Dr o g a To yo t y Fi e l d b o o k Praktyczny przewodnik wdrażania 4P Toyoty

Transkrypt

1 Dr o g a To yo t y Fi e l d b o o k Praktyczny przewodnik wdrażania 4P Toyoty Jeffrey K. Li k e r, Da v i d Me i e r ISBN: format 185/235, oprawa miękka ze skrzydełkami liczba stron: 480 cena: 64,90 zł Książka zawiera narzędzia diagnostyczne, arkusze robocze i ćwiczenia w dużej części stworzone na podstawie narzędzi stosowanych w Toyocie dzięki czemu każdy może opracować własny arsenał, dostosowany do specyfiki swojej firmy. Co jednak najistotniejsze, pozwala zrozumieć sposób myślenia kryjący się za wszystkimi tymi narzędziami i podejściami, dzięki czemu każdy może wykorzystać model 4P Toyoty i zintegrować go trwale z filozofią własnej organizacji. Model 4P Toyoty składa się z następujących czterech elementów: Filozofia (ang. Philosophy) firma to narzędzie służące do tworzenia wartości dodanej dla klientów, społeczeństwa, społeczności lokalnej i partnerów. Proces (ang. Process) liderzy przestrzegający właściwych procesów uzyskują pożądane rezultaty, w tym długofalową redukcję kosztów i poprawę jakości. Pracownicy i partnerzy (ang. People/partners) wartość organizacji zwiększa się poprzez stawianie wyzwań pracownikom i partnerom firmy. Dzięki temu zyskują oni możliwość rozwoju umiejętności i zwiększania pewności siebie. Rozwiązywanie problemów (ang. Problem solving) nieustanne rozwiązywanie zasadniczych problemów to siła napędowa procesu uczenia się organizacji. O a u t o r a c h Jeffrey K. Liker jest profesorem inżynierii przemysłowej i operacyjnej oraz współtwórcą programu japońskiego zarządzania technologią na University of Michigan. Jego teksty ukazywały się m.in.. W Harvard Business Review i Sloan Management Review. David Meier jest prezesem Lean Associates, dziesięć lat pracował jako lider grupy w Toyota Motor Manufacturing. Obecnie pomaga organizacjom reprezentującym różnorodne branże poznawać Drogę Toyoty.

2 Droga Toyoty Fieldbook Spis treści Podziękowania 11 Przedmowa 15 Wstęp 19 Część I. Uczenie się od Toyoty Założenia 23 Sk d ten tytu : Droga Toyoty Fieldbook? 23 Uk ad ksi ki 27 Zasady Drogi Toyoty ogólny zarys 29 Jak korzysta z tej ksi ki 37 Część II. Po co istnieje twoja firma? Zdefiniuj cel swojej firmy i zacznij do niego dążyć 41 Jak filozofi kieruje si twoja firma? 41 Wewn trzne i zewn trzne poczucie celu 43 Rozwój w asnej filozofii 49 ycie swoj filozofi 50 Zawi zywanie kontraktu spo ecznego z pracownikami i partnerami 52 Zachowanie sta o ci celu 53 Część III. Wprowadzanie szczupłych procesów do przedsiębiorstwa Zaczynamy eliminować straty 59 Szczup o to eliminowanie strat 59 Opracowanie d ugofalowej filozofii redukowania strat 63

