny rozwój systemu motywacyjnego obejmującego czynniki pozafinansowe i finansowe. Dla realizacji tego celu kluczowym wydaje się: Przeprowadzenie analizy potrzeb i dokonanie ich hierarchizacji Opracowanie zmiennej wstępnej listy czynników motywujących Ewentualne wdrożenie koncepcji planów rozwoju kariery (zaprojektowanie systemu tworzenia kadry rezerwowej/następstw) 58

59 Poinformowanie pracowników B POKL o zasadach funkcjonującego i planowanego systemu motywacyjnego. Poinformowanie wszystkich pracowników o funkcjonujących możliwościach awansu zawodowego i dementowanie informacji o braku takich możliwości jako w najwyższym stopniu demotywujących Dbałość o to, aby pracownik otrzymywał informację zwrotną z tytułu dokonanej w taki sposób oceny, aby jasno identyfikował otrzymaną gratyfikację jako nagrodę za swoje wyniki. Adresowane problemy: Słabości funkcjonującego systemu motywacji finansowej i pozafinansowej Nieotrzymywanie przez pracowników informacji zwrotnych od swoich przełożonych brak wiedzy kadry odnośnie stwarzanych przez instytucję możliwości awansu Adresaci: Dyrekcja ŚBRR, Dyrekcja B PO KL - IP, Dyrekcja IP2 59

60 2 Opis przedmiotu ewaluacji Przedmiotem badania ewaluacyjnego był system Zarządzania i Wdrażania Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki na poziomie regionalnym w województwie świętokrzyskim. Zgodnie z Narodowymi Strategicznymi Ramami Odniesienia (NSRO) całość interwencji Europejskiego Funduszu Społecznego w Polsce na lata została ujęta w ramach PO KL, którego celem jest umożliwienie pełnego wykorzystania potencjału zasobów ludzkich poprzez wzrost zatrudnienia i potencjału adaptacyjnego przedsiębiorstw i ich pracowników, podniesienie poziomu wykształcenia społeczeństwa, zmniejszenie obszarów wykluczenia społecznego oraz wsparcie budowy struktur administracyjnych państwa. W ramach PO KL, na który przeznaczono blisko 11,5 mld EUR, wsparciem są objęte następujące obszary: zatrudnienie, edukacja, integracja społeczna, rozwój potencjału adaptacyjnego pracowników i przedsiębiorstw, a także zagadnienia związane z rozwojem zasobów ludzkich na terenach wiejskich, z budową sprawnej i partnerskiej administracji publicznej wszystkich szczebli oraz z promocją zdrowia. PO KL wpisuje się w cel główny NSRO , realizując przede wszystkim drugi cel horyzontalny, tj. poprawę jakości kapitału ludzkiego i zwiększenie spójności społecznej. PO KL realizuje ten cel za pośrednictwem celu głównego, który został sformułowany jako: Wzrost poziomu zatrudnienia i spójności społecznej. Cel główny osiągany będzie poprzez realizację celów strategicznych, do których zaliczamy: 1. Podniesienie poziomu aktywności zawodowej oraz zdolności do zatrudnienia osób bezrobotnych i biernych zawodowo. 2. Zmniejszenie obszarów wykluczenia społecznego. 3. Poprawa zdolności adaptacyjnych pracowników i przedsiębiorstw do zmian zachodzących w gospodarce. 4. Upowszechnienie edukacji społeczeństwa na każdym etapie kształcenia przy równoczesnym zwiększeniu jakości usług edukacyjnych i ich silniejszym powiązaniu z potrzebami gospodarki opartej na wiedzy. 5. Zwiększenie potencjału administracji publicznej w zakresie opracowywania polityk i świadczenia usług wysokiej jakości oraz wzmocnienie mechanizmów partnerstwa. 6. Wzrost spójności terytorialnej. 60

61 Od strony organizacyjnej realizację PO KL dzielimy na 9 Priorytetów wdrażanych równolegle na poziomie centralnym i regionalnym. Priorytety realizowane centralnie to: Priorytet I: Zatrudnienie i integracja społeczna; Priorytet II: Rozwój zasobów ludzkich i potencjału adaptacyjnego przedsiębiorstw oraz poprawa stanu zdrowia osób pracujących; Priorytet III: Wysoka jakość systemu oświaty; Priorytet IV: Szkolnictwo wyższe i nauka; Priorytet V: Dobre rządzenie. Priorytety realizowane na szczeblu regionalnym (w województwie świętokrzyskim) to: Priorytet VI: Rynek pracy otwarty dla wszystkich; Priorytet VII: Promocja integracji społecznej; Priorytet VIII: Regionalne kadry gospodarki; Priorytet IX: Rozwój wykształcenia i kompetencji w regionach. Ponadto wdrażany jest Priorytet X Pomoc techniczna, który w swoich założeniach służyć ma realizacji celu jakim jest właściwe zarządzanie PO KL, wdrażanie oraz promocja EFS zarówno na szczeblu centralnym, jak i regionalnym. W ramach komponentu regionalnego środki przeznaczone są na wsparcie dla osób i grup społecznych, natomiast w ramach komponentu centralnego środki przeznaczone są w szczególności na wsparcie struktur i systemów. Z uwagi na konieczność wypracowania standardowych rozwiązań, stosowanych w całym kraju na poziomie centralnym, przewiduje się wzmacnianie w sposób kompleksowy systemów i struktur, natomiast wsparcie skierowane do grup o jednolitych potrzebach w skali kraju będzie miało charakter ogólnopolski i ponadregionalny. W Priorytetach regionalnych pomoc kierowana jest do osób, grup społecznych z terenu poszczególnych regionów. Wybór projektów w komponencie regionalnym odbywa się zarówno na zasadzie konkursów otwartych, jak i zamkniętych. Łączna wielkość środków finansowych zaangażowanych w realizację PO KL wynosi ,00 EUR. W ramach tej kwoty wielkość alokacji z Europejskiego Funduszu Społecznego wynosi ,00 EUR, zaś wkład 61

62 krajowy szacowany jest na kwotę ,00 EUR. Poziom krajowego współfinansowania został oszacowany na poziomie minimalnym, tj. 15%. W ramach Programu ok. 60% alokowanych środków zostanie przeznaczonych na wsparcie realizowane przez regiony, zaś pozostałe 40% środków będzie wdrażane sektorowo przez odpowiednie resorty. Wysokość środków publicznych przeznaczonych na finansowanie komponentu regionalnego PO KL w województwie świętokrzyskim wynosi ogółem ,00 EUR (środki EFS i środki krajowe). 2.1 Podstawy formalno-prawne wdrażania PO KL (komponent regionalny) Zgodnie z art. 60 rozporządzenia Rady (WE) nr 1083/2006 za właściwe zarządzanie i wdrażanie Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki (PO KL) odpowiada Instytucja Zarządzająca (IZ), nadzorowana przez Komitet Monitorujący PO KL. Zgodnie z przepisami ustawy o zasadach prowadzenia polityki rozwoju, funkcję Instytucji Zarządzającej w PO KL pełni minister właściwy do spraw rozwoju regionalnego. Zgodnie z regulaminem wewnętrznym przygotowanym przez ministra właściwego do spraw rozwoju regionalnego obowiązki IZ pełni jednostka organizacyjna w ramach Ministerstwa Rozwoju Regionalnego. Powyższą funkcję pełni obecnie Departament Zarządzania Europejskim Funduszem Społecznym. Ze względu na zakres merytoryczny programu oraz wagę finansową poszczególnych priorytetów, zarządzanie i nadzór nad wdrażaniem poszczególnych priorytetów powierzony został Instytucjom Pośredniczącym. W komponencie centralnym, gdzie realizowane jest przede wszystkim wsparcie systemowe o charakterze ogólnokrajowym, funkcje Instytucji Pośredniczących powierzone zostały właściwym Ministrom. Natomiast wsparcie dla osób indywidualnych, zgodnie z decyzją o decentralizacji, udzielane jest przede wszystkim w ramach komponentu regionalnego, dlatego zadania Instytucji Pośredniczących powierzone zostały samorządom województw. Ponadto każda Instytucja Pośrednicząca, biorąc pod uwagę specyfikę Priorytetu, za który odpowiada, oraz doświadczenie instytucji działających w danym obszarze, może w uzgodnieniu z Instytucją Zarządzającą oddelegować realizację części zadań do Instytucji Pośredniczących II stopnia. W województwie świętokrzyskim rolę Instytucji Pośredniczącej pełni Świętokrzyskie Biuro Rozwoju Regionalnego Biuro Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki w Kielcach, natomiast rolę Instytucji 62

63 Pośredniczącej II stopnia (IP2) dla części Działań (6.1, 6.2 i 8.1) pełni Wojewódzki Urząd Pracy w Kielcach. Strukturę wdrażania POKL prezentuje poniższy schemat: 2.2 Program Operacyjny Kapitał Ludzki struktura wdrażania Świętokrzyskie Biuro Rozwoju Regionalnego Biuro Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki w Kielcach, jako IP zgodnie z Opisem Systemu Zarządzania i Kontroli, w szczególności wykonuje zadania: 63

64 1. Zarządzanie poszczególnymi powierzonymi Priorytetami realizowanymi w ramach PO KL, na podstawie porozumienia nr KL/ŚW/2007/1 zawartego pomiędzy IZ IP w dniu 22 czerwca 2007 r. Instytucja Pośrednicząca ponosi odpowiedzialność za prawidłową realizację powierzonych Priorytetów POKL i odpowiada za to przed Instytucją Zarządzającą PO KL, 2. Przygotowanie na podstawie dokumentów opracowanych przez IZ PO KL szczegółowych kryteriów wyboru projektów w ramach Priorytetu, 3. Opracowanie Opisu Systemu Zarządzania i Kontroli w części dotyczącej IP, 4. Opracowanie Instrukcji Wykonawczych IP, 5. Opracowanie Rocznych Planów Działań, 6. Weryfikacja i dokonywanie oceny proponowanych do realizacji projektów w ramach PO KL, 7. Rozpatrywanie protestów składanych przez wnioskodawczych w ramach obowiązującej procedury odwoławczej, 8. Zapewnienie, że wybór projektów do finansowania następuje zgodnie z kryteriami stosowanymi dla PO KL i że projekty te, przez cały okres ich realizacji, są zgodne z odpowiednimi przepisami wspólnotowymi i krajowymi, 9. Podejmowanie decyzji o współfinansowaniu wybranego do realizacji projektu oraz podpisywanie umów z beneficjentami, 10. Weryfikacja dostarczenia współfinansowanych produktów i usług oraz tego, że wydatki zadeklarowane przez beneficjentów zostały faktycznie poniesione i są zgodne z odpowiednimi zasadami wspólnotowymi i krajowymi, 11. Zapewnienie stosowania przez beneficjentów oraz wszystkie instytucje zaangażowane w realizację Priorytetu odrębnych systemów księgowania lub odpowiednich kodów księgowych dla wszystkich operacji finansowych związanych z projektem, 12. Prowadzenie systemu rejestrowania i przechowywania w formie elektronicznej szczegółowych rejestrów księgowych dla każdego projektu w ramach Priorytetu oraz gromadzenia danych niezbędnych dla zarządzania finansowego, monitoringu, weryfikacji, audytów i oceny, 13. Prowadzenie elektronicznego systemu monitorowania realizacji Priorytetu w ramach PO KL, 14. Rozliczanie umów z beneficjentami zgodnie z przyjętymi procedurami i dokonywanie płatności, w tym przygotowywanie Poświadczeń i deklaracji wydatków w ramach priorytetu/komponentu 64

65 regionalnego i przekazywanie ich do Instytucji Zarządzającej PO KL, 15. Przekazywanie Instytucji Zarządzającej PO KL wszystkich niezbędnych informacji o procedurach i weryfikacjach prowadzonych w związku z wydatkami, dla potrzeb certyfikacji, 16. Przekazanie wytycznych dotyczących opracowania Instrukcji Wykonawczych IP 2, weryfikacja oraz zatwierdzanie Instrukcji Wykonawczych IP 2, 17. Monitorowanie postępów realizacji umów, 18. Prowadzenie kontroli realizowanych projektów i przekazywanie wyników tej kontroli do Instytucji Zarządzającej PO KL, 19. Prowadzenie kontroli systemowych w IP2, w celu zapewnienia prawidłowości funkcjonowania systemu i przekazywanie wyników tych kontroli do Instytucji Zarządzającej PO KL, 20. Opracowanie rocznej i wieloletniej prognozy wydatków w ramach Priorytetu i przekazanie do Instytucji Zarządzającej PO KL, 21. Przygotowanie okresowych, rocznych i końcowych sprawozdań z realizacji Priorytetu i przekazanie ich do Instytucji Zarządzającej PO KL oraz dokonywanie weryfikacji i zatwierdzenia okresowych, rocznych i końcowych sprawozdań z realizacji Działania przekazywanych przez IP2, 22. Prowadzenie ewaluacji Priorytetu, zgodnie z procedurami określonymi przez Instytucję Zarządzającą PO KL, 23. Odzyskiwanie kwot nienależnie wypłaconych beneficjentom w ramach Priorytetu PO KL oraz prowadzenie rejestru kwot wycofanych z deklaracji, odzyskanych i do odzyskania (rejestr dłużników) dla komponentu regionalnego PO KL, 24. Prowadzenie działań promocyjnych i informacyjnych w ramach realizowanego Priorytetu PO KL, 25. Zapewnienie zgodności realizacji Priorytetu z wymogami informowania i promocji w ramach PO KL, 26. Przechowywanie wszelkiej dokumentacji związanej z wdrażaniem PO KL przez 3 lata od daty zamknięcia programu lub częściowego zamknięcia programu, 27. Przygotowanie Rocznych Planów Kontroli IP i przesyłanie ich do Instytucji Zarządzającej (IZ PO KL) w celu weryfikacji i zatwierdzenia, 28. Weryfikacja oraz zatwierdzanie Rocznych Planów Kontroli IP 2, 65

66 29. Gromadzenie i opracowywanie informacji o nieprawidłowościach w tym weryfikacja i zatwierdzanie informacji o nieprawidłowościach okazywanych przez IP2 oraz przekazywanie ich do IZ PO KL, 30. Przygotowanie i realizacja projektów systemowych (gdy IP realizuje takie projekty) oraz ocena i nadzorowanie projektów systemowych złożonych przez beneficjentów systemowych, 31. Ocena i zatwierdzanie projektów systemowych realizowanych przez IP 2 (gdy IP 2 realizuje takie projekty), 32. Obsługa funkcjonowania systemów informatycznych, przygotowanie zbiorczych informacji z wykorzystaniem systemów informatycznych, 33. Prowadzenie postępowań o udzielenie zamówień publicznych, monitorowanie udzielonych przez IP zamówień, 34. Monitorowanie stopnia realizacji wskaźników oraz odchyleń w ich realizacji, 35. Realizacja zadań objętych Pomocą Techniczną. Zadania te IP realizuje z pomocą Biura POKL składającego się z 6 komórek organizacyjnych: Działu strategii, Działu obsługi projektów i monitorowania, Zespołu finansowego, Zespołu kontroli, Zespołu informacji, promocji i pomocy technicznej, zatrudniających łącznie 77 osób (dane na dzień zakończenia prowadzonych badań ewaluacyjnych). Z powyżej wymienionego katalogu zadań powierzonych IP przez IZ, IP delegując na podstawie porozumień nr KL/ŚW/2007/2, KL/ŚW/2007/3, KL/ŚW/2007/4 zawartych pomiędzy IP IP 2 w dniu r. wdrażanie Działań 6.1, 6.2 i 8.1 PO KL, automatycznie zleciła wykonywanie części z tych zadań IP2 w zakresie, w jakim dotyczą ww. Działań. Stąd IP2 ponosi odpowiedzialność za następujące zadania: 1. Przygotowanie na podstawie dokumentów opracowanych przez Instytucję Pośredniczącą: - Instrukcji Wykonawczych IP 2 w ramach wdrażanych Działań, - Opisu Systemu Zarządzania i Kontroli, w części dotyczącej IP2, - szczegółowych kryteriów wyboru projektów w ramach Działań, - dokumentacji konkursowych, 2. Dokonywanie oceny proponowanych do realizacji projektów w ramach delegowanych Działań, 66

67 3. Zapewnienie, że wybór projektów do finansowania następuje zgodnie z kryteriami stosowanymi dla PO KL i że projekty te przez cały okres ich realizacji, są zgodne z odpowiednimi zasadami wspólnotowymi i krajowymi, 4. Przygotowanie listy rankingowej, podejmowanie decyzji o współfinansowaniu wybranego do realizacji projektu oraz podpisywanie umów z beneficjentami, 5. Weryfikacja dostarczenia współfinansowanych produktów i usług oraz tego, że wydatki zadeklarowane przez beneficjentów zostały faktycznie poniesione i są zgodne z odpowiednimi zasadami wspólnotowymi i krajowymi, 6. Zapewnienie stosowania przez beneficjentów oraz wszystkie instytucje zaangażowane w realizację Priorytetu odrębnych systemów księgowania lub odpowiednich kodów księgowych dla wszystkich operacji finansowych związanych z projektem, 7. Prowadzenie systemu rejestrowania i przechowywania w formie elektronicznej szczegółowych rejestrów księgowych dla każdego projektu w ramach Działania oraz gromadzenie danych niezbędnych dla zarządzania finansowego, monitoringu, weryfikacji, audytów i oceny, 8. Prowadzenie elektronicznego systemu monitorowania realizacji Działania w ramach PO KL, 9. Rozliczanie umów z beneficjentami zgodnie z przyjętymi procedurami i dokonywanie płatności, w tym przygotowywanie i przekazywanie Poświadczeń i deklaracji wydatków w ramach Działania do Instytucji Pośredniczącej, 10. Przekazywanie Instytucji Pośredniczącej wszystkich niezbędnych informacji o procedurach i weryfikacjach prowadzonych w związku z wydatkami, dla potrzeb certyfikacji, 11. Monitorowanie postępów realizacji umów, 12. Prowadzenie kontroli realizowanych projektów i przekazywanie wyników tej kontroli do Instytucji Pośredniczącej PO KL, 13. Przygotowanie okresowych, rocznych i końcowych sprawozdań z realizacji Działania i przekazanie ich do Instytucji Pośredniczącej PO KL, 14. Odzyskiwanie kwot nienależnie wypłaconych beneficjentom w ramach Działań PO KL oraz prowadzenie rejestru kwot wycofanych z deklaracji, odzyskanych i do odzyskania (rejestr dłużników) w ramach Działania, 15. Prowadzenie promocji i podejmowanie czynności informacyjnych w ramach realizowanych Działań PO KL, 67

68 16. Zapewnienie zgodności realizacji działań z wymogami informowania i promocji w ramach PO KL, 17. Przechowywanie wszelkiej dokumentacji związanej z realizacją projektów przez 3 lata od daty zamknięcia lub częściowego zamknięcia programu, 18. Przygotowanie Rocznych Planów Kontroli IP 2 i przesyłanie ich do IP w celu weryfikacji, 19. Gromadzenie i opracowywanie informacji o nieprawidłowościach, przekazywanie informacji o nieprawidłowościach do IP, 20. Przygotowanie i realizacja projektów systemowych IP 2, 21. Ocena i nadzorowanie projektów systemowych beneficjentów systemowych w ramach wdrażanych Działań, 22. Weryfikowanie i zatwierdzanie wniosków o płatność składanych przez beneficjentów systemowych, 23. Obsługa funkcjonowania systemów informatycznych, przygotowanie zbiorczych informacji z wykorzystaniem systemów informatycznych, 24. Prowadzenie postępowań o udzielenie zamówień publicznych, 25. Udział w opracowaniu Planu Działań w zakresie Działań wdrażanych przez IP 2, 26. Monitorowanie stopnia realizacji wskaźników oraz odchyleń w ich realizacji, 27. Zapewnienie stosowania przepisów dotyczących pomocy publicznej i przygotowanie raportów, 28. Rozpatrywanie protestów składanych przez wnioskodawców w ramach obowiązującej procedury odwoławczej, 29. Monitorowanie i raportowanie realizacji zadań objętych Pomocą Techniczną, 30. Współpraca z IP w zakresie przekazywania danych niezbędnych do przeprowadzania ewaluacji, a także współpraca przy realizacji poszczególnych badań, 31. Opracowanie procedur w zakresie bezpieczeństwa dokumentacji finansowo księgowej oraz bezpieczeństwa informatycznego systemu finansowo - księgowego, 32. Przygotowywanie prognoz wydatków w ramach wdrażanych Działań. Zadania te IP2 realizuje z pomocą 5. komórek organizacyjnych: Oddziału ds. Informacji, Promocji i Pomocy Technicznej EFS, Oddziału ds. Projektów EFS i Polityki Rynku Pracy, Oddziału ds. Monitorowania EFS, Oddziału ds. Finansowej Obsługi Projektów EFS, Oddziału ds. Kontroli Projektów EFS, zatrudniających łącznie 45 osób (dane na dzień zakończenia prowadzonych badań ewaluacyjnych). 68

69 Zadania wynikające z realizacji PO KL przez IP i IP2 w województwie świętokrzyskim są nadzorowane przez Podkomitet Monitorujący Program Operacyjny Kapitał Ludzki Województwa Świętokrzyskiego (PM POKL WŚ), działający na podstawie Uchwały nr 14 Pre-komitetu Monitorującego Program Operacyjny Kapitał Ludzki z dnia 31 lipca 2007 r. w sprawie powołania Podkomitetu Monitorującego Program Operacyjny Kapitał Ludzki Województwa Świętokrzyskiego 4 ust. 4 i ust. 5 oraz Uchwały nr 417/07 Zarządu Województwa Świętokrzyskiego z dnia 13 lipca 2007 r. w sprawie przyjęcia dokumentu Podkomitet Monitorujący Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki Województwa Świętokrzyskiego i postanowień w pkt 4 powyższego dokumentu. IP i IP2 zobowiązane są do okresowego sprawozdawania PM POKL WŚ z podejmowanych działań związanych z wdrażaniem PO KL. Strukturę organizacyjną IP i IP2 przedstawia załącznik nr 5.3.do niniejszego raportu 69

70 3 Metodologia badania W poniższych podrozdziałach zaprezentowane zostało podejście metodologiczne, jakim Zespół Badawczy kierował się przy przeprowadzaniu ewaluacji. Na podejście to złożyło się określenie przedmiotu, celu, i zakresu badania, koncepcji badawczej oraz pytań, kryteriów i narzędzi badawczych (w tym narzędzi wspierających) przy zastosowaniu odpowiednich do nich prób badawczych i jasnym określeniu respondentów pytań. Na potrzeby realizacji niniejszego badania wykonano ewaluację on-going, której celem jest określenie skuteczności obecnego systemu zarządzania i wdrażania regionalnego komponentu PO KL, oraz sformułowaniu rekomendacji, które posłużą sformułowaniu rekomendacji przydatnych we wdrażaniu programu w kolejnych latach bieżącego okresu programowania. 3.1 Cele badania Celem badania była ocena funkcjonowania sytemu zarządzania zadaniami przypisanymi IP i IP2 w ramach PO KL w województwie świętokrzyskim oraz wypracowanie propozycji usprawnień w zakresie funkcjonalności i prawidłowości koordynacji zadań głównie pomiędzy tymi instytucjami, jak również w ich obrębie. Analiza objęła następujące zagadnienia: 1. Skuteczność procesu komunikacji oraz współpracy osób i struktur w instytucjach zaangażowanych we wdrażanie PO KL w regionie. 2. Ocena adekwatności i skuteczności procedur stosowanych w procesie wdrażania PO KL w regionie. 3. Ocena funkcjonalności systemu zarządzania zasobami ludzkimi w instytucjach zaangażowanych w realizowane zadania w ramach PO KL (komponent regionalny). Przedstawiona kolejność prezentacji wyników analizy zagadnień badawczych została przyjęta w celu uzyskania spójności z prezentowana poniżej metodologią (struktury, procesy, zasoby ludzkie). 70

71 3.2 Odbiór badania ewaluacyjnego Ewaluatorzy pragną podkreślić, że raport ewaluacyjny koncentruje się na projekcie jako całości, a nie na pojedynczych elementach, osobach czy instytucjach. W swoich założeniach i wymowie raport nie ma na celu formułowania zarzutów instytucjonalnych ani personalnych. Ma on służyć identyfikacji barier i mocnych stron Systemu wdrażania PO KL, które posłużą Instytucjom zaangażowanym we wdrażanie w usprawnieniu prowadzonych działań, jak również innym instytucjom, które podejmują, lub podejmą w przyszłości, podobne przedsięwzięcia. 3.3 Zakres badania Zakres przedmiotowy oceny objął, zgodnie z wymaganiami Zamawiającego, następujące zagadnienia badawcze: 1. Analiza skuteczności procesu komunikacji i współpracy osób i struktur w instytucjach zaangażowanych we wdrażanie PO KL, na którą w istocie składa się: a. skuteczność komunikacji, b. współpraca osób i struktur w instytucjach zaangażowanych we wdrażanie POKL, 2. Ocena adekwatności i skuteczności procedur stosowanych w procesie wdrażania PO KL w regionie. 3. Ocena funkcjonalności systemu zarządzania zasobami ludzkimi w IP i IP2 w aspekcie realizowanych zadań w ramach PO KL (komponent regionalny). 3.4 Kryteria ewaluacyjne Podczas przeprowadzenia oceny systemu Zarządzania komponentu regionalnego PO KL w województwie świętokrzyskim Wykonawca kierował się następującymi kryteriami ewaluacyjnymi: 1. Adekwatność rozumiana jako zgodność celów programu z potrzebami. Stopień, w jakim przedsięwzięcia są zgodne z rzeczywistymi potrzebami i priorytetami Instytucji odpowiedzialnych za wdrażanie PO KL w regionie; 71

72 2. Efektywność działań związanych z wdrażaniem PO KL w regionie rozumiana jako stosunek poniesionych nakładów do uzyskanych wyników i rezultatów; 3. Skuteczność działań prowadzonych przez Instytucje zaangażowane we wdrażanie PO KL w regionie rozumiana jako stopień osiągnięcia zakładanych celów (porównanie procesów i osiągniętych efektów z zaangażowanymi środkami i zasobami oraz określeniu jakie zmiany nastąpiły w wyniku realizacji przedsięwzięcia); 4. Użyteczność rozumiana jako stopień zadowolenia osób, bezpośrednio lub pośrednio, zaangażowanych we wdrażanie PO KL w regionie. 3.5 Założenia i pytania badawcze Trzy poziomy efektywności wprowadzenie W badaniu stawia się pytania o wszystkie części składowe systemu: strukturę (współpraca instytucji zaangażowanych we wdrażanie POKL w regionie) procesy (skuteczność procesu komunikacji, procedury stosowane w procesie wdrażania POKL) jak i o zasoby: zasoby ludzkie, efektywność wykorzystania zaangażowanych środków (finansowych, rzeczowych, ludzkich). Realizacja zamówienia wymaga również analizy z wykorzystaniem wielu zmiennych determinujących efektywność systemu. Zespół ewaluatorów na podstawie swoich doświadczeń zarówno w dziedzinie ewaluacji programów i projektów finansowanych ze środków UE, jak również bogatej praktyki consultingu organizacyjnego, zaproponował wykorzystanie do analizy zarządzania i wdrażania komponentu regionalnego POKL w woj. świętokrzyskim, podejścia procesowego. 1 Metoda ta, znajdująca ugruntowanie w wieloletniej i bogatej pracy nad projektami doradczymi dla firm, jest metodą usprawniania działalności organizacji poprzez zwiększenie efektywności zarządzania jej kluczowymi procesami. Jest to podejście systemowe zwane również horyzontalnym do organizacji. Założeniem metody jest spojrzenie na organizację jako system składający się z trzech poziomów: 1 Geary A. Rummler, Alan P. Branche Podnoszenie efektywności organizacji Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa,

73 organizacji (struktury), procesów (które przebiegają w poprzek działom funkcjonalnym) oraz stanowisk pracy (pracowników, którzy wykonują czynności w procesie). Efektywność całej organizacji zależy od efektywności wszystkich wyszczególnionych pięter dysfunkcje na którymkolwiek z nich wpływają na zmniejszenie efektywności całego systemu. Wynika to z przekonania, że najczęstszym powodem dysfunkcji systemu jest występowanie tzw. białych plam na styku pomiędzy działami funkcjonalnymi (wydziały, komórki) czyli braku współpracy, istnieniu zakłóceń w komunikacji czy wręcz występowaniu antagonizmów pomiędzy różnymi działami funkcjonalnymi, od których jednakowoż zależy powodzenie realizacji kluczowych dla organizacji procesów. Według twórców metody efektywność każdego z poziomów z kolei rozpatrywać należy pod kątem jego: celów, zaprojektowania oraz zarządzania. Otrzymujemy w ten sposób macierz dziewięciu zmiennych warunkujących efektywność całej organizacji: SPOSÓB SPOSÓB CELE ZAPROJEKTOWANIA ZARZĄDZANIA POZIOM Projektowanie Zarządzanie Cele organizacji ORGANIZACJI organizacji organizacją POZIOM PROCESU Cele procesu Projektowanie procesu Zarządzanie procesem POZIOM Projektowanie Zarządzanie STANOWISKA Cele stanowiska pracy stanowiska pracy stanowiskiem pracy PRACY Wykorzystanie proponowanej metody gwarantuje pokrycie całego obszaru problemowego i uwzględnienie wszystkich komponentów, od których zależy finalny efekt: skuteczne i efektywne zarządzanie przedsięwzięciem, jakim jest zarządzanie i wdrażanie PO KL w regionie. Zastosowanie podejścia procesowego jest próbą powiązania zdiagnozowanych problemów z przyczynami leżącymi na trzech poziomach efektywności (cele, sposób projektowania, zarządzanie) Pytania Badawcze W ramach każdego z zagadnień Zamawiający postawił szereg szczegółowych pytań badawczych. 73

74 ZAGADANIENIE 1: Ocena funkcjonalności systemu zarządzania zasobami ludzkimi w IP i IP2 w aspekcie realizowanych zadań w ramach PO KL (komponent regionalny). W jakim stopniu planowany i realizowany nabór pracowników w IP i IP2 zapewnia prawidłową realizację zadań w ramach PO KL w regionie? W jakim stopniu aktualne zatrudnienie w komórkach zaangażowanych w proces wdrażania PO KL w regionie w ramach IP i IP2 pozwala na sprawną i terminową realizację powierzonych zadań? W jakim stopniu proces odchodzenia lub przechodzenia pracowników zaangażowanych w proces wdrażania PO KL (komponent regionalny) w IP i IP2 wpływa na stopień realizacji postawionych zadań? W jakim stopniu kwalifikacje i doświadczenie pracowników zatrudnionych w IP i IP2 są adekwatne z punktu widzenia postawionych zadań? W jakim stopniu obecny i planowany system szkoleniowy i motywacyjny w instytucjach wdrażających PO KL odpowiada potrzebom pracowników i wynikających z Programu zadań? Czy istnieje i czy stosowany jest w IP i IP2 płacowy i pozapłacowy system motywacyjny pracowników? Czy system ten ma związek z fluktuacją kadr? Jakie są ścieżki awansu zawodowego? W jakich obszarach tematycznych występują braki informacji i wiedzy wśród pracowników? Na ile istniejący system zarządzania zasobami ludzkimi umożliwia elastyczne reagowanie na zmieniające się warunki wdrażania PO KL? Do zmiennych wpływających na efektywność na poziomie stanowiska pracy należą: metody rekrutacji i awansowania, zakresy zadań i obowiązków, stosowne standardy pracy, przekazywanie informacji zwrotnych, nagrody i szkolenia). Analiza powyższego zagadnienia odbywać się będzie się zatem w obrębie: CELE SPOSÓB SPOSÓB ZAPROJEKTOWANIA ZARZĄDZANIA POZIOM ORGANIZACJI x POZIOM PROCESU POZIOM STANOWISKA X x x PRACY 74

