STRATEGIA PRZODOWNICTWA KOSZTOWEGO W WALCE Z KONKURENCJ

Transkrypt

1 STRATEGIA PRZODOWNICTWA KOSZTOWEGO W WALCE Z KONKURENCJ KAROLINA WO NICKA Streszczenie Celem niniejszej pracy jest prezentacja strategii przodownictwa kosztowego jak równie walka przedsi biorstw z konkurencj. Praca ta została napisana na podstawie studiów literaturowych, które obejmuj pozycje ksi kowe, artykuły autorów polskich jak i zagranicznych, jak równie ródła internetowe oraz na podstawie obserwacji dotycz cych tre ci charakteryzowanego przedsi biorstwa. Przedstawionemu celowi pracy podporz dkowana jest jej struktura, na któr składa si wprowadzenie w tematyk konkurencyjno ci. Rozdział ten dotyczy działania w konkurencyjnym otoczeniu rynkowym konkurentów. Mo na w rozdziale tym znale informacje dotycz ce konkurencyjno ci, czyli podstawowe poj cia konkurencyjno ci, rodzaje konkurencji. Oprócz tego w rozdziale tym opisane jest jak przedsi biorstwo mo e uzyska przewag nad konkurentami oraz jakie strategie mo- e wykorzysta, aby zdoby przewag konkurencyjn. Natomiast nast pnie opisane jest tworzenia przewagi konkurencyjnej na podstawie przodownictwa kosztowego. Czynnikami za pomoc, których przedsi biorstwo mo e uzyska przewag konkurencyjna jest cena oraz koszty. W rozdziale tym ukazane s mo liwo ci obni ki kosztów w przedsi biorstwie. Dlaczego ten temat jest wa ny? By mo e dlatego, e, polskie przedsi biorstwa stoj w obliczu nowych wyzwa, gdy tylko perfekcyjne opanowanie sztuki działania na w pełni konkurencyjnym rynku mo e zapewni im szanse na efektywne funkcjonowanie w ramach struktury gospodarczych zjednoczonej Europy. Post puj cy proces globalizacji działa gospodarczych nie pozwala na działanie wbrew regułom gry konkurencyjnej oraz wymusza rozszerzenie horyzontów postrzegania rynku i roli, jak przedsi biorstwo ma szanse odegra. Polska nie wykreowała do tej pory silnej marki narodowej, która stałaby si symbolem wizerunku kraju, odbieranym wsz dzie i przez wszystkich jednoznacznie pozytywnie. Polska gospodarka nie b dzie dostatecznie konkurencyjna, nie sprosta konkurencji mi dzynarodowej w Unii Europejskiej i poza Uni, bez silnych marek firmowych, handlowych, marek regionalnych, a tak e bez mocnej i szanowanej marki narodowej. Nale y wykorzysta szans na popraw tej sytuacji, umacnia si bowiem mi dzynarodowa reputacja gospodarki naszego kraju, przede wszystkim w kontek cie bliskiego członkowstwa w Unii Europejskiej. Słowa klucze: strategia przodownictwa kosztowego, konkurencja

2 138 Karolina Wo nicka Strategia przodownictwa kosztowego w walce z konkurencj 1. Konkurencyjno przedsi biorstwa na rynku Udział marketingu w procesach konkurencji zwi zany jest z istnieniem otoczenia konkurencyjnego przedsi biorstw. Ka de przedsi biorstwo działa w mniej lub bardziej rozwini tym otoczeniu konkurencyjnym. Otoczenie konkurencyjne przedsi biorstwa nazywane jest cz sto otoczeniem bli szym przedsi biorstwa, przemysłowym b d sektorowym. M. E. Porter u ywa w swoich ksi kach równie takich okre le otoczenia konkurencyjnego a mianowicie,,sektor lub,,analiza sektora jako najbardziej precyzyjnych i jednoznacznych poj. Ka de przedsi biorstwo posiada otoczenie i w nim funkcjonuje, ale chc c w nim działa musi zrozumie podstawowe elementy swojego otoczenia, eby mogło w nim dobrze funkcjonowa. Dlatego nale y zacz od wyja nienia poj cia otoczenia, którym nazywamy zbiory składników, których nie zalicza si do samej organizacji, ale ich bezpo rednie oddziaływanie lub zmiana wła ciwo ci mo e spowodowa zmian stanu samej organizacji [6]. Maj c zdefiniowane poj cie otoczenia, mo na przej do jego klasyfikacji. Najbardziej znany podział otoczenia w marketingu jest podział na mikrootoczenie oraz makrootoczenie. Przedsi biorstwo działaj ce w danym otoczeniu mo e zmierza do unikania form konkurencji, którym towarzysz : 1. Wysoki poziom ogranicze stwarzanych przedsi biorstwu przez jego otoczenie konkurencyjne. 