3 6 DROGA Droga TOYOTY Toyoty Fieldbook FIELDBOOK Podej cie wykorzystuj ce mapowanie strumienia warto ci 64 Korzy ci wynikaj ce z mapowania strumienia warto ci 70 Opracowywanie mapy stanu obecnego 70 Mapuj c stan obecny, pami taj o swoich celach 70 Ograniczenia mapowania strumienia warto ci 77 Tworzenie przep ywu krok po kroku 77 Ci g a poprawa sekwencyjna i zbie na Wprowadź początkową stabilność procesu 87 Zacznij od podstawowej stabilno ci swoich procesów 87 Sygna y wiadcz ce o braku stabilno ci 88 Rozpraszanie chmur 89 Cele stabilizacji 91 Strategie wprowadzania stabilno ci 91 Identyfikacja i eliminowanie du ych strat 92 wiczenie: Stawanie w kr gu 92 Praca standaryzowana jako narz dzie identyfikowania i eliminowania strat 94 5S i organizacja miejsca pracy 97 Konsolidacja strat w celu uzyskania korzy ci 98 Poprawa dost pno ci operacyjnej 105 Ograniczenie zmienno ci poprzez jej wyizolowanie 107 Poziomowanie produkcji w celu utworzenia podstawy dla przep ywu i standaryzacji Tworzenie przepływu połączonych procesów 115 Przep yw jednej sztuki jest idea em, do którego nale y d y 115 Przep yw ale dlaczego? 117 Mniej znaczy wi cej: Redukowanie strat poprzez kontrolowanie nadprodukcji 119 Strategie tworzenia przep ywu po czonych procesów 125 Przep yw jednej sztuki 126 Kluczowe kryteria osi gni cia przep ywu 127 System ci gniony 131 Przyk ady z o onych przep ywów 135 System ci gniony w rodowisku produkcyjnym na zamówienie 137 Tworzenie systemu ci gnionego mi dzy odr bnymi operacjami 140 Przep yw, system ci gniony i eliminowanie strat Wprowadź standaryzowane procesy i procedury 151 Czy standaryzacja ma charakter represyjny? 151 Praca standaryzowana czy standardy pracy? 153 Cel standaryzacji 155

4 Droga Toyoty SPIS TREŚCI Fieldbook 7 Strategie ustalania standaryzowanych procesów i procedur 158 Typy standaryzacji 159 Standardy jako ciowe, BHP oraz rodowiskowe 161 Specyfikacje standardu 162 Procedury standardowe 163 Mity pracy standaryzowanej 164 Praca standaryzowana 167 Dokumenty pracy standaryzowanej 168 Niektóre wyzwania zwi zane ze standaryzacj 174 Audyt pracy standaryzowanej 176 Praca standaryzowana jako podstawa procesu ci g ej poprawy 179 Czas taktu jako parametr projektowy 180 Znaczenie narz dzi kontroli wizualnej 183 Standaryzacja jest narz dziem eliminowania strat Poziomowanie: bądź bardziej jak żółw, a mniej jak zając 191 Paradoks poziomowania 191 Heijunka zapewnia standaryzowan podstaw dla planowania zasobów 192 Dlaczego mieliby my to sobie robi? 194 Wyrównywanie popytu dla dalszych procesów 195 W jaki sposób ustali podstawowy poziomowany harmonogram 198 Stopniowe poziomowanie produkcji i zaawansowana forma heijunka 204 Stopniowe poziomowanie produkcji 205 Punkty kontroli 206 Punkt kontroli dla zarz dzania zapasami 206 Poziomowany harmonogram dyktuje tempo uzupe nie 207 Tnij i szatkuj gdy masz du e zró nicowanie produktów 209 Poziomowanie jest procesem obejmuj cym ca e przedsi biorstwo Zbuduj kulturę, która zatrzymuje się, aby rozwiązać problem 221 Tworzenie kultury 222 Jidoka: maszyny samonadzoruj ce si 227 Cykl rozwi zywania problemu 229 Ograniczanie do minimum czasu zatrzymania linii 234 Kontrola jako ci powinna by integralnym elementem ka dego zadania 236 Poka-yoke 239 Tworzenie struktury wsparcia Wzajemne dopasowanie technologii, ludzi i procesów lean 253 Powrót do liczyde? 253 Jakie s twoje pogl dy na temat technologii, ludzi i procesów? 256 Dostosuj technologi do swoich ludzi i swojej filozofii dzia ania 259