75 ZAGADNIENIE 2. Analiza skuteczności procesu komunikacji i współpracy osób i struktur w instytucjach zaangażowanych we wdrażanie PO KL Zagadnienie składa się w istocie z dwóch komponentów: 2.1.Skuteczność komunikacji W jakim stopniu komunikacja wewnętrzna w ramach IP i IP2 zapewnia sprawną realizację zadań Programowych? W jakim stopniu komunikacja pionowa umożliwia sprawną realizację zadań w Instytucjach? Jak oceniany jest przepływ informacji i dokumentów pomiędzy kadrą zarządzającą a pracownikami podległych komórek z punktu widzenia postawionych zadań? Jakie są stosowane metody komunikacji pionowej w badanych instytucjach oraz jakimi narzędziami komunikacji posługują się badani? Jak oceniany jest przepływ informacji i dokumentów przez pracowników IP i IP2 (wewnętrzna komunikacja pozioma)? Jaka jest dostępność do wymaganych informacji, które znajdują się w innych komórkach organizacyjnych? Jakie są głównie obszary, w których przepływ informacji jest niewystarczający? Czy pracownicy zaangażowani w zarządzanie i wdrażanie programu otrzymują na czas aktualne i pełne informacje, niezbędne, aby wypełnić powierzone im zadania? W jakim stopniu komunikacja zewnętrzna instytucji zaangażowanych we wdrażanie PO KL w regionie jest skuteczna i użyteczna z punktu widzenia postawionych zadań? Jak oceniany jest przepływ informacji pomiędzy IP a IP2 oraz IP/IP2 a IZ (z punktu widzenia pracowników IP i IP2)? Czy dostęp do informacji umożliwia im pełnienie wyznaczonej funkcji w systemie? Jeżeli nie, to jakie rozwiązania mogą być wprowadzone na miejsce zidentyfikowanych słabych punktów w systemie komunikacji, które usprawnią działania na poziomie regionu? Czy podejmowane są jakieś działania, aby usprawnić komunikację pomiędzy instytucjami? Zagadnienie dotyczące komunikacji jest zagadnieniem przekrojowym dotyczącym wszystkich pięter organizacji (komunikacja pomiędzy strukturami, pomiędzy działami funkcjonalnymi zaangażowanymi w proces, pomiędzy pracownikami wykonującymi czynności w procesie). Zwiększa również zbiór 75

76 interesariuszy: klientów zewnętrznych (beneficjentów) oraz innych aktorów z otoczenia organizacji (instytucje centralne, aktorzy społeczni, przedstawiciele mediów - komunikacja zewnętrzna. SPOSÓB SPOSÓB CELE ZAPROJEKTOWANIA ZARZĄDZANIA POZIOM X x X ORGANIZACJI X POZIOM PROCESU X (procedury obiegu X dokumentów, informacji) POZIOM STANOWISKA PRACY X x X 2.2.) współpraca osób i struktur w instytucjach zaangażowanych we wdrażanie POKL Czy podział kompetencji i zadań pomiędzy instytucjami zaangażowanymi we wdrażanie PO KL w regionie został określony w sposób właściwy, umożliwiający efektywną i skuteczną realizację poszczególnych zadań? Czy i w jakich przypadkach występuje zjawisko nakładania lub nieprzydzielenia kompetencji? Jaki charakter (partnerski, hierarchiczny)mają relacje pomiędzy IP i IP2? Pytania te odwołują się do poziomu organizacji systemu zaprojektowania struktur, sposobów zarządzania nimi oraz ich adekwatności do postawionych celów. Źródeł problemów poszukiwać należy również na poziomie procesów przebiegających w poprzek stworzonych struktur. CELE SPOSÓB SPOSÓB ZAPROJEKTOWANIA ZARZĄDZANIA POZIOM ORGANIZACJI X x X POZIOM PROCESU x X POZIOM STANOWISKA PRACY 76

77 ZAGADNIENIE 3. Ocena adekwatności i skuteczności procedur stosowanych w procesie wdrażania PO KL w regionie W jakim stopniu wdrażane procedury zapewniają sprawną realizację zadań? W jakim stopniu obowiązujące instrukcje i procedury w ramach IP i IP2 są jasne, czytelne i zrozumiałe z punktu widzenia kadry zaangażowanej we wdrażanie Programu? Czy istnieją bariery proceduralne we wdrażaniu PO KL w regionie ( wąskie gardła w systemie)? Jeżeli tak, czy konsekwencją tych barier są opóźnienia we wdrażaniu PO KL w regionie i jakie są ich przyczyny i perspektywy nadrobienia? W jakim stopniu wprowadzane zmiany w procedurach realizacji PO KL powodują opóźnienia we wdrażaniu Programu w regionie? Czy istnieje nadzór i kontrola realizowanych zadań? Jakie są możliwości usprawnienia procedur realizacji poszczególnych zadań? Czy działania podejmowane w celu usunięcia nieprawidłowości i poprawy funkcjonowania systemu są odpowiednie? W jakim zakresie procedura konkursowa jest skuteczna i efektywna? Czy istnieją alternatywne działania, których realizacja przyczyniłaby się do zwiększenia skuteczności i efektywności realizowanych procedur w kontekście naboru wniosków? W jakim stopniu proces oceny wniosków z uwagi na czas potrzebny na ocenę projektów oraz kwalifikacje członków Komisji Oceny Projektów jest adekwatny i skuteczny? W jakim stopniu proces oceny wniosków z uwagi na sposób punktacji, uzasadnienie oceny wnioskowanych o dofinansowanie projektów jest skuteczny i efektywny? W jakim stopniu procedura odwoławcza jest funkcjonalna, skuteczna i efektywna z punktu widzenia IP i IP2? Jaka jest skala protestów i jakie są ich przyczyny? Czy przyjęty system kontroli w ramach POKL umożliwia sprawne i efektywne reagowanie w przypadku wykrycia nieprawidłowości? Czy przyjęty system przepływów finansowych gwarantuje sprawność realizacji Programu? Czy opracowany system przepływów finansowych umożliwia płynne i terminowe przekazywanie środków finansowych pomiędzy instytucjami oraz przekazywanie płatności do beneficjentów z zachowaniem wymogów bezpieczeństwa środków? 77

78 Czy przyjęty system kontroli pozwala na sprawne i efektywne wykrycie nieprawidłowości wykorzystania środków przez beneficjentów? Czy działania kontrolne stosowane przez pracowników są dla nich zrozumiałe i wykorzystywane w sposób przewidziany instrukcjami? Czy zdarzają się opóźnienia wynikające ze stosowania działań kontrolnych? Jeśli tak, czym są powodowane? Czy zdarzają się sytuacje omijania procedur przez pracowników (jak często)? Co leży u podstaw omijania procedur? Czy system monitoringu służy zapewnieniu odpowiedniej jakości i sprawności realizacji Programu? Czy system monitoringu dostarcza na czas pełne i wiarygodne dane umożliwiające śledzenie osiągania celów operacyjnych i programowych POKL? Czy system monitoringu pozwala na identyfikację zagrożeń i problemów pojawiających się na etapie realizacji Programu? Zagadnienie odnoszące się do procedur jest, według naszej typologii, zbiorem pytań o sposób zaprojektowania procesów oraz poszczególnych czynności na stanowiskach pracy zaangażowanych w dany proces, a także zarządzania na styku między działami zaangażowanymi w proces oraz pomiędzy czynnościami i stanowiskami pracy zaangażowanymi w proces. Analiza tego zagadnienia odbywać się będzie zatem wewnątrz następujących obszarów: CELE SPOSÓB SPOSÓB ZAPROJEKTOWANIA ZARZĄDZANIA POZIOM ORGANIZACJI x POZIOM PROCESU X x x POZIOM STANOWISKA PRACY 78

79 3.6 Metody i techniki badawcze Realizacja badania oparta została w głównej mierze o narzędzia badawcze z zakresu socjologii i nauk społecznych poszerzone o instrumenty analizy zalecane w dokumentach Komisji Europejskiej i publikacjach naukowych nt. technik ewaluacji (między innymi: Working Paper 3, Working Paper 7, MEANS Collection, The Handbook of Project Cycle Managment, Evaluation The Systemic Approach). W kolejnych punktach przedstawione zostały metody i techniki badawcze, jakie wykorzystano w niniejszym badaniu Analiza danych wtórnych (desk research) Analiza danych wtórnych stanowiła punkt wyjścia do pozostałych metod badawczych i została zastosowana w początkowym etapie realizacji ewaluacji. Analizie poddano dane, które nie zostały wytworzone na potrzeby niniejszej ewaluacji: dokumenty programowe, dokumenty jednostek zarządzających, dane statystyczne, wcześniejsze ewaluacje i inne badania o podobnym zakresie Ankiety internetowe Na potrzeby badania zastosowano dwa rodzaje ankiet internetowych: CAWI dla beneficjentów Badanie terenowe rozpoczęto od rozesłania kwestionariuszy ankiet drogą ową. Przygotowana przez Wykonawcę ankieta internetowa skierowana została do wylosowanej 10% próby beneficjentów. Próbę stanowili beneficjenci w następującej proporcji: 2,5% to beneficjenci, których wnioski odrzucone zostały na etapie oceny formalnej, 2,5% beneficjenci, których wnioski odrzucono na etapie oceny merytorycznej, kolejne 2,5% beneficjenci zaproszeni do negocjacji oraz 2,5% wszystkich beneficjentów, których wnioski są rekomendowane do wsparcia. Ankieta zawierała pytania dotyczące oceny działań informacyjnych przedsiębranych przez IP i IP2, relacje tych instytucji z beneficjentami podczas realizacji 79

80 zadań wynikających z procedury naboru, selekcji i oceny wniosków oraz procedury odwoławczej, a także pytania ogólne dotyczące trafności celów PO KL. Kwestionariusz ankiety dla beneficjentów przedstawia załącznik nr do niniejszego raportu. CAWI dla pracowników IP i IP2 Badanie CAWI skierowane do pracowników IP i IP2 przeprowadzone zostało zgodnie z powyżej opisanymi czynnościami. Przewidywany zwrot z ankiet CAWI oszacowany na poziomie 30% został osiągnięty (zwrot wyniósł 51%). W związku z krótkim okresem realizacji całego badania, respondenci otrzymali informację o maksymalnie tygodniowym okresie na zwrot wypełnionej ankiety. W połowie tego okresu rozesłany został monitujący odsyłanie ankiet. Po tym czasie realizacja próby kontynuowana była metodą CATI. Kwestionariusz ankiet CAWI/CATI przedstawia załącznik nr do niniejszego raportu Ankiety CATI Ankieta CATI to wspomagany komputerowo wywiad telefoniczny przeprowadzony z tymi respondentami, od których po upływie tygodnia od przesłania ankiety drogą ową nie otrzymano jej zwrotu. Według najbardziej ostrożnych szacunków założyliśmy przeprowadzenie wywiadów kwestionariuszowych tą metodą na 70% wylosowanej próby (uzupełnienie braku odpowiedzi z ankiet CAWI). Faktycznie konieczne było przeprowadzenie ankiety CATI na 50% osób znajdujących się w wylosowanej próbie. Należy zwrócić uwagę, że w wielu przypadkach ankietowani proszeni o udzielenie odpowiedzi teleankieterowi z racji na rozliczne obowiązki służbowe prosili o możliwość przesłania odpowiedzi poprzez powrócenie do ankiety CAWI. Tym samym zwrot liczony z obydwu ankiet wyniósł ostatecznie 74% badanej próby. 80

81 3.6.4 Wywiad kwestionariuszowy (face to face, PAPI) Papierowe wywiady kwestionariuszowe przeprowadzone zostały z pracownikami IP i IP2 zajmującymi się koordynacją i kierowaniem działań związanych z wdrażaniem PO KL w regionie. Ważnym segmentem tej grupy byli członkowie Komisji Oceny Projektów. Ramowy kwestionariusz wywiadu został uzupełniony o dodatkowe pytania, które pojawiły się po częściowym przeanalizowaniu wyników ankiet CAWI/CATI. Częścią kwestionariusza wywiadu jest Karta Ryzyk zidentyfikowanych w fazie badania CATI, CAWI oraz wstępnych wywiadów indywidualnych z kadrą zarządzającą wyższego szczebla. Zadaniem respondentów było bowiem wskazanie istotności wylistowanych ryzyk, a w konsekwencji ich priorytetyzacja oraz dostępność działań zaradczych. Kwestionariusz wywiadu stanowi załącznik nr do niniejszego raportu Wywiady fokusowe (zogniskowane wywiady grupowe FGI) Kolejnym etapem badania było przeprowadzenie 6 zogniskowanych wywiadów grupowych z kierownikami działów/komórek funkcyjnych oraz osobami zajmującymi kluczowe stanowiska w wydziałach w ramach IP i IP2 odpowiedzialnych za wdrażanie PO KL. Scenariusze do wywiadów grupowych powstały po przeanalizowaniu informacji zebranych drogą realizacji ankiet oraz wywiadów kwestionariuszowych. Z założenia bowiem metoda jakościowa dostarcza odpowiedzi i wyjaśnień na wątpliwości/interesujące kwestie, które pojawią się w badaniu ilościowym. Z tego też względu zespół badawczy na etapie realizacji zadania podjął decyzję o zwiększeniu ilości grup objętych badaniem z planowanych 4 do 6. Badanie zrealizowano ostatecznie w oparciu o 6 grup fokusowych. Wzięli w nich udział: Kierownicy sekcji, zespołów i działów ŚBRR 1 grupa fokusowa Koordynatorzy oddziałów WUP- 1 grupa fokusowa Osoby odpowiedzialne za informację i promocję - 1 grupa fokusowa 81

82 Osoby odpowiedzialne za kontrolę, monitoring i ewaluację 1 grupa fokusowa Osoby odpowiedzialne za finansową obsługę projektów - 1 grupa fokusowa Osoby odpowiedzialne za strategię, nabór, ocenę i obsługę projektów 1 grupa fokusowa W każdym ww. badaniu fokusowym uczestniczyło od 4 do 12 osób (liczba uzależniona była od ustaleń poprzednich stadiów badania i od wyniku konsultacji z Zamawiającym). Badania fokusowe, po uprzednim poinformowaniu o tym fakcie oraz uzyskaniu od badanych zgody na nagrywanie, zarejestrowane zostały w formie zapisu cyfrowego audio-wideo bądź wyłącznie audio, aby służyć sprawnej operacjonalizacji danych przez ewaluatorów. Scenariusz wywiadów grupowych przedstawia załącznik nr do niniejszego raportu Wywiady indywidualne (IDI) Indywidualne wywiady pogłębione, stanowiące jedną z zaproponowanych przez Wykonawcę technik jakościowych zbierania danych, przeprowadzono z osobami piastującymi najwyższe funkcje kierownicze w instytucjach zajmujących się wdrażaniem PO KL w regionie. Ostateczny wybór respondentów dokonany został na podstawie danych z poprzednich stadiów badania oraz po konsultacji z Zamawiającym. I tak wywiady poprowadzono z: 1. Przedstawicielami Świętokrzyskiego Biura Rozwoju Regionalnego (IP) 1.1. Dyrektor ŚBRR p. Krzysztof Domagała 1.2. Z-ca Dyrektora ds. PO KL kierująca pracą Biura Programu Operacyjnego PO KL będącego komórką organizacyjną Świętokrzyskiego Biura Rozwoju Regionalnego p. Beata Woźniak- Faliszewska (dwukrotnie na początku i na zakończenie badania ewaluacyjnego) 1.3. Kierownik Działu Obsługi Projektów i Monitorowania (Biuro Programu Operacyjnego PO KL Świętokrzyskiego Biura Rozwoju Regionalnego) p. Adrian Adamski. 82

83 2. Przedstawicielami Wojewódzkiego Urzędu Pracy (IP2) 2.1. Kierownik Wydziału Programów Rynku WUP p. Waldemar Bujała Koordynator Oddziału Kontroli Wydziału Programów Rynku WUP p. Grzegorz Kowalski (z upoważnienia nieobecnego Z-cy Dyrektora WUP p. Arkadiusza Piecyk) 3. Przedstawicielami Podkomitetu Monitorującego PO KL 3.1. Przewodniczący Podkomitetu Monitorującego PO KL p. Adam Jarubas, 3.2. Zastępca Przewodniczącego Podkomitetu Monitorującego PO KL p. Zdzisław Wrzałka. 4. Przedstawicielem zarządu Województwa 4.1. Z-ca dyrektora Departamentu Mienia, Geodezji, Kartografii i Planowania Przestrzennego Urzędu Marszałkowskiego Województwa Świętokrzyskiego - p. Jerzy Środa. Realizację wywiadów indywidualnych poprzedziło telefoniczne umówienie terminu spotkania. Wstępne założenia do wywiadów stanowiły załącznik do raportu metodologicznego. Scenariusz tam zawarty był uszczegóławiany na kolejnych etapach, tj. po otrzymaniu sugestii Zamawiającego na etapie akceptacji raportu metodologicznego oraz sukcesywnie w miarę otrzymywania danych z ilościowych badań terenowych. Z założenia bowiem wywiad indywidualny jest metodą jakościową dostarczającą odpowiedzi i wyjaśnień na wątpliwości / interesujące kwestie, które pojawią się w badaniu ilościowym. Przed otrzymaniem kompletnej formy, scenariusz został przedłożony do akceptacji Zamawiającemu. Scenariusz wywiadu stanowi załącznik nr do niniejszego raportu. 3.7 Opis przebiegu badania Badanie miało charakter ilościowy i jakościowy. W celu uzyskania jak największej ilości danych oraz spełnienia wymogów SIWZ zastosowano wiele narzędzi badawczych. Trudności, jakie wystąpiły w trakcie realizacji badania, potwierdziły słuszność takiego planowania. Dzięki zastosowaniu szerokiego spektrum technik pozyskiwania danych zebrany materiał pozwala na dokonanie rzetelnej i wnikliwej oceny zarządzania POKL. Badanie przeprowadzono na próbie celowej, zdefiniowanej pod kątem uzyskania jak najszerszego zasobu informacji i umożliwiającej sformułowanie wyczerpujących odpowiedzi na pytania ewaluacyjne. 83

84 Wyróżniono cztery poziomy, na których realizowane było badanie: poziom samorządu województwa, poziom Instytucji Pośredniczącej, poziom Instytucji Wdrażającej, poziom beneficjentów. Zespół ewaluatorów na podstawie swoich doświadczeń zarówno w dziedzinie ewaluacji programów i projektów finansowanych ze środków UE, jak również bogatej praktyki consultingu organizacyjnego, zaproponował na etapie opracowywania raportu metodologicznego wykorzystanie do analizy zarządzania i wdrażania komponentu regionalnego POKL w woj. świętokrzyskim, podejścia procesowego. Zbierając dane ewaluatorzy zwracali więc uwagę i stawiali pytania o wszystkie części składowe systemu, tj.: strukturę (współpraca instytucji zaangażowanych we wdrażanie POKL w regionie), procesy (skuteczność procesu komunikacji, procedury stosowane w procesie wdrażania POKL), zasoby: zasoby ludzkie, efektywność wykorzystania zaangażowanych środków (finansowych, rzeczowych, ludzkich). Mimo ograniczeń, które opisane zostały w kolejnym podrozdziale, badanie zostało zrealizowane zgodnie z zapisami specyfikacji istotnych warunków zamówienia (SIWZ). Badania terenowe Pierwszym etapem realizacji badania było rozpoznanie organizacji jej struktury, funkcjonalnych działów i powiązań między nimi, otoczenia prawnego i społecznego, uwarunkowań regionalnych, potrzeb lokalnego rynku pracy, na które ma odpowiadać projekt, głównych interesariuszy działań. Następnie przetworzono te dane na ukazującą wielostronne i dynamiczne relacje Mapę Relacji, służącą badaczom do identyfikacji zależności, problemów i sformułowania wniosków. Cel ten został zrealizowany po wnikliwej lekturze i analizie dokumentów programowych, dokumentów wewnętrznych obu instytucji (schematy organizacyjne, regulaminy działania, systemy oceny pracowników), instrukcji wykonawczych, porozumień o współpracy i podziale zadań pomiędzy IP i IP2. W związku z tym 84

85 Wykonawca przeprowadził 6 indywidualnych wywiadów pogłębionych z kluczowymi osobami odpowiedzialnymi za wdrażanie programu. Następnie Wykonawca zastosował metodę cyklicznego iteracyjnego zbierania danych, zwaną metodą kolejnych przybliżeń. Polega ona na cyklicznym procesie zbierania i analizy danych, prowadzącym do kluczowych wniosków metodą przybliżeń gdzie po pierwszej fazie zbierania danych następowała faza ich analizy, po niej kolejna faza zbierania danych itd. Takie prowadzenie badania zakładało możliwość elastycznego rozszerzenia lub zmniejszenia katalogu pytań badawczych oraz, dopiero na podstawie zebranych danych, przygotowania scenariuszy do kolejnej fazy zbierania danych. Dzięki temu zespół ewaluacyjny w każdej kolejnej fazie zbierania danych, metodą kolejnych przybliżeń, eliminując problemy o mniejszej wadze, koncentrował się na kluczowych zagadnieniach dotyczących kolejnych badanych obszarów. U podstaw wyboru tej metody już na etapie tworzenia oferty leżały następujące przesłanki: Krótki termin przeznaczony na realizację zadań badawczych przy szeroko ujętym przez Zamawiającego obszarze badania wskazujący na sensowność zastosowania rozwiązań przynależnych metodologii Rapid Assessment Process RAP ( proces błyskawicznej oceny ). RAP oznacza krótkie, intensywne badania jakościowe, które w krótkim czasie pozwalają na szybką diagnozę sytuacji oraz postawienie wniosków i zarekomendowanie rozwiązań. Wymóg postawienia szczegółowej diagnozy i konkretnych propozycji usprawnień po koniecznym rozpoznaniu rozległego obszaru problemowego (duża rozpiętość zagadnień badawczych sformułowanych przez Zamawiającego). Zgodność metody kolejnych przybliżeń z sekwencją działań diagnostycznych dyktowaną przez metodologię procesowego podejścia do organizacji. Zaplanowano przeprowadzenie 5 faz w ramach cyklu iteracyjnego: Wywiady Pogłębione z przedstawicielami najwyższej kadry zarządzającej odpowiedzialnej za wdrażanie PO KL w województwie świętokrzyskim (poziom całej organizacji - wskazanie kluczowych zagadnień organizacji) Ankieta CATI/CAWI - wszyscy pracownicy IP i IP2 (poziom stanowisk pracy) wywiad kwestionariuszowy - członkowie KOP, kierownicy/koordynatorzy IP i IP2 (kadra menedżerska zarządzająca procesami - kluczowi pracownicy w osiąganiu celów procesów) FGI z członkami zespołów i kierownikami głównych działów funkcyjnych (poziom procesu - kluczowe procesy w systemie) IDI z kadrą zarządzającą najwyższego szczebla IP i IP2 zaangażowaną w proces wdrażania PO KL w regionie (poziom całej organizacji ). 85

86 Cykl zakończył się zatem przedstawieniem wyników badania i dyskusją nad pierwszymi wnioskami z przedstawicielami najwyższego szczebla kadry kierowniczej systemu wdrażania PO KL (przeprowadzono 3 IDI). Zarysowany powyżej proces badawczy wymagał aktywnej partycypacji kadry zarządczej niższego i wyższego szczebla co stanowiło podstawę pomyślnego zastosowania metody procesowej do zdiagnozowania instytucji. Na etapie realizacji badania pojawiły się ograniczenia spowodowane głównie brakiem możliwości i determinacji w wygenerowaniu czasu poświęconego na badanie. Finalnym efektem analizy danych było doprowadzenie do wskazania białych plam w strukturze organizacji, a więc odkrycie problemów zmniejszających możliwości realizacji celów organizacji wraz ze wskazaniem działań (rekomendacji), które wyeliminują problemy, co w konsekwencji przyczyni się do zwiększenia efektywności systemu. Logikę przeprowadzonego cyklu prezentuje poniższy schemat: 86

87 Krok 1 Zdefiniowanie kluczowych zagadnień organizacji (problemów, kwestii) Krok 2 Systemowe opisanie organizacji 6(+3) IDI z kadrą zarządzającą IP i IP2 najwyższego szczebla Mapa relacji Arkusz analizy systemu Ankieta CAWI/CATI z pracownikami Zdefiniowanie kluczowych dla systemu obszarów Przygotowanie Planu diagnozy Ankieta CAWI z beneficjentami Wskazanie przyczyn pojawiających się problemów Wywiad kwestionariuszowy (PAPI) z członkami KOP i z kadrą zarządzającą PO KL średniego szczebla Zidentyfikowanie kluczowych procesów w systemie 4 FGI z zespołami działów funkcjonalnych Krok 3 Zdefiniowanie procesów (opis przebiegu procesów Mapy procesów Zdefiniowanie kluczowych dla procesu czynności (ich oczekiwanych vs rzeczywistych wyników Zidentyfikowanie przyczyn odchyleń od pożądanych wyników Krok 4 (analiza wyników ankiet CAWI/CATI pracownikami i beneficjentami Zidentyfikowanie kluczowych stanowisk mających wpływ na efekty procesu (czy pracownicy na tych stanowiskach znają cele stanowiska, czy je rozumieją, czy rezultaty ich pracy są mierzone, czy mają odpowiednie zasoby, czy mają kompetencje, czy są zmotywowani, czy dostają informacje zwrotne?) DIAGNOZA SYTUACJI Określenie działań służących poprawie efektywności i skuteczności systemu zarządzania i wdrażania PO KL w regionie Krok 5 87

88 Ankieta z beneficjentami Niezwykle istotnym elementem procesowego podejścia do organizacji było uwzględnienie perspektywy klienta zewnętrznego w przypadku niniejszego badania uosabianego zwłaszcza przez beneficjentów ostatecznych. Warunkiem powodzenia organizacji (systemu) jest jego (nieustanna) adaptacja do otoczenia, w którym funkcjonuje, musi uwzględniać zwłaszcza potrzeby klientów oraz otrzymane od nich informacje zwrotne (oceny) dostarczonych produktów/usług. Efektywne zarządzanie organizacją, a dalej jej procesami oraz zasobami zależy w dużej mierze od trafnego przełożenia zebranych od klientów informacji (o ich potrzebach i ocenach świadczonych przez organizację usług) na organizacyjne cele. Dlatego zbadanie opinii klientów systemu zarządzania i wdrażania PO KL w regionie ostatecznych beneficjentów wydawało się niezbędnym elementem analiz, które miały posłużyć ocenie. W tym celu zastosowano dodatkową metodę badawczą ankiety CAWI dla beneficjentów PO KL w woj. świętokrzyskim. Proponowana próba dla tego badania wyniosła 10% beneficjentów, z czego połowę stanowili ci, którzy skutecznie zaaplikowali o wsparcie, a drugą połowę beneficjenci, których wnioski zostały odrzucone. Grupa tych respondentów wydawała się również źródłem koniecznych do pozyskania informacji na temat komunikacji zewnętrznej, która była przedmiotem zainteresowania Zamawiającego. Ścieżka krytyczna metodą PERT Zgodnie z wymaganiami Zamawiającego zespół ewaluatorów podjął się stworzenia ścieżki krytycznej dla procesu wdrażania PO KL w regionie. W tym celu użyta została metoda polegająca na porównaniu dwóch modeli: planowanego" i rzeczywistego. Model planowany został zbudowany w oparciu o bardzo szczegółową analizę zapisów Instrukcji wykonawczych Instytucji Pośredniczących w ramach PO KL. Model rzeczywisty powstał na podstawie informacji i opinii na temat faktycznego przebiegu realizacji programu,. Następnie oba te modele nałożone na siebie pozwolą na wypracowanie optymalnej ścieżki zadań przy zastosowaniu metody PERT. PERT (z ang. Program Evaluation and Review Technique) służy szacowaniu czasu trwania czynności na podstawie trzech ocen czasu: najbardziej optymistycznej, najbardziej prawdopodobnej i najbardziej pesymistycznej. Zastosowanie tej metody pozwoli na: zdefiniowanie wszystkich czynności procesu ustalenie następstwa czasowego czynności oszacowanie czasu trwania każdej czynności 88

89 wyznaczenie ścieżki krytycznej i kryteriów jakościowych i ilościowych stworzenie harmonogramu Efektem finalnym będzie optymalna ścieżka procesu oraz ukazanie przeszacowań od modelu planowanego oraz propozycja poprawek podyktowana modelem rzeczywistym. Karta oceny projektu (procedura kontrolna) Po ponownym przeanalizowaniu pytań badawczych sformułowanych przez Zamawiającego, pośród których istotną kwestią jest zagadnienie efektywności i skuteczności procedury konkursowej wyboru wniosków, Wykonawca zdecydował się na wprowadzenie do katalogu metod i narzędzi badawczych, które przyniosą poszukiwane odpowiedzi, metody analizy i oceny wniosków z zastosowaniem alternatywnego arkusza oceny, opartego na metodyce listy kontrolnej. Członkowie Zespołu badawczego zapoznają się oraz przeanalizują próbkę 10 wybranych losowo wniosków oraz ich Kart Oceny Merytorycznej. Pozwoli to na rozpoznanie stosowanych w województwie mechanizmów oceny merytorycznej oraz kryteriów oceny. Te następnie zostaną poddane weryfikacji pod kątem ich zgodności dokonanej oceny z wytycznymi zawartymi w dokumentach programowych przy użyciu skonstruowanego przez zespół ewaluatorów alternatywnego formularza oceny (formularza kontrolnego). Każdy z wylosowanych wniosków zostanie najpierw oceniony z użyciem stworzonego formularza kontrolnego, a następnie wyniki zostaną porównane z Kartami Oceny Merytorycznej wypełnianymi przez członków KOP. Pozwoli to na wskazanie odstępstw oraz sugerowanych modyfikacji podnoszących efektywność i skuteczność procedury. 3.8 Ograniczenia procesu badawczego W trakcie badania zespół natrafił na szereg problemów, które w pewnym stopniu utrudniły realizację projektu. Ograniczenia procesu badawczego, które wystąpiły podczas realizacji badania są efektem wystąpienia ryzyk zidentyfikowanych przez zespół ewaluacyjny na etapie składania oferty oraz tworzenia raportu metodologicznego. Najpoważniejszym ograniczeniem, któremu zespół ewaluacyjny musiał stawić czoła, był krótki czas 89

90 realizacji badania przy jednoczesnym szerokim sformułowaniu zakresu badania ujętym w SIWZ. Biorąc pod uwagę wielorakość stosowanych technik badawczych, zakres problematyki oraz pytań badawczych, wyznaczony czas realizacji badania był bardzo krótki. Dodatkowym utrudnieniem w tych warunkach były więc ciągłe absencje kadry badanych instytucji, w tym głównie WUP, a także utrudniony dostęp do kadry zarządzającej i kierowniczej z racji na wyjazdy służbowe i uczestnictwo w rozlicznych konferencjach, co pochłaniało nawet do kilku dni roboczych tygodniowo. Znaczącym utrudnieniem w procesie zbierania danych były także obawy pracowników co do anonimowości i poufności udzielanych przez nich odpowiedzi. Mimo zastosowania najnowocześniejszych technik pozwalających na zachowanie anonimowości respondentów, każdorazowego przekazywania informacji o poufności danych, wykorzystywania ich jedynie w formie zagregowanych danych, zastosowania technik audio-wideo wyłącznie do celów operacjonalizacji danych pracownicy manifestowali swoje obawy i powątpiewanie. Przyczyną zaistniałej sytuacji była odmowa wypełnienia ankiet CAWI i udzielenia odpowiedzi w badaniach CATI. Atmosfera obawy o anonimowość danych towarzyszyła również 3 z 6 grup fokusowych, gdzie uczestnicy nie zgodzili się na zapis wideo. W obliczu przedstawionych zdarzeń zespół ewaluacyjny podczas analizy zebranych danych borykał się z oceną prawdziwości oraz szczerości udzielonych odpowiedzi. Nie można bowiem wykluczyć, iż część respondentów wypełniała ankietę i udzielała wypowiedzi trwając w przekonaniu, iż obietnica poufności nie zostanie spełniona. Znaczenie dla realizacji badań miał także fakt opóźnienia w dostarczeniu ankiet CAWI pracownikom WUP. Powodem tego były kłopoty z administracją systemu w WUP, długotrwałe wyjaśnienia i uzgodnienia prowadzone na linii: dostawca usług internetowych realizującego ewaluację - dostawca usług internetowych WUP- administrator WUP. W wielu sytuacjach badacze spotykali się z odmowami uczestnictwa w poszczególnych badaniach ze strony pracowników, a także odmowami przełożonych oddelegowania swoich podwładnych z racji na zbyt duże obłożenie obowiązkami zawodowymi. Ograniczenia, jakie wystąpiły w trakcie realizacji ewaluacji zostały szczegółowo zaprezentowane poniżej w podziale na techniki badawcze: 90