2. Parametryzacja wszystkich lub niektórych instrumentów marketingowych. 3. Forma konkurencji decyduje o: stopniu intensywno ci motywacji do stosowania marketingu, mo liwo ciach mniej lub bardziej swobodnego operowania przez przedsi biorstwo poszczególnymi instrumentami marketingu, podstawowej funkcji marketingu w procesach konkurencji. Wyodr bnienie poszczególnych rodzajów instrumentów konkurowania pozwala na okre lenie rodzajów konkurencji. Wyst puj ró ne kryteria podziałów konkurencji, w przypadku jednego z tych kryteriów mo na podzieli konkurencj na: 1. Konkurencja jako ciowa. 2. Konkurencja cenowa. 3. Konkurencja informacyjna. Stosowanie marketingu pozwala firmie na znalezienie dla siebie miejsca na polu rynkowej walki o uznanie w ród nabywców bez wzgl du jaki rodzaj konkurencji dominuje na rynku. Poni sza tabela 1 prezentuje zwi zki mi dzy rodzajami konkurencji, a podstawowymi instrumentami konkurowania. Rodzajowa struktura procesów konkurencyjnych na rynku mo e by oraz jest zró nicowana w ró nych segmentach rynku. Konkurencja jako ciowa, której mo e towarzyszy nasilona konkurencja informacyjna, dominuje w pewnych segmentach rynku natomiast w innych mo e dominowa konkurencja cenowa. Taka struktura nie ma trwałego charakteru, lecz mo e ulega zmianie.

3 POLSKIE STOWARZYSZENIE ZARZ DZANIA WIEDZ Seria: Studia i Materiały, nr5, ródło [3] Tabela 1. Rodzaje konkurencji i instrumenty marketingu Rodzaje konkurencji Cenowa Jako ciowa Informacyjna Instrumenty i działania konkurencyjne Cena Promocja oparta na materialnym zainteresowaniu nabywców Produkt Opakowanie Dystrybucja Sprzeda bezpo rednia (osobista) Reklama Public relations Promocja oparta na pozamaterialnym zainteresowaniu nabywców Marka Mo liwo kształtowania si rodzajów konkurencji wynikaj z [10]: Charakteru otoczenia rynkowego poszczególnych producentów, Zakresu swobody producentów w wykorzystaniu i zmianach instrumentów konkurencji. W procesie konkurowania ka dy rodzaj konkurencji ma inne znaczenie. Ró na skuteczno instrumentów co zwi zane jest z ró nymi rodzajami konkurencji prowadzi do dominacji jednego rodzaju konkurencji. Wracaj c do rodzajów konkurencji to pierwszym rodzajem konkurencji jest konkurencja cenowa, która jak sama nazwa wskazuje opiera si na cenie wyrobu oraz zmianach jej poziomu. Zmiany poziomu ceny maj na celu wyró nienie oferty na tle ofert rywali oraz zdobycie na tej podstawie cenowej przewagi konkurencyjnej. Konkurencja ta mo e mie miejsce tylko mi dzy wyrobami o podobnej jako ci. Zmiany poziomu ceny powinny[10]: 1. Wywoływa po dan zmian wielko ci popytu u nabywców, 2. Nie wywoływa reakcji u rywali (lub wywoływa reakcje zaplanowane przez producenta). Natomiast, je eli w rezultacie zmiany poziomu ceny nabywcy chc kupi oferowany wyrób, wtedy konkurencja cenowa powoduje wzrost efektów osi ganych przez producentów. Ró ny popyt przy zmianach poziomu ceny oznacza, e alokacja dochodu nabywców jest determinowana tymi zmianami. Zwi zane jest to z kształtowaniem si cenowej elastyczno ci popytu na dobro. Elastyczno cenowa popytu wyra a stosunek relatywnej zmiany popytu do relatywnej zmiany ceny. Je li poziom