5 8 DROGA Droga TOYOTY Toyoty Fieldbook FIELDBOOK Przeciwstawne modele adaptacji nowych technologii 261 Zachowaj odpowiedni perspektyw wobec technologii 269 Część IV. Rozwijaj wyjątkowych pracowników i partnerów Rozwijaj liderów, którzy żyją twoim systemem 277 Sukces zaczyna si od przywódców 277 Znaczenie przywództwa w Toyocie 278 Struktura przywództwa w zak adzie produkcyjnym Toyoty w Georgetown 280 Struktura organizacyjna pracowników biurowych w zak adach Toyota Georgetown 282 Wymagania wobec liderów 283 Codzienne obowi zki lidera grupy w przeci tnym dniu pracy 285 Tworzenie struktury organizacyjnej w dziale produkcji 292 Wybór liderów 294 Rozwijanie liderów 298 Plan sukcesji liderów Rozwijanie wyjątkowych członków zespołu 303 Nie budujemy jedynie samochodów, my budujemy ludzi 303 Zacznij od wybrania odpowiednich ludzi 305 Asymilowanie cz onków zespo u w kulturze firmy 308 Szkolenie metod instrukcji pracy: klucz do osi gni cia najwy szych poziomów umiej tno ci 309 Opracowanie planu szkoleniowego i ledzenia wydajno ci 318 Rozwijanie cz onków zespo u w d ugiej perspektywie 322 Ko a jako ci 322 Program zg aszania sugestii (Toyota Suggestion Program) 326 Rozwijanie cz onków zespo u do przyj cia roli liderów 328 Osobisty pierwiastek pozwala zbudowa silniejsze zwi zki mi dzyludzkie 330 Inwestuj w rozwój umiej tno ci we wszystkich obszarach firmy Rozwijanie dostawców i partnerów jako przedłużenia przedsiębiorstwa 337 Dostawcy i partnerzy w wiecie globalnej konkurencji 337 Oszcz dno ci krótkoterminowe a d ugoterminowe partnerstwo 338 Partnerstwo z dostawcami w zgodzie z Drog Toyoty 341 Siedem cech charakteryzuj cych partnerstwo z dostawcami 343 Budowa szczup ego systemu wspó pracy z dostawcami 361 Tradycyjny a szczup y model zarz dzania dostawcami 366

6 Droga Toyoty SPIS TREŚCI Fieldbook 9 Część V. Rozwiązywanie zasadniczych przyczyn problemów jako forma ciągłego uczenia się Rozwiązywanie problemów zgodnie z Drogą Toyoty 381 Co wi cej ni samo rozwi zywanie problemów 381 Ka dy problem to okazja do poprawy 383 Rozwi zywanie problemów jest jak opowiadanie historii Dokładnie zrozum sytuację i zdefiniuj problem 401 Zanim wystrzelisz, dobrze wyceluj 401 Znajd rzeczywisty problem, aby osi gn najlepsze rezultaty 406 Analiza problemu z drugiej strony 413 Definiowanie problemu 413 Budowa silnego uzasadnienia Przeprowadź dogłębną analizę przyczyn źródłowych 423 Zasady skutecznej analizy 423 Poszukiwanie rozwi zywalnych przyczyn problemu 430 Sprowadzenie analizy przyczyn ród owych do najprostszych kwestii 432 Obraz wart jest tysi ca s ów 432 Zbieramy wszystkie informacje razem: jednostronicowy raport A3 435 Poszukaj g boko mo liwych przyczyn Budując konsensus rozważ alternatywne rozwiązania 441 Rozwa wszystkie mo liwo ci 441 Prostota, koszt, obszar kontroli i mo liwo szybkiego wdro enia 443 Uzyskaj konsensus 445 Sprawd skuteczno pomys ów 445 Wybierz najlepsze rozwi zanie 448 Wska w a ciwy problem, a rozwi zanie znajdzie si samo Cykl Deminga: zaplanuj -wykonaj-sprawdź-zastosuj 451 Zaplanuj: opracuj plan dzia ania 452 Wykonaj: wdro enie rozwi zania 456 Sprawd : zweryfikuj rezultaty 457 Zastosuj: wprowad niezb dne korekty do rozwi za i planu dzia ania 459 Zastosuj: Wska przysz e kroki 460 I w ko cu dzia anie Opis sytuacji za pomocą raportu A3 465 Mniej mo e znaczy lepiej 465 Wybór sposobu u ycia raportu A3 466

7 10 DROGA Droga TOYOTY Toyoty Fieldbook FIELDBOOK Opisywanie procesu rozwi zywania problemów przy u yciu raportu A3 469 Uk ad raportu A3 471 Wskazówki dotycz ce formatu raportu 473 Ko cowa wersja raportu A3 po wi conego rozwi zywaniu problemów 474 Ko cowe uwagi na temat raportów A3 478 Część VI. Zarządzanie zmianą Strategie i taktyki wdrożenia lean 485 Od czego powiniene zacz? 485 Poziomy, strategie i narz dzia wdro enia lean 486 Cierpliwo, by zrobi wszystko w a ciwie Przewodząc zmianom 525 Czy podczas transformacji lean mo na unikn polityki? 525 Przywództwo na poziomie najwy szym, rednim i dolnym 528 Czy mo na zmierzy swoj drog do lean? 549 Zmiana zachowania a zmiana kultury 556 Przekazywanie wiedzy partnerom 561 A teraz prosz, spróbuj i postaraj si ze wszystkich si 564 Indeks 571 O autorach 576