91 Działanie Liczba Liczba Uzasadnienie ograniczenia planowanych działań zrealizowanych działań Wywiady indywidualne (IDI) 10 9 Mimo umówionego wywiadu z z-cą dyrektora WUP Panem Arkadiuszem Piecykiem nie odbył się on z racji na nieobecność badanego. Wywiady z dyrekcją WUP z racji na ich wyjazdy i obowiązki służbowe nie były również możliwe w datach proponowanych przez ewaluatorów w kolejnych 4 tygodniach; Ankieta CAWI 2 2 Opóźnienie w przekazaniu bazy teleadresowej pracowników WUP; Przekazanie przez WUP listy pracowników bez adresów internetowych w dniu poprzedzającym wysyłkę ankiet; dwutygodniowe opóźnienie w dostarczeniu ankiety CAWI do WUP spowodowane błędami administratora sieci informatycznej urzędu. Opóźnienie spowodowane było nieodnalezieniem przesłanej korespondencji seryjnej w skrzynkach urzędu. W związku z tą sytuacją w wyjaśnienie zaangażowane zostały również strony trzecie dostawcy usług internetowych oraz administratorzy systemów. Opóźnienie skutkowało także koniecznością skrócenia czasu udzielenia odpowiedzi przez respondentów; obawy braku anonimowości i poufności ze strony respondentów. 91

92 Ankieta CATI 2 2 Przypadki niechęci do udzielania odpowiedzi z racji na poczucie braku anonimowości oraz z racji na brak czasu. Przypadki deklarowania wypełnienia ankiety CAWI oraz zaniechanie tej czynności. Wywiady kwestionariuszowe (PAPI) Przyczyną nie uzyskania 100% zwrotu ankiet były absencje (planowe urlopy wypoczynkowe i urlopy zdrowotne) wybranej grupy kierowników oraz członków KOP w okresie prowadzenia badania. Badania fokusowe (FGI) 4 6 W trakcie badania ewaluatorzy zdecydowali o zwiększeniu liczby grup fokusowych w celu podniesienia jakości badania oraz pozyskiwanych danych. Zespół natrafił na trudności w uzyskiwaniu potwierdzeń uczestnictwa, przełożeni odmawiali oddelegowania pracowników; przyczyną była także duża absencja pracowników w terminach badania. Ograniczone zaufanie badanych Arkusz oceny potencjału 2 1 Nie otrzymano zwrotu od kierownictwa B POKL. PERT Brak możliwości dotarcia do niektórych osób; niepełne i nierzetelnie podawane informacje przez pracowników ŚBRR. Dystansowanie się od możliwości udzielenia informacji. Mimo monitów opóźnienia w przekazywaniu instrukcji wykonawczych WUP. Brak chęci współpracy ze strony respondentów. 92

93 Desk research Opóźnienia w pozyskaniu dokumentów z WUP w tym między innymi instrukcji wykonawczych, wyników prac KOP, etc. Opisane problemy starano się zminimalizować poprzez: Zmobilizowanie dodatkowego personelu Intensyfikację obecności u Zamawiającego Ciągły kontakt telefoniczny z Zamawiającym Rozsyłanie dodatkowych informacji o poufności danych Zapewnienie dodatkowego personelu dyżurującego pełniącego funkcję pomocy technicznej pod wskazanym numerem telefonu w okresach zbierania danych Dyspozycyjność Uelastycznienie harmonogramu w odniesieniu do fazy zbierania danych 93

94 4 Analiza zagadnień ewaluacyjnych 4.1 Analiza skuteczności procesu komunikacji i współpracy osób i struktur w instytucjach zaangażowanych we wdrażanie PO KL Komunikacja wewnętrzna w ramach IP i IP2 Analiza danych ilościowych i jakościowych wskazuje, iż stopień komunikacji wewnętrznej pomiędzy IP i IP2 jest zróżnicowany i zależny od tego, na jakim poziomie struktury organizacyjnej się odbywa. O wysokiej skuteczności komunikacji można mówić w odniesieniu do szczebla kierowniczego. Kadra zarządzająca (dyrekcja) i kierownicza w miarę potrzeb komunikuje się telefonicznie, organizuje spotkania, wymienia opinie podczas spotkań roboczych organizowanych na poziomie województwa lub na poziomie centralnym, tj. np. spotkań organizowanych przez Ministerstwo Rozwoju Regionalnego, a także np. podczas Konwentu Dyrektorów. Uwzględnić tu też należy działania, które zostały już zaplanowane i będą wdrażane w najbliższym czasie, a do których należą comiesięczne spotkania kierowników w grupach zadaniowych oraz spotkania integracyjne. Inaczej wyglądają jednak relacje pracowników niższych szczebli. Pracownicy ci w niewielkim stopniu komunikują się ze sobą i nie podejmują zwykle takich prób, gdyż w ich przekonaniu nie leży to w zakresie ich kompetencji. Mimo to aż 100% badanych wskazuje, że kontakty takie byłyby pomocne i wpłynęłyby pozytywnie na efektywność i skuteczność wykonywanych zadań. Podstawowym problemem, który zdefiniowany został w toku badań jakościowych i który potwierdziły wyniki badań ankietowych, jest brak wzajemnej znajomości osób na niższych stanowiskach w obydwu instytucjach. Jak wskazywali badani, jest to główna przeszkoda wpływająca na wydłużający się czas realizacji niektórych zadań, a także brak możliwości konsultacji problemów występujących na poziomie regionalnym. Ich zdaniem nawiązanie kontaktów pomiędzy pracownikami IP i IP2, a w ich konsekwencji rozwój komunikacji pozaformalnej, przyczyniłyby się do sprawniejszej realizacji zadań programowych i podniosły efektywność obu instytucji. Jedynym wyjątkiem od opisanej przez większość badanych sytuacji jest komunikacja pomiędzy Zespołem informacji, promocji i pomocy technicznej B POKL a Oddziałem ds. Informacji, Promocji i Pomocy Technicznej EFS PRP WUP. 94

95 Rekomenduje się zatem rozszerzenie działań integracyjnych o pracowników niższego szczebla i również dla nich organizowanie spotkań w grupach zadaniowych. W opinii ewaluatorów, o ile zapewniony zostanie skuteczny przepływ informacji przez kierownictwo w dół, częstotliwość spotkań można ograniczyć do kilku rocznie. Podział kompetencji między instytucjami Mimo opisanych powyżej trudności komunikacyjnych, podział kompetencji i zadań pomiędzy instytucjami jest jasno określony i nie zidentyfikowano zjawisk nakładania się bądź nieprzydzielenia kompetencji wynikających z wdrażania Programu Operacyjnego na poziomie województwa którejś z instytucji zaangażowanych w ten proces. Jasność podziału kompetencji oraz zadań podziela także większość badanych pracowników obydwu instytucji, o czym świadczy spójność wypowiedzi w tym zakresie. Warto podkreślić także, że pracownicy tak IP. jak i IP2 znają zakres zadań instytucji uczestniczących we wdrażaniu Programu oraz jest on dla nich jasny i klarowny. Wyniki badań ilościowych potwierdzające ten fakt zaprezentowane zostały poniżej. Rys. 1. Ocena przez kadrę kierowniczą stwierdzenia: Kompetencje IP i IP2 są jasno określone 95

96 Rys. 2. Odpowiedzi udzielone przez pracowników w ankiecie CAWI na pytanie: Czy podział zadań i kompetencji pomiędzy instytucjami zaangażowanymi we wdrażanie PO KL w regionie (IP i IP2) jest dokładnie sprecyzowany? Rys. 3. Ocena przez pracowników w ankiecie CAWI stwierdzenia: Nie istnieje zjawisko wchodzenia w kompetencje pomiędzy IP a IP2 96

97 Rys. 4. Ocena pracowników ŚBRR i WUP w ankiecie CAWI stwierdzeń dotyczących podziału kompetencji Ciekawą rozbieżność wykazują za to wyniki badań w zakresie kształtu i funkcjonowania struktury instytucjonalnej wdrażania POKL. W ocenie większości badanych ankietą CAWI pracowników, kształt i funkcjonowanie struktury są odpowiednie z punktu widzenia skutecznej realizacji celów. 97

98 Rys. 5. Odpowiedzi respondentów na pytanie: Czy kształt i funkcjonowanie struktury instytucjonalnej wdrażania PO KL w regionie świętokrzyskim pozwala na skuteczną realizację celów Programu? Z drugiej strony, odpowiedzi udzielone na pytania otwarte z tego samego zakresu oraz szereg wypowiedzi uzyskanych podczas zbierania danych jakościowych, przeczą takiej ocenie rzeczy. Wśród odpowiedzi na pytania otwarte ankiety CAWI znalazły się m.in. takie opinie: Niezrozumiałym jest istnienie odrębnej jednostki ŚBRR jako IP. Jednocześnie niezrozumiałym jest nadzór Departamentu Mienia, Geodezji, Kartografii i Planowania Przestrzennego Urzędu Marszałkowskiego nad wdrażaniem POKL w regionie, W strukturze nad IP występuje również jeden z departamentów Urzędu Marszałkowskiego. Zdecydowanie zbędne rozwiązanie, Zła struktura organizacja, zbyt dużo jednostek nadrzędnych. Podobne zapisy sporadycznie pojawiły się również w kwestionariuszach z badań ankietowych prowadzonych w grupie kierowników oraz członków KOP obu instytucji. W kilku wypowiedziach zaistniały także pomysły wyłączenia biura POKL z ŚBRR, a także stworzenia odrębnej jednostki obsługującej kompleksowo PO KL. Taka ocena nie znajduje jednak potwierdzenia ani aprobaty u kadry zarządzającej IP i IP2. Zdaniem dyrekcji obydwu jednostek, obecny podział jest funkcjonalny, ma zastosowanie przy przyjętym podziale Priorytetów i Działań Programu Operacyjnego i odpowiada doświadczeniu oraz kompetencjom, jakie stoją za poszczególnymi instytucjami. 2 2 To nawet my byśmy nie chcieli się zajmować tymi 9-takami, bo my się na tym nie znamy. Dobrze jest tak jak jest. My mamy doświadczenie w realizacji działań, które obsługujemy bo realizowaliśmy już SPO RZL, a z edukacją tymi lokalnymi inicjatywami nie mamy nic wspólnego - wywiad z kierownikiem Wydziału Programów Rynku WUP. 98

99 Przyjęty podział pomiędzy IP i IP2 jest funkcjonalny, szczególnie jeśli wziąć pod uwagę dotychczasowe doświadczenia WUP w realizacji programów, a także statutowy zakres działań pokrywający się w wielu aspektach z zakresem Działań POKL. Podobnie nie bez znaczenia jest blisko 10-letnie doświadczenie ŚBRR w efektywnym prowadzeniu Programów finansowanych ze środków zewnętrznych, które z pełnym sukcesem (również na tle reszty regionów) prowadziło Program Aktywizacji Obszarów Wiejskich w latach oraz Sektorowy Program Operacyjny Restrukturyzacja i Modernizacja Sektora Żywnościowego i Rozwój Obszarów Wiejskich (komponent regionalny) na lata Sukcesy wdrażania programów oraz fakt podobieństwa niektórych elementów PO KL, jak np. Oddolne inicjatywy edukacyjne na obszarach wiejskich z dotychczas realizowanymi działaniami Programów leżał u podstaw przyjęcia takiego podziału zadań i wydaje się go uzasadniać. Mimo to, w toku prowadzonych badań ewaluatorzy niejednokrotnie spotkali się z informacjami o tym, że ŚBRR jest młodą instytucją, zdobywającą swoje doświadczenia w zakresie wdrażania Programu. Tymczasem krótki staż we wdrażaniu programów operacyjnych odnosi się jedynie do powstałego w ramach ŚBRR Biura Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki. Zestawienie w tym kontekście przytoczonych powyżej pojedynczych opinii wskazujących na nieczytelną strukturę sugeruje brak jej zrozumienia oraz nieznajomość historii samej instytucji przez część pracowników. Należałoby zatem położyć nacisk na wzmocnienie spójnego wizerunku B POKL w ramach ŚBRR a także rozpowszechnienie posiadanego przez ŚBRR, pełniącego funkcję IP, doświadczenia w realizacji Programów finansowanych ze środków zewnętrznych. Jest to także istotne z punktu widzenia beneficjenta ostatecznego. W ocenie ewaluatorów, struktura organizacyjna przyjęta jako rozwiązanie w województwie świętokrzyskim jest bowiem mniej przyjazna pod względem dostępu do informacji - dla beneficjenta niż ma to miejsce w przypadku instytucji w niektórych innych regionach. Przykładem takim może być Mazowiecka Jednostka Wdrażania Programów Unijnych (MJWPU) w Warszawie, która jednocześnie realizuje zadania wynikające z Regionalnego Programu Operacyjnego Województwa Mazowieckiego oraz komponentu regionalnego Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki w latach MJWPU posiada samodzielną siedzibę, a zatem beneficjenci, którzy chcą otrzymać dofinansowanie ze środków unijnych nie mają problemu z dotarciem do właściwej instytucji. Mniej doświadczeni odbiorcy wsparcia mogą także w jednym miejscu dowiedzieć się, jaką pomoc i w ramach jakiego Programu bądź Działania mogą uzyskać. Jest to tym bardziej ważne, że jak wykazują badania opinii publicznej, wśród potencjalnych beneficjentów nadal mała jest znajomość Programów Unijnych oraz źródeł finansowania przedsięwzięć i inwestycji. 99

100 W analizowanym przypadku województwa świętokrzyskiego beneficjent musi w różnych miejscach szukać informacji na temat interesujących go narzędzi finansowania. Musi także sam zorientować się w jakiej instytucji tych informacji szukać oraz gdzie składać wnioski. Choć poszukiwanie instytucji będącej donatorem leży po stronie zadań potencjalnego beneficjenta, to jednak szersze promowanie nie tylko Działań czy Funduszu ale właśnie samego systemu zarządzania Programem i instytucji w niego zaangażowanych mogło by być pomocne beneficjentom. Jest to tym bardziej istotne, że z racji na deficyty lokalowe w regionie nie ma możliwości rozwiązania tej sytuacji na dzień dzisiejszy. Tym bardziej więc obecna struktura wdrażania PO KL wymaga rozwijania efektywnej współpracy IP i IP2 dla stworzenia łącznie spójnego wizerunku instytucji odpowiedzialnych za wdrażanie Programu. Należy także zwrócić uwagę, że wprowadzony w ramach zarządzania i wdrażania POKL podział Priorytetów pomiędzy WUP i ŚBRR jest funkcjonalny z punktu widzenia projektów systemowych. Przykładem są choćby Działania skierowane do powiatowych urzędów pracy, dla których WUP jest jednostką nadrzędną, posiada wypracowane ścieżki współpracy i komunikacji a także najlepszą wiedzę o zróżnicowaniu i zależnościach lokalnych. Analizując efektywność przyjętych na poziomie regionalnym rozwiązań, nie sposób pominąć także aspektu efektywności kosztowej. W celu jej określenia w ramach prowadzonego badania przeprowadzono analizę wariantów: obecnej struktury i wariantu powołania jednej, odrębnej jednostki pełniącej funkcję IP2. Analiza wykazała, że w wariancie drugim jedna instytucja pełniąca funkcję IP2 pozwoliłaby na drobne oszczędności w zakresie obsługi kadrowej i kosztów eksploatacji pomieszczeń. Należy tu jednak szczególnie podkreślić małą skalę potencjalnych oszczędności. Z przeprowadzonej analizy alternatyw wynika bowiem, że istnienie jednej odrębnej jednostki pozwoliłoby na wygenerowanie oszczędności na poziomie poszczególnych komórek organizacyjnych w zakresie 4 etatów kierownika Działu/Oddziału. Tylko bowiem te stanowiska pokrywają się w przypadku obydwu instytucji odpowiedzialnych za wdrażanie komponentu regionalnego. Prawdopodobne jest także, że z racji na potrzeby kadrowe wynikające z obsługi poszczególnych Priorytetów w miejsce tych 4 etatów kierowniczych pojawiłyby się 4 etaty pracowników o niższym stopniu zaszeregowania. Oszczędność ta byłaby zatem równa różnicy podstawy wynagrodzenia i dodatku funkcyjnego pracownika na stanowisku kierownika a pracownikiem niższego szczebla. Podobnie kształtują się oszczędności z tytułu eksploatacji i najmu pomieszczeń. Są one jedynie wypadkową różnic w opłatach czynszu za lokale w różnych lokalizacjach. Zmianie nie uległaby bowiem 100

101 wielkość powierzchni, na którą jest zapotrzebowanie przy zachowaniu jako constans istniejącego poziomu zatrudnienia. Analiza alternatyw wykazała jednak, że największym kosztem są przejazdy z korespondencją i dokumentami krążącymi pomiędzy 4 siedzibami 3 instytucji, w ramach których obsługiwany jest POKL 3. Istnieją także koszty społeczne takiego stanu rzeczy, na które wskazała znaczna część badanych metodami jakościowymi. Jak wynika z ich wypowiedzi, w przypadku gdyby wszyscy pracownicy obsługujący POKL pracowali w jednym budynku, mieliby większą możliwość poczynienia ustaleń czy konsultacji na drodze nieformalnej, to zaś przyczyniłoby się do skrócenia czasu obsługi w przypadkach, które tego wymagają. Mimo że nie sposób przecenić niezapośredniczonego kontaktu osobistego, podobny efekt przy uwzględnieniu istniejących barier lokalowych można by osiągnąć na drodze konsultacji telefonicznych. Warunkiem sine qua non odbycia nieformalnych konsultacji problemu bądź wymiany doświadczeń jest jednak wzajemna znajomość pracowników poszczególnych instytucji zaangażowanych w proces i dobra komunikacja między nimi, co zostało szczegółowo opisane w rozdziale dotyczącym relacji IP-P2. wie Pani, na pewno byłoby to przydatne, bo ile razy dałoby się coś szybciej załatwić przez tak zwane znajomości, ale znajomości w pozytywnym tego słowa znaczeniu. Bo my wcześniej ile razy zbiegaliśmy na dół, jak byliśmy w jednym budynku Urzędu Marszałkowskiego i już za 5 minut mieliśmy odpowiedź na nasze pytanie. Dużo łatwiej jest także jak się osoby znają, łatwiej jest zadzwonić, albo przejść i zapytać, słuchaj jak ty sądzisz - cytat z wypowiedzi jednego z przedstawicieli kadry kierowniczej WUP Podsumowując analizę istniejącej struktury organizacyjnej można stwierdzić, że jest ona funkcjonalna z punktu widzenia realizacji projektów systemowych, a także służy zachowaniu odrębności pomiędzy IP a IP2. Jest natomiast dysfunkcjonalna, jeżeli chodzi o stworzenie spójnego wizerunku miejsca pozyskiwania środków z EFS, a przede wszystkim integrację pracowników, której konsekwencją jest przeważnie sprawniejsze funkcjonowanie organizacji. Mimo iż jak stwierdzono, na obecnym etapie wdrażania niewielkie są możliwości zmiany systemu, należy jednak podjąć pewne kroki zaradcze zmierzające do wyeliminowania lub złagodzenia skutków zidentyfikowanych i opisanych powyżej problemów. 3 Pisząc o 4 lokalizacjach 3 instytucji wzięto pod uwagę Departament Minia, Geodezji, Kartografii i Planowania Przestrzennego Urzędu Marszałkowskiego mieszczący się w budynku przy Al. IX wieków Kielc w Kielcach, Świętokrzyskie Biuro Rozwoju Regionalnego z siedzibą w budynku przy ulicy Targowej 18, Istniejące w ramach ŚBRR Biuro POKL z siedzibą przy ul. Jagiellońskiej 70 oraz budynek przy ulicy Witosa 86 będący siedzibą Wojewódzkiego Urzędu Pracy w Kielcach. 101

102 W celu zwiększenia spójności wizerunku instytucji dysponujących środkami Europejskiego Funduszu Społecznego w regionie rekomenduje się: w każdej z instytucji wdrażających POKL gromadzenie i udostępnianie informacji dla beneficjentów o wszystkich Działaniach Programu, również tych, które nie są obsługiwane przez jednostkę; w ramach istniejących w każdej z instytucji wdrażających POKL infolinii, przekazywanie beneficjentom informacji o wszystkich Działaniach Programu, również tych, które nie są obsługiwane przez jednostkę, z podaniem informacji, kto za interesujące beneficjenta Działanie odpowiada i gdzie powinien poszukiwać szczegółowych informacji. Wdrożenie tego rozwiązania dodatkowo wymaga szkoleń pracowników infolinii w wymaganym zakresie. na stronach internetowych każdej z instytucji wdrażających POKL zamieszczenie pełnej informacji o wdrażanym Programie z czytelną informacją, jaka instytucja odpowiada za poszczególne Priorytety/Działania oraz umożliwienie szybkiego przejścia do stron instytucji odpowiedzialnej za Priorytety nieleżące w gestii instytucji,do której należy strona www. W celu zwiększenia skuteczności wdrażania Programu w obecnym kształcie struktury organizacyjnej sugeruje się : wprowadzenie rozwiązań służących integracji pracowników wszystkich podmiotów zaangażowanych w proces takich jak: wyjazdy/spotkania integracyjne, wspólne wyjazdy szkoleniowe, spotkania w grupach roboczych; zwiększenie spójności B POKL z innymi biurami ŚBRR; rozwijanie oraz stosowanie tam, gdzie to możliwe, elektronicznego (mailowego) obiegu dokumentów w celu skrócenia czasu przepływu dokumentów między B POKL a ŚBRR oraz B POKL i WUP; równoległego stosowania elektronicznego i oficjalnego obiegu dokumentów w celu usprawnienia procesu i wydłużenia czasu na ewentualne działanie przez drugą instytucję. Charakter relacji pomiędzy IP i IP2 Relacje pomiędzy instytucją pośredniczącą i wdrażającą należy scharakteryzować jako poprawne. W ocenie kierownictwa niższego i wyższego szczebla oraz członków KOP, badana szybkość i sprawność przepływu informacji, partnerstwo we wzajemnych stosunkach, skłonność do kompromisu, 102

103 przyjazne relacje oraz jakość współpracy uzyskały średnie w granicach 7 punktów (mierzonych na skali 10-stopniowej). Rys. 6. Relacje IP IP2 w ocenie kierowników i członków KOP ŚBRR i WUP Poprawność relacji potwierdziły także wypowiedzi uzyskane w toku wywiadów grupowych i indywidualnych. Odnotowania wymagają także działania podejmowane na rzecz budowania pozytywnych relacji obu instytucji, których przykładami są między innymi inicjowane przez dyrekcję ŚBRR próby integracji kadr B POKL oraz WUP czy coraz częstsze wychodzenie z inicjatywą przekazywania pozyskanych dokumentów i informacji pomocnych we wdrażaniu programu od IP do IP2. Z drugiej strony, w procesie zbierania danych jakościowych badacze uzyskali szereg informacji pozwalających na zidentyfikowanie obszarów, w których dla lepszej koegzystencji obu podmiotów należałoby dokonać usprawnień. Z analiz odpowiedzi badanej kadry kierowniczej na pytanie: W jakich kwestiach (obszarach) skuteczna realizacja powierzonych zadań przez WUP jest uzależniona od ŚBRR i odwrotnie ŚBRR przez WUP wynika, że podstawowymi problemami występującymi w związku z zależnościami obydwu instytucji są: z perspektywy WUP: - niesprecyzowane oczekiwania IP wobec IP2, np. w zakresie pomocy technicznej, tworzenie planów działań dla priorytetów, - opieszałość ŚBRR w kwestii akceptacji 103

104 - przedłużające się procedury/długie oczekiwanie na decyzję np. w kwestii interpretacji niektórych problemów, zatwierdzanie planów przez ŚBRR, - problem braku odpowiedniego przygotowania pracowników ŚBRR do udzielania wyjaśnień oraz brak doświadczenia pracowników, np. zatwierdzanie planów kontroli, zatwierdzanie instrukcji wykonawczych, zatwierdzanie planu działań, udzielanie interpretacji, - brak przepływu informacji/ problemy komunikacyjne ; z perspektywy B POKL ŚBRR: - brak kontaktów z WUP, - zbyt mała współpraca, - brak terminowości WUP. Niezależnie od wyszczególnionych przez respondentów obszarów problemowych należy podkreślić, że w przypadku obydwu pytań w B POKL aż 47,4% ankietowanych zadeklarowało brak jakichkolwiek problemów we współpracy służącej dobrej realizacji zadań. Po stronie WUP takiej odpowiedzi udzieliło 38% badanych. Opisane problemy mają jednak znaczenie w ocenie wzajemnych relacji obydwu instytucji, tym bardziej, że znajdują swoje potwierdzenie w badaniach jakościowych, podczas których badani także wskazywali na: opieszałość procedur w przypadku konieczności uzyskania informacji od IP, ale także IP2; przekazywanie dokumentów przez IP2 w ostatniej chwili; brak przekazywania niektórych informacji przekazywanych przez MRR do IP2; brak komunikacji na niższych szczeblach, o których pisaliśmy przy okazji komunikacji pomiędzy IP i IP2. Wart podkreślenia jest fakt, że mimo wskazywania jako problemu długiego czasu w uzyskaniu informacji przez IP2 z IP oraz z IZ (za pośrednictwem IP), pracownicy wykazują zrozumienie, wskazując procedury jako przyczynę zaistniałego stanu rzeczy, nie obwiniając zaś osób ani instytucji. Mniejsze zrozumienie wykazują jednak pracownicy IP, którzy otrzymują informacje z IP2 o 15:30 w piątek bądź na koniec dnia roboczego poprzedzającego ostateczny termin przesłania dokumentu do IZ. Takie działanie nie służy wzajemnemu umocnieniu relacji. Obie strony mają jednak świadomość, że przyczyną potencjalnych animozji czy konfliktów, które mogłyby się pojawić, są krótkie terminy narzucone przez IZ oraz przesyłanie próśb o przesłanie informacji na cito. W celu uniknięcia sytuacji, w której podobne przypadki mogłyby zaważyć na wzajemnych 104

105 relacjach B POKL i WUP, należałoby wypracować strategie wspólnego postępowania oraz jednym głosem informować IZ o trudnościach, jakie rodzą tak krótkie terminy wykonywania zleconych zadań. Jak udało się ustalić podczas zbierania danych, na jakość relacji, zdaniem badanych, wpływ miałoby także stworzenie platformy wymiany informacji i dobrych praktyk, gdzie wprowadzane byłyby informacje o casusach w rozwiązaniu zaistniałych podczas wdrażania problemów, odpowiedzi na pytania oraz interpretacje i inne dokumenty, których pozyskanie podnosi skuteczność realizacji Programu. Jednym z pomysłów na wymianę informacji i doświadczeń oraz działaniami, które bezsprzecznie służyłyby budowaniu relacji między ŚBRR i WUP, byłoby stworzenie wspólnej platformy intranetowej lub utworzenie dostępu do części aplikacji istniejącego już intranetu B POKL ŚBRR dla pracowników WUP. Podsumowując analizę relacji pomiędzy IP i IP2 należy stwierdzić, że mają one charakter hierarchiczny a nie partnerski. Wynika to nie tyle z racji na podległość wynikającą z zapisów organizacji systemu wdrażania, co z uwagi na fakt zbyt małej integracji pomiędzy pracownikami. Integracja pracowników, o czym pisaliśmy w podrozdziale dotyczącym komunikacji pomiędzy IP i IP2, sprzyja rozwojowi komunikacji nieformalnej, która przyczyniłaby się do rozwoju stosunków partnerskich. W czasie, w którym prowadzone było badanie ewaluacyjne, spotkania integracyjne były dopiero planowane, nie można zatem ocenić ich skutków. Dodatkowym czynnikiem, jaki powinien być brany pod uwagę, jest także krótki (w momencie prowadzenia ewaluacji zaledwie półtoraroczny) okres współpracy obydwu instytucji. Należy sądzić, że w miarę upływu czasu hierarchiczność relacji ulegnie spłaszczeniu, a podejmowane przez dyrekcję ŚBRR działania integracyjne upowszechnią bezpośrednie relacje między pracownikami IP i IP2. Komunikacja pionowa W ocenie pracowników niższego i niższego szczebla komunikacja pomiędzy kadrą zarządzającą, a pracownikami podległych komórek nie jest satysfakcjonująca. Odwrotnie sytuacja ta oceniana jest przez dyrekcję obydwu badanych instytucji. Zarówno dyrekcja B POKL jak i WUP deklaruje podejmowanie działań, które u swoich podstaw służyć mają podnoszeniu sprawności komunikacji na wszystkich piętrach, a w szczególności przepływowi informacji z poziomu najniższego organizacji na górę i odwrotnie. Jak wynika z rozmów z Zastępcą Dyrektora ŚBRR ds. POKL, jedną z przyczyn złej oceny komunikacji przez pracowników jest fakt, że nie zawsze właściwie odczytują oni intencje dyrekcji. Przykładem jest choćby próba nawiązania bezpośredniego kontaktu 105

106 poprzez odwiedzanie pracowników przy stanowisku pracy bądź zagadnięcie podczas spotkania na korytarzu odbierane jako forma kontroli. Nie można wykluczyć jednak, że taki stan rzeczy jest efektem sprzecznych komunikatów, jakie otrzymują pracownicy na co dzień, nieintencjonalnych błędów w formule nawiązywania kontaktu z pracownikami bądź po prostu uwarunkowań społeczno-kulturowych, wynikających z dość hierarchicznego charakteru naszej kultury oraz tendencji do unikania niepewności. Wyniki badań jakościowych wskazują również, że najczęściej informacje przekazywane od pracowników zamierają na poziomie przekazywania ich przez szczebel kierowniczy na poziom kadry zarządzającej. W ocenie kadry zarządzającej, kierownicy wyższego i niższego szczebla są ogniwem, na którym zatrzymuje się znacząca część informacji. Sytuacja ta dotyczy zarówno sytuacji przepływu informacji w dół, jak i w górę. Kadra zarządzająca boryka się także z problemem, iż nie wszystkie informacje komunikowane są przez kierowników pracownikom poszczególnych komórek organizacyjnych. Przyczyn takiej sytuacji szukać należy w różnych czynnikach: po pierwsze przyczyną może być niska samosterowność kierowników, dodatkowo należy wziąć pod uwagę, iż kierownicy są obciążeni dużą ilością obowiązków, które niekiedy uniemożliwiają szybki przekaz informacji do pracowników. Ponadto, w toku prowadzonych wywiadów grupowych, kierownicy (głównie IP2) wskazywali, że wielość spraw, jakie stają codziennie na wokandzie i nienadążająca za nimi liczba spotkań kierownictwa wyższego szczebla z dyrekcją B POKL/ WUP zmuszają do selekcjonowania informacji przekazywanych na najwyższy szczebel. Ograniczenia w przekazie informacji powodują, iż niektóre z zagadnień ulegają dezaktualizacji i nie są w ogóle podejmowanie w dialogu ze szczeblem zarządzającym. Sytuacja taka sugeruje jednak, że czas poświęcony przez dyrekcję WUP/B PO KL na rozwiązywanie bieżących problemów jest niewystarczający. Dodatkowo część informacji jest nieprzekazywana na najwyższy szczebel z tego powodu, że postrzegane są jako błahe i nie godne zajmowania czasu zwierzchnika. Jako przykłady takich zagadnień pracownicy WUP oraz pojedynczy pracownicy B POKL wskazywali najczęściej kwestie wyposażenia technicznego czy bieżących zakupów. Tymczasem w obliczu istniejących instrukcji, wymuszających wielopoziomową akceptację najdrobniejszych działań, nawet najmniej skomplikowane zadania nie powinny być w ten sposób rozpatrywane zarówno przez poziom kierowniczy, jak i zarządzający. Jeśli zaś na obydwu poziomach istnieje przekonanie, co do trywialności zagadnienia, należałoby doprowadzić do delegowania decyzyjności w jego zakresie; w przeciwnym razie prowadzi to do narastania nierozwiązanych problemów i demotywacji pracowników. Rekomenduje się zatem wygenerowanie w cyklu miesięcznym bądź dwutygodniowym czasu na załatwienie spraw pracowniczych, socjalnych, technicznych, które wymagają akceptacji dyrekcji WUP/ 106