cenowej elastyczno ci popytu na dobro jest niski, to obni enie ceny mo e spowodowa zmniejszenie na rynku udziału przedsi biorstwa. Zmiana ceny nie wywołuje du ej reakcji nabywców oraz nie stanowi zagro enia dla konkurentów. Przy wysokim poziomie cenowej elastyczno ci popytu na dobro obni anie cen wywołuje wi kszy popyt. Nast pny rodzaj konkurencji to konkurencja jako ciowa. Konkurencja ta opiera si na produkcie oraz usługach towarzysz cych procesowi jego oferowania na rynku oraz wyst puje tylko mi dzy produktami o charakterze substytucyjnym. Trzeci rodzaj konkurencji to konkurencja informacyjna, której podstaw jest proces komunikowania si podmiotów na rynku. Typowym instrumentem konkurencji informacyjnej jest rekla-

4 140 Karolina Wo nicka Strategia przodownictwa kosztowego w walce z konkurencj ma, która poprzez wypełnienie swoich dwóch podstawowych funkcji (informacyjnej i nakłaniania nabywców do po danych reakcji) przynosi zainteresowanie nabywców produktami przedsi biorstwa [10]. Producent, analizuj c rynek, na którym chce działa, najpierw ustala, co b dzie chciał produkowa i oczywi cie dla kogo? Je eli producent zna swoje mo liwo ci finansowe, to wybierze najlepsz z dost pnych technologii produkcji. Pozostanie mu tylko odpowied na pytanie: ile wyprodukowa, eby osi gn maksymalny zysk? Dla wyliczenia swojego zysku producent powinien zna nie tylko koszty wytworzenia ró nych wielko ci produkcji, ale te przychody ze sprzeda y produktów, które z kolei zale od struktury rynku, na którym firma funkcjonuje. Omówili my rodzaje konkurencji, a nie wyja nili my poj cia konkurencyjno ci. Konkurencja to wyra enie pochodz ce od redniowieczno łaci skiego słowa concurrentia, które oznaczało,,rywalizacj przedsi biorstw o korzy ci ekonomiczne, które mo na osi gn prowadz c dan działalno gospodarcz. Ogólnie mówi c, konkurencja jest to proces, w którym uczestnicy rynku, d c do realizacji swych interesów, próbuj przedstawi oferty korzystniejsze od innych ze wzgl du na cen, jako, warunki dostawy i inne czynniki maj ce wpływ na podj cie decyzji o zawarciu transakcji. Konkurencja jest chroniona przez prawo we wszystkich rozwini tych krajach (antymonopolowe ustawodawstwo). O konkurencji mówimy, kiedy na rynku istnieje du a liczba przedsi biorstw tzw. twórców poda y. Konkurencja jest jednym z najwa niejszych elementów gospodarki rynkowej, a wr cz jej synonimem, a tak e motorem nap dzaj cym do działania umo liwiaj cym dokonywanie wyborów dla konsumentów w wietle marketingowym. Istnienie konkurencji zale y od wyst powania pewnych warunków [9]: W danym segmencie działa wi cej ni jeden producent. Mi dzy producentami zachodzi konflikt interesów jest to warunek uzupełniaj cy, lecz konieczny, gdy brak konfliktu interesów zmniejsza lub wyklucza motywacje do rywalizowania. Warto potencjalnych przychodów wszystkich firm jest ograniczona. Natomiast walka o zdobycie du ej cz ci tych przychodów jest istot konkurencji. Trudno konkurowania polega na tym, e w warunkach ustabilizowanej gospodarki rynkowej popyt jest do stały, dlatego tylko zdecydowanie lepsze dostosowanie oraz działanie firmy mo e spowodowa zagarni cie wi kszej cz ci popytu kosztem firmy mniej efektywnej. W yciu gospodarczym celem konkurencji jest zmniejszenie udziału konkurenta w rynku lub jego eliminacja. Konkurencja pełni cztery funkcje, które zostały zaprezentowane poni ej[9]: Funkcja sterownicza sterowanie podziałem oraz przepływem produktów i usług według kryterium preferencji nabywców, co słu y zaspokajaniu ich potrzeb