8 Droga Toyoty Fieldbook Rozdzia 1 Założenia Skąd ten tytuł: Droga Toyoty Fieldbook? Sukces Toyoty jako przedsi biorstwa jest dobrze udokumentowany. Firma ta cieszy si wy mienit i zas u on reputacj pod wzgl dem jako ci oraz redukcji kosztów i s ynie z tego, i oferuje pojazdy, które wietnie si sprzedaj. Nic dziwnego, e firma przynosi ogromne zyski. Przychody rz du miliardów dolarów rocznie oraz zdolno do tworzenia rezerw gotówkowych w wysoko ci miliardów dolarów przekonuj ka dego, i firma ta znalaz a klucz do sukcesu. Od momentu, gdy ksi ka Droga Toyoty trafi a na pó ki ksi garskie (stycze 2004), Toyota nieustannie bi a kolejne rekordy, zarabiaj c w 2004 r. ponad 10 bilionów jenów (oko o 10 miliardów dolarów) i staj c si tym samym najbardziej zyskown firm w historii Japonii. Pasmo sukcesów trwa równie w 2005 r., chocia wielu konkurentów traci udzia y w rynku i zaczyna mie problemy z wypracowaniem zysku. W 2005 r. Toyota w Ameryce Pó nocnej zdoby a pierwsze miejsca w 10 z 18 kategorii rankingu jako ci pocz tkowej samochodów J.D. Power (J.D. Power Initial Quality Award). Harbour Associates uzna- o fabryki Toyoty za najbardziej wydajne w Ameryce Pó nocnej. Wszystkie te osi gni cia uzyskano przy stale zwi kszaj cej si sprzeda y na terenie Stanów Zjednoczonych w czasie, gdy mala wolumen sprzeda y pojazdów konkurentów ameryka skich. Jednak e wp yw Toyoty na wiat nie ogranicza si do wymiaru finansowego. Wykracza on nawet poza fakt, i firma produkuje doskona e pojazdy, których prowadzenie sprawia ludziom przyjemno. Toyota przyczyni a si do powstania nowego modelu produkcji. Termin szczup a produkcja (ang. lean production), którego u yto po raz pierwszy w ksi ce Maszyna, która zmieni a

9 24 DROGA Droga TOYOTY Toyoty Fieldbook FIELDBOOK wiat 1, jest dzi powszechnie uwa any za kolejny milowy krok ewolucji procesu produkcyjnego po wprowadzeniu systemu produkcji masowej przez Forda. Kto by pomy la, e Sakichi Toyoda, pracuj cy nad krosnami w wiejskich rejonach Japonii, gdzie dzi wznosi si Toyota City, utworzy globaln firm, która zmieni oblicze produkcji przemys owej? Nie chodzi tu jedynie o masow produkcj samochodów system produkcji Toyoty wp yn na wszystkie ga zie przemys u: chemiczny, farmaceutyczny, nuklearny, stoczniowy i lotniczy, medyczny, budowlany, obuwniczy, krawiecki, naprawy taboru wojskowego (zak ady naprawiaj ce samoloty, okr ty i czo gi) itd. Je li tego jeszcze ma o, obserwujemy dzi rewolucj w sektorze us ugowym, gdzie rozliczne instytucje, takie jak banki, firmy ubezpieczeniowe, szpitale, firmy pocztowe i wiele, wiele innych, próbuj zastosowa zasady szczup ego my lenia w celu zredukowania strat. Droga Toyoty sta a si mi dzynarodowym bestsellerem, przekraczaj c wszelkie nasze nadzieje i oczekiwania. Wiedzieli my, e ludzie, którzy podejmuj wysi ki na rzecz wprowadzenia zasad szczup ej produkcji w zak adach przemys owych i poza nimi, znajd w tej ksi ce co interesuj cego. Nie zdawali- my sobie jednak sprawy z tego, jak daleko szczup e my lenie si rozesz o i jak wielu ludzi po prostu podziwia Toyot i chce si przekona, czego mogliby si od niej nauczy. Czytelnicy wspominali o odczuciu zachwytu, jaki towarzyszy lekturze tej ksi ki oraz o inspiracji, jak zyskali do usprawniania swoich organizacji, a nawet do poprawy ycia osobistego. Niektórzy czytaj t ksi k jednym tchem i nie chc jej odk ada. I to wszystko jest w stanie uczyni ksi ka biznesowa? Najcz stszy komentarz, jaki pada z ust czytelników tej ksi ki, mówi o tym, e otworzy a im ona oczy i pokaza a, i od Toyoty mo na nauczy si o wiele wi cej, ni wcze niej s dzili. Okaza o si, e to nie tylko zbiór narz dzi i metod szczup ej produkcji, a nawet zestawu szczup ych narz dzi, które mo na zastosowa w biurze. Czytelnicy ci zrozumieli, i Toyota opracowa a ca y system organizacji, którego celem jest zapewnienie klientom warto ci dodanej poprzez swoich pracowników. Podej cie Toyoty tworzy wyj tkow w swoim rodzaju kultur. Ludzie z ca- ego wiata i w wielu ró nych organizacjach wierz, i s w stanie znale w niej co dla siebie. Ogromna liczba liderów biznesu napisa a do nas z informacj, e traktuj Drog Toyoty jako wzór do przemodelowania swoich organizacji. Chocia z ich relacji wynika, i rzeczywi cie skorzystali z wiedzy zawartej w tej ksi ce, to jednak my autorzy zastanawiamy si, czy naprawd ta nasza pierwsza ksi ka by a na tyle wyczerpuj ca, by móc stanowi wzór. Naszym 1 James. P. Womack, Daniel T. Jones, Daniel Roos, Maszyna, która zmieni a wiat, PROD- PRESS, 2007.