107 B POKL, a nie są priorytetowe i nie muszą być rozstrzygane niezwłocznie bądź ustanowienie systemu delegowania uprawnień w tym zakresie. Równocześnie problemem dostrzegalnym z poziomu dyrekcji B POKL, który zasygnalizowaliśmy powyżej pisząc o niewystarczającej samosterowności kierowników wyższego i niższego szczebla, który także należałoby rozwiązać, jest brak pełnej odpowiedzialności za zlecone kierownikom przez dyrekcję B POKL zadania. Mają bowiem miejsce sytuacje, w których przekazane kierownikom zadania umykają bądź pozostają wyłącznie w nadzorze dyrekcji B POKL. Wyniki prowadzonych badań jakościowych wskazują, że zjawisko to jest rezultatem zacierania się zakresu odpowiedzialności wynikającym z wieloszczeblowej decyzyjność a także w niektórych przypadkach kwestią indywidualnego podejścia i osobowości. O ile ostatni z wymienionych czynników trudny jest do zniwelowania a jedynym rozwiązaniem wydaje się być wprowadzenie przesyłania notatek po spotkaniu w formie tzw. Memo (skrót z ang. memory- pamięć) mających na celu utrwalenie w pamięci oraz w formie zapisu poczynionych ustaleń/ przydzielonych zadań./ adresatów tych zadań oraz terminu ich wykonania, o tyle w przypadku pierwszego czynnika rozwiązaniem jest rekomendowana wielokrotnie w niniejszym raporcie delegacja odpowiedzialności na niższe piętra w sprawach niewymagających akceptacji dyrekcji WUP/kierownictwa B POKL poprzez ewentualną zmianę zakresu obowiązków pracowników tym zakresie bądź system upoważnień. Analizując proces komunikacji pionowej, nie sposób pominąć także dwóch aspektów: czy sposób delegacji zdań zapewnia sprawne wywiązywanie się z obowiązków oraz czy pracownikom udzielana jest informacja zwrotna na temat ich pracy. Wyniki badań ankietowych wskazują, że jako skuteczniejszą uważają delegację zadań przez przełożonych badani pracownicy WUP. Zaledwie 3,6% z nich udzieliło odpowiedzi raczej nie na pytanie, czy sposób delegacji zadań przez przełożonych do pracowników podległych komórek zapewnia szybką i sprawną realizację nałożonych na mnie obowiązków. Pozostałe 96,4% była zdania, że sposób delegacji zadań ma pozytywny wpływ na szybkość i sprawność realizacji obowiązków. Opinię tę podziela 64% pracowników B POKL ŚBRR. Wśród tej grupy badanych aż 34% uważało, że szybkości i sprawności wykonywanych zadań nie zwiększa sposób ich delegacji przez przełożonych. W grupie tej największy procent stanowili pracownicy: Działu obsługi projektów i monitorowania w tym Sekcji ds. Monitorowania Działań, Działu Strategii oraz Sekcji ds. pomocy technicznej i rozwoju kadr. W komórkach tych należy zatem położyć nacisk na wypracowanie takich sposób delegacji 107

108 zadań, aby były one czytelne dla pracowników i mogły przyczynić się do sprawności oraz skrócenia czasu wykonywanych czynności. Rys. 7. Odpowiedzi pracowników z ankiet CAWI na pytanie, czy sposób delegacji zadań przez przełożonych do pracowników podległych komórek zapewnia szybką i sprawną realizację nałożonych na mnie obowiązków. Jak pokazuje kolejny wykres, większość pracowników WUP otrzymuje informacje zwrotne na temat wykonywania obowiązków służbowych (fakt ten potwierdza 44, 4% badanych, a zdecydowanie potwierdza 40,7% badanych). Grupa, która nie otrzymuje informacji zwrotnych dotyczących wykonywanych przez siebie zadań, to zaledwie 7,4% ankietowanych pracowników WUP. W przypadku B POKL ŚBRR odsetek osób, które nie otrzymują informacji zwrotnych sięga aż 26,8% ankietowanych. Proporcje te jednak rozkładają się różnie w zależności od Działu/ Oddziału, w którym pracują ankietowani. Przypadki braku poczucia dostatecznej wiedzy na temat swojej pracy odczuwają pracownicy w komórkach odpowiedzialnych za monitoring i kontrolę oraz obsługi projektów obydwu instytucji, a także pojedyncze osoby w działach promocji,strategii, programów rynku pracy. 108

109 Rys. 8. Odpowiedzi respondentów ankiety CAWI na pytanie: Czy otrzymuję informacje zwrotne na temat wykonywania przeze mnie moich obowiązków? Jak zauważają sami ankietowani: Słaby poziom informacji zwrotnej na temat wyników pracy może skutkować mniejszą efektywnością w bieżącym podnoszeniu standardów, a w przekonaniu ewaluatorów również mniejszą efektywnością pracy. Ankietowani zwracają także uwagę na fakt, iż Czasami wydawane są bardzo ogólne polecenia np. sporządzenie raportu - bez konkretnych informacji, czego oczekuje przełożony, co ma być uwzględnione w raporcie itd.. Brak jasnych informacji na temat oczekiwań i wyników pracy stanowi czynnik stresogenny oraz podobnie jak brak informacji zwrotnej obniża efektywności i skuteczność realizowanych przez pracownika zadań. Nie sprzyja także budowaniu konstruktywnych relacji z podwładnym. Ważnym elementem, na który warto zwrócić uwagę jako dobrą praktykę, są podziękowania i wyróżnienia pracowników w przypadku osiągania przez nich dobrych wyników i drobnych sukcesów zawodowych. I tak jak wynika z danych uzyskanych w drodze wywiadów indywidualnych i grupowych, w przypadku ŚBRR przyczynkiem do pochwał/podziękowań są np. informacje ze strony beneficjentów przesyłane na Biuro POKL, sprawna realizacja zadań przez pracownika, etc. Mimo iż instytucja ma ograniczone możliwości stosowania narzędzi motywacyjnych w postaci nagród i premii, pracownicy, rozumiejąc te uwarunkowania, zadowalają się przysłowiowym uściskiem dłoni przełożonego świadczącym o dostrzeżeniu ich wysiłków i starań. Z racji na to, że jest to element podnoszenia morale pracowników, należy kontynuować przyjętą praktykę, a w miarę możliwości starać się o pozyskanie budżetu na dodatki motywacyjne (finansowe i pozafinansowe) przyznawane w opisanych sytuacjach. W przypadku WUP, gdzie pracownicy wskazywali raczej na to, iż 109

110 informacja zwrotna dociera do nich głównie, jeśli dotyczy źle wykonanych zadań lub błędów, a rzadziej ma charakter pochwał (pochwały mają miejsce głównie ze strony kierownika wydziału programów rynku pracy), należy wdrożyć praktykę stosowaną przez B POKL. Na zakończenie warto także wspomnieć o innej dobrej praktyce stosowanej przez ŚBRR jaką są okresowo dokonywane badania satysfakcji pracowników czy co półroczne badanie ankietowe członków KOP.. Również i te działania powinny zostać rozpowszechnione i wprowadzone jako standardy postępowania w IP i IP2. Przepływ dokumentów w ramach IP oraz IP2 Jak wynika z przeprowadzonych analiz przepływ dokumentów pomiędzy Instytucjami Pośredniczącymi jak i wewnątrz nich jest skuteczny i użyteczny z punktu widzenia oceny systemu zarządzania Programem. W ramach instytucji istnieją kanały dystrybucji informacji oraz dokumentów, a także ścieżki ich dekretacji. Wyniki badań ilościowych prowadzonych na grupie kierowników i członków KOP wskazują, że w ocenie aż 71% badanych istniejący system obiegu dokumentów zapewnia terminową realizację zadań. Zdaje się to potwierdzać również analiza w rozkładzie wyników pomiędzy B POKL a WUP, choć widoczne jest w niej również, iż przekonanie to jest silniejsze wśród pracowników WUP niż ŚBRR. Rys. 9. Odpowiedzi na pytanie: Czy istniejący system obiegu dokumentów w IP/IP2 zapewnia terminowa realizację zadań? 110

111 Rys. 10. Odpowiedzi na pytanie: Czy istniejący system obiegu dokumentów w IP/IP2 zapewnia terminowa realizację zadań w rozkładzie pomiędzy WUP/ŚBRR Ciekawych informacji dostarcza w tym zakresie analiza odpowiedzi na pytanie na jakim etapie powstają problemy obniżające efektywność procesu obiegu dokumentów. W przypadku B POKL najwięcej, bo aż 56% badanych, wskazuje na kwestię dekretacji pism jako czynnik obniżający efektywność. W przypadku WUP problemem jest raczej dystrybucja niż dekretacja pism, choć w przypadku IP2 największy odsetek badanych (39%) nie miał na ten temat zdania. Rys. 11. Odpowiedzi na pytanie: Na jakim etapie powstają problemy obniżające efektywność procesu obiegu dokumentów? 111

112 Rys. 12. Odpowiedzi na pytanie: Czy istniejącemu systemowi obiegu dokumentów towarzyszy system jego monitoringu? Ważne jest także że wśród badanych IP i IP2 istnieje przekonanie (rozkład odpowiedzi w obydwu instytucjach jest proporcjonalny) dotyczące monitoringu obiegu dokumentów. Oznacza to, że dokument może być łatwo odnaleziony, a także na co wskazywali pracownicy B POKL, jeśli zaistnieje taka potrzeba można przyśpieszyć proces jego dystrybucji. System monitoringu obiegu dokumentów jest jednym z ważniejszych elementów zapewniających użyteczność i skuteczność procesu zarządzania. Rys 13. Odpowiedzi na pytanie: Czy wprowadzenie takiego systemu (np. elektronicznego systemu obiegu dokumentów) wpłynęłoby na skuteczność komunikacji w urzędzie? 112

113 Sposobem jego usprawnienia może być elektroniczny obieg dokumentów. Na pytanie o jego wprowadzenie blisko połowa badanych odpowiedziała pozytywnie. Jednocześnie aż 41% nie umiało udzielić odpowiedzi czy zwiększyłby on skuteczność komunikacji w urzędzie. Być może jest to skorelowane z faktem, że w odpowiedziach na pytanie o skuteczne sposoby przekazywania ważnych informacji połowa ankietowanych wskazywała bezpośredni kontakt w tym głównie spotkania, zebrania, narady. Rys. 14. Odpowiedzi na pytanie: Czy wprowadzenie systemu elektronicznego obiegu dokumentów wpłynęło by na skuteczność komunikacji w urzędzie? Przypisanie wysokiej wagi niezapośredniczonemu kontaktowi w przekazywaniu ważnych informacji potwierdza po raz kolejny potrzebę integracji pracowników wszystkich szczebli IP i IP2. Nie zmienia to jednak opinii ewaluatorów, że system elektronicznego obiegu dokumentów byłby dobrym rozwiązaniem dla obydwu instytucji. Możliwość śledzenia dokumentów pozwoliłaby także na bieżąca kontrolę procesu i zwiększyła wiedzę pracowników o czasie wykonywania poszczególnych czynności. Dawałaby także możliwość sprawnego postępowania w sytuacji wymagającej nadania wyższego priorytetu wykonywanej czynności czy jej przyśpieszenia. 113

114 Komunikacja pomiędzy IP/IP2 a IZ Ocenę skuteczności procesu komunikacji i przepływu informacji pomiędzy Instytucjami Pośredniczącymi I i II stopnia a Instytucją Zarządzającą determinują dwa czynniki. Pierwszy z nich to ciągłe zmiany legislacyjne. Drugi to krótkie terminy w przepływie informacji narzucane Instytucji Pośredniczącej przez Instytucję Zarządzającą oraz długie terminy w oczekiwaniu na uzyskanie odpowiedzi na zapytania kierowane z IP do IZ. Zmiany aktów prawnych i dokumentów oraz ich uaktualnianie to czynnik, który w znacznej mierze utrudnia wykonywanie codziennych obowiązków służbowych pracownikom tak IP jak IP2. Powoduje także dezorientację wśród beneficjentów. Jest to jednak element nieunikniony w początkowej fazie okresu programowania, którego celem jest podniesienie skuteczności systemu wdrażania całego Programu, dlatego też pracownicy zarówno IP jak i IP2 wykazują w tym zakresie zrozumienie. Wydaje się, iż rozwiązaniem tego problemu mogłoby stać się zwiększenie samodzielności IP w opracowywaniu dokumentów np. wytycznych dla konkursów. Warte podkreślenia jest natomiast to, że wszystkie wypracowywane na bieżąco przez Instytucję Zarządzającą rozwiązania, wytyczne czy opracowania (w tym także dokumenty programowe) trafiają zarówno do IP jak i IP2. Jak wynika z przeprowadzonych badań jakościowych był to jeden z postulatów Instytucji Wdrażających PO KL w regionach aby informacje mające skutki również dla IP2 kierowane były równolegle do Instytucji Pośredniczącej I i II stopnia, na który Instytucja Zarządzająca zareagowała poszerzeniem okólnika. Jest to dowód partnerskiego traktowania przez IZ wszystkich podmiotów zaangażowanych we wdrażanie Programu. Dobrą praktyką jest również rozsyłanie przez IZ pism w odpowiedzi na pytania poszczególnych IP pocztą elektroniczną do wiadomości wszystkich pozostałych IP oraz IP2. Dzięki temu wymiana informacji jest dużo bardziej sprawna IZ nie musi odpowiadać na te same pytania, a część wątpliwości IP/ IP 2 rozwiązywana jest na bieżąco. Wydaje się także, że najlepszym rozwiązaniem, które IP oraz IP2 powinny wspierać jako pomysł, jest opracowanie przez IZ bazy interpretacji i obowiązujących opinii, która byłaby stale aktualizowana i dostępna on-line wszystkim pracownikom Instytucji Pośredniczących w regionach.. Drugi z czynników mający wpływ na relacje pomiędzy IP/IP2 a IZ to nieadekwatne terminy na przepływ informacji do indykatywnego czasu realizacji zadań przez Instytucje Pośredniczące. Przepływ informacji pomiędzy Instytucją Zarządzającą a Instytucją Pośredniczącą wiąże się najczęściej z problemem zbyt krótkich (2-3 dni) terminów narzuconych IP przez IZ na przesłanie wymaganych dokumentów czy informacji zwrotnych np. zestawień. Problem ten dotyka również IP2 jako instytucji, od której IP oczekuje przekazania danych w trybie (np. jednego dnia roboczego) 114

115 wymuszającym niekiedy zmianę priorytetów w wykonywaniu zaplanowanych obowiązków służbowych. Z wywiadów indywidualnych prowadzonych z kierownictwem WUP oraz B POKL, a także wywiadów grupowych z pracownikami obydwu instytucji wynika, że nie istnieją skuteczne rozwiązania tego problemu. Sprawne wdrażanie i zarządzanie Programem w skali zarówno regionu jak i kraju to bardzo często kwestia szybkości pozyskania niezbędnych informacji. Kwestia ta odnosi się również do komunikacji i przepływu informacji w kierunku od IZ do IP oraz IP2. Największym problemem występującym w tej relacji, według badanych przedstawicieli IP2, jest brak możliwości pominięcia Instytucji Pośredniczącej w kontakcie z Instytucją Zarządzającą. ( ) My wszystkie pytania musimy kierować do IP ( ) I to jest problem i zawsze był bo my potrzebujemy taką odpowiedź szybko a dostaje się ja później, gdy już samemu trzeba to rozstrzygnąć jak robimy tak czy tak cytat z wypowiedzi pracownika WUP. Problem długiego czasu oczekiwania na odpowiedź definiują także pracownicy Instytucji Pośredniczącej/; Z jednej mają do czynienia z Beneficjentami, którzy oczekują niezwłocznej odpowiedzi w sprawie interpretacji niejednoznacznych zagadnień, z drugiej długim oczekiwaniem na decyzję Instytucji Zarządzającej. Szybka reakcja jest więc istotna z punktu widzenia budowania /utrzymania pozytywnego wizerunku IP/IP2, co zostało szczegółowo opisane w rozdziale dotyczącym komunikacji z beneficjentem. Z powodu przyjętych rozwiązań i barier administracyjnych, zmiana istniejących procedur wydaje się niemożliwa. Tym bardziej, że jak wynika z badania oceny współpracy Instytucji Pośredniczących z Instytucją Zarządzającą Programem Operacyjnym Kapitał Ludzki 4, problem czasu oczekiwania na odpowiedź na pytania, związany jest niekiedy z sytuacją gdy dokument lub informacja płynąca z IZ nie jest jasna dla samych pracowników IZ i muszą ją skonsultować w swojej instytucji. Wówczas pracownicy konsultują się z kierownikami potem z dyrektorami, a większość decyzji jest podejmowana przez dyrekcję Departamentu Zarządzania i w związku z tym czas potrzebny na uzyskanie pewnych decyzji jest bardzo długi. Wydaje się jednak, że w przyszłości rozwiązaniem tej sytuacji będzie, zwiększający się wraz z rozwojem praktyki zarządzania i wdrażania POKL, katalog interpretacji i odpowiedzi tworzony przez IZ. Jest to dobra praktyka, która powinna być kontynuowana i rozwijana przez IZ z racji na jej wysoką ocenę przez badanych zarówno członków IP jak i IP2. Innymi cenionymi przez uczestników niniejszego badania praktykami w relacjach z IZ są organizowane spotkania kadry kierowniczej IP oraz IP2, czy zespołów roboczych, podczas których dochodzi do wymiany informacji oraz nawiązywania kontaktów pomocnych przy rozwiązywaniu kwestii 4 Pozarządowa Agencja Ewaluacji i Rozwoju: Ocena współpracy Instytucji Pośredniczących z Instytucją Zarządzającą Programem Operacyjnym Kapitał Ludzki, kwiecień

116 problemowych występujących w bieżącym zarządzaniu Programem. Ważna jest dla nich również możliwość bezpośredniego kontaktu z pracownikami IZ telefonicznego, mailowego, bez konieczności wyjaśniania wszystkiego za pomocą oficjalnych pism. Nie zmienia to jednak faktu, że uzyskane na drodze nieformalnej informacje nie mogą stanowić podstawy działania. Zdaniem kierownictwa WUP problemem leży więc w kompetencjach i decyzyjności IP, która samodzielnie nie udziela odpowiedzi i jedynie pośredniczy w kontakcie z IZ. Wzmocnienie jej roli stanowiłoby zatem jedno z możliwych rozwiązań tej sytuacji. Tym bardziej, iż w przypadku nie uzyskania informacji od IZ w wymaganym na reakcję czasie, zarówno IP jak i IP2 samodzielnie podejmują próby rozwiązania problemu, a w przypadku otrzymania interpretacji/odpowiedzi z IZ dokonują sprostowania. Ostatnim z elementów, którego nie sposób pominąć opisując relacje z IZ są szczególnie cenne z punktu widzenia pracowników IP/IP2 szkolenia z udziałem ekspertów IZ. Większość badanych pracowników wyrażała zainteresowanie uczestnictwem w szkoleniach i spotkaniach, których prowadzącymi byłyby osoby z IZ. Pracownicy sugerowali je jako formułę efektywnego zdobywania praktycznej i przydatnej, z punktu widzenia pełnionych funkcji, wiedzy. Opinie takie są dowodem zaufania i przekonania pracowników IP/IP2 o kompetencjach osób będących pracownikami i ekspertami Instytucji Zarządzającej. Podsumowując komunikację IP/IP2 z IZ należy stwierdzić, że dostęp do informacji zdeterminowany jest przez hierarchiczną zależność tych Instytucji w systemie. W przypadku IP2 oznacza to dostęp do informacji wyłącznie za pośrednictwem IP. W sytuacji IP ograniczenie decyzyjności i konieczność oczekiwania na interpretacje IZ. Mimo długiej procedury uzyskiwania informacji IP2 poprzez IP od IZ oraz zgodnie z instrukcjami z IZ za pośrednictwem IP do IP2, wszyscy operatorzy procesu wyrażają dla niego zrozumienie. W praktyce starają się także przyjmować funkcjonalne rozwiązania, takie jak rozsyłanie informacji w celu skrócenia czasu udzielenia odpowiedzi: mailem, faksem oraz równolegle do IP i IP2. Zwiększeniu skuteczności procesów, w których wymagane jest zaangażowanie IZ służyć by mogło, postulowane przez kierownictwo i pracowników IP2, skrócenie ścieżki kierowania zapytań i dopuszczenie możliwości zadawania ich bezpośrednio przez Instytucję Wdrażającą. Kontrargumentem za takim rozwiązaniem jest zgłaszany przez pracowników IP potencjalny problem nieselekcjonowanego i tym samym zwielokrotnionego, napływu zapytań od IP2, który mógłby negatywnie wpływać na czas rozstrzygnięć. Ważnym problemem w obszarze Programowania, na który także zwracali uwagę badani, jest ich poczucie, że IZ przeznacza zbyt mało czasu na konsultowanie dokumentów, jednocześnie sobie dając długie terminy na odpowiedź. Zarówno badani jak i wyniki innych ewaluacji prowadzonych w tym zakresie wskazują, iż na obecny moment niemożliwe jest rozwiązanie tej kwestii. 116

117 Ostatnim elementem, który wpływa na ocenę relacji pomiędzy IP/IP2 a IZ jest autorytet jakim cieszą się pracownicy i eksperci Instytucji Zarządzającej. Badanie wskazało bowiem, że pracownicy IP/IP2 najchętniej korzystaliby ze szkoleń gdzie prowadzącymi/organizatorem byliby przedstawiciele IZ. Wynika to z przekonania, że szkolenia i spotkania informacyjne z przedstawicielami MRR są wysoce efektywne i użyteczne. Promocja i informacja W ocenie zespołu ewaluacyjnego Instytucja Pośrednicząca pierwszego oraz Instytucja Pośrednicząca drugiego stopnia odpowiedzialne za wdrażanie Programu na terenie województwa świętokrzyskiego skutecznie realizują działania promocyjne i informacyjne. Rys. 15.Odpowiedzi respondentów ankiety internetowej dla Beneficjentów na pytanie: Które ze źródeł uważa Pan/i za najbardziej użyteczne dla organizacji/podmiotów takich jak Pana/i? Jak wynika z badań beneficjentów, przeprowadzonych w oparciu o ankietę CAWI, aż 65% badanych 5 za najbardziej użyteczne dla organizacji/instytucji źródło informacji uznało stronę internetową Instytucji Wdrażającej. 41% wskazywało także na stronę www Instytucji Zarządzającej, a także uczestnictwo w konferencjach. Także na pytanie: Skąd uzyskaliście Państwo informacje o konkursie? największy odsetek badanych wskazywał stronę internetową Instytucji Wdrażających (rozumianych tutaj jako IP/IP2 należy bowiem założyć, że dla wszystkich Działań, których Instytucja Pośrednicząca nie deleguje na 5 Szczegółowy opis próby zawiera załącznik nr

118 WUP - pełni jednocześnie funkcję, które przez beneficjentów mogą być utożsamiane z funkcjami Instytucji Wdrażającej. Rys.16. Odpowiedzi respondentów ankiety internetowej dla beneficjentów na pytanie: Skąd uzyskaliście Państwo informację o możliwościach oraz warunkach aplikowania o wsparcie w ramach regionalnych priorytetów PO KL? Fakt powszechnego korzystania ze stron internetowych IZ oraz IP/IP2 wskazuje, że na nich powinna koncentrować się uwaga obydwu instytucji. W opinii badaczy należałoby wprowadzić do strony Instytucji Pośredniczącej drugiego stopnia pełne informacje na temat Programu oraz systemu wdrażania PO KL w województwie, nie ograniczając się jedynie do Priorytetów obsługiwanych przez WUP. Takie działanie przyczyniłoby się bowiem do wzmocnienia spójnego wizerunku komponentu regionalnego Programu. Informacje na stronie powinny też w sposób czytelny wskazywać podział zadań pomiędzy obsługującymi Program instytucjami oraz zapewnić łatwe przejście na stronę operatora interesującego beneficjenta Działania. Jak ustalono podczas wywiadów fokusowych prowadzonych z przedstawicielami komórek ds. promocji i informacji IP i IP2, w chwili obecnej przejście na stronę ze strony internetowej jednej instytucji do drugiej możliwe jest wyłącznie poprzez odnalezienie jej linku w zakładce linki. Formuła taka szczególnie dla osób nieporuszających się biegle po stronach www może stanowić utrudnienie. Rekomenduje się zatem zastosowanie możliwości szybkich przejść poprzez użycie aktywnych nagłówków (hiperłączy). Przyglądając się wynikom danych dotyczących dostępu do informacji o POKL oraz danych na temat informacji, jakie są potrzebne do przygotowania wniosku, wyraźnie widać, że większość respondentów 118

119 wskazuje, iż nie miała z nim problemu, a dostęp ocenia jako raczej łatwy (łącznie na postanowione pytania pozytywnie odpowiedziało 66% i 75% badanych). Rys. 17. Odpowiedzi respondentów ankiety internetowej dla beneficjentów na pytania dotyczące dostępu i jakości informacji na temat PO KL na etapie przygotowania wniosku o dofinansowanie Potwierdza to po raz kolejny, iż informacje zawarte na stronach internetowych zostały przedstawione w sposób przystępny i przejrzysty. Innymi działaniami i narzędzia jakimi w promocji i informacji posługują się IP i IP2 są m.in. konferencje, szkolenia i spotkania z beneficjentami, dni otwarte, wydawnictwa, infolinia, a także uczestnictwo w targach i imprezach lokalnych/regionalnych. Ostatnie z wymienionych działań są szczególnie istotne z punktu widzenia promowania samych instytucji oraz Programu. Inne z wyszczególnionych są ważne z uwagi na fakt, iż zapewniają pomoc i dialog z beneficjentami (w związku z tym zostaną opisane w kolejnym rozdziale raportu). W opinii ewaluatorów pomysł uczestnictwa w targach wydaje się szczególnie cenny i wart rozpowszechniania wśród instytucji pełniących funkcję IW w innych województwach, jak również kontynuowania na gruncie regionalnym. Podobnie organizowanie stanowisk informacyjnych na imprezach i spotkaniach lokalnych i oraz regionalnych przyczynia się potencjalnie do zwiększenia świadomości grup docelowych w zakresie tak instrumentów finansowania przedsięwzięć, jak i źródeł pozyskania wsparcia. Szerokie spektrum przedsięwzięć organizowanych przez IP oraz IP2 opisanych powyżej, dobrze dobranych do odbiorców technik przekazu przyczyniających się do osiągania celów programu realizowane jest na bazie rocznych planów działań. Te zaś - jak wynika z przeprowadzonych 119

120 wywiadów grupowych z przedstawicielami komórek odpowiedzialnych za działania informacyjne i promocyjne - powstają w oparciu o pomysły pracowników/kierownictwa bazujące na sprawdzonych dotychczas rozwiązaniach. Mimo skuteczności i efektywności przyjętych rozwiązań kierownictwo niższego szczebla odpowiedzialne za działania promocyjne wskazuje na brak czasu jako jeden z elementów stojących na przeszkodzie zwiększenia kreatywności i poszukiwania nowych narzędzi informacji i promocji. W opinii zespołu ewaluacyjnego przeszkodą jest również brak strategii promocji będącej zazwyczaj podstawą wszelkich działań promocyjnych, informacyjnych i z zakresu public relations (ang. kontakty z otoczeniem) w tym także punktem wyjścia do tworzenia rocznych planów. Sytuacja taka jest wynikiem zbyt małej obsady kadrowej w proporcji do ilości zadań jakie spoczywają na komórkach odpowiedzialnych za opisywany obszar. Nie ma w nich czasu na stosowanie tak popularnych w organizacjach/komórkach zajmujących się promocją technik wymiany myśli i doświadczeń jak choćby burze mózgów czy poszukiwania innowacyjnych sposobów dotarcia do odbiorcy. Dlatego też z racji na długi okres pozostający do zamknięcia bieżącego okresu programowania warto było by zastanowić się nad opracowaniem wieloletniej strategii promocyjnej. Jej opracowanie mogło by stać się przyczynkiem do poszerzenia katalogu stosowanych technik informacji i promocji oraz skorzystania z nowoczesnych rozwiązań pozwalających na uzyskanie wysokich wskaźników dotarcia do odbiorcy przy jednoczesnych niskich kosztach przedsięwzięcia. Ponadto analiza danych zastanych oraz obserwacja uczestnicząca potwierdzają, iż obydwie Instytucje wywiązują się z obowiązku informacji i promocji. W obydwu siedzibach dostępne są materiały informacyjne. Na środkach trwałych i materiałach eksploatacyjnych znajdują się oznaczenia informujące o współfinansowaniu z EFS. Budowaniu wizerunku służą także obecne w wielu miejscach, w tym na stanowiskach pracy kadry IP i IP2, materiały promocyjne takie jak: długopisy, bloczki, kalendarze, zegary. Podsumowując należy stwierdzić, iż polityka promocji i informacji realizowana jest zgodnie z wytycznymi Wspólnoty, dąży do zapewnia spójnego wizerunku instytucji wdrażających Program oraz jest skuteczna i efektywna. Komunikacja z beneficjentami Na potrzeby niniejszego badania komunikację z beneficjentami podzielono na dwa etapy: etap przed złożeniem aplikacji oraz kontakt na etapie oceny i wdrażania. Etap poprzedzający złożenie wniosku najczęściej wiąże się z poszukiwaniem informacji przez beneficjentów. Najczęściej korzystają oni wówczas ze stron internetowych oraz kontaktu telefonicznego/bezpośredniego. Ewaluatorzy analizując działania promocyjne i informacyjne zwracali 120

121 uwagę nie tylko na to, z jakich dostępnych metod mogą na obydwu etapach skorzystać beneficjenci, ale także na ile komunikacja z beneficjentem spełnia kryterium skuteczności. Jednym z elementów badania skuteczności była analiza pracy infolinii. Wyniki badania internetowego beneficjentów wskazują, że mimo pojedynczych przypadków, gdzie beneficjenci wskazywali na brak kompetencji pracowników, kontakt z instytucjami oceniają pozytywnie. Jak udało się ustalić w toku badań jakościowych, negatywne oceny mogły być związane z faktem, iż zdarzają się sytuacje, w których beneficjenci są proszeni o kontakt w innym terminie, ponieważ pracownicy infolinii nie dysponują danymi lub informacjami w zakresie stawianych pytań. Niejednokrotnie po ustaleniu odpowiedzi z pracownikami właściwych działów kontaktują się ponownie z beneficjentem. Z racji na to, że infolinia pełni rolę skrzynki kontaktowej należy zwrócić szczególną uwagę na formułę przekazywanych beneficjentom informacji. Prośba o skontaktowanie się w późniejszym terminie może bowiem wpływać na tworzenie się negatywnego wizerunku instytucji. Każdorazowo beneficjent powinien być poinformowany, że jest to czas na zdobycie stosownych informacji z działu zajmującego się danym zagadnieniem, a także powinien wyznaczony być konkretny termin, do którego informacja zostanie mu przekazana. Z racji na ważną funkcję, jaką pełni infolinia, należy także zastanowić się nad zwiększeniem nakładów kadrowych na jej obsługę. Z przeprowadzonych wywiadów wynika bowiem, że pracownicy komórek promocji i informacji zajmują się zarówno udzielaniem informacji przez telefon, jak i wszystkimi innymi działaniami promocyjnymi. Sytuacja taka powinna zostać wyeliminowana. Ważnym elementem skuteczności opisywanych działań są także spotkania dla beneficjentów organizowane w okresach poprzedzających nabory. Jak informowali nas pracownicy i kierownictwo, spotkania z beneficjentami niekiedy odbywają się nawet w cyklach comiesięcznych. Podczas takich spotkań potencjalni wnioskodawcy mają możliwość skonsultowania swoich wątpliwości z zachowaniem stopnia ogólności informacji w celu uniknięcia wchodzenia w kompetencje doradcy. Za doradztwo na rzecz beneficjentów odpowiadają bowiem Regionalne Ośrodki Szkoleniowe EFS. Opisując relacje z beneficjentem, nie sposób pominąć także faktu, iż beneficjenci zadowoleni są z kontaktu z IP i IP2 również na etapie wdrażania. Jak pokazują zamieszczone poniżej wyniki, otrzymywane informacje są dla nich pomocne i klarowne. Ciekawym zagadnieniem, któremu szczegółowo przyglądał się zespół ewaluatorów, jest informacja zwrotna na etapie oceny wniosku. Mimo iż wyniki badań ilościowych wskazują, że beneficjenci raczej otrzymywali informacje na temat tego, na jakim etapie znajduje się ich wniosek, to w sprawie dostępności tej informacji głosy rozkładają się równomierni na skali pomiędzy wypowiedzi od zdecydowanie nie do zdecydowanie tak. Na słabość tego elementu systemu wskazywali także 121