w najlepszy mo liwy sposób. Funkcja dostosowawcza adaptowanie produktów i zdolno ci wytwórczych do zmian w popycie i technice produkcji, co pozwala na oszcz dno ci w sferze inwestycji. Funkcja ekonomiczna zapewnianie podziału dochodów mi dzy uczestnikami procesów rynkowych według kryterium wydajno ci i efektywno ci zamiast podziału według kryterium siły ekonomicznej. Funkcja innowacyjna przy pieszenie wprowadzania innowacji oraz post pu techniczno organizacyjnego. Przedsi biorstwa, które współzawodnicz mi dzy sob prowadz swoj działalno w warunkach ci głej niepewno ci, cz sto nara one s na kryzys. Chc c utrzyma zdolno do rywalizacji musz by elastyczne oraz łatwo si adaptowa do nowych sytuacji. Warunkami sukcesu firmy jest wykreowanie unikalnych zdolno ci, które dotycz sposobu jej funkcjonowania.

5 POLSKIE STOWARZYSZENIE ZARZ DZANIA WIEDZ Seria: Studia i Materiały, nr5, Metody oceny konkurencyjno ci przedsi biorstw Analiza konkurencji jest cz ci zarz dzania strategicznego dotycz cego oceny rodowiska zewn trznego. W analizie strategicznej du e znacznie ma metoda SWOT. Jest to kompleksowa metoda, która słu y do badania otoczenia organizacji i analizy jej wn trz. Analiza SWOT stosowana jest do porównania atutów oraz słabo ci przedsi biorstwa z mo liwo ciami i zagro eniami wynikaj cymi z charakteru jej otoczenia. Nazwa SWOT jest akronimem angielskich słów Strengths (mocne strony), Weaknesses (słabe strony), Opportunities (szanse w otoczeniu), Threats (zagro enia w otoczeniu). Analiza SWOT polega na przewidywaniu zmian jakie zajd w przyszło- ci i okre leniu, które tych zmian stwarzaj szanse a które s ródłem zagro e dla działalno ci przedsi biorstwa. Metody portfelowe stanowi zbiór narz dzi, które umo liwiaj dokonanie oceny mo liwo ci działania i okre lenia przyszłej pozycji przedsi biorstwa. Daj mo liwo precyzyjnej oceny sytuacji konkurencyjnej przedsi biorstwa w ró nych segmentach rynku. Metody portfelowe stanowi podstaw do planowania strategicznego. Wyró nia si najbardziej znane i stosowane metody analiz portfelowych, do których zliczamy[5]: Portret przedsi wzi gospodarczych. Macierz kierunków polityki gospodarczej. Macierz oceny produktu. Macierz wzrostu udziału w rynku (inaczej macierz BCG). Mc KINSEY (w skrócie McK). Macierz oceny rynku lub macierz Arthura D. Little a (w skrócie nazywana ADL). Zajmijmy si trzema z tych metod portfelowych zaczynaj c od macierzy BCG (Boston Consulting Group) jest powszechnie stosowan metod zarz dzania portfelem przedsi biorstwa, macierz ta klasyfikuje poszczególne jednostki strategiczne operacyjne według stopy wzrostu ich rynku oraz wzgl dnego udziału w rynku. Metoda ta została opracowana przez Bosto sk Grup Konsultingow w 1969 roku. Ogólnie mówi c macierz BCG pomaga w zrozumieniu wkładu ró nych strategicznych jednostek operacyjnych do wyników całego przedsi biorstwa. Kolejn metod jest macierz McKinseya nazywana jest macierz atrakcyjno ci produktu czy atrakcyjno ci rynku (Business Industry Attractiveness Matrix) albo macierz GE. Pocz tki tej macierzy mo na zaobserwowa w latach siedemdziesi tych w firmie General Electric Corporation, która współpracowała ze współczesn firm doradcz McKinsey. Zmian dokonano w okre leniu zmiennych z jednowymiarowych na zmienne okre laj ce czynniki sukcesu rynkowego firmy w postaci atrakcyjno ci rynku oraz pozycji konkurencyjnej wewn trz danego sektora. Zmiany te dały du e mo liwo ci analizy portfela produkcji firmy na tle danego sektora b d przemysłu[9]. Nast pn metod portfelow, która powstała w