10 ROZDZIAŁ 1. ZAŁOŻENIA 25 Droga Toyoty Fieldbook celem by o opisanie zasad zarz dzania Toyoty wraz ze stosownymi przyk adami. Ksi ka ta nie by a wi c z za o enia przewodnikiem, który móg by pomóc zastosowa przedstawione w nim zasady w innych organizacjach. Fieldbook ma w za o eniu dostarczy praktycznych recept na sukces. Ksi ka taka powinna wi c zawiera opisy narz dzi, technik i metod, które ka dy móg by wprowadzi lub zastosowa krok po kroku. Takie podej cie zrodzi o jednak kolejny dylemat. Z jednej strony podstawowym za o eniem Drogi Toyoty jest to, i system Toyoty nie sprowadza si wy cznie do narz dzi i technik. Wszystkie one m.in. przyk ad gniazda produkcyjnego, kanban, poka-yoke czy szybkie przezbrajanie zosta y ju dobrze udokumentowane i nie brak szczegó owych, technicznych opisów tych metod. Ale z drugiej strony celem ksi ki by o pokazanie, i g ównym wk adem Toyoty w organizacj pracy by fakt stworzenia organizacji ucz cej si. Toyota przekazuje swoje DNA w miar podboju przez ni globalnego rynku poprzez oddanych sensei, którzy spe niaj rol osobistych nauczycieli swoich m odszych kolegów. Droga Toyoty to g boka, milcz ca wiedza, a nie zwyk a, techniczna znajomo procedur. Milcz ca wiedza to w naszym rozumieniu wiedza intuicyjna, typowa dla rzemie lników, któr zdobywa si dzi ki do wiadczeniu i refleksji, a nie poprzez mechaniczne odczytanie i wykonanie okre lonej procedury. Wiedza ta obejmuje know-how oraz filozofi ci g ej poprawy, których nauczy si mo na tylko poprzez wykonywanie pracy pod nadzorem trenera, który sam ma bogate do wiadczenie wynikaj ce z ci kiej pracy. Oczywist implikacj tego faktu jest to, i niniejsz ksi k mo na sprowadzi do jednego zdania: Id i znajd sobie sensei, od którego b dziesz móg si uczy i ciesz si tym do wiadczeniem! Pomimo to nadal uwa ali my, i warto by oby napisa ksi k pokazuj c praktyczne podej cie do wprowadzania elementów kultury Toyoty do innych organizacji, ale mieli my problemy ze zdefiniowaniem jej celu. Zacz li my od odrzucenia pomys u napisania zwyk ego podr cznika typu how-to, w którym znalaz yby si listy kontrolne, instrumenty oceny i procedury pokazuj ce krok po kroku, w jaki sposób nale y wprowadza poszczególne elementy kultury. Nie oznacza to, e ca kowicie zrezygnowali my z takich pomocy, ale ograniczenie si do nich nie pozwoli oby nam w pe ni przedstawi g bokich wniosków wyp ywaj cych z naszych do wiadcze. Jeffrey Liker po wi ci ponad 20 lat na odwiedzanie i badanie zak adów Toyoty. David Meier przez prawie 10 lat uczy si pod okiem osobistych mentorów z Japonii w zak adzie w George town i bez trudu móg by wyobrazi sobie ich pe ne dezaprobaty pomruki i potrz sanie g owami, gdyby sprowadzi Drog Toyoty do postaci ksi ki kucharskiej. Reasumuj c, postanowili my przyj inn metodologi pracy. Droga Toyoty opisywa a filozofi Drogi Toyoty. Doszli my do wniosku, i niniejsza ksi ka