122 pracownicy w badaniach jakościowych oraz ilościowych. Są oni zgodni, że informacje na temat postępu oceny wniosków powinny być przekazywane beneficjentom jak najszybciej. Wraz z pracownikami komórek promocji i informacji badacze uzgodnili, iż jednym z możliwych rozwiązań jest zamieszczanie na stronach internetowych informacji o trwających pracach KOP. Informacja o trwaniu i zakończeniu pracy KOP jest bowiem najbardziej poszukiwaną przez beneficjentów. Pewnym usprawnieniem byłaby także możliwość przekazywania informacji o zatwierdzonych i odrzuconych wnioskach oraz wnioskach do negocjacji bez oczekiwania na zakończenie negocjacji. Zdanie to podzielają wszyscy uczestnicy procesu, poczynając od pracowników najniższych szczebli po przedstawicieli samorządu województwa. Rekomenduje się zatem, aby przyspieszyć wprowadzenie zmian i dokonać przeformułowania instrukcji w tym zakresie. Rys. 18. Odpowiedzi respondentów ankiety internetowej dla beneficjentów na pytania dotyczące dostępu i jakości informacji na temat PO KL na etapie rozpatrywania wniosku o dofinansowani 122

123 4.1.1 Podsumowanie Reasumując wnioski z analizy zagadnienia poświęconego skuteczności procesu komunikacji i współpracy osób i struktur w instytucjach zaangażowanych we wdrażanie PO KL w regionie świętokrzyskim, należy stwierdzić, że przyjęty rozdział zadań pomiędzy instytucjami pośredniczącymi jest adekwatny i skuteczny, co wynika z jasnego, rozłącznego i wyczerpującego podziału kompetencji. Ma on dwie zasadnicze zalety: ogranicza on do niezbędnego minimum sfery współzależności, przez co minimalizuje ryzyko tworzenia wąskich gardeł w procesach horyzontalnych pomiędzy obiema Instytucjami Pośredniczącymi oraz ryzyko przenoszenia zjawisk problemowych pomiędzy nimi. Po wtóre przekazanie WUP jako Instytucji Pośredniczącej II stopnia - Działań związanych z rynkiem pracy co jest główną dziedziną statutowej działalności WUP - jest wysoce funkcjonalne i przyczynia się do zwiększenia skuteczności działania całego Systemu. Wydaje się, że wysoką skuteczność przyjętej struktury Systemu można jeszcze zwiększyć poprzez stworzenie kanałów i forów dla dwukierunkowego transferu dobrych praktyk i doświadczeń obydwu instytucji. Wówczas efekt synergii mógłby zwielokrotnić jeszcze osiągane rezultaty. Odrębne lokalizacje instytucji biorących udział we wdrażaniu PO KL w regionie UM, ŚBRR, B PO KL oraz WUP może wzbudzać pewne zastrzeżenia co do efektywności Systemu, a zatem stosunku ponoszonych nakładów do uzyskiwanych wyników. Jednak przeprowadzona w toku badania analiza kosztowa dowiodła, że oszczędności z tytułu zatrudnienie, kosztów eksploatacji oraz przejazdów, które zmniejszyłyby się wraz z zespoleniem siedzib badanych instytucji nie byłyby znaczące. Największą zaletą takiego rozwiązania byłaby natomiast, z całą pewnością, poprawa komunikacji pomiędzy Instytucjami zwiększenie tempa przepływu dokumentów oraz możliwość kontaktów nieformalnych, które również pozytywnie mogą wpływać na przyspieszenie biegu spraw. Dlatego wydaje się, że zastosowanie sugerowanych w niniejszym raporcie rozwiązań takich jak wdrożenie elektronicznego obiegu dokumentów oraz intensyfikacja działań integracyjnych pomiędzy pracownikami wszystkich instytucji zaangażowanych we wdrażanie PO KL na wszystkich szczeblach mogłoby zwiększyć jeszcze skuteczność, efektywność i użyteczność zarówno całej struktury jak i komunikacji w jej obrębie. Opracowanie wspólnej dla IP i IP2 strategii promocji i informacji (nie tylko EFS, ale też samego Systemu wraz ze wszystkimi jego operatorami) dodatkowo mogłoby przyczynić się do stworzenia wizerunku Instytucji Pośredniczących charakteryzującego się spójnością i przyjaznością dla użytkowników (beneficjentów i innych interesariuszy Systemu) zwiększając jeszcze wskaźniki kryterium użyteczności. 123

124 4.2 Ocena adekwatności i skuteczności procedur stosowanych w procesie wdrażania PO KL w regionie Skuteczne i terminowe wdrożenie Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki w województwie świętokrzyskim zależy w dużej mierze od jakości przyjętych procedur ich celem jest przede wszystkim zapewnienie bezpieczeństwa środków publicznych oraz wypełnianie zadań w sposób zgodny z wytycznymi dokumentów programowych. Procedury spełniając te dwa kryteria mogą jednocześnie ułatwiać (optymalizować realizację zadań służąc jako przewodnik po procesach) lub utrudniać ich przebieg na skutek dysfunkcjonalnego sposobu zaprojektowania. Procedury (Instrukcje) opracowane przez instytucje Pośredniczące we wdrażaniu PO KL w regionie świętokrzyskim były badane pod kątem ich wpływu na sprawną i terminową realizację zadań. Pierwszym problemem, jaki generować mogą procedury, jest ich skomplikowany przebieg, niejednoznaczność i niezrozumienie. Opinie ankietowanych pracowników IP i IP2 zdają się świadczyć o tym, że funkcjonujące w tych instytucjach procedury są im znane, zrozumiałe i stanowią dobre narzędzie w skutecznej realizacji postawionych przed nimi zadań Rys.19. Odpowiedź na pytanie: Proszę używając skali od 1-4 określić stopień, w jakim zgadza się Pan/i z poniższymi stwierdzeniami (wykres pokazuje średnie uzyskane przez każdą odpowiedź) 124

125 Jak widać z powyższego wykresu najwięcej zastrzeżeń budzi kwestia zmian procedur, które są przyczyną utrudnień w realizacji codziennych obowiązków pracowników i są powodem opóźnień w procesie wdrażania PO KL w regionie (niemal identyczne rozkłady odpowiedzi raczej się zgadzam oraz zdecydowanie się zgadzam z takim stwierdzeniem dla obu instytucji odpowiednio 40% i 24% dla ŚBRR oraz 39 % i 21% dla WUP). Kolejnym problemem związanym z procedurami, wskazanym przez respondentów wywiadu kwestionariuszowego, są brak jasności procedur i ich skomplikowany przebieg. Przeszło 70% badanych tych narzędziem pracowników B PO KL (80%) i WUP (61,1%) uważa, że niejasne, skomplikowane procedury są przyczyną problemów, z jakimi borykają się instytucje zaangażowane we wdrażanie PO KL w regionie. Nadają temu zjawisku najwyższą, obok biurokratyzacji i zbytniego obciążenia zadaniami komórek, rangę spośród wszystkich potencjalnych problemów, na jakie mogą napotkać Instytucje Pośredniczące w swoich działaniach. Rys. 20. Odpowiedź na pytanie: Proszę wskazać, które z potencjalnych problemów, na jakie może napotkać realizacja procesów, są największą bolączką każdego z procesów. Choć, jak już wspomniano, pracownicy IP zadeklarowali, że procedury i instrukcje wdrażania PO KL są dla nich jasne i zrozumiałe, w trakcie wywiadów grupowych ujawnili, że niektórych z nich nastręczają im pewnych trudności. Uczestnicy wywiadu grupowego poświęconego ocenie i obsłudze wniosków reprezentujący B PO KL ŚBRR wskazali na procedurę weryfikacji wniosku o płatność jako przykład 125

126 zaprojektowania niefunkcjonalnego przebiegu procesu. Opinię tę potwierdzili pracownicy zajmujący się w B PO KL ewidencją i rozliczeniami. Twierdzili oni, że brak listy kontrolnej dla stanowiska ewidencji i rozliczeń, które weryfikuje wniosek pod względem rachunkowym, może potencjalnie generować sytuację, w której do beneficjenta może zostać wysłane pismo powiadamiające o koniecznych poprawkach, zanim zostanie ono szczegółowo zweryfikowane pod względem rachunkowym. Ewentualnie, w przypadku negatywnej weryfikacji wniosku na tym etapie, za pośrednictwem Działu Obsługi Projektów i Monitorowania, do beneficjenta może zostać wysłane kolejne pismo z prośbą o poprawę lub uzupełnienie tego samego wniosku. Pracownicy Sekcji ewidencji i rozliczeń potwierdzili, iż dotychczas nie miało to miejsca, co przypisują własnej czujności i współpracy z pracownikami Sekcji Obsługi; obawiają się jednak, że istnieje potencjalne zagrożenie wystąpienia takiej sytuacji: Pojawiłaby się taka praktyka, gdybyśmy tego nie pilnowali. Do tej pory nie było takiej sytuacji [odbywa się to w ten sposób, że] Ktoś przychodzi i mówi, no muszę napisać pismo do beneficjenta na jutro., wtedy ja wyciągam z tych wniosków szybko ten właściwy nie ma problemu z tym.do tej pory nie było, ale teraz dopiero będzie większy napływ wniosków. 6 Sytuacja wywiadu grupowego z przedstawicielami komórek zajmujących się rozliczeniami w obydwu instytucjach pośredniczących dała okazję do skonfrontowania modelu procedowania w przypadku weryfikacji wniosku o płatność beneficjenta stosowanego w B PO KL i w WUP. W przebiegu procesu praktykowanego przez Wojewódzki Urząd Pracy pracownicy B PO KL znaleźli możliwe rozwiązanie tej problemowej sytuacji. W IP2 zarówno kontrola merytoryczna, jak i finansowa odbywa się za pomocą tej samej listy kontrolnej, która zawiera miejsce na uwagi zarówno merytoryczne, jak i dotyczące aspektów rachunkowych. Dokument ten, zbierający wszystkie uwagi, jest dopiero podstawą pisma do beneficjenta, wzywającego do uzupełnienia lub modyfikacji wniosku. Badani z B PO KL uznali taką procedurę za bardziej funkcjonalną od tej praktykowanej w ich Biurze. Opisana sytuacja jest podstawą do dwojakiej rekomendacji: Po pierwsze, uważnego prześledzenia przedmiotowej procedury weryfikacji wniosku o płatność beneficjenta funkcjonującej w B PO KL i zweryfikowanie celem odpowiedzi, czy obawy pracowników są podstawne czy też wynikają z niezrozumienia przebiegu procesu. Po wtóre, do korzystania z doświadczenia IP2 w zakresie tworzenia procedur poprzez, na ile to możliwe i uzasadnione, odwzorowanie tych procedur, które szczególnie dobrze się sprawdziły w trakcie wieloletniej praktyki we wdrażaniu PO tej instytucji. Okazją 6 Wypowiedź pracownika Sekcji Ewidencji uzyskana w trakcie wywiadu grupowego w dniu r. 126

127 do transferu dobrych praktyk w obydwu kierunkach mogą stać się sugerowane już wcześniej (i częściowo praktykowane przez IP i IP2) międzyinstytucjonalne spotkania zespołów roboczych. Podczas wywiadu grupowego z pracownikami komórek zajmujących się oceną wniosków wskazano obecnie funkcjonujące w B PO KL procedury związane z oceną jako źródło kłopotów w skutecznej i terminowej realizacji powierzonych zadań. Kwestią problemową jest konieczność oczekiwania na zakończenie negocjacji jako cezury, po której dopiero można poinformować beneficjentów o wynikach oceny wniosków (zagadnienie zostało szczegółowo opisane poniżej). Typowanie tych procesów jako nastręczających najwięcej problemów powtórzyli respondenci wywiadu kwestionariuszowego. Zestawienie zbiorcze problemów, na jakie mogą napotykać procesy realizowane w ramach wdrażania PO KL w Regionie wskazują, że badani najdotkliwiej odczuwają skutki częstych zmian procedur oraz niedobory kadrowe w komórkach realizujących przedmiotowe procesy. Poniżej zaprezentowano szczegółowe dane odnośnie wszystkich procesów, zebrane metodą wywiadu kwestionariuszowego. Badani wskazywali na główne problemy, których doświadczają w realizacji danego procesu, ich skutki oraz propozycje działań naprawczych (propozycje usprawnień nie pochodzą od autorów, a są jedynie sprawozdaniem z badania opinii pracowników w badanym zakresie). Ogłoszenie, nabór i ocena projektów problemy: Częste zmiany procedur, zbyt mało osób zaangażowanych w realizację procesu (B PO KL ŚBRR, WUP) Skutki Sugerowane usprawnienia długofalowy proces (dużo wniosków), część osób nie umie podzielić prac i szybko sprawdzać, a część robi to szybko; zwiększenie liczby członków KOP; poprawa i jednoznaczność procedur; systematyzacja(mało zmian) procesu; skrócenie czasu na ocenę projektów; jasność dokumentów przygotowanych intensywniejsza dłuższa praca, wydłużanie procesu; nie można się wyrobić z terminem; wcześniej, mniejsza częstotliwość zmian; wcześniejsze wydawanie procedur i stałe skonkretyzowanie i jednoznaczne określenie zamieszanie, rozbieżne interpretacje procedur; procedur, opóźnienie; dokonywanie zmian dokumentów w IV 127

128 zamieszanie związane ze zmianą procedury; wydłużenie procedury, zaburzenia powstające na etapie naboru, oceny, zamieszanie; ogólne zamieszanie wśród beneficjentów, jak i pracowników dezorganizacja; częsta zamiana dokumentacji konkursowej; wydłużona ocena projektów, zamieszanie przy ocenie projektów, opóźnienie; niepoprawne składanie wniosków pod względem formalnym; częste zmiany wytycznych, chaos w dużym uproszczeniu, brak możliwości wytłumaczenia beneficjentom; wydłużenie w czasie, mało czasu na wnikliwą ocenę projektu; niedoinformowani beneficjenci; czynności nakładają się na siebie; zmieniają się przepisy i oceniający projekt nie mają wystarczająco dużo czasu; długotrwały proces oceny projektów; brak spójności dezinformacja wewnątrz i na zewnątrz, rozbieżność w ocenie tych samych zjawisk; brak znajomości procedur, nieodpowiednie wnioski, wydłużanie się terminów, zbyt duży nacisk na jednostki; przeciągające się procedury, zmiana przepisów po złożeniu wniosków przed zakończeniem procedury; kwartale roku; brak możliwości usprawnienia; spotkania z beneficjentami uczulające na zmiany; dokumentację zmieniać ze zmianą wytycznych; zwiększenie liczby osób zaangażowanych w realizację procesu; ujednolicić procedury i stosować jedne; zatrudnienie większej ilości osób; częstsze szkolenia organizowane przez ministerstwo rozwoju regionalnego; rzadkie zmiany procedur; ustanowienie opiekunów projektów, ujednolicenie kryteriów oceny; osoby zajmujące się tym co robiły przez dłuższy czas; jasne konkretne reguły; zwiększenie ilości pracowników do obsługi wniosków; zaangażowanie więcej osób, podział obowiązków; 128

129 Podpisywanie umów: problem: częste zmiany procedur (WUP, B PO KL ŚBRR) oraz zbyt mało osób zaangażowanych w realizację procesu (ŚBRR) Skutki poświęcenie większego czasu na ocenę, częste aneksy; nadmierna ilość dokumentów, załączników do umów; zbyt późne podpisywanie umów, brak wiedzy dot. procedur; zbyt długi okres procesu naboru projektów, późno podpisana umowa; drobne błędy w projektach umów; opóźnienia; wynikają problemy na etapie podpisywania umów; brak czasu na wykonywanie innych zadań; przedłużenie się procedury, przesunięcie w czasie realizacji projektu, większe prawdopodobieństwo popełnienia błędów przez wnioskodawców; zbyt długi okres od IP do beneficjenta; za duża ilość podpisów musi być zebrana, by poszło dalej; duża ilość obowiązków na jednego pracownika; Sugerowane usprawnienie mniej zmian procedur; uproszczenie umów; uproszczenie poprzez umożliwienie podpisania umów po I liście rankingowej; ujednolicenie procedury podpisania umowy oraz ustalenie ostatecznego wzoru; zwiększenie zatrudnienia; lepszy przepływ informacji; większa liczba pracowników zaangażowanie w proces podpisywania umów; uproszczenie procedur, ujednolicenie ich; zminimalizować ilość podpisów, zwiększyć zakres kompetencji sekcji systemowej zwiększyć liczbę zatrudnienia; Sprawozdawczość i monitorowanie - problem: częste zmiany procedur (B PO KL ŚBRR, WUP) zła organizacja procesu ( B PO KL ŚBRR,WUP), Systemy informatyczne - nie budzą zastrzeżeń 129

130 Zarządzanie finansowe problemy: częste zmiany procedur (ŚBRR; WUP), zbyt mało osób zaangażowanych w realizację procesu (B PO KL ŚBRR, WUP), zła organizacja procesu (WUP) Skutki zmiana formularzy: zmian formularzy powoduje zbieranie danych historycznych przez beneficjentów, co nie zawsze jest możliwe i czasochłonne; dezorientacja beneficjentów w przekazywaniu danych do SBRR; brak prawidłowego obiegu informacji, brak wewnętrznych zasad; ciągle problemy podczas weryfikacji przedłużenie w czasie procesu weryfikacji; wydłużony proces weryfikacji; błędnie wypełnione wnioski ponieważ często zmieniają się procedury i skomplikowana instrukcja, beneficjenci mają problemy z prawidłowym wypełnieniem wniosku o płatności; zbyt duże obciążenie pracą na jedną osobę; błędy sekcji obsługi; zagrożenie terminowego składania wniosków o płatność, zbyt duża ilość wniosków na 1os.; Sugerowane usprawnienia ujednolicenie formularzy, unikać częstych zmian w formularzach, zmiana na stałe; usystematyzowanie obowiązujących procedur przekazywanych przez MRR; jasne cele wytyczone przez kierownictwo; szkolenia praktyczne przeprowadzone przez pracowników IZ; większe zatrudnienie; uproszczenie procedur, więcej osób zatrudnionych do sekcji obsługi; rekrutacja więcej osób w zespole; dwutorowa weryfikacja wniosków o płatność, osobna merytoryka i płatności, dokonać zmian instrukcji zatrudnić więcej personelu; ujednolicenie formularzy, unikać częstych zmian w formularzach, zmiana na stałe; Procesy dotyczące nieprawidłowości (weryfikacja raportów) wg większości przebiega bez problemów, brak właściwych miar dla określenia stopnia realizacji procesu (WUP) Odzyskiwanie kwot wg większości przebiega bez problemów, brak właściwych miar dla określenia stopnia realizacji procesu (ŚBRR) 130

131 Kontrola problem: zbyt mało osób zaangażowanych w realizację procesu (66, 67%), Ewaluacja problem: przebiega bez problemów (większość z badanych z B PO KL SBRR i WUP), brak kompetentnych pracowników (WUP), zbyt mało osób zaangażowanych w realizację procesu (B POKL), złą organizacja procesu (WUP), brak właściciela procesu (WUP), brak właściwych miar dla określenia stopnia realizacji procesu (WUP), Skutki brak wyznaczonego zespołu, nie do końca realizowany proces; zbyt mała ilość szkoleń, niedosyt informacji; za dużo obowiązków innych niż dotyczące ewaluacji; Sugerowane usprawnienie powołanie zespołu; więcej szkoleń; lepszy przepływ informacji między pracownikami a przełożonymi, dokładniejsze precyzowanie poleceń/zadań; Realizacja zadań w ramach pomocy technicznej problemy: częste zmiany procedur (WUP, ŚBRR), Zbyt mało osób zaangażowanych w realizację procesu (ŚBRR i WUP), słaby monitoring wewnętrzny procesu (WUP). Skutki trudności z organizacją szkoleń, dziury kompetencyjne; nieterminowe wypełnianie obowiązków, brak przydziału kompetencji, częste korekty dokumentów związane z częstymi zmianami, przeciążenie pracą ; Sugerowane usprawnienie zwiększenie środków; zwiększenie zatrudnienia; ścisłe przestrzeganie instrukcji wykonawczych; wprowadzenie kontroli wewnętrznych; 131

132 Zamówienia publiczne - problem: skomplikowana procedura (B PO KL ŚBRR) i częste zmiany procedur (WUP). Skutki Sugerowane usprawnienie beneficjent nie nadąża za zamianami; stabilizacja przepisów, ciągłe brak szkoleń w tym zakresie; doskonalenie; więcej szkoleń; Informacja i promocja problem: zbyt mało osób zaangażowanych w realizację procesu (ŚBRR). Najczęściej sugerowanym usprawnieniem jest zwiększenie obsady kadrowej. Reasumując, najczęstszymi problemami, na jakie napotykają pracownicy Instytucji Pośredniczących realizujący procesy związane z wdrażaniem PO KL (co znajduje potwierdzenie w danych uzyskanych od przedstawicieli wszystkich szczebli Kierownictwa B PO KL i IP2, Kierowników wyższego i niższego szczebla oraz pracowników), są częste zmiany procedur. Kolejnym problemem, zdaniem pracowników, jest niedostateczna liczba osób zaangażowanych w realizację poszczególnych procesów zwłaszcza w: ogłaszanie, nabór i ocenę projektów, podpisywanie umów oraz weryfikację wniosków o płatność, które respondenci postrzegali jako najbardziej problematyczne. Do najczęściej proponowanych przez respondentów środków zaradczych należą zwiększenie liczby osób zaangażowanych w realizację procesu, a jako antidotum na częste zmiany procedur szkolenia prowadzone przez przedstawicieli Ministerstwa Rozwoju Regionalnego, które pozwolą na szybszą adaptację do zmian. Na uwagę zasługuje również wskazanie rozlicznych problemów, takich jak brak właściciela procesu, brak kompetentnych pracowników, zła organizacja procesu na procedury związane z ewaluacją przez ankietowanych z WUP. Badanie fokusowe odpowiedziało na pytanie, dlaczego respondenci z WUP byli krytyczni w ocenie tego procesu w strukturze organizacyjnych WUP nie ma komórki czy stanowiska odpowiedzialnego za realizację działań ewaluacyjnych. Zadania z tego zakresu są dodatkowym obowiązkiem pracowników zajmujących się monitoringiem. Wyniki badania wskazują, że pracownicy chcieliby jasnego wskazania osób odpowiedzialnych za procesy ewaluacji oraz oczekują szkoleń w tym zakresie, które przygotują ich merytorycznie do pełnienia zadań związanych z Oceną. Odczucie niedoborów kadrowych po stronie przedstawicieli kierownictwa (wyższy i niższy szczebel) instytucji pośredniczących we wdrażaniu PO KL (zwłaszcza są one udziałem pracowników B PO KL 132

133 ŚBRR) nie znajduje potwierdzenia w doskonałych wynikach, jakie osiąga system wdrażania PO KL w województwie świętokrzyskim, jest jednak zobrazowaniem nastrojów pracowniczych i obaw o to, że to właśnie może stać się przyczyną problemów w terminowym i skutecznym wdrażaniu PO KL. Należy jednak pamiętać o tym, czego świadomość mieli niektórzy ankietowani, że poczucie niedoboru rąk do pracy bywa wskaźnikiem dużego obciążenia pracą, które może jednak być wynikiem niskiej produktywności pracowników lub też nieoptymalnego zaprojektowania procesów. Sprawdzenie, co rzeczywiście leży u podstaw odczucia o niedostatecznej liczbie zatrudnionych osób, wymaga analizy czasochłonności zadań z jednej strony oraz analizy produktywności poszczególnych pracowników. Moment realizacji zadania przypadający na początkowy okres wdrażania Programu nie pozwala na stwierdzenie, czy - wskazywane często przez respondentów - zmiany w procedurach spowodują opóźnienia we wdrażaniu PO KL w województwie świętokrzyskim, można jednak wskazać je jako jedno z podstawowych ryzyk na obecnym etapie realizacji Programu. Dynamika wdrażania każdego programu pozwala wierzyć, że po okresie inicjacyjnym nastąpi czas stabilizacji charakteryzujący się krystalizacją i ugruntowaniem zasad. Do tego czasu jednak należy dążyć do wypracowania sprawnych kanałów pozyskiwania informacji od Instytucji Zarządzającej i transferowania ich do Instytucji Pośredniczącej II stopnia. Użytecznym w tym zakresie byłoby zbudowanie na poziomie IZ bazy interpretacji i obowiązujących opinii IZ, która byłaby stale aktualizowana i dostępna on-line dla wszystkich pracowników IP i IP2 we wszystkich regionach. Skutecznym medium informacji mógłby stać się Intranet tworzony przez Instytucje biorące udział we wdrażaniu PO KL IZ oraz Instytucje Pośredniczące. Inną ujawnioną w badaniu przyczyną problemów pracowników Biura PO KL w realizacji procesów zgodnie z funkcjonującymi instrukcjami jest obowiązujący system obiegu dokumentów. Dokumenty wypracowane przez pracownika komórki merytorycznej podlegają wielokrotnej akceptacji przez kierowników poszczególnych szczebli, zanim zostaną ostatecznie podpisane przez Z-cę Dyrektora ŚBRR lub, w niektórych przypadkach, również Dyrektora ŚBRR. Funkcjami wielostopniowej akceptacji są: informowanie kolejnych szczebli o podejmowanych działaniach oraz dbałość o to, czy dokument spełnia wymogi właściwe poszczególnym szczeblom. Te reguły obiegu dokumentów, rekomendowane skądinąd przez IZ, stojące na straży zgodności generowanych przez Urząd dokumentów z wymogami programowymi, mogą, ale nie muszą, dotyczyć wszystkich pism wychodzących z urzędu. Należałoby 133

134 przeanalizować możliwość wyłączenia spod tych zasad grupy pism niższej wagi i powierzenie uprawnień do ich podpisywania na niższe szczeble. Wymagać to będzie analizy tego, co można przypisać poszczególnym szczeblom kierowniczym do kompetencji decyzyjnych. Byłoby to rekomendowane w szczególności w przypadku korespondencji roboczej z beneficjentami (wezwanie do usunięcia braków, itp.), gdzie wydłużenie drogi dokumentu nie znajduje uzasadnienia w wyżej prezentowanych zasadach. Dane uzyskane w niniejszym badaniu pozwalają na wskazanie co najmniej trzech najważniejszych wad obecnego rozwiązania: Po pierwsze, system powoduje włączenie najwyższego kierownictwa w działania operacyjne (efekt: wydłużenie procesów), pomniejszanie w budżecie czasu Kierownictwa (zarówno IP jak i IP2) miejsca należnego rozważaniu kwestii i decyzji strategicznych, które są właściwym polem kompetencji tego szczebla). Po wtóre, jest egzemplifikacją zjawiska rozdzielenia zadania od odpowiedzialności za jego realizację efekt: niskie poczucie sprawstwa, brak inicjatywy, pasywność pracowników. Po trzecie wreszcie, powoduje wydłużenie przebiegu procesu (efekt: zagrożenie dla terminowej realizacji zadań, generowanie wąskiego gardła w miejscach, gdzie procedury najbardziej się wydłużają). Możliwość zmiany tego stanu rzeczy była przedmiotem dyskusji z przedstawicielami wszystkich szczebli - pracowników, kierowników wyższego i niższego szczebla oraz Dyrekcji B PO KL i Dyrekcji ŚBRR. Na wszystkich tych szczeblach istnieje zgoda co do tego, że instrukcje w obecnym kształcie wydłużają realizację zadań, oraz podzielane przez wszystkich przekonanie, że znacznym ułatwieniem byłaby delegacja uprawnień do podpisywania części pism wychodzących na niższe szczeble hierarchii organizacyjnej. Realizacja tego celu warunkowana jest jednak przez kilka czynników. Po pierwsze, na co wskazują wszyscy zainteresowani zmianą (kierownictwo oraz dyrekcja B PO KL a także Dyrektor ŚBRR) delegacja uprawnień wymagałaby zmiany instrukcji te natomiast oczekują obecnie na audyt zgodności i przed zatwierdzeniem przez Komisję Europejską nie mogą ulegać żadnym modyfikacjom. Po tym etapie, można podjąć próbę zmiany instrukcji, choć ze świadomością, że wymaga to powtórzenia całej procedury ich akceptacji Drugim jest obawa przed zjawiskiem obniżenia rangi korespondencji wychodzącej z Biura, na skutek delegacji uprawnień do jej podpisywania na niższe szczeble w hierarchii ta najmocniej jest wyrażana 134

135 przez Dyrektor B PO KL. Jej zdaniem również delegacja uprawnień uwarunkowana jest koniecznością zmiany regulaminu organizacyjnego ŚBRR. Dyrektor ŚBRR w delegacji uprawnień w zakresie podpisywania korespondencji również widzi dużą szansę na usprawnienie pracy swojej i podległych mu komórek organizacyjnych, wskazując jednocześnie na zapisy regulaminu organizacyjnego, który stwarza możliwości kształtowania zakresów samodzielności pracowników poprzez zmiany w indywidualnych zakresach obowiązków i poprzez imienne upoważnienia (pełnomocnictwa) oczywiście w zakresie niezablokowanym w instrukcjach wykonawczych. W świetle przedstawionych danych koniecznym wydaje się zatem wykorzystanie istniejącego w zespole konsensu dotyczącego pożądanych zmian i dokonanie jednoznacznych ustaleń co do możliwych i stosownych rozwiązań organizacyjnych zmierzających do delegowania uprawnień. Dokonując wyboru grupy pism, które mogliby podpisywać kierownicy niższych szczebli (w stosunku do Dyrekcji B PO KL) należy pamiętać o wspomnianym ryzyku obniżenia rangi korespondencji, a zatem m.in., pisma o charakterze reprezentacyjnym, zastrzec do wyłącznych kompetencji najwyższego Kierownictwa B PO KL (Dyrektor ŚBRR i Z-ca Dyrektora ŚBRR ds. PO KL). Respondenci wywiadu kwestionariuszowego zostali poproszeni o wskazanie tzw. wąskich gardeł w systemie. Poniżej znajduje się wykres prezentujący strukturę odpowiedzi. Rys 21. Rozkład procentowy odpowiedzi na pytanie: Która komórka, Pana/i zdaniem generuje tzw. wąskie gardło w systemie wdrażania PO KL w regionie? (odpowiedzi pracowników ŚBRR) 135

136 Respondenci ŚBRR najczęściej nie dostrzegali problemu wąskich gardeł lub nie byli w stanie wskazać, w jakim miejscu procesu wdrażania się one znajdują. Te osoby, które potrafiły określić takie miejsca, najczęściej wskazywały na komórki obsługi projektów oraz zespół KOP. Ich zdaniem procedury negocjacji przeciągają się, wydłużając cały proces oceny i odsuwając w czasie moment podpisania umowy. Jako remedium na ten problem sugerowali konieczność zmiany regulaminu KOP. Rys 22. Rozkład procentowy odpowiedzi na pytanie: Która komórka, Pana/i zdaniem generuje tzw. wąskie gardło w systemie wdrażania PO KL w regionie? (odpowiedzi pracowników WUP) Respondenci z WUP stali na stanowisku, że wąskich gardeł w procesie wdrażania PO KL w regionie nie ma. Ci, którzy byli przeciwnego zdania, wskazywali na procedury związane z obsługą finansową projektów (weryfikacja wniosków o płatność), na przeciągające się prace KOP oraz na zagadnienia związane z pozyskiwanie informacji od IŻ - opieszałość w tym względzie samej Instytucji Zarządzającej, jak i B PO KL ŚBRR jako instytucji pośredniczącej w procesie komunikowania z IŻ. Należy w tym miejscu zwrócić uwagę, że obciążanie B PO KL za przedłużający się proces oczekiwania na odpowiedź z IZ jest egzemplifikacją zjawiska przeniesienia niezadowolenia ze źródła problemu z komunikacją (na które wpływ jest ograniczony) na pośrednika w przekazie (z doświadczeń pracowników B PO KL ŚBRR wynika, że średni czas oczekiwania na odpowiedź z Instytucji Zarządzającej to dwa tygodnie). Opinia pracowników IP i IP2 odnośnie tego, które z procedur natrafiają na największe problemy w toku realizacji, odpowiadają doświadczeniom beneficjentów realizujących swoje projekty w ramach 136

137 regionalnych priorytetów PO KL w województwie Świętokrzyskim. Prawie 90% ankietowanych beneficjentów zgodziło się ze stwierdzeniem, że czas oczekiwania na ocenę wniosku jest zbyt długi. Beneficjenci wskazali też na realizację płatności jako etap sprawiający im najwięcej trudności. Dalsza analiza odpowiedzi badanych beneficjentów wskazuje na szczegółowe problemy, napotykane przez beneficjentów w toku starań o realizację płatności. Wykres poniżej prezentuje strukturę wskazań na stwierdzenia opisujące potencjalne kwestie problemowe w tym obszarze. Rys. 23. Struktura wskazań beneficjentów na stwierdzenia opisujące potencjalne kwestie problemowe w obszarze realizacji płatności (podano średnie wartości uzyskane przez poszczególne opcje na skali 1-4, gdzie 1 oznaczał całkowity brak zgody ze stwierdzeniem, a 4 najwyższy) Udziałem doświadczeń wnioskodawców są zwłaszcza trudności wynikające ze zmiany w procedurze dotyczącej realizacji płatności oraz długie oczekiwanie na weryfikację wniosku o płatność, skutkującą dokonaniem płatności. 137