latach siedemdziesi tych w firmie doradczej A. D. Little jest macierz A. D. Little a nazywan w skrócie ADL. Przeprowadzone wcze niej badania nad zachowaniem firm oraz prawami rynku PIMS zwraca uwag menad erów na to, e czynnikiem atrakcyjno ci rynku jest nie tylko jego chłonno, ale równie faza cyklu ycia, w jakiej si znajduj produkty oraz wzajemne relacje mi dzy nimi. Oznacza to stosunek wyrobów, które s nowo wprowadzone na rynek do tych, które s w fazie dojrzało ci czy schodzenia z rynku. Jest to odmienne podej cie do tworzenia zbilansowanego portfela wyrobów firmy. Wła nie z takich poszukiwa zrodziła si technika analizy portfelowej zwana macierz ADL.

6 142 Karolina Wo nicka Strategia przodownictwa kosztowego w walce z konkurencj 3. Strategie osi gania i utrzymywania konkurencyjno ci W procesie formułowania efektywnej i realistycznej strategii przedsi biorstwo musi wzi pod uwag wiele czynników determinuj cych wybór strategii. Wybór metod i sposobu rozwoju danego przedsi biorstwa, czyli strategii rozwoju, zale y od potencjału danego przedsi biorstwa istniej cego obecnie oraz mo liwego do osi gni cia w przyszło ci. Ów potencjał okre la zdolno ci strategiczne danej firmy, czyli jej mo liwo ci opracowania, wdro enia i eksploatacji efektywnej strategii rozwoju. Zdolno ci strategiczne danej firmy s zdeterminowane przez kultur organizacji, jej zdolno zarz dzania oraz jej materialne i niematerialne zasoby. Czynniki determinuj ce strategie rozwoju przedsi biorstwa mo na podzieli na czynniki wewn trzne i czynniki zewn trzne. Ocena tych czynników pod wzgl dem istotno ci i sposobu wpływu na firm jest przedmiotem analizy strategicznej. Trzeba okre li co b dziemy rozumie pod poj ciem strategii konkurencyjnej? Pod tym poj ciem według F. Bartasa,,b dziemy rozumie skutki działalno ci i metod, które w przypadku nale- ytej realizacji powinny zapewni firmie wi ksze prawdopodobie stwo osi gni cia wyznaczonych celów w okre lonym rodowisku marketingowym, w danym momencie [1] Według Portera na wybór strategii konkurencyjnej du e znaczenie wywieraj dwa czynniki[1, s.60]: 1. Atrakcyjno bran y. 2. Pozycja konkurencyjna firmy w danej bran y. Je eli przedsi biorstwo wybiera i wytwarza odpowiednia strategi konkurencyjn, musi przeprowadzi analiz pi ciu dynamicznych czynników konkurencyjnych. Czynniki te determinuj atrakcyjno bran y. Działanie tych czynników okre lone jest przez stosunki konkurencyjne. Czynniki te nale y pozna, zrozumie oraz wykorzysta ich działanie na korzy własnego przedsi biorstwa. Jeden lub kilka z czynników mo na zmieni jednak e prowadzi to do zmian struktury bran y w wyniku czego równie do zmiany jej atrakcyjno ci[1, s. 61]. Ka da firma konkuruj ca w danym sektorze ma strategi konkurencji, sformułowan wiadomie lub wynikowo. Strategia mo e by celowo opracowana w toku procesu planowania albo mo e by efektem działalno ci ró nych działów funkcjonalnych firmy. Ka dy dział b dzie jednak post powa zgodnie ze swoj zawodow orientacj i motywacj kierownictwa. Dlatego suma działa poszczególnych działów rzadko kiedy składa si na najlepsz strategi. Firma ma do wyboru wiele opcji strategicznych. W teorii zarz dzania strategicznego istnieje wiele podziałów strategii. Jednak zanim dokona si podziału strategii nale y sformułowa trzy poziomy strategii: 1. Strategia firmy - okre la jaki rodzaj lub rodzaje działalno ci musz by prowadzone, aby osi gn przewag strategiczn. 2. Strategia biznesu - precyzuje działalno ci, które prowadz do osi gni cia zało onych celów. 3. Strategia funkcjonalna - działania na ka dym poziomie funkcjonalnym firmy, które maj zapewni realizacj strategii biznesu przy wykorzystaniu strategii firmy. Najwa niejsza jest strategia na poziomie firmy. To ona okre la strumie działa i decyzji prowadz cych do osi gni cia sukcesu rynkowego. Jednym z najcz ciej stosowanych podziałów