11 26 DROGA Droga TOYOTY Toyoty Fieldbook FIELDBOOK powinna zawiera praktyczn wiedz i praktyczne porady dla wszystkich, którzy pragn nauczy si czego na przyk adzie Toyoty. Obaj dysponujemy wieloletnim do wiadczeniem w propagowaniu i nauczaniu metod i filozofii Toyoty. Z naszymi wyk adami i konsultacjami dotarli my do tysi cy firm. Sami bez przerwy uczymy si czego nowego i dowiadujemy si, co si sprawdza, a co nie. Nieustannie stawiamy czo a ró nym b dnym pogl dom na temat tego, w jaki sposób nale y uczy si na przyk adzie Toyoty. Czasem mamy tak e przyjemno zobaczenia, jak ludzie przyjmuj ze zrozumieniem zasady Toyoty i czyni z nich u ytek, osi gaj c naprawd niezwyk e i innowacyjne rezultaty. Postanowili my wi c podzieli si naszymi do wiadczeniami jako nauczycieli Drogi Toyoty w innych organizacjach. W pe ni zdajemy sobie spraw z tego, e niniejsza ksi ka nie mo e by traktowana jako prosty przewodnik opisuj cy krok po kroku wdra anie poszczególnych koncepcji. Dysponujemy wieloma przyk adami z samej Toyoty oraz mo emy podzieli si naszymi do wiadczeniami. Ale nasze pojmowanie filozofii Toyoty idzie o krok dalej i pozwala nam przedstawi tu rady dotycz ce tego, w jaki sposób nale y uczy si Drogi Toyoty. Chodzi nam o to, i proces nauki jest bardzo indywidualny. Dlatego te ksi k t nale y traktowa jako wybór lekcji Drogi Toyoty, z którego ka dy mo e wybra co dla siebie. My przedstawiamy idee twoim zadaniem jest zastosowanie ich na swój sposób w twojej konkretnej sytuacji. Niektóre z zaprezentowanych tu koncepcji mog okaza si kontrowersyjne dla specjalistów z zakresu szczup ej produkcji. Jest tyle podej, ilu ekspertów. Ka dy mo e przeanalizowa dowolny z prezentowanych przez nas przyk adów i pomy le : Powinni byli zrobi to w a nie w ten sposób lub Jest jeszcze inna mo liwo. Je li sk onimy ci do takiego my lenia, to b dzie naprawd wspaniale! B dzie to bowiem oznacza o, i zrozumia e przedstawiane tu koncepcje w stopniu wystarczaj cym, aby zda sobie spraw z istnienia wielu mo liwych rozwi za ka dej sytuacji. Podstaw filozofii Drogi Toyoty jest w a nie zrozumienie, i zawsze istnieje wi cej ni jeden sposób osi gania oczekiwanego rezultatu. Chodzi wi c o to, aby nauczy si, przemy le zdobyt wiedz, zastosowa j i znale czas na dog bn refleksj na temat procesu, a nast pnie ci gle go doskonali w taki sposób, aby w d ugiej perspektywie wzmacnia on organizacj. Uwa ny Czytelnik mo e doj do wniosku, i niektóre aspekty Drogi Toyoty potraktowali my bardzo pobie nie, a inne wr cz ca kowicie pomin li my. To mo liwe na ka dy z poruszonych Zachęcamy tu tematów do lektury! mo na by oby napisa odr bn ksi k. Musieli my wi c dokona pewnej segregacji tematów. Wybrali my te, które naszym zdaniem s bardzo wa ne, a cz sto pomijane w innych ród ach. Jeste my w pe ni wiadomi tego, i czasem sami mogli my przeoczy jakie istotne kwestie, dlatego te uprzejmie prosimy o przekazywanie nam uwag.