138 Przedstawione wyniki obrazujące opinie zarówno pracowników IP i IP2, ich przełożonych, członków KOP jak i beneficjentów - wskazują, że uwaga zarządzających systemem wdrażania PO KL w regionie powinna szczególnie zwrócić się w kierunku takich procesów i opisujących je procedur jak: ocena projektów i realizacja wniosków o płatność. Z punktu widzenia wszystkich interesariuszy Systemu są one miejscami newralgicznymi. Wysiłek przedstawicieli kierownictwa najwyższego szczebla powinien zmierzać do skrócenia czasu trwania tych procesów i maksymalnego usprawnienia procesów. W toku badania ustalono, że działania takie zostały już podjęte przez Dyrekcję B PO KL. Celem skrócenia procedury oceny wniosków, a zatem skrócenia oczekiwania na podpisanie umowy z wnioskodawcami wybranych projektów, zmianie ulegnie procedura zatwierdzania listy rankingowej. Będzie ona kierowana do akceptacji Zarządu województwa zaraz po zakończeniu posiedzenia KOP, bez oczekiwania na wyniki prac zespołu negocjacyjnego, co w największym stopniu przyczyniało się do wydłużenia okresu oczekiwania na ogłoszenie listy rankingowej. Dla dokonania tych modyfikacji konieczna jest zmiana regulaminu KOP. Trwają prace nad przygotowaniem projektu nowego regulaminu. Należy w tym miejscu pamiętać, że odczuwane przez beneficjentów jako kłopotliwe oczekiwanie na realizację płatności, może być w dużej mierze wynikiem błędów we wnioskach o płatność popełnianych przez nich samych, a nie skutkiem opieszałości urzędników. Taką wersję zdarzeń potwierdzają respondenci wywiadu kwestionariuszowego z IP i IP2, którzy w pytaniach otwartych ankiety dotyczących etapu oceny projektu i weryfikacji wniosku o płatność zwracali uwagę na wielość błędów popełnianych przez wnioskodawców na etapie składania przez beneficjentów wniosków o płatność. Sugeruje to konieczność zintensyfikowania (ponieważ takie działania są już prowadzone) działań edukujących beneficjentów poprzez organizację spotkań, konferencji i warsztatów. W rozdziale zaprezentowano przebieg ścieżki krytycznej dla wybranych kluczowych procesów oraz przedstawiono propozycje możliwych modyfikacji, które usprawniłyby ich przebieg (wykresy GANT obrazujące ścieżkę krytyczną dla wybranych kluczowych procesów wdrażania PO KL w regionie świętokrzyskim przedstawione zostały w załączniku nr 5.1. do niniejszego raportu). 138

139 4.2.1 Procedura Oceny wniosków Krytyczne dla powodzenia przedsięwzięcia, jakim jest skuteczne i terminowe wdrożenie PO KL, są procedury związane z naborem i oceną wniosków. Były one przedmiotem szczególnego zainteresowania w niniejszym badaniu zarówno zasady wyboru projektów, jak i kwalifikacje członków KOP. Na pytanie czy obowiązujący system wyboru projektów pozwala wyłonić projekty najlepiej realizujące cele PO KL - zdecydowana większość respondentów ankiety internetowej (84 %) odpowiedziała pozytywnie. Badani uważają przyjęte zasady wyboru wniosków za użyteczne w procesie wyboru najlepszych projektów. Poproszeni o wskazanie słabych stron systemu członkowie KOP - będący respondentami wywiadu kwestionariuszowego - wymieniali następujące kwestie: brak jasnego systemu oceny potencjału ekonomicznego wnioskodawcy i doświadczenia wnioskodawcy (WUP) brak jasnych kryteriów doborów systemowych (B PO KL ŚBRR) mała liczba szkoleń dot. ważnych kwestii (B PO KL ŚBRR) możliwość odwołania beneficjentów (WUP) nic nie powinno być wyjaśniane przez IŻ (B PO KL ŚBRR) pomimo że specyfikacja jest szczegółowa, to są w niej braki i niejasne sformułowania (WUP) przekazywanie dokumentów do akceptacji przez zarząd województwa (B PO KL ŚBRR) skomplikowane procedury, zmieniające się wytyczne, przepisy (B PO KL ŚBRR) w czasie oceny członkowie KOP wykonują inne zadania wynikające z zakresu czynności (B PO KL ŚBRR) zagmatwane procedury (WUP) zbyt częste zmiany wytycznych (B PO KL ŚBRR) Źródło: wyniki uzyskane w odpowiedzi na pytanie o słabe strony systemu oceny wniosków praktykowanego w IP/IP2 wywiad kwestionariuszowy z przedstawicielami KOP Podobnie jak w przypadku wszystkich innych procedur - najczęściej pojawiające się zarzuty dotyczą często zmieniających się procedur, ich niejasności oraz dysfunkcjonalności niektórych zastosowanych rozwiązań proceduralnych. Ponadto, odpowiedzi udzielane przez członków KOP wskazują na doświadczane przez nich problemy w dokonywaniu oceny wniosków: w ocenie niektórych z nich kryteria wyboru są niejednoznaczne, utrudniając przez to możliwość obiektywnej oceny. Jednak większość 139

140 ankietowanych wywiadu kwestionariuszowego, oceniając takie aspekty jakości kryteriów jak: użyteczność jako narzędzia oceny, instrument wyboru najlepszych projektów; przewodnik dla wnioskodawcy do stworzenia dobrego projektu czy jednoznaczność, uważa, że w zdecydowanym stopniu spełniają one te wymagania. Rys. 24. Procent wskazań respondentów wywiadu kwestionariuszowego na poszczególne stwierdzenia opisujące kryteria oceny projektów (skala 1 - zdecydowanie się nie zgadzam, 2 - raczej się nie zgadzam, 3 - raczej się zgadzam, 4 - zdecydowanie się zgadzam, 5 - trudno powiedzieć) Zdaniem blisko 2/3 respondentów wywiadu kwestionariuszowego przy rozdysponowywaniu środków nie występują nieprawidłowości, pozostała część wstrzymała się od głosu. Podejrzenie nieprawidłowości zgłosiły tylko 2 osoby (B PO KL ŚBRR, żadna z nich jednak nie udzieliła uzasadnienia swojej opinii). Badani zapytani o to, jaką formułę uważają za tę, która bardziej przyczynia się do zwiększenia szansy na skuteczne i terminowe wdrożenie PO KL w regionie podzielili się w swoich opiniach: 40% widzi taką szansę w formule jednego konkursu, trwającego aż do wyczerpania środków, podczas gdy 60% jest 140

141 zdania, że szanse te maksymalizuje kilka konkursów w ciągu roku. Początkowa faza wdrażania Programu, brak danych odnośnie tego, na jakie bariery natrafia wdrażanie komponentu regionalnego PO KL w innych województwach, uniemożliwia analizę benchmarkingową, która mogłaby dostarczyć argumentów na rzecz większej skuteczności którejś z formuł. Bardziej rekomendowanym przez IZ jest jednak formuła konkursów zamkniętych. Wybór obecnej procedury przez Zarząd Województwa dokonany został na podstawie dotychczasowych doświadczeń we wdrażaniu PO w województwie. Formuła konkursu otwartego nie sprawdziła się, zdaniem Dyrekcji ŚBRR, jako uniemożliwiająca szybkie reagowanie przy kończących się środkach. Respondenci wywiadu kwestionariuszowego (przypomnijmy, że byli nimi kadra kierownicza oraz członkowie KOP obydwu instytucji pośredniczących) w znakomitej większości nie zgłosili również zastrzeżeń w odniesieniu do kompetencji, obiektywizmu i bezstronności członków KOP nieco tylko niższą średnią z ocen otrzymało posiadane przez członków KOP doświadczenie w ocenie projektów. Blok pytań wywiadu kwestionariuszowego poświęcono sondowaniu opinii członków KOP odnośnie tego, jakie działania naprawcze należy podjąć, aby czas oceny uczynić bardziej optymalnym, a pracę członków KOP efektywniejszą. W ocenie większości badanych silnym motywatorem byłaby gratyfikacja. Aż 76% badanych z obydwu Instytucji Pośredniczących (55% - B PO KL, 61% - WUP) było tego zdania. Blisko 60% uznało, że również pozafinansowe gratyfikacje dla członków KOP mogłyby usprawnić proces. Wśród nich najczęściej wskazywano na szkolenia 63% (zarówno B PO KL, jak i WUP). Opinie te należy traktować jako ekspresję poczucia, że praca w KOP jako odpowiedzialna, wymagająca kompetencji i wykonywana dodatkowo poza codziennymi obowiązkami, powinna być doceniona. Wybór formy gratyfikacji powinien być jednak efektem głębokich przemyśleń nad tym, jaka z nich będzie miała najsilniejszy walor motywujący: stały dodatek może zostać potraktowany jako należność od pracodawcy. Sensowność szkoleń jako formy nagradzania za wysiłek pracy w KOP może zmniejszać obserwowana przez Dyrekcję B POKL ŚBRR niechęć pracowników do uczestniczenia w szkoleniach po godzinach pracy. Wskazywałoby to raczej na ruchome elementy wynagrodzenia (premie) jako najlepsze narzędzie motywującej gratyfikacji członków KOP. Kwestia ta została poddana pogłębionej dyskusji w czasie wywiadów grupowych (kwestia ta była podnoszona w dyskusji z wszystkimi grupami fokusowymi), kiedy to z propozycją wynagradzania członków KOP zostali skonfrontowani również pracownicy B PO KL i WUP, którzy nie uczestniczą 141

142 w pracach Komisji. Część z badanych deklarowała zrozumienie dla idei dodatkowej gratyfikacji dla członków KOP. Dało to jednak okazję do ujawnienia odmiennej perspektywy - braku zgody na wynagradzanie członków KOP. Obiekcja ta, wyrażana przez część z badanych, uzasadniana była poglądem, że praca w poszczególnych komórkach, również w Komisji KOP jest wynikiem funkcjonalnego podziału pracy i każdy z pracowników niezależnie od rodzaju wykonywanej pracy przyczynia się do końcowego efektu, zatem członkowie KOP nie zasługują na szczególne wyróżnienie, które mogłoby stać się dla innych pracowników źródłem poczucia dyskryminacji. Mając na względzie tak różne aspekty zagadnienia, jakim jest gratyfikacja członków KOP - z jednej strony zwiększenie efektywności jej prac, z drugiej niezadowolenie pracowników nieuczestniczących w pracach Komisji - należy z dużą ostrożnością konstruować mechanizm motywacji pracowników obu Instytucji Pośredniczących. W miarę dostępności środków należy rozciągnąć system nagród za wysoką efektywność na inne komórki zaangażowane w realizację Programu. Z rozmów z Dyrekcją ŚBRR wynika, że rozdziałowi rocznych nagród towarzyszył już taki właśnie zamysł. Rekomendowanym jest kontynuowanie takiej praktyki, w miarę posiadanych środków, przy jednoczesnej kontroli efektów tej formy motywacji. Dużą pomocą w obiektywnym mierzeniu wspomnianej efektywności byłoby opracowanie systemu wskaźników osiągniętych rezultatów dla każdego ze stanowisk 7. Wśród innych, poza gratyfikacją dla członków KOP, proponowanych przez respondentów wywiadu kwestionariuszowego sposobów usprawnień procesu oceny wniosków najczęściej pojawiały się pomysły zwiększenia składu liczbowego KOP, zwiększenia liczby szkoleń dla jej członków, zobiektywizowania zasad wyboru oraz powołanie asesorów i ekspertów. Ostatnie z sugerowanych usprawnień zostało już podjęte przez IP powołano asesorów. Dodatkowych danych odnośnie procesu oceny wniosków dostarcza analiza Kart Oceny Projektów, które były analizowane metodą Karty Kontrolnej. Analiza dostarczyła odpowiedzi odnośnie poprawności stosowania procedur i kryteriów oceny (sposób punktacji, uzasadnienie przyznanej oceny) i ich zgodności z dokumentami programowymi. Opis wyników znajduje się w rozdziale Karta Oceny projektu (procedura kontrolna) 7 Przykład sposobów budowania kompleksowego systemu mierników dla stanowisk pracy o usługowym charakterze znaleźć można między innymi w książce G. A. Rummler a, A., P., Brache a Podnoszenie efektywności organizacji, rozdz. XI, str , G. A. Rummler, A., P., Brache Podnoszenie efektywności organizacji Warszawa(2000), Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne. 142

143 4.2.2 Procedura odwoławcza Badawczym dociekaniom podlegały również kwestie związanych z oceną wniosków procedur odwoławczej i negocjacyjnej. Badanie nie potwierdziło obaw, że funkcjonująca procedura odwołań jest przyczyną dysfunkcji i opóźnień we wdrażaniu PO KL. Rys. 25. Odpowiedzi na pytanie dotyczące różnych aspektów funkcjonowania procedury odwoławczej (ankietowani mogli wybrać więcej niż jedną odpowiedź) Najwięcej respondentów wywiadu kwestionariuszowego jest przekonanych, że aktualna procedura nie ma negatywnego wpływu na terminowość wdrażania PO KL i jest skutecznym mechanizmem gwarantowania wyboru najlepszych projektów. Powody protestów dotyczą, jak wynika z ankiet z beneficjentami, w głównej mierze błędów w dokumentach finansowych. Tylko 2 beneficjentów spośród badanych miało za sobą doświadczenie odwołania się od decyzji. Pozostali, zapytani o powody zaniechania w tym względzie, podawali niewiarę w pozytywne powtórne rozpatrzenie. Jako przyczyna braku odwołania pojawiła się również informacja o braku pisemnego powiadomienia o wynikach oceny wynika to z nieznajomości i niezrozumienia procedury oceny, która, jak napisano już wcześniej, pozwala na powiadomienie beneficjentów o wynikach oceny dopiero po zakończeniu tury negocjacji. Do tego czasu żadne informacje nie są podawane. Przeciągający się w czasie brak informacji zwrotnej dla wnioskodawców, odnośnie tego jak został oceniony ich wniosek, jest główną przyczyną niezadowolenia badanych beneficjentów i negatywnie waży na 143

144 wizerunku Instytucji Pośredniczących, zwłaszcza Biura PO KL. Do czasu zmiany regulaminu pracy KOP, co jest warunkiem koniecznym dla zmiany procedury (działania w tym zakresie zostały już podjęte), postuluje się położenie silnego nacisku na informowanie wnioskodawców o aktualnych zasadach. Proponuje się również rozważenie zamieszczenia i silnego wyeksponowania na stronie internetowej IP komunikatu o trwających pracach KOP przez cały okres posiedzenia Komisji Procedura negocjacji Inną formułą dającą beneficjentowi szansę na otrzymanie dofinansowania, jednak w mniejszej niż wnioskowana kwocie, jest formuła negocjacji. Projekt, który spełnia kryteria merytoryczne w ocenie członków KOP, ale zastrzeżenia budzą określone przez niego koszty realizacji, kierowany jest do dalszych negocjacji. Badanie systemu zarządzania i wdrażania PO KL w regionie ujawniło problem polegający na częstym stosowaniu tej formuły przez Komisję Oceny Projektów Biura PO KL. Znacząca ilość wniosków kierowanych do negocjacji, zwłaszcza w funkcjonującej obecnie formule, tj. przedstawiania do akceptacji Zarządowi Województwa listy rankingowej dopiero po zakończeniu negocjacji, powoduje wydłużenie czasu trwania procedury oceny wniosków. Obserwacje poczynione w trakcie badania, a także opinie badanych zebrane dzięki zastosowaniu technik ilościowych i jakościowych, pozwalają na sformułowanie wniosku, że silnie zarysowującą się tendencję członków KOP Instytucji Pośredniczącej do kierowania wniosków do negocjacji można przypisać kilku czynnikom: małemu doświadczeniu członków KOP w ocenie projektów ten argument traci jednak swoją wagę wraz z każdym kolejnym posiedzeniem Komisji; niejednoznacznym kryteriom oceny, których zastosowanie sprawia trudność członkom KOP (o czym świadczą ich wypowiedzi w wywiadzie kwestionariuszowym); niskiej decyzyjności i skłonności do unikania konieczności podejmowania decyzji: decyzja o skierowaniu do negocjacji jest psychologicznie łatwiejsza do podjęcia projekt nie jest definitywnie odrzucany, a jego przyjęcie zależy w ostatecznym rozrachunku od decyzji zespołu negocjacyjnego, co w dużej mierze rozkłada ciężar psychologiczny między kilka osób; 144

145 tendencji do kwestionowania kosztów administracyjnych ocenianych projektów miarą oceny i punktem odniesienia są stawki stosowane w instytucjach administracji publicznej. Wydaje się, że środkiem zaradczym w tej sytuacji byłyby: organizacja szkoleń i warsztatów dla członków KOP dotyczących oceny wniosków; dążenie do uzgodnienia wspólnego wszystkim członkom KOP rozumienia kryteriów wykorzystywanych do oceny wniosków; wykształcenie miar i umiejętności ich stosowania dla oceny właściwego stosunku ceny do jakości projektu. Działaniem długofalowym, które również pomogłoby w rozwiązaniu wskazanej sytuacji problemowej, byłoby realizowanie polityki nakierowanej na zwiększenie poczucia odpowiedzialności i za wykonywaną pracę oraz poczucia sprawstwa. Szkolenia z psychologicznych aspektów podejmowania decyzji, obok szkoleń merytorycznych dotyczących oceny, mogłyby również okazać się pomocne. Przepływy finansowe Badanie nie wykryło problemów w przyjętym systemie przepływów finansowych. Zastrzeżeń czy też obaw w tym obszarze nie zgłaszali ani przedstawiciele dyrekcji, ani pracownicy komórek odpowiedzialnych za rozliczenia i finanse. Odpowiedzi beneficjentów również nie dają podstaw do twierdzeń, że w zakresie tym występują jakiekolwiek wątpliwości. Jednocześnie pamiętać należy, że niniejsze badanie nie było audytowaniem systemu zarządzania i wdrażania pod kątem bezpieczeństwa środków publicznych. Tę zabezpiecza, poprzez minimalizację potencjalnych ryzyk w tym zakresie, zestaw pisemnych procedur strzegących poprawnego przebiegu procesów. W momencie wykonywania niniejszej ewaluacji w instytucjach pośredniczących trwał audyt zgodności struktur i procedur, gdzie jednym z kryteriów była ich funkcja kontroli przepływu środków. Pozytywne wyniki audytu są w tym zakresie opinią wiążącą. Należy dodać, że na obecnym etapie wdrażania ilość przepływów do beneficjentów nie pozwala na dokonanie rzetelnej oceny w tym względzie. Kontrola Ten sam aspekt ograniczenia w dokonywaniu ceny ze względu na początkowy etap wdrażania utrudnia odpowiedź na postawione przez Zamawiającego pytanie o skuteczność przyjętego systemu kontroli. Brak działań kontrolnych na dużą skalę uniemożliwia zweryfikowanie przyjętych założeń systemu oraz na wyciąganie z tej konfrontacji wniosków. W trakcie badania poruszono to zagadnienie w dyskusjach z pracownikami obu instytucji pośredniczących. Podniesiono zagadnienie kryteriów, według których określa się, które z projektów są projektami podwyższonego ryzyka, a w związku 145

146 z tym powinny podlegać kontroli. Konfrontacja doświadczeń i opinii pracowników komórek kontroli w obu instytucjach uwypukliła niedoskonałości przyjętego systemu wskaźników. W ocenie pracowników WUP częste zmiany w projektach nie są wskazaniem do przeprowadzenia kontroli. Na potwierdzenie swoich tez dysponowali swoim doświadczeniem wypracowanym w trakcie realizacji poprzednich Programów Operacyjnych. Przy przyjętym wskaźniku 30% projektów do planowej kontroli, wybór trafnej metody wyboru projektów wydaje się być szczególnie istotny. Wydaje się, że skorzystanie z bogatych doświadczeń WUP oraz doświadczeń innych komórek Świętokrzyskiego Biura Rozwoju Regionalnego w szacowaniu ryzyka projektów mogłoby okazać się bardzo użyteczne w trafnym wyborze mechanizmu selekcji System monitoringu Na podkreślenie zasługują wykształcone przez Instytucję Pośredniczącą (ŚBRR) mechanizmy monitorowania realizowanych działań. Poza obligatoryjnym narzędziem jakim jest KSI wykorzystywanym w obydwu Instytucjach Pośredniczących, w Biurze PO KL zastosowano: raportowanie posiedzeń KOP ze zwróceniem uwagi na takie kategorie jak: przyczyny odrzucenia, cechy projektu tematyka, adresaci. Dane te są analizowane, a wyniki służą kontroli tego, czy wybierane projekty przyczyniają się do realizacji celów, jakie założono na poziomie komponentu regionalnego PO KL w województwie świętokrzyskim. Statystyki dotyczące ocenianych projektów są również użytecznym narzędziem w konstruowaniu Planów Działań, pomagając w hierarchizacji problemów niezaspokojone potrzeby z poprzednich lat mogą być wysuwane na czoło. Narzędzie to wydaje się być skutecznym mechanizmem identyfikacji zagrożeń w realizacji celów Programu i szybkiego reagowania na nie. W Biurze PO KL przykłada się również szczególną uwagę do zbierania i analizy informacji zwrotnej od Beneficjentów. Narzędziem badania są ankiety skierowane do beneficjentów, którzy uczestniczyli w negocjacjach. Pozyskuje się tez informacje z urzędów administracji samorządowej o lokalnych potrzebach, które mogłyby zostać zaspokojone dzięki Programowi Operacyjnemu PO KL. Forum dla prezentacji opinii beneficjentów są też warsztaty i konferencje organizowane przez IP. Ich przebieg jest szczegółowo raportowany ze szczególnym uwzględnieniem informacji zwrotnych otrzymanych od beneficjentów. Badaniu opinii poddawani są również członkowie KOP, którzy co pół roku wypełniają ankietę, w której dużo miejsca poświęca się na ich uwagi odnośnie dostrzeganych problemów w pracy 146

147 Komisji oraz na propozycje usprawnień. Po każdym posiedzeniu KOP organizowane jest również spotkanie z Dyrekcją służące omówieniu najistotniejszych kwestii. W wyniku analiz z ostatnich spotkań i badania opinii - zdecydowano o powołaniu asesorów do pracy w KOP. Jest to realizacją postulatów członków KOP formułowanych również w toku niniejszego badania odnośnie wsparcia kadrowego zespołu KOP i tym samym skrócenia okresu oceny wniosków. Podobnych mechanizmów nie odnaleziono w działaniach WUP IP2. Wprawdzie podstawą ewentualnych korekt działania są opinie beneficjentów, jednak nie są one zbierane w sposób systemowy, a jedynie przy okazji konferencji i spotkań organizowanych przez WUP. Kanałem zapoznawania się z opiniami beneficjentów jest również infolinia. Zadawane pytania są wskaźnikiem koniecznych do rozwiązania problemów. Działania podejmowane przez Biuro PO KL ŚBRR powinny zostać powielone w Instytucji Pośredniczącej II stopnia jako przykłady dobrych praktyk. Mogą służyć jako takie również innym IP w pozostałych regionach kraju Karta Oceny projektu (procedura kontrolna) Jednym z elementów prowadzonych badań było sprawdzenie poprawności procesu oceny merytorycznej wniosków aplikacyjnych składanych przez beneficjentów w ramach PO KL. Stworzenie w oparciu o wytyczne dokumentów programowych alternatywnego formularzu oceny wniosku posłużyło do zweryfikowania jakości oceny dokonywanych przez członków KOP. Alternatywna karta oceny wniosku aplikacyjnego powstała w oparciu o wytyczne i zapisy następujących dokumentów: Przewodnik po kryteriach wyboru projektów (udzielania dofinansowania) w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki Wytyczne w zakresie kwalifikowania wydatków w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki Zasady dokonywania wyboru projektów w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki Narodowe Strategiczne Ramy Odniesienia Wytyczne w zakresie kwalifikowania wydatków w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, dlatego też nieznacznie odbiega ona od Karty stosowanej przez członków KOP. 147

148 Struktura formularza alternatywnego jest spójna ze strukturą Karty Oceny Merytorycznej. Aby zapewnić możliwość porównania oceny dokonywanej przez członków KOP oraz zespół ewaluacyjny niezmienione zostały główne części formularza (za które przewidziana jest identyczna maksymalna liczba punktów), zróżnicowane są natomiast poszczególne kryteria, według których dokonywana jest ocena. Każdy z wylosowanych wniosków został najpierw oceniony z użyciem stworzonego formularza kontrolnego, a następnie wyniki zostały porównane z Kartami Oceny Merytorycznej wypełnianymi przez członków KOP. KRYTERIA OCENY MERYTORYCZNEJ WNIOSKU OCENA O CHARAKTERZE 0/1 T A K N I E UWAGI I KOMENTARZE Zgodność założeń projektu z przepisami prawnymi i wybranymi wytycznymi wspólnotowymi, a w szczególności z: Przepisami ustawy Prawo Zamówień Publicznych Zasadami przyznawani pomocy publicznej Właściwymi politykami i zasadami wspólnotowymi (w tym: polityką równych szans i koncepcją zrównoważonego rozwoju) oraz prawodawstwem wspólnotowym Zgodność założeń projektu z wytycznymi dotyczącymi sposobu finansowania projektów PO KL Wytyczne dot. udziału kosztów EFRR (zasada finansowania projektu w ramach cross financing) Zgodność założeń projektu z wytycznymi 148

149 zawartymi w dokumentach programowych Zgodność z zapisami Szczegółowego opisu priorytetów PO KL Spójność budżetu projektu z założonymi działaniami i zadaniami Prawidłowość wyliczenia kosztów pośrednich (zgodność z katalogiem kosztów pośrednich wskazanych w Wytycznych w zakresie kwalifikowania wydatków w ramach PO KL) Kryteria horyzontalne Spełnienie kryteriów horyzontalnych (obowiązkowo dla wszystkich projektów: Rozwój lokalny, Rozwój społeczeństwa informacyjnego, Zrównoważony rozwój, Równość szans) KRYTERIA OCENY MERYTORYCZNEJ WNIOSKU OCENA PUNKTOWA LICZBA MAKSYMALNA PRZYZNANY LICZBA PKT. CH PKT. Uzasadnienie potrzeby realizacji 20 projektu i ocena celów projektu Właściwe uzasadnienie rozpoznania rzeczywistej potrzeby realizacji projektu (problem społeczny był 8 opisany szczegółowo, z użyciem konkretnych danych i podaniem źródeł ich pochodzenia) Odpowiedniość wskazanych celu 3 głównego i celów szczegółowych UWAGI I KOMENTARZE 149

150 Spójność celów z diagnozą zawartą w uzasadnieniu konieczności realizacji 3 projektu Zgodność celów z zapisami dokumentów strategicznych 4 Zgodność celów z kryteriami SMART 4 Ocena doboru grupy docelowej projektu 10 Poprawność doboru (w tym odwołanie się do potrzeb rynku pracy), 3 szczegółowość opisu grupy docelowej Uzasadnienie wyboru grupy docelowej 3 Ocena wyboru systemu rekrutacji (szczegółowość opisu, adekwatność do charakterystyki grupy docelowej, 4 odpowiedniość kryteriów rekrutacji) Wartość dodana projektu 2 Ocena wartości dodanej projektu 2 Ocena działań przewidzianych w projekcie 10 Adekwatność doboru instrumentów służących realizacji projektu do sytuacji 4 i potrzeb grupy docelowej Szczegółowość opisu działań (z uwzględnieniem terminów, zadań i osób odpowiedzialnych za ich realizację). W 2 przypadku projektów badawczych opis metodologii badań Racjonalność wykonania wyszczególnionych zadań we wskazanym zakresie i terminie 4 (racjonalność założeń harmonogramu) 150

151 Ocena rezultatów projektu 18 Spójność rezultatów projektu z celami i działaniami projektu opisanymi we wniosku Ocena rezultatów w odniesieniu do kosztów jakie generuje projekt (w rozbiciu na jednego uczestnika projektu) Mierzalność i realność osiągnięcia rezultatów Techniki i metody mierzenia osiągnięcia rezultatów (sposoby mierzenia/monitorowania rezultatów) Ocena trwałości rezultatów Potencjał wnioskodawcy i sposób zarządzania projektem 10 Doświadczenie w realizacji przedsięwzięć zbieżnych z zakresem projektu 2 Doświadczenie personelu i sposób jego organizacji Ocena potencjału finansowego (dokonywana w kontekście wnioskowanej kwoty dofinansowania) Ocena odpowiedniości posiadanego zaplecza technicznego Sposób zarządzania projektem (czytelność zasad realizacji przejrzystość zaproponowanej

152 struktury, wykorzystywanych technik i metod) Założenia budżetowe projektu 15 Ocena niezbędności wydatków do realizacji projektu i osiągania jego 5 celów Ocena efektywności kosztowej projektu (relacja zaplanowanych wydatków do 8 zakładanych rezultatów) Ocena zasadności przewidzianego poziomu kosztów pośrednich 2 Łączna liczba uzyskanych punktów UZASADNIENIE PRZYZNANIA LUB ODMOWY UDZIELENIA DOTACJI Ocena przy użyciu alternatywnej karty oceny losowo wybranych do badania dziesięciu wniosków wskazała na nieznaczne rozbieżności w liczbie punktów przyznanej przez członków KOP oraz zespół ewaluujący. Różnice w tym zakresie w niewielkim stopniu dotyczyły kryteriów składających się na poszczególne części Karty (takie jak m.in. Uzasadnienie realizacji projektu, Działania, Wydatki projektu), niemniej nie miały znaczenia dla sumy punktów przypisanych każdej z tych część. Największe rozbieżności w przyznanej ogólnej punktacji wyniosły 18 punktów (od średniej oceny wystawionej przez obydwu członków KOP) i dotyczyły projektu A (nazwa projektu do wiadomości Zamawiającego). Niemniej warto zaznaczyć, że wszystkie wnioski, które zostały przez KOP rekomendowane do przyznania dotacji, uzyskały również pozytywną akceptację ewaluatorów. Oznacza to, że członkowie KOP oceniający wnioski aplikacyjne w ramach komponentu regionalnego PO KL wdrażanego w województwie świętokrzyskim prawidłowo rozumieją kryteria oceny zawarte w wytycznych i odpowiednio stosują je podczas przyznawania punktacji. Podobne okazały się również uwagi i zastrzeżenia co do zawartości merytorycznej wniosków stanowiących próbę badawczą, wysunięte przez ewaluatorów i przedstawiane w Kartach przez członków KOP. W analizowanej próbie pokrywały się także uzasadnienia przyznania lub odrzucenia wnioskowanych o dofinansowanie projektów. 152

153 W znacznej większości przypadków przyznana punktacja jest zgodna z przedstawionymi uwagami, komentarze i uzasadnienia są wyczerpujące, sformułowane w sposób jasny i biorą pod uwagę wymagane w danym zakresie kwestie określone wytycznymi. Jedynie w trzech przypadkach stwierdzono niespójność komentarza z przypisanymi w ramach danego kryterium punktami (np. pomimo zamieszczenia uwagi: Projekt nie generuje wartości dodanej, w ramach tego kryterium przyznano 1 punkt). Analiza Kart Oceny Projektów wypełnionych przez oceniających pozwala więc na stwierdzenie, że procedury stosowane przez Komisję Oceny Projektów gwarantują prawidłowość procesu wyboru projektów apli kujących o dofinansowanie w ramach PO KL w województwie świętokrzyskim na badanym etapie oceny merytorycznej. Podczas analizy zawartości Kart Oceny Merytorycznej wybranych do badania wniosków, zwrócono jednak uwagę na kilka kwestii związanych z ich wypełnieniem przez osoby oceniające. Po pierwsze, uwaga zespołu ewaluacyjnego dotyczy faktu, iż część z oceniających nie przyłożyła należnej uwagi do oceny spełnienia kryteriów horyzontalnych w założeniach projektów. Znacząca liczba oceniających w wypełnianych kartach w miejscu przeznaczonym na ocenę spełnienia kryteriów horyzontalnych ograniczyła się do stwierdzenia wniosek spełnia kryteria horyzontalne. We wszystkich kartach zupełnie pomija się kwestie dotyczące weryfikacji zagadnień horyzontalnych obowiązkowych dla każdego projektu, a mianowicie pozytywne bądź neutralne ustosunkowanie założeń projektu do niżej wymienionych kwestii: - Rozwój lokalny - Rozwój społeczeństwa informacyjnego - Zrównoważony rozwój - Równość szans. Oczywiście można zakładać, że w większości przypadków projekty są w stosunku do wyżej wymienionych obszarów neutralne. Niemniej występują znaki zaniedbań w ocenie spełnienia tych czterech kryteriów przez oceniających z KOP. Dla przykładu: ocena wniosku aplikacyjnego projektu A przez zespół ewaluatorów wskazała na potencjalne negatywne skutki oddziaływania zgłaszanego do konkursu projektu, co w żaden sposób nie zostało zasygnalizowane w obydwu kartach oceny projektu sporządzonych przez członków KOP. Nie bagatelizując wyżej wymienionych uwag krytycznych, należy podkreślić, że wskazane niedociągnięcia koncentrują się jedynie w kilku biorących udział w badaniu kart oceny projektów. Do większości analizowanych Kart zespół ewaluacyjny nie miał zastrzeżeń. 153