7 POLSKIE STOWARZYSZENIE ZARZ DZANIA WIEDZ Seria: Studia i Materiały, nr5, strategii na poziomie firmy, cz sto okre lanym mianem podziału pierwotnego jest podział na nast puj ce strategie: Strategie kosztowe - przewag konkurencyjn uzyskuje si na drodze redukcji kosztów wytwarzania, cz sto strategi t uto samia si ze strategi wolumenu, gdy du a skala produkcji powoduje obni enie kosztu jednostkowego. Strategie dyferencjacji (wyró niania si ) - polega na oferowaniu przez przedsi biorstwo produktów specyficznych, które wyra nie wyodr bniaj si od pozostałych produktów konkurencji, s jednoznacznie uto samiane z dan firm. Dwa podstawowe typy przewagi konkurencyjnej przedsi biorstwa, czyli przywództwo kosztowe oraz pozytywne wyró nianie, w poł czeniu z zakresem działalno ci pozwalaj na wyró nienie trzech potencjalnie skutecznych strategii konkurencji. Ten klasyczny podział trzech podstawowych strategii konkurencji w 1985 roku okre lił Michael P. Porter[7, s. 50]: Strategia minimalizacji kosztów inaczej strategia wiod ca pozycja pod wzgl dem kosztów całkowitych, analogia do strategii kosztowych. Strategia ró nicowania - inaczej dyferencjacji. Strategia koncentracji. Strategie nazywane kosztowymi ukierunkowuj wszystkie działania przedsi biorstwa na jedyny główny cel, jakim jest minimalizacja kosztów całkowitych. Strategie kosztowe opieraj si na zało eniu, e najlepsz pozycj konkurencyjn uzyskuj te firmy, które maj najni sze koszty. Obok strategii wyró niania oraz koncentracji jest strategia przywództwa kosztowego, która jest jedn z trzech podstawowych strategii konkurowania rozwini tych w ko cu lat siedemdziesi tych XX wieku przez M. E. Portera. Strategia przywództwa kosztowego b d strategia pozycji wiod cej pod wzgl dem kosztów całkowitych jest nazywana cz sto strategi niskich cen. Cena jest wyra on w pieni dzu warto ci towaru. Stanowi ona równie wa ny element rywalizacji mi dzy przedsi biorcami, poniewa jest jednym z najwa niejszych czynników wpływaj cych na wybór produktu przez nabywc. Je eli konkurencyjne produkty nie ró ni si mi dzy sob innymi cechami na przykład jako ci, serwisem, łatwo ci dost pu, czyli w istotny sposób, wtedy cena mo e sta si czynnikiem decyduj cym. Z tego powodu współczesny wolny rynek charakteryzuje si wyst powaniem presji cenowej mi dzy jego uczestnikami. Pozycje konkurentów i przedsi biorstwa na rynku wyznacza cena wyrobu oraz u yteczno oferowana. Przedsi biorstwo, którego oferta w tym zakresie b dzie dla klienta atrakcyjniejsza zdob dzie przewag konkurencyjn. Przygotowanie oferty wymaga dokładnego poznania wszystkich wierzchołków trójk ta strategicznego, czyli własnego przedsi biorstwa, konkurencji i klientów oraz poznanie zwi zków zachodz cych mi dzy nimi. Chc c osi gn i utrzyma trwał przewag konkurencyjn pod wzgl dem cenowym przedsi biorstwo musi zajmowa korzystn pozycj w sferze kosztów. Zarz dzanie cenami jest funkcj zarz dzania kosztami, tak wi c przedsi biorstwo które decyduje si zdobywa rynek za pomoc atrakcyjnych dla klientów niskich cen powinno prowadzi w tym zakresie cisł kontrol. Strategia niskich cen została rozpowszechniona w lachach siedemdziesi tych dzi ki koncepcji krzywej do wiadczenia (zwanej krzyw uczenia si ).

8 144 Karolina Wo nicka Strategia przodownictwa kosztowego w walce z konkurencj Koncepcja ta powstała w 1926 roku, kiedy oficer Armii Stanów Zjednoczonych dowodz cy baz Wright Patterson w Dayton zauwa ył, e za ka dym razem, gdy podwaja produkcj, koszty jednostkowe malej o około 20 % [10]. Skonstruowana na tej podstawie krzywa do wiadczenia to wykres obrazuj cy empirycznie stwierdzona zale no ( ) mi dzy skalkulowan w całym okresie produkcji ilo ci wytworzonego produktu, a wielko ci kosztu jednostkowego [3]. Strategia przywództwa kosztowego, czyli wiod ca pozycja pod wzgl dem kosztów wymaga agresywnego inwestowania w urz dzenia produkcyjne na efektywn skal, energicznego d enia do obni ania kosztów poprzez zdobywanie do wiadczenia, cisł kontrol kosztów bezpo rednich oraz ogólnych jak równie unikanie klientów o marginalnym znaczeniu i minimalizacj kosztów w takich dziedzinach jak B + R, obsługa posprzeda owe, reklama, zespół sprzedawców. Natomiast motywem przewodnim strategii przodownictwa kosztowego staje si niski koszt wytwarzania w porównaniu z konkurentami, jednak nie mo na pomija jako ci i poziomu obsługi klienta[7]. Nie ka de przedsi biorstwo jednak mo e pozwoli sobie na prowadzenie takiej strategii. Chc c prowadzi tak strategi przedsi biorstwo musi zajmowa siln pozycj na rynku. Przy stosowaniu strategii niskich cen u yteczna jest koncepcja ła cucha kosztów, ukazuj ca miejsca powstawania kosztów w przedsi biorstwie. W zwi zku z działalno ci podstawow przedsi biorstwa wyró nia si : Koszty zakupu materiałów oraz komponentów zu ywanych w procesie produkcyjnym. Koszty operacji wytwórczych. Koszty logistyki wyj ciowej. Koszty marketingu. Koszty usług, serwisu i tym podobne. Podział w zwi zku z działalno ci pomocnicz jest nast puj cy: Koszty tworzenia i utrzymywania infrastruktury przedsi biorstwa. Koszty gospodarki kadrowej. Koszty prac badawczo rozwojowych. Aby uzyska najkorzystniejsz pozycj konkurencyjn przedsi biorstwo mo e przeprowadzi w ramach swojego ła cucha kosztów: Alokacje zasobów, która zagwarantuje bardziej produktywne ich wykorzystanie, koncentracj zasobów na wyrobach, jednostkach organizacyjnych, funkcjach i rynkach przynosz cych najwi kszy zysk. Eliminacj wyrobów, jednostek organizacyjnych, funkcji i rynków nie zapewniaj cych efektywnego wykorzystania zasobów i nie ponosz cych odpowiednio wysokiego zysku. W ten sposób przedsi biorstwo zmniejsza zakres swojej działalno ci oraz zmniejsza koszty. Koncepcja ła cucha kosztów pomocna jest w obni ce nakładów, co stanowi podstaw konkurowania cen [11, s ]. Przedsi biorstwo, które stosuje strategi niskich cen mo e osi ga wi ksze zyski ni jego konkurenci, którzy maj wy szy poziom kosztów i nie mog znacznie obni y ceny. Pozostaje im rywalizacja mi dzy sob. Osi gni cie przywództwa kosztowego stanowi ochron nie tylko przed rywalami, ale i przed siłami konkurencyjnymi.