154 Podsumowując tę część badań, na jedno z postawionych pytań ewaluacyjnych: w jakim stopniu proces oceny wniosków z uwagi na sposób punktacji, uzasadnienie oceny wnioskowanych o dofinansowanie projektów jest skuteczny i efektywny, należy udzielić pozytywnej odpowiedzi. Wykorzystanie alternatywnej Karty Oceny Wniosku oraz analiza Kart wypełnionych przez członków KOP pozwoliła na rozpoznanie stosowanych w województwie mechanizmów oceny merytorycznej. Generalnie rzecz ujmując, ocena merytoryczna przebiega w sposób niebudzący zastrzeżeń i pozwala na rzetelną ocenę składanych przez potencjalnych beneficjentów propozycji, co z kolei zapewnia prawidłowy wybór wniosków najbardziej efektywnych i skutecznie rozwiązujących zdiagnozowane potrzeby określonych grup społecznych w regionie Ścieżka krytyczna dla wybranych kluczowych procesów wdrażania PO KL (komponent regionalny) Zebrane dane pozwoliły na przygotowanie analizy wybranych kluczowych procedur pod kątem ich optymalnego czasu realizacji. Analiza ta została dostosowana do warunków badanych organizacji i przyjęte zostały następujące założenia dotyczące czasu pracy: pracownicy pracują 8h dziennie, tydzień roboczy zakłada 40h, liczba dni roboczych w miesiącu wynosi 20. Na podstawie tych założeń została przygotowana wizualizacja rozłożenia w czasie poszczególnych procedur przy założeniu rozpoczęcia wykonywania danego zadania wraz z początkiem tygodnia. Pozwala to na zobrazowanie potencjalnego optymalnego i rzeczywistego czasu niezbędnego na wykonanie danej procedury z uwzględnieniem założeń na temat tygodnia roboczego. Dzięki przedstawieniu procedur w formie graficznej można zlokalizować obszary szczególnie narażone na ryzyko wystąpienia błędów i opóźnień, a także można zidentyfikować miejsce wpływające w wyraźny, zauważalny sposób na wydłużenie czasu wykonywania danej procedury. Będą to przede wszystkim obszary niewymagające dużej ilości czasu na wykonanie samego zadania, a potencjalne opóźnienia niewątpliwie występują w wyniki wymogu przekazywania dokumentów pomiędzy poszczególnymi szczeblami organizacyjnymi. W analizie posługujemy się określenie kroki dla określenia kolejnych, następujących po sobie, zgodnie z opisaną procedurą, czynności w procesie. 154

155 Poniżej znajduje się opis funkcjonujących obecnie procedur wraz z ich uwarunkowaniami (ilość czynności w procesie (kroków), liczba pracowników zaangażowanych w proces, a także ich proponowane usprawnienie. Opisu dokonano przy użyciu następującej struktury: Nr procedury: Nazwa procedury Opis procedury Czas optymalny na wykonanie procedury Zidentyfikowane zagrożenia (ze wskazaniem miejsc, których dotyczy zagrożenie kroki ) Rozwiązanie: Przedstawioną propozycję usprawnień w przebiegu procesy należy analizować wraz z wizualizacją ścieżki krytycznej. Ze względu na dużą liczbę wybranych procesów kluczowych wykresy Gant Chart oznaczone numerem poszczególnych omawianych procedur zostały zamieszczone w oddzielnym załączniku, na końcu niniejszego raportu (w załączeniu wykres GANT oraz mapa obciążeń. (zał. 5.1)). ŚBRR W przypadku Świętokrzyskiego Biura Rozwoju Regionalnego zebrane dane nie umożliwiły przeprowadzenia klasycznej analizy metodą PERT i/lub stworzenia wykresów GANT oraz określenia obciążeń pracowników. Główny problem, który wpłynął na brak możliwości zastosowania tego narzędzia, był związany z jakością danych podawanych i deklarowanych przez pracowników ŚBRR. Brak możliwości określenia w miarę precyzyjnego czasu niezbędnego na wykonanie poszczególnych zadań w procedurach uniemożliwił stworzenie logicznych map proceduralnych. Przekazywane dane były często uzależnione od innych czynników wpływających na możliwość określenia średniego lub optymalnego czasu jaki zajmuje dana czynność. Pracownicy nie widzieli możliwości określenia czasu trwania poszczególnych wybranych zadań, gdyż wpływ czynników zewnętrznych jest, ich zdaniem, zbyt wysoki. Istotą metody PERT jest określenie optymalnych czasów do każdego zadania, a brak precyzyjności wpłynąłby ujemnie na logiczność wnioskowania na podstawie tego narzędzia. Podstawą rozwiązania tego problemu może być precyzyjne określenie priorytetów i reguł organizacji, co w rezultacie powinno prowadzić do sprawniejszego zarządzania projektami. W odniesieniu do prowadzonej analizy, mogłoby to umożliwić podanie precyzyjniejszych, 155

156 rzeczywistych przedziałów czasowych niezbędnych do wykonania poszczególnych zadań w procedurach. Docelowe rozwiązanie problemu powinno być oparte na zalecanym audycie organizacyjnym skierowanym na usprawnienia w zakresie optymalizacji struktury organizacyjnej oraz zweryfikowanie przedziałów i zakresów kompetencji poszczególnych pracowników. Dodatkowo analiza procedur metodą PERT i ich graficzna prezentacja dla B PO KL ŚBRR z wykorzystaniem Gant Chart nie była możliwa do przeprowadzenia, ze względu na niski poziom zwrotu ankiet (16,48% odpowiedzi w zidentyfikowanych kluczowych zadaniach) oraz małą skłonność do współpracy pracowników urzędu z ewaluatorami. Bezpośrednia wizyta umożliwiła zdobycie dodatkowych informacji zwiększając ilość odpowiedzi na temat czasu wykonywania zadań w kluczowych procedurach do 54,41%. Brak kompletnych informacji dotyczących wymienionych poniżej stanowisk, utrudnił przeprowadzanie analizy ww. metodą. Zastępca Dyrektora ŚBRR ds. PO KL Kierownik Działu Obsługi Projektów i Monitorowania Kierownik sekcji ds. monitorowania działań Kierownik Sekcji Ewidencji Komisja Oceny Projektu Pracownik dokonujący weryfikacji wniosku (KOP) Pracownik sekcji ds. naboru i oceny projektów Stanowisko ds. monitorowania działań Stanowisko ds. obsługi projektów Stanowisko ds. Projektów Systemowych Zespół kontrolujący Wojewódzki Urząd Pracy WUP, pomimo niskiej odpowiedzi na ankietę drogą elektroniczną, umożliwił ewaluatorom zebranie niezbędnych danych na miejscu, bezpośrednio od upoważnionych pracowników. Zebrane informacje pozwoliły na przeprowadzenie analizy metodą PERT oraz stworzenie wizualizacji optymalnych czasów wykonania procedury i obciążenia czasowego poszczególnych stanowisk podczas wykonywania każdej z poniżej wymienionych kluczowych procedur organizacyjnych Instrukcja ogłaszania konkursów Opis procedury 156

157 Instrukcja ogłaszania konkursów wymaga zaangażowania min. 5 pracowników. Na procedurę składa się wykonanie 19 kroków. Czas optymalny na wykonanie procedury Optymalny czas wykonania procedury wynosi 4,27 dni kalendarzowych (dzień roboczy liczony jako 8h). Zidentyfikowane zagrożenia Odchylenia od optymalnego czasu realizacji procedury mogą pojawić się w przy weryfikacji informacji i wydawaniu i przekazywaniu poleceń oraz wyznaczaniu pracowników, gdzie łączny optymalny czas rzeczywistego wykonania zadań nie przekracza 1,5h może zostać wydłużony. Wymaga on współpracy osób pracujących na stanowiskach: Koordynator Oddziału ds. Projektów EFS i Polityki Rynku Pracy, Kierownik/Zastępca Kierownika Wydziału PRP, Pracownicy Oddziału ds. Projektów EFS i Polityki Rynku Pracy. Kroki oraz Rozwiązanie Wyznaczenie trwałych kompetencji pracownikom, delegowanie uprawnień i odpowiedzialności za realizację poszczególnych zadań w procedurze. W załączeniu wykres GANT oraz mapa obciążeń (zał. 5.1) Instrukcja przyjmowania i oceny formalnej wniosków o dofinansowanie projektów konkursowych Opis procedury Instrukcja przyjmowania i oceny formalnej wniosków o dofinansowanie projektów konkursowych wymaga zaangażowania 5 osób. Na wykonanie procedury składa się 11 kroków. Czas optymalny na wykonanie procedury Optymalny czas wykonania procedury wynosi 0,39 dnia kalendarzowego (dzień roboczy liczony jako 8h). Zidentyfikowane zagrożenia Procedura zakłada wykonanie szeregu czynności mających na celu zweryfikowanie pisma oraz dekretacji wniosku. Wymaga współpracy stanowisk dyrektorskich, kierowniczych oraz koordynatorskich w zakresie wykonywania 5-,15-minutowych zadań, których łączny optymalny czas możemy oszacować na mniej niż godzinę. Negatywny wpływ na zrealizowanie procedury w optymalnym czasie mogą mieć opóźnienia związane z potrzebą podejmowania sekwencyjnych decyzji na 3 szczeblach organizacyjnych. Kroki: 2-4,

158 Rozwiązanie Wyznaczenie trwałych kompetencji pracownikom, delegowanie uprawnień i odpowiedzialności za realizację poszczególnych zadań w procedurze. W załączeniu wykres GANT oraz mapa obciążeń (zał. 5.1.) Instrukcja oceny i zatwierdzania wniosków o dofinansowanie projektów konkursowych Opis procedury Instrukcja oceny i zatwierdzania wniosków o dofinansowanie projektów konkursowych wymaga zaangażowania osób na 7 stanowiskach oraz członków KOP. Na wykonanie procedury składa się 41 kroków. Czas optymalny na wykonanie procedury Optymalny czas wykonania procedury wynosi 1 miesiąc i 5 dni kalendarzowych (dzień roboczy liczony jako 8h). Może ulec skróceniu poprzez zaangażowanie większej ilości pracowników w najdłuższe działania (ocena projektów czy sporządzenie pism). Zidentyfikowane zagrożenia Zidentyfikowane zagrożenia dotyczą zadań związanych z czasem przekazywaniem pism pomiędzy kierownictwem a koordynatorami, gdzie mogą pojawić się zbędne opóźnienia w stosunku do optymalnego czasu realizacji procedury. Największe znaczenie na czas realizacji procedury będą miały zadania angażujące największą ilość roboczo godzin. Zależą one przede wszystkich od ilości projektów i pism w danym konkretnym przypadku. Rozwiązanie Delegowanie uprawnień. Elastyczne dobieranie składu KOP w zależności od ilości projektów. W załączeniu wykres GANT oraz mapa obciążeń (zał. 5.1.) Instrukcja dotycząca postępowania odwoławczego Opis procedury Instrukcja dotycząca postępowania odwoławczego wymaga zaangażowania max. 6 pracowników w zależności od podjętej decyzji odnośnie uwzględnienia lub nieuwzględnienia argumentów wnioskodawcy. Procedura składa się z 12 lub 18 kroków. Czas optymalny na wykonanie procedury Optymalny czas wykonania procedury w przypadku: 158

159 - uwzględnienia argumentów wskazanych przez wnioskodawcę w proteście 0,5 dnia roboczego - nieuwzględnienia argumentów wskazanych przez wnioskodawcę w proteście 1,06 dnia roboczego Zidentyfikowane zagrożenia Część procedury wymagająca łącznie ok. 2 godzin pracy 4 osób stanowi newralgiczny punkt procesu. Wiąże się ona z 5 poziomami przekazywania dokumentu pomiędzy stronami. Chociaż sama realizacja procedury nie powinna zająć więcej niż 0,3 dnia roboczego, istnieje wysokie ryzyko zdecydowanego przedłużenia działania związanego z możliwym czasem oczekiwania na rozpatrzenie. Może doprowadzić to do kilkudniowego wydłużenia czasu realizacji zadania. Kroki: Część procedury wymagająca łącznie ok. 2,5 godzin pracy 3 osób stanowi newralgiczny punkt procesu. Chociaż sama realizacja procedury nie powinna zająć więcej niż 0,86 dnia roboczego, istnieje wysokie ryzyko zdecydowanego przedłużenia działania związanego z możliwym czasem oczekiwania na rozpatrzenie. Może doprowadzić to do kilkudniowego wydłużenia czasu realizacji zadania. Kroki: 16-17, oraz Rozwiązanie Optymalnym rozwiązaniem będzie oddelegowanie uprawnień umożliwiających przeprowadzenie maksymalnie dużej ilości zadań w procedurze na jednego pracownika, co umożliwi zmniejszenie ryzyka związanego z czasem przetrzymywania dokumentu na poszczególnych szczeblach procedury. Oddelegowany pracownik z uprawnieniami mógłby zająć się wykonaniem czynności związanych z przekazaniem dokumentów, zweryfikowaniem pism, zgłoszeniem ewentualnych uwag, zaparafowaniem dokumentów oraz przekazaniem pisma do beneficjenta. W rezultacie możliwe byłoby zbliżenie się do optymalnego czasu realizacji procedury. W załączeniu wykres GANT oraz mapa obciążeń (zał. 5.1.) Instrukcja prowadzenia negocjacji oraz podpisywania umów o dofinansowanie projektu Opis procedury Instrukcje dotyczące umów o dofinansowanie projektów konkursowych wymaga zaangażowania co najmniej 6 pracowników. Na wykonanie procedury składa się 10 kroków (negocjacje ustne nie zostały pominięte, gdyż ta procedura nie jest wykonywana)n Czas optymalny na wykonanie procedury Optymalny czas wykonania procedury wynosi 1,31 dnia kalendarzowego (dzień roboczy liczony jako 8h). 159

160 Zidentyfikowane zagrożenia Duża ilość szczebli, na których podejmowane są decyzje, przy tak krótkiej procedurze może powodować opóźnienia związane z przekazywaniem informacji i dokumentów. Dodatkowo istnieje potencjalna możliwość skrócenia drogi weryfikacji pisma poprzez delegowanie uprawnień. Kroki: Rozwiązanie Delegowanie uprawnień i odpowiedzialności za realizację poszczególnych zadań w procedurze. W załączeniu wykres GANT oraz mapa obciążeń (zał. 5.1.) Instrukcja dotycząca zawarcia umowy o dofinansowanie projektu (procedura konkursowa) Opis procedury Instrukcja dotycząca zawarcia umowy o dofinansowanie projektu (procedura konkursowa) wymaga zaangażowania co najmniej 7 pracowników. Na wykonanie procedury składa się 39 kroków. Czas optymalny na wykonanie procedury Optymalny czas wykonania procedury wynosi 1,33 dnia kalendarzowego (dzień roboczy liczony jako 8h). Zidentyfikowane zagrożenia Weryfikacje pism na 3 poziomach (Koordynator, Kierownik, Dyrektor), weryfikacja dokumentów, dekretowanie, przekazywanie dokumentów pomiędzy komórkami w optymalnych warunkach powinna zająć nie więcej niż 1 dzień roboczy, lecz w związku z dużą ilością szczebli organizacyjnych na poziomie kierowniczym może ulec ona zdecydowanym przesunięciom czasowym. Kroki: 1-8, 10, 14-16, 21, 24, 28-29, Rozwiązanie Delegowanie uprawnień i odpowiedzialności za realizację poszczególnych zadań w procedurze. Rozszerzenie kompetencji i zakresu obowiązków pracowników niższego szczebla w celu odciążenia kierownictwa oraz przyspieszenia realizacji tożsamych zadań. W załączeniu wykres GANT oraz mapa obciążeń (zał. 5.1.) Instrukcja weryfikacji rejestrów wniosków o dofinansowanie realizacji projektów prowadzonych przez pracowników sekretariatu oraz Oddział ds. Projektów EFS i Polityki Rynku Pracy i Oddział ds. Monitorowania EFS 160

161 Opis procedury Instrukcja weryfikacji rejestrów wniosków o dofinansowanie realizacji projektów prowadzonych przez pracowników sekretariatu oraz Oddział ds. Projektów EFS i Polityki Rynku Pracy i Oddział ds. Monitorowania EFS wymaga zaangażowania 4 pracowników. Na wykonanie pełnej procedury składa się 17 kroków. Czas optymalny na wykonanie procedury Optymalny czas wykonania procedury wynosi 0,23 dnia kalendarzowego (dzień roboczy liczony jako 8h). Zidentyfikowane zagrożenia Weryfikacje pism na 3 poziomach (Koordynator, Kierownik, Dyrektor), przekazywanie informacji pomiędzy komórkami w optymalnych warunkach powinna zająć nie więcej niż 1,5h. Rozwiązanie Wyznaczenie trwałych kompetencji pracownikom, delegowanie uprawnień i odpowiedzialności za realizację poszczególnych zadań w procedurze. W załączeniu wykres GANT oraz mapa obciążeń (zał. 5.1.) Instrukcja przyjmowania i oceny wniosków o dofinansowanie projektu systemowego Opis procedury Instrukcja przyjmowania i oceny wniosków o dofinansowanie projektu systemowego wymaga zaangażowania 4 stanowisk oraz grupy pracowników Oddziału ds. projektów. Na wykonanie pełnej procedury składają się 52 kroki. Czas optymalny zakłada rozpatrzenie średnio 13 projektów systemowych. Czas optymalny na wykonanie procedury Optymalny czas wykonania procedury wynosi 1 miesiąc i 8 dnie kalendarzowych. Stanowi to 28,63 dnia roboczego. Procedura obejmuje ocenę formalną i merytoryczną wniosku z uwzględnieniem poprawek. Zidentyfikowane zagrożenia Weryfikacje pism na 3 poziomach (Koordynator, Kierownik, Dyrektor), weryfikacja dokumentów, dekretowanie, przekazywanie dokumentów pomiędzy komórkami w optymalnych warunkach zajęłoby poniżej 5h. Ze względu na powtarzalność fragmentu procedury (3 poziomy weryfikacji) istnieje ryzyko zdecydowanego wydłużenia optymalnego czasu realizacji procedury. Kroki: 3-5, 8-10, 13-15, 20-22, 25-27, 36-38, 43-45,

162 Rozwiązanie Delegowanie uprawnień i odpowiedzialności za realizację poszczególnych zadań w procedurze. Rozszerzenie kompetencji i zakresu obowiązków pracowników niższego szczebla w celu odciążenia kierownictwa oraz przyspieszenia realizacji tożsamych zadań. Zaangażowanie większej ilości pracowników Oddziału ds. projektów umożliwia redukowanie czasu niezbędnego na rozpatrzenie wniosków i projektów. W załączeniu wykres GANT oraz mapa obciążeń (zał. 5.1.) Instrukcja przygotowania oraz zawarcia z beneficjentami umów ramowych w ramach PO KL Opis procedury Instrukcja przygotowania oraz zawarcia z beneficjentami umów ramowych w ramach PO KL. Czas optymalny na wykonanie procedury Optymalny czas wykonania procedury wynosi 1,75 dnia roboczego. Zidentyfikowane zagrożenia Weryfikacje pism na 3 poziomach (Koordynator, Kierownik, Dyrektor), dekretowanie, przekazywanie dokumentów pomiędzy komórkami w optymalnych warunkach powinno zająć nie więcej niż 1h. Kroki: 9-11, Rozwiązanie Delegowanie uprawnień i odpowiedzialności za realizację poszczególnych zadań w procedurze. W załączeniu wykres GANT oraz mapa obciążeń (zał. 5.1.) Instrukcja przygotowania i przeprowadzenia kontroli oraz sporządzania informacji pokontrolnej Opis procedury Instrukcja przygotowania i przeprowadzenia kontroli oraz sporządzania informacji pokontrolnej wymaga zaangażowania 8 stanowisk oraz Zespołu kontrolującego (142,33h robocze pracy). Czas optymalny na wykonanie procedury Optymalny czas wykonania procedury wynosi 29 dni kalendarzowych. Stanowi to 20,9 dnia roboczego. Procedura obejmuje przeprowadzenie kontroli, postępowanie pokontrolne oraz monitorowanie. 162

163 Zidentyfikowane zagrożenia Weryfikacje, sprawdzenia i zaparafowania pism na 3 poziomach (Koordynator, Kierownik, Dyrektor), weryfikacja dokumentów, dekretowanie na 2 poziomach (Dyrektor, Kierownik), przekazywanie dokumentów pomiędzy komórkami. Kroki: 8-10, 17-19, 30-33, 36-37, 41-43, 47-49, 53-54, 69-71, 82-84, 87-89, Rozwiązanie Delegowanie uprawnień i odpowiedzialności za realizację poszczególnych zadań w procedurze. Rozszerzenie kompetencji i zakresu obowiązków pracowników niższego szczebla w celu odciążenia kierownictwa oraz przyspieszenia realizacji tożsamych zadań. W załączeniu wykres GANT oraz mapa obciążeń (zał. 5.1.) Instrukcja dotycząca przekazanie pierwszej transzy środków na realizację projektów (poza projektami systemowym) Opis procedury Instrukcja dotycząca przekazanie pierwszej transzy środków na realizację projektów (poza projektami systemowym) wymaga zaangażowania maksymalnie 5 pracowników. Procedura składa się z 7 kroków. Czas optymalny na wykonanie procedury Optymalny czas wykonania procedury wynosi 1,5h. Składa się z 10-, 20-minutowych zadań. Zidentyfikowane zagrożenia Zaangażowanie 2 stanowisk kierowniczych i 6 poziomowe przekazywanie dokumentów pomiędzy komórkami organizacyjnymi w tak krótkiej procedurze może negatywnie wpłynąć na możliwość zrealizowania jej w optymalnym czasie. Rozwiązanie Delegowanie uprawnień i odpowiedzialności za realizację poszczególnych zadań w procedurze. W załączeniu wykres GANT oraz mapa obciążeń (zał. 5.1.) Instrukcja w zakresie weryfikacji i zatwierdzania wniosku o płatność zaliczkową (w tym beneficjenta systemowego) Opis procedury Instrukcja w zakresie weryfikacji i zatwierdzania wniosku o płatność zaliczkową (w tym beneficjenta systemowego) wymaga zaangażowania 7 pracowników. Procedura składa się z 29 kroków. 163

164 Czas optymalny na wykonanie procedury Optymalny czas wykonania procedury wynosi 4 dni kalendarzowych. Stanowi to 3,78 dnia roboczego. Zidentyfikowane zagrożenia Dekretowanie, sprawdzenia i parafowanie pism na 3 poziomach (Koordynator, Kierownik, Dyrektor). Optymalny czas realizacji kroków wynosi ok. 1,5h. Kroki: 4-6, 19-21, Rozwiązanie Delegowanie uprawnień i odpowiedzialności za realizację poszczególnych zadań w procedurze. W załączeniu wykres GANT oraz mapa obciążeń (zał. 5.1.) Obieg dokumentacji księgowej dotyczącej realizacji płatności na rzecz beneficjentów Działań: 6.1 (Poddziałania: 6.1.1; 6.1.2) 6.2, 8.1 (Poddziałania: 8.1.1; 8.1.2; 8.1.3) PO KL. Opis procedury Instrukcja obiegu dokumentacji księgowej dotyczącej realizacji płatności na rzecz beneficjentów Działań: 6.1 (Poddziałania: 6.1.1; 6.1.2) 6.2, 8.1 (Poddziałania: 8.1.1; 8.1.2; 8.1.3) PO KL wymaga zaangażowania 3 pracowników. Składa się z 17 kroków. Czas optymalny na wykonanie procedury Optymalny czas wykonania procedury wynosi 5 dni kalendarzowych. Stanowi to 4,11 dnia roboczego. Zidentyfikowane zagrożenia Procedura zawiera podział działań w obrębie jednego stanowiska z zatwierdzeniem decyzji przez głównego decydenta. Wydłużenie w czasie rzeczywistym będzie związane z fizycznym przemieszczaniem się dokumentacji pomiędzy niezbędnymi stanowiskami. Rozwiązanie W przypadku wymogu formalnego, jakim jest zatwierdzenie decyzji podpisem, procedura jest optymalna. W załączeniu wykres GANT oraz mapa obciążeń (zał. 5.1.). 164

165 18.1. Instrukcje sporządzania i przekazywania okresowych, rocznych i końcowych sprawozdań z realizacji Działania Opis procedury Instrukcje sporządzania i przekazywania okresowych, rocznych i końcowych sprawozdań z realizacji Działania wymaga zaangażowania 4 stanowisk w tym pracowników oddziału ds. monitorowania. Składa się z 9 kroków. Czas optymalny na wykonanie procedury Czas optymalny na przeprowadzenie pełnej procedury to 9 dni kalendarzowych. Stanowi to 6,56 dnia roboczego. Zidentyfikowane zagrożenia Weryfikacje pism na 3 poziomach (Koordynator, Kierownik, Dyrektor) w optymalnych warunkach zajęłoby poniżej 30 min. Kroki: 4-6. Rozwiązanie Delegowanie uprawnień i odpowiedzialności za realizację poszczególnych zadań w procedurze. W załączeniu wykres GANT oraz mapa obciążeń Instrukcja sporządzania i przekazywania miesięcznych ankiet monitorujących Opis procedury Instrukcja sporządzania i przekazywania miesięcznych ankiet monitorujących wymaga zaangażowania 4 stanowisk w tym pracowników oddziału ds. monitorowania. Składa się z 6 kroków. Czas optymalny na wykonanie procedury Czas optymalny na przeprowadzenie pełnej procedury to 0,5 dnia roboczego. Zidentyfikowane zagrożenia Weryfikacje pism na 3 poziomach (Koordynator, Kierownik, Dyrektor) w optymalnych warunkach zajęłoby poniżej 30 min. Kroki: 3-5. Rozwiązanie Delegowanie uprawnień i odpowiedzialności za realizację poszczególnych zadań w procedurze. W załączeniu wykres GANT oraz mapa obciążeń (zał. 5.1.). 165

166 4.2.7 PODSUMOWANIE Podsumowując zagadnienie adekwatności i skuteczności procedur stosowanych w procesie wdrażania PO KL w regionie, należy powiedzieć, że rozwiązania proceduralne stosowane w ramach Systemu zarządzania komponentem regionalnym PO KL w woj. świętokrzyskim są adekwatne dla realizacji celów Programu kryteria wyboru projektów, zasady oceny wniosków, przyczyniają się do wyboru projektów najpełniej realizujących cele PO KL. Wzmacnianiu i ciągłej kontroli adekwatności procedur, Planów Działania, efektywności i prawidłowości pracy osób oceniających wnioski w regionie służy, wypracowany przez IP, system monitoringu analizy potrzeb w regionie, informacji zwrotnych od beneficjentów, opinii samych członków KOP. Praktykowane procedury zasada kilku par oczu stosowane przy akceptacji dokumentów - stoją na straży bezpieczeństwa środków publicznych, maksymalizując zgodność z wytycznymi programowymi oraz minimalizując ryzyko nieprawidłowości. Zasada ta może być jednak przeszkodą w terminowym wdrożeniu programu, a pewne modyfikacje w obrębie stosowanych zasad obiegu dokumentów mogłyby przyczynić się do zwiększenia użyteczności stosowanych procedur. Delegacja uprawnień do podpisywania części pism wychodzących, zaspokoiłaby potrzeby zarówno Dyrekcji zwalniając ją z konieczności angażowania w kwestie operacyjne; wyższego i niższego szczebla kierownictwa umożliwiając szybsze procedowanie w obrębie realizowanych zadań; jak i beneficjentów poprzez szybszy, mniej pośredni proces komunikacji. Proces przekazania uprawnień na niższe szczeble musi być jednak dokonywany z dużą uwagą, gdyż skrócenie czasu trwania procedury nie stanowi wartości wyższej ponad zgodność z wytycznymi programowymi w zakresie dysponowania środkami, czego ewaluatorzy mają świadomość udzielając tych rekomendacji. Zmniejszenie ryzyka opóźnień we wdrażaniu PO KL w regionach zależy również, jak wykazało niniejsze badanie, a także inne ewaluacje z zakresu good governance realizowane w Polsce, od poprawy komunikacji Instytucji Pośredniczących z Instytucją Zarządzającą (w skali całego kraju) oraz minimalizowanie zakresu zmian w obrębie procedur i wytycznych, których źródłem jest szczebel ministerialny. Nie pozostaje to w zasięgu kompetencji badanych instytucji pośredniczących, jednak sugeruje konieczność wywierania na IZ presji odnośnie wypracowania systemu szybkiego reagowania na zmieniające się otoczenie legislacyjne wdrażania PO. Skuteczna komunikacja (np. wewnętrzna sieć internetowa) oraz szkolenia odnośnie wprowadzonych zmian mogłyby zmniejszyć dotkliwość częstych zmian prawnych oraz wytycznych. 166

167 Niniejsze badanie wykazało również silne dążenie Instytucji Pośredniczącej do ustawicznego zwiększania skuteczności swoich działań. Przejawia się to w bieżącej analizie zjawisk zachodzących w obrębie funkcjonujących w regionie procedur wdrażania PO KL oraz wypracowywaniu rozwiązań zaobserwowanych problemów (np. powołanie asesorów jako pomoc w skróceniu czasu oceny wniosków czy też zmiana regulaminu KOP jako remedium na opóźniający się moment podania do publicznej wiadomości listy rankingowej). Należy zatem powiedzieć, że Instytucja Pośrednicząca we wdrażaniu PO KL w regionie świętokrzyskim spełnia kryteria organizacji uczącej się analizuje dotychczasowe wyniki i wprowadza usprawnienia zmierzające do ich polepszenia. Są to rozwiązania zwiększające skuteczność i użyteczność działań zarówno z perspektywy instytucji zaangażowanych we wdrażanie PO KL, jak i beneficjentów. W tym miejscu należy jednak dodać, że proces uczenia się mógłby przebiegać jeszcze sprawniej, gdyby rozwinąć w pełni mechanizmy transferu doświadczeń i dobrych praktyk pomiędzy IP i IP2. Reasumując, po zasygnalizowaniu możliwych usprawnień (z których część już jest realizowana przez IP), można stwierdzić, że procedury i procesy stosowane przez instytucje pośredniczące w procesie wdrażania PO KL w regionie świętokrzyskim są adekwatne, skuteczne i użyteczne. Stwierdzenie czego znajduje potwierdzenie w wynikach województwa, jeśli chodzi o poziom kontraktacji (I miejsce w Polsce). 167