9 POLSKIE STOWARZYSZENIE ZARZ DZANIA WIEDZ Seria: Studia i Materiały, nr5, Podsumowanie Przywództwo kosztowe jest to osi gni cie przez przedsi biorstwo działaj ce w danej gał zi produkcji poziomu kosztów umo liwiaj cych mu sprawowanie przywództwa i podj cie jednej z wielu walk konkurencyjnej o miejsce na rynku. Przedsi biorstwo, które cechuj niskie koszty musi wyszukiwa i wykorzystywa ka d okazj, aby osi gn przewag w tej sferze. Znaczenie mog mie tutaj zwłaszcza takie czynniki, jak: korzy ci skali, pierwszorz dna technologia, dost p do surowców, korzystna lokalizacja. Przedsi biorstwa, które uzyskuj przodownictwo maj w obrocie najwa niejsze dla danego rynku towary, silnie rozbudowan sie dystrybucji i stosuj zasad ró nicowania, tj. stwarzania czego, co w całym przemy le jest uznawane za unikalne, czyli obsługa, serwis, jako, styl, technologia itp. Przywódca w sferze kosztów jest w ci głym napi ciu zwi zanym z konieczno ci obrony swej pozycji. Musi on mie dobre zaplecze in ynieryjno - techniczne, dobry dział zaopatrzenia i zbytu, musi te by przygotowany na pojawienie si innowacji i firm z ni szymi kosztami[7]. Motywem przewodnim strategii przodownictwa kosztowego jest osi gni cie niskich kosztów produkcji, ale nale y przy tym pami ta, aby klientom nie proponowa produktów ni szej jako ci, a konkurowa ze swoimi rywalami. Nale y pami ta, e strategia przywództwa kosztowego powinna oferowa klientom akceptowaln przez nich jako, przy ustaleniu niskiego poziomu cen wobec konkurentów[7]. Bibligrafia 1. Bartes F., Srzednicki A., Walka konkurencyjna. C. H. Beck, Warszawa, Bielski I., Podstawy marketingu. TNOiK Toru. 3. Garbarski L., Rutkowski J., Wrzosek W., Punkt - zwrotny nowoczesnej firmy. PWE Warszawa, 127, Gierszewska G., Romanowska M Analiza strategiczna przedsi biorstwa. Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne S. A. Warszawa. 5. Kochanowski J Podstawy i zarz dzanie marketingiem. Oficyna Wydawnicza Uniwersytetu Zielonogórskiego Zielona Góra, Pabian A., Marketing szkoły wy szej. Oficyna Wydawnicza ASPRA JR Warszawa, Porter M. E., Strategie konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów. Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne Warszawa, Sznajder A., Strategie marketingowe na rynku mi dzynarodowym. Wydawnictwo Naukowe PWN Warszawa. 9. Thomas M. J., Podr cznik marketingu. Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa, Wrzosek W., Funkcjonowanie rynku. Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne Warszawa, Otta W. J., Strategia konkurencyjna. Przegl d Organizacji 1.

10 146 Karolina Wo nicka Strategia przodownictwa kosztowego w walce z konkurencj STRATEGY OF LEADING COST AGAINST COMPETITION Summary Strategies called cost strategies lead all the company s action on one purpose, which is minimalization of the full cost. Cost strategies are based on the foundation that the best competitive position get those firms which have the lowest costs. Beside distinguish strategy and concentration strategy, there is leading cost strategy, which is one of basic three competition strategies developed in the end of the 70 s of XX century by M. E. Porter. Positions of the competitors and the company on the market are appointed by the product price. The company, which offer in this vange is the most attractive for the customer, will get the competitive superiority. In order to achieve and maintain the permanent competitive superiority in respect of the price, the company must occupy advantageous position in the sphere of cost. Keywords: competition, strategy of excellence costs Keywords: Strategy of Cost Leading, Competition KAROLINA WO NICKA ul. Ogrodowa Rypin Województwo kujawsko - pomorskie karolinawoznicka@o2.pl tel