168 4.3 Ocena funkcjonalności systemu zarządzania zasobami ludzkimi w IP i IP2 w aspekcie realizowanych zadań w ramach PO KL (komponent regionalny). Nabór Jednym z istotnych elementów efektywności każdego systemu są jego zasoby ludzkie: ich ilość, jakość oraz sposób zarządzaniami nimi w sposób maksymalnie wykorzystujący dostępny potencjał. Ważnym pytaniem badawczym była kwestia skuteczności procesu naboru pracowników w jego aspekcie ilościowym i jakościowym. W momencie przeprowadzania badania zaplanowany stan docelowego zatrudnienia w komórkach Biura POKL ŚBRR został osiągnięty w około 95% (plany zatrudnienia przewidują podpisanie umowy o pracę z jeszcze 4 osobami). W ocenie badanych zarówno kierowników wyższego szczebla jak i pracowników poszczególnych zespołów (dotyczy to zwłaszcza B PO KL ŚBRR) docelowy poziom zatrudnienia nie zdoła w pełni zaspokoić potrzeb kadrowych organizacji. Kwestia ta była przedmiotem wnikliwych dociekań badawczych na kolejnych etapach ewaluacji. Omawiając kwestię adekwatności stanu zatrudnienia w stosunku do zakresu realizowanych zadań, należy zaznaczyć, że moment badania przypadł na początkową fazę wdrażania Programu, charakteryzującego się dużym nagromadzeniem działań inicjujących (organizacyjnych) niską rutynizacją czynności oraz brakiem skali porównawczej dla oszacowania koniecznych proporcji stanu zatrudnienia do natężenia prac. Zdecydowana większość respondentówankiety internetowej dla pracowników IP i IP2, to jest 72,4%, uważa obecny stan zatrudnienia w komórce organizacyjnej, w której pracuje, za wystarczający. Nie ma co do tego wątpliwości blisko 90% pracowników WUP zaangażowanych w realizację PO KL. Natomiast blisko co trzeci pracownik ŚBRR uważa, że obecny stan zatrudnienia nie zapewnia sprawnego i terminowego wywiązywania się z powierzonych zadań. Odpowiedzi na pytanie o optymalny stan zatrudnienia towarzyszyły refleksje nad nierównomiernym rozłożeniem mocy pomiędzy poszczególnymi komórkami oraz o niedostatecznych kwalifikacjach pracowników jako czynnikach, które poza stanem zatrudnienia wpływają na sprawność działań i ich terminowość: 168

169 Nieco odmienną perspektywę na to zagadnienia mają przedstawiciele kadry kierowniczej Biura PO KL. W wywiadzie kwestionariuszowym z kierownikami i członkami KOP aż 75% respondentów z IP twierdzi, że obecny stan zatrudnienia w komórkach jest niewystarczający w stosunku do zakresu powierzonych zadań, a 25% uważa, że zasoby kadrowe zostały nierównomiernie w stosunku do potrzeb rozłożone pomiędzy poszczególne komórki. Zadeklarowane przez respondentów z B PO KL ŚBRR potrzeby zwiększenia zatrudnienia w całej instytucji mieściły się w przedziale pomiędzy 10% a 30 %. Liczbowe propozycje zwiększenia składu osobowego poszczególnych komórek mieściły się w przedziale pomiędzy 2 a 10 osób. Liczby bliskie górnej granicy przedziału najczęściej postulowane były w odniesieniu do komórek zajmujących się obsługą i oceną wniosków. Padały również pomysły okresowego powiększania zespołów i tymczasowej realokacji pracowników z komórek mniej do bardziej obciążonych pracą. Jako najbardziej cierpiące na niedobór kadr wymieniano komórki zajmujące się obsługą, oceną, kontrolą wniosków oraz komórki pomocy technicznej, promocji i informacji oraz programowania. W Wojewódzkim Urzędzie Pracy, wyraźniejsze niż w ŚBRR, było zadowolenie kadry kierowniczej z obecnego stanu zatrudnienia (około 30% uważa ten stan za niedostateczny). Szacunki odnośnie potrzeb dodatkowych rąk do pracy oscylowały w granicach od 2 do 4 osób w oddziale merytorycznym. Zakres braków wyrażony w ankiecie pokrywał się z opinią wyrażoną przez kierownictwo wyższego szczebla WUP, które zauważając niedobór kadr zamierza dążyć do zatrudnienia jeszcze około 4 osób w najbliższym czasie. Poczuciu nieadekwatności liczby zatrudnionego personelu do zakresu wykonywanych zadań przedstawiciele kadry kierowniczej dawali wyraz odpowiadając na pytania, które bezpośrednio nie dotyczyły stanu zatrudnienia. Na przykład przeciążenie obowiązkami zostało wskazane przez 26% pracowników Biura PO KL jako potencjalny powód rezygnacji z pracy w IP. Kolejnym dowodem nie wprost było wskazanie na zbytnie obciążenie zadaniami komórek jako jednego z ważniejszych problemów z jakim borykają się instytucje wdrażające PO KL w regionie (40%- ŚBRR, 44% WUP). Reasumując, należy powiedzieć, że aktualne zatrudnienie w komórkach zaangażowanych w proces wdrażania PO KL w regionie spotyka się z większą akceptacją pracowników IP2, podczas gdy pracownicy i kierownictwo IP czują większy niedosyt w tym zakresie (co może być efektem braku skali porównawczej dla młodego zespołu B POKL). Jest to udziałem zwłaszcza tych komórek, w których występuje zjawisko falowego natłoku prac: z całą pewnością okres naboru i oceny 169

170 wniosków jest czasem wytężonej pracy dla pracowników Sekcji Naboru i Oceny Wniosków. Poczucie dużego obciążenia zadaniami mają również komórki zajmujące się weryfikacją wniosków o płatność: w komórce tej najsilniej uwidacznia się problem skomplikowania procedur i wielostopniowości akceptacji dokumentów, w tym również roboczej korespondencji z beneficjentem (wezwania do uzupełnienia braków i poprawienia wniosków), co powoduje znaczące wydłużenie czynności. Jednocześnie należy pamiętać, iż z racji momentu badania, które realizowane jest w inicjacyjnej fazie życia programu, określenie optymalnego w stosunku do zakresu wykonywanych prac stanu zatrudnienia było, w ocenie badanych zarówno pracowników działów jak i ich przełożonych trudne. Praktycznie nie rozpoczęły się jeszcze działania kontrolne, dotychczasowe nabory wniosków również nie dają jeszcze podstaw do przewidywania zapotrzebowania w przyszłych okresach, kiedy ilość spływających wniosków może ulec zmianie. Zastrzeżenie to dotyczy zwłaszcza B PO KL, które jest zespołem nowym. WUP miał już okazję przećwiczyć pracę przy wdrażaniu Programów Operacyjnych w podobnym do dzisiejszego składzie W rozmowach z członkami Zarządu Województwa wskazano jako kluczowe dla powodzenia przedsięwzięcia jakim jest wdrażanie PO KL w regionie działania promocyjne i informacyjne, które są warunkiem sine qua non obudzenia zainteresowania beneficjentów i są pożądane zwłaszcza względem tych miejsc, gdzie absorpcja środków jest najniższa. Jednocześnie pracownicy komórki merytorycznej zajmującej się promocją i informacją mają poczucie silnego obciążenia obowiązkami. Prześledzenie szerokiego spektrum zadań podejmowanych przez ten dział, tj: współpraca z mediami, organizowanie konferencji informacyjno-szkoleniowych, organizowanie warsztatów dla beneficjentów, prowadzenie punktu informacyjnego, organizowanie postępowań na zakup materiałów informacyjno-promocyjnych, opracowanie i wydawanie broszur informacyjnych, współpraca z regionalnymi ośrodkami EFS, prowadzenie strony internetowej biura jest przyczynkiem do zastanowienia się nad ewentualnym zwiększeniem mocy tej komórki. Przy podejmowaniu decyzji w tym zakresie należy równocześnie pamiętać o tym, że część działań informacyjnych (zwłaszcza działania szkoleniowe) przejmą w najbliższym czasie Regionalne Ośrodki EFS, co z pewnością zdejmie część ciężaru obowiązków z Biura PO KL. Należy przeprowadzić analizę czasochłonności poszczególnych czynności - to pozwoli na określenie faktycznego zapotrzebowania kadrowego. 170

171 Prawidłowa i terminowa realizacja zadań zależy jednak nie tylko od ilości zatrudnionego personelu, ale także od jego merytorycznego przygotowania do realizacji powierzonych obowiązków. Jednym z obszarów zainteresowania były stosowane w badanych instytucjach procedury naboru pracowników na wolne stanowiska urzędnicze jako jeden z czynników wpływających na jakość zatrudnionego personelu. Zapytaliśmy badanych w ankiecie o to, jak oceniają kompetencje członków komisji oraz kryteria oceny kandydatów. O ile nie budziły one zastrzeżeń większości respondentów wywiadu kwestionariuszowego 8, o tyle w badaniu fokusowym przedstawiciele kadry kierowniczej B PO KL ŚBRRR twierdzili, że choć czasem ma to miejsce, nie jest przyjętą regułą, aby kierownicy komórek merytorycznych uczestniczyli w procesie naboru i selekcji kandydatów do pracy na podlegających im stanowiskach. Informację tę skonsultowano w rozmowie z Dyrekcją B PO KL jej zdaniem, twierdzenie takie jest wynikiem tego, iż zespoły merytoryczne Biura komponowane były od podstaw, a zatem rekrutację rozpoczynano od wyboru kandydatów na niższe szczeble urzędnicze, aby dopiero na końcu wyselekcjonować kierownika. Zasada uczestnictwa kierownika zespołu w komisji rekrutującej pracowników do kierowanej przez niego komórki jest zapisem Regulaminu Naboru obowiązującego w ŚBRR i powinna być w przyszłości bezwzględnie przestrzegana (zarówno ze względów regulaminowych jak i praktycznych). Jest to dodatkowo wskazane z uwagi na fakt, że ważnym kryterium oceny samych kierowników jest praca ich podwładnych. Decyzje kadrowe, na które oni sami nie mieli wpływu, rzutują na obraz ich efektywności. Znajdowało to potwierdzenie w wypowiedziach badanych kierowników komórek merytorycznych, którzy wskazywali na problem,, jakim jest brak pracowników posiadających pożądane przez nich kompetencje (zarówno merytoryczne, jak i personalne). Może to również generować problem polegający na niechęci ujawniania przez kierowników ewentualnych problemów w kierowanym przez nich zespole, a którego rozwiązanie wymagałoby zaangażowania środków przekraczających ich kompetencje. Kwalifikacje Przedmiotem zainteresowania niniejszego badania była kwestia merytorycznego przygotowania kadr (kwalifikacji i doświadczenia zawodowego) zaangażowanych w wdrażanie PO KL w regionie do wypełnianych zadań. Instytucje tworzące system różnią się między sobą zwłaszcza w zakresie dotychczasowych doświadczeń. Biuro PO KL, jako jednostkę organizacyjną Świętokrzyskiego Biura 8 W odpowiedzi na pytania o obiektywność stosowanych przy selekcji kryteriów oraz samych członków Komisji a także ich kompetencje i stosowane metody naboru zdecydowana większość respondentów wywiadu kwestionariuszowego pozytywnie je zaopiniowała. 171

172 Rozwoju Regionalnego, stworzono specjalnie dla celów implementacji Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki powierzając mu funkcję Instytucji Pośredniczącej, podczas gdy zespół Wojewódzkiego Urzędu Pracy, w większości w niezmienionym składzie, zajmował się w poprzednim okresie Programowania wdrażaniem priorytetów SPO RZL oraz ZPORR. Funkcjonującą na użytek tych Programów strukturę wzbogaciły równorzędne dotychczasowym zespołom ds. RZL i ZPORR, zespoły ds. PO KL (schemat organizacyjny stanowi załącznik nr 5.3. do niniejszego raportu). Skład zespołu ds. PO KL jest w dużej mierze wynikiem realokacji osób z innych komórek organizacyjnych oraz poszerzenia zakresu obowiązków personelu zajmującego się dotychczas ZPORR i stopniowego uwalniania pracowników od obowiązków związanych z obsługą ZPORR wraz z postępującym wygasaniem działań w tym zakresie. W dużej mierze wdrażanie przekazanych WUP jako IP II Działań jest kontynuacją dotychczasowych obowiązków pod nowym szyldem. Owo doświadczenie we wdrażaniu Priorytetów ukierunkowanych na pomoc bezrobotnym oraz rynek pracy było zresztą podstawową przesłanką obecnego podziału zadań pomiędzy IP a IP II. Z ankiety internetowej wynika, że blisko 80% pracowników Działu Programów Rynku Pracy ma ponad trzyletnie doświadczenie w realizacji programów i projektów finansowanych ze środków UE, poniżej roku tylko 7%, podczas gdy odpowiadające tym przedziałom stażu pracy liczby w Biurze PO KL wynoszą 28,8% (powyżej 3 lat) i 13,5% (poniżej 1 roku). Zdecydowana większość personelu IP znajduje się w przedziale pomiędzy 1-3 lata pracy. Ponad 17% (9 osób) respondentów ze strony IP odmówiło odpowiedzi na to pytanie, co może sugerować niespodziewaną drażliwość tego pytania. Struktura doświadczenia zawodowego pracowników Biura PO KL jest odzwierciedleniem sytuacji na rynku pracy: zapotrzebowanie na specjalistów w dziedzinie zarządzania i realizacji programów i projektów finansowanych ze środków UE, zwłaszcza od momentu przejęcia przez samorządy województw obowiązków związanych z wdrażaniem programów operacyjnych, rośnie nieproporcjonalnie szybko w stosunku do podaży osób z podobnymi kwalifikacjami na lokalnych rynkach. Dodatkowo osoby o takich kompetencjach są pilnie poszukiwane przez podmioty komercyjne, które oferując znacznie wyższe uposażenie skutecznie konkurują o pracowników. Jednocześnie możliwość realokacji kadr pomiędzy instytucjami zajmującymi się wdrażaniem Programami Operacyjnymi jest niewielka, ponieważ instytucje te, będąc silnie powiązanymi instytucjonalnie, nie konkurują ze sobą o zasoby kadrowe. Zapotrzebowanie IP na wykwalifikowane kadry nie ogranicza się jedynie do osób z doświadczeniem projektowym i znajomością funduszy poszukiwani są specjaliści, np. w dziedzinie rachunkowości 172

173 i kontroli. Dlatego, zdaniem Dyrekcji B POKL, osoby w nim zatrudnione w większości spełniają kryterium fachowości, nawet jeśli nie posiadają doświadczenia w pracy przy projektach UE. Co na to sami pracownicy? Respondenci ankiety internetowej w większości wysoko ocenili kompetencje osób, które zajmują się oceną wniosków beneficjentów o dofinansowanie. W obu instytucjach około ¾ badanych raczej lub zdecydowanie zgadza się z opinią, że osoby dokonujące oceny są kompetentne. Nieco ponad 80% ankietowanych IP i 70% IP 2 sądzi, że przygotowanie merytoryczne osób zajmujących się rozpatrywaniem wniosków o dofinansowanie zapewnia terminowe wdrażanie Programu w regionie. Jeszcze wyżej ocenili ankietowani z obydwu instytucji przygotowanie ich pracowników do pełnego informowania beneficjentów o sposobie ubiegania się o pomoc oraz o dostępnej pomocy (BPOKL 90,4%, WUP -75,9%). Samoocena pracowników w zakresie posiadanych kwalifikacji i kompetencji wyrażona zarówno w ankietach, jak i dyskusjach grupowych jest zatem wysoka, choć jednocześnie towarzyszy jej wielokrotnie deklarowana chęć ustawicznego podwyższania swoich kwalifikacji w drodze szkoleń i studiów. Nieco gorzej ocenili kompetencje (uzdolnienia i umiejętności) swoich pracowników przedstawiciele kadry menedżerskiej reprezentującej Biuro POKL. W wywiadzie kwestionariuszowym 60% badanych z tej instytucji wskazało na odpowiedź Brak pracowników o odpowiednich kwalifikacjach jako przyczynę problemów, z jakimi borykają się instytucje zaangażowane we wdrażanie PO KL w regionie. Zagadnienie to zostało poddane dyskusji w czasie wywiadu grupowego z przedstawicielami kadry zarządzającej B PO KL. Okazało się, że zastrzeżenia budził przede wszystkim brak doświadczenia zawodowego pracowników. Spotyka się to jednak ze zrozumieniem ze strony przełożonych, zwłaszcza, że brak praktyki idzie w tym przypadku w parze z młodym wiekiem, co badani łączą z takim zespołem cech jak entuzjazm, otwartość na wiedzę, chęć uczenia się, elastyczność, motywacja do rozwoju. Stanowią tym samym, zdaniem przedstawicieli kierownictwa, dobry materiał do formowania, co w dużej mierze rekompensuje niedostatki doświadczenia. Luką kompetencyjną wskazywaną przez przełożonych z IP jest też brak kreatywności, mała skłonność do podejmowania inicjatyw, niska decyzyjność. Ujawnione w badaniu: ograniczona skuteczność mechanizmów motywacyjnych, silnie hierarchiczna struktura charakteryzująca się niskim poziomem delegacji uprawnień, każe zastanowić się nad tym, czy wskazywany przez przełożonych problem małej kreatywności jest cechą osobniczą pracowników B POKL czy też rezultatem adaptacji do obowiązującej w instytucji kultury organizacyjnej (o tym problemie szerzej w rozdziale dotyczącym struktury organizacyjnej i procedur). Nie zmienia to faktu, że 173

174 luki kompetencyjne można skutecznie wypełniać przy użyciu takich narzędzi jak szkolenia, staże czy mentoring. Jeśli, co ujawniło badanie, potrzeby efektywności organizacji dotyczą poziomu doskonalenia, gdzie celem nie jest tylko dobre ale lepsze wykonywanie pracy, niezbędne są tryby uczenia się, których celem jest wykształcenie umiejętności niezależnego działania, zdolności samodzielnej oceny sytuacji oraz wykazywania się inicjatywą. Z wywiadu z najwyższą kadrą kierowniczą Biura POKL wynika, że polityka urzędu w tym zakresie poświęca dużo uwagi stworzeniu pracownikom okazji do ujawnienia swojej opinii bezpośredni kontakt z szeregowym pracownikiem, tzw. godzinki a więc możliwość okresowego zgłaszania swoich uwag odnośnie spraw organizacyjnych i merytorycznych. Prawdopodobne jest, że intencja podejmowanych przez Dyrekcję B POKL działań w tym zakresie nie spotyka się z oczekiwanym odzewem z uwagi na silnie hierarchiczny charakter relacji panujący i instytucjach biurokratycznych, zaś próby zachęcenia pracowników do ujawniania swoich opinii mogą spotykać się z lękiem. Podejmowany przez Dyrekcję B POKL wysiłek musi dążyć w kierunku budowania atmosfery zaufania. Działania w tym zakresie powinny być elementem polityki personalnej Biura realizowanym na każdym ze szczebli zarządczych. Przełożeni wszystkich szczebli powinni zostać przeszkoleni w zakresie umiejętności udzielania informacji zwrotnych. Jedno z pytań badawczych dotyczyło określenia obszarów tematycznych, w których występują braki wiedzy i informacji. Badanie nie ujawniło poczucia braku kompetencji badanych w obszarze znajomości procedur, które są istotnym narzędziem służącym poprawności realizacji przez pracowników swoich obowiązków blisko 100% zarówno pracowników ŚBRR jak i WUP uznało, że instrukcje i procedury opisujące sposób wdrażania PO KL są im znane i zrozumiałe. Podobne procentowe wskazania otrzymały odpowiedzi na pytania o poziom zadowolenia z posiadanych informacji koniecznych do realizacji swoich zadań oraz o możliwości pozyskania potrzebnych informacji badani w zdecydowanej większości nie zgłaszają zastrzeżeń w tym obszarze. 174

175 Rys. 26. Średnie ocen przyznanych przez badanych poszczególnym stwierdzeniom (badani oceniali stopień, w jakim zgadzają się z danym stwierdzeniem na skali od 1 zdecydowanie się nie zgadzam, do 4 zdecydowanie się zgadzam) System szkoleniowy Diagnoza luk kompetencyjnych łączy się bezpośrednio z kwestią koniecznych szkoleń, które mogą przyczynić się do zniwelowania wykrytych braków. Pytani o ewentualne deficyty wiedzy i umiejętności niezbędnych do dobrego wypełniania swoich obowiązków badani wskazywali na potrzebę ustawicznego podnoszenia swoich kwalifikacji i jednocześnie na niedostatek szkoleń, które byłyby odpowiedzią na to zapotrzebowanie. Poczuciu niedostatecznej ilości szkoleń dawali wyraz zarówno pracownicy WUP, jak i ŚBRR. Uwagę zwraca fakt, że właśnie kwestie związane z dostępnością szkoleń budziły największe zastrzeżenia respondentów ankiet internetowych. Blisko 55% badanych pracowników IP odpowiedziało negatywnie na pytanie o to, czy zakres szkoleń dla pracowników B POKL dotyczący Programu jest wystarczający, a około 32% wątpi w to, że ich instytucja posiada system wewnętrznych i zewnętrznych szkoleń, które pozwalałyby na podnoszenie wiedzy w obszarach dotyczących wdrażania PO KL. Choć ankietowani z WUP wyrazili w tym zakresie dużo większe ukontentowanie (tylko 3,6% badanych z tej instytucji sądzi, że taki system szkoleń nie istnieje), to w trakcie badań jakościowych wskazywali na spadek ilości dostępnych szkoleń 175

176 w obecnym okresie programowania w stosunku do poprzednich oraz na fakt, że kierownictwo - w uznaniu ich wiedzy i doświadczenia zdobytych w poprzedniej perspektywie - ma mniejszą skłonność do kierowania swoich pracowników na szkolenia. Poczucie niedosytu szkoleń ze strony pracowników współwystępuje z przekonaniem Dyrekcji Biura POKL i Dyrekcji całego ŚBRRR o intensywnych działaniach szkoleniowych przedsiębranych przez instytucję, możliwych do zrealizowania w ramach posiadanych w tym zakresie możliwości i w porównaniu z resztą komórek organizacyjnych ŚBRR. W opinii przedstawicieli sekcji pomocy technicznej podaż szkoleń w urzędzie przekracza wręcz realny popyt na nie, co znajdowało wyraz w sytuacji braku chętnych na szkolenia czy wręcz odmowy wzięcia w nich udziału. W ich ocenie jest to wynikiem niechęci pracowników do uczestniczenia w szkoleniach, które odbywają się w godzinach wykraczających poza godziny pracy (czas pracy Biura to godziny , podczas gdy większość szkoleń odbywa się w godzinach pomiędzy 9 a 17). Niezrozumienie dla formułowanego przez pracowników zarzutu niedostatecznej ilości szkoleń wzmaga dodatkowo analiza zestawień zorganizowanych dla pracowników szkoleń w latach 2007 i 2008 wykazuje ona, że w pierwszym roku funkcjonowania Biura liczba osoboszkoleń wyniosła 124, a na przestrzeni od stycznia do 24 września 2008 roku wyniosła 99 osoboszkoleń (zorganizowanych z wykorzystaniem środków finansowych Priorytet X Pomoc Techniczna PO KL) plus 24 osoboszkolenia zorganizowane przez Ministerstwo Rozwoju Regionalnego na rzecz pracowników Biura POKL. Zatem natężenie działań szkoleniowych w ciągu dwóch lat funkcjonowania B PO KL należy uznać za duże. Próba pogodzenia sprzecznych perspektyw na temat szkoleń pracowników i Dyrekcji - skierowała zainteresowanie ewaluatorów w stronę analizy polityki personalnej Biura PO KL. Nie istnieje dokument formułujący strategię szkoleniową, nie tworzy się również planów rozwoju zawodowego pracowników. Zatem ani cele szkoleniowe instytucji, ani ścieżka rozwoju zawodowego nie mogą być znane pracownikom. Realizowane szkolenia, o ile nie są szkoleniami ad hoc, odbywają się zgodnie z planem szkoleń stworzonym na podstawie listy szkoleń sugerowanych dla danego pracownika lub pracowników komórki przez ich przełożonych. Według współczesnych koncepcji zarządzania zasobami ludzkimi (np. metodologia Investors In People), u której podstaw leży powiązanie efektywności szkoleń i zarządzania ZL ze strategią organizacji, plany szkoleń powinny być wynikiem operacjonalizacji celów Strategii Szkoleniowej, która jest odzwierciedleniem celów organizacji oraz wyników oceny potrzeb szkoleniowych. 176

177 Żadne z tych warunków nie jest spełnione w wypadku Biura POKL. W efekcie z jednej strony mamy pracowników, którzy formułują pomysły szkoleń, które wydają im się pożyteczne (nie zawsze są one zbieżne z priorytetami wyznaczanymi w tym zakresie przez Dyrekcję i Kierownictwo), z drugiej strony kierowników, którzy, według niezrozumiałego dla nich klucza, dokonują wyboru szkolenia i uczestniczących w nich pracowników, którzy nie potrafią powiązać danego szkolenia ze swoim rozwojem zawodowym. Jest to zatem rozwiązanie, które nie zadowala żadnej ze stron rodząc jedynie obopólne frustracje, nie mówiąc o poświęconych środkach, które w takich uwarunkowaniach nie przełożą się najprawdopodobniej na zwiększenie efektywności pracy. Dla pełnego obrazu sprawy należy jednak dodać, że skład personalny Biura PO KL jest w trakcie kompletowania i znajduje się w inicjacyjnej fazie działania podobnie jak i polityka personalna w tej jednostce organizacyjnej. Zasadnym jest argument Dyrekcji ŚBRR i PO KL, że kompleksowej diagnozy potrzeb szkoleniowych nie można było dokonać w niepełnym składzie docelowym Biura. Dodatkowo wypowiedzi badanych w trakcie wywiadów fokusowych (pracownicy zarówno ŚBRR, jak i WUP) świadczą o tym, że pracownicy chcieliby szkoleń nie tylko operacyjnych (specjalistycznych), ale również rozwijających kompetencje bardziej ogólne i proinnowacyjne, przyczyniające się do rozwoju osobistego. W sytuacji stale towarzyszącej instytucjom administracji publicznej (ograniczenia środków), te ambicje, choć budzące zadowolenie z otwartości na wiedzę pracowników, nie zawsze mogą być zaspokojone. Wydaje się zatem, że koniecznym jest wdrożenie na dalszy okres działania B POKL spójnej koncepcji polityki kadrowej począwszy od strategii Biura, spójnej z nią strategii szkoleń, planów rozwoju zawodowego, planów szkoleń będących spoiwem obu komponentów. Pożądanym byłoby również przeprowadzenie po zakończeniu kompletowania zespołu Biura kompleksowej oceny potrzeb szkoleniowych opartej na strukturze kompetencji i analizie stanowisk pracy. W efekcie pracownicy mogliby odnaleźć jasną identyfikację pożądanych kierunków rozwoju urzędu z tematyką szkolenia oraz z własnymi perspektywami rozwoju zawodowego. Wówczas szkolenie jawić się będzie jako wzajemny obowiązek pracownika i pracodawcy bez względu na godziny, w jakich będzie się odbywać. Spójne ze strategią, powszechnie znane plany szkoleń pozwolą również na uniknięcie pojawiających się zarzutów, że skierowanie na szkolenie odbywa się na zasadach uznaniowości, co wywołuje niepotrzebny niepokój społeczny. Dodatkowo można rozważyć możliwość skierowania na szkolenia o charakterze bardziej proinnowacyjnym i nakierowanym na rozwijanie personalnych umiejętności (choć również przekładające 177

178 się na korzyści w skali całej organizacji) jako narzędzie motywacji nagroda dla wyróżniających się pracowników. Fluktuacja Podczas wywiadów z kadrą zarządzającą najwyższego szczebla oraz z grupą kierowników komórek organizacyjnych obydwu instytucji nie stwierdzono problemu fluktuacji kadr. Zdaniem badanych nie zarysowuje się wyraźna tendencja, jeśli chodzi o odpływ kadr. Stwierdzenie to w większej mierze oddaje sytuację IP B PO KL ŚBRR, należy jednocześnie zwrócić uwagę, na fakt, że Biuro jest jednostką stosunkowo młodą, a jej zespół skomponowany został na użytek wdrażania PO KL w regionie. Około 20% kadry Biura PO KL jest zatrudnionych na umowę na czas określony, która, jeśli nie zostanie przedłużona, wygaśnie z końcem bieżącego roku. Stwierdzenie o stabilności składu personalnego IP ma zatem ograniczoną ważność z uwagi na zbyt wczesny w stosunku do czasu funkcjonowania Systemu moment badania. Analiza zatrudnienia w ostatnim czasie wskazuje jednak, że nieprzedłużenie umowy należy do rzadkości. Według danych pozyskanych od przedstawicieli IP II fluktuacja kadr nie jest bolączką tej instytucji. Wojewódzki Urząd Pracy nie boryka się z problemem drenażu kadr do sektora prywatnego lub innych instytucji. Niedobory kadrowe odczuwalne przez ten urząd są natomiast skutkiem wysokiej absencji pracowników, która jest wynikiem nałożenia się w ostatnim czasie urlopów chorobowych i macierzyńskich kilku pracowników Oddziału ds. Programów Rynku Pracy. Zdaniem przedstawicieli kadry zarządzającej WUP problem ten zostanie w najbliższym czasie przezwyciężony i nie stanowi kwestii problemowej. Niedostrzegany przez przełożonych problem absencji pracowników był natomiast zauważany przez samych pracowników w IP II jako zjawisko utrudniające realizację zadań i potencjalne ryzyko dla terminowego wdrażania PO KL w regionie w przyszłości (kiedy natężenie prac zwiększy się). Absencja pracowników IP II zarówno osób na stanowiskach kierowniczych, jak i urzędniczych niższego szczebla okazała się natomiast znaczącą przeszkodą w procesie realizacji niniejszego badania. Absencja w miejscu pracy z powodu chorób, urlopów macierzyńskich szkoleń oraz delegacji silnie współwystępowała z trwającymi badaniami ewaluacyjnym. Ujawniało się to w trudnościach z nawiązaniem kontaktu telefonicznego celem aranżacji lub przeprowadzenia wywiadu (wywiady CATI, wywiady kwestionariuszowe face to face). Absencja pracownicza, nawet jeśli nie przekracza poziomu akceptowanego przez kierownika co było przypadkiem niniejszego badania - powinna być przedmiotem systematycznej analizy. 178

179 Pozwoli to na oszacowanie wydajności pracy zespołu i ocenę czasochłonności załatwiania poszczególnych spraw. W ankiecie skierowanej do przedstawicieli kadry kierowniczej i członków KOP postawiono pytanie o to jakie, zdaniem i według wiedzy badanych, powody mogą (choćby potencjalnie) lec o podstaw decyzji o rezygnacji z pracy w IP i IP2. Do przyczyn najczęściej rodzących zagrożenie decyzjami o odejściu z pracy badani zaliczyli niskie zarobki, drenaż kadr przez sektor komercyjny oraz poczucie zbytniego obciążenia obowiązkami. Na pierwszą przyczynę częściej wskazywali pracownicy WUP, a na ostatnią z wymienionych - pracownicy ŚBRR. Niepokojącym sygnałem odnośnie atmosfery panującej w miejscu pracy są odpowiedzi respondentów z IP wskazujących na złe relacje zarówno w zespole (5 osób 25% badanych z tej instytucji), jak i na linii pracownik przełożony (tak samo jak w przypadku relacji pracownik przełożony). Zasadność podjęcia działań motywujących sugeruje też 38,9 % wskazań (7 osób spośród badanych w WUP) na odpowiedź brak poczucia sensu swojej pracy jako potencjalny powód odejścia przez pracowników WUP. Rys. 27. Rozkład procentowy odpowiedzi respondentów wywiadu kwestionariuszowego na pytanie o potencjalne przyczyny odejścia pracowników z pracy w IP/IP2. 179

180 System motywacyjny Przedmiotem zainteresowania niniejszego badania był stosowany w instytucjach pośredniczących system motywacyjny. Czynności odjęte w badaniu pozwoliły ustalić, że zarówno w B POKL ŚBRR jak i w WUP funkcjonuje system motywacji finansowej (zróżnicowanie wynagrodzeń, dodatki funkcyjne, premia) oraz system nagród. Dyrekcja ŚBRR zaprezentowała szerokie, w jej przekonaniu, spektrum mechanizmów motywacyjnych, których skuteczność znajduje potwierdzenie w wynikach jakie instytucja osiąga (pierwsze miejsce pośród wszystkich województw w poziomie kontraktacji środków). Rys. 28. Średnie uzyskane przez poszczególne stwierdzenia dotyczące kompetencji pracowników i ich motywacji do pracy (odpowiedzi udzielano używając skali od 1-4, gdzie 1 oznaczało zdecydowanie się nie zgadzam, a 4 zdecydowanie się zgadzam) Słuszność tego przekonania zdają się potwierdzać wyniki ankiet CAWI z pracownikami obydwu instytucji pośredniczących średnie uzyskane z odpowiedzi respondentów, dotyczących posiadanej motywacji do pracy, oscylują wokół wartości 3 na skali czterostopniowej. Niżej (średnia w granicach 2,5) oceniany jest stopień poczucia satysfakcji finansowej pracowników instytucji pośredniczących. Odpowiedzi respondentów uzyskane na pytanie otwarte: Jeżeli czuje się Pan/i niedostatecznie zmotywowany do pracy w strukturze wdrażającej PO KL w regionie lub obserwuje Pani spadek (brak) motywacji wśród innych pracowników IP/IP2, proszę podać przyczyny i skutki tego stanu rzeczy oraz 180